Caratteristiche della costruzione di un adeguato sistema di gestione della carriera del personale. Pianificazione della carriera professionale Pianificazione e gestione della carriera professionale

pianificazione del lavoro di carriera

La pianificazione della carriera è uno degli aspetti importanti per costruire una carriera di successo.

Consiste nel determinare gli obiettivi di sviluppo del dipendente e i percorsi che portano al loro raggiungimento. L’attuazione di un piano di sviluppo di carriera prevede, da un lato, l’acquisizione delle qualifiche necessarie per occupare la posizione desiderata attraverso la formazione professionale, stage, la frequenza di corsi di alta formazione, cioè lo sviluppo professionale del dipendente, e dall’altro l'occupazione coerente di posizioni in cui l'esperienza lavorativa è necessaria per il lavoro nella posizione. Di norma, ogni azienda ha scale di carriera standard che portano a posizioni di senior management.

La pianificazione e la gestione dello sviluppo della carriera richiedono alcuni sforzi aggiuntivi (rispetto alle attività professionali di routine) da parte del dipendente e dell'impresa (se supporta questo processo). I vantaggi derivanti dalla pianificazione sono numerosi, sia per il dipendente stesso che per l'organizzazione aziendale in cui lavora.

Per il lavoratore questo significa:

• * un maggiore grado di soddisfazione nel lavorare in un'organizzazione aziendale, che gli offre l'opportunità di crescita professionale e di aumento del proprio benessere;
• * visione chiara del professionista personale
• * l'opportunità di prepararsi per future attività professionali;
• * aumentare la competitività nel mercato del lavoro.

L’organizzazione aziendale riceve i seguenti benefici:

• * ottenere dipendenti motivati ​​e leali, che aumenta la produttività del lavoro e riduce il turnover del personale;
• * lo sviluppo della carriera dei singoli lavoratori come importante fonte di identificazione dei bisogni di formazione professionale;
• * ottenimento di un gruppo di dipendenti interessati alla crescita professionale, formati, per la promozione a posizioni chiave.

La consapevolezza di questi e altri vantaggi ha spinto il management di molte organizzazioni imprenditoriali a creare sistemi per gestire lo sviluppo della carriera dei propri dipendenti. Uno dei modelli più comuni per la gestione di questo processo è diventato il modello di partnership per la pianificazione e lo sviluppo della carriera.

La pianificazione della carriera è un'attività che ha:

Obiettivo: costruire una carriera di successo o qualcosa di simile (ognuno ha i propri obiettivi)

Soggetto in forma di dipendente.

Mentore come leader.

Consulente sotto forma di servizio del personale.

La partnership prevede la cooperazione di tre parti: il dipendente, il suo manager e il dipartimento del personale.

Il dipendente è responsabile della pianificazione e dello sviluppo della propria carriera o, in altre parole, è il proprietario di questo processo.

Il manager funge da mentore per il dipendente. Il suo supporto è necessario per uno sviluppo professionale di successo, poiché gestisce le risorse, gestisce la distribuzione dell'orario di lavoro e certifica il dipendente.

Il dipartimento Risorse umane svolge il ruolo di consulente professionale e allo stesso tempo svolge la gestione complessiva del processo di sviluppo della carriera in un'organizzazione aziendale.

Dopo l'assunzione, gli specialisti delle risorse umane formano il nuovo dipendente sulle basi della pianificazione e dello sviluppo della carriera, spiegano i principi della partnership, le responsabilità e le capacità delle parti coinvolte. La formazione ha due obiettivi principali:

• * interessare il dipendente allo sviluppo della carriera;
• * fornire loro gli strumenti per iniziare a gestire la propria carriera.

Nella fase successiva dello sviluppo di un piano di sviluppo della carriera, il dipendente determina la/e posizione/i che vorrebbe occupare in futuro, in base ai propri interessi professionali e ai metodi per la loro attuazione. In questa fase, il dipendente necessita dell'assistenza qualificata del servizio del personale e del proprio manager, innanzitutto, per determinare le proprie capacità e carenze, nonché i metodi di sviluppo. Alcune aziende conducono test speciali per determinare i punti di forza e di debolezza dei propri dipendenti, i cui risultati forniscono un aiuto significativo nella pianificazione della carriera. La partecipazione del manager al processo di pianificazione della carriera consente non solo di effettuare un certo controllo sulla realtà delle aspettative di carriera del dipendente, ma anche di coinvolgere il manager nel processo di sviluppo della carriera di questo dipendente fin dall'inizio e quindi ottenere il suo sostegno.

L'attuazione di un piano di sviluppo della carriera dipende, innanzitutto, dal dipendente stesso.

Se il dipendente è:

laborioso,

efficiente,

persona interessata al lavoro,

talentuoso,

socievole

persona, allora, ovviamente, ha maggiori possibilità di costruire una carriera di successo.

Il lavoro è la strada verso il successo! "Lavorare duramente! Il mondo non sarà un paradiso

Per coloro che vogliono vivere come i pigri.”

In questo caso, è necessario tenere presente non solo le qualità personali di una persona, ma anche un certo insieme di condizioni:

• *risultati del lavoro svolto nella posizione ricoperta. L'adempimento positivo delle responsabilità lavorative è il prerequisito più importante per la promozione;
• * sviluppo professionale e individuale. Il dipendente non deve solo trarre vantaggio da tutti i mezzi disponibili di sviluppo professionale, ma anche dimostrare competenze, conoscenze ed esperienze appena acquisite;
• * partnership efficace con il leader. L'attuazione di un piano di sviluppo della carriera dipende in gran parte dal manager, che valuta formalmente o informalmente le prestazioni del dipendente nella sua posizione e il suo potenziale, ed è il canale di comunicazione più importante tra i dipendenti e il top management dell'organizzazione aziendale, che prende le decisioni sulla promozione;
• * posizione di rilievo nell'organizzazione aziendale. Per avanzare nella gerarchia organizzativa, è necessario che l'impresa conosca l'esistenza del dipendente, i suoi risultati e le sue capacità.

Pianificazione e controllo della carriera aziendale sono che dal momento in cui il dipendente viene accettato nell'organizzazione e fino al previsto licenziamento dal lavoro, è necessario organizzare la sistematica promozione orizzontale e verticale del dipendente attraverso il sistema di posizioni o posti di lavoro.

Un dipendente deve conoscere non solo le sue prospettive a breve e lungo termine, ma anche quali indicatori deve raggiungere per contare sulla promozione.

— una delle aree di lavoro del personale in un'organizzazione, focalizzata sulla determinazione della strategia e delle fasi di sviluppo e promozione degli specialisti.

La pianificazione della carriera è il processo di confronto delle potenziali opportunità, capacità e obiettivi di una persona con i requisiti dell'organizzazione, della strategia e dei piani per il suo sviluppo, espresso nell'elaborazione di un programma di crescita professionale e lavorativa.

Avanzamento di carrieraè determinato non solo dalle qualità personali del dipendente (istruzione, qualifiche, attitudine al lavoro, sistema di motivazioni interne), ma anche da quelle oggettive, in particolare:

• punto più alto della carriera- la carica più elevata esistente nella specifica organizzazione in esame;
• durata della carriera- il numero di posizioni nel percorso dalla prima posizione occupata da un individuo nell'organizzazione al punto più alto;
• indicatore del livello di posizione- il rapporto tra il numero delle persone impiegate al livello gerarchico successivo e il numero delle persone impiegate al livello gerarchico in cui si trova l'individuo in un dato momento della sua carriera;
• indicatore di mobilità potenziale- il rapporto (in un certo periodo di tempo) tra il numero di posti vacanti al livello gerarchico successivo e il numero di persone impiegate al livello gerarchico in cui si trova l'individuo.

La pianificazione della carriera in un'organizzazione può essere effettuata dal responsabile delle risorse umane, dal dipendente stesso o dal suo diretto supervisore (responsabile di linea). Di seguito vengono presentate le principali attività di pianificazione della carriera specifiche per le diverse materie di pianificazione.

Linea di carriera

Un dipendente può avere un percorso professionale lungo o molto breve. Al momento dell'assunzione di un candidato, il responsabile HR deve progettare una possibile carriera e discuterla con il candidato in base alle caratteristiche individuali e alle motivazioni specifiche. Lo stesso percorso di carriera per diversi dipendenti può essere sia attraente che poco interessante, il che influenzerà in modo significativo l'efficacia delle loro attività future.

Gestione della carriera aziendale

Gestione della carriera aziendaleè un insieme di attività svolte dal servizio del personale delle organizzazioni per pianificare, organizzare, motivare e monitorare la crescita professionale di un dipendente, in base ai suoi obiettivi, bisogni, capacità, abilità e inclinazioni, nonché in base agli obiettivi, ai bisogni , capacità e condizioni socioeconomiche dell'organizzazione.

Ogni singolo dipendente è coinvolto anche nella gestione della propria carriera aziendale. La gestione della carriera aziendale consente di raggiungere la dedizione dei dipendenti agli interessi dell'organizzazione, aumentare la produttività, ridurre il turnover del personale e rivelare in modo più completo le capacità di una persona.

Pianificazione della carriera aziendale

Ogni persona pianifica il proprio futuro in base ai propri bisogni e alle condizioni socioeconomiche.

Quando fa domanda per un lavoro, una persona si pone determinati obiettivi, ma poiché l'organizzazione, quando lo assume, persegue anche determinati obiettivi, la persona assunta deve essere in grado di valutare realisticamente le sue qualità aziendali. Una persona deve essere in grado di correlare le sue qualità aziendali con i requisiti che l'organizzazione e il suo lavoro gli pongono. Da questo dipende il successo di tutta la sua carriera.

Quando si assume un lavoro, una persona deve saperlo. Avendo la capacità di autovalutazione e conoscendo il mercato del lavoro, può selezionare il settore e la regione in cui vorrebbe vivere e lavorare. Una corretta autovalutazione delle proprie capacità e caratteristiche aziendali implica la conoscenza di se stessi, dei propri punti di forza, di debolezza e di debolezza. Solo a questa condizione puoi impostare correttamente gli obiettivi di carriera.

La gestione della carriera dovrebbe iniziare al momento dell’assunzione. Quando fai domanda per un lavoro, ti vengono poste domande che delineano i requisiti dell'organizzazione datrice di lavoro. Dovresti porre domande che soddisfino i tuoi obiettivi e definiscano le tue esigenze.

Quando gestisci la tua carriera mentre lavori, devi ricordare le seguenti regole:

• non perdere tempo lavorando con mancanza di iniziativa, capo poco promettente, reso necessario da un'iniziativa, manager operativo;
• ampliare le tue conoscenze, acquisire nuove competenze; prepararti ad assumere una posizione più remunerativa che diventa (o diventerà) vacante;
• conoscere e apprezzare altre persone importanti per la tua carriera (genitori, familiari, amici);
• fai un programma per la giornata e per tutta la settimana, in cui lasci spazio alle tue attività preferite; ricorda che tutto nella vita cambia (tu, le tue attività e competenze, il mercato, l'organizzazione, l'ambiente), valutare questi cambiamenti è una qualità importante per una carriera;
• le tue decisioni di carriera sono quasi sempre un compromesso tra desideri e realtà, tra i tuoi interessi e gli interessi dell'organizzazione; non vivere mai nel passato: in primo luogo, il passato si riflette nella nostra memoria non come era realmente e, in secondo luogo, non è possibile restituire il passato; non permettere alla tua carriera di svilupparsi molto più velocemente di altre; esci non appena sei convinto che sia necessario;
• pensare all'organizzazione come a un mercato del lavoro, ma non dimenticare il mercato del lavoro esterno; non trascurare l’aiuto dell’organizzazione nella ricerca di lavoro, ma quando cerchi un nuovo lavoro fai affidamento principalmente su te stesso.

Per gestire in modo efficace la tua carriera aziendale, devi redigere piani personali.

In un certo numero di organizzazioni, nell'ambito del sistema di gestione del personale, blocco di funzioni per la gestione delle carriere aziendali. Queste funzioni sono svolte: dalla direzione, dal servizio di gestione del personale, dai capi dei dipartimenti funzionali dell'apparato gestionale dell'organizzazione, dai comitati sindacali e dai centri di consulenza.

Una gestione efficace della carriera aziendale ha un impatto positivo sulle prestazioni organizzative.

