Strategie competitive fondamentali dell'impresa. Strategie aziendali fondamentali nella concorrenza Strategia aziendale: opzioni e situazioni tipiche

Dopo aver studiato il Capitolo 7, lo studente dovrebbe:

Sapere

concetto di strategia competitiva;
classificazione delle strategie competitive dell'impresa;
approcci metodologici alla formazione delle strategie competitive di un'impresa;

essere in grado di

determinare il ruolo e il significato della strategia competitiva dell'impresa nelle sue attività;
analizzare la possibilità di implementare una strategia competitiva nelle strategie funzionali dell'impresa;

Proprio

competenze nello sviluppo di strategie aziendali funzionali;
meccanismo per attuare la strategia competitiva dell’impresa.

Strategia competitiva: concetto e classificazione

La strategia è necessaria perché il futuro è imprevedibile.

R. Waterman

Strategia competitivaè un modello generalizzato di azioni e un insieme di regole che dovrebbero guidare un'impresa nel prendere decisioni al fine di raggiungere e mantenere la competitività a lungo termine.

La strategia stabilisce un determinato quadro che ci consente di identificare e valutare i cambiamenti nelle condizioni esterne ed interne dello sviluppo del sistema e le esigenze di miglioramento causate da questi cambiamenti.

La strategia, come mezzo per raggiungere obiettivi a lungo termine, si concentra sulla previsione del comportamento dell'ambiente esterno e, a questo proposito, sull'analisi delle possibilità di funzionamento e sviluppo dell'impresa. La strategia si adatta ai cambiamenti dell'ambiente esterno e mobilita le risorse dell'impresa, indirizzandole al raggiungimento dei propri obiettivi.

Attualmente esiste un’ampia varietà di strategie che possono essere presentate sotto forma della classificazione mostrata in Fig. 7.1.

In base ai criteri di classificazione sopra esposti si distinguono i seguenti.

Di possibilità di utilizzo evidenziare le strategie - tipico E originale.

Dipende da livello gestionale le strategie si distinguono: aziendali, di business, funzionali e operative.

Aziendale La strategia è la strategia generale dell’azienda nel suo complesso.

Attività commerciale La strategia mira a stabilire e rafforzare la competitività a lungo termine dell’impresa sul mercato.

Funzionale la strategia viene attuata in tutta l’azienda in aree funzionali selezionate: marketing, personale, finanza, ecc.

sala operatoria la strategia è implementata sulla scala delle singole divisioni dell'impresa: pubblicità, centri di costo, ecc.

Riso. 7.1.

A seconda del tipo di funzionamento, si distinguono strategie competitive: commutanti, pazienti, violenti, esplerenti, litalenti, che riflettono un tipo specifico di comportamento biologico dell'impresa e hanno una corrispondente analogia con il comportamento dei sistemi biologici.

commutatori, O "Topi grigi"– imprese piccole e flessibili che si adattano facilmente ai cambiamenti della domanda del mercato. Spesso offrono beni (servizi) imitativi, beni (servizi) contraffatti), non sono saldamente legati a una specifica area di attività e si spostano facilmente da un mercato all'altro. Hanno una bassa stabilità sul mercato. Flessibilità e adattabilità costituiscono la base di questa strategia competitiva.

I pendolari possono essere medie o piccole imprese che hanno superato il picco della loro efficienza, più focalizzate su domanda e servizi stabili e limitati che sull’innovazione e sull’approccio individualizzato ai clienti.

pazienti, O "Volpi astute"– imprese altamente specializzate con crescita quantitativa (personale, comunicazioni, divisioni), che hanno ben padroneggiato una delle nicchie (aree di bisogno) del mercato. Piccole imprese che da molti anni producono un certo tipo di beni e servizi. La strategia competitiva si basa su una ristretta specializzazione, bassi costi e alta qualità dei beni (servizi).

Violenti, O "Elefanti", "Leoni",– imprese giganti che hanno raggiunto la posizione più stabile nel mercato ed esercitano il controllo su una quota di mercato significativa. Strategia competitiva: costi bassi grazie all'ampia scala di attività e al soddisfacimento della domanda di massa dei clienti.

Esperti, O "Falene"– start-up, imprese emergenti il cui vantaggio competitivo è l’innovazione, le nuove tecnologie e i beni (servizi). Sono scarsamente collegati al mercato, non dispongono di fondi sufficienti per il suo sviluppo o di estese attività di marketing. Operano efficacemente come divisioni di venture capital di grandi imprese o delle loro filiali. La base dell'attività sono nuove idee e supporto finanziario esterno.

Talenti, O "Moribondo"– si tratta di imprese con una struttura eccessivamente complicata, inefficace e con un calo delle prestazioni finanziarie. Richiedono una rapida riconversione verso nuove attività, nuove tecnologie, nuovi mercati e un focus sulla destrutturazione e sul rifinanziamento.

Ci sono strategie determinate posizione dell’impresa nella concorrenza: offensivo, difensivo.

Offensivo La strategia è tipica delle imprese che basano le proprie attività sui principi dell’imprenditorialità. Un prodotto (servizio) o una tecnologia fondamentalmente nuovo che apporta vantaggi competitivi viene progettato e implementato.

Difensiva La strategia mira a mantenere la posizione competitiva dell'impresa nei mercati già sviluppati. La funzione principale della strategia è attivare il rapporto costi-benefici con i propri benefici e benefici per i clienti. Con questa strategia, la concorrenza non viene condotta sulla base dell'originalità del prodotto (servizio) o della tecnologia, ma sul prezzo, sui volumi di offerta e sulla qualità.

SU basato sull’analisi delle forze competitive Michael Porter ha identificato tre strategie competitive di base che hanno applicabilità universale, con l'aiuto delle quali un'organizzazione può procurarsi un vantaggio competitivo: leadership di costo, differenziazione, focalizzazione.

1. Leadership di costo crea protezione contro tutte e cinque le forze della concorrenza:
- l'impresa è in grado di realizzare un profitto al prezzo minimo accettabile per i concorrenti;
- i bassi costi creano una barriera all’ingresso per nuovi concorrenti e prodotti sostitutivi;
- i bassi costi proteggono l’impresa dalle azioni di fornitori forti, fornendo maggiore flessibilità nel caso in cui aumentino i prezzi;
- i consumatori forti non sono in grado di negoziare riduzioni di prezzo al di sotto del livello accettabile per il concorrente più forte.

La leadership dei prezzi bassi è efficace alle seguenti condizioni:

il prezzo è la forza competitiva dominante;
prodotto industriale – standardizzato, facile da produrre;
mancanza di opportunità di differenziazione;
I “grandi” acquirenti hanno un potere contrattuale significativo.

La leadership a basso prezzo comporta i seguenti rischi:

cambiamenti tecnologici che svalutano l’esperienza e gli investimenti precedenti;
la capacità di copiare i vantaggi competitivi della leadership di costo da parte delle imprese concorrenti;
mancata tempestiva modifica di un prodotto a causa di un'attenzione esagerata ai costi.
2. Differenziazione del prodotto si rivolge agli acquirenti che sono disposti a pagare di più, ma per una qualità più elevata o per una più ampia selezione di qualità di consumo di un prodotto (servizio).

La differenziazione può essere orizzontale (differenze di beni o servizi in base alle caratteristiche individuali, il prezzo è approssimativamente lo stesso) e verticale (le caratteristiche offerte di beni o servizi, i loro prezzi e il livello medio di reddito solvibile dei consumatori sono diversi).

La differenziazione protegge anche l’impresa dalle cinque forze competitive, ma in modo diverso:

rispetto ai concorrenti, la differenziazione riduce la possibilità di sostituzione del prodotto, rafforza la fedeltà dei consumatori al marchio, riduce la sensibilità al prezzo e quindi aumenta la redditività;
le caratteristiche distintive del prodotto e la fedeltà conquistata dei clienti proteggono l'impresa da prodotti sostitutivi;
l’aumento della redditività aumenta la resistenza a possibili aumenti di prezzo da parte di un fornitore forte.

La differenziazione è attraente alle seguenti condizioni:

ci sono molti modi per differenziare un prodotto;
l'organizzazione possiede know-how di produzione o di marketing;
le esigenze dei potenziali consumatori variano;
pochi concorrenti nel settore seguono un percorso di differenziazione simile;
la domanda è anelastica rispetto al prezzo;
Il mercato industriale ha una struttura complessa.

La differenziazione può includere quanto segue:

il divario di prezzo per un prodotto (servizio) differenziato rispetto ai concorrenti a basso costo è così ampio che è impossibile mantenere la fedeltà alla marca;
il ruolo del fattore di differenziazione diminuisce man mano che il prodotto (servizio) diventa familiare;
la percezione della differenziazione si riduce sotto l'influenza di contraffazioni e imitazioni.
3. Messa a fuoco– concentrare gli sforzi su qualsiasi segmento di mercato, nicchia di consumatore, caratterizzata da bisogni particolari, con l'obiettivo di soddisfarli meglio dei concorrenti. Questa strategia può basarsi sulla leadership dei costi o sulla differenziazione, o su entrambi, ma all’interno del segmento di mercato target.

Focalizzare è attraente quando:

per la maggior parte dei concorrenti è troppo costoso o difficile sviluppare questa nicchia;
l'impresa non dispone di risorse sufficienti per sviluppare ampi segmenti di mercato;
i segmenti industriali variano significativamente in termini di dimensioni, tasso di crescita e intensità della pressione competitiva;
Esistono gruppi relativamente piccoli di clienti che hanno bisogni non standard che non sono pienamente soddisfatti.

I rischi di focalizzazione includono:

il divario di prezzo rispetto ai beni non specializzati dei concorrenti diventa molto ampio;
si riducono le differenze nei requisiti di prodotto tra i consumatori del segmento di mercato target e il mercato nel suo complesso;
i concorrenti entrano in sottosegmenti ancora più ristretti all'interno del segmento target.

Dipende da ciclo di vita di sviluppo di un prodotto (servizio) o di un'impresa Si distinguono le seguenti strategie: crescita concentrata, crescita integrata, crescita diversificata, riduzione mirata.

Strategie di crescita concentrate. Questo gruppo di strategie comprende:

una strategia per rafforzare la posizione di un prodotto con un servizio già sviluppato (o un pacchetto di servizi) in un mercato già sviluppato, ad esempio attraverso ulteriori sforzi di marketing o pubblicitari;
strategia per la ricerca di nuovi mercati per un servizio già prodotto (pacchetto di servizi);
strategia per lo sviluppo di un nuovo servizio (pacchetto di servizi) su un mercato di vendita già sviluppato.

Strategie di crescita integrate. Questo gruppo di strategie comprende:

strategia di integrazione verticale inversa (integrazione con i fornitori di risorse necessarie alla produzione dei servizi);
strategia di integrazione futura (integrazione con distributori, intermediari di vendita e organizzazioni commerciali).

Strategie di crescita diversificate. Qui distinguiamo strategie con i seguenti tipi di diversificazione:

una strategia di diversificazione concentrica (ricerca di ulteriori opportunità per la produzione e la vendita di nuovi servizi sulla base esistente della vecchia attività; rimane al centro dell'attività);
strategia di diversificazione orizzontale (produzione e vendita di nuovi pacchetti di servizi diversi da quelli utilizzati in un mercato di vendita già sviluppato);
strategia di diversificazione conglomerata (l'organizzazione si espande attraverso la produzione e la vendita di nuovi pacchetti di servizi tecnologicamente estranei a quelli già prodotti; nuovi servizi vengono venduti in nuovi mercati).

Strategie di riduzione mirate. Queste strategie vengono utilizzate quando un'organizzazione ha bisogno di riorganizzarsi dopo un lungo periodo di crescita a causa della necessità di migliorare l'efficienza durante le recessioni del mercato e i drammatici cambiamenti nell'economia. Il loro utilizzo non è indolore per l’impresa. Allo stesso tempo, alcune varianti di queste strategie sono considerate strategie di rinnovamento aziendale. I contenuti distinguono:

strategia di “raccolta” (ridurre gli acquisti e il costo del lavoro, ottenere il massimo reddito a breve termine dalla vendita dei servizi esistenti);
strategia di ridimensionamento (chiusura o vendita di divisioni o attività che non si adattano bene a quelle rimanenti);
strategia di riduzione dei costi (sviluppo di una serie di misure di riduzione dei costi);
strategia di liquidazione aziendale.

