Gestione gestionale. Analisi del sistema di produzione Toyota - tps (toyota production system) Analisi dell'ambiente interno ed esterno dell'organizzazione

Nella fig. 3.2 tali perdite sono rappresentate su una semplice coordinata temporale per il processo di fusione, lavorazione e assemblaggio. In un ciclo di processo tradizionale, la maggior parte del tempo impiegato nella lavorazione del materiale è sprecato. Questo diagramma risulterà familiare a chiunque abbia frequentato un workshop sul Lean Manufacturing o sul TPS e non perderò tempo commentandolo nei dettagli. Da una prospettiva di produzione snella, è innanzitutto necessario mappare il flusso di valore in base al flusso di materiale (informazioni) attraverso il processo di interesse. Per avere un quadro completo, è meglio percorrere il percorso da soli. Disegna un diagramma di questo movimento e calcola il tempo e la distanza, e otterrai un diagramma chiamato "diagramma degli spaghetti". Anche chi ha lavorato nella produzione per gran parte della sua vita rimane stupito dai risultati ottenuti. Nella fig. La Figura 3.2 mostra che stiamo estendendo processi di prodotto molto semplici a un punto tale che identificare le attività a valore aggiunto diventa difficile.

Riso. 3.2. Perdite nella creazione di valore aggiunto

Ho trovato un esempio lampante di quanto sopra mentre lavoravo come consulente per un'azienda che produceva dadi in acciaio. I partecipanti al seminario - ingegneri e manager - hanno assicurato che la produzione snella non avrebbe portato nulla alla loro azienda, il processo era troppo semplice. L'acciaio laminato viene tagliato a pezzi, vengono praticati dei fori, dopo di che i pezzi grezzi vengono sottoposti a trattamento termico e posti in scatole. Gli spazi vuoti vengono lavorati su macchine automatiche ad una velocità di centinaia di dadi al minuto. Quando abbiamo esaminato il flusso di valore (e quindi le attività senza valore aggiunto), è diventato chiaro che l'affermazione dei dipendenti dell'azienda era semplicemente ridicola. Partivamo dalla zona di ricevimento, e ogni volta che sembrava che il processo fosse già terminato, dovevamo fare nuovamente il giro dell'intero stabilimento per arrivare dove si svolgeva la fase successiva della lavorazione. Ad un certo punto, le noci venivano portate via dalla fabbrica per diverse settimane per essere trattate termicamente, poiché la direzione aveva calcolato che l'appalto per questo lavoro sarebbe stato più redditizio rispetto alla lavorazione delle noci stesse. Alla fine, si è scoperto che il processo di produzione delle noci è stato ritardato di settimane o addirittura mesi. Inoltre, la maggior parte delle operazioni tecnologiche richiede pochi secondi, ad eccezione del trattamento termico, che dura diverse ore. Abbiamo calcolato la quota di tempo impiegata nella creazione di valore aggiunto per diversi tipi di prodotti e abbiamo ottenuto indicatori dallo 0,008% al 2–3%. Tutti hanno spalancato gli occhi! Allo stesso tempo, le attrezzature erano spesso inattive, le macchine funzionavano a vuoto e si accumulavano depositi di pezzi. Alcuni manager esperti hanno deciso che sarebbe stato più economico stipulare un contratto di manutenzione con un'altra azienda piuttosto che assumere persone a tempo pieno. Pertanto, quando una macchina si rompeva, spesso non c’era nessuno in grado di ripararla, per non parlare di eseguire la manutenzione preventiva. Di conseguenza, per motivi di efficienza in un’area, il flusso di valore è stato rallentato e allungato a causa del lavoro in corso, dell’inventario dei prodotti finiti e del tempo impiegato nell’identificazione dei problemi (difetti) che riducono la qualità. Di conseguenza, all’azienda mancava la flessibilità necessaria per soddisfare le mutevoli richieste dei clienti.

Miglioramento dei processi: approcci tradizionali e snelli

L’approccio tradizionale al miglioramento dei processi si concentra principalmente sull’efficienza locale: “guardare le attrezzature, le attività a valore aggiunto, allungare i tempi di attività, ridurre i tempi di ciclo e, ove possibile, sostituire gli esseri umani con le macchine”. Di conseguenza, l’efficienza di una singola operazione aumenta, ma ciò non ha un impatto tangibile sul flusso di valore nel suo complesso. È importante ricordare che la maggior parte dei processi coinvolge pochissime attività a valore aggiunto e il miglioramento solo di queste attività non è fondamentale. Quando analizziamo il processo da una prospettiva di produzione snella, vediamo enormi riserve che possono essere utilizzate eliminando gli sprechi ed eliminando passaggi che non aggiungono valore.
Se si ristruttura la produzione secondo una prospettiva di pensiero snello, il principale potenziale di miglioramento è l’eliminazione di un numero enorme di attività senza valore aggiunto. Allo stesso tempo si riduce anche il tempo dedicato alla creazione di valore aggiunto. Ciò può essere visto se prendiamo un processo simile alla produzione di noci e creiamo una cella che funziona secondo il principio del flusso in un unico pezzo.
Nella produzione snella cellulaè un insieme di persone e macchine o luoghi di lavoro, organizzati e funzionanti secondo una sequenza di operazioni tecnologiche. Le celle vengono create per garantire il flusso di singoli prodotti (servizi), che uno dopo l'altro subiscono varie operazioni tecnologiche, ad esempio saldatura, assemblaggio, imballaggio. La velocità di tale elaborazione è determinata dalle esigenze del consumatore, che non può essere fatto aspettare.
Torniamo all'esempio della produzione di noci. Se allestissimo una cella in cui le operazioni vengono eseguite in sequenza lineare e passiamo una noce o piccoli lotti da un operatore all’altro in un flusso unico, allora ciò che richiede settimane potrebbe essere fatto in poche ore. Questo esempio non è insolito. Le aziende di tutto il mondo hanno dimostrato più e più volte come il flusso unico possa fare miracoli: aumento della produttività, miglioramento della qualità, riduzione delle scorte, spazio liberato e tempi di consegna più brevi. Ogni volta i risultati superano ogni aspettativa, e ogni volta sembra un miracolo. Questo è il motivo per cui la cella a flusso monopezzo è la base della produzione snella. Ha consentito alla Toyota di eliminare la maggior parte delle perdite in tutte e otto le categorie.
In pratica, l’obiettivo finale della produzione snella è organizzare il flusso di prodotti monopezzo in tutti i tipi di lavoro, che si tratti di progettazione, presa degli ordini o produzione stessa. Chiunque abbia imparato dalla propria esperienza quali opportunità offre la filosofia della produzione snella ne diventa ardente sostenitore e si sforza di salvare l'intera realtà circostante dai rifiuti, applicando questo principio a ogni processo, dalla gestione alla tecnologia. Tuttavia, va ricordato che, proprio come qualsiasi altro strumento o processo, tali cellule dovrebbero essere utilizzate con saggezza. Immagina che una fabbrica di noci abbia creato una cella per tagliare l'acciaio e praticare fori nei pezzi. Per fare ciò, l'impianto ha acquistato costose apparecchiature computerizzate, che si guastano costantemente. Ciò porta a tempi di inattività e perdita di tempo lavorativo. Tuttavia, le noci vengono ancora portate fuori dalla fabbrica per il trattamento termico e passano settimane prima che vengano restituite. Ci sono rifornimenti ovunque, come prima. I commessi, vedendo perdite colossali, ridono di una tale "cellula snella", che non ha nulla a che fare con i principi della produzione snella.

Lo schema TPS House: una struttura olistica, non un insieme di tecniche e metodi

Per decenni, Toyota ha applicato e migliorato con successo il TPS senza documentare la teoria del suo sistema di produzione. Lavoratori e manager imparavano costantemente nuovi metodi e miglioravano quelli vecchi, mettendoli in pratica. C'era un buon flusso di informazioni all'interno dell'azienda relativamente piccola, così che le migliori pratiche e sistemi venivano rapidamente appresi da altri stabilimenti e poi dai fornitori. Man mano che i metodi Toyota continuavano a migliorare, divenne chiaro che Toyota avrebbe sempre dovuto affrontare sfide legate alla formazione dei fornitori. Pertanto, Fujio Cho, uno studente di Taiichi Ohno, ha sviluppato un semplice diagramma a forma di casa.
Il diagramma TPS House (vedi Figura 3.3) è ampiamente noto a coloro che sono coinvolti nel settore manifatturiero. Perché proprio la casa? Perché una casa è una struttura integrale. Affinché una casa sia forte e durevole, il tetto, i supporti e le fondamenta devono essere forti e durevoli. Un anello debole può distruggere l’intero sistema. Esistono diverse versioni di questo schema, ma i principi di base sono gli stessi. Gli obiettivi innanzitutto: qualità eccellente, costi contenuti e tempi di consegna estremamente brevi sono il tetto. Poi ci sono due pilastri esterni: JIT, che è l'attributo più noto di TPS, e jidoka, il cui obiettivo è impedire che le parti difettose passino alla fase successiva del processo e liberare le persone dalle macchine, cioè dotare l'automazione dell'intelligenza umana. Le persone sono al centro del sistema. E infine, i componenti che ne costituiscono la base: processi standardizzati, stabili e affidabili heijunka, ovvero un programma di produzione in cui le fluttuazioni nei volumi e nell'assortimento saranno minime. Programma equilibrato heijunka Mantiene la stabilità del sistema contribuendo a mantenere l'inventario al minimo. Forti aumenti nella produzione di un tipo di prodotto dovuti all'esclusione di altri prodotti dalla gamma porteranno a una carenza di pezzi o richiederanno la creazione di scorte significative.

