Cosa sono gli orizzonti temporali della pianificazione? Orizzonte di pianificazione. nella gestione strategica

A seconda dell'orizzonte temporale del piano dell'organizzazione, la pianificazione è divisa in tre tipologie:

a breve termine;

medio termine;

lungo termine.

Questa ripartizione è basata sulla durata dei tempi necessari per raggiungere gli obiettivi pianificati ed è di natura tecnica.

La pianificazione a breve termine è lo sviluppo di piani per un anno.

La pianificazione a medio termine si basa su piani a breve termine. Viene effettuato per un periodo da 2 a 5 anni.

La pianificazione a lungo termine copre solitamente periodi lunghi, da 5 a 10 anni. Non può essere identificata con la pianificazione strategica, che nei suoi contenuti è molto più complessa della pianificazione a lungo termine. Non si tratta di una semplice estrapolazione di piani precedenti e pertanto non può essere identificato con la funzione del tempo, poiché caratterizza la funzione di direzione di sviluppo dell'organizzazione. Tutti i tipi di pianificazione devono essere interconnessi e non contraddirsi tra loro.

L’intero processo di pianificazione in un’organizzazione può essere suddiviso in due fasi principali: sviluppo di una strategia per le attività dell’organizzazione (pianificazione strategica) e determinazione delle tattiche per attuare la strategia (pianificazione operativa o tattica).

La pianificazione strategica è la determinazione delle direzioni generali delle attività dell'organizzazione, lo sviluppo delle sue azioni in risposta a circostanze oggettive esterne e interne. Di solito è progettato per un lungo periodo. La responsabilità per lo sviluppo di un piano strategico spetta alla direzione dell'organizzazione, poiché la pianificazione strategica richiede un'elevata responsabilità e una copertura su larga scala di tutte le attività del personale.

La pianificazione tattica distribuisce e gestisce tutte le risorse dell'organizzazione per garantire il massimo raggiungimento possibile degli obiettivi strategici. Di solito copre periodi a breve, medio termine e in parte a lungo termine.

La differenza principale tra la pianificazione strategica e quella tattica è che la pianificazione strategica risponde alla domanda: cosa vuole ottenere l'organizzazione? La pianificazione tattica si concentra su come l’organizzazione dovrebbe raggiungere questo stato.

Il processo di pianificazione in un'organizzazione può essere rappresentato come il seguente algoritmo. Innanzitutto, viene presa la decisione di creare una nuova attività o espandere le attività attuali dell'organizzazione. Dopo aver preso questa decisione, viene effettuata un’analisi delle proprie capacità e capacità di implementarla. Nella fase successiva, viene selezionata e specificata la gamma di beni e servizi previsti per il rilascio. Questa fase comprende le seguenti sottofasi: ricerca del potenziale mercato (target) per i beni e servizi selezionati e la sua interazione con altri mercati, nonché potenziali concorrenti; stima e previsione del volume delle vendite; valutazione dell'area di consumo e determinazione dell'ubicazione territoriale degli insediamenti produttivi previsti.

Successivamente viene sviluppato un piano di produzione per la capacità produttiva pianificata, che comprende:

sviluppo di uno schema giuridico per l'attività pianificata;

formazione di politiche contabili e organizzazione della contabilità;

formazione di portafogli di contratti (accordo e/o protocollo d'intenti) con fornitori e consumatori con tutte le condizioni di consegna;

formazione di un portafoglio di fornitori di attrezzature, tecnologie e organizzazioni di costruzione e installazione con tutte le condizioni;

determinazione delle forme e tipologie assicurative per l'attività prevista.

Basato su tutte le previsioni e i dati delle fasi precedenti

viene sviluppato e modellato un piano finanziario con diversi orizzonti temporali, piani di dettaglio e di scenario con modellazione obbligatoria dell'intera gamma di rischi.

Nell'ultima fase viene redatto un riassunto del piano aziendale. La composizione, la struttura e il dettaglio del piano aziendale sono determinati dalle specificità funzionali e dalle dimensioni dell'organizzazione, dall'attività del mercato di riferimento, dall'efficacia dei concorrenti, nonché dagli scopi e obiettivi strategici dell'attività pianificata e dalle prospettive di crescita dell'organizzazione.

La struttura di un business plan è abbastanza standard, indipendentemente dall’importo degli investimenti richiesti, dalle dimensioni dell’organizzazione e dalla sua durata. La portata di un business plan dipende dai suoi obiettivi. Se si tratta di un piano di sviluppo intraaziendale, il suo ambito è regolato solo dagli standard interni dell'organizzazione. Un piano aziendale per ottenere investimenti di piccole o medie dimensioni dura solitamente da 20 a 30 secondi, mentre un piano aziendale il cui obiettivo è attrarre grandi investimenti e capitali può durare fino a 100 secondi. escluse le applicazioni. Questi requisiti di volume sono piuttosto condizionati e, in ultima analisi, sono determinati dagli investitori e dai loro esperti.

I requisiti generali per un business plan possono essere formulati come segue: deve essere conciso, chiaro, conciso, alfabetizzato, comprensibile ai finanziatori degli investitori e ai partner commerciali ed essere realizzato tenendo conto dei requisiti e degli standard degli investitori.

In relazione agli scopi e agli obiettivi aziendali, alla moltitudine di requisiti e standard degli investitori e alla mancanza di un unico standard generalmente accettato, esistono diverse strutture del piano aziendale con diversi gradi di specificità e dettaglio delle sue sezioni. Il nome, la quantità, il contenuto, gli scopi e gli obiettivi delle sezioni saranno discussi più dettagliatamente di seguito.

Orizzonte di pianificazione

Orizzonte di pianificazione(Inglese) pianificazione temporale) in economia è il periodo durante il quale si prevede di attuare il piano o il programma d'azione elaborato. In senso generale, l'orizzonte di pianificazione è considerato il periodo dall'adozione di un piano al momento della sua attuazione, tuttavia, di norma, in economia è impossibile stabilire la data esatta in cui determinati piani possono essere realizzati.

Nella teoria economica è consuetudine distinguere tra i concetti di “lungo termine” e “breve termine”. Ciò significa che, ad esempio, a livello aziendale, il raggiungimento di un obiettivo può richiedere molto tempo (ad esempio crescita aziendale, installazione di nuove attrezzature) o relativamente breve (acquisto di materie prime, cambiamenti di personale). Nella modellazione economica e matematica, oltre a quello a lungo e a breve termine, si distingue anche il livello medio. Per ognuno di essi vengono sviluppati i propri modelli.

