Schema del progetto. Pianificazione del progetto. Concetti basilari. Caratteristiche della pianificazione delle risorse

La gestione del progetto è una simbiosi tra la tecnologia e l'arte di risolvere un compito unico in tempo e nei limiti del budget stanziato. Affinché il progetto possa essere completato con successo, è necessario che il management dell'azienda e RM comprendano come verrà implementato, da chi, quando e che tipo di lavoro dovrà essere eseguito. Il piano di progetto è considerato non come un documento, ma come un insieme di soluzioni documentate che rispondono alle domande di cui sopra. Presento alla vostra attenzione un articolo di revisione che esamina le basi della tecnologia di pianificazione del progetto.

L'essenza della pianificazione del progetto

La pianificazione del progetto prevede numerose iterazioni interconnesse, il risultato delle quali è un unico piano generale. Per piano di progetto comprenderemo ulteriormente il sistema delle attività pianificate, documentate come risultato della preparazione. Questo sistema è costituito da parametri collegati in modo speciale, garantendo la risoluzione di un problema di sviluppo separato. Questi parametri sono formati sulla base di una serie di aree funzionali dell'attività del progetto:

• contenuto;
• scadenze;
• costo;
• personale;
• forniture;
• comunicazioni;
• rischi, ecc.

Il piano è un elemento chiave del sistema di gestione del progetto. Se il PM è riuscito a redigere una serie dettagliata di documenti di pianificazione, ha il diritto di aspettarsi il ricevimento garantito dei risultati richiesti al termine dei lavori. Per questo occorre pianificare bene tempi, risorse e altri aspetti. Fino a quando non viene sviluppato un piano, è impossibile sapere quanti soldi e tempo saranno necessari per completare un compito unico. Senza un piano, il manager è praticamente privato delle linee guida per la conformità del lavoro con gli obiettivi del progetto.

È necessario comprendere che la pianificazione non sempre alla fine produce risultati positivi, ma le conclusioni negative possono portare benefici non minori, e talvolta anche maggiori. In ogni caso, l'efficienza dell'investimento dei fondi aumenta e non si verifica la "dissipazione" dei profitti guadagnati. La pianificazione del progetto pone le basi per il lavoro produttivo e risolve i seguenti problemi applicati.

1. Chiarire e dettagliare gli obiettivi e i risultati dell’evento.
2. Determinare la composizione e l'ambito del lavoro.
3. Stima dei tempi e dei costi a budget.
4. Elaborare un programma e un budget per le fasi principali o per l'intero progetto.
5. Effettuare una stima precisa dei requisiti di risorse per ciascuna fase o per l'intera attività.
6. Elaborare un piano delle risorse.
7. Eseguire una valutazione del rischio e creare un piano di risposta al rischio.
8. Spiegare i dettagli dell'evento al cliente.
9. Concordare il piano con i partecipanti principali.
10. Distribuire la responsabilità del lavoro e dei compiti tra i partecipanti.
11. Approvare il piano generale.
12. Chiarire i piani di interazione e le procedure di gestione della pianificazione.

Luogo del piano di gestione del progetto nella fase del suo ciclo di vita. Fonte: Guida PMBOK 5

Il posto dei processi di pianificazione tra gli altri processi di implementazione del progetto. Fonte: Guida PMBOK 5

La pianificazione del progetto non può essere lasciata in sospeso. È preceduto dall'avvio e il risultato di questi processi è l'effettiva esecuzione del progetto. E riconosciamo una serie di punti importanti che la pianificazione:

• legato ad un punto temporale specifico nel ciclo di vita di un compito unico e al suo periodo significativo (vedi diagrammi sopra riportati);
• iterativo – non termina dopo la stesura dei piani, richiede un aggiornamento regolare fino alla fase di chiusura attiva;
• completo - non limitato a uno strumento e comprende una serie di strumenti e documenti di output pertinenti.

Composizione allargata dei processi di pianificazione

Il piano di progetto è diverso dal piano di Project Management e dai relativi processi di pianificazione. Come abbiamo già definito, in senso lato, per piano si intende un sistema pre-pianificato di attività per il quale vengono stabiliti l'ordine di esecuzione, la sequenza e la tempistica dei lavori. In senso stretto, un piano è un documento che riflette l'ordine delle azioni pianificate e le scadenze per l'attuazione. Un piano di gestione del progetto è il risultato di procedure (processi) di pianificazione regolamentate, in cui il principio di controllo è assunto da procedure regolari e regolamentate per la creazione di piani come documenti.

Definizioni dei concetti di pianificazione di base del PMI. Fonte: Guida PMBOK 5

La pianificazione degli eventi comprende due gruppi di processi: processi per lo sviluppo diretto di piani e procedure ausiliarie. L'output di un blocco di sviluppo è un documento chiamato piano di progetto principale. Include un piano di calendario, un budget dell'evento e una serie di altri documenti. La composizione e il contenuto del lavoro, le risorse necessarie per la loro attuazione determinano la sequenza, la durata e l'importo dei costi per la loro produzione.

La pianificazione dei rischi potenziali (identificazione, identificazione e valutazione) e la loro gestione influenzano non solo lo sviluppo del programma, ma anche le esigenze di bilancio. Chiarire gli obiettivi, definire i confini del compito specifico e strutturare il team e le responsabilità getta le basi per uno sforzo significativo di pianificazione del progetto. Successivamente, presentiamo alla vostra attenzione un modello di connessione tra le principali procedure dei processi in esame.

Modello dei processi di pianificazione nella gestione dei progetti

È noto che secondo lo standard PMI quasi ogni sezione della Guida PMBOK dedica un intero blocco alla pianificazione. Sulla base del diagramma presentato sopra, questo è del tutto naturale. La sezione PMBOK "Gestione dell'integrazione del progetto" mostra il quadro più olistico della gestione della pianificazione e della creazione di un unico piano generale. Di seguito è riportato un blocco locale del diagramma del flusso di dati di sviluppo del piano di gestione degli eventi.

Blocco del diagramma di flusso dei dati di sviluppo del piano di gestione del progetto locale

Il blocco visivo presentato sopra è notevole per una serie di ragioni. La base di conoscenze sulla gestione dei progetti, tutta l'esperienza maturata in questo ambito e le normative sono essenziali per il successo della pianificazione. Ciò vale anche per gli standard, il software, la struttura e la cultura organizzativa, i metodi di gestione, le infrastrutture, ecc. La Carta è una guida fondamentale per la pianificazione. Questi processi costituiscono la base per l’integrazione nel master plan e offrono quanto segue come input per lo sviluppo della sua versione finale:

• piani di gestione dei parametri di progetto;
• piani di base per contenuti, costi e pianificazione;
• aggiornamenti del piano.

Fasi di sviluppo di un piano di calendario

Come ricordiamo, la gestione del progetto si basa su “tre pilastri”: il contenuto del lavoro, le restrizioni e i rischi. Se un manager sa lavorare bene con questi tre parametri, per lui non ci sono compiti irrisolvibili. Consideriamo lo sviluppo di un piano di calendario dalla prospettiva di queste tre posizioni e dividiamo questo processo in fasi. Faremo riferimento alla prima e alla seconda fase come al contenuto del lavoro.

1. La fase di determinazione e stesura dell'elenco delle opere. Molto spesso si commettono errori dovuti al fatto che non è possibile presentare tutto il lavoro in una volta. Per determinare qualitativamente la composizione delle operazioni, è utile utilizzare le basi del metodo di scomposizione sequenziale del lavoro.
2. La fase di determinazione dell'esecuzione del progetto in termini di sequenza e durata del lavoro, che dipendono dalla tecnologia per la loro attuazione. Per creare un risultato di alta qualità di questa fase, il metodo già menzionato di scomposizione sequenziale dei compiti e la valutazione di esperti della durata del lavoro utilizzando metodi come, ad esempio, il brainstorming sono adatti.
3. Determinazione della disponibilità delle risorse. L’evento utilizza una varietà di risorse: finanziarie, materiali, lavoro, informazioni, ecc. Dal punto di vista delle risorse finanziarie, è necessario collegare il programma di lavoro con il programma di finanziamento. Viene introdotto il concetto di risorse scarse: specialisti e capacità uniche. Ciò lascia un'impronta sulla sequenza e sulla durata del lavoro.
4. Definizione di restrizioni esterne. Queste restrizioni includono la stagionalità, i processi tecnologici per la fornitura delle apparecchiature e vari eventi esterni. Se prendiamo in considerazione l'esempio di desideri speciali del cliente (per partner specifici) o di eventi esterni (ad esempio, la tempistica del completamento di una tappa in coincidenza con una festività nazionale), allora tali eventi sono inclusi nell'evento in sotto forma di pietre miliari.
5. La fase di creazione di un piano di risposta al rischio. Analizziamo i rischi del progetto e sviluppiamo un piano di risposta alle principali minacce. Tenendo conto di questo piano, finalizziamo quindi il programma.

La terza e la quarta fase si riferiscono alle posizioni di restrizioni, la quinta fase ai rischi. Due basi di risposta (attiva e passiva) determinano il momento della decisione e la sua inclusione nel piano di progetto. Risposta attiva significa includere nel programma un lavoro aggiuntivo volto a ridurre al minimo i rischi. Ciò potrebbe influenzare i tempi di altri lavori.

Ad esempio, possiamo considerare un progetto per introdurre un nuovo servizio sul mercato. Diciamo che è stato identificato il rischio di una mancanza di domanda sul mercato. Quindi, per ridurre al minimo questo rischio, è necessario condurre ulteriori ricerche e questo lavoro deve essere incluso nel programma. La risposta passiva implica la formazione di riserve finanziarie aggiuntive per i rischi identificati. Le fasi di sviluppo di un programma possono anche essere presentate nella sequenza logica presentata di seguito.