Riso. 3.3. Sistema di produzione Toyota

Ogni elemento della casa è importante di per sé, ma il rapporto tra loro lo è ancora di più. Il sistema JIT riduce al minimo le scorte, eliminando molti problemi nel processo di produzione. Il flusso dei singoli prodotti garantisce la produzione sequenziale dei prodotti ad una velocità tale da soddisfare le esigenze dei clienti. Mantenere le scorte al minimo significa che i difetti di qualità vengono identificati immediatamente. Ciò è facilitato dal metodo jidoka, che consente di interrompere il processo produttivo. Per riprendere la produzione, i lavoratori devono risolvere immediatamente il problema. Il fondamento della casa è la stabilità. Sembrerebbe che lavorare con forniture minime e la possibilità di fermare la produzione crei instabilità. Ma un sistema del genere obbliga i lavoratori ad agire con urgenza. Nella produzione di massa, se una macchina si ferma, non c'è fretta: arriverà il momento e il reparto manutenzione sistemerà il problema, ma nel frattempo la produzione continua normalmente, utilizzando una scorta di pezzi di riserva. Nella produzione snella, se l’operatore ha bisogno di fermare l’attrezzatura per risolvere un problema, le aree rimanenti si fermano una ad una e la situazione diventa critica. Pertanto, tutti i partecipanti al processo si impegnano a risolvere insieme il problema il più rapidamente possibile per rimettere in funzione le apparecchiature. Se il problema persiste, la direzione conclude che la situazione è critica e che potrebbe essere il momento di concentrarsi su un sistema TPM (Total Productive Maintenance) per insegnare ai dipendenti come pulire, ispezionare e manutenere le attrezzature. Affinché un tale sistema funzioni senza intoppi, è necessario un elevato livello di stabilità. Le persone sono al centro della casa, poiché la stabilità necessaria può essere raggiunta solo attraverso il loro instancabile miglioramento. Le persone dovrebbero essere addestrate a notare gli sprechi e a identificare le cause profonde dei problemi. Il metodo di porre ripetutamente la domanda "Perché?" aiuta a trovare la fonte originale del problema. Il problema dovrebbe essere affrontato sul posto vedendo la situazione con i propri occhi (genchi genbutsu).
In alcune versioni di questo modello, la base comprende una serie di altri principi dell'approccio Toyota, come il rispetto per le persone. La stessa Toyota di solito include solo costi, qualità e disciplina di consegna nel suo elenco di obiettivi, ma in realtà le imprese dell'azienda in Giappone praticano un approccio più ampio agli obiettivi (qualità, costi, disciplina di consegna, sicurezza, morale) con alcune variazioni. Toyota non sacrifica mai la sicurezza dei lavoratori per il bene della produzione. Semplicemente non ha questa necessità, poiché l'eliminazione delle perdite non ha nulla a che fare con la creazione di condizioni di stress e non minaccia la sicurezza. Ecco cosa ha scritto Ono a riguardo:

Naturalmente siamo interessati a qualsiasi metodo che ci permetta di ridurre il numero di ore di lavoro nella produzione, e quindi di ridurre i costi, ma la base per noi è la sicurezza. A volte i miglioramenti non tengono conto dei requisiti di sicurezza. In questo caso, è necessario tornare al punto di partenza e riconsiderare il compito da svolgere. L’inazione è inaccettabile. Imposta l'attività in modo diverso e vai avanti.

Conclusione

TPS non è solo una raccolta di strumenti di produzione snella. Tutti gli elementi di questo sistema complesso: JIT, celle, 5S (Ordina, Organizza, Pulisci, Standardizza, Migliora - strumenti discussi nel Capitolo 13), kanban ecc. - funzionano come parti di un unico tutto. Il compito principale del sistema è incoraggiare le persone a migliorare costantemente il proprio processo lavorativo. Sfortunatamente, molti libri sulla produzione snella fuorviano il lettore descrivendo il TPS come un insieme di strumenti per migliorare l’efficienza operativa. La sfida posta dall’utilizzo di questi strumenti viene trascurata, così come il fatto che le persone sono al centro del sistema. Più in generale, il TPS riguarda la messa in pratica del Toyota Way. L'attenzione è focalizzata sull'officina, ma i principi di questo approccio sono molto più ampi e si applicano non solo alla produzione, ma anche alla progettazione e alla fornitura di servizi.
Nel prossimo capitolo esamineremo i 14 principi del Toyota Way. Questo è il fondamento della cultura Toyota ed è l'argomento di gran parte di questo libro. Nei capitoli 5 e 6 vedremo come questi principi hanno funzionato nella creazione di Lexus e Prius. Imparerai quali difficoltà ha dovuto affrontare Toyota e come le ha superate.

capitolo 4
I 14 principi del Toyota Way: la cultura produttiva per eccellenza su cui si fonda il TPS

Sin dalla fondazione di Toyota, il nostro principio guida è stato quello di apportare benefici alla società producendo prodotti e servizi di alta qualità. Fare affari basandosi su questo principio ha plasmato i valori, le convinzioni e le pratiche che ci hanno permesso di ottenere un vantaggio competitivo. La combinazione di questi metodi di lavoro e degli orientamenti valoriali del management rappresenta l'approccio Toyota.
Fujio Cho, presidente della Toyota (The Toyota Way, 2001)

L'approccio Toyota va oltre gli strumenti e la tecnologia

Quindi, hai introdotto il tuo sistema kanban. (Kanban in giapponese: "tag", "carta", "ricevuta" o "segnale". Questo è il nome dello strumento per la gestione del flusso e della produzione dei prodotti nel sistema “pull” adottato da Toyota.) Ti sei collegato e così via, un dispositivo per il monitoraggio visivo di un'area produttiva che avvisa i lavoratori di difetti, malfunzionamenti delle apparecchiature o altri problemi utilizzando segnali luminosi, acustici e simili. Ora il tuo spazio di lavoro sembra una fabbrica Toyota. Ma gradualmente tutto ritorna alla normalità e il lavoro riprende come prima. Chiami il consulente del Toyota Production System, che scuote la testa in segno di disapprovazione. Qual è il problema?
In effetti, il lavoro principale volto a implementare la produzione snella è appena iniziato. I tuoi lavoratori non hanno idea della cultura del lavoro alla base del TPS. Non sono pronti a lavorare instancabilmente per migliorare il sistema e impegnarsi nell’auto-miglioramento. La Toyota Tao esiste innanzitutto grazie a persone che lavorano, comunicano tra loro, prendono decisioni e si sviluppano, migliorando l'un l'altro e se stesse. Se osservi le aziende giapponesi di successo che operano con un sistema di produzione snella, noterai immediatamente come i lavoratori propongono attivamente suggerimenti per il miglioramento. Ma l'approccio di Toyota non si ferma qui: incoraggia, sostiene e richiede la partecipazione di tutti.
Più studiavo il TPS e mi immergevo nel Toyota Way, più mi rendevo conto che si tratta di un sistema che fornisce alle persone gli strumenti per migliorare continuamente il proprio lavoro. Il Toyota Way è la fiducia nelle persone. Questo è un tipo di cultura e non un insieme di tecniche e metodi per migliorare e aumentare l'efficienza. Ridurre le scorte e identificare e risolvere i problemi nascosti è possibile solo con l'aiuto dei lavoratori. Se non sono sufficientemente responsabili, non comprendono il compito da svolgere e non sanno come lavorare in squadra, inizieranno tempi di inattività e accumulo di scorte. Ogni giorno ingegneri, operai specializzati, specialisti della qualità, fornitori, team leader e, soprattutto, operatori sono costantemente impegnati nella risoluzione dei problemi e questo permette a tutti di imparare a risolverli.
Uno strumento Lean che insegna il lavoro di squadra si chiama 5S (Ordina, Organizza, Pulisci, Standardizza, Migliora; vedere il Capitolo 13 per maggiori dettagli). Stiamo parlando di un insieme di misure volte ad eliminare le perdite che portano ad errori, difetti e infortuni. La componente più difficile delle 5S è, forse, la quinta – “migliorare” (stimolare, mantenere l’autodisciplina). Nota scientifico ed.). Questo punto è la condizione decisiva per il successo degli altri quattro. La manutenzione è impossibile senza un’adeguata istruzione e formazione, e i lavoratori devono essere incoraggiati a rispettare le regole operative e a migliorare i propri metodi di lavoro e il proprio posto di lavoro. Le condizioni per il successo nel raggiungimento degli obiettivi sono l'impegno del management verso questi approcci, una formazione adeguata e una cultura produttiva. Solo allora la manutenzione e il miglioramento diventeranno una cosa comune per tutti, dagli operai al management.
Questo capitolo fornisce una breve panoramica dei 14 principi che costituiscono il Toyota Way. I principi sono raggruppati in quattro categorie:
1, filosofia a lungo termine;
2, il processo giusto produce i risultati giusti (si tratta di utilizzare una gamma di strumenti TPS);
3, aggiungere valore all'organizzazione sviluppando i propri dipendenti e partner;
4, La risoluzione costante dei problemi fondamentali stimola l'apprendimento permanente.
Anche la seconda parte del libro è strutturata attorno a queste quattro categorie, che insieme rappresentano il modello in quattro parti del Toyota Way presentato nel Capitolo 1. Nei prossimi due capitoli mostrerò come questi 14 principi hanno funzionato nella creazione di Lexus. e Prius. Se desideri passare a uno sguardo dettagliato ai 14 principi, puoi passare subito al Capitolo 7. Tuttavia, ti consiglio vivamente di leggere prima ciò che segue.
È possibile utilizzare un'intera gamma di strumenti TPS, ma seguire solo alcuni principi selezionati dell'approccio Toyota. In questo modo, potresti essere in grado di migliorare le tue prestazioni per un po’, ma questi risultati non dureranno a lungo. Ma se un’azienda segue tutti i principi dell’approccio Toyota nell’implementazione del TPS, otterrà sicuramente un vantaggio competitivo sostenibile.
Quando insegnavo un corso sulla Lean Manufacturing, sentivo spesso la domanda: “Come posso applicare il TPS nella mia organizzazione? Non produciamo automobili in serie; realizziamo piccoli lotti di prodotti personalizzati" oppure: "Lavoriamo nel settore dei servizi, quindi il TPS non fa per noi." Tale ragionamento suggerisce che le persone non capiscono la cosa principale. L’essenza della produzione snella non è copiare gli strumenti Toyota progettati per uno specifico processo di produzione. Produzione snella significa sviluppare principi specifici per la propria organizzazione e attenersi ad essi, creando effettivamente valore aggiunto per i clienti e la società. In questo modo la tua azienda può diventare redditizia e competitiva. I principi del Toyota Way forniscono il punto di partenza. Toyota li utilizza non solo nelle catene di montaggio per la produzione di massa. Nel prossimo capitolo vedremo come alcuni di questi principi vengono applicati alle organizzazioni che forniscono servizi di sviluppo prodotto Toyota.