Movimento del personale lungo la scala professionale

Servizio e promozione professionale - una serie di movimenti progressivi attraverso varie posizioni che contribuiscono allo sviluppo sia dell'organizzazione che dell'individuo.

I movimenti possono essere verticali e orizzontali. Questa è anche la sequenza dei vari passaggi proposti dall'organizzazione (posizioni, lavori, posizioni nel team) che un dipendente può potenzialmente attraversare.

Sistema di servizi e promozione professionale - un insieme di mezzi e metodi di promozione del personale utilizzati in varie organizzazioni.

Nella pratica gestionale, esistono due tipi di promozione del lavoro: promozione di specialisti e promozione di manager. Quest'ultimo, a sua volta, ha due direzioni: promozione dei manager funzionali e promozione dei manager di linea.

1. Promozione di posizione o qualifica, quando un dipendente occupa una posizione più elevata e un lavoratore riceve un nuovo grado.
2. Trasferimento quando un dipendente viene trasferito in un altro luogo di lavoro equivalente (officina, reparto, servizio) a causa di esigenze produttive o di un cambiamento nella natura del lavoro.
3. Retrocessione quando, a causa di un cambiamento delle sue potenzialità, un dipendente viene trasferito a una posizione inferiore o, in base ai risultati della certificazione, a un grado inferiore per un lavoratore.
4. Licenziamento da un'impresa quando un dipendente cambia completamente il proprio posto di lavoro a causa di insoddisfazione delle condizioni di lavoro o incoerenza con il posto di lavoro occupato.

I dati iniziali per l'organizzazione del movimento del personale sono:

• modelli di carriera;
• decisione della commissione di certificazione;
• tabella del personale dell'impresa;
• descrizione del lavoro;
• fascicoli personali dei dipendenti;
• ordini del direttore degli affari del personale;
• contratti di lavoro dei dipendenti, normativa sulla remunerazione.

La circolazione del personale è organizzata personalmente dal direttore nelle piccole imprese o dal suo sostituto per il personale nelle grandi e medie imprese in conformità con la politica del personale. Implementato dal personale delle risorse umane. Se il movimento del personale avviene spontaneamente, a seguito del licenziamento dei dipendenti, caso per caso, per soddisfare i desideri del direttore, l'effetto del collocamento sistematico del personale è minimo. Solo la circolazione uniforme e mirata del personale produce un reale effetto sociale.

La pianificazione della carriera consiste nel determinare gli obiettivi di sviluppo professionale di un dipendente e i percorsi che portano al loro raggiungimento. L'attuazione di un piano di sviluppo della carriera presuppone, da un lato, lo sviluppo professionale del dipendente, vale a dire acquisire le qualifiche necessarie per occupare la posizione desiderata e, dall'altro, occupare costantemente posizioni in cui l'esperienza è necessaria per il successo nella posizione target.

Lo sviluppo della carriera si riferisce alle azioni che un dipendente intraprende per attuare il suo piano e l'avanzamento professionale. Pianificare e gestire lo sviluppo della carriera richiede alcuni sforzi aggiuntivi (rispetto alle attività professionali di routine) da parte del dipendente e dell'organizzazione (se supporta questo processo), ma allo stesso tempo offre una serie di vantaggi, sia al dipendente stesso che al personale. organizzazione in cui lavora. Per un dipendente questo significa:

• - un grado di soddisfazione potenzialmente più elevato nel lavorare in un'organizzazione che gli offra opportunità di crescita professionale e miglioramento del tenore di vita;
• - una visione più chiara delle prospettive professionali personali e la capacità di progettare altri aspetti della propria vita;
• - la possibilità di una preparazione mirata per future attività professionali;
• - aumentare la competitività nel mercato del lavoro.

L’organizzazione riceve i seguenti benefici:

• - dipendenti motivati ​​e leali che collegano le loro attività professionali con questa organizzazione, che aumenta la produttività del lavoro e riduce il turnover del lavoro;
• - la capacità di pianificare lo sviluppo professionale dei dipendenti e dell'intera organizzazione, tenendo conto dei loro interessi personali;
• - piani di sviluppo della carriera per i singoli dipendenti come fonte importante per identificare i fabbisogni formativi;
• - un gruppo di dipendenti formati e motivati ​​interessati alla crescita professionale per la promozione in posizioni chiave.

La consapevolezza di questi e altri vantaggi ha portato molte organizzazioni a creare sistemi formali per gestire lo sviluppo della carriera dei propri dipendenti. Uno dei modelli più comuni per la gestione di questo processo è diventato il modello di partnership per la pianificazione e lo sviluppo della carriera.

La partnership prevede la cooperazione tra tre parti: il dipendente, il suo manager e il dipartimento di sviluppo professionale (servizio risorse umane). Il dipendente è responsabile della pianificazione e dello sviluppo della propria carriera o, nel linguaggio del management moderno, è il proprietario di questo processo. Il manager funge da mentore o sponsor per il dipendente. Il suo supporto è necessario per uno sviluppo professionale di successo, poiché gestisce le risorse, gestisce la distribuzione dell'orario di lavoro e certifica il dipendente.

Il compito principale della pianificazione e dell'attuazione è garantire l'interazione delle carriere professionali e intra-organizzative. Questa interazione comporta l’esecuzione di una serie di compiti, vale a dire:

• - realizzare una relazione tra la definizione degli obiettivi dell'organizzazione e il singolo dipendente;
• - garantire che la pianificazione della carriera sia focalizzata su un dipendente specifico al fine di tenere conto delle sue esigenze e situazioni specifiche;
• - garantire l'apertura del processo di gestione della carriera;
• - eliminare i “vicoli ciechi della carriera” in cui non ci sono praticamente opportunità di sviluppo dei dipendenti;
• - migliorare la qualità del processo di pianificazione della carriera;
• - formazione di criteri visivi e percepiti per la crescita professionale utilizzati in specifiche decisioni di carriera;
• - studiare il potenziale di carriera dei dipendenti;
• - garantire una valutazione ragionevole del potenziale di carriera dei dipendenti al fine di ridurre aspettative non realistiche;
• - individuare percorsi di carriera il cui utilizzo possa soddisfare il fabbisogno quantitativo e qualitativo di personale al momento giusto e nel posto giusto.

Il dipartimento Risorse umane svolge il ruolo di consulente professionale e allo stesso tempo svolge la gestione complessiva del processo di sviluppo della carriera nell'organizzazione.

L'attuazione di un piano di sviluppo della carriera dipende principalmente dal dipendente stesso. In questo caso è necessario tenere presente l’intero insieme di condizioni che lo rendono possibile:

• - risultati del lavoro svolto nella posizione ricoperta. L'adempimento positivo delle responsabilità lavorative è il prerequisito più importante per l'avanzamento. Sono estremamente rari i casi di promozione di dipendenti che non riescono a far fronte alle proprie mansioni (anche quelle con enormi potenzialità);
• - sviluppo professionale e individuale. Il dipendente non deve solo trarre vantaggio da tutti i mezzi disponibili di sviluppo professionale, ma anche dimostrare competenze, conoscenze ed esperienze appena acquisite;
• - partnership efficace con il manager. L'attuazione di un piano di sviluppo della carriera dipende in gran parte dal manager, che valuta formalmente e informalmente le prestazioni del dipendente nella sua posizione e il suo potenziale, è il canale di comunicazione più importante tra il dipendente e il top management dell'organizzazione, che prende decisioni in merito promozione e dispone delle risorse necessarie per lo sviluppo del dipendente;
• - posizione di rilievo nell'organizzazione. Per avanzare nella gerarchia organizzativa, è necessario che la direzione conosca l'esistenza di un dipendente, i suoi risultati e le sue capacità. Puoi farti conoscere attraverso risultati professionali, performance di successo, rapporti, rapporti, partecipazione al lavoro di team creativi ed eventi pubblici. Di fondamentale importanza in questo caso è una partnership di successo con il dipartimento di sviluppo professionale, la cui opinione positiva dei dipendenti riguardo al potenziale del dipendente è una condizione necessaria per il progressivo sviluppo della sua carriera.

La componente più importante del processo di gestione dello sviluppo di carriera è la valutazione dei progressi raggiunti, che coinvolge tutte e tre le parti: dipendente, manager e dipartimento di formazione. Le valutazioni vengono condotte periodicamente, in genere una volta all'anno (spesso insieme alle revisioni delle prestazioni dei dipendenti, sebbene molte organizzazioni abbiano recentemente cercato di separare questi eventi), durante un incontro tra dipendente e manager, e poi confermate dal dipartimento di sviluppo professionale. Vengono valutati non solo i progressi nell'attuazione del piano, ma anche la fattibilità del piano stesso alla luce degli eventi accaduti nell'ultimo anno e l'efficacia del suo supporto da parte del manager e dell'organizzazione nel suo complesso. Il risultato della discussione è un piano di sviluppo della carriera adeguato.

Una carriera intraorganizzativa si forma nell'ambito di un sistema di gestione (ministeri, dipartimenti, organizzazioni). Nel sistema del Ministero degli affari interni della Russia (come in qualsiasi altro sistema sociale), una carriera intraorganizzativa può svilupparsi in tre modi nel pieno rispetto delle aspettative sociali del dipendente. Questi metodi sono:

La promozione “verticale” corrisponde a un aumento sequenziale a una posizione più elevata entro i confini di una struttura. Ad esempio: investigatore - investigatore senior - vice capo del dipartimento investigativo, ecc.

La promozione “orizzontale” corrisponde al passaggio a una posizione paritaria in un campo di attività correlato. Ad esempio: ufficiale di polizia distrettuale senior - ispettore senior dell'unità per gli affari minorili - ispettore senior delle indagini, ecc.

3. La promozione “centripeta” corrisponde al passaggio sequenziale del servizio dagli enti periferici a quelli centrali. Questa direzione è associata, di regola, alla graduale crescita delle capacità organizzative, ad esempio, da una posizione nel dipartimento di polizia a una posizione nella direzione principale degli affari interni e nel ministero degli affari interni.

L'uno o l'altro modo di formare una carriera aziendale per un dipendente di un'agenzia per gli affari interni implica l'istituzione di una certa corrispondenza tra gli obiettivi individuali del dipendente (obiettivi delle linee guida) e gli obiettivi della politica del personale nel sistema delle agenzie per gli affari interni.

Gestire lo sviluppo della carriera è un processo complesso e ad alta intensità di risorse. Sfortunatamente, la semplice esistenza di questo processo non garantisce la realizzazione delle ambizioni professionali per tutti i dipendenti dell'organizzazione. Tuttavia, la sua assenza provoca insoddisfazione da parte dei dipendenti, aumento del turnover del personale e limita anche la capacità dell'organizzazione di coprire efficacemente le posizioni vacanti.

Compito pratico:

• 1. Fornire una descrizione generale del sistema di gestione del personale di una particolare organizzazione.
• 2. Valutare l'efficacia del personale di una particolare organizzazione.

Risposta 1:

1 Il sistema di gestione del personale di JSC "Murom" comprende una vasta gamma di funzioni di gestione dall'assunzione al licenziamento del personale: reclutamento, selezione e accettazione del personale; valutazione aziendale del personale; orientamento professionale e adattamento del lavoro; motivazione dell'attività lavorativa del personale e suo utilizzo; organizzazione del lavoro; gestione dei conflitti e sicurezza del personale; formazione, addestramento avanzato e riqualificazione del personale; gestione dello sviluppo sociale del personale; rilascio del personale.

JSC “Murom” ha una struttura organizzativa e produttiva di tipo lineare-funzionale (Appendice 1), corrispondente alle esigenze del ciclo tecnologico produttivo. Tutti i dipartimenti (divisioni) dell'impresa sono funzionalmente interconnessi.

Il livello più alto della struttura organizzativa di gestione della JSC "Murom" è occupato dai dirigenti (direttore generale, vicedirettore generale per la qualità e la preparazione della produzione, vicedirettore generale per le vendite, vicedirettore generale per il regime e la sicurezza economica, vicedirettore generale per le risorse umane Risorse umane, Direttore finanziario, Direttore della qualità, Responsabile della produzione di compensato, Responsabile della produzione di pannelli truciolari, Capo ingegnere), svolgendo funzioni di analisi strategica e pianificazione dell'impresa. Sono dotati della massima autorità e della massima responsabilità. Il contenuto del loro lavoro comprende: audit, diagnostica e ottimizzazione dei processi finanziari; tempestiva preparazione delle decisioni sulla gestione degli obblighi produttivi e aziendali, dei costi e dei profitti, della produttività e dell'efficienza; identificare le tendenze nello sviluppo dei processi finanziari e garantire la sicurezza.