Letteratura

• Raizberg B. A., Lozovsky L. Sh., Starodubtseva E. B. Dizionario economico moderno. - 2a ed., riv. M.: INFRA-M. 479 pagg. 1999.

Collegamenti

• Orizzonte di pianificazione / Dizionari Yandex › Lopatnikov, 2003

Fondazione Wikimedia. 2010.

• Orizzonte di Imbong
• Sistema di coordinate orizzontali

Scopri cos'è "Orizzonte di pianificazione" in altri dizionari:

orizzonte di pianificazione- La quantità di tempo in cui il piano si estende al futuro. Per una pianificazione generale, di solito è impostata per coprire un minimo del tempo di ciclo totale più il tempo per tenere conto delle dimensioni dei lotti dei componenti sottostanti e... ... Guida del traduttore tecnico

Orizzonte di pianificazione- , lo stesso: orizzonte di pianificazione, (a volte periodo di pianificazione) il periodo per il quale viene elaborato un piano o un programma. Per piani (programmi) per scopi vari G.p. sono accettati diversamente, la definizione stessa di G.p.ottimale Forse… …

ORIZZONTE DELLA PIANIFICAZIONE- il periodo di tempo per il quale viene elaborato un piano sia a livello dell'economia nel suo insieme che a livello di una singola impresa. Dizionario dei termini finanziari... Dizionario finanziario

Orizzonte di pianificazione- scadenza prevista nel piano di lavoro. Dizionario dei termini commerciali. Akademik.ru. 2001... Dizionario dei termini commerciali

ORIZZONTE DELLA PIANIFICAZIONE- prevedere il periodo per il quale vengono sviluppati piani e previsioni. Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B.. Dizionario economico moderno. 2a ed., riv. M.: INFRA M. 479 p.. 1999 ... Dizionario economico

ORIZZONTE DELLA PIANIFICAZIONE Dizionario enciclopedico di economia e diritto

ORIZZONTE DELLA PIANIFICAZIONE- il periodo per il quale viene redatto il piano... Ampio dizionario economico

ORIZZONTE DELLA PIANIFICAZIONE- – periodo del piano (trimestrale, annuale, quinquennale, ecc.)... Dizionario conciso dell'economista

orizzonte di pianificazione- il periodo per il quale vengono sviluppati piani, previsioni... Dizionario dei termini economici

Problema di pianificazione (in economia)- nel senso più generale, si tratta del compito di elaborare un piano (programma) per il funzionamento di una particolare entità economica per un certo periodo (orizzonte di pianificazione). Formalmente stipendio consiste nel trovare le migliori soluzioni progettuali tra una varietà di... Dizionario economico e matematico

Libri

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1.4. GESTIONE STRATEGICA

Se si confronta un manager con il capitano di una nave, il problema della scelta del percorso diventa più chiaro. Dove andare? La gestione strategica fornisce gli strumenti per rispondere a questa domanda, ad es. pianificazione e gestione strategica.

1.4.1. Piramide di pianificazione nella gestione strategica

La prima e principale delle principali funzioni di gestione (vedi capitolo 1.2) è la funzione di previsione e pianificazione. Consideriamo le sue componenti in relazione alla pianificazione strategica.

La pianificazione strategica non deve essere confusa con la pianificazione a lungo termine, solitamente per 10-15 anni. L’orizzonte di pianificazione strategica dipende dal tipo di lavoro in cui è impegnata l’organizzazione. La pianificazione strategica per l'industria dell'energia nucleare viene pianificata con decenni di anticipo e per una società commerciale con due o tre anni di anticipo. Il momento a cui si riferisce la pianificazione strategica arriverà molto più tardi rispetto al completamento del lavoro che l'organizzazione sta attualmente conducendo. Inoltre, i confini dell’orizzonte temporale della pianificazione strategica sono sfumati.

Missione aziendale. Quando si pianifica, ovviamente, bisogna partire da ciò a cui è destinata l'azienda, quale è la sua “missione” nel mondo del business. Ad esempio, la missione della compagnia Avion è fornire un trasporto aereo sicuro e redditizio di passeggeri e merci." La missione della compagnia è l'Università Tecnica Statale di Mosca. N.E. Bauman” - per formare studenti universitari e laureati nelle tradizioni del sistema russo di istruzione ingegneristica (nelle specialità pertinenti).

Nei suoi termini più generali, la gestione strategica è un mezzo per garantire che un’impresa adempia alla propria missione. La definizione degli obiettivi è la fase più difficile e responsabile della pianificazione. Formulare la missione di un'azienda è la decisione più importante per i suoi fondatori e dirigenti. Cambiare mission significa infatti chiudere la precedente azienda e aprirne una nuova al suo posto, anche con lo stesso nome. La missione è il cuore dell'azienda, la parte più stabile del suo organismo. (Nota che l'azienda dovrebbe essere paragonata a un organismo vivente e non a una macchina morta senz'anima!)

Obiettivi strategici. La specificazione della missione aziendale sono i suoi obiettivi strategici, vale a dire obiettivi costanti nel lungo periodo per i quali viene effettuata la pianificazione strategica. Per Avion tali obiettivi possono essere:

· espansione del segmento di mercato nel trasporto transatlantico; migliorare la sicurezza del volo;

· incrementare il livello generale e professionale di formazione del personale (piloti, tecnici, assistenti di volo, dirigenti, ecc.);

· creare un clima sociale favorevole nel team;

· mantenere la composizione della flotta aerea e del supporto a terra ad un livello non inferiore a quello dei concorrenti, ecc.

Per l'azienda "Università Tecnica Statale di Mosca intitolata a N.E. Bauman" gli obiettivi strategici possono essere:

· accrescere l'alto livello scientifico del personale docente (e per questo, lo sviluppo della ricerca scientifica universitaria a livello mondiale), la padronanza delle moderne tecnologie didattiche, dotato di materiali metodologici su supporti cartacei ed elettronici;

· organizzare il reclutamento di candidati ben preparati in grado di padroneggiare le specialità insegnate presso l'istituto ad un livello che dia ai laureati la necessaria competitività nel mercato del lavoro;

· creazione e mantenimento della base materiale e tecnica necessaria per l'attuazione di un processo educativo di alta qualità;

· garantire il controllo necessario sulla qualità del lavoro degli insegnanti e degli studenti, ecc.