Breve descrizione dei 14 principi del Toyota Way
Sezione I. Filosofia a lungo termine
Principio 1. Prendere decisioni gestionali con una prospettiva a lungo termine, anche se ciò è dannoso per gli obiettivi finanziari a breve termine.
Utilizzare approcci sistematici e strategici quando si stabiliscono gli obiettivi e tutte le decisioni operative dovrebbero essere subordinate a questo approccio. Realizza il tuo posto nella storia dell'azienda e prova a portarlo a un livello superiore. Lavorare sull'organizzazione, migliorarla e ricostruirla, muovendosi verso l'obiettivo principale, che è più importante del profitto. Una comprensione concettuale del tuo scopo è il fondamento di tutti gli altri principi.
Il vostro compito principale è creare valore per il consumatore, la società e l’economia. Quando valuti qualsiasi tipo di attività in un'azienda, considera se risolve questo problema.
Sii responsabile. Sforzati di controllare il tuo destino. Credi nei tuoi punti di forza e nelle tue capacità. Sii responsabile di quello che fai, mantieni e migliora le competenze che ti permettono di produrre valore aggiunto.
Sezione II. Il giusto processo produce i giusti risultati
Principio 2. Un processo a flusso continuo aiuta a identificare i problemi.
Riprogetta il tuo processo per creare un flusso continuo che aggiunga effettivamente valore. Ridurre al minimo la quantità di tempo in cui il lavoro non finito rimane inattivo.
Creare un flusso di prodotti o informazioni e stabilire connessioni tra processi e persone in modo che qualsiasi problema venga identificato immediatamente.
Questo flusso deve diventare parte della cultura organizzativa, comprensibile a tutti. Questa è la chiave per il miglioramento continuo e lo sviluppo delle persone.
Principio 3. Utilizzare un sistema pull per evitare la sovrapproduzione.
Assicurati che il consumatore interno che accetta il tuo lavoro ottenga ciò di cui ha bisogno al momento giusto e nella giusta quantità. Il principio di base: in un sistema just-in-time, le scorte di prodotti dovrebbero essere ricostituite solo man mano che vengono consumate.
Ridurre al minimo i lavori in corso e lo stoccaggio dell'inventario. Mantieni un numero limitato di articoli in magazzino e rifornisci le scorte man mano che i clienti li ritirano.
Sii sensibile alle fluttuazioni quotidiane della domanda dei consumatori, che forniscono più informazioni rispetto ai sistemi informatici e ai grafici. Ciò contribuirà a evitare perdite dovute all'accumulo di scorte in eccesso.
Principio 4. Distribuire uniformemente la quantità di lavoro ( heijunka): lavora come una tartaruga, non come una lepre.
L’eliminazione degli sprechi è solo una delle tre condizioni per il successo della produzione snella. Altrettanto importanti sono l’eliminazione del sovraccarico di persone e attrezzature e l’appianamento dei programmi di produzione irregolari. Questo spesso non viene compreso nelle aziende che cercano di applicare i principi snelli.
Lavorare per distribuire uniformemente il carico in tutti i processi relativi alla produzione e al servizio. Si tratta di un'alternativa all'alternanza di lavori urgenti e tempi di inattività, caratteristica della produzione di massa.
Principio 5. Rendere l’interruzione della produzione per risolvere problemi parte della cultura produttiva se la qualità lo richiede.

Uno dei criteri per il successo di un'organizzazione è l'utilizzo di un concetto di gestione adeguato. Oggi il modello di gestione russo è estremamente inefficace, le ragioni di ciò sono: gestione inefficace, pianificazione irrazionale, controllo debole della qualità del prodotto e assenza di una filosofia specifica nella produzione.

Sorge la domanda: quale dovrebbe essere il concetto di gestione efficace in Russia? Le teorie classiche del management si rivelano inefficaci nella pratica; inoltre, entrano in conflitto con la mentalità russa e l’idea di organizzare il processo lavorativo. È necessario un approccio completamente nuovo alla gestione della produzione. L'autore è convinto che le componenti del modello di gestione necessario debbano essere ricercate in Giappone.

L'importanza della ricerca su un determinato argomento difficilmente può essere sopravvalutata, poiché è determinata da una serie di ragioni, tra cui la necessità di introdurre nuovi concetti di gestione nel sistema gestionale delle aziende russe, la crescente necessità di modernizzazione e razionalizzazione della produzione nazionale basata sui cambiamenti nel modello di gestione del personale e sull'uso di approcci innovativi nel campo del controllo della qualità dei prodotti.

La novità scientifica dello studio risiede nell'unicità dell'analisi dei concetti di gestione di Toyota, a seguito della quale sono state identificate le pietre miliari nella creazione di un nuovo modello di gestione russo.

Il problema della ricerca è che in molte teorie gestionali classiche non è stato ancora individuato un concetto che possa aiutare a risolvere le questioni sollevate relative all'efficacia del funzionamento dei modelli di gestione in Russia.

Oggetto di questo studio è il concetto di management nelle aziende giapponesi. Oggetto dello studio sono gli approcci di gestione della produzione della casa automobilistica giapponese Toyota Motor Corporation. La base metodologica dello studio sono i concetti di gestione della produzione e controllo di qualità del sistema TPS: “Kaizen”, “Kanban”, “Chaku-chaku”, “Just-in-time”, “Genchi Genbutsu”; e la ricerca di Geert Hofstede in sociologia.

L'obiettivo principale dello studio è studiare il modello di gestione Toyota, nonché trovare modi per introdurre i concetti utilizzati nella struttura gestionale delle aziende russe. L'obiettivo principale dello studio è formulare un concetto di gestione operativa per l'ambiente imprenditoriale russo basato sul sistema di gestione Toyota Production System.

Durante lo studio sono state individuate le seguenti ipotesi che richiedono verifica sulla base dell'analisi dell'argomento individuato: in Russia è impossibile applicare i concetti di management giapponese a causa della differenziazione delle caratteristiche culturali della società; è possibile utilizzare singoli elementi del sistema di produzione snella come base per un nuovo modello di gestione nazionale.

Il risultato dello studio è un concetto gestionale formato per l'uso in Russia, nonché la sequenza di implementazione nel processo di produzione. La conclusione dello studio conferma la possibilità di introdurre e far funzionare elementi TPS in Russia.

Principi di base della teoria della produzione snella

Parlando del sistema di produzione Toyota, va notato su cosa si basa concetto di produzione snella(produzione snella). Sviluppato da Taiichi Ohno, il sistema snello è stato progettato per ottimizzare la produzione e migliorare la qualità del prodotto eliminando ogni tipo di spreco. Ma cosa si intende con la parola “perdita” (giapp. muda)? I teorici della Toyota identificano sette tipi di spreco: sovrapproduzione, perdita di tempo, trasporti non necessari, lavorazione eccessiva, materie prime in eccesso, movimenti non necessari e difetti.

Jeffrey Liker ha osservato che non basta ottimizzare il processo produttivo, è necessario creare una certa filosofia nell’impresa, che diventerebbe un vettore guida per i dipendenti e incoraggerebbe il miglioramento continuo delle competenze lavorative. Nel Toyota Production System, una filosofia simile è stata costruita sulla base del livellamento del flusso di produzione complessivo creando una visione della produzione basata sul valore tra i dipendenti. Questo approccio ci ha permesso di risparmiare tempo prezioso: non è stato necessario approfondire le spiegazioni individuali a ciascun dipendente sulla responsabilità e sulla necessità di lavorare “coscienziosamente”. Si è formata un'idea unitaria del ciclo produttivo.

L'implementazione di successo della filosofia nella produzione contribuirà all'implementazione di uno dei componenti più importanti del sistema di produzione snella: il desiderio di miglioramento continuo. Kevalkumar Vyas, Master in Ingegneria Meccanica presso l'Università del Texas ad Austin, ha osservato nella sua relazione che il successo sta nel modo in cui si riesce a implementare con successo una determinata metodologia nella produzione, che consentirebbe il concetto di un approccio passo dopo passo alla essere seguito. Il primo passo per creare un flusso di produzione ininterrotto è creare un processo coerente incentrato sulla soddisfazione delle esigenze dei clienti. L'intero ciclo di miglioramento continuo della produzione in Toyota può essere rappresentato sotto forma di diagramma (Fig. 1)

Fig. 1 Il ciclo di miglioramento continuo di Toyota

Vengono individuati i seguenti principi fondamentali che consentono di implementare il concetto di produzione snella in un'impresa: il sistema “just-in-time”, il sistema “kanban” e il principio “Genchi Genbutsu”. Siamo propensi a credere che queste basi del sistema di produzione Toyota possano essere utilizzate con successo come base per un futuro concetto di gestione dell'ambiente imprenditoriale russo.

L’utilizzo di un sistema just-in-time elimina quello che Taiichi Ohno ritiene sia il più importante dei sette rifiuti, ovvero la sovrapproduzione, calibrando con precisione il sistema per fornire gli elementi di produzione necessari direttamente al punto di utilizzo. L'utilizzo del sistema “kanban” consente di realizzare con successo l'implementazione del concetto di “just in time”, ovvero di creare un sistema informativo unificato per tracciare e regolare la quantità di produzione in produzione in tempo reale.

L'automazione consente un controllo della qualità del prodotto più efficace, nonché l'identificazione dei difetti nelle prime fasi della produzione, prima che il prodotto venga rilasciato.

Il principio del “Genchi Genbutsu” afferma che per risolvere un problema di produzione è necessario, in primo luogo, partecipare direttamente al processo di produzione e, in secondo luogo, procedere dalle “origini” del problema e trarre conclusioni basate su fatti e non su speculazioni o opinioni.

Non stiamo parlando del sistema di produzione snella come un insieme di principi e concetti volti a regolare i singoli elementi della produzione. I principi di base ottimizzeranno la produzione, ma è importante che ciascun dipendente comprenda l'importanza del proprio contributo al processo produttivo. Necessario una certa filosofia produzione. La sua attuazione è una priorità per i leader aziendali. Per fare ciò dovremo prendere in prestito gli elementi elencati, che, a nostro avviso, mancano nel sistema di gestione della produzione nazionale.

Secondo il sito web ufficiale dell'azienda, Toyota Motor Corporation alla fine di dicembre 2012 operava presso 52 filiali di produzione straniere in 27 paesi. Spesso noi stessi creiamo barriere nelle nostre teste, rifiutando i principi più importanti del management che ci vengono presentati da teorici stranieri che studiano il management come scienza. "La devastazione non è all'ingresso, ma nelle menti", ed è l'approccio all'introduzione di nuovi concetti di gestione nella rigida struttura delle aziende russe che deve essere cambiato, tenendo conto dell'impatto a lungo termine dei nuovi principi sul personale. Cercheremo di razionalizzare tutti i principi necessari, a nostro avviso, della produzione snella e di creare un modello di gestione aziendale, tenendo conto delle peculiarità della mentalità del popolo russo.

Cose da considerare

Il nostro obiettivo è creare un concetto di gestione efficace e funzionante, tenendo conto delle peculiarità della mentalità russa. Si è stabilito che la componente più importante del nuovo modello gestionale sarebbe stata la presenza di una specifica filosofia produttiva. Ma come creare una filosofia e implementarla con successo nella produzione se, a causa di fattori storici, in Russia si sono formate opinioni specifiche sugli aspetti più importanti dell'attività lavorativa? È necessario analizzare i singoli eventi della storia della Russia che hanno influenzato la formazione della mentalità del popolo russo.