Il livello intermedio è occupato da specialisti di medio livello (capo ingegnere energetico, capo contabile, dipartimento di controllo qualità, servizio qualità, dipartimento risorse umane, dipartimento legale, capo della protezione civile e situazioni di emergenza). Il loro ruolo principale è quello di coordinare e rispettare le procedure stabilite per garantire il raggiungimento degli indicatori di performance economica e produttiva di Murom JSC. Sono tenuti a possedere conoscenze professionali nel loro campo di attività, padronanza delle tecnologie informatiche e formazione teorica sui fondamenti dell'economia, della gestione e del diritto aziendale. Allo stesso tempo, molte situazioni produttive pongono compiti fondamentalmente nuovi, la cui soluzione richiede capacità di approccio creativo alla situazione e intuizione imprenditoriale.

Il livello più basso è occupato dal personale le cui funzioni lavorative sono strettamente regolamentate, la libertà di scelta è limitata al massimo dai documenti normativi. Si tratta del personale tecnico e degli addetti alla produzione di compensato. Sono tenuti a rispettare rigorosamente le norme e i regolamenti e a seguire i requisiti delle descrizioni del lavoro. Il loro lavoro generalmente non richiede la manifestazione dell'individualità, limita la creatività e incoraggia l'esecutore ad essere coscienzioso, organizzato, raccolto e metodico e pronto per attività regolamentate. Tuttavia, anche nelle condizioni di un sistema chiaramente organizzato e costruito gerarchicamente di rigide tecnologie organizzative, c'è sempre spazio per l'iniziativa degli artisti. carriera ufficiale ufficiale professionale

Non esiste praticamente alcuna pianificazione del personale nell'organizzazione. La tabella del personale e i fondi salariali vengono approvati annualmente sulla base del programma di produzione di JSC Murom, che è formato in base al portafoglio ordini.

La selezione del personale viene effettuata sia da fonti esterne che interne. Fonti esterne sono agenzie di reclutamento, centri per l'impiego, pubblicità nei media sulle loro esigenze di specialisti. Inoltre, la direzione invita le persone che già lavorano in azienda a segnalare i propri parenti e amici. Questo metodo non è solo economico, ma offre anche ai dipendenti l'opportunità di partecipare alla risoluzione dei problemi dell'impresa. Nella selezione del personale, viene prestata molta attenzione al fatto che i dipendenti abbiano una formazione specifica ed esperienza lavorativa nel settore della lavorazione del legno. La selezione viene effettuata in base al curriculum lavorativo del candidato. Non è prassi richiedere raccomandazioni, referenze da un luogo di lavoro precedente o raccogliere informazioni sui candidati. Ogni posizione (professione) nella tabella del personale ha una descrizione del lavoro corrispondente corrispondente all'ETKS.

L'adattamento del personale sul posto di lavoro è un collegamento necessario nel sistema di gestione di JSC Murom. Dopo aver familiarizzato con l'azienda, i dipendenti che assumono la posizione di addetti alla produzione di compensato seguono una formazione pre-produzione, dopodiché i dipendenti che non hanno tale esperienza lavorativa assumono una posizione di apprendista, mentre i dipendenti più esperti iniziano direttamente le loro responsabilità lavorative. Questa fase dura tutto il periodo di prova, quando il dipendente apprende le competenze necessarie per il lavoro successivo, che viene svolto sotto la guida di un mentore a lui assegnato.

Al termine, la "Lista di controllo del periodo di prova" annota rispettivamente i compiti, le responsabilità svolte dal dipendente durante il periodo di prova, nonché i risultati ottenuti dal dipendente che ha completato oltre ai compiti precedentemente pianificati. Sulla base della valutazione di questi documenti, viene presa la decisione di continuare la collaborazione con il dipendente. Di norma, tutti i candidati per una posizione passano un periodo di prova, dopo di che stipulano un contratto di lavoro a tempo indeterminato con JSC Murom e iniziano a svolgere direttamente le loro funzioni ufficiali.

La direzione di JSC "Murom" attua intenzionalmente misure per aumentare la soddisfazione del personale rispetto al lavoro presso l'impresa, utilizzando vari metodi per motivare il lavoro dei dipendenti: incentivi materiali, fornitura di benefici sociali, premi per successi e risultati. Secondo la dinamica dei salari medi, l'aumento dei salari medi nel periodo 2006-2005 è stato dell'8,4%, nel 2007-2006 - 31%, nel 2008-2007 - 16,5%, nel 2009-2008 - 7,4%. Nell'ottobre 2010, lo stipendio medio dell'impresa era di 13.751 rubli. Il livello dei salari medi del personale della produzione industriale nel 2009 rispetto al 2008 è aumentato del 7,2%. Indicatori previsti e effettivi per il 2009

Numero di violazioni della disciplina del lavoro nel 2008-2009.

Analizzando lo stato della disciplina del lavoro nell'impresa, possiamo concludere che il numero di violazioni nel 2009 è stato di 548 casi, pari al 44,0%, ovvero 115 casi in meno rispetto al 2008. Le principali violazioni nel 2008 sono state le seguenti:

ubriachezza - 243 casi o 36,7%;

ritardo o partenza anticipata - 57 casi pari all'8,6%;

assenteismo - 270 casi pari al 40,7%.

La dinamica delle violazioni della disciplina del lavoro nel contesto delle divisioni strutturali della JSC "Murom" nel 2008-2009 è presentata nella Figura 4.

Figura 4. Dinamica delle violazioni della disciplina del lavoro nelle divisioni strutturali dell'impresa nel 2008-2009 (in%)

Nel 2009, 19 persone sono state licenziate per assenteismo e 1 persona per ubriachezza. Ci sono stati 153 casi di privazione del 100% del premio per guida in stato di ebbrezza. I ritardi sono stati 100, 6 le violazioni comprendenti il ​​fumo sul posto di lavoro.

La direzione dell'impresa ZAO "Murom" garantisce la creazione e il funzionamento efficace di un sistema di sviluppo del personale attraverso la formazione continua di tutte le categorie di dipendenti dell'impresa. Il vicedirettore per la gestione del personale sviluppa una strategia per lo sviluppo del personale dell'impresa e programmi di sviluppo professionale.

La percentuale di lavoratori con istruzione superiore è dell'11,1%, con istruzione secondaria specializzata - 14%. Al 1 gennaio 2010, il numero dei dipendenti che studiano negli istituti specializzati superiori e secondari era di 63 persone, tra cui:

Istituto forestale statale di Mosca - 1 persona;

Istituto Murom di istituto educativo statale di istruzione professionale superiore - 24 persone;

Istituto psicologico e sociale Murom - 14 persone;

Scuola tecnica forestale Murom - 24 persone.

Nel 2009, giovani lavoratori sono stati assunti presso l'impresa per stage - studenti del Liceo n. 37 - 11 persone:

apprendista tornitore - 3 persone;

apprendista fresatrice - 2 persone;

apprendista saldatore elettrico - 1 persona;

Apprendista meccanico riparatore auto - 5 persone.

Nel campo della formazione professionale del personale, la direzione di JSC "Murom" garantisce un costante aumento del livello di conoscenze professionali, competenze e capacità di specialisti e dipendenti dell'impresa in conformità con i suoi obiettivi e strategia, direzioni e livello di sviluppo della tecnologia, delle tecnologie moderne, dello sviluppo di nuovi tipi di prodotti in conformità con le risorse disponibili e gli interessi del personale per raggiungere e mantenere un’elevata efficienza del lavoro nella produzione di prodotti competitivi. Nel 2009, presso l'azienda sono state formate 409 persone, tra cui:

dipendenti neoassunti - 122 persone;

formazione avanzata - 276 persone;

seconda professione (correlata) - 11 persone.

Garantire la corretta spesa dei fondi per la formazione del personale in conformità con le stime approvate e i piani finanziari dell'impresa, nonché la preparazione delle relazioni stabilite sulla formazione e l'aggiornamento del personale, è effettuata dal vicedirettore per la gestione del personale e il capo contabile di ZAO Murom.

Pertanto, un'analisi del sistema di gestione del personale di JSC "Murom" ha dimostrato che la condizione principale per garantire il progressivo sviluppo dell'impresa è l'uso efficace delle risorse umane e la liberazione dell'energia creativa dei dipendenti dell'impresa. Nella selezione del personale, viene prestata la massima attenzione alle qualifiche, alle responsabilità funzionali, alla disciplina del lavoro, ad es. che consenta al dipendente di essere effettivamente inserito nelle attività aziendali. Al momento dell'assunzione, viene data preferenza agli specialisti di età inferiore ai 35 anni con un'istruzione specializzata superiore o secondaria. Durante il periodo di prova, il dipendente segue una formazione pre-produzione, che viene svolta sotto la guida di un tutor a lui assegnato.

Il problema principale nel reclutamento dei candidati per JSC "Murom" è la discrepanza tra il lavoro futuro e le aspettative del candidato. La direzione dovrebbe fare ogni sforzo per familiarizzare il nuovo dipendente il più da vicino possibile con il suo lavoro futuro, sia nei suoi aspetti positivi che negativi. Grazie alle misure volte a risolvere questo problema, si registra una diminuzione del turnover del personale e un aumento della soddisfazione lavorativa tra i dipendenti. Le indicazioni per migliorare la selezione e l'assunzione dei lavoratori possono includere lo sviluppo di un approccio individuale al candidato, lo svolgimento di test al momento dell'assunzione, l'individuazione del contratto di lavoro in termini di fornitura di garanzie e compensi e la remunerazione per i dipendenti di maggior valore.

L'impresa adotta misure per aumentare la soddisfazione del personale rispetto al lavoro, utilizza metodi di motivazione lavorativa dei dipendenti: incentivi materiali, fornitura di benefici sociali, premi per successi e risultati. La direzione dell'impresa controlla il rispetto delle garanzie sociali per il personale della JSC "Murom" (mantenimento dell'anzianità, fornitura di orari di lavoro ridotti, ferie retribuite, ecc.), e crea anche le condizioni necessarie per lo sviluppo del personale sul posto di lavoro .

Gli svantaggi includono lo stato della disciplina del lavoro nell'impresa. In un'economia di mercato, un'impresa non può avere successo nella concorrenza con altri produttori di merci se la forza lavoro non ha un'elevata disciplina del lavoro, basata sull'interesse materiale generale e personale dei suoi dipendenti ad elevati risultati di produzione finale. Ciò significa che il lavoro per rafforzare la disciplina del lavoro richiede attualmente una profonda ristrutturazione del sistema di motivazione del lavoro.

Risposta n. 2:

Un'analisi delle pratiche di gestione mostra che le organizzazioni nella maggior parte dei casi utilizzano contemporaneamente entrambi i tipi di valutazione: valutazione del lavoro e valutazione delle qualità del personale che influenzano il raggiungimento dei risultati attesi. La scheda di valutazione comprende due sezioni corrispondenti, in ciascuna delle quali il manager, insieme al punteggio, fornisce la sua giustificazione dettagliata.

Nella maggior parte delle organizzazioni, la valutazione e la certificazione vengono effettuate ogni anno, in alcune organizzazioni (soprattutto se utilizzano procedure di valutazione semplificate) - ogni sei mesi. Inoltre, nell’intervallo tra le valutazioni formali annuali, vengono praticate interviste informali, durante le quali vengono discussi i risultati del lavoro dei dipendenti e il monitoraggio continuo delle loro attività. Se le procedure di valutazione sono ben formalizzate, è consigliabile svolgere le attività di valutazione più spesso, ad esempio alla fine di ogni settimana, mese, trimestre. Questi eventi non sono attività di certificazione, ma possono diventare una fonte di informazioni sulle dinamiche dell'efficienza lavorativa dei dipendenti e dei dipartimenti /41, p.223/.