Sequenza logica per lo sviluppo di una pianificazione

Attività di pianificazione del progetto di base

Per creare un piano generale, il project manager implementa una serie di iterazioni di pianificazione. Durante l'esecuzione dei processi di pianificazione vengono generati importanti documenti strumentali e finali, che insieme compongono il master plan. Tra loro:

• struttura gerarchica del lavoro (WBS);
• diagramma di rete;
• piano di gestione della qualità;
• programma del progetto;
• bilancio;
• organigramma;
• registro dei rischi;
• piano di comunicazione;
• piano generale del progetto.

Modello visivo dei processi di pianificazione del progetto

Sopra è riportato un modello dei processi di pianificazione per un'attività progettuale. Puoi vedere la composizione completa dei processi nel diagramma. I processi di pianificazione delle corsie delle piscine sono collegati a quasi tutte le aree della gestione dei progetti. Molti dei processi specificati nel modello avranno l'opportunità di essere presentati in articoli separati sul nostro sito web. In questo materiale ci concentreremo brevemente sulle principali procedure di pianificazione.

1. Il processo di definizione dell'ambito viene eseguito per chiarire l'ambito del progetto, i confini con una descrizione del suo prodotto. Il processo inizia con il chiarimento degli obiettivi dell’evento, la sua connessione con la strategia aziendale e la considerazione di approcci variabili all’implementazione. Il PM deve essere chiaro su quale lavoro è al di fuori dell'ambito del progetto e quali sono i requisiti del prodotto.
2. Il processo di determinazione dell’ambito di lavoro. Le basi gettate nel processo precedente vengono sviluppate nella gamma completa di operazioni necessarie per raggiungere il successo. La loro struttura e composizione sono legate all'obiettivo principale del progetto. La WBS è lo strumento principale utilizzato dal PM per risolvere il problema del presente processo.
3. Determinazione dei rapporti di lavoro. La sequenza logica del lavoro è l'oggetto e lo scopo di questo processo. Lo strumento migliore e il risultato dell'implementazione del processo è un modello di rete (diagramma, grafico), costruito e ottimizzato utilizzando il metodo PERT e CPM.
4. Il processo di stima della durata del lavoro. La previsione della durata di ciascuna attività inclusa nella WBS e nel modello di rete viene eseguita sulla base di una varietà di approcci. I metodi principali sono metodi di valutazione basati su analoghi, “dal basso verso l'alto”, da parte di esecutori, esperti e valutazione parametrica.
5. Il processo di valutazione del fabbisogno di risorse. Lo scopo del processo è determinare la quantità richiesta di risorse umane, macchine e meccanismi. Le risorse sono divise in gruppi: rinnovabili, consumabili e finanziarie.
6. Procedura per lo sviluppo di un piano di calendario. Il processo viene effettuato per determinare la tempistica stimata dei singoli lavori e del progetto nel suo complesso. La questione dei dettagli del piano è importante. La profondità della sua elaborazione dovrebbe essere sufficiente affinché il project manager possa controllare l'avanzamento del lavoro e il completamento dei compiti assegnati.
7. Sviluppo di un piano di progetto generale. Unisce tutti i risultati del lavoro di pianificazione dell'evento in un unico documento di integrazione del progetto.

In questo articolo abbiamo conosciuto il “insieme massimo” di procedure e documenti che creano un piano di progetto. Nella pratica, soprattutto quando il progetto è di media o piccola scala e ha carattere regolare, spesso non sono necessari sforzi di pianificazione eccessivi. In questi casi, puoi limitarti a soluzioni di pianificazione standard e a un set di documenti incompleto. Allo stesso tempo, difficilmente è possibile fare a meno di un documentario di base inserito in un piano consolidato e gli sforzi spesi per il suo sviluppo sono ampiamente ripagati.

Principi di pianificazione del progetto.

Struttura di ripartizione del lavoro.

Pianificazione del progetto secondo parametri temporali.

Metodi di pianificazione della rete di progetto.

Organizzazione del lavoro di pianificazione del progetto.

Gestione del progetto: libro di testo / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, M.V. Karkavin. – Rostov n/a: Phoenix, 2009. – P.177-212.

Mazur I.I. Gestione del progetto: libro di testo. manuale per gli studenti della specialità “Gestione dell'Organizzazione”/I.I. Mazur [e altri]. ; a cura di I.I. Mazura e V.D. Shapiro. - 6a edizione, cancellata. - M.: Casa editrice "Omega-L", 2010. -960 p.

L'essenza della pianificazione è fissare obiettivi e modalità per raggiungerli in base alla formazione di un insieme di opere (eventi, azioni) che devono essere eseguite, all'uso di metodi e mezzi per implementare queste opere, collegando le risorse necessarie per la loro attuazione e coordinare le azioni delle organizzazioni partecipanti al progetto.

Le attività di sviluppo del piano coprono tutte le fasi della creazione ed esecuzione del progetto. Inizia con la partecipazione del project manager (project manager) allo sviluppo del concetto di progetto, continua con la selezione delle decisioni strategiche per il progetto, nonché nello sviluppo dei suoi dettagli, compresa la preparazione delle proposte contrattuali, la stipula dei contratti , esecuzione del lavoro, e si conclude con il completamento del progetto.

Nella fase di pianificazione vengono determinati tutti i parametri necessari per l'attuazione del progetto:

durata per ciascuno degli elementi controllati del progetto,

la necessità di risorse lavorative, materiali, tecniche e finanziarie,

tempi di consegna delle materie prime, dei materiali, dei componenti e degli apparati tecnologici,

tempi e volumi di coinvolgimento delle organizzazioni di progettazione, costruzione e altre.

I processi e le procedure di pianificazione del progetto devono garantire la fattibilità del progetto entro un determinato arco di tempo ad un costo minimo, entro i limiti dei costi standard delle risorse e con una qualità adeguata.

In un progetto ben organizzato, un organo di gestione specifico dovrebbe essere responsabile dell'attuazione di ciascun obiettivo: il project manager per tutti gli obiettivi (missione del progetto), esecutori responsabili per gli obiettivi privati, ecc. Cioè, l'albero degli obiettivi del progetto deve coincidere con la struttura dell'unità organizzativa responsabile della realizzazione del progetto. A tal fine è in fase di elaborazione una cosiddetta matrice di responsabilità, che definisce le responsabilità funzionali degli esecutori del progetto e specifica l'insieme dei lavori della cui realizzazione sono personalmente responsabili.

Quanto più elevato è il livello dell'organo di gestione, tanto più generalizzati e aggregati prende le decisioni sulla gestione delle unità subordinate. All'aumentare del livello gerarchico, aumenta l'intervallo di tempo tra l'emissione dei compiti pianificati, il monitoraggio della loro esecuzione, ecc. Inoltre, negli intervalli tra i momenti di intervento (l'emissione dei compiti pianificati, la determinazione dei parametri di riferimento, ecc.), le unità di livello inferiore lavorano in modo indipendente, indipendentemente dalle unità dello stesso livello o di quelle adiacenti. Il funzionamento indipendente dei dipartimenti deve essere garantito da determinate riserve di risorse, che devono essere pianificate.

Lo scopo principale della pianificazione è costruire un modello per l’implementazione del progetto. È necessario coordinare le attività dei partecipanti al progetto; con il suo aiuto viene determinato l'ordine in cui il lavoro deve essere eseguito, ecc.

La pianificazione è un insieme di procedure interconnesse. La prima fase della pianificazione del progetto è lo sviluppo dei piani iniziali, che costituiscono la base per lo sviluppo del budget del progetto, la determinazione del fabbisogno di risorse, l'organizzazione del supporto al progetto, la conclusione dei contratti, ecc. La pianificazione del progetto precede il controllo del progetto ed è la base per la sua applicazione , poiché viene effettuato un confronto tra gli indicatori previsti e quelli effettivi.

La pianificazione è uno dei processi più importanti per un progetto, poiché il risultato della sua implementazione è solitamente un oggetto, prodotto o servizio unico. La portata e il dettaglio della pianificazione sono determinati dall'utilità delle informazioni che possono essere ottenute come risultato del processo e dipendono dal contenuto (intenzione) del progetto.

Il processo di pianificazione stesso non può essere completamente algoritmizzato e automatizzato, poiché contiene molti parametri incerti e spesso dipende da fattori casuali. Pertanto, le opzioni del piano proposte a seguito della pianificazione possono differire se sviluppate da team diversi, i cui specialisti hanno valutazioni diverse dell'impatto di fattori esterni sul progetto.

A principali processi la pianificazione include:

pianificazione e documentazione dell'ambito del progetto;

elaborazione di preventivi, valutazione del costo delle risorse necessarie per portare a termine il progetto;

definizione del lavoro, formazione di un elenco di lavori specifici che garantiscono il raggiungimento degli obiettivi del progetto;

organizzazione (sequenza) del lavoro, identificazione e documentazione delle dipendenze tecnologiche e delle restrizioni sul lavoro;

valutazione della durata del lavoro, del costo della manodopera e delle altre risorse necessarie per eseguire i singoli lavori;

calcolo del programma, analisi delle dipendenze tecnologiche dell'esecuzione del lavoro, durata del lavoro e fabbisogno di risorse;

pianificazione delle risorse, determinando quali risorse (persone, attrezzature, materiali) e in quali quantità saranno necessarie per completare il lavoro del progetto. Determinare in quale arco di tempo il lavoro può essere completato tenendo conto delle risorse limitate;

budgeting, collegando i costi stimati a tipi specifici di attività;

creare (sviluppare) un piano di progetto, raccogliendo i risultati di altri processi di pianificazione e combinandoli in un documento comune.