I russi hanno un atteggiamento speciale nei confronti del lavoro. La servitù ha avuto un impatto significativo sul concetto di percezione da parte del lavoratore di chi lavorava: se stesso o il proprietario terriero. La vita del contadino poteva essere divisa in due parti: lavorare per il proprietario terriero e lavorare per se stesso. Il contadino sapeva bene che se avesse concentrato tutti i suoi sforzi nel lavoro per il proprietario terriero, non sarebbe riuscito a lavorare bene per se stesso. Per questo motivo, nella mente dei russi si è radicata la separazione tra i concetti di “lavorare per se stessi” e “lavorare per qualcun altro”. Gli argomenti di cui sopra ci consentono di formulare una conclusione sulla qualità del lavoro dei dipendenti di un'azienda moderna: la qualità del lavoro dipenderà interamente da come il dipendente percepisce il proprio lavoro. È necessario creare un sistema differenziato di percezione dei valori del processo lavorativo. In altre parole, è estremamente importante che ogni dipendente interpreti il significato del processo lavorativo a modo suo, concentrandosi su ciò che considera esattamente importante per se stesso. È necessario un sistema flessibile di approcci alla percezione dei valori, ma, allo stesso tempo, la struttura dei valori deve essere definita e fissata il più possibile.

I russi percepiscono le norme, le regole e le leggi in modo speciale, interpretando a modo loro vari tipi di istruzioni con la frase: non tutto ciò che è prescritto deve essere seguito. Lo Stato è percepito come un'istituzione estremamente inefficace, per cui possiamo osservare il disprezzo per gli organi legislativi. Sta emergendo un certo concetto di comprensione della norma dal punto di vista delle regole stabilite dal management dell'impresa. È impossibile correggere immediatamente uno stereotipo di prescrizione così profondamente radicato. È necessario monitorare il rispetto delle norme di produzione. Il dipendente deve comprendere che il mancato rispetto delle norme comporterà sanzioni negative. È necessario trasmettere a ogni dipendente il fatto che la violazione degli standard adottati dalla direzione è inaccettabile e mina il funzionamento stabile dell'intera azienda. Comincerà ad esserci una consapevolezza coerente che, a seguito della violazione delle regole da parte di un individuo, tutti i dipendenti, senza eccezioni, che svolgono regolarmente le loro funzioni in conformità con il quadro normativo, saranno attaccati.

Vale la pena ricordare che la Russia ha uno dei più alti indicatori di “distanza dal potere” secondo il modello del sociologo olandese Geert Hofstede. (Fig. 2) Per una serie di ragioni storiche, in Russia si è formato il concetto di forte differenziazione della società. Gli indicatori della distanza di potere in Russia sono molto più alti (1,7 volte) che in Giappone. Il grado di percezione del fatto di una distribuzione ineguale del potere all'interno delle aziende nazionali è elevato e non è consuetudine che un dipendente prenda l'iniziativa. Vale la pena allontanarsi da un simile concetto. È necessario cambiare l'idea della gerarchia aziendale a favore del dipendente, per poter estrarre le informazioni necessarie riguardanti aspetti del processo produttivo. Jeffrey Liker nel suo libro ha evidenziato una categoria particolarmente significativa, a suo avviso, di perdite nella produzione: il potenziale creativo non realizzato dei dipendenti; con un'attenzione insufficiente a questo tipo di perdite, ci sarà una perdita di tempo, idee, competenze, opportunità di miglioramento e di acquisizione di esperienza a causa della disattenzione verso i dipendenti, che i manager non hanno tempo di ascoltare. È importante formalizzare riunioni settimanali con diritto di parola su argomenti di interesse per i dipendenti. Tutto dipendenti dovrebbero indicare quali problemi ritengono esistano. Il vantaggio strategico di un'azienda e la sua produzione stabile dipendono dalle informazioni. È importante che i dipendenti lo capiscano.

Per quanto riguarda gli indici di individualismo aziendale e di evitamento dell’incertezza da parte dei dipendenti, si può notare che i loro valori sono approssimativamente allo stesso livello. Di conseguenza, gli aspetti del nuovo modello di gestione per la Russia dal punto di vista dei due criteri menzionati verranno presi in considerazione utilizzando le disposizioni della produzione snella, poiché le caratteristiche di questi criteri in Russia e Giappone non differiscono molto.

Fig. 2 Confronto delle caratteristiche culturali di Russia e Giappone

Va notato che l'indice di mascolinità dei dipendenti in Russia è estremamente basso rispetto agli indicatori dei dipendenti delle società giapponesi (2,6 volte inferiori). I russi non mirano a ottenere risultati “ad ogni costo”, ma vale la pena ricordare il fatto che, per ragioni storiche, si è formato un concetto speciale della mentalità russa, che prepara una persona a lavorare con piena dedizione. Il grado di dedizione dipende da cosa o in chi crede il dipendente in questo momento. Nel processo di creazione di una filosofia di produzione, è necessario tenere conto del sistema di motivazione dei dipendenti, che fungerà da priorità.

Concludendo la considerazione dei fattori che influenzano il funzionamento dei concetti di gestione, vorremmo passare alla sezione “Orientamento futuro”. (Fig. 2) Sfortunatamente, il Centro Geert Hofstede non ha fornito dati per la Russia riguardo a questa parte del diagramma. Naturalmente non possiamo fare a meno di notare il desiderio dei colleghi giapponesi di concentrare la produzione sul lungo termine, anche se ciò ha un effetto negativo sui piani finanziari a breve termine. I russi, a causa dell’estrema mobilitazione militare nel corso della loro storia, non sono stati in grado di comprendere appieno i benefici della pianificazione a lungo termine. Siamo convinti che dare sistematicamente priorità alle prospettive a lungo termine in azienda aiuterà i dipendenti ad adattarsi a un concetto di pensiero così insolito.

Formulare un concetto di lavoro

A nostro avviso, è stata raccolta una quantità di dati sufficiente per formulare le principali disposizioni di un nuovo concetto di gestione che potrebbe funzionare in Russia, tenendo conto delle peculiarità della mentalità russa. Le principali disposizioni del concetto sono presentate sotto forma di diagramma. (figura 3)

Riso. 3 Gerarchia delle principali disposizioni dei concetti di gestione

Il nuovo concetto di gestione dovrebbe contenere:

Una certa filosofia processo produttivo, riferendosi al quale i dipendenti potrebbero fornire un resoconto del motivo per cui sono impegnati in questo particolare tipo di attività produttiva e quale sia il loro significato nel processo globale di funzionamento dell'impresa. La giusta filosofia aiuterà anche a garantire che i dipendenti siano estremamente concentrati sulla produzione e aderiscano ai principi del concetto Just-in-Time.

Sistema di eliminazione delle perdite in produzione. Ciò richiede l'uso di tecnologie efficaci nell'impresa, l'automazione del processo, il rispetto della sequenza di lavoro, l'equa distribuzione delle responsabilità tra i dipendenti, l'implementazione di un sistema di controllo continuo della qualità e l'identificazione delle carenze nelle prime fasi del processo produttivo (Dzioka), monitoraggio del volume delle risorse utilizzate e controllo delle capacità coinvolte al fine di evitare la sovrapproduzione. È necessario creare un sistema informativo unificato che rifletta in tempo reale lo stato dei singoli processi produttivi (Kanban).

La struttura delle relazioni interpersonali tra i dipendenti. Il manager deve affrontare la questione della formazione di una squadra con particolare responsabilità, poiché la presenza di una squadra coesa nella produzione creerà un'atmosfera favorevole per il lavoro efficace dei dipendenti. Sono obbligatorie attività volte ad avvicinare i vertici aziendali ai lavoratori. Siamo propensi a credere che tali misure porteranno all'apertura dei dipendenti nei confronti dei manager, il che avrà un impatto positivo sul sistema di scambio di informazioni tra gli elementi esecutivi e gestionali della produzione.

Il concetto di miglioramento continuo. Particolarmente importanti sono gli stage e i corsi volti a migliorare le competenze dei dipendenti. Investendo in vari programmi di formazione professionale aggiuntiva, il datore di lavoro investe nella sua produzione e agisce in una prospettiva a lungo termine. Inoltre, è necessario che i dipendenti abbiano l'opportunità di apprendere durante la produzione, assorbendo le complessità del processo produttivo (Kaizen). Crediamo che la formazione on the job sia il metodo più efficace ed efficiente per fornire nuove competenze lavorative ai dipendenti dell'azienda.

Conclusione

Nel corso di questo studio, abbiamo analizzato gli approcci di gestione della produzione snella di Toyota e, sulla base di essi, abbiamo formato un modello di gestione che tenga conto delle peculiarità della mentalità russa. Siamo riusciti a confutare una delle ipotesi secondo cui è impossibile utilizzare i concetti di gestione giapponese in Russia a causa delle caratteristiche culturali della società russa. Abbiamo preso in considerazione gli aspetti necessari della mentalità e formulato raccomandazioni per l'implementazione di successo di un nuovo sistema di gestione nella produzione. Inoltre, è stata confermata la seconda ipotesi da noi avanzata: i singoli elementi di controllo del sistema giapponese di “produzione snella” hanno costituito con successo la base di un nuovo sistema di gestione per l’ambiente russo. È stata rivelata l'universalità dell'approccio Toyota alla produzione. Si consiglia di introdurre gradualmente i concetti gestionali formulati nel ciclo produttivo, rispettando l'ordine degli elementi strutturali del sistema. Il periodo stimato per l’implementazione di successo di un sistema di produzione snella nelle imprese nazionali è di 10 anni. La conclusione di questo studio è la conferma della possibilità di applicare i concetti di produzione snella in Russia. Il significato pratico dei risultati della ricerca è dovuto alla possibilità di utilizzare i concetti formulati nella produzione al fine di migliorare l'efficienza gestionale. Sono previste ulteriori ricerche sull'argomento: analisi del periodo di integrazione dei modelli di gestione Toyota nella pratica mondiale.

Spear S., Bowen H. K. Decodifica del DNA del sistema di produzione Toyota // Harvard Business Review. – 1999. – T. 77. – P. 96-108.

Sistema di produzione Vyas K. C. Toyota. – 2011.

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Analisi del sistema di produzione Toyota - tps (sistema di produzione Toyota)

Rapporti di lavoro usando l'esempio di Toyota

Il momento dell’emergere dei sistemi di produzione è associato al momento in cui l’impresa è stata identificata come sistema, vale a dire con lo sviluppo di un approccio sistemico alla gestione sviluppato da Ludwig von Bertalanffy all’inizio del XX secolo, come risultato dello sviluppo di la teoria generale del sistema, l'informatica, la cibernetica, che ha permesso di creare un apparato metodologico per la comunicazione in un unico insieme di compiti di gestione.

La definizione di “sistemi produttivi” ha natura molteplice. Oggi possiamo parlare della duplice natura del concetto di “sistemi produttivi”. Antonakis J., Hujberg R. Seguendo un nuovo concetto: tre passi verso nuovi obblighi.-2016.-No.6.-P.66-70.