Ovviamente, per fini strategici è quasi impossibile dare valori numerici dei parametri da raggiungere o l’arco temporale entro il quale ciò deve essere realizzato. Sarebbe una semplificazione affermare che il periodo per raggiungere l’obiettivo strategico è, diciamo, 10 anni. È più corretto non definire un periodo, ma discutere di una pianificazione a lungo termine per un periodo indefinito. Alcuni obiettivi strategici, come il raggiungimento della superiorità rispetto ai concorrenti, devono essere raggiunti continuamente.

Obiettivi dell'azienda. Il livello successivo di specificazione riguarda i compiti che devono essere risolti per raggiungere un particolare obiettivo strategico. Ad esempio, per la compagnia Avion, i compiti possono essere:

· Raggiungimento del 99% dell'arrivo dell'aeromobile in tempo;

· creazione di un sistema di riqualificazione annuale di piloti e assistenti di volo;

· acquisto annuale di almeno 3 aerei moderni, ecc.

Per la società "Università tecnica statale di Mosca intitolata a N.E. Bauman" i compiti possono essere:

· assicurare la presenza di almeno il 20% di professori - dottori in scienze e il 50% di professori associati - candidati a materie scientifiche nel corpo docente;

· garantire una composizione per età favorevole degli insegnanti (ad esempio, l'età media degli insegnanti non dovrebbe essere inferiore a 40 anni e superiore a 50 anni);

· garantire un lavoro scientifico regolare degli insegnanti (ad esempio, tutti devono pubblicare almeno 5 articoli scientifici entro 5 anni e parlare ad almeno 3 conferenze a livello nazionale e internazionale);

· nel sistema della formazione preuniversitaria, almeno 4.000 scolari devono studiare ogni anno in diverse scuole, circoli e corsi;

· i dipartimenti dell'istituto devono essere dotati di computer integrati in una rete elettronica che fornisca la posta elettronica all'interno dell'istituto e dia agli insegnanti e agli studenti l'accesso diretto al World Wide Web, ecc.

Sebbene alcuni dei compiti elencati contengano parametri numerici, non sono ancora sufficienti per una pianificazione e un controllo specifici, quindi il livello successivo di pianificazione è costituito da compiti specifici completamente definiti, il cui grado di completamento può essere valutato in modo inequivocabile.

Compiti specifici. Consideriamo, ad esempio, il compito di cui sopra per la compagnia Avion: far sì che il 99% degli aerei arrivi in ​​orario. Prima di tutto è necessario aggiungere una data di scadenza, ad esempio entro 2 anni. L'attività diventa quindi un'attività specifica che richiede un'ulteriore analisi. Innanzitutto per quali motivi gli aerei non arrivano in orario? Alcune ragioni sono ovvie: un vento contrario che ritarda gli aerei, un vento laterale che li devia dalla rotta ottimale calcolata in assenza di vento e un vento favorevole che li consegna all'aeroporto di destinazione prima del previsto. Per eliminare l'influenza del vento al momento dell'arrivo dell'aereo, è necessario sviluppare algoritmi di controllo dell'aereo e coordinarli con i servizi di terra. Puoi anche porre una contro domanda: tutti i voli devono arrivare in orario? La risposta positiva è ovvia se la destinazione è un grande aeroporto dove atterrano 1-2 aerei al minuto. Se 1-2 aerei atterrano in un aeroporto a settimana e il volo non è urgente, allora, ovviamente, ha senso sacrificare la precisione dell'arrivo per il bene, ad esempio, di risparmiare carburante o aumentare la sicurezza del volo. È abbastanza ragionevole adattare un compito specifico, un compito, un obiettivo strategico o addirittura la missione dell'azienda come risultato di un'attenta analisi durante la pianificazione.

Per l'azienda "Università tecnica statale di Mosca intitolata a N.E. Bauman", è stato indicato il compito di avere almeno il 20% di professori - dottori in scienze e il 50% di professori associati - candidati in scienze nel corpo docente di compiti specifici, è necessario:

Analizzare l’attuale composizione del personale,

Prevedere il suo cambiamento naturale (come conseguenza del pensionamento degli insegnanti più anziani, del trasferimento di altri dipendenti ad altri lavori, ecc.),

Valutare le possibilità di miglioramento del livello professionale (difesa di tesi) per dipendenti specifici, nonché la possibilità di attrarre nuovo personale.

Successivamente sarà possibile pianificare una politica attiva del personale e valutarne i risultati nel miglioramento del livello professionale del personale. L'obiettivo è raggiungibile? E se realizzabile, in quale arco di tempo? E dopo tutta l’analisi descritta, dovrà essere approvato un piano d’azione specifico.

Abbiamo discusso l'intera piramide di pianificazione - dal vertice (missione superiore) al secondo livello - obiettivi strategici (di solito non ce ne sono più di 10) e al terzo - compiti (dozzine di compiti possono essere finalizzati al raggiungimento di obiettivi strategici, quindi il numero totale di compiti dell'azienda può essere stimato come 100) fino in fondo - compiti specifici. Per risolvere ciascun problema potrebbero essere necessarie una dozzina di attività specifiche, quindi il numero totale di attività specifiche eseguite in qualsiasi grande azienda è pari a migliaia. La tecnologia di pianificazione discussa nel capitolo 1.2 consente di trasformare migliaia di compiti specifici individuali in un piano di lavoro generale per l'azienda, equilibrato in termini di costi materiali, di personale e finanziari. Questo piano è molto specifico per il prossimo futuro (diciamo, un anno) e si sposta verso formulazioni sempre più generali (non specifiche, vaghe, vaghe) man mano che si sposta nel futuro.

Freccia "Presente - Futuro". Come già notato, il processo di pianificazione è stato precedentemente discusso in dettaglio. Nel caso della gestione strategica, una caratteristica di questo processo è la focalizzazione sul lontano futuro. Ci stiamo muovendo dal particolare al generale, che corrisponde al movimento dal trambusto del presente al lontano orizzonte di pianificazione - le cime delle montagne del futuro:

compiti specifici - obiettivi - traguardi strategici -

- missione dell'azienda.