Processi di supporto eseguito secondo necessità. Questi includono:

pianificazione della qualità, definizione di standard di qualità adeguati a un determinato progetto e ricerca di modalità per raggiungerli;

pianificazione organizzativa (design), definizione, rilevazione, documentazione e distribuzione dei ruoli, delle responsabilità e dei rapporti di reporting del progetto;

selezione del personale, formazione di un team di progetto in tutte le fasi del ciclo di vita del progetto, reclutamento delle risorse umane necessarie incluse nel progetto e che vi lavorano;

pianificare le comunicazioni, determinare le esigenze di informazione e comunicazione dei partecipanti al progetto: chi ha bisogno di quali informazioni, quando e come dovrebbero essere fornite loro;

identificazione e valutazione dei rischi, determinazione di quale fattore di incertezza e in che misura può influenzare l'avanzamento del progetto, determinazione degli scenari favorevoli e sfavorevoli per l'attuazione del progetto, documentazione dei rischi;

pianificazione della fornitura, determinando cosa, come, quando e con chi acquistare e consegnare;

pianificare proposte, documentare i requisiti dei prodotti e identificare potenziali fornitori.

Anche la determinazione dei livelli di pianificazione è oggetto di pianificazione e viene effettuata per ciascun progetto specifico, tenendo conto delle sue specificità, scala, geografia, tempistica, ecc.

Durante questo processo vengono determinati il ​​tipo e il numero di livelli di pianificazione corrispondenti ai pacchetti di lavoro assegnati al progetto, le loro relazioni sostanziali e temporali.

I piani (grafici, reti) come espressione dei risultati dei processi di pianificazione dovrebbero formare insieme una struttura piramidale che abbia la proprietà di aggregare informazioni, differenziata per livelli di gestione della consapevolezza, divisa per periodi di sviluppo (breve termine, medio termine e lungo termine). -termine). I livelli di pianificazione e il sistema dei piani dovrebbero essere costruiti utilizzando principi di feedback che garantiscano un confronto costante dei dati pianificati con i dati effettivi e abbiano grande flessibilità, pertinenza ed efficienza.

Pianificazioneè il processo di allocazione e assegnazione delle risorse (materiali e umane) tenendo conto dei costi e dei tempi di completamento del progetto. La pianificazione è uno dei processi più importanti per un progetto, poiché il risultato della sua implementazione è solitamente un oggetto, prodotto o servizio unico.

Di base funzioni di pianificazione sono riportati di seguito.

Convertire i bisogni in compiti gestibili. Inizialmente il progetto si presenta sotto forma di requisiti sviluppati e concordati con il cliente. Lo scopo della pianificazione è presentare questi requisiti come un insieme di compiti individuali, la cui attuazione può essere controllata.

Determinazione delle risorse necessarie. I piani dettagliati determineranno il numero di persone, attrezzature necessarie e condizioni operative necessarie per completare il progetto.

Coordinamento del lavoro di squadra sul progetto. Molto spesso un progetto viene suddiviso in lavori separati che possono essere completati in parallelo. I piani consentono di coordinare queste attività definendo chi fa cosa e quando.

Valutazione dei rischi potenziali. Sebbene alcuni rischi possano essere identificati durante la formulazione dei requisiti, molti altri vengono scoperti dopo aver effettuato una pianificazione dettagliata. Conoscere l’esistenza di questi rischi ti consentirà di notarli prima (se si materializzano) e di prepararti ad affrontarli.

Allarme quando si verificano problemi. La deviazione dal piano serve come segnale che sono sorti problemi. I piani non sono un dogma da seguire incondizionatamente. Per il project manager, è più probabile che siano supposizioni e una base di confronto. Se il progetto non soddisfa le aspettative, il piano deve essere adeguato di conseguenza.

Gruppo processi di pianificazione mostrato in Fig. 3.10. Questi processi possono essere ripetuti e fanno parte di una procedura iterativa fino al raggiungimento di un determinato risultato. Ad esempio, se la data di completamento originale del progetto non è accettabile, le risorse richieste, il costo e talvolta il contenuto del progetto ( Gruppi di processi di gestione del progetto

Gruppo di processi di pianificazione

Gestione delle risorse umane del progetto

Pianificazione

Sviluppo di un piano di gestione delle risorse umane risorse tecniche

Definizione

Gestione del tempo di progetto

Definizione

operazioni

Controllo

integrità

Pianificazione degli appalti

Gestione dei costi del progetto^

Costo stimato

Gestione della qualità del progetto

Sviluppo di un piano di gestione del progetto

Definizione

sequenze

operazioni

risorse operative

Pianificazione

qualità

durata

operazioni

Sviluppo

orari

Gestione del rischio di progetto

Definizione

Pianificazione

gestione

rischio

Condurre un’analisi qualitativa del rischio

Condurre analisi quantitative del rischio

Pianificare le risposte ai rischi

Riso. CATTIVO. Processi di pianificazione

il progetto deve essere cambiato. Il risultato in questo caso saranno i termini, i volumi, la gamma di risorse, il budget e il contenuto concordati del progetto, corrispondenti ai suoi obiettivi.

La pianificazione è un prerequisito necessario per portare a termine qualsiasi attività, anche la più semplice. Una pianificazione inadeguata può comportare il fallimento del progetto o risultati inappropriati nell’ambiente del progetto.

La pianificazione in una forma o nell'altra viene effettuata per tutta la durata del progetto. All'inizio del ciclo di vita di un progetto, di solito viene sviluppato un piano iniziale informale, un'idea approssimativa di ciò che dovrà essere realizzato se si vuole implementare il progetto. La decisione sulla selezione del progetto si basa in gran parte sulla valutazione di questo piano iniziale. La pianificazione formale e dettagliata del progetto inizia dopo che è stata presa la decisione di implementarlo.

La pianificazione consiste nell'elaborare quanto segue piani:

• esecuzione del lavoro, compresa la valutazione dell'intensità del lavoro e delle scadenze;
• gestione del contenuto e dello scopo del lavoro;
• struttura organizzativa;
• gestione della configurazione;
• gestione della qualità;
• gestione del rischio;
• gestione degli appalti;
• certificazione dei risultati della progettazione e delle attività degli esecutori.

Definizione livelli di pianificazioneè anche oggetto di pianificazione e viene effettuato per ciascun progetto specifico, tenendo conto delle sue specificità, scala, geografia, tempistica, ecc. Durante questo processo vengono determinati il ​​tipo e il numero di livelli di pianificazione corrispondenti ai pacchetti di lavoro assegnati al progetto, le loro relazioni sostanziali e temporali.

I piani (grafici, reti) come espressione dei risultati dei processi di pianificazione dovrebbero formare nell'aggregato una struttura piramidale che abbia la proprietà di aggregare informazioni differenziate per livelli di consapevolezza gestionale, e dovrebbero essere scaglionati per periodi di sviluppo (breve termine, medio -termine e a lungo termine). I livelli di pianificazione e il sistema dei piani devono essere costruiti secondo principi di feedback, garantendo il confronto costante dei dati pianificati con quelli effettivi, devono avere grande flessibilità, pertinenza ed efficienza.

I piani di rete sono consolidati perché il piano di rete generale è composto da molti piani di rete privata. In ciascuno di questi piani privati ​​viene determinato il percorso più lungo. Questi percorsi vengono poi messi al posto delle singole parti della rete. Con l'aiuto di tale aggregazione graduale si ottengono piani di rete multilivello (Fig. 3.11). Di solito esistono un piano concettuale, un piano strategico per l'implementazione del progetto e piani tattici (dettagliati, operativi).

Piano di rete con più progetti (per il senior management)

Livello 1

Livello 3

Livello 2

Piano di rete con fasi chiave (milestones)

Piano di rete dettagliato

Riso. 3.11.Piani di rete multilivello

Pianificazione concettuale, che si traduce in un piano concettuale, è il processo di sviluppo della documentazione di progetto di base, dei requisiti tecnici, delle stime, dei programmi dettagliati, delle procedure di controllo e di gestione. La pianificazione concettuale avviene nelle prime fasi del ciclo di vita del progetto.

Pianificazione strategicaè il processo di sviluppo di piani strategici, integrati e a lungo termine.

Dettagliato (operativo, pianificazione tattica). associato allo sviluppo di piani tattici dettagliati (programmi) basati sulla struttura gerarchica di lavoro (WBS) per la gestione operativa

a livello di esecutori responsabili.

Pianificare la gestione dei contenuti. Si chiama una delle “malattie” comuni dei progetti software "caratteristica strisciante" quando allo stand originariamente progettato per l'amato cane viene aggiunto prima un capannone per riporre gli attrezzi da giardino, e poi una casa a più piani per il suo proprietario. E stanno cercando di costruire tutto questo sulle stesse basi e con gli stessi materiali. Questo approccio ha causato la morte di molti progetti di sviluppo software. Pertanto, non appena è stato possibile stabilizzare e concordare la WBS, la struttura gerarchica del lavoro, è necessario sviluppare piano di gestione dell'ambito del progetto, per il quale dovresti:

• identificare le fonti delle richieste di modifica;
• stabilire una procedura per l'analisi, la valutazione e l'approvazione/rifiuto delle modifiche ai contenuti;
• determinare la procedura per documentare le modifiche ai contenuti;
• determinare la procedura per informare sui cambiamenti di contenuto. Il primo compito che deve essere risolto quando si analizza una richiesta

per le modifiche: identificare gli oggetti di modifica: requisiti, architettura, strutture dati, codici sorgente, script di test, documentazione utente, ecc. Quindi è necessario progettare e descrivere in dettaglio le modifiche in tutti gli oggetti identificati. Infine, dovrebbero essere valutati i costi per apportare queste modifiche, testare le modifiche e il loro impatto sulla tempistica del progetto. Questo lavoro richiederà tempo, e talvolta significativo, da parte di diversi specialisti: analisti, progettisti, sviluppatori, tester, nonché un project manager, e pertanto deve essere preso in considerazione nel piano.

Pianificazione della struttura organizzativa.Struttura organizzativa- si tratta di una distribuzione concordata e approvata di ruoli, responsabilità e obiettivi dei principali partecipanti al progetto. Deve necessariamente contenere quanto segue:

• un sistema di rapporti di lavoro tra gruppi di lavoro di progetto;
• sistema di reporting;
• valutazioni dello stato di avanzamento del progetto;
• sistema decisionale.