Da un lato si tratta di un oggetto dell'organizzazione produttiva, dall'altro è una direzione indipendente mirata agli aspetti interni ed esterni dell'organizzazione.

La seguente definizione riflette più da vicino l’essenza di un sistema di produzione: un sistema di produzione è un processo finalizzato,

trasformare i singoli elementi in prodotti utili, inclusa la pianificazione, l'analisi e il controllo.

Pertanto, nel processo di produzione, viene creata una gerarchia di sistemi, collegati tra loro dal funzionamento e dallo sviluppo unificati dell'impresa. Le caratteristiche caratteristiche del funzionamento di un'impresa come sistema produttivo includono:

messa a fuoco,

polistrutturalità (l'esistenza di sottosistemi reciprocamente comunicanti nell'impresa (negozi, sezioni, aziende agricole, servizi, dipartimenti);

apertura, interazione dell'impresa con l'ambiente esterno.

I sistemi di produzione sono inizialmente più rigidi dei sistemi di gestione finanziaria.

Un impianto produttivo deve, innanzitutto, funzionare come un orologio ben oliato, dove i principali meccanismi di controllo sono la pianificazione e il controllo ottimale del processo produttivo

Oggi esistono i seguenti sistemi di produzione: produzione di massa, pianificazione delle risorse di produzione, gestione totale delle quantità, produzione di classe mondiale, produzione a risposta rapida, produzione agile.

Il sistema di produzione Toyota si basa sull'idea di eliminare completamente i costi di tutti i processi e le fasi tecnologiche al fine di trovare un metodo più efficiente di organizzazione della produzione.

I costi sono da un lato le scorte, dall'altro le fasi di lavorazione e i prodotti difettosi. Le opzioni elencate per le "perdite" insieme creano costi maggiori, che alla fine si ripercuotono sull'intera gestione dell'impresa.

Il telaio automatico, inventato dal fondatore della Toyota Sakichi Toyoda, non solo automatizza il lavoro precedentemente eseguito dal lavoro manuale, ma allo stesso tempo, la macchina stessa integra un dispositivo che rileva i problemi, eliminando così il rilascio di prodotti difettosi e la conseguente organizzazione irrazionale del lavoro. processo produttivo. In questo modo, Sakichi Toyoda è riuscita a migliorare significativamente sia la produttività che l’efficienza del lavoro. Antonov V., Serebryakova, Cambiamenti organizzativi.//Marketing.-2016-No.3.-P.111-125.

Kiichiro Toyoda, successore di questo approccio, ha affermato che “le condizioni ideali per la produzione si creano quando macchine, attrezzature e persone lavorano insieme, aggiungendo così valore e senza causare perdite”. Ha sviluppato approcci e tecnologie per eliminare le perdite tra processi e fasi. Di conseguenza, è stato creato un metodo chiamato "just in time". Oggi, questo approccio al processo produttivo è chiamato “Filosofia Toyota”, adottato non solo dalle case automobilistiche in Giappone, ma anche in altri settori in tutto il mondo.

Taiichi Ohno, in qualità di responsabile del processo di produzione meccanica, creò un team che fu in grado di sviluppare e implementare in trent'anni quello che oggi viene chiamato Toyota Production System (TPS, Toyota Production System).

Nel corso della sua storia di sviluppo, Toyota ha sviluppato numerose tecnologie e metodi per aiutare l'azienda a non fermarsi sugli allori. Uno dei risultati più importanti di Toyota è la creazione della sua filosofia di produzione, chiamata Toyota TPS Production System. Al di fuori di Toyota, il TPS viene spesso definito produzione snella.

Il sistema di gestione della produzione Toyota è stato sviluppato e migliorato dalla Toyota Motor Corporation ed è stato adottato da molte altre aziende giapponesi dopo il 1973. In questa fase del suo sviluppo, l'azienda ha raggiunto la produzione dei suoi prodotti in diversi paesi del mondo, quasi il 45% di tutti i prodotti sono fabbricati presso imprese straniere. Inoltre, la quota di produzione estera dell’azienda è raddoppiata negli ultimi 10 anni, dimostrando una rapida crescita. La Toyota cerca di utilizzare le risorse umane locali nelle sue fabbriche straniere, ma nominando manager giapponesi esperti in posizioni importanti e di responsabilità. Uno degli obiettivi principali dell'azienda è lo sviluppo costante, pertanto tutte le fabbriche dispongono di un sistema di formazione permanente TPS (Toyota Production System), che nessun singolo dipendente ignora.

La Toyota aveva una produzione incredibilmente efficiente e quindi produceva automobili convenienti e di alta qualità.

In Occidente, una produttività così elevata era associata alla capacità unica dei dipendenti giapponesi di lavorare 24 ore su 24. Tuttavia, quando l'azienda aprì negli Stati Uniti e continuò a mostrare sorprendenti risultati in termini di efficienza, i manager occidentali appresero che l'elevata produttività era associata a una speciale organizzazione della produzione; così come un'elevata attenzione alle preferenze dei consumatori, una riduzione del numero di transazioni eseguite e molti altri principi ovvi ed elementari che gli americani dovevano padroneggiare per non perdere il proprio vantaggio competitivo.

Questa produzione fu chiamata “produzione snella” nel 1975, il cui fondatore fu Taichi Ohno. Ha formulato i principi di base a cui l'azienda aderisce fino ad oggi:

*Produrre solo nel caso e nelle quantità necessarie a soddisfare le esigenze dei consumatori.

* Eliminazione degli errori, ovvero: se rilevati, è necessario eliminare la causa e prevenirne il verificarsi successivo

* Miglioramento continuo della qualità e del livello tecnologico

È anche importante notare che Taichi Ohno ha rivelato il fatto paradossale che la produzione in piccoli lotti è più efficiente della produzione in grandi lotti, collegando ciò a una serie di fattori:

* Bassi costi di trasporto e stoccaggio

* Possibilità di identificare i prodotti difettosi prima che raggiungano il consumatore

Toyota, continuando il suo sviluppo e migliorando i metodi di produzione, non si ferma qui. Per rendere il suo sistema di produzione più aperto e comprensibile, Fujio Cho (uno studente di Taiichi Ohno) ha creato un diagramma a forma di casa. È servito come base per la formazione del personale presso gli stabilimenti e i fornitori Toyota situati al di fuori del Giappone.

È la casa che funge da garanzia dell'integrità della struttura. Si basa sulla stabilità, poiché è un fattore importante che mostra il successo dell'organizzazione. Heijunka consente di soddisfare in modo efficiente la domanda dei clienti, evitando il lavoro in batch e porta alla minimizzazione delle scorte, dei costi di capitale, della manodopera e del tempo del ciclo di produzione in tutto il flusso di valore. Affinché le risorse chiave utilizzate per soddisfare la domanda vengano caricate in modo più uniforme.

Kaizen è la base più importante di questo sistema, poiché il miglioramento continuo rende l'organizzazione inaccessibile alla concorrenza. I pilastri di questa casa sono le importanti tecnologie di produzione “just in time” e “jidoka”, che insieme consentono di eseguire operazioni tecnologiche senza ogni tipo di perdite. Massima qualità, costi minimi e tempi di consegna sono obiettivi che diventano reali attraverso l'uso combinato dei sistemi di produzione Toyota e l'organizzazione precisa dei processi produttivi secondo la pluriennale esperienza giapponese. Antonov V., Serebryakova G. Processo di gestione // Marketing.-2016.-No.2(129).-P.113-126.

È importante notare che stabilire la produzione in conformità con le esigenze dei consumatori e ridurre al minimo la quantità di prodotti difettosi è un processo ad alta intensità di manodopera che ha richiesto più di un decennio e richiede il desiderio dei dipendenti stessi di migliorare la qualità della produzione.

Come risultato di un lavoro lungo e diligente, Toyota è stata in grado di migliorare la qualità a un livello tale da far apparire la produzione di massa e non c'era quasi bisogno di identificare i difetti. Rispetto alle aziende americane, che dedicavano circa un quarto del tempo di produzione alla diagnostica dei prodotti finiti. Pertanto, la Toyota ha ottenuto un altro vantaggio competitivo.

Per ottimizzare il processo produttivo, è necessario creare una certa filosofia aziendale, che diventi un vettore guida per i dipendenti e li incoraggi a migliorare costantemente le proprie capacità lavorative. Nel Toyota Production System, una filosofia simile è stata costruita sulla base del livellamento del flusso di produzione complessivo creando una visione della produzione basata sul valore tra i dipendenti. Questo approccio ci ha permesso di risparmiare tempo prezioso: non è stato necessario approfondire le spiegazioni individuali a ciascun dipendente sulla responsabilità e sulla necessità di lavorare “coscienziosamente”. Si è formata un'idea unitaria del ciclo produttivo.

Il sistema di produzione snella dovrebbe essere considerato come un insieme di principi e concetti volti a regolare i singoli elementi della produzione. I principi di base ottimizzeranno la produzione, ma è importante che ciascun dipendente comprenda l'importanza del proprio contributo al processo produttivo. È necessaria una certa filosofia di produzione. La sua attuazione è una priorità per i leader aziendali.

Secondo il sito web ufficiale dell'azienda, alla fine del 2014 la Toyota Motor Corporation operava con 56 filiali di produzione straniere in 29 paesi.

Attualmente esiste una tendenza all’integrazione di diversi sistemi produttivi, causata principalmente dal processo di globalizzazione. L'unità dei diversi sistemi produttivi implica la creazione di un processo produttivo flessibile, efficiente e competitivo. Ad esempio, il TPS è diventato il fondamento del sistema Lean Manufacturing sviluppato negli Stati Uniti. L'idea è che qualsiasi azione nell'impresa venga testata per creare valore per il consumatore. L'obiettivo principale qui è eliminare le perdite, azioni che non creano valore. In tutto il mondo, i rifiuti sono chiamati con la parola giapponese muda, che significa qualsiasi azione che consuma risorse ma non crea valore. Di conseguenza, tutte le azioni sono classificate in tre categorie:

* azioni che creano valore; Antonov V., Serebryakova G. Obiettivi, funzioni e motivazione della gestione dell'organizzazione.-2016.-No.6(127).-P.109-123.

* azioni che non creano valore, ma sono inevitabili, ad esempio, per ragioni tecnologiche (controllo della qualità delle saldature);

* azioni che non creano valore e che dovrebbero essere escluse dal processo (strumenti di lavoro lontani e scomodi).

Per determinare le perdite in Giappone si dividono in sette tipologie, nella Lean Manufacturing gli americani ne hanno aggiunta un'ottava:

* Sovraproduzione.

* Perdita durante il trasporto.

* Movimento.

*Attesa

* Elaborazione aggiuntiva (non necessaria).