Il problema della scelta della strategia competitiva più appropriata è un compito piuttosto complesso che richiede di tenere conto di una serie di circostanze. Pertanto, la scelta della strategia competitiva più appropriata dipende dalle capacità dell'impresa che opera nel mercato di riferimento. Se ha attrezzature obsolete, manager e dipendenti non sufficientemente qualificati, non ha innovazioni tecniche promettenti, ma i suoi salari non sono troppo alti e gli altri costi di produzione sono elevati, allora la strategia più appropriata in questo caso è “l’orientamento ai costi”.

Se le materie prime sono molto costose, ma l'impresa dispone di buone attrezzature, eccellenti sviluppi progettuali o invenzioni e i dipendenti sono altamente qualificati, allora è possibile applicare una strategia per garantire la competitività organizzando la produzione di beni unici o di livello così elevato di qualità che giustificherà agli occhi degli acquirenti il miglior offerente.

Tutti i tipi di vantaggi competitivi di un'azienda, a seconda della complessità del loro raggiungimento, possono essere suddivisi in due gruppi:

vantaggi di ordine basso;
benefici di ordine elevato.

I vantaggi dell'ordine basso sono associati alla reale possibilità di utilizzare risorse relativamente economiche:

forza lavoro;
materiali (materie prime), componenti;
vari tipi di energia, ecc.

Un basso grado di vantaggi competitivi è solitamente dovuto al fatto che essi sono molto instabili e possono essere facilmente persi a causa dell’aumento dei prezzi e dei salari, o al fatto che le risorse di produzione a basso costo possono essere utilizzate (o superate) anche dalle principali imprese. concorrenti. In altre parole, i vantaggi di ordine basso sono vantaggi con bassa sostenibilità, incapaci di fornire vantaggi rispetto ai concorrenti per un lungo periodo.

I vantaggi di ordine superiore solitamente includono: la presenza di prodotti unici; utilizzo delle tecnologie più avanzate; alto livello di gestione; ottima reputazione dell’azienda.

Se ciò viene ottenuto, ad esempio, attraverso il rilascio sul mercato di prodotti unici basati sui nostri sviluppi di progettazione, per superare tale vantaggio, i concorrenti devono sviluppare prodotti simili, o offrire qualcosa di meglio, o carpire i segreti al costo più basso. Tutti questi modi richiedono molte spese e tempo da parte del concorrente. Ciò significa che da qualche tempo un'impresa entrata nel mercato con un prodotto fondamentalmente nuovo si trova in una posizione di leadership e fuori dalla portata dei concorrenti. Ciò vale anche per tecnologie uniche, know-how e specialisti altamente qualificati. Sono difficili da riprodurre abbastanza velocemente.

Un altro vantaggio molto importante sul mercato è la reputazione (immagine) dell'azienda. Questo vantaggio competitivo si ottiene con grande difficoltà, in un periodo abbastanza lungo e richiede molti soldi per mantenerlo.

Quindi, possiamo affermare che le strategie competitive abbastanza affidabili sono quelle che si basano su vantaggi strategici come l'unicità del prodotto (servizi, lavori) e la leadership nella sua qualità.

M. Porter individua le principali strategie competitive:

Strategia di leadership di costo. Il suo significato è sforzarsi di diventare un produttore a basso costo per produrre prodotti al costo più basso del settore.

Il suo significato è sforzarsi di differenziare prodotti e servizi per soddisfare meglio i bisogni e le richieste dei consumatori, il che a sua volta implica un livello di prezzo più elevato.

Il suo significato è focalizzare l'attenzione sui principali segmenti di mercato per soddisfare i bisogni e le richieste di una cerchia di consumatori strettamente definita, sia attraverso prezzi bassi che attraverso alta qualità.

Classificazione delle strategie competitive secondo L.G

Secondo il cosiddetto approccio biologico proposto dallo scienziato russo L.G. Ramensky, distingui strategie per garantire la competitività dell’organizzazione:violento, paziente, commutativo, esplicativo(Tabella 1).

Strategia violenta Implica anche la fornitura al mercato di prodotti di qualità accettabile per i consumatori a bassi costi di produzione, il che consente ai produttori di fissare prezzi bassi sulla base di un volume significativo di domanda. La strategia violenta è tipica delle grandi aziende che dominano il mercato e sono in vantaggio rispetto ai concorrenti a causa dei bassi costi di produzione (e, di conseguenza, dei prezzi bassi) e dell'elevata produttività del lavoro, cosa possibile quando si organizza la produzione di massa (su larga scala) di beni mirati presso l'acquirente medio. Le grandi organizzazioni con una forte reputazione che hanno gradualmente conquistato segmenti di mercato significativi possono attuare una strategia violenta.

Caratteristiche dei tipi di competizione secondo L. G. Ramensky

Caratteristiche della strategia	Strategie
Caratteristiche della strategia	violento	brevetto	commutativo	esplicativo
Concentrarsi sui bisogni	norma di massa	relativamente limitato, specifico	locale limitato	innovativo
Tipo di produzione	massa, su larga scala	specializzato, seriale	universale, su piccola scala	sperimentale
Dimensione aziendale		grande, medio, piccolo		medio, piccolo
Livello di concorrenza
Stabilità aziendale nel contesto di mercato
Quota relativa delle spese in ricerca e sviluppo			assente o piccolo	alto, dominante
Fattori di vantaggio competitivo	elevata produttività, bassi costi unitari	benefici dalla differenziazione del prodotto	flessibilità	progresso nell’innovazione
Dinamiche di sviluppo	alto, medio
Tipo di innovazione	migliorando	adattivo	assente	svolta, cardinale
Allineare				assente

Strategia sui brevetti consiste nel servire segmenti di mercato ristretti con esigenze specifiche sulla base dell'organizzazione di una produzione specializzata di prodotti con caratteristiche uniche, progettati per conquistare e trattenere nicchie di mercato relativamente ristrette, all'interno delle quali vengono venduti beni esclusivi di scopo speciale e di altissima qualità. Produttori e venditori di tali beni li vendono sul mercato a prezzi elevati, contando su acquirenti facoltosi, il che consente di realizzare profitti significativi con piccoli volumi di vendita. La competitività si ottiene attraverso la sofisticazione del prodotto, la soddisfazione di gusti e richieste delicati e indicatori di qualità che superano la qualità di prodotti simili della concorrenza.

Strategia commutativa progettato per soddisfare le esigenze a breve termine, non rare, ma in rapida evoluzione, dei consumatori di beni e servizi. La strategia di commutazione mira ad adattarsi alla domanda limitata del mercato locale, a soddisfare le esigenze in rapida evoluzione e a imitare nuovi prodotti. Pertanto, la strategia commutativa è caratterizzata principalmente da un'elevata flessibilità, che pone esigenze particolari sulla ristrutturazione della produzione per produrre prodotti periodicamente aggiornati. Tipicamente, questa strategia è seguita da organizzazioni non specializzate con tecnologie abbastanza universali e volumi di produzione limitati, quando l'attuazione di questa strategia non è finalizzata al raggiungimento di un'elevata qualità e alla vendita a prezzi elevati.

Strategia esplorativa focalizzato sull'innovazione radicale e sull'ingresso nel mercato con un nuovo prodotto. La strategia esplorativa si basa sul raggiungimento dei vantaggi competitivi dell'organizzazione attraverso l'implementazione di innovazioni costruttive e tecnologiche che le consentono di superare i concorrenti nella produzione e fornitura di tipi di prodotti fondamentalmente nuovi sul mercato investendo capitale in progetti innovativi promettenti ma rischiosi . Tali progetti, se implementati con successo, consentono non solo di superare i concorrenti nella qualità dei prodotti presentati sul mercato, ma anche di creare nuovi mercati dove per un certo tempo potrebbero non temere la concorrenza, poiché sono gli unici produttori di un prodotto unico . L’attuazione di tale strategia richiede un capitale iniziale significativo, un potenziale di ricerca e produzione e personale altamente qualificato. L'introduzione di innovazioni è uno dei mezzi radicali per ottenere vantaggi competitivi, contribuendo alla monopolizzazione del mercato. Scoperte, invenzioni e altre innovazioni permettono di creare un nuovo mercato con la prospettiva di una rapida crescita e di grandi opportunità per l'azienda. La stragrande maggioranza dei moderni leader di mercato è emersa proprio come risultato dello sviluppo e dell’utilizzo di innovazioni che portano a cambiamenti rivoluzionari nella situazione del mercato. Un esempio sono i leader nei settori aeronautico, automobilistico, elettrico, nonché nel campo della tecnologia informatica, dello sviluppo di software, nati da piccole imprese pioniere, le cui innovazioni un tempo hanno letteralmente "fatto saltare in aria" i mercati esistenti.

Il vantaggio principale della strategia di implementazione dell’innovazione è bloccare l’ingresso dei concorrenti nel settore (per un certo periodo) e garantire profitti elevati. L’assenza di prodotti sostitutivi e l’elevata domanda potenziale di innovazione creano condizioni di mercato favorevoli per l’azienda innovatrice.

Tuttavia, come dimostra l’esperienza, a causa dei grandi rischi causati dalla riluttanza del mercato ad accettare le innovazioni e, in alcuni casi, dalle imperfezioni tecniche e tecnologiche e dalla mancanza di esperienza nella replica e per altri motivi, l’80% di queste aziende fallisce. Ma la prospettiva di diventare leader nel settore, nel mercato e i vantaggi economici associati creano un incentivo per lo sviluppo dell’innovazione.

Coloro che attuano una strategia esplorativa, di norma, dispongono di personale altamente qualificato, di una struttura di gestione del progetto e di un'organizzazione di venture business nelle fasi iniziali del processo di innovazione.

Prerequisiti per l'applicazione di tale strategia: mancanza di analoghi (prodotti, tecnologia, ecc.); la presenza di domanda potenziale per le innovazioni proposte.

Vantaggi della strategia esplorativa:

blocco dell'ingresso nel settore durante la validità dei diritti all'innovazione;
la possibilità di grandi volumi di vendita e profitti in eccesso. Rischi della strategia esplorativa:
grande incertezza sulla commercializzazione di un’innovazione;
il pericolo di imitazione e rapido sviluppo di prodotti simili da parte della concorrenza;
la riluttanza del mercato ad accettare l'innovazione;
mancanza di canali di distribuzione per i nuovi prodotti;
difetti di design, tecnologici e altri difetti di innovazione.

ISTITUTO DI CAPITAL HUMANITIES

Facoltà: Servizio pubblico e gestione

Specialità: Gestione Organizzativa

ASTRATTO

OGGETTO: Gestione strategica.

SUL TEMA: Strategie competitive di base.

Studente: Pavlyuk Natalya Sergeevna

Contratto n. 2M4005

Controllato da: Melnichuk Viktor Aleksandrovich

_____________________________

(firma)

"_____"_______________ 200___ g.

Omsk - 2005

Introduzione………………………………3

Strategia competitiva dell'impresa…………….………3

Cinque forze della concorrenza secondo M. Porter…………………….5

Scelta di una strategia competitiva di base……………….10

Il modello di M. Porter………………………….….12

Modello “prodotto => mercato”………………………………...………………16

Strategia di implementazione dell’innovazione…………….………..17

Strategia per una risposta immediata alle esigenze del mercato……………….…..19

Conclusione……………………...…21

Riferimenti……………..………..22

introduzione

Nessuna impresa può ottenere la superiorità sui concorrenti in tutte le caratteristiche commerciali di un prodotto e nei mezzi per promuoverlo sul mercato. È necessario selezionare le priorità e sviluppare una strategia che sia più coerente con le tendenze nello sviluppo della situazione del mercato e utilizzi al meglio i punti di forza dell'impresa. A differenza delle azioni tattiche sul mercato, una strategia competitiva dovrebbe mirare a fornire vantaggi rispetto ai concorrenti a lungo termine, stimati in 3-5 anni.

L’analisi competitiva prevede due fasi principali:

Determinazione delle principali forze competitive del settore;

Formulare le principali opzioni per le strategie competitive.

Un leader riconosciuto nello sviluppo dell'analisi competitiva è il professore della Harvard Business School M. Porter, autore dei principali modelli per determinare le principali forze della concorrenza e le opzioni per le strategie competitive.