Allo stesso tempo, man mano che ci spostiamo dal basso verso l’alto della piramide di pianificazione, le domande a cui rispondiamo cambiano come segue:

Cosa bisogna fare esattamente? - Cosa è necessario ottenere in generale? – Perché stiamo lavorando?

Quando si passa dal futuro immediato a quello lontano, si attraversano le seguenti fasi di pianificazione:

pianificazione operativa – pianificazione aziendale –

- Sviluppo della strategia.

La pianificazione operativa si riferisce ai piani per il prossimo futuro, relativi principalmente all'implementazione dei lavori in corso nell'ambito dei contratti esistenti (ordini). La pianificazione operativa è solitamente a breve termine, da un giorno a un anno.

Il termine "a lungo termine" si riferisce all'analisi e alla pianificazione di cambiamenti che non dovrebbero concludersi molto presto, diciamo tra dieci anni. Questo è esattamente il periodo tipico che intercorre tra l'idea e il rilascio di una nuova marca di auto o aerei.

Nel divario tra la pianificazione a lungo termine e quella a breve termine si trova la pianificazione a medio termine - per 3 - 5 anni. E tra la pianificazione strategica e operativa c'è la pianificazione aziendale, che risponde alla domanda: "Cosa faremo dopo aver completato tutti gli ordini esistenti?"

Confronto tra gestione strategica e operativa. La pianificazione strategica è la base della gestione strategica. Oltre alle funzioni di previsione e pianificazione, nella Tabella 1 sono incluse altre funzioni gestionali di base discusse nel capitolo 1.2 monografia.

Tabella 1.

Confronto tra gestione strategica e operativa

La gestione operativa comprende, ad esempio, la distribuzione degli utili tra dividendi e fondo per lo sviluppo delle imprese. Qui esiste un conflitto tra gli interessi a breve termine degli azionisti e lo sviluppo strategico dell'azienda. È chiaro che eventuali investimenti e spese per lo sviluppo e l'implementazione di innovazioni riducono l'utile dell'anno in corso. Ma senza tali spese l’impresa è destinata a perdere competitività in futuro.

I manager sono molto spesso comproprietari dell'impresa. Perché è vantaggioso per un azionista ricevere uno stipendio? Perché l'importo dello stipendio diminuisce il profitto e quindi l'imposta sul reddito. Poiché la stessa imposta sul reddito viene prelevata dai dividendi e dagli stipendi (in termini percentuali) e l'aliquota dell'imposta sul reddito è inferiore all'aliquota dell'imposta sugli utili, "pompare" denaro negli stipendi aumenta il reddito del manager (e di conseguenza riduce i contributi al bilancio). .

Metodi esperti nella gestione strategica. Cosa accadrà tra dieci anni? Basta pensare a questa formulazione della domanda, analizzare come dieci anni fa immaginavamo oggi per capire che semplicemente non possono esserci previsioni attendibili al cento per cento. Invece di dichiarazioni con numeri specifici, puoi aspettarti solo stime qualitative. Tuttavia, dobbiamo prendere decisioni che avranno conseguenze dieci, venti, ecc. anni. Cosa dovrei fare? Resta da passare ai metodi di valutazione degli esperti (capitolo 3.4).

1.4.2. Problema dell'orizzonte di pianificazione

nella gestione strategica

Continuiamo il discorso iniziato sopra circa l'influenza della scelta dell'orizzonte di pianificazione sulle decisioni prese. Si noti che in molte situazioni reali, la durata, ad esempio, di un progetto di investimento non è completamente determinata o l’orizzonte di pianificazione dell’investitore non copre l’intera durata del progetto fino alla fase di dismissione. In questi casi è importante studiare l’influenza dell’orizzonte di pianificazione sulle decisioni prese.

Consideriamo un esempio ipotetico. Supponiamo che io sia il proprietario di una fabbrica. Se il mio orizzonte di pianificazione è di 1 mese, riceverò il reddito monetario maggiore vendendo l'impresa (compresi edifici, materie prime, attrezzature tecnologiche, terreno su cui sorge l'impresa - se, ovviamente, ho il diritto di venderla) . Se pianifico per un anno, prima sosterrò dei costi acquistando materie prime e pagando i lavoratori, e solo poi, vendendo i prodotti, otterrò un profitto. Se pianifico per 10 anni, farò grandi spese, acquistando licenze e nuove attrezzature, con l’obiettivo di aumentare le entrate negli anni futuri. Quando si pianifica per 30 anni, ha senso investire nella creazione e nello sviluppo del proprio centro di ricerca, ecc.

Sottolineiamo che gli investimenti reali (in immobilizzazioni - in edifici, attrezzature, sviluppi di progettazione, ecc.), che daranno i loro frutti nei prossimi anni, quest'anno peggioreranno molti indicatori finanziari ed economici dell'impresa, ridurranno i suoi profitti, ridurranno indicatori di redditività, di conseguenza, gli azionisti riceveranno - in un dato anno - meno.

Pertanto, l’affermazione popolare “un’impresa opera per massimizzare i profitti” o “l’obiettivo di un’impresa è massimizzare i profitti” non ha un significato preciso. In quale periodo dovrebbe essere massimizzato il profitto: un mese, un anno, 10 o 30 anni? Le decisioni prese dipendono dall’orizzonte di pianificazione. Comprendendo ciò, un certo numero di economisti occidentali rifiutano di considerare le imprese come strumenti per realizzare profitti; preferiscono considerarle come esseri quasi viventi che cercano di garantire la continuazione della loro esistenza e un ulteriore sviluppo. Di conseguenza, la gestione strategica procede dai concetti di "missione aziendale", "obiettivi strategici" (ad esempio, un obiettivo strategico può assomigliare a: "aumentare la quota di mercato controllata dall'azienda"), che non possono essere espressi direttamente in unità monetarie ( per maggiori dettagli vedere, ad esempio, ).

Prima di discutere l'influenza diretta dell'orizzonte di pianificazione sulle decisioni prese dal manager, considereremo alcuni modelli di ottimizzazione utilizzati nel processo decisionale (il capitolo 3.2 è dedicato ai metodi di ottimizzazione).