Va ricordato che la struttura organizzativa del progetto è un organismo “vivente”. Inizia a prendere forma nella fase di pianificazione e dovrebbe cambiare man mano che il progetto avanza. L'instabilità della struttura organizzativa (frequenti cambi di esecutori) può diventare un serio problema nella gestione del progetto, poiché esiste un costo di sostituzione, che è determinato dal momento in cui un nuovo partecipante entra nel contesto del progetto.

Pianificazione per la gestione della configurazione. Uno dei processi di produzione del software importanti è gestione della configurazione.È stato scritto più di un libro su quest'area della conoscenza. Qui parleremo solo di come dovrebbe essere pianificato questo lavoro. Il piano di gestione della configurazione del progetto dovrebbe includere:

• lavorare per garantire un unico archivio per tutta la documentazione del progetto e il codice del programma sviluppato, garantendo la sicurezza e il recupero delle informazioni del progetto dopo un fallimento;
• lavorare sulla configurazione delle postazioni di lavoro e dei server utilizzati dai membri del team di progetto;
• lavoro necessario per organizzare l'assemblaggio delle versioni intermedie del sistema, nonché la sua versione finale.

Questo lavoro viene solitamente eseguito da un progettista. Se il progetto è piccolo, questo ruolo potrebbe essere aggiuntivo per uno dei programmatori o per il project manager. “Diffondere” questo lavoro a tutti i partecipanti al progetto è, in primo luogo, inefficace. L'installazione e la configurazione di ambienti di sviluppo, come database e server applicativi, richiedono competenze e conoscenze specifiche di specifiche versioni del prodotto. Se tutti gli sviluppatori dovessero apprendere queste competenze, ci vorrebbe troppo tempo di lavoro. In secondo luogo, la “diffusione” del lavoro di gestione della configurazione può portare all’irresponsabilità collettiva, quando nessuno sa perché il “progetto non funzionerà” e come “tornare indietro” alla versione precedente.

La gestione della configurazione può diventare molto più complessa se il team di progetto, parallelamente allo sviluppo di nuove funzionalità del prodotto, deve supportare diverse versioni di questo prodotto precedentemente installate da clienti diversi, ma tutto questo lavoro deve essere preso in considerazione nel progetto piano.

Pianificazione della gestione della qualità. Un'altra area fondamentale di conoscenza nell'ingegneria del software è la garanzia della qualità. Esistono opinioni diverse su cosa sia la qualità del software e su come garantirla efficacemente. Limitiamoci all'affermazione che la garanzia della qualità è un lavoro abbastanza importante che dovrebbe essere pianificato in anticipo ed eseguito durante l'intero progetto del software, e non solo durante i test di accettazione.

Quando si pianifica questo lavoro, è necessario comprendere che il prodotto del progetto non deve avere la massima qualità possibile, cosa irraggiungibile in un tempo finito. La qualità richiesta di un prodotto è determinata dai requisiti per esso. Il compito principale dell'assicurazione della qualità non è ricercare errori nel prodotto finito (controllo dell'output), ma prevenirli durante il processo di produzione.

Piano di gestione della qualità dovrebbe includere il seguente lavoro:

• verifica oggettiva della conformità dei prodotti software e delle operazioni tecnologiche agli standard, alle procedure e ai requisiti applicabili;
• identificare le deviazioni dalla qualità, identificarne le cause, applicare misure per eliminarle, nonché monitorare l'attuazione delle misure adottate e la loro efficacia;
• fornire al senior management informazioni indipendenti sulle non conformità che non vengono risolte a livello di progetto.

Chiarimento del contenuto e della composizione dell'opera. Il chiarimento del contenuto (scomposizione) del progetto è una delle componenti più importanti della disciplina del project management. Il Detailing permette di stimare, ad esempio, il costo totale di un progetto attraverso il costo totale delle sue singole opere. Il risultato del dettaglio del contenuto del progetto è struttura di ripartizione del lavoro(Struttura di scomposizione del lavoro - WBS). Nella maggior parte dei casi, questa struttura è gerarchica. Allo stesso tempo, il processo di dettaglio stesso lo è struttura di ripartizione del lavoro, cioè. attività per creare una struttura dettagliata del lavoro o delle attività progettuali.

Struttura gerarchica del lavoro(WBS) è una ripartizione orientata ai risultati del lavoro svolto dal team di progetto per raggiungere gli obiettivi del progetto e i risultati richiesti. Con il suo aiuto, l'intero contenuto del progetto è strutturato e determinato. Ogni livello successivo della gerarchia riflette una definizione più dettagliata degli elementi del progetto. La base per lo sviluppo della WBS è il concetto di progetto, che definisce i prodotti del progetto e le loro caratteristiche principali. La WBS garantisce che tutto il lavoro necessario per raggiungere gli obiettivi del progetto sia identificato. Molti progetti falliscono non perché non abbiano un piano, ma perché il piano trascura lavori importanti come il test e la correzione dei bug, nonché i prodotti del progetto come la documentazione per l'utente. Pertanto, se la WBS è compilata correttamente, qualsiasi lavoro non incluso in essa non può essere considerato lavoro sul progetto. La WBS divide il progetto in sottoprogetti, pacchetti di lavoro e sottopacchetti. Ogni successivo livello di scomposizione fornisce dettagli coerenti del contenuto del progetto, che consentono di stimare i tempi e la portata del lavoro. La WBS deve includere tutti i prodotti intermedi e finali.

Esistono diversi modi per scomporre il lavoro di un progetto. Ad esempio, GOST 19.102-77 fornisce approccio a cascata e definisce quanto segue fasi dello sviluppo del sistema software.

• 1) specifiche tecniche;
• 2) progettazione preliminare;
• 3) progettazione tecnica;
• 4) bozza esecutiva;
• 5) implementazione.

Se seguiamo questo standard, questi prodotti di design dovrebbero essere al primo livello della WBS. Se avessimo dovuto sviluppare un sistema di controllo automatizzato per controllare un reattore nucleare o un veicolo spaziale con equipaggio, allora questo sarebbe esattamente ciò che avremmo dovuto fare. Tuttavia, nello sviluppo di software commerciale questo approccio è inefficace.

Il moderno processo di sviluppo del software commerciale deve essere incrementale. Ciò significa che al livello più alto della scomposizione del progetto dovrebbero esserci i prodotti del progetto e al livello successivo i componenti da cui consistono questi prodotti. I componenti possono essere ulteriormente scomposti in “caratteristiche” – le funzioni che devono implementare.

Isolare i componenti che compongono un prodotto software è un elemento di progettazione di alto livello che dovrebbe essere eseguito durante la fase di pianificazione del progetto, senza attendere che vengano elaborati tutti i requisiti funzionali del software in fase di sviluppo. I componenti possono essere sia sottosistemi applicativi che infrastrutture o nucleari, ad esempio un sottosistema di autenticazione e sicurezza, una libreria di componenti visivi di un'interfaccia grafica (GUI). Quando si elabora un piano di lavoro di base, non dovresti sforzarti di dettagliare il più possibile tutto il lavoro della WBS; 3-5 livelli sono sufficienti;

Nel contesto dei dettagli, i termini "compiti" e "lavoro" sono spesso usati in modo intercambiabile. Tuttavia, è più corretto dire che il compito determina il raggiungimento di un risultato intermedio e che il lavoro è un insieme di azioni per raggiungere questi risultati. Poiché qualsiasi compito richiede che un determinato lavoro venga svolto entro determinate restrizioni, si può certamente parlare di indubbia “mappatura” dei compiti al lavoro e viceversa. Questo è il motivo dell’intercambiabilità dei termini nella vita di tutti i giorni. Allo stesso tempo, comprendere le differenze tra questi concetti consente di percepire le sfumature della visione del processo di creazione di un prodotto, e quindi del ciclo di vita dei progetti, compresi i progetti di sistemi software.

In generale, possiamo parlare dettaglio: "programma - progetto - il compito è l’operazione.” Nella fig. La Figura 3.12 fornisce un esempio di tale dettaglio (sono mostrate solo le operazioni Task UN).

Riso. 3.12.Un esempio dell'uso dei termini: programma, progetto, compito, operazione

Ciascun elemento di tale struttura è associato a restrizioni e altre caratteristiche e dati significativi. La rilevanza si riferisce alla loro necessità o utilità per il processo decisionale. La profondità di dettaglio e il livello di applicazione di determinati termini dipendono dal progetto specifico, dalla cultura gestionale, dagli standard del ciclo di vita, dalle specificità e dalla scala del progetto, nonché da altri fattori unici sia per un'organizzazione specifica che per un progetto specifico.

La responsabilità personale deve essere stabilita per tutte le parti del progetto (sottoprogetti e pacchetti di lavoro). Per ciascun pacchetto di lavoro, il risultato finale deve essere chiaramente definito. Le stime del lavoro e del progetto devono essere concordate con i membri chiave del team, con la direzione della società esecutrice e, se necessario, con il cliente. Come risultato dell’accordo, i membri del team si assumono l’obbligo di implementare il progetto, e il management si assume la responsabilità di fornire al progetto le risorse necessarie.

La WBS è uno dei principali strumenti (mezzi) nel meccanismo di gestione del progetto, con l'aiuto del quale viene misurato il grado di raggiungimento dei risultati del progetto. La sua funzione più importante è garantire che tutti i partecipanti al progetto comprendano e comprendano come verrà realizzato il progetto. Successivamente, la linea di base servirà da guida per il confronto con l'attuale esecuzione del progetto al fine di identificare le deviazioni.

Stima dei costi del progetto. Il processo di gestione di un progetto software inizia con tante attività, accomunate da un nome comune pianificazione del progetto. La prima di queste azioni è esecuzione della stima dei costi del progetto. Getta le basi per altre attività di pianificazione del progetto. Quando si valuta un progetto, il costo degli errori è estremamente alto. È molto importante effettuare la valutazione con un rischio minimo.