Strategia competitiva imprese

Va inoltre notato che per molte piccole imprese il significato di concorrenza si riduce all’essere simili ai loro concorrenti più grandi (potenti). Questo dà loro fiducia in se stessi. Ma imitare gli altri significa perdere ogni vantaggio. La mancanza di vantaggi competitivi è un percorso sicuro verso il fallimento. Alcune imprese, avendo un certo vantaggio competitivo, non fanno alcuno sforzo per evitare di perderlo. La presenza di un vantaggio competitivo deve essere percepita come un fatto compiuto, un obiettivo raggiunto, e ciò non deve impedire l'ulteriore ricerca.

Cinque forze della concorrenza secondo M. Porter

La quota di mercato e il livello di profitto di un'azienda sono determinati dall'efficacia con cui l'azienda contrasta le seguenti forze competitive

nuovi concorrenti che entrano nel settore e producono prodotti simili;

· minaccia da beni sostitutivi (sostituti);

·aziende concorrenti che hanno già stabilito un punto d'appoggio nel mercato del settore;

· influenza dei venditori (fornitori);

· influenza degli acquirenti (clienti).

1. Nuovi concorrenti. La loro comparsa nel settore può essere impedita dalle seguenti barriere all’ingresso:

o le economie di scala e l'esperienza produttiva delle imprese già affermate nel settore contribuiscono a mantenere i costi a un livello talmente basso che i potenziali concorrenti non riescono a raggiungerli;

o differenziazione di prodotti e servizi, ovvero dipendenza da marchi che sottolineano l'unicità del prodotto e il suo riconoscimento da parte dei clienti (ad esempio, è difficile competere con le proprietà uniche dell'artigianato - Palekh, Gzhel. L'aspetto stesso di numerosi contraffazione sottolinea l'insuperabilità pratica di questi marchi);

o requisiti patrimoniali. Molto spesso una concorrenza efficace richiede ingenti investimenti iniziali. Questa barriera combinata

o con economie di esperienza e di scala che creano, in particolare, seri ostacoli a nuovi investimenti nell'industria automobilistica russa;

o costi di riorientamento legati al cambio di fornitore, riqualificazione del personale, sviluppo scientifico e progettuale di un nuovo prodotto, ecc.;

o la necessità di creare un nuovo sistema di canali distributivi. Pertanto, a causa della mancanza di canali di distribuzione consolidati, Apple non è riuscita a penetrare ampiamente nel mercato russo con i suoi personal computer;

o politiche statali (governative) che non promuovono la penetrazione del mercato, come l’imposizione di dazi doganali elevati ai concorrenti stranieri o la mancanza di sussidi governativi preferenziali per i nuovi arrivati.

2. Merci sostitutive. La concorrenza può essere intensificata dall’emergere di prodotti che soddisfano effettivamente gli stessi bisogni, ma in modo leggermente diverso. Pertanto, le aziende produttrici di margarina, che ha i suoi vantaggi competitivi: è un prodotto dietetico a basso contenuto di colesterolo, possono competere con i produttori di burro.

Gli ostacoli alla sostituzione dei beni possono includere:

· condurre una concorrenza sui prezzi, che sposta l'attenzione dell'acquirente dai problemi di qualità alle riduzioni di prezzo;

·attacchi pubblicitari ai consumatori. Pertanto, i produttori di cioccolatini e barrette, sentendosi minacciati dai sostituti - miscele secche per colazioni leggere, lanciano una campagna pubblicitaria aggressiva per i loro prodotti;

· e produzione di prodotti nuovi e attraenti. Ad esempio, sentendo la concorrenza dei produttori di salsicce, i produttori di formaggio stanno iniziando a produrre varietà nuove e originali con una varietà di additivi;

·migliorare la qualità del servizio di vendita e distribuzione delle merci .

3. Concorrenza intrasettoriale e sua intensità.

L’intensità della concorrenza può variare dalla coesistenza pacifica a mezzi duri e brutali per uscire dal settore. La concorrenza è più intensa nei settori caratterizzati da:

o un gran numero di concorrenti;

o uniformità dei manufatti;

o la presenza di barriere alla riduzione dei costi, ad esempio, costi fissi persistentemente elevati;

o elevate barriere all’uscita (quando un’impresa non può uscire da un settore senza incorrere in perdite significative);

o maturità, saturazione dei mercati (questa situazione oggi è tipica del mercato globale dei computer, che si trova ad affrontare la saturazione delle esigenze dei clienti).

Un modo per ridurre la pressione della concorrenza intrasettoriale è sfruttare i vantaggi comparativi di cui dispone un’impresa.

* Una delle varianti del metodo del vantaggio comparativo è stata proposta dall'economista russo A. Yudanov. Ha diviso la varietà delle strategie competitive delle imprese che operano nello stesso mercato in quattro tipologie, che differiscono nella natura della loro strategia competitiva: commutatori, brevetti, violenti, esplicatori. Ognuno di essi è ridotto a un certo tipo di comportamento biologico e ha un'analogia corrispondente.

Commutanti (topi grigi) - piccoli, flessibili, che si adattano facilmente ai cambiamenti della domanda di mercato dell'azienda. Spesso offrono prodotti contraffatti e contraffatti. Non sono saldamente legati a una specifica area di attività, si diffondono facilmente da un mercato all'altro. Hanno una bassa stabilità.

Flessibilità e adattabilità costituiscono la base della strategia competitiva. Una tipologia molto tipica per il mercato russo. Molti commutatori russi, quando conducono una campagna pubblicitaria sui media, non nominano nemmeno la natura delle loro attività (che, tuttavia, sta diventando meno comune), poiché sono pronti a sfruttare ogni nuova opportunità per realizzare un profitto.

Pazienti (sly foxes) sono aziende altamente specializzate che hanno ben dominato una delle nicchie (aree con bisogni speciali) del mercato. Di norma, non si tratta di organizzazioni molto grandi che producono prodotti di un certo profilo da diversi anni. Strategia competitiva: costi bassi e prodotti di alta qualità basati su una ristretta specializzazione. Il mercato russo si arricchisce di brevetti grazie alla privatizzazione di imprese altamente specializzate.

Violenti (elefanti, leoni - a seconda della mobilità) sono giganti il cui potere consente loro di esercitare il controllo sul mercato, o meglio, su una quota significativa di esso. Strategia competitiva: bassi costi attraverso economie di scala e soddisfazione della domanda di massa dei clienti. Nelle condizioni russe, sono vulnerabili all’emergere di concorrenti stranieri. La politica protezionistica del governo, mentre protegge le aziende nazionali, sopprime contemporaneamente gli incentivi a migliorare la qualità e ridurre i costi per i produttori russi.

Esplicatori (molto probabilmente, le falene sono creature quasi effimere) - aziende il cui vantaggio competitivo è l'innovazione, le nuove tecnologie e i prodotti. Spesso scarsamente collegati al mercato, non dispongono di fondi sufficienti per il suo sviluppo o di estese attività di marketing. Operano in modo più efficace come divisioni di rischio (rischio) di grandi aziende o delle loro filiali. *

4. Il potere dei fornitori. L'azienda compete, cioè conduce una lotta economica, non solo con produttori simili, ma anche con le sue controparti-fornitori, concorrenti.

I fornitori forti possono:

· aumentare il prezzo dei tuoi beni;

· ridurre la qualità dei prodotti e dei servizi forniti.

La forza dei fornitori è determinata da:

· presenza di grandi aziende fornitrici;

· mancanza di sostituti dei beni forniti;

· una situazione in cui l'industria alla quale vengono effettuate le forniture è uno dei clienti non principali;

· l'importanza decisiva dei beni forniti tra le risorse economiche necessarie;

· la capacità di incorporare la società acquirente attraverso l'integrazione verticale.

5. Il potere dell'acquirente. La concorrenza degli acquirenti è espressa da:

o pressione sui prezzi per ridurli;

o in requisiti di qualità più elevati;

o nelle richieste di un servizio migliore;

o mettere i concorrenti all'interno del settore gli uni contro gli altri.

Il potere dell’acquirente dipende da:

Coesione e concentrazione del gruppo dei consumatori;

Il grado di importanza dei prodotti per gli acquirenti;

Gamma della sua applicazione;

Grado di omogeneità del prodotto;

Livello di consapevolezza del consumatore;

Altri fattori.

Scegliere una strategia competitiva di base.

La strategia competitiva di base, che rappresenta la base del comportamento competitivo dell'impresa nel mercato e descrive lo schema per garantire vantaggi rispetto ai concorrenti, è un punto centrale nell'orientamento strategico dell'impresa. Tutte le successive azioni di marketing dell'impresa dipendono dalla sua scelta corretta. Questa circostanza determina la necessità di un'attenta giustificazione di questa procedura. Tuttavia, alcuni stereotipi che si sono recentemente formati negli ambienti economici su come sia necessario competere nel mercato russo impediscono in gran parte un approccio sistematico alla risoluzione di questo problema. Prima di iniziare a scegliere una strategia competitiva di base, è necessario eliminare gli stereotipi, i cliché e gli errori dannosi.

Innanzitutto quanto detto si riferisce all'equivoco su quale sia il mercato più promettente dal punto di vista competitivo. Gli imprenditori spesso credono che i mercati attraenti siano quelli che crescono più velocemente o che dispongono della migliore tecnologia. Questo è sbagliato.

Come dimostra la pratica, i mercati di successo e promettenti hanno elevate barriere all’ingresso, protezione statale, consumatori senza pretese, un sistema di approvvigionamento a basso costo e il minor numero di industrie alternative che possano sostituirli. Le aziende con le tecnologie più recenti e ad alta efficienza sono più suscettibili agli attacchi dei concorrenti; la probabilità di fallimento in tali mercati è molto alta.

D'altra parte, il desiderio di essere i primi in tutte le aree di concorrenza, così come il perseguimento di profitti a breve termine, spesso costringono le imprese ad abbandonare la strategia competitiva precedentemente sviluppata, che porta caos nelle attività dell'impresa e non consentirgli di concentrarsi su obiettivi a lungo termine nel campo della concorrenza.

La questione su dove competere e in quale mercato realizzare un profitto è sempre una delle questioni chiave nell'orientamento al marketing di un'impresa. Tuttavia, come dimostra la pratica, un'eccessiva concentrazione su di esso a scapito di altri importanti parametri della strategia competitiva porta spesso a conseguenze negative. Sondaggi condotti tra i dipendenti delle imprese di Mosca che vendono apparecchiature informatiche hanno dimostrato che i responsabili delle vendite, quando risolvono il problema della scelta del mercato di riferimento, spesso perdono di vista come e con quali mezzi si possa raggiungere il successo. Il trasferimento di vecchie, utilizzate per altre condizioni, tecniche e metodi di concorrenza verso nuovi mercati non porta i risultati sperati. La domanda: come competere è altrettanto importante e critica, e ignorarla significa una completa mancanza di orientamento allo scopo nella competizione.

Viene prestata insufficiente attenzione alla determinazione dell'inizio e della fine del periodo di utilizzo della strategia competitiva sviluppata. La tendenza generale ad accorciare il ciclo di vita del prodotto, l'aumento del numero di prodotti che utilizzano soluzioni tecnologiche che si sostituiscono rapidamente a vicenda, i cambiamenti nelle caratteristiche demografiche del mercato, la situazione politica del paese e altri fattori dinamici complicano la scelta corretta di l'inizio dell'implementazione di una nuova strategia competitiva e il periodo del suo utilizzo sul mercato.

Uno svantaggio generale del processo di sviluppo di una strategia competitiva è il suo debole orientamento personale. Spesso la strategia è focalizzata sulla lotta alle imprese concorrenti e tiene meno conto delle caratteristiche gestionali di queste imprese, in particolare del tipo di comportamento dei suoi leader. Allo stesso tempo, la formazione dei manager, il loro approccio al fare affari, l’esperienza, le capacità e altre caratteristiche personali determinano in larga misura le possibili reazioni ai cambiamenti del mercato. Ciò significa che la strategia competitiva dovrebbe considerare non solo l'impresa come oggetto di concorrenza, ma anche. il suo apparato gestionale con il suo caratteristico stile di leadership, che gli consentirà di rispondere in modo più accurato e adeguato alle possibili contromisure. Inoltre, va ricordato che la lotta contro la concorrenza si combatte in ultima analisi sul budget dei consumatori. E quindi, il significato della concorrenza non sta tanto nelle azioni contro le imprese rivali, ma nel conquistare consumatori specifici che utilizzano i servizi dei concorrenti.