* Inventario in eccesso.

* Prodotto difettoso.

Un altro vettore del sistema produttivo Toyota è il world class manufacturing, che comprende 10 aree principali: sicurezza, riallocazione dei costi, miglioramento mirato, manutenzione autonoma, organizzazione del lavoro, servizio professionale, controllo qualità, logistica, sviluppo del personale, ambiente. Per ciascuna direzione è possibile utilizzare una gamma completa di strumenti.

Anche l'Agile Manufacturing si basa sui principi del Toyota Production System ed è a sua volta adatto ai settori in cui esiste un elevato livello di incertezza (informatica, elettronica di consumo). Il sistema, basato su aspetti del sistema di produzione Toyota, ha derivato i seguenti principi di base:

* continua disponibilità ai cambiamenti e capacità di rispondervi utilizzando strategie di scenario;

* valorizzazione delle risorse intellettuali e, di conseguenza, riduzione di quelle materiali;

* aumento dei dipendenti universali in grado di comprendere diversi aspetti;

* attirare specialisti per lavori di progettazione su base contrattuale e trasferire lavori non essenziali a società di outsourcing, al fine di razionalizzare il numero di dipendenti nel personale dell'impresa.

Separatamente, esistono principi che aiutano un’impresa a rispondere rapidamente alle mutevoli condizioni del mercato:

* rete multivettoriale di organizzazioni partner (con competenze sovrapposte e complementari) e fornitori.

* organizzazione del lavoro secondo lo schema del design-team.

Pertanto, l'attenzione principale delle imprese di tipo AM è ridurre al minimo le perdite derivanti da possibili cambiamenti negativi inaspettati, ad esempio la perdita di contratti o di un segmento di un prodotto fabbricato. Allo stesso tempo, un team multidisciplinare in rapida espansione e un’ampia rete di partner creano i prerequisiti per rispondere rapidamente a opportunità inaspettate.

La scelta di un particolare sistema di produzione dipenderà dal volume della produzione, nonché dal settore in cui opera l'impresa. Artyushina E.V., Suchkov P.V. Il ruolo delle relazioni di fiducia nella gestione dei dipendenti che lavorano con i clienti // Gestione in Russia e all'estero - 2017. - N. 3. - P. 106-110.

Storia della Toyota 3
Uomo fortunato "sfortunato" 3
Ricetta - Americana, modello - Europea 3
Prodotto in Giappone 4
L'impero di Kiishiro Toyoda 5
Sviluppo e strategia di marketing in Giappone 6
Sistema di gestione della produzione. 9
Principi di base e struttura del sistema 9
Produzione just-in-time 10
Sistema Kanban 10
Organizzazione produttiva ideale 11
Livellamento della produzione 11
Problemi di organizzazione del cambio delle attrezzature 13
Progettazione e organizzazione dei processi tecnologici 13
Razionamento del lavoro 14
Controllo automatico della qualità del prodotto sul posto di lavoro 14
Attivare il fattore umano 15
Informazioni generali 16
Toyota nel mondo. 16
Toyota in Europa. 17
Attività aziendali in Russia. 17

Storia della Toyota

Persona fortunata "sfortunata".

Uno dei vantaggi di una buona macchina è la capacità di perpetuare il nome del suo creatore: in America - Henry Ford, in Giappone - Kiishiro Toyoda.
Negli anni '20 del nostro secolo, la nostra industria automobilistica
Il Paese del Sol Levante no, anche se General Motors, Ford e Chrysler costruirono i loro stabilimenti di assemblaggio sul suo territorio. Tuttavia, questa situazione non ha scoraggiato affatto l'intraprendente Kiishiro Toyoda, che ha deciso di avviare la propria attività automobilistica. Suo padre gli lasciò l'azienda tessile Toyoda Automatic Loom Works Ltd. L'attività portò buoni guadagni e nel 1933, con un capitale di 100.000 sterline, ricavato dalla vendita di brevetti per filatoi a industriali inglesi, Kiishiro aprì una nuova filiale nella sua azienda. Doveva produrre automobili e camion.

La mancanza della nostra esperienza progettuale e tecnologica in questo settore ci ha costretto a ricorrere al prestito. Non sorprende che il modello sperimentale della prima vettura giapponese A, prodotta due anni dopo in soli tre esemplari, copiò praticamente una delle auto americane più all'avanguardia e allo stesso tempo di grande successo
- Flusso d'aria Chrysler.

La fabbrica nella città di Koromo, dove si trovava la produzione principale, crebbe rapidamente. Insieme a lei crebbe la città, che col tempo cominciò a chiamarsi
Città di Toyota. Presto la prima vettura di produzione (modello
AA), che aveva un motore a sei cilindri da 3,4 litri che produceva 62 CV. Furono prodotte solo 150 auto in un mese, ma la fiducia di Kiishiro nel brillante futuro dell'industria automobilistica giapponese era così grande che donò senza esitazione tutti i suoi risparmi - 45.000.000 di yen - per la costruzione di un nuovo stabilimento Toyota Motor Co a Honsha, che entrò in funzione nel 1938 .

La risposta alla ragionevole domanda sul perché "Toyoda" si sia trasformata in "Toyota" dovrebbe essere ricercata nelle peculiarità della lingua giapponese. Per scrivere la parola Toyoda in geroglifici bisognava fare un numero tale di movimenti con il pennello che era considerato “sfortunato”. Ci furono controversie al riguardo tra il management dell'azienda finché non fu finalmente adottato il nome Toyota, facendo un'impressione più favorevole sugli acquirenti. Così, il proprietario del cognome “sfortunato” divenne il fondatore di uno degli imperi industriali più prosperi del mondo, che vive ancora oggi.

Ricetta - americana, modello - europea

A causa della carenza in Giappone di minerali e altri minerali necessari per produrre automobili, l'azienda ha dovuto creare nuovi materiali e sviluppare tecnologie correlate. Sono stati stanziati fondi significativi per lo sviluppo dell'ingegneria elettrica e la costruzione di un centro di ricerca.
Nel 1941-1942, Kiishiro creò filiali: acciaio, macchine per la lavorazione dei metalli e componenti per automobili. Allo stesso tempo è nato un nuovo modello VA. Non si trattava di un'imitazione degli americani: questa volta i designer hanno “preso in prestito” l'idea progettuale dagli europei. La creazione successiva ricordava fortemente il modello PV-60 prodotto da Volvo.

Durante la seconda guerra mondiale, la Toyota produsse esclusivamente camion militari con sedili in legno, solo freni sulle ruote posteriori e un unico faro. Nel dopoguerra le autorità di occupazione americane permisero che la produzione di autocarri continuasse. Ma fu possibile riprendere la produzione delle autovetture molto più tardi, e solo nel 1947 apparve il prototipo S della prima serie del dopoguerra. Si trattava di piccole auto con telaio a spina dorsale e sospensioni su molle elicoidali, cosa insolita per l'industria automobilistica giapponese di quel periodo.

La mancanza di fondi portò l’azienda sull’orlo del fallimento. Nel tentativo di mantenere la produzione, la direzione dell'azienda ha cercato di manovrare ritardando il pagamento dei salari. Ma ciò non fece altro che provocare una serie di lunghi scioperi, che aggravarono ulteriormente la situazione. Abbiamo dovuto cambiare radicalmente la nostra politica finanziaria, il che ha portato alla nascita della Toyota Motor Sales Co. Le lunghe trattative con i sindacati hanno contribuito a raggiungere un accordo soddisfacente per entrambe le parti, anche se dovevano ancora essere tagliati circa 2.000 posti di lavoro. All'inizio degli anni '50, l'azienda riuscì ad attrarre investimenti significativi: la Toyota era di nuovo in piedi.
È stato introdotto un “sistema di suggerimenti” che incoraggiava i dipendenti dell'azienda a contribuire con idee costruttive per migliorare il ciclo produttivo e la tecnologia.

Fatto in Giappone

Fondatore dell'impresa e indubbio pioniere dell'industria automobilistica giapponese
Kiishiro Toyoda morì nel 1952, quando iniziò il periodo di massimo splendore della sua idea. A quel tempo, avendo acquisito esperienza, a differenza di altre case automobilistiche giapponesi, la Toyota non acquistò licenze da società occidentali, ma sviluppò attivamente i propri progetti originali. La ricerca ha richiesto ingenti fondi, ma ha avuto un impatto positivo sull'immagine e, soprattutto,
- ha fornito una svolta tecnologica nel futuro. Si amplia la gamma delle vetture prodotte: il SUV BJ, poi ribattezzato Land Cruiser, la lussuosa Toyopet Crown. Nel 1957, la Toyota Corona uscì dalla catena di montaggio, diventando la prima automobile giapponese esportata negli Stati Uniti. La società riponeva grandi speranze in lui. Toyota Motor Sales USA appositamente fondata
Inc. avrebbe dovuto garantire la penetrazione nel mercato americano. Ma le piccole auto giapponesi non erano adatte alle autostrade americane e ai viaggi a lunga distanza. Toyota ha imparato la lezione lanciandosi in un programma di ristrutturazione della durata di sei anni. Il risultato è stato l'emergere di nuovi modelli che competono con successo con quelli americani.

Negli anni sessanta la situazione economica in Giappone continuò a migliorare. Il volume delle vendite di automobili sul mercato interno è aumentato in modo significativo.
La piccola auto più popolare qui era la Toyota Publica (1961), e
"l'autovettura giapponese più desiderabile" - Toyota Corolla (1966).
Nel 1963 la Toyota produsse 129.000 veicoli. Alla fine del decennio, rappresentava il 46% delle esportazioni automobilistiche giapponesi e il 54,4% delle auto giapponesi vendute in America aveva il marchio Toyota.
Lusso e praticità

Nel 1967, la Toyota ottenne il controllo di Hino e Daihatsu. Negli anni settanta furono aperti nuovi stabilimenti a Mayoshi, Shimoyama, Tsutsumi, Kinyuura e Tahara. Nel 1978, dalle catene di montaggio dell'azienda uscirono più di 2 milioni di autovetture, inclusa la prima automobile giapponese a trazione anteriore
Toyota Tercel. Inoltre, i modelli venivano costantemente migliorati: le unità, originariamente sviluppate solo per le auto più costose, migrarono gradualmente verso quelle più economiche. Il "cruise control", installato per la prima volta sulla prestigiosa Toyota Century, passò poco dopo alla produzione in serie.
Il sistema di controllo dell'iniezione elettronica del carburante utilizzato sulla costosa Mark II fu presto utilizzato su tutte le Toyota a benzina. Il sistema antislittamento elettronico, installato per la prima volta sulla Toyota Crown, è poi apparso su altri modelli.