In numerose organizzazioni viene esercitato un controllo particolarmente severo sui dipendenti neoassunti, nonché su coloro che hanno ricevuto un nuovo incarico. Tale controllo ha lo scopo di accelerare il processo di inserimento del dipendente nella posizione. Un'organizzazione, acquisendo risorse umane costose o cercando di utilizzarle in una nuova veste, si aspetta di ottenere un rapido ritorno. Il monitoraggio e la valutazione dei punti di forza e di debolezza delle attività di un dipendente consentono di fornirgli il supporto necessario e di aiutare a correggere le carenze il prima possibile. Allo stesso tempo, viene verificata la correttezza della decisione di nominare una particolare posizione. Per gli artisti ordinari e i dirigenti di livello inferiore, la conferma deve pervenire entro diversi mesi dall'inizio dei lavori, mentre per i quadri intermedi e senior - entro e non oltre un anno. Un dipendente che non riesce a far fronte ai suoi doveri viene trasferito a un lavoro meno responsabile o licenziato.

Spesso durante questo periodo vengono “imposti” al dipendente elevati standard di attività lavorativa, poiché è nei primi mesi di adattamento sociale che vengono gettate le norme di comportamento lavorativo e le basi delle sue attività future. Si cerca poi di consolidare e mantenere questi standard attraverso un regolare processo di valutazione annuale.

Secondo la pratica delle organizzazioni russe, è consigliabile non limitarsi a una certificazione ogni tre-cinque anni, ma effettuarla sistematicamente. Valutazioni più frequenti (una o due volte l'anno) consentiranno di utilizzare la certificazione come strumento di gestione e garantire un collegamento più stretto dei suoi risultati con la promozione del lavoro e delle qualifiche, nonché con la retribuzione.

La pianificazione della carriera consiste nel determinare gli obiettivi di sviluppo professionale di un dipendente e i percorsi che portano al loro raggiungimento. L'attuazione di un piano di sviluppo della carriera presuppone, da un lato, lo sviluppo professionale del dipendente, vale a dire acquisire le qualifiche necessarie per occupare la posizione desiderata e, dall'altro, occupare costantemente posizioni in cui l'esperienza è necessaria per il successo nella posizione target.

Lo sviluppo della carriera si riferisce alle azioni che un dipendente intraprende per attuare il suo piano e l'avanzamento professionale. Pianificare e gestire lo sviluppo della carriera richiede alcuni sforzi aggiuntivi (rispetto alle attività professionali di routine) da parte del dipendente e dell'organizzazione (se supporta questo processo), ma allo stesso tempo offre una serie di vantaggi, sia al dipendente stesso che al personale. organizzazione in cui lavora. Per un dipendente questo significa:

Grado di soddisfazione potenzialmente più elevato derivante dal lavorare in un'organizzazione che offre opportunità di crescita professionale e migliori standard di vita;

Una visione più chiara delle prospettive professionali personali e la capacità di pianificare altri aspetti della propria vita;

La possibilità di una preparazione mirata per future attività professionali;

Aumentare la competitività nel mercato del lavoro.

L’organizzazione riceve i seguenti benefici:

Dipendenti motivati ​​e leali che collegano le loro attività professionali con questa organizzazione, che aumenta la produttività del lavoro e riduce il turnover del lavoro;

La capacità di pianificare lo sviluppo professionale dei dipendenti e dell'intera organizzazione, tenendo conto dei loro interessi personali;

Piani di sviluppo professionale dei singoli dipendenti come importante fonte di identificazione dei fabbisogni formativi;

Un gruppo di dipendenti formati e motivati ​​interessati alla crescita professionale per la promozione in posizioni chiave.

La consapevolezza di questi e altri vantaggi ha portato molte organizzazioni a creare sistemi formali per gestire lo sviluppo della carriera dei propri dipendenti. Uno dei modelli più comuni per la gestione di questo processo è diventato il modello di partnership per la pianificazione e lo sviluppo della carriera.

La partnership prevede la cooperazione tra tre parti: il dipendente, il suo manager e il dipartimento di sviluppo professionale (servizio risorse umane). Il dipendente è responsabile della pianificazione e dello sviluppo della propria carriera o, nel linguaggio del management moderno, è il proprietario di questo processo. Il manager funge da mentore o sponsor per il dipendente. Il suo supporto è necessario per uno sviluppo professionale di successo, poiché gestisce le risorse, gestisce la distribuzione dell'orario di lavoro e certifica il dipendente.

Il compito principale della pianificazione e dell'attuazione è garantire l'interazione delle carriere professionali e intra-organizzative. Questa interazione comporta l’esecuzione di una serie di compiti, vale a dire:

Raggiungere una relazione tra la definizione degli obiettivi dell'organizzazione e il singolo dipendente;

Garantire che la pianificazione della carriera sia focalizzata su un dipendente specifico al fine di tenere conto delle sue esigenze e situazioni specifiche;

Garantire l’apertura del processo di gestione della carriera;

Eliminazione dei “vicoli ciechi della carriera” in cui non ci sono praticamente opportunità di sviluppo dei dipendenti;

Migliorare la qualità del processo di pianificazione della carriera;

Formazione di criteri visivi e percepiti per la crescita professionale utilizzati in specifiche decisioni di carriera;

Studiare il potenziale di carriera dei dipendenti;

Garantire una valutazione ragionevole del potenziale di carriera dei dipendenti al fine di ridurre le aspettative non realistiche;

Individuazione di percorsi di carriera, il cui utilizzo possa soddisfare i bisogni quantitativi e qualitativi del personale al momento giusto e nel posto giusto.

Il dipartimento Risorse umane svolge il ruolo di consulente professionale e allo stesso tempo svolge la gestione complessiva del processo di sviluppo della carriera nell'organizzazione.

L'attuazione di un piano di sviluppo della carriera dipende principalmente dal dipendente stesso. In questo caso è necessario tenere presente l’intero insieme di condizioni che lo rendono possibile:

Risultati del lavoro nella posizione ricoperta. L'adempimento positivo delle responsabilità lavorative è il prerequisito più importante per l'avanzamento. Sono estremamente rari i casi di promozione di dipendenti che non riescono a far fronte alle proprie mansioni (anche quelle con enormi potenzialità);

Sviluppo professionale e individuale. Il dipendente non deve solo trarre vantaggio da tutti i mezzi disponibili di sviluppo professionale, ma anche dimostrare competenze, conoscenze ed esperienze appena acquisite;

Partnership efficace con il leader. L'attuazione di un piano di sviluppo della carriera dipende in gran parte dal manager, che valuta formalmente e informalmente le prestazioni del dipendente nella sua posizione e il suo potenziale, è il canale di comunicazione più importante tra il dipendente e il top management dell'organizzazione, che prende decisioni in merito promozione e dispone delle risorse necessarie per lo sviluppo del dipendente;

Posizione di rilievo nell'organizzazione. Per avanzare nella gerarchia organizzativa, è necessario che la direzione conosca l'esistenza di un dipendente, i suoi risultati e le sue capacità. Puoi farti conoscere attraverso risultati professionali, performance di successo, rapporti, rapporti, partecipazione al lavoro di team creativi ed eventi pubblici. Di fondamentale importanza in questo caso è una partnership di successo con il dipartimento di sviluppo professionale, la cui opinione positiva dei dipendenti riguardo al potenziale del dipendente è una condizione necessaria per il progressivo sviluppo della sua carriera.

La componente più importante del processo di gestione dello sviluppo di carriera è la valutazione dei progressi raggiunti, che coinvolge tutte e tre le parti: dipendente, manager e dipartimento di formazione. Le valutazioni vengono condotte periodicamente, in genere una volta all'anno (spesso insieme alle revisioni delle prestazioni dei dipendenti, sebbene molte organizzazioni abbiano recentemente cercato di separare questi eventi), durante un incontro tra dipendente e manager, e poi confermate dal dipartimento di sviluppo professionale. Vengono valutati non solo i progressi nell'attuazione del piano, ma anche la fattibilità del piano stesso alla luce degli eventi accaduti nell'ultimo anno e l'efficacia del suo supporto da parte del manager e dell'organizzazione nel suo complesso. Il risultato della discussione è un piano di sviluppo della carriera adeguato.

Una carriera intraorganizzativa si forma nell'ambito di un sistema di gestione (ministeri, dipartimenti, organizzazioni). Nel sistema del Ministero degli affari interni della Russia (come in qualsiasi altro sistema sociale), una carriera intraorganizzativa può svilupparsi in tre modi nel pieno rispetto delle aspettative sociali del dipendente. Questi metodi sono:

La promozione “verticale” corrisponde a un aumento sequenziale a una posizione più elevata entro i confini di una struttura. Ad esempio: investigatore - investigatore senior - vice capo del dipartimento investigativo, ecc.

La promozione “orizzontale” corrisponde al passaggio a una posizione paritaria in un campo di attività correlato. Ad esempio: ufficiale di polizia distrettuale senior - ispettore senior dell'unità per gli affari minorili - ispettore senior delle indagini, ecc.

3. La promozione “centripeta” corrisponde al passaggio sequenziale del servizio dagli enti periferici a quelli centrali. Questa direzione è associata, di regola, alla graduale crescita delle capacità organizzative, ad esempio, da una posizione nel dipartimento di polizia a una posizione nella direzione principale degli affari interni e nel ministero degli affari interni.

L'uno o l'altro modo di formare una carriera aziendale per un dipendente di un'agenzia per gli affari interni implica l'istituzione di una certa corrispondenza tra gli obiettivi individuali del dipendente (obiettivi delle linee guida) e gli obiettivi della politica del personale nel sistema delle agenzie per gli affari interni.

Gestire lo sviluppo della carriera è un processo complesso che richiede risorse significative. Sfortunatamente, la semplice esistenza di questo processo non garantisce la realizzazione delle ambizioni professionali per tutti i dipendenti dell'organizzazione. Tuttavia, la sua assenza provoca insoddisfazione da parte dei dipendenti, aumento del turnover del personale e limita anche la capacità dell’organizzazione di coprire efficacemente le posizioni vacanti.

Compito pratico

Sulla base dei documenti a disposizione del dipartimento del personale del dipartimento di polizia in cui presti servizio, conduci un'analisi delle attività di pianificazione della carriera, sulla base dei risultati delle quali prepara le tue proposte per organizzare la carriera degli agenti di polizia.

Secondo il dipartimento del personale dell'Ispettorato generale dell'istruzione presso la direzione degli affari interni del distretto Leninsky, per l'intero periodo trascorso nell'attuale anno 2008 (sulla base dei risultati di 8 mesi), 24 persone (ufficiali comandanti privati, giovani e ufficiali) furono promossi al grado successivo. 8 dipendenti hanno ricevuto promozioni.

A loro volta, durante il periodo di riferimento del 2008, 2 dipendenti sono stati licenziati.

Questi indicatori danno motivo di notare che la pianificazione della carriera è direttamente correlata all'autorealizzazione degli agenti di polizia.

Quando si analizzano le relazioni di causa-effetto nel processo di sviluppo della personalità di un professionista, è necessario evidenziare dalla massa totale dei fenomeni socio-psicologici il ruolo di fattori come le aspettative reciproche dei dipendenti. Le aspettative in questo caso fungono da criterio per valutare l’idoneità di una persona al suo posto nel collettivo di lavoro, cioè al ruolo sociale che ha assunto.

Il pieno rispetto del ruolo comporta la soddisfazione emotiva nei rapporti interpersonali, nonché nelle attività congiunte in generale. La completa soddisfazione per l'attività lavorativa ha un impatto significativo sulla formazione del bisogno di autorealizzazione tra gli agenti di polizia e, di conseguenza, su un aumento degli indicatori di prestazione.

Un tipo di aspettativa sono i requisiti dei manager per i dipendenti. Le caratteristiche di questo tipo di aspettativa includono forme rigorose di subordinazione e regolamenti interni, come quelli militari; diritti disciplinari speciali del dirigente. I requisiti del team di gestione sono un anello importante nella gestione del processo di autorealizzazione della personalità di un dipendente ordinario. Importante, inoltre, è la coerenza di tali richieste con gli atti legislativi che regolano le diverse tipologie di rapporti nel sistema del Ministero dell'Interno: le ordinanze del Ministero dell'Interno, il Codice d'Onore e i regolamenti interni.