Il modello di M. Porter.

L'approccio di M. Porter alla generazione di strategie alternative si basa sulla seguente affermazione. La stabilità della posizione di un'impresa nel mercato è determinata da: i costi ai quali i prodotti vengono prodotti e venduti; indispensabilità del prodotto; area di concorrenza (ovvero volume di elaborazione del mercato).

Un'impresa può ottenere vantaggi competitivi e rafforzare la propria posizione: garantendo minori costi per la produzione e la vendita dei beni. Il basso costo si riferisce alla capacità di un'azienda di sviluppare, produrre e vendere un prodotto con caratteristiche comparabili ma a un costo inferiore rispetto ai suoi concorrenti. Vendendo i propri beni sul mercato al prezzo corrente (o anche inferiore), l'azienda ottiene profitti aggiuntivi; garantire l’indispensabilità del prodotto attraverso la differenziazione. Per differenziazione si intende la capacità di un'impresa di fornire all'acquirente un prodotto di maggior valore, vale a dire maggior valore d'uso. La differenziazione consente di applicare prezzi più alti, il che si traduce in maggiori profitti.

Inoltre, l'impresa deve scegliere in quale mercato “ampio fronte” competere: nell'intero mercato o in qualsiasi parte di esso (segmento). Questa scelta può essere effettuata utilizzando il rapporto tra quota di mercato e redditività dell'impresa, proposto da M. Porter.

Le imprese che non hanno le capacità per acquisire la leadership di mercato devono concentrare i propri sforzi su un segmento specifico e sforzarsi di aumentare i propri vantaggi rispetto ai concorrenti.

Le grandi imprese con una quota di mercato maggiore, così come le imprese relativamente piccole e altamente specializzate, ottengono il successo. Il desiderio delle piccole imprese di duplicare il comportamento delle grandi imprese, indipendentemente dalle loro reali capacità, porterà ad un’area critica di perdita di posizioni competitive.

Per tali imprese, per avere successo, la regola dovrebbe essere: “Segmentare il mercato. Restringi il tuo programma di produzione. Raggiungere e mantenere la quota massima in un mercato minimo.”

Sulla base di ciò, per rafforzare la posizione dell'impresa, M. Porter consiglia di utilizzare una delle tre strategie.

1. Leadership attraverso il risparmio sui costi:

Le imprese che decidono di utilizzare questa strategia indirizzano tutte le loro azioni alla riduzione dei costi in ogni modo possibile. Un esempio è la società "British Ukraine Shipbuilders" (B-U-ES) per la costruzione di navi da carico secco. La produzione degli scafi delle navi sarà effettuata da lavoratori a basso salario dei cantieri navali ucraini. L'acciaio ucraino a buon mercato verrà utilizzato nella produzione di navi. Le navi saranno equipaggiate principalmente da compagnie britanniche. Pertanto, si prevede che il costo delle nuove navi sarà significativamente inferiore al prezzo di prodotti simili dei costruttori navali europei e asiatici. Pertanto, una nave da carico secco di classe PANMAX con un dislocamento di 70mila tonnellate è stimata in 25-26 milioni di dollari, mentre una nave simile costruita in Giappone costa 36 milioni di dollari.

Prerequisiti: ampia quota di mercato, vantaggi competitivi (accesso a materie prime a basso costo, bassi costi di consegna e vendita di beni, ecc.), rigoroso controllo dei costi, capacità di risparmiare sui costi di ricerca, pubblicità, servizio

Vantaggi della strategia: le imprese sono redditizie anche in condizioni di forte concorrenza, quando altri concorrenti subiscono perdite; i bassi costi creano elevate barriere all’ingresso; quando compaiono prodotti sostitutivi, il leader di costo ha maggiore libertà di azione rispetto ai concorrenti; i bassi costi riducono il potere dei fornitori;

Rischi della strategia: i concorrenti possono adottare tecniche di riduzione dei costi; innovazioni tecnologiche serie possono eliminare i vantaggi competitivi esistenti e rendere di scarsa utilità l’esperienza accumulata; Concentrarsi sui costi renderà difficile rilevare in modo tempestivo i cambiamenti nelle richieste del mercato; fattori imprevisti che aumentano i costi potrebbero portare a una riduzione del divario di prezzo rispetto ai concorrenti;

2. Strategia di differenziazione

Le aziende che decidono di utilizzare questa strategia concentrano tutti i loro sforzi sulla creazione di un prodotto che offra maggiori vantaggi ai consumatori rispetto ai prodotti della concorrenza. Tuttavia, i costi non sono una questione prioritaria. Un esempio di strategia di differenziazione sono le strategie di Mercedes, Sony, Brown, ecc.

Prerequisiti: prestigio speciale dell'impresa; elevato potenziale per la ricerca e lo sviluppo; disegno perfetto; produzione e utilizzo di materiali di altissima qualità; è possibile la piena considerazione delle esigenze dei consumatori;

Vantaggi della strategia: i consumatori preferiscono il prodotto di questa impresa; le preferenze dei consumatori e l’unicità del prodotto creano elevate barriere all’ingresso; le caratteristiche del prodotto riducono l’influenza del consumatore; gli alti profitti facilitano i rapporti con i fornitori;

Rischi della strategia: il prezzo di un prodotto può essere così significativo che i consumatori, pur essendo fedeli a un determinato marchio, preferiranno il prodotto di altre aziende, sono possibili imitazioni di altre aziende, il che porterà a una diminuzione dei vantaggi associati al cambiamento; nel sistema di valori dei consumatori può portare ad una diminuzione o perdita del valore delle caratteristiche di un prodotto differenziato.

3. Strategia di focalizzazione sul segmento

Le imprese che decidono di utilizzare questa strategia indirizzano tutte le loro azioni verso uno specifico segmento di mercato. Allo stesso tempo, un'impresa può puntare alla leadership attraverso il risparmio sui costi, la differenziazione dei prodotti o una combinazione dell'uno o dell'altro.

Prerequisiti: L’azienda deve soddisfare le esigenze dei clienti in modo più efficace rispetto ai concorrenti.

Vantaggi della strategia: indicato in precedenza.

Rischi della strategia: le differenze di prezzo tra i prodotti di imprese specializzate e imprese che servono l'intero mercato potrebbero non corrispondere agli occhi dei consumatori ai vantaggi dei prodotti specifici di un determinato segmento; i concorrenti possono specializzare ulteriormente i propri prodotti identificando sottosegmenti all'interno di un segmento.

Le raccomandazioni di M. Porter per lo sviluppo di una strategia si basano sul fatto che l'impresa dispone già di alcuni vantaggi competitivi, ma non è chiaro come e con quali mezzi siano stati raggiunti. Il modello viene utilizzato in caso di rallentamento e stagnazione delle industrie.

Modello “prodotto => mercato”

Per le condizioni di un mercato in crescita, usano l'approccio proposto da Igor Ansoff.

1. Strategia di diversificazione orizzontale- produzione di nuovi prodotti che richiedono l'utilizzo di nuove tecnologie. Il nuovo prodotto si rivolge al consumatore del prodotto in fase di realizzazione e lo accompagna. Un esempio potrebbe essere la strategia per la produzione di motociclette in uno stabilimento automobilistico.

2. Strategia di diversificazione centrata- produzione di nuovi prodotti utilizzando la tecnologia esistente. L'impresa inizia a produrre nuovi prodotti, che sono inclusi nel processo di produzione del vecchio prodotto nelle fasi precedenti o successive.

Esempio: un produttore di tessuti di lino organizza la produzione di indumenti con questi tessuti.

3. Strategia di diversificazione del conglomerato- produzione di nuovi prodotti tecnologicamente estranei ai prodotti esistenti. Questa strategia è la più difficile da implementare, perché ha poco in comune con le aree di attività precedenti.

Un esempio è l'organizzazione della produzione di frigoriferi in uno stabilimento metallurgico.

Attualmente, la maggior parte delle aziende straniere (JBM, Coca-Cola, ecc.) sono imprese ampiamente diversificate.

Il pericolo principale per le strategie di diversificazione è la dispersione delle forze, quindi queste strategie possono essere attuate da grandi organizzazioni con un grande potenziale.

Lo svantaggio principale di questo approccio alla generazione di strategie alternative è che queste vengono determinate in base allo stato di due elementi (seppur importanti): il mercato e il prodotto. Altri elementi importanti, come la tecnologia e la posizione dell'azienda nel settore, non vengono presi in considerazione.

Strategia di implementazione dell'innovazione.

L'esperienza moderna della concorrenza nel mondo dimostra inconfutabilmente che la stragrande maggioranza dei monopoli formati di recente è nata sulla base di scoperte, invenzioni e altre innovazioni che hanno permesso di creare un nuovo mercato precedentemente sconosciuto con ampie opportunità e prospettive di crescita accelerata. I leader di oggi nei settori automobilistico, aeronautico, elettrico ed elettronico sono emersi da piccole aziende pioniere. Gli ultimi decenni hanno confermato questo modello nella produzione di apparecchiature informatiche, nello sviluppo di software e nella creazione di tipi speciali di armi. E, nonostante il fatto che la ricerca scientifica venga svolta in grandi volumi presso grandi imprese, la maggior parte delle scoperte moderne conosciute sono il risultato delle attività di aziende piccole e, di regola, sconosciute.

Vantaggi.

· ottenere profitti in eccesso a causa dei prezzi fissati dal monopolio;

· bloccare l'ingresso a. industria a causa della proprietà monopolistica di diritti esclusivi su prodotti, tecnologia, servizi, ecc.;

· profitto garantito durante il periodo di esclusiva;

· mancanza di prodotti sostitutivi;

· creare l'immagine di un innovatore che utilizza i propri risultati nel campo della scienza e della tecnologia per realizzare appieno le potenziali opportunità.

o mancanza di analoghi di prodotti,

o la presenza di domanda potenziale per le innovazioni proposte e di grandi imprese pronte a sostenere l'innovazione.

·elevate qualifiche scientifiche e tecniche del personale,

·struttura di gestione del progetto (matrice),

·organizzazione delle imprese di rischio nelle fasi iniziali dell'innovazione.

Fattori destabilizzanti

o ingenti finanziamenti,

o costi elevati nelle fasi iniziali,

o opposizione del mercato all’introduzione dell’innovazione,

o imitazione illegale (copia) di innovazioni da parte di altre aziende,

o alto rischio di fallimento.

Le imprese che aderiscono alla strategia di introdurre innovazioni non si vincolano alla necessità di ridurre il costo dei prodotti fabbricati, differenziarli o sviluppare un segmento di mercato specifico, ma concentrano i propri sforzi sulla ricerca di tecnologie fondamentalmente nuove ed efficaci, progettando tecnologie necessarie ma finora sconosciute tipologie di prodotti, metodi di organizzazione della produzione, tecniche di promozione delle vendite, ecc. L’obiettivo principale è superare i concorrenti e occupare da solo una nicchia di mercato dove la concorrenza è assente o trascurabile. Per ovvie ragioni, una tale rivoluzione di mercato è fonte di grandi volumi di vendita e profitti in eccesso, tuttavia, nella maggior parte dei casi (80 su 100) finisce con un fallimento a causa della riluttanza del mercato ad accettare innovazioni, imperfezioni tecniche o tecnologiche del nuovo prodotto, canali di distribuzione affollati, mancanza di esperienza nel replicare le innovazioni e altri motivi.

L’alto rischio di seguire questa strategia, spiegato dall’alto grado di incertezza dei suoi risultati, è paragonabile al rischio di rischio, che impedisce a molte aziende di specializzarsi in questo business. Tuttavia, le allettanti prospettive di diventare leader unici sul mercato non impediscono a molte imprese di finanziare e sostenere materialmente progetti di questo tipo.

Strategia per una risposta immediata alle esigenze del mercato.