Negli anni '70 la crisi energetica divenne una dura prova per l'azienda.
Nonostante le difficoltà finanziarie, Toyota ha continuato una politica flessibile di incoraggiamento ai propri agenti di vendita, ha rafforzato in ogni modo possibile la “politica di partnership” all’interno dell’azienda e ha fatto ricorso ad una rigorosa economia delle materie prime.
Letteralmente dagli scarti di produzione è stato possibile raccogliere riserve di materiale sufficienti per produrre i nuovi modelli Sprinter, Carina e Celica.
È stato necessario stanziare fondi significativi per creare un sistema di scarico più efficiente, perché Già nel 1970, il Congresso degli Stati Uniti approvò una legislazione volta a combattere l'inquinamento atmosferico causato dai gas di scarico e, a metà degli anni '70, il Giappone approvò leggi simili.

Impero di Kiishiro Toyoda

Con il lancio della tremilionesima automobile all'inizio degli anni '80, Toyota Motor confermò il suo status di maggiore azienda produttrice di automobili.
Il Giappone, che è al terzo posto nel mondo in termini di volumi di produzione. Nel 1984, il fatturato dell'azienda ammontava a 5,5 milioni di yen e le esportazioni superavano il milione di automobili. La Toyota era particolarmente popolare all'estero
Corolla. Dal 1966 al 1984 furono esportate oltre 5,5 milioni di queste macchine.

Ci sono tre centri di ricerca specializzati che operano sotto gli auspici della Toyota. Toyota Central Research and Development è impegnata nella ricerca sui processi di lubrificazione e combustione, nonché nell'analisi tecnologica e nello sviluppo di nuovi materiali. Il Centro tecnico è specializzato in “tecnologie del futuro” e il Centro tecnico della sede centrale introduce nuovi sviluppi e progetti nella produzione di massa delle automobili.

Uno degli sviluppi più interessanti degli anni '80 fu il sistema elettronico per il pieno controllo del motore e del cambio automatico a quattro velocità. Furono creati modelli promettenti, caratterizzati da eccellenza tecnica, design aerodinamico, comfort dei passeggeri ed esecuzione ponderata: EX-II (1981), FX-I (1985) e FXV (1985). Erano dotati di carrozzeria leggera, controllo elettronico delle sospensioni, trazione integrale e motori turbocompressi.

Toyota è costantemente in contatto con imprese straniere. A febbraio
Nel 1983 fu firmato un accordo pluriennale con la General Motors: insieme a questo colosso americano, la Toyota acquisì una partecipazione di controllo nel più grande produttore inglese di auto sportive, la Lotus. Inoltre, la Toyota ha un proprio stabilimento nel Kentucky, dove produce 200mila automobili all'anno. Nel 1988 in Canada fu aperto uno stabilimento di assemblaggio con una capacità di 50mila automobili all'anno.

Oggi il gruppo Toyota conta 13 società madri. Un posto importante in questo sistema è occupato dalle società formalmente indipendenti Hino e Daihatsu, nonché da migliaia di aziende automobilistiche di medie e piccole dimensioni. Toyota non limita la portata dei suoi interessi alla produzione automobilistica, investendo nello sviluppo di altri rami dell'ingegneria meccanica.

Sviluppo e strategia di marketing in Giappone

Per quanto riguarda la storia dello sviluppo del marketing moderno in Giappone nelle imprese industriali, si possono notare le seguenti fasi.

Fino al 1953. Questo periodo può essere chiamato “pre-marketing”. Il paese ha prestato molta attenzione alle scienze commerciali, ponendo particolare enfasi sulle risorse industriali, nonché studiando i bisogni della popolazione al fine di migliorare il processo di produzione e migliorare la qualità dei prodotti.

1953-1964. La fase della pianificazione della produzione in cui sono apparse le prime agenzie di marketing. Durante questo periodo si iniziò a prestare attenzione allo studio del marketing come scienza; furono pubblicati vari libri e articoli su questioni di marketing, in cui si esprimeva un'opinione sulla necessità della pianificazione come base scientifica per lo sviluppo della produzione;

1964-1970. La fase dell'emergere del marketing moderno (concetto di marketing moderno), quando hanno iniziato a studiare le esigenze del consumatore, i suoi desideri al fine di soddisfarli nel modo più completo possibile. Inoltre, molti lavori sullo studio dei problemi di marketing sono stati pubblicati su carta stampata. Il mercato è stato suddiviso in sfere di influenza, è stata prestata grande attenzione al processo di commercializzazione dei prodotti, sono stati studiati i canali di distribuzione, i modi per produrre nuovi prodotti e migliorarne la qualità, nonché i modi per familiarizzare il mercato mondiale con i prodotti giapponesi attraverso le loro esportazioni . Le università aprirono facoltà e dipartimenti specializzati per lo studio del marketing come scienza moderna; Ci sono stati grandi cambiamenti nello sviluppo del concetto di marketing moderno. Tutto ciò ha portato benefici tangibili alle imprese industriali del paese nella divulgazione dei loro prodotti sui mercati esteri e nazionali.

1970-1973. La fase di utilizzo diffuso del marketing nelle imprese industriali in Giappone, che ha contribuito al successo dello sviluppo delle imprese e al miglioramento della qualità dei prodotti. L’uso del marketing ha svolto un ruolo positivo nell’aumento complessivo della produzione industriale.

1974-presente. Il periodo di sviluppo del marketing con l'obiettivo di immettere merci nei mercati internazionali, quando nasce la politica del marketing internazionale. Il commercio con altri paesi si sta sviluppando ed è in corso il processo di riduzione delle barriere doganali. Allo stesso tempo, il ruolo della produzione nazionale si sta rafforzando, limitando l’importazione di beni esteri simili, utilizzando strategie moderne per pianificare le attività di marketing e migliorare il processo di vendita dei beni, per intensificare la lotta per le sfere di influenza, per aumentare la quota dei prodotti delle aziende giapponesi sui mercati internazionali.

Durante questo periodo, le aziende giapponesi sostenevano lo sviluppo del marketing che, con l'aiuto delle tecnologie più moderne, avrebbe aiutato a contrastare la concorrenza straniera. Sono sostenitori della divisione del mercato comune in sfere di influenza, sostenendo allo stesso tempo il miglioramento della qualità dei prodotti, la fissazione dei prezzi fissi, la ricerca dei modi più razionali di distribuzione dei prodotti e l'utilizzo dei metodi più moderni di pubblicità e vendita. Tutto ciò contribuisce ad aumentare la quota dei prodotti delle aziende giapponesi sul mercato mondiale.

La strategia di marketing in Giappone è caratterizzata dal fatto che si basa su una serie di offerte dichiarate per i prodotti dell’azienda, nonché su una serie di misure per fornire ai consumatori prodotti di qualità.
L’implementazione di queste condizioni ad alto livello consente alle aziende di competere adeguatamente sia sul mercato interno che su quello estero. Allo stesso tempo è necessario studiare e prevedere l'emergere di nuovi mercati monitorando costantemente i cambiamenti della loro posizione nel tempo. Per contrastare la forte concorrenza nel mercato globale, è consigliabile utilizzare un sistema di sconti su diverse tipologie di prodotti.

A questo proposito, possiamo citare l'opinione di scienziati che hanno formulato i seguenti principi di strategia di marketing nella situazione dell'emergere di nuovi mercati:

Conoscenza dettagliata delle esigenze e dei desideri del consumatore;

Dividere il mercato complessivo totale in settori;

Trovare tra questi quelli dove non c'è concorrenza;

Identificazione precoce di quelle tipologie di prodotti che possono soddisfare le esigenze dei consumatori attraverso il settore individuato;

Entrare in un nuovo mercato con prodotti della massima qualità, soggetti a un adeguato livello di servizio al cliente, nonché all'utilizzo tempestivo di un sistema di sconti;

Selezione delle modalità più razionali per distribuire i prodotti nei mercati di vendita;

Applicazione di misure efficaci nell'organizzazione della vendita di beni.

Pertanto, quando le aziende giapponesi penetrano in un nuovo mercato, il compito principale è raccogliere le informazioni più ampie sui bisogni e sui desideri del consumatore. A differenza delle aziende americane ed europee, le aziende giapponesi tengono conto contemporaneamente di una varietà di fattori quando conquistano sfere di influenza e dividono il mercato in diversi settori. Ciò include il servizio a un gran numero di clienti, l'utilizzo di canali di distribuzione dei prodotti e varie forme di vendita di prodotti specifici per ogni singolo tipo di prodotto. Allo stesso tempo, se un'impresa giapponese vede una minaccia alla sua posizione nel mercato di vendita sviluppato, lascia il posto ad aziende giapponesi più esperte che conoscono meglio le condizioni di mercato.

Le aziende giapponesi cercano di non esporsi al rischio e quindi di penetrare nei nuovi mercati non immediatamente, ma gradualmente. Ad esempio, prima di iniziare a vendere i propri prodotti negli Stati Uniti, un'azienda ne verifica innanzitutto il successo, ad esempio nei paesi dell'Asia orientale, inviando negli Stati Uniti solo un lotto di prova. Solo dopo aver ottenuto risultati positivi in altri paesi, l'azienda aumenta la fornitura di prodotti negli Stati Uniti.

Confrontando le politiche strategiche delle aziende americane e giapponesi, si può notare quanto segue. Le aziende americane si sforzano di produrre prodotti di alta qualità da vendere prima sul mercato interno, mentre i prodotti di qualità inferiore vengono solitamente inviati all’estero. Al contrario, le aziende giapponesi prestano la massima attenzione alla vendita di beni di altissima qualità sul mercato estero. Per quanto riguarda i beni di qualità inferiore, stanno cercando di utilizzarli sul mercato interno. Grazie a ciò, i prodotti di fabbricazione giapponese conquistarono gradualmente i mercati di tutto il mondo.

Quando vendono prodotti sul mercato interno, le imprese giapponesi attribuiscono grande importanza allo studio della domanda dei consumatori, nonché alle opportunità di espansione della produzione. Allo stesso tempo, la vendita di prodotti in grandi volumi dimostra che le imprese giapponesi soddisfano pienamente le esigenze del mercato interno.

Va inoltre notato che la strategia delle imprese giapponesi dipende direttamente dalle loro specificità e può variare a seconda del tipo di prodotto realizzato. Un esempio è la situazione della produzione di computer, che illustra chiaramente la strategia di marketing delle imprese giapponesi.

Un esempio di strategia di marketing per le imprese giapponesi è l'esperienza dell'azienda automobilistica Toyota, che è stata in grado di conquistare anche i mercati internazionali, ottenendo un notevole successo nella concorrenza con la famosa azienda tedesca Volkswagen. Le aziende giapponesi adottarono ogni misura per impedire ai prodotti Volkswagen di entrare nei mercati statunitensi, anche se ci fu un periodo in cui le auto tedesche erano fuori concorrenza.