Parlando del meccanismo d'azione di questi fattori, vale a dire dei processi socio-psicologici che sviluppano la personalità di un agente delle forze dell'ordine. Si tratta di processi di socializzazione e identificazione inevitabilmente presenti nella formazione e nello sviluppo della personalità di un professionista. Nella nostra divisione esiste un fattore di turnover del personale, che ostacola lo sviluppo della crescita della carriera e indica un livello di gestione della divisione insufficientemente elevato. In generale, il dipartimento osserva generalmente un grado medio di autorealizzazione tra i dipendenti. Tuttavia, i dati ottenuti non possono essere considerati del tutto affidabili e rappresentativi, poiché lo studio ha riguardato solo un dipartimento degli organi degli affari interni.

Inoltre, durante i test, è possibile che i dipendenti abbiano un fattore di desiderabilità sociale, che si riflette molto chiaramente nei risultati di uno dei soggetti. Oltre ai fattori precedentemente elencati che influenzano il processo di avanzamento di un funzionario degli affari interni alla fase di autorealizzazione, è necessario menzionarne un altro: la vita personale delle forze dell'ordine. Secondo lo studio, il 74% degli agenti di polizia intervistati ha affermato che le specificità del loro lavoro hanno un impatto diretto sul verificarsi dei conflitti.

Sono state inoltre rilevate le motivazioni: orario di lavoro irregolare (52% dei casi); sovraccarico nervoso sul lavoro (27% dei casi). A questo proposito, lo psicologo che lavora con il personale degli organi degli affari interni ha un altro compito: lavorare con le famiglie dei dipendenti del nostro dipartimento. Quindi, parlando del problema della crescita personale dei dipendenti delle PSB nella nostra regione, va notato che per passare dall'autoconoscenza alle azioni per implementare i propri risultati, sono necessarie diverse condizioni soggettive che potrebbero contribuire alla completa autorealizzazione . In altre parole, dopo aver individuato i propri punti di forza e di debolezza, un agente delle forze dell'ordine deve prendere la ferma decisione di fare tutto il possibile per sviluppare i propri punti di forza ed eliminare i propri difetti.

I sondaggi del team hanno dimostrato che per raggiungere un livello di autorealizzazione con un'influenza significativa organizzata sulla coscienza dei subordinati, sono necessari almeno dai tre ai cinque anni. Allo stesso tempo, è necessario prevenire l'influenza di fattori di deformazione professionale, disorganizzazione e influenza negativa di fattori esterni (socio-economici, sottoculturali penali, opinione pubblica, ecc.).

Fasi della carriera

Età, anni

Ha bisogno di raggiungere obiettivi

Bisogni morali

Bisogni fisiologici e materiali

Preliminare

Studiare, provare in diversi lavori

L'inizio dell'autoaffermazione

Sicurezza dell'esistenza

Diventare

Padroneggiare un lavoro, sviluppare competenze, formare uno specialista o manager qualificato

Autoaffermazione, l'inizio del raggiungimento dell'indipendenza

Sicurezza dell'esistenza, salute, livello normale di retribuzione

Promozioni

Crescente autoaffermazione, raggiungimento di una maggiore indipendenza, inizio dell’autoespressione

Salute, salari alti

Salva

Il picco del miglioramento delle qualifiche di uno specialista o di un manager. Migliorare le tue qualifiche. Formazione giovanile

Stabilizzazione dell'indipendenza, crescita dell'espressione di sé, inizio del rispetto

Aumento dei salari, interesse per altre fonti di reddito

Completamento

Prepararsi alla pensione. Preparare il turno e un nuovo tipo di attività in pensione

Stabilizzazione dell'espressione di sé, crescita del rispetto

Mantenere i livelli salariali e aumentare l’interesse per altre fonti di reddito

Pensione

Intraprendere una nuova attività

Espressione di sé in un nuovo campo di attività, stabilizzazione del rispetto

Entità della pensione, altre fonti di reddito, sanità

Fase preliminare comprende l'istruzione scolastica, secondaria e superiore e dura fino a 25 anni. Durante questo periodo, una persona può cambiare diversi lavori alla ricerca di un'attività che soddisfi le sue esigenze e soddisfi le sue capacità. Se trova immediatamente questo tipo di attività, inizia il processo di autoaffermazione come individuo, si preoccupa della sicurezza della sua esistenza.

Poi arriva fase di formazione, che dura circa cinque anni dai 25 ai 30. Durante questo periodo il dipendente padroneggia la professione, acquisisce le competenze necessarie, si formano le sue qualifiche, avviene l'autoaffermazione e appare la necessità di stabilire l'indipendenza. Continua a essere preoccupato per la sicurezza della sua esistenza e preoccupazioni per la sua salute. Di solito a questa età si creano e si formano le famiglie, quindi c'è il desiderio di ricevere salari più alti del livello di sussistenza.

Fase di promozione dura dai 30 ai 45 anni. Durante questo periodo, c'è un processo di crescita delle qualifiche e di avanzamento di carriera. C'è un accumulo di esperienza pratica e abilità, un crescente bisogno di autoaffermazione, di raggiungimento di uno status più elevato e di un'indipendenza ancora maggiore e inizia l'espressione di sé come individuo. Durante questo periodo viene prestata molta meno attenzione al soddisfacimento del bisogno di sicurezza; gli sforzi del dipendente si concentrano sull’aumento salariale e sulla cura della salute;

Palcoscenico conservazione caratterizzato da azioni di consolidamento dei risultati conseguiti e dura dai 45 ai 60 anni. Il picco del miglioramento delle qualifiche sta arrivando e il suo aumento avviene a seguito del lavoro attivo e della formazione specifica il dipendente è interessato a trasmettere le sue conoscenze ai giovani; Questo periodo è caratterizzato dalla creatività; potrebbe esserci un'ascesa a nuovi livelli di carriera. Una persona raggiunge le vette dell'indipendenza e dell'espressione di sé. Appare un meritato rispetto per se stessi e per gli altri che hanno raggiunto la loro posizione attraverso un lavoro onesto. Sebbene durante questo periodo molti dei bisogni del dipendente siano soddisfatti, egli continua ad essere interessato al livello di remunerazione, ma c'è un crescente interesse per altre fonti di reddito (ad esempio, partecipazione agli utili, capitale di altre organizzazioni, azioni, obbligazioni ).

Palcoscenico completamento dura dai 60 ai 65 anni. Qui una persona inizia a pensare seriamente alla pensione e si prepara ad andare in pensione. Durante questo periodo, c'è una ricerca attiva di un degno sostituto e della formazione del candidato per la posizione vacante. Sebbene questo periodo sia caratterizzato da una crisi professionale e tali persone ricevano sempre meno soddisfazione dal lavoro e vivano uno stato di disagio psicologico e fisiologico, l'espressione di sé e il rispetto per se stessi e per gli altri raggiungono il punto più alto per l'intero periodo della loro vita. carriera. Sono interessati a mantenere il livello dei salari, ma cercano di aumentare altre fonti di reddito che sostituirebbero i salari di questa organizzazione quando andranno in pensione e costituirebbero una buona aggiunta al beneficio pensionistico.

Nell'ultimo - fase di pensionamento la carriera in questa organizzazione (tipo di attività) è completata. Esiste un'opportunità di autoespressione in altri tipi di attività che erano impossibili durante il periodo di lavoro nell'organizzazione o fungevano da hobby (pittura, giardinaggio, lavoro in organizzazioni pubbliche, ecc.). Il rispetto per se stessi e per gli altri pensionati è stabilizzato. Ma la situazione finanziaria e lo stato di salute di questi anni possono renderlo una preoccupazione costante per altre fonti di reddito e di salute.

Nella tabella La Figura 1 mostra le connessioni tra fasi di carriera ed esigenze. Ma per gestire la carriera, abbiamo bisogno di una descrizione più completa di ciò che accade alle persone nelle diverse fasi della loro carriera. A questo scopo, viene condotta una ricerca speciale nelle organizzazioni interessate a una gestione efficace della carriera. I risultati delle singole ricerche sono presentati sotto forma di grafici di carriera, che consentono di tracciare visivamente il percorso intrapreso lungo la carriera e le caratteristiche di qualificazione che impongono requisiti per le singole posizioni.

Tuttavia, la fase della carriera (come punto sull'asse del tempo) non è sempre associata alla fase dello sviluppo professionale. Una persona che è in fase di avanzamento in un'altra professione potrebbe non essere ancora un alto professionista. Pertanto, è importante separare la fase di carriera (il periodo di sviluppo personale) e le fasi di sviluppo professionale (periodi di padronanza dell'attività). In accordo con le fasi di sviluppo di un professionista, ci sono:

optante (fase di opzione). Una persona è preoccupata di scegliere o di essere costretta a cambiare professione e fa questa scelta. Non possono esserci confini tecnologici esatti qui, come in relazione ad altre frasi, perché le caratteristiche dell'età sono determinate non solo dalle condizioni fisiologiche, ma anche culturali:

adepto (fase abile). Questa è una persona che ha già intrapreso la strada dell'impegno nella professione e la sta padroneggiando. A seconda della professione, questo può essere un processo a lungo o brevissimo termine (ad esempio, semplice istruzione);

adattatore (fase di adattamento, abituazione di un giovane specialista al lavoro). Non importa quanto bene sia organizzato il processo di formazione di un particolare professionista in un istituto scolastico, non si adatta mai “come una chiave a una serratura” al lavoro di produzione;

interno (fase interna). Un lavoratore esperto che ama il suo lavoro e può affrontare in modo indipendente, sempre più affidabile e con successo le funzioni professionali di base, riconosciuto dai suoi colleghi di lavoro e di professione;

master (fase di padronanza continua). Un dipendente può risolvere sia i compiti professionali semplici che quelli più difficili, che forse non tutti i colleghi possono gestire;

autorità (anche la fase di autorità, come la fase di padronanza, si riassume con quella successiva). Un maestro del suo mestiere, già molto conosciuto nell'ambiente professionale o anche al di fuori di esso (nel settore, in campagna). A seconda delle forme di certificazione dei dipendenti accettate in una determinata professione, ha alcuni indicatori di alta qualificazione;

Quindi, nel secondo capitolo del lavoro del corso, ho esaminato le caratteristiche delle fasi di carriera. Si possono trarre le seguenti conclusioni:

1. Quando incontra un nuovo dipendente, il responsabile delle risorse umane dovrebbe tenere conto della fase di carriera che sta attualmente attraversando. Ciò può aiutare a chiarire gli obiettivi dell'attività professionale, il grado di dinamismo e, soprattutto, le specificità della motivazione individuale.

2. È importante separare la fase di carriera (il periodo di sviluppo personale) e le fasi di sviluppo professionale (periodi di padronanza dell'attività).

3. Le fasi e i confini dell'attività lavorativa e delle manifestazioni creative sono molto flessibili e in ciascun caso specifico sono determinati dalle specificità della professione e dalle condizioni speciali e uniche della vita di una persona, dalla sua individualità.

Modelli di sviluppo della carriera

Egorshin osserva che gli studi pratici sulle carriere di molti manager esistenti mostrano che tutte le varietà di tipi di carriera sono ottenute attraverso una combinazione dei suoi quattro modelli principali: “trampolino di lancio”; "scala"; "serpente"; "incrocio stradale".

La carriera del "trampolino di lancio" è più tipica dei manager durante il periodo di stagnazione dell'economia, quando molte posizioni negli organi centrali e nelle imprese sono state occupate dalle stesse persone per 20-25 anni. D'altro canto, questo modello è tipico degli specialisti e dei dipendenti che non fissano obiettivi di avanzamento di carriera. Per una serie di ragioni: interessi personali, basso carico di lavoro, buona forza lavoro, qualifiche acquisite, i dipendenti sono abbastanza soddisfatti della loro posizione e sono pronti a rimanervi fino al pensionamento. Pertanto, una carriera “trampolino di lancio” può essere abbastanza accettabile in un’economia di mercato per un ampio gruppo di specialisti e dipendenti.

Il modello di carriera “a scala” prevede che ogni fase della carriera rappresenti una posizione specifica che il dipendente ricopre per un determinato periodo di tempo, ad esempio non superiore a 5 anni. Questo periodo è sufficiente per entrare in una nuova posizione e lavorare con piena dedizione. Con l'aumento delle qualifiche, del potenziale creativo e dell'esperienza produttiva, un manager o uno specialista sale di grado (Fig. 3). Un dipendente assume ogni nuova posizione dopo una formazione avanzata.