La principale difficoltà nella modellazione algoritmica dei costi di progetto è la dipendenza della stima dei costi dalle proprietà e dai parametri del prodotto finito. Nella fase iniziale del progetto è impossibile determinare con precisione queste proprietà e parametri. Esistono molti metodi per stimare il costo del software che dovrebbero essere utilizzati in parallelo. Se i risultati ottenuti sono molto diversi, significa che per l'analisi sono state utilizzate informazioni insufficienti o inappropriate. Prezzo del prodotto software spesso determinato in anticipo ai fini della contrattazione, il che porta al successivo adeguamento delle funzionalità del sistema a quelle che corrisponderebbero a questo prezzo.

Famoso modello di stima dei costi di progetto B. Boema SOSOMO tiene conto delle caratteristiche di progettazione, delle proprietà del software creato, dell'hardware e delle capacità del personale. Questo modello include anche strumenti per determinare la durata del lavoro su un progetto. Il tempo necessario per completare il lavoro non dipende direttamente dal numero di specialisti assunti per il progetto. L'aggiunta di più persone a un progetto in ritardo sulla pianificazione può ritardarne ulteriormente i tempi di completamento.

I modelli algoritmici di costo dei progetti vengono utilizzati per gestire progetti software perché supportano l'analisi dei parametri quantitativi. Questi modelli consentono di valutare il contributo di ogni singolo parametro al costo totale del progetto e di effettuare un confronto oggettivo (anche se non immune da errori) di tali parametri.

Stima dei costi del progetto- uno dei lavori più importanti del progetto, che è determinato in base al costo delle singole parti del progetto, alle condizioni per l'esecuzione del lavoro, al personale effettivo degli artisti, ai metodi e agli strumenti utilizzati. Il costo del progetto comprende anche i costi di gestione del progetto, ad es. computer, software, spazio, mobili, telefoni, modem e molto altro. Inoltre, a volte devono essere presi in considerazione costi aggiuntivi (ad esempio, sicurezza). I costi aggiuntivi per il progetto includono l'acquisto di un sistema di test, un sistema CABE, ecc. La valutazione principale del progetto è stima dei costi del progetto, espresso in giornate uomo di lavoro degli esecutori sul progetto. Questa valutazione viene effettuata in una fase iniziale della gestione e della pianificazione.

Il costo totale del progetto è determinato da specialisti esperti con un errore fino al 10%. La stima dei costi può essere top-down, bottom-up o basata sul costo di un progetto precedentemente realizzato. Gli esperti effettuano valutazioni pessimistiche, ottimistiche e realistiche intervistando tutti i membri del gruppo di lavoro e aggiustando ciascuna valutazione per ottenere quella più plausibile. In alcuni gruppi di lavoro, le valutazioni pessimistiche e ottimistiche possono essere molto diverse.

Metodi algoritmici per la stima dei costi di progetto visualizzare le relazioni tra i costi del progetto e i fattori che li influenzano.

Esistono vari approcci empirici per stimare il costo di un progetto, ad esempio, si propone di determinare il costo di un progetto utilizzando la formula

PREZZO = (a + b?)t(X),

dove 5 è una stima certa della dimensione del sistema; a, b, c - costanti empiriche; X - vettore dei fattori di costo con dimensione Ven - moltiplicatore normativo basato su fattori di costo.

Una stima più semplificata ottenuta sperimentalmente è espressa come segue:

COSTO = 5,255 0,91 .

Queste stime derivano da un’analisi di progetti in cui i programmi avevano dimensioni comprese tra 4.000 e 467.000 righe di codice e venivano scritti in 28 diversi linguaggi di programmazione su 66 computer. Per lo sviluppo sono stati spesi da 12 a 11.758 mesi-uomo. Sono note anche altre tecniche di modellazione empirica.

I primi modelli utilizzavano indicatori di prezzo e tenevano conto del personale e delle proprietà del progetto, del prodotto e dell'ambiente. I modelli includono una valutazione di tre fasi della gestione del progetto. Nella prima fase viene costruito un prototipo per compiti ad alto rischio (interfaccia utente, software, sistema di interazione, implementazione, ecc.) e vengono stimati i costi (ad esempio, il numero di tabelle nel database, schermate e moduli di reporting, ecc. .). Nella seconda fase vengono valutati i costi di progettazione e implementazione dei punti funzionali del progetto, riflessi nei requisiti del progetto. Nella terza fase, la stima si riferisce alla progettazione completata, quando la dimensione del sistema può essere determinata in termini di linee di programma completate e altri fattori.

Il modello di base per la stima sperimentale dei costi di progetto oggi è la seguente equazione:

COSTO = bScm(X),

Dove bSc- stima primaria che viene corretta utilizzando un vettore di costo t(X) e tenendo conto del numero di oggetti vecchi e nuovi; Con- un parametro che varia da zero a uno per la prima fase del progetto e da 1,01 a 1,26 per le restanti fasi.

Con un approccio formalizzato, la valutazione del progetto si basa sull’uso delle metriche LOC e FP.

Modello dei costi costruttivi(SOSOMO - Modello dei costi costruttivi), proposto da B. Boehm, unisce le più note tecniche di valutazione formalizzata dei progetti - Stime LOC(LOC - Lines of Code), che si basano sul numero di righe di codice del programma. Nel processo di applicazione di questo modello, vengono formate stime preliminari che consentono di presentare al cliente i requisiti corretti per i costi e i costi di sviluppo del software, oltre a garantire la possibilità di elaborare un piano software.

Metriche FP orientate alle funzioni Invece di calcolare i punteggi LOC, misurano indirettamente il prodotto software. Non è la dimensione che viene presa in considerazione, ma la funzionalità o l'utilità del prodotto. L'autore di questa metrica è A. Albrecht. La determinazione della dimensione funzionale consiste in diversi passaggi e inizia con l'identificazione delle funzioni che l'applicazione dovrebbe avere. L'International Function Point Users Group (IFPUG) ha pubblicato i criteri in base ai quali vengono determinate le funzioni dell'applicazione. Nel calcolare la metrica FP, vengono utilizzate cinque caratteristiche informative: il numero di input esterni; numero di uscite esterne (per uscite si intendono report, schermate, stampe, messaggi di errore); numero di richieste esterne; numero di file logici interni; numero di file di interfaccia esterna.

Dopo aver raccolto tutte le informazioni necessarie, procedere a calcolo delle metriche - determinare numero di puntatori a funzione FP (Function Points) secondo una determinata formula, dove i valori dei coefficienti di aggiustamento della complessità di input (ciascun coefficiente può assumere i seguenti valori: 0 - nessuna influenza; 1 - casuale; 2 - piccolo; 3 - medio; 4 - importante; 5 - principale) vengono selezionati empiricamente in seguito alle risposte a 14 domande che caratterizzano i parametri di sistema dell'applicazione.

Il metodo consiste nel misurare uniformemente tutte le capacità di un'applicazione per qualsiasi progetto ed esprimere la dimensione dell'applicazione come un unico numero, che può poi essere utilizzato per stimare il numero di righe di codice, il costo e i tempi del progetto. Sulla base di esso si formano parametri di produttività, qualità, ecc.

Vantaggio Le metriche orientate alle funzioni sono che non dipendono dal linguaggio di programmazione e sono facilmente calcolabili in qualsiasi fase del progetto.

Screpolatura metriche orientate alla funzione: i risultati si basano su dati soggettivi; vengono utilizzate misurazioni indirette anziché dirette. Inoltre, è necessario possedere determinate competenze per applicare questo metodo in modo accurato e coerente.

Utilizzando tabelle standard, le stime FP possono essere facilmente convertite in stime LOC, ovvero Dalla dimensione funzionale, calcola il numero di righe di codice. Tuttavia, i risultati della conversione dipendono dal linguaggio di programmazione utilizzato per implementare il software (ad esempio, in Java, un'unità di dimensione funzionale equivale a 53 righe di codice sorgente). A sua volta, il numero di righe di codice consente di determinare l’intensità di lavoro totale, espressa in mesi-persona, e la tempistica del progetto.

Quando si esegue una valutazione, ci sono due possibili usi dei dati LOC e FP: come variabili di stima che determinano la dimensione di ciascun elemento del prodotto, o come parametri raccolti durante il lavoro su progetti passati e inclusi nella base metrica dell'azienda.

Esempio 3.1. Consideriamo la procedura per eseguire la procedura di valutazione del lavoro basata sulla metrica ShS.

Fase 1. L'area di destinazione del prodotto progettato è suddivisa in una serie di funzioni/i,/2,/3, ciascuna delle quali può essere

valutare individualmente

Fase 2. Per ogni funzione/programmatore genera il meglio LOC n, peggio SI X e probabile YUS V valutazioni. Nel processo di formazione delle stime vengono utilizzati dati sperimentali dalla base metrica o idee intuitive del pianificatore. L’intervallo delle stime possibili corrisponde al grado di incertezza fornito.

Fase 3. Per ogni funzione f t il valore atteso della valutazione è determinato:

Sì, io + SI X + 4 BOC^ dispositivo di raffreddamento = 6"

sì.

Fase 4. Il valore della prestazione AL dello sviluppo della funzione viene calcolato secondo una delle tre regole.

Regola l. Per tutte le funzioni viene preso lo stesso valore, pari alla produttività media di PR avg, presa dalla base metrica, ad es.

PR, = PR medio; / = 1, 2, ..., P.

Regola B. Per la i-esima funzione, viene calcolato un valore di prestazione personalizzato in base alla metrica di prestazione media:

sì, sr

MS bello ’

Dove SI Mer - punteggio LOC medio tratto da base metrica (corrisponde alla produttività media).

Regola B. Per la funzione i-esima, il valore di prestazione regolabile viene calcolato utilizzando l'analogo selezionato (preso dalla base metrica):

BOSdnI

La signora Ozhi

L'uso della regola A nelle fasi successive garantisce la minima precisione con la massima semplicità di calcolo. La regola B consente di ottenere la massima precisione con la massima complessità dei calcoli.