Caratterizzazione dei modelli con attualizzazione. Per semplicità di presentazione, lasciamo che il tempo assuma valori discreti. Quindi lo sviluppo della situazione economica è descritto dalla sequenza in cui sono presenti le variabili x j giacere in qualche spazio X, forse di natura piuttosto complessa. Va inoltre notato che la posizione del momento successivo non può essere arbitraria, ma è collegata alla posizione del momento precedente. Il modo più semplice è accettare che esista un certo insieme A tale che il risultato dell'attività economica per J Il periodo è descritto dalla quantità. La dipendenza non solo dalla posizione iniziale e finale, ma anche dal numero del periodo è spiegata dal fatto che attraverso il numero del periodo c'è un collegamento con la situazione economica generale. Volendo massimizzare i risultati complessivi dell’attività economica, arriviamo alla formulazione di un problema standard di programmazione dinamica:

Pertanto, è necessario selezionare un piano ( ) che soddisfi le restrizioni di cui sopra, sul quale la funzionalità raggiunge il suo massimo FM. Naturalmente si presuppone che l'insieme delle possibili transizioni A tale che il dominio di definizione del funzionale FM non vuoto. Sotto le normali ipotesi matematiche, si ottiene il massimo.

Come è noto, il problema (1) si pone spesso in molti campi applicativi dell'economia e dell'econometria, nella macroeconomia, nella logistica (gestione delle scorte) (si veda ad esempio la monografia).

I modelli che portano al seguente caso speciale di problema (1) sono ampiamente proposti, studiati e applicati:

Si tratta di modelli con attualizzazione (come è noto, fattore di sconto). È naturale cercare di scoprire quali proprietà “interne” distinguono i problemi di tipo (2) da tutti i problemi di tipo (1). In particolare, perché la caratteristica di un progetto di investimento è così apprezzata? VAN (valore attuale netto- valore attuale netto), legati alle caratteristiche della tipologia attualizzata e discussi in dettaglio nel seguito (Capitolo 2.3).

È interessante studiare e confrontare i piani per il possibile comportamento economico K passi E . (Naturalmente assumiamo che tutte le coppie di elementi vicini siano incluse nell'insieme A.) È naturale effettuare confronti utilizzando le funzioni che descrivono i risultati dell'attività economica e sono coinvolte nei compiti (1) e (2). Esatto, diremo che il piano X1 piano migliore X2 al momento dell'implementazione dal momento io, Se

Scriverò X1 R(i)X 2, se la disuguaglianza (3) è soddisfatta, dove R(i)- una relazione binaria su un insieme di piani che specifica l'ordinamento dei piani in base alla relazione “migliore”.

È chiaro che l'ordine dei piani per K passaggi, definiti utilizzando una relazione binaria R(i), può dipendere da io, cioè. la "bontà" di un piano dipende da quando io sta iniziando a diventare realtà. Dal punto di vista dell’economia reale, questo è abbastanza comprensibile. Ad esempio, i piani d’azione che sono abbastanza razionali per un periodo di sviluppo stabile non sono di alcuna utilità durante un periodo di iperinflazione. Al contrario, le operazioni accettabili durante un periodo di iperinflazione non saranno efficaci in un ambiente stabile.

Tuttavia, come è facile vedere, nei modelli con sconto (2) tutti gli ordinamenti R(i) incontro , i = 1,2, …, m-k. Si scopre - questo è il principale risultato teorico di questa sottosezione - è vero anche il contrario: se gli ordinamenti coincidono, allora abbiamo a che fare con il problema (2) - con un problema con lo sconto, e la coincidenza è sufficiente solo se K=1,2. Formuliamo più in dettaglio le ipotesi sulla stabilità dell'ordinamento dei piani.

(IO). Permettere Una delle due cose è vera: o

per tutti O

per tutti

(II). Sia vera una delle due cose: o

per tutti O

per tutti

Come è stato mostrato in dettaglio per la prima volta nel lavoro, in determinate condizioni intra-matematiche di regolarità, le condizioni di stabilità per l'ordinamento dei piani (I) e (II) implicano l'esistenza di costanti e tale che

Poiché l’aggiunta di una costante non cambia il punto in cui la funzione raggiunge il suo massimo, l’ultima relazione fa sì che le condizioni di stabilità per l’ordinamento dei piani (I) e (II) caratterizzino (in altre parole distinguano univocamente) i modelli con attualizzazione tra tutti i modelli di programmazione dinamica.

Le condizioni matematiche in base alle quali è stato dimostrato il teorema sulla caratterizzazione dei modelli di sconto furono gradualmente indebolite nel corso degli anni '70 (vedi a riguardo in), ma questi miglioramenti intra-matematici non influirono sul lato economico della questione.

Piani asintoticamente ottimali. Consideriamo il modello (2) con , cioè modello senza sconti

Secondo presupposti matematici naturali, sui quali non ci soffermeremo, per ciascuno M Esiste un piano ottimale in cui la funzione ottimizzata raggiunge il suo massimo. Poiché la scelta dell'orizzonte di pianificazione non può essere giustificata razionalmente, sarebbe auspicabile costruire un piano d'azione che sia vicino all'ottimale per i diversi orizzonti di pianificazione. Ciò significa che l'obiettivo è costruire una sequenza infinita tale che il suo segmento iniziale sia lungo M, quelli. , fornisce approssimativamente lo stesso valore del funzionale ottimizzato del valore del piano ottimo. Chiamiamo una sequenza infinita un piano asintoticamente ottimo.

Vediamo se è possibile utilizzare direttamente il piano ottimo per costruire un piano asintoticamente ottimo. Risolviamolo K e considera la sequenza. Non è difficile costruire esempi che dimostrino che, in primo luogo, gli elementi di questa sequenza cambieranno; in secondo luogo, potrebbero non avere limiti. Di conseguenza, i piani ottimi possono comportarsi in modo estremamente irregolare e quindi in tali casi non possono essere utilizzati per costruire piani asintoticamente ottimali.

Tuttavia si può dimostrare (la corrispondente teoria economica e matematica è sviluppata nel capitolo 5 della monografia) che esistono piani asintoticamente ottimali, cioè piani asintoticamente ottimali. si possono specificare infinite sequenze in modo tale che

Utilizzando questo approccio, il problema dell'orizzonte di pianificazione viene risolto: è necessario utilizzare piani asintoticamente ottimali che non dipendono dall'orizzonte di pianificazione. È interessante notare che la traiettoria di movimento ottimale è composta da tre sezioni: iniziale, finale e principale, e la sezione principale è il movimento lungo l'autostrada. Una completa analogia con la circolazione dei veicoli: per arrivare da qualche parte bisogna prima immettersi in autostrada, percorrere una buona strada il più vicino possibile alla meta, quindi superare il tratto finale.