La presenza di una domanda effettiva per un tipo specifico di prodotto solo in teoria crea automaticamente la sua offerta. In pratica, la maggior parte delle imprese non è in grado di intraprendere attività che non corrispondono al proprio profilo. A differenza di tali imprese, le aziende che implementano una strategia di risposta immediata alle esigenze del mercato mirano a soddisfare i bisogni emergenti in varie aree del business il più rapidamente possibile. Il principio fondamentale del comportamento è la selezione e l'implementazione dei progetti più redditizi nelle attuali condizioni di mercato. Le imprese che fanno affidamento su una risposta rapida sono pronte a riorientare immediatamente la produzione e modificarne la scala per ottenere il massimo profitto in un breve periodo di tempo, nonostante gli elevati costi unitari determinati dalla mancanza di specializzazione della loro produzione.

Riassumendo quanto sopra, va notato che la scelta della strategia più adeguata alle caratteristiche dell'impresa e alle tendenze nello sviluppo della situazione del mercato comprende una serie di procedure:

·valutazione dei benefici della strategia e dei suoi rischi;

·analisi della conformità delle condizioni di mercato richieste per l'attuazione della strategia con la situazione reale del mercato;

· analisi della conformità delle caratteristiche dell'organizzazione della produzione e della gestione dell'impresa ai requisiti.

Un'impresa che ha un'attività principale chiaramente definita la realizza solitamente utilizzando una delle strategie competitive di base presentate sopra. Ciò però non significa che sia impossibile o pericoloso seguire due o più strategie. Inoltre, un'analisi della pratica mostra che la maggior parte delle imprese moderne con una vasta gamma di prodotti e/o vari settori di attività utilizzano contemporaneamente diversi approcci per diversi gruppi di beni, regioni o periodi del loro sviluppo. Il criterio principale per scegliere una strategia è adattare le proprie capacità a condizioni di mercato specifiche. E in questo senso, le strategie concorrenziali di base sono la base economica generale e fondamentale su cui si costruiscono le azioni pratiche dei concorrenti.

Vantaggi.

·ricevere profitti in eccesso a causa dei prezzi elevati per prodotti scarsi;

·elevato interesse dei consumatori nell'acquisto del prodotto;

· un numero limitato di prodotti sostitutivi;

·creare l'immagine di un'azienda pronta a sacrificare tutto per soddisfare immediatamente le esigenze emergenti dei clienti.

Condizioni di mercato necessarie.

o la domanda di prodotti è anelastica;

o “entrare” e “uscire” dal settore non è difficile;

o un numero limitato di concorrenti;

o instabilità del mercato.

Requisiti per l'organizzazione della produzione e della gestione.

· una piccola impresa flessibile non specializzata con un elevato grado di differenziazione;

·struttura del progetto;

·elevato grado di mobilità del personale;

·servizio di marketing focalizzato solo su progetti a breve termine altamente redditizi.

Fattori destabilizzanti.

o costi unitari elevati;

o mancanza di prospettive a lungo termine in una particolare attività;

o un gran numero di fattori ambientali destabilizzanti;

o mancanza di garanzie di profitto;

o alto rischio di fallimento .

Conclusione.

La strategia competitiva di base, che rappresenta la base del comportamento competitivo dell'impresa nel mercato e descrive lo schema per garantire vantaggi rispetto ai concorrenti, è un punto centrale nell'orientamento strategico dell'impresa. Tutte le successive azioni di marketing dell'impresa dipendono dalla sua scelta corretta. Questa circostanza determina la necessità di un'attenta giustificazione di questa procedura. Prima di iniziare a scegliere una strategia competitiva di base, è necessario eliminare gli stereotipi, i cliché e gli errori dannosi.

Bibliografia

1. I.N. Gerchikova, Management - libro di testo, "UNITY", Mosca, 1995.

1) Leadership di costo (dominante per i nuovi prodotti)

2) Beni sostitutivi (beni sostitutivi)

3) stanchezza del consumatore rispetto ai prodotti standard

Strategie di differenziazione:

1) Ampliamento della gamma

2) merceologia

3) Marketing attivo (costoso, dipendente dalla creatività imprevedibile)

4) Introduzione di innovazioni

5) Strategia di segmentazione del mercato (calcolata per soddisfare le esigenze specifiche di un particolare cliente)

6) risposta immediata alle richieste del mercato

Un’azienda che sfida il contesto di mercato deve essere sufficientemente forte, ma non in una posizione di leadership. L’obiettivo strategico principale della crescita di questo tipo di aziende è conquistare ulteriori parti del mercato conquistandole da altre aziende. Quando si muove per realizzare questo obiettivo, l'azienda deve determinare chiaramente da sola da chi conquisterà parte del mercato. Ci sono due scelte:

attacco al leader;

attaccare un concorrente più debole e più piccolo.

Un’impresa può lanciare un attacco al leader solo se ha chiari vantaggi competitivi e il leader presenta degli svantaggi che l’impresa può sfruttare nella competizione. In questo caso la compagnia non deve necessariamente scegliere un attacco frontale aperto al leader; possono essere utilizzate varie manovre di rotatoria; Vengono identificati cinque possibili approcci per effettuare un attacco al leader.

Il primo approccio prevede che l’impresa lanci un attacco diretto e aperto al leader. In questo caso la concorrenza procede secondo il principio<сила на силу>. L'azienda attacca non nella direzione delle debolezze del leader, ma nella direzione dei punti di forza, per schiacciarlo dove è considerato forte e dove è in testa in una tale lotta, colui che ha più risorse e chi ha forti vantaggi solitamente vince.

Nel secondo approccio, l'impresa effettua un attacco di fianco al leader. In questo caso, l'attacco va in quelle aree in cui il leader ha punti deboli. Tipicamente, tali aree sono una regione in cui il leader non ha una posizione forte, oppure un’esigenza che il prodotto del leader non copre.

Il terzo approccio è caratterizzato dal fatto che l'impresa lancia un attacco su tutti i fronti. In questo caso, il leader deve difendere le sue posizioni avanzate, posteriori e sui fianchi. Per essere portato a termine con successo, questo tipo di attacco richiede risorse molto maggiori da parte dell'azienda attaccante, poiché implica la sua promozione in tutti i mercati in cui è presente il leader e su tutti i tipi di prodotti fabbricati dal leader.

Il quarto approccio è un attacco ai fianchi. In questo caso l'azienda non attacca direttamente il leader, ma crea un nuovo mercato, nel quale poi attira il leader e, avendo vantaggi in questo mercato, lo sconfigge. Le tipologie più comuni di attacchi di elusione sono la creazione di un prodotto sostitutivo o l'apertura di nuovi mercati geografici. Un attacco bypass sotto forma di sviluppo e implementazione di nuove tecnologie di produzione di prodotti è ampiamente utilizzato.

Il quinto approccio per condurre la competizione contro un leader è la guerriglia. Tipicamente, a questo tipo di lotta ricorrono le piccole imprese che non possono permettersi altri metodi per attaccare il leader. Nella guerriglia, un’impresa seleziona i mercati in cui il leader è più debole e lancia rapidi attacchi contro di esso per ottenere qualche vantaggio. La guerriglia prevede che l'impresa utilizzi mosse inaspettate e svolga azioni molto rapide che colgano di sorpresa l'attaccante. Allo stesso tempo, è molto importante che l'azienda sia costantemente preparata sia per l'inizio di un attacco che per fermarlo.

Esistono tre tipi di strategie:

- leadership nei prezzi,

- differenziazione,

- focalizzazione.

vengono chiamate strategie di base, poiché tutti i tipi di imprese o industrie li seguono, indipendentemente dal fatto che producano, servano o siano imprese senza scopo di lucro.

Vantaggi di una strategia di leadership a basso costoè la capacità del leader di offrire un prezzo inferiore rispetto ai concorrenti a parità di profitto e, in condizioni di guerra dei prezzi, la capacità di resistere meglio alla concorrenza grazie a migliori condizioni di partenza.

Lo scopo della strategia di differenziazioneè ottenere un vantaggio competitivo creando prodotti o servizi che siano percepiti dai consumatori come unici. In questo caso, le aziende possono utilizzare un prezzo maggiorato (premio). Il vantaggio di una strategia di differenziazione è che l’azienda è al sicuro dai concorrenti finché i consumatori rimangono fermamente fedeli ai suoi prodotti. Ciò gli conferisce un vantaggio competitivo.

Con una strategia di focalizzazione viene selezionato un gruppo limitato di segmenti. Una nicchia di marketing può essere identificata geograficamente, per tipologia di consumatore o per segmento di una gamma di prodotti. Dopo aver scelto un segmento, l'azienda utilizza la differenziazione o un approccio a basso prezzo.

Riso. Matrice della concorrenza di M. Porter

M. Porter ha identificato tre strategie principali che sono universali e applicabili a qualsiasi forza competitiva.

Comando nell'area dei costi crea una maggiore serie di azioni sia nella politica dei prezzi che nella determinazione del livello di redditività. L'idea principale: tutte le azioni e decisioni dell'impresa dovrebbero mirare a ridurre i costi

. Differenziazione significa la creazione da parte di un'azienda di un prodotto e di un servizio con proprietà uniche, che molto spesso sono protette da un marchio. La strategia si è diffusa a causa della saturazione e dell’individualizzazione della domanda dei consumatori. L'unicità ti consente di impostare un prezzo elevato

Focus sul segmento- si tratta di concentrarsi su uno dei segmenti di mercato e di raggiungere lì la leadership di costo, oppure una posizione speciale, o entrambi.

Aggiungere. materiale (1):

Strategie competitive

Le principali strategie competitive (di riferimento) sono presentate più chiaramente da Porter sotto forma di una matrice corrispondente.

Matrice della concorrenza di Porter (1975)

Strategia di riduzione dei costi (leadership di costo)

L'incentivo a utilizzare questa strategia sono le significative economie di scala e l'attrazione di un gran numero di consumatori per i quali il prezzo è un fattore determinante nel loro acquisto.

Vantaggi della strategia:

Ulteriore crescita del volume delle vendite e ottenimento di profitti in eccesso riducendo la quota di mercato dei concorrenti con prezzi più alti per prodotti simili;

Distruzione della strategia dei concorrenti nel campo della differenziazione del prodotto e della localizzazione del mercato a causa dell'accessibilità economica dei loro prodotti;

Rafforzare la barriera dei costi per le imprese che cercano di entrare in questo settore;

Disponibilità di grandi riserve quando i prezzi delle materie prime, dei materiali e dei componenti aumentano;

Guadagno garantito anche quando i prezzi dei tuoi concorrenti più vicini sono ridotti;

Spostamento di beni sostitutivi dovuto alla produzione di massa e ai bassi costi di produzione.

gran parte dell'impresa nel mercato, l'impresa ha accesso a materie prime a basso costo;

la domanda di prodotti manifatturieri è elastica rispetto ai prezzi e ha una struttura abbastanza omogenea;

la concorrenza avviene principalmente nel settore dei prezzi;

i consumatori perdono una parte significativa del loro reddito quando i prezzi aumentano;

l'impresa e l'industria producono prodotti standardizzati e nelle condizioni attuali non esistono modi efficaci per differenziarli.

produzione su larga scala o di massa;

tecnologie avanzate per il risparmio delle risorse;

controllo rigoroso dei costi dei prodotti;

prevalentemente vendite all'ingrosso di prodotti;

orientamento al marketing per l’intero mercato.

Fattori destabilizzanti:

innovazioni tecnologiche;

cambiamento delle preferenze dei consumatori;

ridurre la sensibilità dei consumatori ai prezzi;

copiatura dei metodi di lavoro da parte dei concorrenti.

Strategia di differenziazione (strategia della differenza)

Questa strategia si basa sulla specializzazione nella produzione di prodotti speciali (originali) che presentano chiari vantaggi distintivi dal punto di vista dei consumatori. Implica la differenziazione di un prodotto sul mercato per le sue caratteristiche qualitative.

Vantaggi della strategia:

ulteriore crescita del volume delle vendite e ottenimento di profitti in eccesso conquistando le preferenze di vari gruppi di consumatori sulla base di una qualità superiore e di una scelta più ampia;

inasprire la barriera all’ingresso nel settore a causa delle preferenze consolidate dei consumatori;

profitto garantito dalla vendita di prodotti da parte di un'impresa che utilizza i servizi solo di questa azienda;

spostamento di beni sostitutivi rafforzando i legami con i consumatori.

Condizioni di mercato richieste:

le caratteristiche distintive del prodotto sono percepite e apprezzate dai consumatori;

la domanda di prodotti manifatturieri ha una struttura piuttosto diversificata;

la concorrenza si verifica principalmente nell'area non di prezzo;

poche aziende utilizzano la strategia di differenziazione.