Palcoscenico 5. La stima del costo totale (mese-persona) per il progetto viene calcolata se viene utilizzata la regola A:

se viene utilizzata la regola B o C:

b1у ^ozh/

Fase 6. La stima complessiva del costo del progetto viene calcolata se viene utilizzata la regola A o B:

COSTO = UDST medio? yuS 0Zh/ ;

se viene utilizzata la regola B:

COSTO = UDST an/ ^YUS 0Zh/ ,

dove UDST avg è una metrica del costo medio di una riga di codice di programma; UDST an, - metrica del costo di una linea analogica (entrambe le metriche sono prese dalla base metrica).

Sviluppo di un programma di progetto. Dopo aver determinato l'intensità di lavoro del lavoro, è necessario determinare il programma per la loro attuazione e il quadro temporale generale del progetto, ad es. elaborare un programma di lavoro per il progetto Programma di base rappresenta un programma approvato con fasi temporali specificate del progetto, tappe fondamentali ed elementi della struttura gerarchica del lavoro.

Il programma di base è nella maggior parte dei casi un elemento del contratto con il cliente. Punti di controllo (traguardi) servono come punti per analizzare lo stato del progetto e prendere decisioni nel formato “§o o po1 §o”, pertanto dovrebbero dimostrare visibilmente lo stato del progetto. Esistono determinati requisiti per la selezione e la formazione dei punti di controllo, ad esempio il punto di controllo “Progettazione è completata” non è informativo, il metodo di consegna sequenziale è considerato un approccio più efficace: il punto di controllo sopra menzionato è formulato nella forma “; Il test dei requisiti 1, 3, 5 e 7 è stato completato."

Se i lavori non sono collegati tra loro, allora ognuno di essi può essere avviato e completato quando ci risulta conveniente; tutto il lavoro può essere svolto in parallelo, nel qual caso la durata minima del progetto è pari alla durata del lavoro più lungo. Tuttavia, nella pratica, ci sono solitamente delle dipendenze tra lavori che possono essere “hard”, ad esempio “analisi - progettazione - codifica - test - documentazione” di una funzione specifica, o “soft”, che possono essere rivisti o ammorbiditi, ad esempio , l'esecuzione sequenziale dei compiti da parte di uno specifico esecutore può essere riprogrammata ad un altro appaltatore, e invece di sviluppare software di base, che deve precedere lo sviluppo del software applicativo, è possibile creare “stub” che ne emulino il lavoro.

Lo sviluppo di un piano di lavoro con scadenze per la loro attuazione può essere effettuato utilizzando il metodo del percorso critico CPM o il metodo di analisi e valutazione dei programmi PERT. Il piano di progetto è presentato in termini di fasi: “Pianificazione”, “Design”, “Codifica”, “Testing” e “Manutenzione”. La pianificazione riguarda la determinazione delle specifiche, del budget e del programma, nonché lo sviluppo del piano complessivo del progetto.

IN Metodo del percorso critico del progetto(Percorso critico) viene utilizzata la catena di lavoro più lunga nel progetto. Aumentare la durata di qualsiasi opera di questa catena porta ad un aumento della durata dell'intero progetto. Esiste sempre almeno un percorso critico in un progetto, ma possono essercene diversi. Il percorso critico può cambiare durante l'esecuzione del progetto.

Quando si esegue un progetto, il manager deve innanzitutto prestare attenzione all'esecuzione dei compiti lungo il percorso critico e monitorare l'emergere di altri percorsi critici. C'è una raccomandazione pratica: sul percorso critico ci dovrebbe essere un lavoro con collegamenti non rigidi, che possono sempre essere riprogrammati se c'è il rischio di non rispettare le scadenze. Il programma di lavoro è redatto secondo lo schema riportato in Fig. 3.13.

Programma dei requisiti

al progetto

Riso. 3.13.Passaggi per pianificare il lavoro su un progetto

Quando si pianifica per metodo di analisi e valutazione del programma Un evento o una data PERT nel piano è una determinata tappa fondamentale (punto di controllo) lungo il percorso del lavoro del singolo progetto e viene utilizzato per visualizzare/contrassegnare lo stato di completamento di determinati lavori. Nel contesto di un progetto, i manager utilizzano le tappe fondamentali per identificare importanti risultati intermedi che devono essere raggiunti durante il progetto.

Viene spesso chiamata la sequenza delle tappe fondamentali definita dal manager piano fondamentale (per eventi). La definizione di un piano per raggiungere i traguardi rilevanti crea una pianificazione basata sui traguardi.

In fase di pianificazione è possibile utilizzare anche una ripartizione del lavoro in rete e un diagramma di Gantt.

Suddivisione del lavoro in rete(SPP) è una struttura gerarchica per scomporre le attività del progetto in sottoattività. Al livello inferiore ci sono i lavori dettagliati in elementi di attività nel modello di rete del sistema dei sistemi di lavoro.

Il modello di rete consente di scomporre il lavoro in componenti principali e sottocomponenti, determinare aree di attività volte al raggiungimento di obiettivi complessi, distribuire i responsabili dell'implementazione del lavoro individuale sul progetto e completare il reporting riepilogativo delle informazioni sui risultati del progetto.

Il piano di lavoro deve riflettere le fasi principali del lavoro e lo stato di lavoro richiesto in ciascuna fase, la divisione di ciascun lavoro in compiti separati, nonché i collegamenti tra i lavori, gli intervalli di tempo per il completamento di ciascuna attività, i tempi di inizio e completamento del lavoro. Il piano di lavoro comprende vari tipi di dimostrazioni delle funzioni del progetto, dei sottosistemi, dell'affidabilità, dei dispositivi di protezione, ecc. I documenti del piano includono anche una serie di manuali e tecniche per eseguire operazioni specifiche, mantenere le connessioni del sistema con altri sottosistemi, ecc.

Il piano di lavoro sotto forma di grafico WBS contiene fasi (fasi), passaggi e attività, comprese le attività iniziali e finali del processo (Fig. 3.14).

Fase E

Passaggio 1 Passaggio 2

Riso. 3.14.Grafico del piano di progetto passo dopo passo

Un'altra forma di rappresentazione visiva del piano di lavoro potrebbe essere diagramma di rete, specificato sotto forma di grafico, ai vertici dei quali si trovano gli elementi di lavoro e sugli archi: il numero di giorni (settimane) necessari per completarli (Fig. 3.15). Questi contrassegni vengono utilizzati per impostare il tempo di esecuzione del processo. Arco che lascia l'iniziale

Riso. 3.15.

vertice e inserendo il vertice finale, corrisponde al timestamp “zero”.

Il grafico può contenere percorsi ciclici. Il grafico viene utilizzato per analizzare i percorsi critici, ad es. determinare la durata di ciascun processo.

Lo sviluppo di una pianificazione consiste nel determinare il punto di inizio (un evento o un insieme di eventi che si sono verificati prima dell'inizio di una fase del processo e per il quale è descritta una serie di condizioni, compreso l'inizio del processo), la durata (l'intervallo di tempo durante il quale il processo deve completare con successo la sua esecuzione), scadenza (data entro la quale il processo completa completamente o parzialmente la sua esecuzione) e punto finale del processo (il punto di controllo in cui il cliente verifica la qualità dei risultati del processo ottenuti).

Il modo più ovvio per presentare il programma di base è diagramma di Gantt- un diagramma lineare, in cui le attività del progetto sono rappresentate da periodi di tempo, comprese le date di inizio e fine della loro attuazione, tenendo conto dei possibili ritardi. In questo diagramma, le attività pianificate (elementi della struttura di ripartizione del lavoro) sono elencate sul lato sinistro, le date sono visualizzate in alto e le durate delle attività sono mostrate come barre orizzontali dalla data di inizio di una determinata attività alla data di completamento (Figura 3.16).

Riso. 3.16. diagramma di Gantt

Gruppo di processi di esecuzione

Gruppi di processi di gestione del progetto

Gestione della qualità del progetto

Sicurezza

qualità

I moderni software di gestione dei progetti forniscono la visualizzazione della struttura del grafico del progetto e dei processi di lavoro, ad esempio il sistema di gestione dei progetti ampiamente noto e molto spesso utilizzato nella pratica. Ciò consente allo sviluppatore o al project manager di vedere come vengono eseguite le diverse attività, in sequenza o in parallelo, e se si trovano sul percorso critico.

La pianificazione del progetto è una parte della gestione del progetto che prevede l'uso di pianificazioni, ad esempio un diagramma di Gantt, per pianificare il lavoro e quindi segnalare lo stato di avanzamento in un ambiente di progetto.

Inizialmente viene definito l’ambito del progetto, ma non sono definiti i metodi appropriati per completarlo. Dopo questo passaggio, le unità di lavoro necessarie per completare il lavoro dovrebbero essere elencate e raggruppate in una struttura di suddivisione del lavoro (WBS), tenendo conto della durata delle varie attività. La pianificazione del progetto viene spesso utilizzata per organizzare varie aree di un progetto, inclusi piani di progetto, carichi di lavoro e gestione di team e persone. Le dipendenze logiche tra le attività vengono determinate utilizzando un diagramma attivo di rete, che consente di determinare il percorso critico.

La pianificazione del progetto è incerta; deve essere fatta prima che il progetto abbia effettivamente inizio. Pertanto, la durata delle attività viene spesso stimata utilizzando una media ponderata delle stime ottimistiche, normali e pessimistiche. Ciò aggiunge “buffer” nella pianificazione per essere in grado di anticipare i ritardi (come le lunghe approvazioni) nell’implementazione del progetto. Il tempo in una pianificazione può essere calcolato utilizzando il software di gestione dei progetti. È possibile stimare le risorse e i costi necessari per ciascuna attività, fornendo il costo totale del progetto. In questa fase, la pianificazione del progetto può essere ottimizzata per raggiungere il giusto equilibrio tra utilizzo delle risorse e durata del progetto, coerente con gli obiettivi del progetto. Una volta creata e approvata, la pianificazione del progetto diventa la pianificazione di base (o target). Il progresso del progetto integrato sarà misurato rispetto a un programma di base per tutta la durata del progetto. L'analisi dei progressi rispetto a una pianificazione di base è denominata metodo del valore ottenuto.