1.4.3. Alcuni metodi decisionali

nella gestione strategica

Diamo un'occhiata a diversi strumenti decisionali pratici ampiamente utilizzati nella gestione strategica.

Informazioni e strumenti di pianificazione strategica. I punti di partenza per la pianificazione strategica sono:
- struttura dei concorrenti;
- struttura dei mercati di vendita;
- tendenze nello sviluppo tecnico e nell'evoluzione della moda;
- struttura dei mercati di offerta;
- contesto giuridico, sociale, tecnologico, economico, ambientale e politico;
-propri punti di forza e di debolezza.

Sulla base dei dati elencati, in conformità con la missione dell'azienda, vengono selezionati gli obiettivi a lungo termine e vengono analizzate le risorse necessarie a tal fine. Gli strumenti di pianificazione strategica includono, oltre al metodo di valutazione degli esperti sopra menzionato, l'analisi delle lacune, l'analisi delle probabilità e dei rischi (punti di forza e di debolezza), l'analisi del portafoglio, il metodo della lista di controllo, il metodo del punteggio, il concetto del ciclo di vita del prodotto e altri metodi di previsione, pianificazione e decisione fabbricazione.

Nell’analizzare i “gap” vengono confrontati tre possibili scenari di sviluppo dell’azienda:
- quale fatturato (profitto e altre caratteristiche dell'impresa) può essere raggiunto se in futuro non cambia nulla nel processo di vendita (scenario A);
- che tipo di fatturato si può ottenere se si cerca, con il massimo sforzo, di penetrare più intensamente con il prodotto esistente nei mercati esistenti (scenario B);
- se in aggiunta (allo scenario B) sviluppiamo nuovi prodotti e/o nuovi mercati (scenario B).

La differenza tra i risultati degli scenari B e A è chiamata gap operativo, mentre tra i risultati degli scenari B e B è chiamata gap strategico. Questa terminologia enfatizza il ruolo dell'innovazione nel piano strategico di un'azienda: sviluppo di nuovi prodotti o ingresso in nuovi mercati, o entrambi.

Matrice del portafoglio del Boston Consulting Group. Nella pianificazione strategica può essere utile l'analisi del portafoglio delle imprese (Tabella 2). Va tenuto presente che non stiamo parlando di pianificazione strategica dell’intera impresa, ma delle sue “divisioni strategiche”. Si distinguono per combinazioni prodotto-mercato che:
· omogeneo, cioè si rivolgono a una certa cerchia abbastanza omogenea di consumatori;
· può agire indipendentemente dalle altre divisioni dell'impresa;
· controllare una quota di mercato sufficientemente ampia da rendere redditizio condurre ricerche per sviluppare una strategia specifica.

Tavolo 2.

Matrice del portafoglio del Boston Consulting Group

Inserendo i prodotti (tenendo conto della loro quota nel fatturato aziendale) nelle apposite celle della Tabella 2, possiamo calcolare la quota di prodotti di particolare successo di tipo 1 (Stelle), che potrebbero necessitare di ulteriori finanziamenti per aumentare e consolidare il successo. Sebbene la crescita della domanda per i beni di tipo 2 (Cash Cows) sia bassa, a causa della loro ampia quota di mercato, possono portare buoni guadagni per lungo tempo in mercati poco mutevoli (stagnanti). Il destino delle merci di tipo 3 (punto interrogativo) non è chiaro. Gli ingenti costi finanziari derivanti dall’espansione della loro quota di mercato sono giustificati? I prodotti di tipo 4 (Cani) “guadagnano” solo il loro sostentamento.

Sulla base dell’analisi della Tabella 2, si possono analizzare diverse possibili strategie:
- “costruire”, cioè convertire i “punti interrogativi” in “stelle”;
- "tenere", cioè le “mucche da mungere” devono mantenere le loro quote di mercato e puntare alla crescita principalmente per sostenere le “stelle” e i “punti interrogativi”;
- "raccolto", cioè, senza tener conto delle conseguenze a lungo termine, scremare la crema a breve termine (stiamo parlando dei "deboli" - "mucche da mungere", "cani" e "punti interrogativi");
- “andarsene”, cioè “cani” e “punti interrogativi” vengono ritirati dal mercato (non più prodotti) perché non apportano nulla e non si prevede che crescano, ecc.

Nel determinare gli obiettivi e le strategie per l'ulteriore sviluppo, le divisioni strategiche necessitano di un coordinamento reciproco, ma senza sopprimere la loro originalità (in altre parole, la leadership decentralizzata controllata deve essere esercitata dal management dell'azienda). Il management dell'azienda deve indirizzare le singole divisioni verso mercati attraenti, scoprire e utilizzare l'effetto sinergico della loro interazione e allocare razionalmente le risorse. Pertanto, la direzione dell’azienda dovrebbe incoraggiare le “vacche da mungere” a trasferire parte del loro reddito alle “stelle”.

Nella tabella 2 confronta caratteristiche del prodotto fabbricato come “crescita della domanda” e “quota di mercato”. È chiaro che una crescita elevata corrisponde alla fase iniziale del ciclo di vita del prodotto, mentre una crescita bassa corrisponde alla fase avanzata. In genere, una quota di mercato elevata segnala un lungo periodo di profitto, mentre una quota di mercato bassa segnala un breve periodo di profitto. Pertanto, una quota di mercato elevata potrebbe essere dovuta a una concorrenza debole. Il leader di mercato può avere un vantaggio in termini di costi per prodotto: economie di scala!

Metodi di valutazione di elenco e di sintesi. Anche il metodo della lista di controllo e il metodo del punteggio sono strumenti di pianificazione strategica ampiamente utilizzati e molto utili. Il primo è abbastanza semplice. Vengono individuati un certo numero di “fattori di successo” e su questi fattori vengono valutati tutti i progetti in esame (ad esempio con l'ausilio di una commissione di esperti). Ad esempio, la Tabella 3 presenta un modulo di lista di controllo per progetti che implicano l'organizzazione del rilascio di determinati beni (strategie di mercato del prodotto).

Tabella 3.

Esempio di lista di controllo

Si prega di notare che le valutazioni sono fornite qualitativamente (misurate su una scala ordinale - vedere sotto nel capitolo 3.4). Qualsiasi certezza quantitativa sarebbe solo un’illusione con tali stime.