Requisiti per l'organizzazione della produzione e della gestione:

disponibilità di produzioni facilmente riconfigurabili;

alto livello di preparazione progettuale per la produzione;

vendita al dettaglio o piccola vendita all'ingrosso di prodotti.

Fattori destabilizzanti:

costi elevati per la creazione dell'immagine del prodotto, che causano un aumento significativo dei prezzi;

eccessiva differenziazione di un prodotto, in cui il consumatore cessa di sentire che il prodotto appartiene a un determinato gruppo.

Questa strategia utilizza spesso la vendita personale con il coinvolgimento degli agenti di vendita.

Strategia di focalizzazione sul segmento (strategia di concentrazione)

Questa strategia mira a fornire vantaggi rispetto ai concorrenti in un segmento di mercato specifico separato. Allo stesso tempo, sono garantite vendite stabili, ma, di norma, non si osserva una crescita significativa in questo segmento (strategia per evitare la concorrenza).

In tal modo, l’impresa può servire il suo ristretto segmento target in modo più efficace rispetto ai concorrenti che disperdono i propri sforzi sul mercato.

Vantaggi della strategia:

ulteriore crescita del volume delle vendite e della generazione di profitti riducendo la quota di mercato e la specializzazione dell'impresa in un segmento specifico (un gruppo di acquirenti con esigenze specifiche particolari);

la capacità di utilizzare strategie di riduzione dei costi o di differenziazione del prodotto per un numero limitato di consumatori nel segmento di mercato target;

servizio completo di uno specifico segmento di mercato basato sull'uso combinato di strategie di riduzione dei costi e differenziazione del prodotto per un gruppo relativamente ristretto di acquirenti;

creare l’immagine di un’azienda attenta alle esigenze dei clienti specifici.

Condizioni di mercato richieste:

l'esistenza di un gruppo distinto e chiaramente definito di consumatori con esigenze specifiche;

i concorrenti non cercano di specializzarsi in questo segmento;

Le risorse e le capacità di marketing dell'azienda non le consentono di servire l'intero mercato.

Requisiti per l'organizzazione della produzione e della gestione:

di norma, organizzazione divisionale della struttura gestionale (per merce);

elevato grado di diversificazione delle attività produttive e di vendita;

vicinanza delle unità produttive ai consumatori;

tipo di produzione prevalentemente su piccola scala;

avere una propria rete di vendita al dettaglio.

Fattori destabilizzanti:

le differenze nelle caratteristiche del prodotto per il segmento target e per l'intero mercato diventano insignificanti;

riduzione dei prezzi per beni simili prodotti dalle imprese che utilizzano una strategia di riduzione dei costi.

Successivamente, alle tre strategie base di Porter furono aggiunte altre due strategie.

Strategia di implementazione dell'innovazione.

Le imprese che aderiscono a questa strategia concentrano i loro sforzi sulla ricerca di tipi di prodotti, metodi di organizzazione della produzione e tecniche di promozione delle vendite fondamentalmente nuovi e finora sconosciuti.

Questa strategia è fonte di grandi volumi di vendita e profitti in eccesso, ma è associata a un aumento del rischio. Questa è, di regola, un'impresa - esplerante. Qui vengono utilizzate strutture organizzative a matrice, basate su progetti o orientate al nuovo. Il rischio è determinato da un elevato grado di incertezza nel risultato.

Vantaggi della strategia:

ottenere profitti in eccesso grazie ai prezzi fissati dal monopolio (la strategia della “crema scrematura”);

blocco dell'ingresso nel settore a causa della proprietà monopolistica dei diritti esclusivi su prodotti, tecnologie, servizi (brevetti, licenze);

mancanza di beni sostitutivi;

creare un’immagine di un’impresa come innovatrice.

Condizioni di mercato richieste:

mancanza di analoghi di prodotti;

la presenza di domanda potenziale per le innovazioni proposte;

presenza di investitori.

Requisiti per l'organizzazione della produzione e della gestione:

personale altamente qualificato;

organizzazione di venture business, soprattutto nelle fasi iniziali.

Fattori destabilizzanti:

costi elevati nelle fasi iniziali di sviluppo;

grandi esigenze di investimento;

opposizione del mercato;

imitazione illegale di innovazioni da parte di altre aziende;

alto rischio di fallimento.

Strategia per una risposta immediata alle esigenze del mercato.

Le imprese che implementano questa strategia mirano a soddisfare le esigenze dei mercati emergenti il più rapidamente possibile. Il principio fondamentale dell'attività è la selezione e l'implementazione dei progetti più redditizi nelle attuali condizioni di mercato, la capacità di riorientare rapidamente la produzione, cambiare tecnologia al fine di ottenere il massimo profitto in un breve periodo di tempo.

Vantaggi della strategia:

ottenere profitti in eccesso a causa dei prezzi elevati per prodotti scarsi;

elevato interesse dei consumatori per l'acquisto di beni;

un piccolo numero di beni sostitutivi;

creando l'immagine di un'azienda pronta a sacrificare tutto per soddisfare immediatamente le esigenze emergenti dei clienti.

Condizioni di mercato richieste:

la domanda di prodotti è anelastica;

l'ingresso e l'uscita dal settore non sono difficili;

un piccolo numero di concorrenti;

instabilità del mercato.

Requisiti per l'organizzazione della produzione e della gestione:

una piccola impresa flessibile non specializzata con un elevato grado di diversificazione;

struttura del progetto;

elevato grado di mobilità del personale;

servizio di marketing sviluppato;

la ricerca si è concentrata solo su progetti altamente redditizi e non a lungo termine.

Fattori destabilizzanti:

costi unitari elevati;

mancanza di prospettive a lungo termine in una particolare attività;

un gran numero di fattori ambientali destabilizzanti;

mancanza di garanzie di profitto;

alto rischio di fallimento.

Aggiungere. materiale (2):

Redditività del settore- solo uno dei fattori che determinano la scelta della strategia competitiva. Il secondo problema centrale nella scelta di una strategia competitiva è il posizionamento dell’azienda all’interno di un particolare settore. A seconda del suo posizionamento rispetto agli altri partecipanti al mercato, i suoi guadagni saranno superiori o inferiori alla media del settore. Un'azienda con una posizione favorevole otterrà profitti elevati anche se la struttura del settore si rivela sfavorevole e gli indicatori di redditività media sono quindi bassi.

La base per una performance efficace dell'azienda a lungo termine è un vantaggio competitivo sostenibile. E sebbene ogni azienda abbia un gran numero di punti di forza e di debolezza rispetto ai suoi concorrenti, di norma possono avere solo due tipi di vantaggi competitivi: bassi costi e differenziazione del prodotto. L'importanza dei punti di forza e di debolezza di un'azienda è in definitiva determinata dalla sua capacità di ridurre il più possibile i costi (rispetto ai concorrenti) o di ottenere una maggiore differenziazione del proprio prodotto rispetto ai prodotti della concorrenza. La capacità di minimizzare i costi o di differenziare i prodotti dipende, a sua volta, dalla struttura del settore.

I due principali tipi di vantaggi competitivi, combinati con il settore in cui un’azienda sta cercando di ottenere tali vantaggi, consentono di sviluppare le tre strategie competitive più comuni che possono raggiungere livelli di performance superiori alla media del settore: leadership di costo, differenziazione e focalizzazione. La strategia di messa a fuoco è disponibile in due varietà: concentrandosi sui costi E concentrandosi sulla differenziazione. Queste tre strategie sono presentate in Fig. 1.3.

Ciascuna delle strategie generali prevede percorsi fondamentalmente diversi per ottenere vantaggi competitivi, che consistono in una combinazione della scelta del tipo specifico di vantaggi ricercati, nonché della scala degli obiettivi strategici all'interno dei quali si prevede di ottenere tali vantaggi.

Le strategie di leadership di costo e di differenziazione si concentrano tipicamente sull’ottenimento di un vantaggio competitivo in un’ampia gamma di segmenti industriali, mentre le strategie focalizzate si concentrano sull’ottenimento di vantaggi di costo o di differenziazione all’interno di segmenti industriali ristretti. Le azioni specifiche necessarie per attuare ciascuna strategia varieranno a seconda del tipo di settore, così come varieranno anche le possibilità di attuare una particolare strategia complessiva in un particolare settore. Non è facile scegliere una strategia generale, ed è ancora più difficile implementarla nella pratica, ma esistono modi logici per ottenere un vantaggio competitivo e questi metodi possono essere provati in qualsiasi settore.

Riso. 1.3. Strategie competitive generali

La cosa principale da capire sulle strategie più comuni è che ciascuna di queste strategie è intrinsecamente focalizzata sull’ottenimento di determinati vantaggi competitivi e, per ottenere questi vantaggi, l’azienda deve fare una scelta, cioè decidere quale tipo di vantaggio competitivo ottenere. esigenze e su quale scala l’azienda otterrà questi benefici. È impossibile essere “tutto per tutti”: questa è una ricetta strategica per un'attività mediocre e inefficace; questo spesso significa che l'azienda non ha alcun vantaggio competitivo.

MINIMIZZARE I COSTI

Forse delle tre strategie più comuni minimizzazione dei costiè la cosa più ovvia e comprensibile. Nell'ambito di questa strategia, l'azienda mira a stabilire una produzione a basso costo di beni industriali. In genere, un'azienda di questo tipo ha un ampio ambito di attività: l'azienda serve diversi segmenti industriali, catturando anche, se possibile, industrie correlate: spesso è proprio questo ampio ambito di attività che consente all'azienda di raggiungere la leadership nella minimizzazione dei costi. Le fonti dei vantaggi in termini di costi possono essere molteplici e variare a seconda del tipo di industria. Questi possono includere una maggiore efficienza attraverso economie di scala, tecnologie proprietarie, diritti di accesso speciali alle fonti di materie prime e molti altri fattori. Ad esempio, nel settore televisivo, la leadership di costo implica tubi catodici di dimensioni ottimali, progettazione a basso costo, assemblaggio automatizzato e scala di produzione globale che finanzia la ricerca e lo sviluppo. Se un’azienda fornisce servizi di sicurezza, i vantaggi in termini di costi derivano dai bassi costi generali, dall’abbondanza di manodopera a basso costo e dagli efficaci programmi di formazione richiesti a causa dell’elevato turnover dei dipendenti in questo campo. Essere produttori di un prodotto a basso costo implica molto più che semplicemente beneficiare di una curva di apprendimento. Questi produttori devono cercare continuamente nuove fonti di vantaggi in termini di costi e trarne vantaggio.

Se un’azienda ha raggiunto una leadership indiscussa nella riduzione dei costi e ha mantenuto questo vantaggio per lungo tempo, l’efficienza di tale azienda supererà di gran lunga la media del mercato, ma a condizione che l’azienda riesca a mantenere i prezzi dei suoi prodotti a un livello medio per il periodo settore o ad un livello leggermente superiore ad esso. Un'azienda leader nella riduzione dei costi, grazie a questo vantaggio, riceverà profitti elevati anche a prezzi paragonabili a quelli dei concorrenti, o a prezzi inferiori a quelli dei concorrenti. Tuttavia, un’azienda di questo tipo non deve dimenticare i fondamenti della differenziazione. Il prodotto dell'azienda deve essere valutato dai clienti come paragonabile ai prodotti della concorrenza o almeno abbastanza accettabile, altrimenti l'azienda, pur essendo leader nella minimizzazione dei costi, sarà costretta a ridurre significativamente i prezzi dei prodotti affinché le vendite raggiungano i livelli richiesti. Ciò potrebbe annullare qualsiasi vantaggio ottenuto da una posizione di riduzione dei costi. Ad esempio, Texas Instruments (produzione di orologi) e Northwest Airlines (trasporto aereo) sono cadute in questa trappola: entrambe le società sono riuscite a ridurre al minimo i costi in modo significativo. Ma poi Texas Instruments non è riuscita a risolvere i suoi problemi di differenziazione del prodotto e ha dovuto uscire dal mercato.

La Northwest Airlines ha riconosciuto tempestivamente il problema e il management si è adoperato per migliorare il marketing, il servizio passeggeri e i servizi di biglietteria per garantire che i prodotti dell'azienda fossero competitivi quanto quelli della concorrenza.