Gli input per la fase di pianificazione del progetto sono la carta del progetto e le proposte concettuali. Gli output della fase di pianificazione del progetto includono i requisiti del progetto, la pianificazione del progetto e il piano di gestione del progetto.

La pianificazione del progetto può essere eseguita manualmente, ma spesso vengono utilizzati pacchetti software di gestione del progetto. Tali complessi includono il professionale Oracle Primavera e il più quotidiano MS Project.

Nel campo della gestione dei progetti, una pianificazione del progetto è un elenco di tappe fondamentali, attività e risultati finali del progetto, solitamente con una data di inizio e di fine prevista. Questi elementi vengono spesso stimati rispetto ad altre informazioni incluse nella pianificazione del progetto, come l'allocazione delle risorse, il budget, la durata delle attività, le relazioni, le dipendenze e gli eventi pianificati. Una pianificazione del progetto viene comunemente utilizzata nella pianificazione e nella gestione di un portfolio di progetti. Gli elementi della pianificazione possono essere strettamente collegati alla struttura di ripartizione del lavoro (WBS) tramite eventi chiave, capitolato d'oneri o dati contrattuali.

Caratteristiche delle pianificazioni del progetto

In molti settori, come quello dell'ingegneria e dell'edilizia, lo sviluppo e il mantenimento della pianificazione di un progetto è responsabilità di un pianificatore interno o di un team di pianificatori, a seconda delle dimensioni del progetto. I metodi di pianificazione sono ben sviluppati e applicati in modo coerente in tutti i settori.

Va notato che la gestione dei progetti non è limitata all’industria; una persona comune può utilizzare questo metodo per organizzare la propria vita. Alcuni programmi, modelli, grafici ed esempi di gestione dei progetti aiuteranno gli utenti a creare la propria pianificazione.

Metodi per lo sviluppo delle pianificazioni dei progetti

Prima di creare una pianificazione, è necessario sviluppare una struttura di ripartizione del lavoro (WBS), stimare i costi per ciascuna attività e determinare un elenco di risorse. Se questi componenti della pianificazione non sono disponibili, possono essere creati utilizzando metodi di stima basati sul consenso come il metodo Delphi. La ragione di ciò è che il programma stesso è una stima: ogni giorno del programma è stimato e, a meno che tali date non siano basate sull'esperienza effettiva delle persone che svolgeranno il lavoro, il programma non sarà accurato.

Affinché la pianificazione di un progetto sia realistica, devono essere soddisfatti i seguenti criteri:

• Il programma deve essere costantemente (preferibilmente settimanale) aggiornato (aggiornato).
• Il valore EAS (punteggio al completamento) deve essere uguale al valore base.
• Il carico di lavoro deve essere correttamente distribuito tra i membri del team (tenendo conto dei fine settimana).

INTRODUZIONE

La gestione del progetto consiste nell'elaborare un piano e nel monitorare lo stato di avanzamento del lavoro su di esso. Di conseguenza, quanto migliore è il piano di progetto, quanto più accuratamente viene redatto, tanto più facile sarà eseguire il lavoro di progettazione e completare con successo il progetto.

Per pianificare bene è necessario, prima di tutto, avere una buona idea di cosa sia un progetto e in quali elementi sia composto il suo piano.

L'attività di qualsiasi organizzazione è realizzare operazioni e progetti. Entrambi hanno molto in comune, ad esempio vengono eseguiti da persone per le quali vengono assegnate risorse limitate.

La differenza principale tra operazioni e progetti è che le operazioni sono continue e ripetitive, mentre i progetti sono temporanei e unici. Sulla base di ciò, un progetto è definito come uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto o servizio unico. "Temporaneo" significa che ogni progetto ha una data di inizio e di fine specifica. Quando parliamo di un prodotto o servizio unico, intendiamo che è notevolmente diverso da prodotti o servizi simili.

L'unicità di ciascun progetto crea difficoltà nella pianificazione dello stesso, poiché spesso è difficile prevedere come verranno effettivamente raggiunti i risultati. Pertanto, il risultato dell'attività del progetto non è solo un prodotto o un servizio, ma anche le lezioni apprese, ovvero l'esperienza che verrà utilizzata in futuro durante la pianificazione e l'esecuzione di progetti successivi.

PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO

La fase di pianificazione è una delle più importanti. In questa fase vengono determinati i compiti, il budget e la tempistica del progetto. Molto spesso, la pianificazione viene intesa solo come pianificazione del lavoro, perdendo di vista la gestione delle risorse, il budget, ecc.

Una tecnica di pianificazione completa comprende i seguenti passaggi:

• 1) Definizione degli obiettivi del progetto e loro descrizione. Molto spesso i progetti iniziano senza un obiettivo chiaro.
• 2) Determinazione delle fasi tecnologiche. Per il progetto deve essere selezionata una tecnologia di implementazione, che determina le fasi di sviluppo del progetto. Uno dei tipici errori di pianificazione è la discrepanza tra il piano e il ciclo tecnologico.
• 3) Per le fasi tecnologiche, è necessario determinare un elenco di compiti, indicare le loro relazioni (sequenza) e la durata prevista (a seconda delle risorse assegnate).
• 4) È necessario concordare le risorse destinate al progetto. Va notato che tutte le risorse aziendali devono essere distribuite centralmente. Molto spesso si verifica un errore di pianificazione dovuto al fatto che alcune risorse scarse vengono utilizzate contemporaneamente in due progetti diversi contemporaneamente.
• 5) Se determini i prezzi per le risorse, il budget può essere ottenuto anche automaticamente. Uno degli errori tipici è che il budget viene assegnato senza prestare attenzione al costo previsto del progetto.
• 6) L'incarico scritto, il budget e il programma di lavoro costituiscono il documento formale "Piano di progetto". Molto spesso, prima dell'inizio di un progetto, alcuni di questi documenti mancano; le conseguenze di ciò verranno discusse di seguito;

Pertanto, per il successo della pianificazione del progetto, una serie di fattori sono importanti e devono essere presi in considerazione:

• · classe di compiti da risolvere, numero di copie del prodotto finito, tipologia di lavoro (sviluppo, messa a punto, supporto);
• · selezione di un piano di lavoro (modello del ciclo di vita) tenendo conto della complessità del progetto e delle capacità del team di sviluppo;
• · esperienza nell'area tematica e negli strumenti di automazione dello sviluppo;
• · dotare gli sviluppatori di strumenti di automazione e di base hardware e software;
• · livello delle esigenze del cliente in termini di tempistica e qualità del lavoro.

In un progetto ben organizzato, un organo di gestione specifico dovrebbe essere responsabile dell’attuazione di ciascun obiettivo: il project manager, per tutti gli obiettivi (missione del progetto), esecutori responsabili per gli obiettivi privati, ecc. Cioè, l’albero degli obiettivi del progetto deve coincidono con la struttura dell’unità organizzativa responsabile dell’attuazione del progetto. A questo scopo è in fase di elaborazione una cosiddetta patrice delle responsabilità, che definisce le responsabilità funzionali degli esecutori del progetto e specifica l'insieme delle opere della cui realizzazione sono personalmente responsabili.

L’obiettivo principale della pianificazione è costruire un modello per l’implementazione del progetto.

Errori comuni di pianificazione

Pianificare utilizzando obiettivi sbagliati. Qualsiasi progetto nel suo contenuto ha lo scopo di risolvere un problema, soddisfare un'esigenza specifica, ecc. A seconda di ciò, vengono formulati alcuni obiettivi specifici. Se il problema non è chiaro e non è formulato chiaramente, è possibile che si verifichi un errore comune quando viene presa la decisione giusta, ma non si sa esattamente di quale problema si tratti.

Per evitare una situazione del genere, è necessario individuare la base reale del lavoro: registrare - preferibilmente documentata - una descrizione dei problemi e delle esigenze che devono essere risolti al termine del progetto; stabilire come la soluzione a problemi specifici si riflette nella descrizione degli scopi e degli obiettivi del progetto. Solo dopo potrai iniziare a pianificare.

Pianificazione basata su dati incompleti. Una situazione simile è tipica quando è necessario pianificare un lavoro, il cui inizio, ed eventualmente il fatto stesso della sua attuazione, dipende dai risultati dei test di prova o dai successi/insuccessi nelle fasi precedenti.

Una situazione simile si verifica spesso nei progetti di sviluppo e adattamento dei sistemi informativi. Il cliente ha un desiderio irresistibile di ricevere uno strumento finito il più rapidamente possibile. Tuttavia, ha solo una vaga idea delle capacità del software che ha scelto e di cosa vuole automatizzare. D'altro canto, i fornitori di software conoscono molto poco gli effettivi processi gestionali (funzionali, informativi, strutture organizzative) dell'organizzazione del cliente. E solo quando iniziano a realizzare il progetto, inizia il processo di informazione e formazione reciproca. Il chiarimento della dichiarazione porta ad un aumento significativo, a volte più volte, del volume di lavoro e a un cambiamento nei suoi obiettivi e nella sua composizione.

La pianificazione viene effettuata con il coinvolgimento dei soli progettisti. Una tale organizzazione di pianificazione può portare a perdite significative a causa della mancata considerazione di fattori importanti. Di norma vengono dimenticati dettagli o circostanze apparentemente insignificanti, il cui mancato rispetto può tuttavia portare a perdite colossali. Pertanto, nella pianificazione dovrebbero essere coinvolti anche i responsabili dei lavori specifici del progetto, i responsabili del finanziamento del progetto, delle forniture, ecc. Per non parlare degli aspetti psicologici dell'attuazione del piano, allo sviluppo del quale non hanno preso parte specifici esecutori.

Pianificazione senza tenere conto dell'esperienza precedente. Anche con le migliori stime, senza l'utilizzo dell'esperienza precedente nella realizzazione di progetti simili, si possono commettere gravi errori di pianificazione.