Un dipendente raggiungerà il gradino più alto della sua carriera durante il periodo di massimo potenziale, quando è stata accumulata una vasta esperienza e sono state acquisite elevate qualifiche, ampiezza di prospettive, conoscenze e competenze professionali. Dal punto di vista psicologico, questo modello è molto scomodo per i primi manager a causa della loro riluttanza a lasciare i loro “primi ruoli”. Pertanto, dal punto di vista umano della tutela della salute e delle prestazioni del dipendente, deve essere supportato da un organo direttivo superiore (consiglio di amministrazione, direzione).

Il vantaggio principale di questo modello è la capacità di soddisfare il bisogno di conoscenza di una persona delle funzioni gestionali che lo interessano. Ciò presuppone il costante movimento del personale nell'apparato gestionale, la presenza di un chiaro sistema di nomina e trasferimento e uno studio dettagliato del clima socio-psicologico nella squadra. Questo modello è più diffuso in Giappone presso le grandi aziende. Il professor W. Ouchi dice riguardo al personale in Giappone: “Forse la cosa più importante è il fatto che ogni dipendente sa che nel corso della sua carriera si sposterà da una divisione dell'azienda all'altra, anche situata in diverse località geografiche. Inoltre, in molti giapponesi Nelle aziende, la rotazione durante tutta la vita lavorativa si applica a tutti i dipendenti. Un ingegnere elettrico può essere assegnato alla produzione o all’assemblaggio dalla progettazione di circuiti, i tecnici possono essere trasferiti ogni anno a nuove macchine o ad altri reparti e i manager possono essere spostati in tutti i settori aziendali ... Quando le persone lavorano sempre in una specialità, hanno la tendenza a formare obiettivi locali legati solo a questa specialità e non al futuro dell'intera azienda."

Se non viene rispettata la rotazione del personale, la carriera del “serpente” perde il suo significato e può avere conseguenze negative, perché Alcuni dipendenti con un temperamento malinconico e flemmatico predominante non sono inclini a cambiare squadra o posizione e lo percepiranno in modo molto doloroso.

Consideriamo un “crocevia” di carriera per un manager di linea (Fig. 5).

Dopo un certo periodo, diciamo 5 anni di lavoro come direttore di negozio, frequenta una scuola di management con tutti gli studi necessari. Se le sue conoscenze e competenze professionali, il potenziale e le qualifiche, la salute e le prestazioni sono elevate e i rapporti nel gruppo di lavoro sono privi di conflitti, allora gli viene raccomandato per una posizione più elevata tramite nomina o elezione.

Se il potenziale del manager è nella media, ma ha conoscenze e competenze professionali sufficienti per la posizione che ricopre, ha una buona salute ed è psicologicamente stabile, allora si consiglia di trasferirlo in un'altra posizione. Ad esempio, il capo di un'altra officina. "Una nuova scopa spazza in un modo nuovo", dice la saggezza popolare.

Se la valutazione del manager è bassa, la formazione professionale non corrisponde alla posizione ricoperta o ci sono conflitti nel gruppo di lavoro, viene decisa la questione della sua retrocessione o licenziamento per gravi violazioni della filosofia aziendale.

Voglio dare un'altra classificazione dei modelli di sviluppo della carriera di E. Komarov:

Carriera situazionale. La particolarità di questo tipo di carriera è che le svolte nel destino di una determinata persona sono controllate da Sua Maestà il Caso, in cui non è necessario tenere conto in anticipo di eventuali “fattori di pianificazione della carriera” che “arriveranno”; proprio” in tempo utile e forzare le decisioni sugli spostamenti e sulle nomine del personale. Ecco perché ci sono persone che hanno fatto carriera “sulla situazione”.

Carriera “da capo”. Si tratta, in realtà, di una modifica della versione precedente con l'unica differenza che qui l'attenzione è rivolta al decisore (decision maker), da cui dipende la carriera. Coloro che ne sono interessati formano inevitabilmente un sistema di lavoro “sotto il capo”, un sistema di influenza su valutazioni e decisioni favorevoli a se stessi e negative nei confronti dei rivali. La sottomissione, il servilismo, il “quello che vuoi”, da un lato, e l’adescamento, la denuncia e la denigrazione, dall’altro, svolgono un ruolo molto importante in un tale sistema. Con delicatezza, questo tipo di carriera viene chiamata “dipendente”, e in un linguaggio più preciso e figurato “lacchè”, “servitore”, “leccatore”, “servile”.

Carriera "dallo sviluppo dell'oggetto". Ci sono condizioni e situazioni in cui la carriera di un dipendente è, per così dire, nelle sue mani. Ad esempio, dirigendo una piccola divisione, il suo leader si sforza di svilupparla o trasformarla in una più grande, e poi in una ancora più grande con un corrispondente cambiamento nel nome della posizione ricoperta. In questo caso, il ruolo principale è stato svolto dalla capacità del dipendente di sviluppare la struttura e dal supporto della direzione. È come se avesse “fatto” la propria carriera.

Carriera fatta da sé. Komarov scrive che la mente doveva incontrare persone che non aspettano "favori di carriera", ma spingono letteralmente "menti leader" a prendere le necessarie "decisioni di carriera". Alcune persone lavorano in modo così professionale che questa stessa professionalità “si apre” la strada nella “giungla ufficiale”, brulicante di persone invidiose, malvagi e ipocriti. È quasi impossibile resistere a questa pressione della professionalità se i decisori chiave la valorizzano in un dato sistema.

Inoltre, ogni tentativo riuscito da parte di un cacciatore di teste di attirare uno specialista o un manager di alto livello è un metodo unico per fare carriera "con le proprie mani". Per la gestione di una determinata impresa o organizzazione, tale partenza, se affrontata in modo professionale, dovrebbe essere considerata come una “chiamata” su uno stato sfavorevole nel sistema di motivazione del personale e gestione della carriera.

Carriera "dai cadaveri". Qui il “ruolo principale” spetta al carrierista nel senso fortemente negativo del termine. Gli interessi professionali sono così prevalenti nella sua vita che non si ferma davanti a nulla nel suo desiderio di prendere la strada più breve per raggiungere la posizione desiderata. Il “cadavere carrierista” utilizza vari metodi e tecniche per distruggere coloro che interferiscono con lui sulla “strada della carriera”. Va sottolineato in particolare che le scienze domestiche, in particolare la psicologia del management, non hanno ancora condotto ricerche sulla "persona in carriera" sia nel significato positivo che in quello negativo di questo termine. Quali sono i suoi bisogni e interessi? Qual è il suo aspetto professionale? In che modo le aspirazioni professionali e non professionali influenzano il comportamento e la psicologia umana? Qual è la tua motivazione professionale? Cosa offre, in linea di principio, una carriera a una “persona in carriera” e da cosa protegge una “persona non in carriera”? Senza un adeguato supporto scientifico, è piuttosto difficile risolvere nella pratica i problemi legati alla carriera.

Carriera di sistema. Questo tipo è considerato la caratteristica più importante del moderno livello di gestione del personale. Le sue idee principali sono: interconnettere le varie componenti di una carriera in un unico insieme;

creare una base organizzativa per la pianificazione della carriera;

non lasciarsi influenzare da fattori casuali, contrastandoli con un approccio sistematico e mezzi sistemici;

formare i lavoratori dei servizi del personale per lo sviluppo qualificato di una carriera sistemica, l'uso di forme e metodi moderni di gestione della carriera e "tecnologie di carriera".

È facile notare che l'utilizzo di una carriera sistemica (in prima approssimazione) indica il desiderio di gestire una carriera e annullare il sistema opposto, in cui “l'elemento carriera” controlla le persone e il loro comportamento. Allo stesso tempo, una carriera sistemica richiede migliori tecnologie informative, organizzative, sociali, socio-psicologiche e psicologiche. Il più grande malinteso a questo proposito è che sia possibile creare e gestire una carriera sistematica in un'impresa, organizzazione, istituzione utilizzando forme e metodi precedenti, senza una formazione specifica del personale dei dipartimenti del personale, dei dirigenti di tutti i livelli di gestione. Cioè, la transizione verso una carriera sistemica e il suo sviluppo dovrebbero essere considerati come un tipo di innovazione con tutte le conseguenze che ne conseguono.

Concludendo questo capitolo si possono trarre le seguenti conclusioni:

Gli attuali modelli di carriera mostrano che può essere dinamica, associata al cambiamento di lavoro, e statica, portata avanti in un unico luogo e in una posizione attraverso la crescita professionale. Può svilupparsi in modo verticale, comportando l'avanzamento del lavoro lungo i gradini della scala gerarchica, oppure può anche essere orizzontale, verificandosi all'interno dello stesso livello dirigenziale, ma con un cambiamento nel tipo di occupazione e talvolta professione.

Pianificazione e sviluppo della carriera

La carriera di un dipendente in un'organizzazione è determinata dal desiderio del dipendente stesso di realizzare il proprio potenziale professionale e dall'interesse dell'azienda a promuovere questo particolare dipendente.

Le organizzazioni i cui leader comprendono l'importanza di gestire la carriera aziendale dei propri dipendenti fanno un passo serio verso la propria prosperità. La gestione della carriera consente di "far crescere" uno specialista o un manager all'interno delle mura della propria organizzazione.

A prima vista, può sembrare che la gestione della carriera richieda molto tempo e denaro e sia chiaramente inferiore in termini di efficienza rispetto all'assunzione di uno specialista già affermato e altamente qualificato. Ma con un’analisi più dettagliata risulta chiaro che questi costi sono pienamente giustificati.

Da un lato, un dipendente che ha attraversato tutte le fasi della crescita professionale in un'organizzazione ne conosce meglio le specificità, i punti di forza e di debolezza. Questo è ciò che rende il suo lavoro più produttivo. A differenza di chi arriva nell’organizzazione “dalla strada”, non avrà bisogno di tempo per assimilare la cultura aziendale: ne fa già parte. D'altra parte, il comportamento di un tale dipendente è più facile da prevedere.

Si può affermare con certezza che la gestione della carriera aziendale di un dipendente è un’interazione attiva tra tre parti: il dipendente, il management e la gestione delle risorse umane.

Il manager formula le esigenze dell'azienda per lo sviluppo di un particolare dipendente e spesso funge da mentore nel processo di gestione della sua carriera. Il dipendente stesso ha la responsabilità principale per lo sviluppo di successo della propria carriera. Dopotutto, è lui che ogni giorno attua il suo piano. E il servizio di gestione del personale coordina l'intero processo di gestione della carriera.

Una delle condizioni principali per una carriera di successo è la giusta scelta della professione, che determina in gran parte il destino di ogni persona. Studi sociologici mostrano che circa il 50% della soddisfazione o insoddisfazione nella vita è associata a un lavoro preferito o non amato, e il restante 50% è associato al benessere o alla disfunzione nelle relazioni familiari. Inoltre, per la maggior parte degli uomini il primo è più importante, per le donne il secondo.

Lo psicologo americano D.L. Holland ha proposto la sua teoria della scelta professionale. Secondo lui, la scelta di una carriera è un'espressione della personalità e non un evento casuale in cui gioca un ruolo il “caso”. Secondo Holland, la scelta di una professione si riduce a trovare l'ambiente più adatto a sé stessi, ad es. un gruppo professionale in cui sono presenti persone dello stesso orientamento che hanno caratteristiche personali specifiche. Crede che il successo di una persona in una particolare carriera dipenda dall'adattamento tra l'individuo e l'ambiente.

Holland identifica sei tipi di persone:

1. Realistico: alle persone con abilità atletiche o meccaniche piace lavorare con oggetti, macchine;

2. Ricerca - persone che amano osservare, apprendere, esplorare, analizzare, decidere;

3. Artistico - persone che amano lavorare in situazioni informali, utilizzando le loro ricche capacità di intuizione, creatività, immaginazione;

4. Sociale: le persone abili nel parlare, che amano lavorare con le persone, evitano intenzionalmente attività sistematiche, comprese quelle meccaniche;

5. Imprenditoriale: persone a cui piace influenzare, gestire le persone per vantaggi organizzativi o economici;

6. Standard: persone che amano lavorare con fatti, dati, hanno la capacità di calcolare e calcolare e seguire le istruzioni.