Pertanto, non importa quanto un’azienda faccia affidamento sui vantaggi competitivi sotto forma di riduzione dei costi, deve comunque raggiungere l’uguaglianza, o almeno un’uguaglianza approssimativa, nei fondamenti della differenziazione dei suoi prodotti rispetto ai prodotti dei concorrenti – solo allora potrà l’azienda raggiunge indicatori di performance superiori al livello medio di mercato. L'uguaglianza nei fondamenti della differenziazione consente a un'azienda leader nella minimizzazione dei costi di tradurre direttamente il vantaggio dei bassi costi in profitti elevati, superiori a quelli dei suoi concorrenti. Ma anche con basi di differenziazione approssimativamente uguali, i prezzi bassi necessari per ottenere il controllo della quota di mercato desiderata non influiscono in alcun modo sui vantaggi del leader nel minimizzare i costi, grazie ai quali il leader riceve redditi più elevati rispetto alla media del mercato.

La logica di una strategia di leadership di costo richiede solitamente che l’azienda diventi l’unico leader, piuttosto che essere semplicemente parte di un gruppo di altri che cercano quella posizione. Molte aziende che rifiutano di riconoscere questo fatto hanno commesso un grave errore strategico. Quando ci sono più candidati per la posizione di leader nella minimizzazione dei costi, la concorrenza tra loro diventa particolarmente feroce, perché ogni frammento di mercato, anche il più piccolo, inizia a essere decisivo. E fino a quando un’azienda non assume una posizione di leadership, “persuadendo” altri concorrenti a cambiare strategia, le conseguenze di questa lotta per la redditività (e anche per la struttura del settore a lungo termine) possono essere molto dannose, e questo è proprio il motivo per cui caso con diverse imprese petrolchimiche.

Pertanto, una strategia di leadership di costo si basa fondamentalmente su un diritto preventivo a un certo vantaggio, un diritto a cui un’azienda è costretta a rinunciare a meno che a un certo punto non sia in grado di cambiare radicalmente la propria posizione di costo attraverso importanti progressi tecnologici.

DIFFERENZIAZIONE

La seconda strategia competitiva più comune è strategia di differenziazione, che consiste nel fatto che l'azienda sta cercando di occupare una posizione unica in un particolare settore, conferendo al prodotto caratteristiche tali che saranno apprezzate da un gran numero di acquirenti. Potrebbero esserci una o più di queste caratteristiche o attributi: la cosa principale è che sono veramente importanti per gli acquirenti.

In questo caso, un'azienda i cui prodotti soddisfano specifiche esigenze dei clienti attraverso questi attributi si è posizionata in un modo unico, e la ricompensa per questa unicità è la disponibilità dei clienti a pagare prezzi elevati per i prodotti dell'azienda.

I metodi di differenziazione variano da settore a settore. La differenziazione può basarsi sulle proprietà uniche del prodotto stesso, sulle caratteristiche di vendita, su approcci di marketing speciali, nonché su un'ampia varietà di altri fattori. Ad esempio, nel settore delle macchine edili, la differenziazione dei prodotti Caterpillar si basa sulla lunga durata della macchina, sulla manutenzione, sulla disponibilità dei ricambi e su un'eccellente rete di concessionari. Nell'industria dei profumi e dei cosmetici, la base della differenziazione è molto spesso l'immagine del prodotto e la sua collocazione sugli scaffali dei grandi magazzini.

Un'azienda in grado di differenziare i prodotti in un certo modo e mantenere una direzione prescelta per un lungo periodo funzionerà in modo più efficiente rispetto all'azienda media nel suo settore, ma solo se i ricarichi sui prodotti dell'azienda superano i costi aggiuntivi di differenziazione, cioè per rendere il prodotto unico. Un'azienda che sceglie una strategia di differenziazione deve quindi cercare costantemente nuove modalità di differenziazione, in grado di generare profitti che superano i costi della differenziazione stessa. Ma un'azienda che segue la strada della differenziazione non deve dimenticare i costi: qualsiasi ricarico, anche quello più elevato, non porterà a nulla se l'azienda assume una posizione non redditizia in termini di costi. Pertanto, se un’azienda sceglie la differenziazione come strategia, dovrebbe tendere alla parità o approssimativamente alla parità dei costi rispetto ai suoi concorrenti, tagliando i costi in tutte le aree non direttamente correlate alla direzione di differenziazione scelta.

La logica della strategia di differenziazione richiede che l'azienda basi la differenziazione su attributi del prodotto che la distinguerebbero dal prodotto delle aziende concorrenti. Se un'azienda vuole essere pagata a caro prezzo per i suoi prodotti, deve essere veramente unica o percepita come unica dai clienti. Ma a differenza della strategia di leadership di costo, l'implementazione di una strategia di differenziazione non richiede la presenza di un solo leader nel settore: in questo caso, potrebbero esserci diverse aziende che implementano con successo la strategia di differenziazione, ma a condizione che i prodotti di questo settore hanno diversi parametri che sono particolarmente apprezzati dagli acquirenti.

CONCENTRAZIONE

La terza strategia competitiva generale è strategia di focalizzazione. Questa strategia è diversa dalle altre: si basa sulla scelta di una ristretta area di concorrenza all’interno di un particolare settore. Un'azienda che ha adottato una strategia di focalizzazione seleziona un segmento specifico o un gruppo di segmenti industriali e dirige le proprie attività per servire esclusivamente quel segmento o quei segmenti. Ottimizzando la propria strategia in base ai segmenti target, un’azienda cerca di ottenere vantaggi competitivi specifici in tali segmenti, anche se potrebbe non avere vantaggi competitivi complessivi all’interno dell’intero settore.

La strategia di messa a fuoco è disponibile in due varietà. Concentrarsi sui costiè una strategia in cui un'azienda, operando nel suo segmento target, cerca di ottenere un vantaggio attraverso costi bassi. A concentrandosi sulla differenziazione l'azienda si differenzia nel suo segmento target. Entrambe le opzioni strategiche si basano su quelle caratteristiche che distinguono il segmento target selezionato da altri segmenti del settore. È probabile che il segmento target comprenda sia clienti con esigenze specifiche, sia sistemi di produzione e distribuzione che meglio le soddisfano e, su questa base, differiscono dagli standard di settore. Con un focus sui costi, un’azienda trae vantaggio dalle differenze nella struttura dei costi tra i diversi settori industriali, mentre con un focus sulla differenziazione, un’azienda trae vantaggio dal fatto che alcuni segmenti di mercato hanno gruppi speciali di clienti con esigenze specifiche. L'esistenza di tali differenze nella struttura dei costi e nella domanda dei consumatori suggerisce che questi segmenti sono scarsamente serviti da concorrenti con ampie specializzazioni: tali aziende servono questi segmenti speciali su base di uguaglianza con tutti gli altri. In questo caso, un'azienda che ha scelto una strategia di focalizzazione ottiene vantaggi competitivi concentrando completamente il proprio lavoro su questo segmento. Non importa se si tratta di un segmento ristretto o ampio: l'essenza della strategia di focus è che l'azienda genera reddito grazie a quelle caratteristiche di questo segmento che lo distinguono da altri settori del settore. Una specializzazione ristretta di per sé non è sufficiente affinché un'azienda raggiunga indicatori di performance superiori alla media del mercato.

Consideriamo l’esempio della Hammermill Paper Company. Il lavoro di questa azienda è un ottimo esempio di strategia di focalizzazione: l'azienda ha adottato una strategia basata sulle differenze nel processo produttivo e ha poi ottimizzato la produzione in base al segmento target prescelto. Hammermill si sta muovendo sempre più verso la produzione di quantità relativamente piccole di carta di alta qualità per scopi specifici, mentre le grandi aziende le cui attrezzature sono configurate per produrre grandi quantità subirebbero perdite significative nella produzione di un tale prodotto. Le attrezzature del mulino a martelli sono più adatte per la produzione di piccoli lotti di merci e per la frequente riconfigurazione per soddisfare determinati parametri del prodotto.

Un'azienda che ha scelto la focalizzazione come strategia competitiva ha un vantaggio significativo rispetto ai concorrenti con un'ampia specializzazione, vale a dire: tale azienda può scegliere la direzione dell'ottimizzazione: differenziazione o riduzione dei costi. Ad esempio, è possibile che i concorrenti non servano un particolare segmento di mercato abbastanza bene da soddisfare le esigenze dei clienti in quel settore, lasciando all’azienda una grande opportunità di concentrarsi sulla differenziazione. D’altra parte, è probabile che i concorrenti con un’ampia specializzazione spendano troppi soldi e troppi sforzi per servire questo segmento, il che significa che i loro costi per soddisfare le esigenze dei clienti in questo segmento sono troppo alti. In questo caso, l'azienda ha la possibilità di scegliere di concentrarsi sui costi: dopo tutto, è possibile ridurre i costi spendendo denaro esclusivamente per soddisfare le esigenze dei clienti in questo segmento, e niente di più.

Se il segmento target dell'azienda non è diverso dagli altri segmenti, la strategia di focalizzazione non porterà i risultati desiderati. Ad esempio, nel settore delle bevande analcoliche, Coca-Cola e Pepsi producono un'ampia gamma di prodotti con composizioni e gusti diversi, mentre Royal Crown ha deciso di specializzarsi nella produzione di sole bevande a base di cola. Il segmento prescelto dall'azienda è già ben servito da Coca-Cola e Pepsi, anche se queste società servono anche altri segmenti. Pertanto, Coca-Cola e Pepsi hanno un chiaro vantaggio rispetto a Royal Crown nel segmento di mercato delle cola, grazie al fatto che producono una gamma più ampia di prodotti.

Gli indicatori di performance di un’azienda che ha scelto una strategia di focalizzazione saranno superiori alla media del settore se:

a) l’azienda sarà in grado di raggiungere una leadership sostenibile nel proprio segmento minimizzando i costi (concentrandosi sui costi) o differenziando al massimo il proprio prodotto in questo segmento (concentrandosi sulla differenziazione);

b) in questo caso il segmento risulterà attrattivo dal punto di vista della sua struttura. L'attrattiva strutturale del segmento è una condizione necessaria, poiché alcuni segmenti del settore saranno ovviamente meno redditizi di altri. Spesso il settore offre opportunità per l’implementazione di successo di diverse strategie focalizzate a lungo termine, ma solo se le aziende che scelgono questa strategia la perseguono in segmenti diversi. La maggior parte delle industrie ha diversi segmenti che hanno esigenze specifiche dei clienti o sistemi di produzione e consegna, rendendoli eccellenti banchi di prova per una strategia focalizzata.

"BLOCCATO NEL MEZZO"

Un’azienda che tenta senza successo di implementare tutte e tre le strategie si ritroverà inevitabilmente “bloccata” nel mezzo tra leader e ritardatari. Questa posizione strategica è un sicuro segno di scarse prestazioni aziendali ed è anche una ricetta per non ottenere nessuno dei vantaggi competitivi. Un'azienda “in stallo” si troverà sempre in una posizione estremamente svantaggiosa dal punto di vista competitivo: in qualsiasi segmento di mercato, tutte le posizioni vantaggiose saranno occupate sia da leader nella minimizzazione dei costi, sia da aziende che hanno scelto la differenziazione o il focus. Anche se un’azienda bloccata scopre con successo un prodotto redditizio o un gruppo promettente di clienti, i concorrenti che hanno vantaggi e sanno come mantenerli si accaparreranno rapidamente tutte le scoperte redditizie. Nella maggior parte dei settori ci sono sempre alcune aziende in difficoltà.

Se un’azienda si blocca improvvisamente, otterrà profitti significativi solo se la struttura del settore è molto favorevole a ciò, o se l’azienda è così fortunata che anche i suoi concorrenti risultano essere aziende bloccate. Tuttavia, tali aziende in genere ottengono profitti molto inferiori rispetto a quelle che implementano costantemente una delle strategie competitive generali. Quando un settore raggiunge una fase di maturità nel suo processo di sviluppo, ciò rende più evidente, più evidente, la differenza di prestazioni tra le aziende “lente” e le aziende che implementano una delle strategie generali. Dopotutto, in questo modo diventa chiaro che la strategia dell'azienda era sbagliata fin dall'inizio, ma la rapida crescita del settore non ci ha permesso di notare inizialmente le carenze della strategia.