Pianificare le risorse senza tener conto della loro disponibilità. Ciò riguarda, innanzitutto, le risorse lavorative con determinate qualifiche e la capacità di arrivare in un determinato momento in un determinato luogo per svolgere i lavori sul progetto. Un altro problema si pone se lo stesso gruppo di specialisti viene pianificato in più progetti eseguiti contemporaneamente.

Pianificare senza tener conto delle motivazioni. Di norma, gli artisti dei dipartimenti funzionali che ne hanno uno proprio sono attratti dal lavoro su progetti. Management, i propri scopi e compiti specifici e, ovviamente, la propria forma di remunerazione, che di solito non hanno nulla a che fare con gli scopi e gli obiettivi del progetto. Pertanto, gli artisti non sentono la responsabilità e l'importanza del lavoro del progetto senza incentivi adeguati per i risultati delle loro attività. Ma il project manager non è dotato di diritti sufficienti per stimolare gli artisti e non può formare un budget di incentivi finanziari basato sui risultati del progetto.

Pianificazione con eccessivo dettaglio. Quando un progetto è pianificato in modo troppo dettagliato , sorgono problemi durante l'analisi, la pianificazione e il monitoraggio del suo stato, ad esempio cosa è stato completato e qual è il ritardo. Inoltre, è difficile gestire in modo efficace un gran numero di risorse, determinare i ritardi temporali, stimare i costi e sviluppare programmi realistici accettabili ai fini della gestione. Un'eccessiva precisione nella presa in considerazione dei fattori porta alla necessità di risolvere un numero enorme di conflitti, a cambiamenti frequenti, alla necessità di un coordinamento costante con altri progetti portati avanti contemporaneamente. Tuttavia, un allargamento eccessivo può anche portare a problemi di perdita di controllabilità. Una via di mezzo è necessaria quando il progetto prevede solo quei parametri che possono e devono essere controllati.

Cosa serve per evitare errori di pianificazione (alcuni consigli):

• · per il progetto deve essere formulato un elenco dei problemi da risolvere;
• · l'obiettivo principale del progetto (missione) deve essere portato all'attenzione di tutti i partecipanti;
• · devono essere identificati i rischi e, se possibile, esclusi gli incidenti;
• · è necessario garantire che la strategia del progetto possa essere implementata e soddisfi i vincoli di budget, tempo e ambito (è stata effettuata un'analisi di fattibilità PCTS: P - Prestazioni, C - Costo, T - Tempo, S - Ambito. I costi sono un funzione del livello di esecuzione P, tempo T e contenuto, ambito del lavoro S);
• · la presenza di risultati positivi dell'analisi dei “pro e contro” dell'attuazione del progetto (è stata effettuata un'analisi del campo di forza, che consiste in una descrizione e valutazione quantitativa dei fattori che possono facilitare e ostacolare l'attuazione del progetto );
• · il risultato finale deve essere chiaro a tutti i membri del team di progetto;
• · gli indicatori per valutare i risultati delle attività del progetto dovrebbero valutare lo stato delle cose con la necessaria accuratezza. È consigliabile sviluppare scale interne di valutazione delle prestazioni per tipologia di lavoro.

Definizione degli obiettivi del progetto

Stabilire innanzitutto gli obiettivi significa che il progetto deve iniziare con una dichiarazione di intenti. In questo caso, l'obiettivo deve essere registrato per iscritto sotto forma di indicatori misurabili.

Fase di formulazione del problema, questa fase viene eseguita nell'ambito di un accordo di consulenza, ad es. il pagamento graduale è basato sul tempo. A causa dell'incertezza del compito, è impossibile pianificarne il costo in anticipo. Il costo dello stage è pari a circa il 10% del costo di tutto il lavoro.

Il prodotto principale della fase è il documento “Dichiarazione del problema” (Visione del prodotto).

Questo documento dovrebbe definire lo scopo del progetto e includere un elenco di requisiti chiave senza una spiegazione dettagliata. Un criterio importante: nonostante la mancanza di una descrizione dettagliata, l'elenco deve consentire una valutazione statistica dell'intensità del lavoro con una deviazione standard (rischio) entro un intervallo accettabile.

Sulla base della “Dichiarazione del problema”, è necessario redigere un documento di “Giustificazione economica”.

Questo documento deve contenere una valutazione statistica dell'intensità di manodopera (costo) del lavoro. D'altro canto è necessario effettuare un'analisi dell'effetto economico dell'attuazione.

L'analisi utilizza statistiche sull'intensità del lavoro (efficienza) di progetti simili. In assenza di queste statistiche gli errori nelle stime sono inevitabili, in questo caso si dovrebbe cercare di ottenere statistiche basate sui risultati dello sviluppo/dimostrazione dei prototipi;

La valutazione del rischio deve essere espressa sotto forma di un possibile eccesso di intensità lavorativa (valutazione pessimistica). È da questa valutazione che si dovrebbe procedere per determinare l'intensità di lavoro totale (prezzo) del prodotto.

Di conseguenza, abbiamo un compito vagamente formulato nella “Dichiarazione del problema” e una stima dei costi nella “Giustificazione economica”. I rischi derivanti da requisiti poco chiari devono essere coperti da una valutazione pessimistica. Condizione per il completamento della fase: firma da parte delle parti della “Dichiarazione del problema” e della “Giustificazione economica”.

Gestione e pianificazione delle risorse

risorsa di pianificazione del progetto di gestione

La gestione delle risorse è uno dei principali sottosistemi della gestione dei progetti. Comprende i processi di pianificazione, acquisto, fornitura, distribuzione, contabilità e controllo delle risorse, solitamente manodopera e logistica. Il compito della gestione delle risorse è garantire il loro utilizzo ottimale per raggiungere l'obiettivo finale: la formazione di un risultato del progetto con indicatori pianificati.

Le risorse materiali e tecniche sono materie prime, materiali, strutture, componenti, risorse energetiche, risorse tecnologiche, ecc.

Le risorse lavorative sono coloro che lavorano direttamente con risorse materiali e tecniche.

La gestione delle risorse materiali del progetto inizia essenzialmente nella fase di pre-investimento quando si sviluppa uno studio di fattibilità; durante la fase di pianificazione vengono elaborati i requisiti delle risorse e la possibilità di fornirle; La pratica dimostra che in ogni momento le risorse sono limitate e pertanto i compiti principali della gestione delle risorse sono:

• 1. Pianificazione ottimale delle risorse
• 2. Gestione della logistica, tra cui:
  • · gestione dell'approvvigionamento delle risorse;
  • · gestione dell'allocazione delle risorse.

Il concetto di risorse è interconnesso con il concetto di "lavoro", poiché le risorse non si riferiscono al progetto nel suo insieme, ma al lavoro specifico eseguito in una sequenza pianificata corrispondente al programma di lavoro del progetto.

Pianificazione e organizzazione degli acquisti e delle forniture - la prima fase nella gestione delle risorse del progetto. È costituito da fasi che includono la selezione dei fornitori, l'effettuazione degli ordini e il monitoraggio delle forniture.

Nella fase di pianificazione viene effettuata un'analisi equilibrata dei pacchetti di lavoro e delle risorse consumate, tenendo conto delle restrizioni e della loro distribuzione predittiva in base ai programmi della domanda di risorse. La pianificazione delle risorse del progetto è la base per determinare i fabbisogni di risorse nel tempo e determinare la possibilità di fornire risorse per concludere contratti per l'acquisto di risorse, pianificare la fornitura di risorse, nonché la base per distribuire le risorse già acquistate per il lavoro di progetto.

Come componente principale della gestione del progetto, la pianificazione delle risorse include una serie di componenti, tra cui:

• · sviluppo e analisi equilibrata dei pacchetti di lavoro e delle risorse finalizzati al raggiungimento degli obiettivi del progetto;
• · sviluppo di un sistema di distribuzione delle risorse e nomina degli esecutori responsabili;
• · monitorare l'avanzamento dei lavori - confrontando i parametri di lavoro pianificati con quelli effettivi e sviluppando azioni correttive.

Le risorse fungono da componenti fornitrici del lavoro del progetto, inclusi esecutori, energia, materiali, attrezzature, ecc. Di conseguenza, la funzione di fabbisogno di risorse può essere associata a ciascun lavoro e i requisiti di risorse per il progetto nel suo insieme possono essere calcolati utilizzando metodi di pianificazione e i metodi di abbinamento possono garantire le esigenze di conformità, la disponibilità o la capacità di fornire risorse.

In linea di principio, quando si pianifica di soddisfare i fabbisogni di risorse per le attività del progetto, dovrebbe essere presa in considerazione una regola generale: il volume totale dei fabbisogni per ciascun tipo di risorsa in ogni momento all'interno del ciclo di vita del progetto non deve essere inferiore al volume totale della disponibilità di questa risorsa in quel momento, tenendo conto delle riserve.

Stima dei costi del progetto

A seconda della fase del ciclo di vita del progetto e dello scopo della valutazione, vengono utilizzati vari tipi e metodi di stima del costo del progetto. In base agli scopi delle valutazioni, varia anche l’accuratezza di tali valutazioni. Non lo considereremo in dettaglio, ma è necessario tenere presente che l'errore più grande si verifica, ovviamente, nella fase di stabilizzazione del progetto, quando vengono identificati e corretti gli errori in una determinata versione, è anche possibile che tutto ciò è stato fatto non è stato implementato correttamente (nel senso della tecnologia), ma questo si riferisce già al design analfabeta.

Per stimare il costo di un progetto, è necessario conoscere il costo delle risorse che compongono il progetto, il tempo necessario per completare il lavoro e il costo di questo lavoro.

Pertanto, la stima dei costi inizia con la determinazione delle risorse e della struttura del lavoro del progetto. Queste attività vengono risolte come parte della pianificazione del progetto e il modulo di stima dei costi dovrebbe ricevere i risultati di questo processo. Il costo del progetto è determinato dalle risorse necessari per eseguire il lavoro.