La classificazione da lui proposta è una delle tipologie più diffuse nella pratica delle consulenze professionali in Occidente.

Un questionario appositamente sviluppato rivela la presenza e la gravità di determinate qualità e fornisce a Holland la base per classificare una persona in un determinato tipo e quindi consigliare la gamma di professioni più adatta. Sebbene un tipo domini sempre, una persona può tuttavia adattarsi alle condizioni dell'ambiente all'interno di due o più tipi.

Inoltre, possiamo evidenziare le principali situazioni in cui una persona fa una scelta professionale:

1) Tradizione: la questione della scelta non si è posta a causa della tradizione e dei costumi.

2) Caso: la scelta è avvenuta per caso a causa di qualche evento.

3) Debito: la scelta della professione è associata all'idea di dovere, alla propria missione, chiamata o obblighi verso le persone.

4) Scelta dell'obiettivo: la scelta è associata a una determinazione consapevole degli obiettivi dell'attività professionale, basata su un'analisi dei problemi reali e delle modalità per risolverli (prima del momento della scelta, conosce la futura attività professionale). Un responsabile delle risorse umane, di regola, si trova di fronte a un professionista che ha già deciso, ma è importante sapere come la persona ha fatto la sua scelta.

La pianificazione della carriera occupa un posto speciale nella gestione della carriera. Ogni persona pianifica il proprio futuro in base ai propri bisogni e alle condizioni socioeconomiche. Non sorprende che voglia conoscere le prospettive di crescita professionale e le opportunità di formazione avanzata in una determinata organizzazione, nonché le condizioni che deve soddisfare a tal fine. Altrimenti, la motivazione del comportamento diventa debole, la persona non lavora a pieno regime, non si sforza di migliorare le proprie capacità e vede l'organizzazione come un luogo dove può aspettare un po' di tempo prima di passare a un lavoro nuovo e più promettente.

Quando fa domanda per un lavoro, una persona si pone determinati obiettivi, ma poiché l'organizzazione, quando lo assume, persegue anche determinati obiettivi, la persona assunta deve essere in grado di valutare realisticamente le sue qualità aziendali. Una persona deve essere in grado di correlare le sue qualità aziendali con i requisiti che l'organizzazione e il suo lavoro gli pongono. Da questo dipende il successo di tutta la sua carriera.

Quando si assume un lavoro, una persona deve conoscere il mercato del lavoro. Senza conoscere il mercato del lavoro, può candidarsi per il primo lavoro interessante che gli capita. Ma potrebbe non essere quello che si aspettava. Quindi inizia la ricerca di un nuovo lavoro.

Supponiamo che una persona conosca bene il mercato del lavoro, cerchi aree di applicazione promettenti del suo lavoro e scopra che è difficile trovare un lavoro per le sue conoscenze e competenze, poiché ci sono molte persone che vogliono lavorare in in quest'area, di conseguenza, si crea una forte concorrenza. Avendo la capacità di autovalutazione e conoscendo il mercato del lavoro, può selezionare il settore e la regione in cui vorrebbe vivere e lavorare. Una corretta autovalutazione delle proprie capacità e caratteristiche aziendali implica la conoscenza di se stessi, dei propri punti di forza, di debolezza e di debolezza. Solo a questa condizione puoi impostare correttamente gli obiettivi di carriera.

Un obiettivo di carriera non può essere definito un'area di attività, un lavoro specifico, una posizione o un posto nella scala della carriera. Ha un contenuto più profondo. Gli obiettivi di carriera si manifestano nel motivo per cui una persona vorrebbe avere questo particolare lavoro, occupare un certo gradino nella scala gerarchica delle posizioni. Gli obiettivi di carriera cambiano con l’età, e anche come cambiamo noi stessi, con la crescita delle nostre qualifiche, ecc. La formazione degli obiettivi di carriera è un processo continuo.

Esempi di obiettivi di carriera includono:

Impegnarsi in un'attività o ricoprire una posizione che corrisponda all'autostima e quindi dia soddisfazione morale;

Trova un lavoro o una posizione che soddisfi l'autostima, in una zona le cui condizioni naturali hanno un effetto benefico sulla salute e ti consentono di organizzare un buon riposo:

Occupare una posizione che valorizzi e sviluppi le capacità;

Avere un lavoro o una posizione di natura creativa:

Lavorare in una professione o posizione che ti permetta di raggiungere un certo grado di indipendenza:

Avere un lavoro o una posizione che sia ben pagata o che ti consenta di ricevere contemporaneamente ingenti redditi collaterali;

Avere un lavoro o una posizione che ti consenta di continuare l'apprendimento attivo;

Avere un lavoro o una posizione che ti permetta contemporaneamente di crescere i figli o gestire una famiglia.

La gestione della carriera dovrebbe iniziare quando vieni assunto. Quando fai domanda per un lavoro, ti vengono poste domande che delineano i requisiti dell'organizzazione datrice di lavoro. Dovresti porre domande che soddisfino i tuoi obiettivi e definiscano le tue esigenze.

Ad esempio, citiamo alcune domande poste ai datori di lavoro che fanno domanda per un lavoro;

Qual è la filosofia dell'organizzazione nei confronti dei giovani professionisti?

Quali sono le possibilità di ottenere un alloggio?

Quanti giorni all'anno dedicherai ai viaggi di lavoro (compresi quelli all'estero)?

Quali sono le prospettive di sviluppo dell’organizzazione?

È previsto uno sconto quando i dipendenti acquistano prodotti fabbricati dall'organizzazione?

L’organizzazione pratica gli straordinari?

Quali sono i sistemi di remunerazione nell’organizzazione?

Chi è il concorrente dell'organizzazione?

L'organizzazione dispone di proprie istituzioni infantili, mediche e sanitarie?

Quali sono le possibilità di ottenere una posizione più alta?

Ci saranno le condizioni per la formazione e l'aggiornamento?

o riqualificazione?

È possibile ridurre la posizione e perché?

In caso di licenziamento posso contare sull’assistenza dell’organizzazione per trovare lavoro?

Quali sono i principi per la costituzione di un fondo pensione e i possibili importi delle pensioni?

Quando si gestisce una carriera nel processo lavorativo, ogni dipendente deve ricordare le seguenti regole: non perdere tempo lavorando con mancanza di iniziativa, capo poco promettente, bisogno di iniziativa, manager operativo; ampliare le tue conoscenze, acquisire nuove competenze; prepararti ad assumere una posizione più remunerativa che diventa (o diventerà) vacante; conoscere e apprezzare altre persone importanti per la tua carriera (genitori, familiari, amici); fai un programma per la giornata e per tutta la settimana, in cui lasci spazio alle tue attività preferite; ricorda che tutto nella vita cambia (tu, le tue attività e competenze, il mercato, l'organizzazione, l'ambiente), valutare questi cambiamenti è una qualità importante per una carriera; le tue decisioni di carriera sono quasi sempre un compromesso tra desideri e realtà, tra i tuoi interessi e gli interessi dell'organizzazione; non vivere mai nel passato: in primo luogo, il passato si riflette nella nostra memoria non come era realmente e, in secondo luogo, non è possibile restituire il passato; non permettere alla tua carriera di svilupparsi molto più velocemente di altre; esci non appena sei convinto che sia necessario; pensare all'organizzazione come a un mercato del lavoro, ma non dimenticare il mercato del lavoro esterno; non trascurare l’aiuto dell’organizzazione nella ricerca di lavoro, ma quando cerchi un nuovo lavoro affidati prima di tutto a te stesso.

Il mezzo per attuare un piano di carriera è lavorare con successo nella posizione attuale; sviluppo professionale e individuale; formazione scolastica; collaborazione efficace con il manager; creare una posizione e un’immagine nell’organizzazione. Oggi si ritiene che il successo professionale dipenda dalla capacità di lavorare all'intersezione di diversi campi di attività.

Purtroppo, per uno sviluppo professionale di successo, i desideri del dipendente da soli non sono sufficienti, anche se si concretizzano in un piano ben ponderato. Per salire la scala gerarchica sono necessarie capacità professionali, conoscenza, esperienza, perseveranza e un certo elemento di fortuna. Per riunire tutte queste componenti, il dipendente spesso ha bisogno di un aiuto esterno. Tradizionalmente, riceveva questo aiuto da parenti e conoscenti, istituti scolastici presso i quali si è laureato, società a cui ha partecipato e persino dallo stato a cui ha pagato le tasse. Nel mondo moderno, la fonte più importante di supporto per un dipendente nello sviluppo della carriera è l'organizzazione in cui lavora. Questo stato di cose è facilmente spiegabile: le organizzazioni moderne vedono lo sviluppo dei propri dipendenti come uno dei fattori fondamentali del proprio successo e quindi sono sinceramente interessate allo sviluppo della propria carriera. Non è un caso che la pianificazione e la gestione dello sviluppo di carriera sia diventata una delle aree più importanti della gestione delle risorse umane negli ultimi 20 anni.

Successivamente nel lavoro del corso prenderò in considerazione le azioni delle organizzazioni per gestire la carriera dei propri dipendenti. E. Komarov scrive che qualsiasi organizzazione, comprese le carriere, si riflette, prima di tutto, in alcuni documenti, che includono: Regolamenti sulle carriere; Modelli di carriera effettivi; Modelli di carriera pianificati (ho discusso esempi di modelli di carriera tipici nel capitolo precedente).

Il regolamento sulla carriera è un documento che regola il processo di gestione della carriera in un'impresa o organizzazione. Allo stato attuale è troppo presto per parlare di una struttura consolidata di questa disposizione, ma, in linea di principio, si possono individuare le sue sezioni più caratteristiche:

1. Parte generale.

2. Scopi e obiettivi di carriera.

3. Organizzazione della gestione della carriera.

4. Valutazioni del personale durante il percorso di carriera.

5. La procedura per preparare e prendere decisioni di carriera.

6. Sistema di documentazione utilizzato.

I modelli di carriera reali sono “fotografie” accumulate delle carriere di persone specifiche in una determinata azienda, oppure creati “oggi e ora” per qualche scopo. "Fotografare" una carriera fornisce le informazioni necessarie sulla transizione da una posizione all'altra (sia orizzontalmente che verticalmente), tempo trascorso in ciascuna posizione, cambiamenti nell'età di una persona, formazione avanzata, cambiamenti (dinamiche) nelle conoscenze, abilità, abilità, ecc. I modelli di carriera fattuale sono utili in quanto possono dare un'idea di una carriera reale, del suo meccanismo, che deve essere conosciuto per il successivo miglioramento. "Domande di inventario" sui modelli di carriera effettivi: quali modelli di carriera effettivi possono essere costruiti in un'organizzazione? In quale forma possono essere presentati o raffigurati? Qual è la caratteristica di questi modelli? Su quali basi sono state prese le decisioni relative ai movimenti del personale? Quale prestazione del candidato viene utilizzata come base per la valutazione di questi trasferimenti? In che modo la carriera è correlata ai cambiamenti nelle competenze? Come è stata valutata la competenza, ad es. livello di conoscenze, competenze e abilità? Quali forme e metodi di formazione avanzata sono stati utilizzati durante la tua carriera?

I modelli di carriera pianificata rappresentano gli sviluppi delle possibili carriere per i dipendenti. Includono definizioni di movimenti di lavoro, descrizioni dei requisiti per i candidati, intervalli di tempo, forme e metodi per valutare conoscenze, competenze e abilità, risultati lavorativi, ecc.

“Domande di inventario” sui modelli di carriera pianificata: l’organizzazione ha esperienza nello sviluppo di modelli di carriera pianificata? Se sì, quali sono le forme di questi modelli? In caso contrario, chi nelle risorse umane deve essere formato per sviluppare questi modelli? Dove puoi impararlo? I nuovi assunti dovrebbero essere introdotti a questi modelli? Vengono studiati i “bisogni di carriera” del personale dell’organizzazione? Se sì, chi lo fa? Quali mezzi vengono utilizzati a questo scopo? In caso negativo, chi e dove dovrebbe essere formato? Quali sistemi vengono utilizzati per valutare il livello e il contenuto delle conoscenze, delle competenze e delle capacità dei candidati dipendenti per la “scala di carriera”?