Quando un'azienda entra in fase di stallo, spesso significa che in quel momento il suo management non ha fatto una scelta strategica consapevole. Un'azienda di questo tipo si sforza di ottenere un vantaggio competitivo, ma di solito senza successo: quando si tenta di ottenere diversi tipi di vantaggio competitivo contemporaneamente, le proprie azioni diventano incoerenti. Anche le aziende di grande successo possono rimanere bloccate: quelle che, per motivi di crescita o prestigio aziendale, hanno deciso di scendere a compromessi nel corso dell'attuazione di una delle strategie competitive generali. Un classico esempio di ciò è Laker Airways, che ha iniziato le sue operazioni nel mercato del Nord Atlantico con una strategia di focalizzazione sui costi chiaramente definita: la compagnia si concentrava sul segmento del mercato aereo in cui il prezzo dei biglietti era la cosa più importante per i clienti, quindi l'azienda offriva solo i servizi più elementari. Tuttavia, col passare del tempo, la compagnia iniziò ad offrire nuovi servizi e nuove rotte, aggiungendo così un elemento di lusso al proprio servizio. Ciò ha influito negativamente sull'immagine dell'azienda e ne ha minato i servizi e la catena di fornitura. Le conseguenze furono tragiche: l'azienda alla fine fallì.

La tentazione di deviare dall'attuazione sistematica di una delle strategie generali (che inevitabilmente porta a “rimanere bloccati”) è particolarmente forte per quelle aziende che, avendo scelto una strategia di focalizzazione, dominano il proprio segmento di mercato. La specializzazione richiede che un'azienda limiti intenzionalmente le potenziali vendite. Il successo spesso acceca e un’azienda che implementa una strategia focalizzata dimentica ciò che l’ha portata al successo e scende a compromessi sulla strategia scelta per il bene di un’ulteriore crescita. Ma piuttosto che sacrificare la strategia originale, l’azienda dovrebbe piuttosto trovare nuovi settori promettenti di crescita in cui l’azienda possa anche implementare una delle strategie competitive generali o trarre vantaggio dalle relazioni esistenti in quel settore.

È POSSIBILE ATTUARE PIÙ DI UNA STRATEGIA CONTEMPORANEAMENTE?

Ciascuna delle strategie competitive più comuni rappresenta un approccio fondamentalmente diverso per ottenere un vantaggio competitivo e come mantenerlo per un lungo periodo di tempo. Ciascuna di queste strategie combina un tipo specifico di vantaggio competitivo che l’impresa sta cercando di ottenere, nonché la portata dell’obiettivo strategico.

In genere, un'azienda deve scegliere un tipo specifico di entrambi, altrimenti andrà incontro al destino di trovarsi "bloccata" tra i leader e i ritardatari. Se un’azienda cerca di servire contemporaneamente un gran numero di segmenti di mercato diversi, scegliendo di concentrarsi sui costi o sulla differenziazione, perde i benefici che potrebbe ottenere ottimizzando la propria strategia con uno specifico segmento target in mente (focus). A volte un'azienda è in grado di creare due unità aziendali completamente indipendenti all'interno di una società e ciascuna di queste unità attua la propria strategia. Un buon esempio di ciò è la società alberghiera britannica Trusthouse Forte: la società ha creato cinque catene alberghiere separate, ciascuna destinata a un segmento di mercato specifico. Tuttavia, tale azienda deve separare rigorosamente le unità focalizzate sull'implementazione di strategie diverse l'una dall'altra, altrimenti nessuna di queste unità otterrà i vantaggi competitivi che si prevede si otterranno come risultato dell'attuazione della strategia scelta dal management. Un approccio alla concorrenza in cui il management consente il trasferimento della cultura aziendale da un’unità aziendale all’altra e non ha politiche chiaramente definite per ciascuna unità aziendale, mina la strategia competitiva sia di ciascuna unità aziendale che dell’intera azienda e porta a il fatto che l’azienda diventi una di quelle “in stallo”.

In genere, leadership di costo e differenziazione non vanno di pari passo: la differenziazione tende ad essere piuttosto costosa. Per rendere unica un'azienda e costringere così i clienti a pagare i prezzi più alti per i suoi prodotti, il management è costretto ad aumentare i costi: questo è il prezzo della differenziazione. Nel settore delle macchine edili, in particolare, questo è esattamente ciò che ha fatto la direzione di Caterpillar. Al contrario, la riduzione dei costi spesso richiede compromessi nella differenziazione: la riduzione dei costi generali e di altri costi porta inevitabilmente alla standardizzazione del prodotto.

Tuttavia, la riduzione dei costi non richiede sempre concessioni nell’ambito della differenziazione del prodotto. Molte aziende hanno trovato il modo di ridurre i costi rendendo i loro prodotti ancora più differenziati attraverso l'uso di tecniche organizzative efficaci o di tecnologie fondamentalmente diverse. A volte in questo modo è possibile ottenere riduzioni radicali senza sacrificare la differenziazione, a meno che, ovviamente, l'azienda non fosse precedentemente focalizzata esclusivamente sulla riduzione dei costi. Ma la semplice riduzione dei costi dovrebbe essere distinta dal raggiungimento consapevole della minimizzazione dei costi come sicuro vantaggio competitivo. Quando un’azienda compete con forti rivali che competono anche per la leadership dei costi, alla fine si raggiunge invariabilmente un punto in cui non è possibile ottenere ulteriori riduzioni senza compromettere la differenziazione del prodotto. È a questo punto che la strategia di un'azienda può diventare incoerente e l'azienda è costretta a fare delle scelte.

Se un’impresa riesce a raggiungere la leadership di costo pur mantenendo un prodotto differenziato, sarà ampiamente ricompensata per i suoi sforzi: la differenziazione implica prezzi elevati del prodotto, mentre la leadership di costo significa costi bassi.

Pertanto i benefici sono cumulativi. Un esempio di azienda che è riuscita a raggiungere sia la leadership nella minimizzazione dei costi che nell’implementazione di una strategia di differenziazione è Crown Cork & Seal, un’azienda di imballaggi metallici. L'azienda è specializzata nella produzione di contenitori per prodotti liquidi: birra, bibite, aerosol. I prodotti dell'azienda sono realizzati in acciaio, a differenza dei prodotti di altre aziende che producono contenitori sia in acciaio che in alluminio. L'azienda differenzia il proprio prodotto all'interno dei segmenti target attraverso servizi dedicati e supporto tecnologico, oltre a offrire una linea completa di lattine sigillate in acciaio, coperchi metallici e apparecchiature per la sigillatura delle lattine. Questo tipo di differenziazione sarebbe più difficile da ottenere in altri settori industriali in cui i clienti hanno esigenze diverse. Allo stesso tempo, Crown sta concentrando la propria produzione sulla produzione solo dei tipi di contenitori richiesti dai clienti nei settori target e sta investendo massicciamente nella tecnologia all'avanguardia di confezionamento di lattine sigillate in due pezzi. Di conseguenza, molto probabilmente Crown ha già raggiunto lo status di produttore a basso costo nei suoi segmenti di mercato.

Un'impresa può perseguire contemporaneamente una strategia di differenziazione e raggiungere la leadership di costo se vengono soddisfatte le seguenti tre condizioni: I concorrenti dell'impresa sono bloccati. Quando i concorrenti di un’azienda sono bloccati, nulla che possano fare può mettere l’azienda in una posizione in cui la leadership di costo e la differenziazione sono incompatibili. Questo è esattamente quello che è successo nel caso Crown Cork. I concorrenti più seri dell'azienda non avevano investito nella tecnologia dei contenitori in acciaio a basso costo, quindi l'azienda è riuscita a ottenere risparmi sui costi senza sacrificare la differenziazione del prodotto. Ma se i concorrenti dell'azienda avessero adottato una strategia di leadership di costo, il tentativo di Crown di diventare un produttore di prodotti differenziati e a basso costo sarebbe stato destinato a fallire: l'azienda sarebbe rimasta bloccata. Dopotutto, in questo caso, tutte le opportunità di ridurre i costi senza sacrificare la differenziazione sarebbero già state sfruttate dai concorrenti di Crown.

Tuttavia, la situazione in cui i concorrenti sono in stallo e l'azienda stessa, grazie a ciò, ottiene vantaggi sia nell'area dei costi che nell'area della differenziazione, è spesso temporanea. Alla fine, uno dei concorrenti inizierà ad attuare una delle strategie competitive generali e riuscirà anche molto bene a trovare un equilibrio tra costi e differenziazione. Cioè, l’azienda deve ancora scegliere un certo tipo di vantaggio competitivo su cui puntare e che cercherà di mantenere per un lungo periodo di tempo. Anche i concorrenti deboli sono pericolosi: in queste condizioni, un'azienda sta cercando di ottenere sia la differenziazione che la minimizzazione dei costi, cercando di combinare queste due direzioni strategiche, ma di conseguenza, tale azienda sarà esposta se un nuovo potente concorrente appare sul mercato. mercato.

I livelli di costo sono influenzati dalla quota di mercato e dalle relazioni di settore. È possibile raggiungere la leadership simultanea nella minimizzazione e nella differenziazione dei costi se il livello dei costi è determinato dalle dimensioni del mercato e in misura maggiore rispetto alla progettazione del prodotto, alla producibilità, al livello di servizio e ad altri fattori. Se un’azienda ottiene vantaggi detenendo una quota di mercato significativa, i vantaggi in termini di costi consentono all’azienda di mantenere la propria posizione di leadership in termini di costi anche se sostiene costi aggiuntivi in altre aree. In un altro caso, con una certa quota di mercato dell'azienda, è possibile ridurre il costo di differenziazione a un livello inferiore a quello dei concorrenti. Allo stesso modo, è possibile ottenere sia la riduzione dei costi che la differenziazione nelle aree in cui esistono interconnessioni interindustriali che possono avvantaggiare solo alcune aziende e non i loro concorrenti. Tali interrelazioni uniche possono aiutare a ridurre i costi di differenziazione o almeno a compensarli costi elevati per lei. Eppure, il tentativo di raggiungere contemporaneamente la leadership nella minimizzazione dei costi e un elevato grado di differenziazione del prodotto rende sempre l'azienda vulnerabile e non protetta di fronte a tali concorrenti che investiranno attivamente nell'attuazione di una delle strategie generali, correlando la loro strategia con una determinata quota di mercato o con rapporti esistenti nel settore.

L’azienda diventa pioniera nelle principali innovazioni. L’introduzione di un’importante innovazione tecnologica in un settore consente a un’azienda di ridurre contemporaneamente i costi e di compiere passi significativi nella differenziazione del prodotto, ottenendo così il successo in entrambe le strategie. L’introduzione di nuove tecnologie di produzione automatizzate può avere questo effetto, così come l’uso di nuove tecnologie dell’informazione nella logistica o nella progettazione dei prodotti assistita da computer. Lo stesso effetto può essere ottenuto attraverso l’uso di pratiche organizzative innovative che non coinvolgono la tecnologia.

Tuttavia, la capacità di ottenere lo status di produttore di un prodotto differenziato a basso costo dipende direttamente dalla misura in cui l'azienda può diventare l'unica proprietaria dei diritti all'innovazione. Una volta adottata l'innovazione da un concorrente, l'azienda è nuovamente costretta a scegliere tra riduzione dei costi e differenziazione, trovandosi, ad esempio, in un dilemma del tipo: il sistema informativo aziendale, rispetto allo stesso sistema di un concorrente, più adatto a minimizzare i costi o a differenziarsi? Un’azienda pioniera potrebbe addirittura trovarsi in svantaggio se, nel perseguire allo stesso tempo la minimizzazione dei costi e la differenziazione, il suo management non riuscisse ad anticipare la possibilità che i suoi concorrenti replichino l’innovazione. Una volta che l’innovazione diventa proprietà dei concorrenti che hanno scelto una delle strategie generali, l’azienda pioniera non sarà in grado di ottenere nessuno dei vantaggi.

Un’azienda dovrebbe sempre perseguire attivamente opportunità di minimizzazione dei costi che non richiedano compromessi nella differenziazione. Allo stesso tempo, l'azienda deve sfruttare tutte le opportunità di differenziazione che non richiedono costi elevati. Tuttavia, se un’azienda non riesce a trovare l’intersezione di entrambi i tipi di opportunità, il management aziendale deve essere pronto a selezionare un particolare tipo di vantaggio competitivo per adeguare di conseguenza l’equilibrio dei costi e la differenziazione.