È consigliabile dividere i fattori in “obbligatori”, “necessari” e “auspicabili”. Quelli. inserire i pesi dei fattori espressi in forma qualitativa. Una regola decisionale potrebbe assomigliare a questa: “Imporre la pianificazione di quelle strategie di prodotto-mercato in cui tutti i fattori richiesti e almeno due dei fattori necessari corrispondono alla valutazione di “buono”.

Al metodo della checklist, in cui sia le valutazioni dei singoli fattori che i pesi dei fattori e dei metodi decisionali sono di natura qualitativa, corrisponde una controparte quantitativa: il metodo di valutazione sommaria.

Naturalmente è molto più semplice operare con i numeri che con stime qualitative. Non per niente i matematici sono solitamente desiderosi di “digitalizzare” fattori e pesi qualitativi. Ma allo stesso tempo, come sappiamo dalla teoria della misurazione (vedi capitolo 3.4 di seguito), la soggettività può essere introdotta nelle conclusioni finali associate alla scelta del metodo di “digitalizzazione” delle valutazioni e delle scale qualitative. In relazione a quanto sopra, prestare attenzione alla discussione dei metodi decisionali basati sull’uso di valutazioni di esperti (Capitolo 3.4), dove, in particolare, vengono fornite raccomandazioni per ridurre la soggettività nella selezione dei pesi dei fattori in un’unica valutazione sintetica .

Consideriamo un esempio condizionale di calcolo e utilizzo di un'unica valutazione riassuntiva. Lasciamo che le stime dei fattori 1 e 2 per i prodotti A e B siano riportate nella Tabella 4 (per semplicità di presentazione, omettiamo i metodi per ottenere valori numerici nella Tabella 4 e non consideriamo gli errori di questi valori).

Per ottenere una stima complessiva è necessario conoscere i pesi dei fattori. Supponiamo che il fattore 1 venga valutato dagli esperti due volte più importante del fattore 2. Poiché la somma dei pesi dei fattori dovrebbe essere 1, il peso del fattore 1 è 0,67 e quello del fattore 2 è 0,33.

Tabella 4.

Metodo del punteggio totale

Il punteggio totale per il prodotto A è

0,67 x 40% + 0,33 x 50% = 26,8% + 16,5% = 43,3%,

e il punteggio totale per il prodotto B è uguale a

0,67 x 90% + 0,33 x 20% = 60,3% + 6,6% = 66,9%.

Tuttavia, ottenere punteggi sintetici è solo una fase del processo decisionale. Abbiamo bisogno anche di un criterio di selezione: quali prodotti trattare e quali no. La formulazione più semplice è specificare un confine. Se la valutazione complessiva di un prodotto supera questo limite, il lavoro di progettazione ad esso associato continua, altrimenti viene escluso dalla considerazione in quanto poco promettente; Se nel caso in esame viene scelto tale limite al livello del 55%, il lavoro sul prodotto A si interrompe e il lavoro sul prodotto B continua.

Si noti che prendere una decisione basata sul confine riduce in qualche modo l’impatto di specifiche regole di digitalizzazione. Ad esempio, se per il prodotto A i punteggi dei fattori A e B aumentano del 10% e raggiungono rispettivamente il 50% e il 60%, allora il punteggio totale sarà pari a

0,67 x 50% + 0,33 x 60% = 33,5% + 19,8% = 53,3%,

quelli. la soluzione generale non cambia, il prodotto A resta tra quelli poco promettenti.

Il manager è la persona principale nella pianificazione a lungo termine. Se la previsione è un lavoro di ricerca scientifica, i cui risultati possono essere paragonati a un faro che illumina le principali caratteristiche del futuro, allora la pianificazione è un tipo particolare di processo decisionale. Per la pianificazione e la gestione strategica, possono essere utilizzati non solo i metodi di preparazione e di processo decisionale discussi sopra in questo capitolo, ma anche l’intero arsenale della moderna teoria del processo decisionale.

Tutte queste tecniche informatiche, semplici o sofisticate, sono però solo di aiuto per il manager. È lui che è responsabile delle sorti dell'azienda, ed è sulla sua conoscenza della materia, sul suo intuito, che deve fare affidamento quando prende decisioni di gestione strategica.

Letteratura

1. Karminsky A.M., Olenev N.I., Primak A.G., Falko S.G. Controllare negli affari. Fondamenti metodologici e pratici per costruire il controllo nelle organizzazioni. - M.: Finanza e Statistica, 1998. - 256 p.
2. Gestione / Ed. Zh.V. Prokofieva. - M.: Conoscenza, 2000. - 288 p.
3. Orlov A.I. La sostenibilità nei modelli socio-economici. - M.: Nauka, 1979. -296 p.
4. Orlov A. Sur la stabilite" dans les modeles economiques discrets et les modeles de gestion des stocks. // Publications Econometriques. 1977. Vol. X. F. 2. Pp. 63-81.
5. Shmalen G. Fondamenti e problemi dell'economia aziendale. - M.: Finanza e Statistica, 1996. - 512 p.
6. Khan D. Pianificazione e controllo: il concetto di controllo / Trasl. con lui. - M.: Finanza e Statistica, 1997. - 800 p.
7. Manilovsky R.G. Piano aziendale. - M.: Finanza e Statistica, 1998. - 160 p.
8. Pianificazione aziendale: metodi. Organizzazione. Pratica moderna. - M.: Finanza e Statistica, 1997. - 368 p.

Domande di controllo

1. Spiegare la piramide di pianificazione nella gestione strategica.
2. Confrontare la gestione strategica e operativa.
3. In che modo i modelli di sconto si distinguono tra tutti i modelli di programmazione dinamica?
4. Perché è giustificato utilizzare un piano asintoticamente ottimale?
5. Spiegare il contenuto e l'utilizzo della matrice di portafoglio del Boston Consulting Group.
6. Qual è la differenza tra la checklist e il metodo di valutazione sommativa?

Argomenti di relazioni e abstract

1. Descrivi la piramide di pianificazione di qualsiasi azienda che conosci.
2. Relazione tra piani ottimi e piani asintoticamente ottimi.
2. Strumenti di gestione strategica.
3. Il problema della stabilità delle conclusioni (in relazione a piccole deviazioni dei dati iniziali e alla “digitalizzazione” soggettiva delle valutazioni qualitative) nella risoluzione dei problemi di gestione strategica.
4. Metodi per costruire una valutazione sintetica di un progetto basata sulla valutazione di fattori individuali.
5. Metodi per la scelta dei coefficienti di ponderazione nei problemi di gestione strategica.