La gestione della carriera consiste nell'organizzare l'avanzamento sistematico orizzontale e verticale di un dipendente attraverso un sistema di posizioni o lavori, a partire dal momento in cui viene accettato nell'organizzazione e termina con il previsto licenziamento. Pertanto, la carriera dovrebbe essere un processo controllato e quindi pianificato. La pianificazione della carriera consiste nel determinare gli obiettivi di sviluppo professionale di un dipendente e i percorsi che portano al loro raggiungimento. L'attuazione di un piano di sviluppo della carriera presuppone, da un lato, lo sviluppo professionale del dipendente, vale a dire acquisire le qualifiche necessarie per occupare la posizione desiderata e, dall'altro, occupare costantemente posizioni in cui l'esperienza è necessaria per il successo nella posizione target.

Lo sviluppo della carriera si riferisce a quelle azioni intraprese dal dipendente e dall’organizzazione per attuare il piano di carriera e l’avanzamento professionale del dipendente. Pianificare e gestire lo sviluppo della carriera richiede da parte del dipendente e di alcuni sforzi aggiuntivi (rispetto alle attività professionali di routine). Molte organizzazioni occidentali hanno iniziato a creare sistemi formali per gestire lo sviluppo della carriera dei propri dipendenti. Al dipendente vengono offerti vari programmi (formazione, consulenze). L'obiettivo generale di questi programmi è quello di abbinare le esigenze e gli obiettivi del dipendente con le opportunità attuali o future di avanzamento all'interno dell'organizzazione. Tali programmi dovrebbero:

Offerto regolarmente;

Essere aperti a tutti i dipendenti dell'organizzazione;

Modificare se la loro valutazione indica che i cambiamenti sono necessari;

Fornire informazioni complete sui posti vacanti e sulle qualifiche richieste per ricoprirli;

Specificare il sistema in base al quale i lavoratori qualificati possono candidarsi per questi posti vacanti;

Aiuta i dipendenti a stabilire obiettivi di carriera.

Il modello più comune di gestione della carriera dei dipendenti è il modello di pianificazione della carriera e di partenariato per lo sviluppo.

Il dipartimento Risorse Umane svolge il ruolo di consulente professionale e allo stesso tempo svolge la gestione complessiva del processo di sviluppo della carriera nell'organizzazione.

Dopo l'assunzione, gli specialisti delle risorse umane formano il nuovo dipendente sulle basi della pianificazione e dello sviluppo della carriera, spiegano i principi della partnership, le responsabilità e le capacità delle parti coinvolte. La formazione ha due obiettivi principali: 1) creare interesse nei dipendenti per lo sviluppo della carriera e 2) fornire loro gli strumenti per iniziare a gestire la propria carriera.

Il passo successivo è sviluppare un piano di sviluppo della carriera. Il dipendente deve determinare i propri interessi professionali e i metodi per la loro attuazione, ad es. la/e posizione/i che vorrebbe occupare in futuro. Successivamente, deve confrontare le proprie capacità con i requisiti per le posizioni a cui è interessato e determinare se questo piano di sviluppo della carriera è realistico e, in tal caso, pensare a ciò di cui ha bisogno per attuare questo piano. In questa fase, il dipendente necessita dell'assistenza qualificata del dipartimento delle risorse umane e del proprio manager, prima di tutto, per determinare le sue capacità e carenze, nonché i metodi di sviluppo. Molte organizzazioni conducono test speciali per identificare i punti di forza e di debolezza dei propri dipendenti, i cui risultati forniscono un aiuto significativo nella pianificazione della carriera. La partecipazione del manager al processo di pianificazione della carriera consente non solo di effettuare un certo controllo sulla realtà delle aspettative di carriera del dipendente, ma anche di coinvolgere il manager nel processo di sviluppo della carriera di questo dipendente fin dall'inizio e quindi ottenere il suo sostegno.

L'attuazione di un piano di sviluppo della carriera dipende, innanzitutto, dal dipendente stesso. In questo caso è necessario tenere presente l’intero insieme di condizioni che lo rendono possibile:

Risultati del lavoro nella posizione ricoperta. L'adempimento positivo delle responsabilità lavorative è il prerequisito più importante per l'avanzamento. Sono estremamente rari i casi di promozione di dipendenti che non riescono a far fronte alle proprie mansioni (anche quelle con enormi potenzialità);

Sviluppo professionale e individuale. Il dipendente non deve solo trarre vantaggio da tutti i mezzi disponibili di sviluppo professionale, ma anche dimostrare competenze, conoscenze ed esperienze appena acquisite;

Partnership efficace con il leader. L'attuazione di un piano di sviluppo della carriera dipende in gran parte dal manager, che valuta formalmente e informalmente le prestazioni del dipendente nella sua posizione e il suo potenziale, è il canale di comunicazione più importante tra il dipendente e il top management dell'organizzazione, che prende decisioni in merito promozione e dispone delle risorse necessarie per lo sviluppo del dipendente.

Posizione di rilievo nell'organizzazione. Per avanzare nella gerarchia organizzativa, è necessario che la direzione conosca l'esistenza di un dipendente, i suoi risultati e le sue capacità. Puoi farti conoscere attraverso risultati professionali, performance di successo, rapporti, rapporti, partecipazione al lavoro di team creativi ed eventi pubblici. In questo caso, è estremamente importante una partnership di successo con il dipartimento delle risorse umane, la cui opinione positiva dei dipendenti riguardo al potenziale del dipendente è una condizione necessaria per il progressivo sviluppo della sua carriera.

La componente più importante del processo di gestione dello sviluppo della carriera è la valutazione dei progressi raggiunti, che coinvolge tutte e tre le parti: dipendente, manager e dipartimento delle risorse umane. La valutazione viene condotta periodicamente, in genere una volta all'anno (spesso insieme alla valutazione delle prestazioni del dipendente, sebbene molte organizzazioni abbiano recentemente cercato di separare questi eventi) durante un incontro tra dipendente e manager, e poi confermata dal dipartimento delle risorse umane. Vengono valutati non solo i progressi nell'attuazione del piano, ma anche la fattibilità del piano stesso alla luce degli eventi accaduti nell'ultimo anno e l'efficacia del suo supporto da parte del manager e dell'organizzazione nel suo complesso. Il risultato della discussione è un piano di sviluppo della carriera adeguato.

Come ogni processo organizzativo, lo sviluppo della carriera deve valutarne l’efficacia. Poiché questo processo mira principalmente ad aumentare l'efficacia dell'organizzazione nel suo complesso, i suoi risultati (successo nel raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione) mostrano quanto sia efficace il lavoro nel campo della gestione della carriera. Indicatori più specifici che caratterizzano la gestione dello sviluppo della carriera in un'organizzazione sono: 1. turnover del personale (confronto degli indicatori per i dipendenti che partecipano alla pianificazione e allo sviluppo della carriera e quelli che non partecipano a questo processo); 2. promozione (confronto degli indicatori percentuali (il rapporto tra dipendenti promossi e numero totale di dipendenti del gruppo) per i dipendenti che partecipano alla pianificazione e allo sviluppo della carriera e quelli che non partecipano a questo processo); 3. occupazione delle posizioni chiave vacanti da parte di dipendenti dell'organizzazione e di quelli assunti dall'esterno; 4. condurre sondaggi tra i dipendenti coinvolti nella pianificazione e nello sviluppo della carriera.

Pertanto, la gestione della carriera è un processo complesso che richiede costi significativi, ma la sua esistenza formale non garantisce la realizzazione delle ambizioni professionali per tutti i dipendenti dell'organizzazione. Le persone differiscono tra loro per abilità, livello di istruzione e qualifiche. Quindi non tutti, anche con un sistema di promozioni efficace, potranno occupare le posizioni più alte. In assenza di piani di carriera, i traslochi spontanei possono portare a una diminuzione dell'entusiasmo e della motivazione dei dipendenti, poiché non vedranno la logica in tutto ciò. Inoltre, tali trasferimenti possono interrompere il processo lavorativo e portare a una diminuzione della produttività e della creatività.

Tuttavia, S. Shekshnya scrive che oggi scienziati e manager cominciano a interrogarsi sull'efficacia e l'adeguatezza di questo metodo di gestione. Questo cambiamento nell'atteggiamento nei confronti dello sviluppo della carriera è associato principalmente a due fattori: un aumento del tasso di cambiamento nell'ambiente organizzativo esterno ed interno e un cambiamento nel rapporto tra dipendenti e organizzazione. L’accelerazione del cambiamento rende la tradizionale pianificazione della carriera estremamente impegnativa perché spesso l’organizzazione non sa cosa potrebbe accaderle tra pochi mesi, per non parlare degli anni. Quando la direzione di una multinazionale americana ha deciso di ristrutturare e liquidare le sedi di quattro delle sue divisioni, centinaia di dirigenti e professionisti con piani di carriera sviluppati con diversi anni di anticipo sono stati lasciati indietro all'organizzazione o in nuove posizioni a cui non avevano mai pensato. D'altra parte, molti dipendenti non vedono il loro rapporto con l'organizzazione come altro che un'unione temporanea che dura solo finché è vantaggiosa per entrambe le parti. In quest’ottica, i dipendenti cercano di pianificare la propria carriera su scala globale e il lavoro all’interno di una singola organizzazione è visto come uno dei passi verso l’obiettivo finale. Il loro interesse è migliorare le competenze professionali, acquisire nuove conoscenze e competenze e aumentare il proprio valore nel mercato del lavoro esterno. Naturalmente, la pianificazione della carriera a lungo termine all'interno dell'organizzazione in questo caso è praticamente priva di significato.

Questo capitolo fornisce modalità per pianificare e sviluppare la propria carriera. In conclusione, possiamo riassumere i seguenti risultati: 1) in qualsiasi organizzazione esiste un interesse reciproco nello sviluppo della carriera del personale sia dell'organizzazione che del dipendente stesso. 2) Il meccanismo principale per lo sviluppo della carriera è la combinazione degli interessi del dipendente (soddisfazione dei bisogni di supporto vitale, riconoscimento sociale, autorealizzazione) e dell'organizzazione (soluzione efficace dei compiti lavorativi). 3) Nel processo di implementazione della carriera, è importante garantire l'interazione di tutti i tipi di carriera. Questa interazione comporta i seguenti compiti: garantire che la pianificazione della carriera sia focalizzata su un dipendente specifico al fine di tenere conto delle sue esigenze specifiche; garantire l'apertura del processo di gestione della carriera; eliminare i “vicoli ciechi della carriera” in cui non ci sono praticamente opportunità di sviluppo dei dipendenti; migliorare la qualità del processo di pianificazione della carriera; la formazione di criteri visivi e percepiti per la crescita professionale utilizzati in specifiche decisioni di carriera; studiare il potenziale di carriera dei dipendenti; fornire una valutazione ragionevole del potenziale di carriera dei dipendenti al fine di ridurre le aspettative non realistiche; individuare percorsi di carriera il cui utilizzo soddisfi i bisogni quantitativi e qualitativi del personale al momento giusto e nel posto giusto.

Conclusione

Lo scopo principale dei miei corsi è esaminare i modi per pianificare e sviluppare una carriera. Nel primo capitolo del lavoro del corso ho esaminato il concetto di carriera e le principali tipologie di carriera, il secondo capitolo è dedicato alle fasi di una carriera, il terzo capitolo discute i principali modelli di carriera e l'ultimo capitolo discute le principali modalità di pianificazione e sviluppo di una carriera. Quando selezionavo il materiale per i corsi, ho cercato informazioni su INTERNET. Durante questa ricerca, mi sono imbattuto in molti annunci di seminari speciali, corsi di formazione sulla pianificazione e lo sviluppo della carriera dell'insegnante. Ciò sottolinea ancora una volta l'importanza dell'argomento del lavoro del corso.

Pertanto, la gestione della carriera aziendale dei dipendenti è una delle aree prioritarie nel lavoro con il personale. E mentre le aziende occidentali lavorano in questo settore costantemente e da molto tempo, per le imprese russe questo concetto è ancora abbastanza nuovo.

La gestione della carriera dei dipendenti è un evento che richiede determinati costi materiali da parte dell'azienda. Ma questi costi sono più che compensati dai vantaggi competitivi che l’azienda riceve in cambio. Il personale è forse la risorsa più importante a disposizione di qualsiasi organizzazione. Di conseguenza, i costi del suo sviluppo non sono altro che investimenti in un “domani” stabile e di successo dell'azienda.

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