In base alla durata del periodo per il quale si sviluppa si possono distinguere tre orizzonti di pianificazione: strategico, tattico E operativo (attuale). La principale differenza tra questi livelli è la capacità di gestire varie risorse. Livello di pianificazione operativa progettato per il breve termine, quando la capacità di gestire le risorse è limitata. IN prospettiva tattica È possibile variare alcune risorse aziendali entro ampi limiti, altre entro limiti limitati. A lungo termine o prospettiva strategica Sono possibili modifiche a tutte le risorse aziendali.

A seconda delle dimensioni dell'organizzazione e delle caratteristiche delle attività finanziarie ed economiche dell'impresa, gli stessi periodi civili saranno per le stesse imprese a breve termine, Per gli altri - lungo termine. Ad esempio, per , con , la pianificazione per 1 anno sarà strategico, poiché durante questo periodo è possibile cambiare radicalmente il profilo dell'organizzazione, del mercato di vendita, della tecnologia, ecc., Mentre per le grandi imprese produttrici di aeromobili, 1-2 anni è la prospettiva attuale, poiché gli ordini per aeromobili sono previsti per diversi anni in anticipo.

A seconda dell'orizzonte di pianificazione, le forme di organizzazione della pianificazione e della pianificazione variano notevolmente. Perché pianificazione strategica portato avanti a lungo termine, implica la determinazione di orientamenti quantitativi generali e la formulazione di scopi e obiettivi comuni. Documento pianificazione strategicaè un programma d'azione, un piano d'azione, un piano strategico. La pianificazione a lungo termine viene effettuata in condizioni di significativa incertezza. In tali condizioni, l’analisi delle opzioni di sviluppo alternative è piuttosto complessa e richiede l’uso di metodi statistici.

Per determinare le risorse di cui un'impresa ha bisogno per raggiungere gli obiettivi strategici, utilizzano pianificazione tattica e preparare progetti di investimento, piani aziendali e documenti simili. Questi documenti sono abbastanza dettagliati. Il documento più dettagliato è il documento principale pianificazione operativa- poiché le azioni nelle attività quotidiane attuali sono abbastanza prevedibili.

Il costo degli errori commessi durante la pianificazione a tutti i livelli può essere elevato piuttosto elevato. Anche se gli errori pianificazione attuale, di norma, può essere corretto abbastanza rapidamente, ciò può influire notevolmente sul raggiungimento degli obiettivi tattici e persino strategici. Ad esempio, problemi a breve termine con l’adempimento degli obblighi contrattuali possono incidere sulla reputazione aziendale, che a sua volta influirà sulla ricezione dei fondi presi in prestito per attuare i piani strategici. Tali situazioni sono piuttosto rare; le situazioni sono molto più comuni quando si verifica un errore piani strategici porta a grandi perdite e persino al fallimento delle imprese. Ad esempio, la previsione che il prezzo degli immobili aumenterà solo ha portato al fatto che le società di costruzione hanno ricevuto grandi quantità di fondi presi in prestito e durante la crisi del 2008, quando il prezzo degli immobili è sceso, non sono state in grado di pagare i creditori e si trovarono sull’orlo della bancarotta.

A seconda dell’orizzonte temporale (periodo) coperto dai piani elaborati dall’organizzazione, la pianificazione si divide in tre tipologie:

· pianificazione a lungo termine;

· pianificazione a medio termine;

· pianificazione a breve termine.

La classificazione della pianificazione secondo la durata dell'orizzonte di pianificazione non deve essere confusa con la classificazione precedente secondo l'orientamento temporale delle idee. La divisione delle tipologie in base all'orientamento temporale delle idee suggerisce l'esistenza di filosofie di pianificazione fondamentalmente diverse a seconda dell'atteggiamento verso il passato, il presente e il futuro. La divisione della pianificazione in lungo, medio e breve termine comporta la differenza nei periodi di tempo necessari per raggiungere gli obiettivi pianificati ed è di natura tecnica.

La pianificazione a lungo termine copre solitamente lunghi periodi di tempo, da 10 a 25 anni. Un tempo la pianificazione a lungo termine veniva identificata con la pianificazione strategica, ma ora questi due concetti esistono separatamente. La pianificazione strategica nel suo contenuto è molto più complessa della pianificazione a lungo termine. Non si tratta semplicemente di estendere il periodo di pianificazione, ovvero la pianificazione strategica non è semplicemente una funzione del tempo. La pianificazione strategica sarà discussa in dettaglio nelle sezioni seguenti.

La pianificazione a medio termine specifica le linee guida definite dal piano a lungo termine. A volte è progettato per un periodo più breve. Fino a poco tempo fa, l’orizzonte di pianificazione a medio termine era di cinque anni. Tuttavia, la natura imprevista e la velocità dei cambiamenti nell'ambiente esterno hanno costretto molte aziende a ridurre la durata dei loro piani da cinque a tre anni, di conseguenza, i piani quinquennali sono diventati a lungo termine.

La pianificazione a breve termine è lo sviluppo di piani per uno o due anni (di solito i piani a breve termine sono piani annuali). I piani a breve termine includono modalità specifiche per utilizzare le risorse dell'organizzazione necessarie per raggiungere gli obiettivi definiti nei piani a lungo termine. Il contenuto dei piani a breve termine è dettagliato per trimestre e mese.

Tutti e tre i tipi di pianificazione devono essere interconnessi e non contraddirsi tra loro.

Oltre ai tre metodi di classificazione indicati, esiste una divisione delle tipologie di pianificazione a seconda dell'importanza dell'una o dell'altra tipologia nel processo di pianificazione delle attività. Pertanto la pianificazione si divide in due tipologie principali: strategica e operativa.

Pianificazione strategica e operativa. Processo di pianificazione in un'organizzazione economica

L’intero processo di pianificazione in un’organizzazione economica può essere suddiviso in due fasi principali: sviluppo di una strategia per le attività dell’azienda (pianificazione strategica) e determinazione delle tattiche per l’attuazione della strategia sviluppata (pianificazione operativa o, che è la stessa cosa, pianificazione tattica).