Gli esperti giapponesi conducono uno studio approfondito delle ragioni dell'elevata competitività dell'auto tedesca e si pongono il compito di creare un'auto che sia superiore alla sua concorrente sotto tutti gli aspetti. Evitando i conflitti diretti, perseguono politiche flessibili e ragionevoli per garantire l'introduzione della loro auto nel mercato mondiale.

Ad esempio, su iniziativa della parte giapponese, una delle agenzie di marketing americane ha condotto un sondaggio tra gli appassionati di auto, identificando le loro lamentele sull'auto tedesca. Riassumendo le carenze riscontrate, in particolare il riscaldamento insufficiente dell'abitacolo in inverno, l'azienda
La Toyota iniziò immediatamente a convertire il suo veicolo. Di conseguenza, è stata creata un'auto che non è in alcun modo inferiore ai prodotti dell'azienda.
Volkswagen, e per certi aspetti, ad esempio nel prezzo, addirittura superiore ad essa.

Inoltre, secondo la strategia sviluppata, la percentuale dei profitti a favore dei dipendenti coinvolti nella pubblicità e nella vendita di prodotti negli Stati Uniti è stata aumentata per stimolare le loro attività. Di conseguenza, l'azienda
La Toyota ha ottenuto una vittoria completa sul suo concorrente.

Possiamo quindi concludere che le indicazioni della strategia di marketing giapponese sono corrette, secondo la quale non si dovrebbe attribuire importanza all'ottenimento di benefici immediati, preferendo lo sviluppo di successo dell'intero settore a lungo termine. Da quanto sopra si possono trarre le seguenti conclusioni:

Le aziende giapponesi sviluppano e rafforzano costantemente le loro posizioni in tutti i mercati a loro disposizione;

Offrire ai propri clienti le opzioni preferenziali più redditizie;

Se possibile, soddisfare le esigenze dei dipendenti della propria azienda;

Non si sforzano di realizzare profitti in un tempo irragionevolmente breve, ma svolgono attività sistematiche e mirate per aumentare il volume delle vendite dei prodotti e migliorarne la qualità osservando una politica di prezzi flessibili; allo stesso tempo, permettono che si subiscano inizialmente delle perdite, sapendo che in futuro saranno in grado di compensarle integralmente.

Confrontando la strategia di marketing del Giappone con quella di altri paesi altamente sviluppati, come l'Inghilterra, si può notare quanto segue. Se le aziende inglesi scoprono di non avere profitti in nessun mercato e di subire perdite, decidono immediatamente di liquidare questo mercato e restituire i loro prodotti. A differenza del Giappone, i prezzi dei beni britannici sono determinati solo dal livello di ottenimento di un determinato profitto. C'è anche una grande differenza nello sviluppo di nuovi mercati per i loro prodotti. Il sistema di marketing inglese si concentra principalmente su quei mercati in cui esiste la garanzia di profitti elevati. L'utilizzo di nuovi mercati avviene solo quando non richiede un aumento dei costi per il marketing e il sistema distributivo. Infine, come notato, la strategia inglese si concentra sulla realizzazione di un profitto nel più breve tempo possibile, a differenza di quella giapponese, dove l'accento è posto sullo sviluppo e sul miglioramento graduale delle proprie imprese al fine di ottenere un successo garantito in futuro.

Sistema di gestione della produzione.

Il sistema di gestione della produzione Toyota è stato sviluppato e migliorato dalla Toyota Motor Corporation ed è stato adottato da molte altre aziende giapponesi dopo il 1973. L’obiettivo principale del sistema è ridurre i costi. Aiuta anche ad aumentare il tasso di rotazione del capitale
(il rapporto tra le vendite totali e il costo totale delle immobilizzazioni) e aumenta l'efficienza dell'azienda nel suo insieme. Anche durante i periodi di crescita lenta, il sistema di gestione della produzione della Toyota ha permesso di garantire profitti riducendo i prezzi in un modo insolito: eliminando le scorte o la manodopera in eccesso.

Non sarebbe esagerato affermare che si tratta di un nuovo rivoluzionario sistema di gestione della produzione. Si basa sul sistema di F. Taylor (gestione scientifica della produzione) e sul sistema di G. Ford (produzione di linee di trasporto).

Principi fondamentali e struttura del sistema

Il sistema di gestione della produzione di Toyota è interessante perché, pur mirando a ridurre i costi di produzione, elimina gli elementi non necessari dalla produzione. Il principio di base è: produrre le parti giuste al momento giusto e nella giusta quantità.

L'implementazione di questo concetto consente di eliminare componenti intermedi e prodotti finiti divenuti non necessari.

Sebbene la riduzione dei costi di produzione sia il compito più importante
Toyota, può essere raggiunto risolvendo tre sottoattività intermedie:

1) regolazione operativa del volume e della gamma di produzione, che aiuta il sistema ad adattarsi ai cambiamenti giornalieri e mensili nella quantità e nella gamma della domanda;

2) garanzia della qualità, che consente di organizzare la fornitura di ogni operazione successiva con componenti della massima qualità provenienti da subappaltatori;

3) attivazione dei lavoratori, che deve essere effettuata non appena il sistema utilizza le risorse lavorative nel percorso verso l'obiettivo principale.

Queste tre sottoattività non possono essere realizzate isolatamente. Il compito principale, ovvero ridurre i costi di produzione, è irraggiungibile senza risolvere le attività secondarie e viceversa.

Prima di esaminare in dettaglio la struttura del sistema Toyota, sarebbe utile una panoramica generale del sistema. Ecco un blocco di risultati (costi, qualità, competenze dei lavoratori) e un blocco di prerequisiti.

La continuità del flusso di prodotti e l'adattamento ai cambiamenti della domanda in termini di quantità e gamma di prodotti vengono raggiunti utilizzando due principi fondamentali: "just in time" e automazione. Questi due principi sono i pilastri del sistema Toyota. Just-in-time significa generalmente produrre il giusto tipo di prodotto nella giusta quantità al momento giusto. L’autonomia può essere definita semplicisticamente come il controllo indipendente del dipendente sul matrimonio. Supporta una consegna accurata del prodotto eliminando la possibilità che parti difettose da un processo di produzione a monte entrino nel processo a valle e prevengano guasti.
Gli altri due principi sono la flessibilità nell’uso del lavoro, il che significa cambiare il numero dei lavoratori in base alle fluttuazioni della domanda, sviluppare il pensiero creativo e introdurre idee costruttive.
Sfruttare i suggerimenti dei dipendenti comporterà risparmi significativi.

Per implementare questi quattro principi, Toyota ha sviluppato i seguenti metodi:
1. Sistema Kanban per garantire la produzione just-in-time.
2. Metodo di produzione continua per soddisfare i cambiamenti della domanda.
3. Riduzione dei tempi di cambio delle apparecchiature per ridurre i tempi di produzione complessivi.
4. Razionamento del lavoro per garantire l'equilibrio delle operazioni produttive.
5. Disposizione delle attrezzature produttive e utilizzo di lavoratori con più professioni per attuare il principio di flessibilità.
6. Attività di razionalizzazione dei circoli di qualità e un sistema di incentivazione delle proposte volte a ridurre la dimensione dell'organico e ad aumentare il morale del lavoro.
7. Sistema di ispezione visiva per garantire il principio del controllo automatico della qualità del prodotto sul posto di lavoro.
8. Sistema di “gestione funzionale” per garantire la gestione della qualità in tutta l’azienda, ecc.

Produzione just-in-time

Il principio di produrre i pezzi giusti nelle quantità giuste al momento giusto viene definito just-in-time. Significa, ad esempio, che durante il processo di assemblaggio di un'auto, le parti necessarie prodotte da altri processi devono arrivare sulla catena di montaggio nei tempi e nella quantità richiesti. Quando un sistema JIT viene implementato in tutta un'azienda, elimina le scorte di materiale che stanno diventando inutili dallo stabilimento, rendendo inutili anche le scorte di magazzino e i magazzini. I costi di mantenimento delle scorte si riducono e il turnover del capitale aumenta.

Tuttavia, non è possibile fare affidamento esclusivamente su metodi di pianificazione centralizzati, che determinano i programmi di produzione per tutte le fasi della produzione contemporaneamente. In queste condizioni è difficile attuare il principio del “just in time” in tutte le fasi della produzione. Pertanto, nel sistema Toyota, monitorano il processo di produzione in ordine inverso. I lavoratori che eseguono un particolare processo ricevono le parti di cui hanno bisogno dal processo di produzione precedente al momento giusto e nella giusta quantità.
Nel processo precedente doveva essere prodotta solo la quantità di prodotto necessaria a sostituire la quantità prelevata.
Il tipo e la quantità degli articoli richiesti vengono inseriti in una scheda denominata
"kanban". "Kanban" è rivolto ai lavoratori del precedente sito produttivo. Di conseguenza, molte aree dell’azienda sono direttamente collegate tra loro. Queste connessioni consentono un migliore controllo della quantità di prodotti richiesta.

Sistema Kanban

Molte persone chiamano il sistema Toyota il sistema “kanban”. Questa definizione non è corretta. Il sistema Toyota è un metodo per organizzare la produzione dei prodotti, mentre Kanban è un mezzo per implementare un sistema just-in-time. In breve, Kanban è un sistema informativo che consente di regolare rapidamente la quantità di prodotti nelle varie fasi della produzione. Senza la corretta attuazione di altre condizioni del sistema produttivo, come l’organizzazione razionale della produzione, il razionamento del lavoro, il bilanciamento della produzione, ecc., il principio just-in-time sarà difficilmente attuabile, nonostante l’utilizzo del sistema kanban .

Kanban è solitamente un biglietto rettangolare contenuto in una busta di plastica. Sono comuni due tipi di carte: selezione e ordine di produzione. La scheda di selezione indica il numero di pezzi che dovrebbero essere prelevati dalla sezione di lavorazione precedente, mentre la scheda dell'ordine di produzione indica il numero di pezzi che dovrebbero essere fabbricati nella sezione di produzione precedente. Queste carte circolano sia all'interno delle imprese Toyota, sia tra la società e le società che collaborano con essa, nonché presso le imprese affiliate. Pertanto, le carte Kanban contengono informazioni sulle quantità di prodotti consumati e prodotti, il che consente di garantire la produzione secondo il principio
"appena in tempo."

Supponiamo di produrre i prodotti "A", "B" e "C" su una catena di montaggio. Presso il precedente sito produttivo vengono realizzati gli elementi necessari all'assemblaggio delle parti “a” e “b”. Le parti "a" e "b" prodotte in questo processo vengono immagazzinate lungo il trasportatore e ad esse vengono attaccate le schede ordine kanban. Un lavoratore della catena di montaggio che produce il prodotto “A” arriva al sito di produzione della parte “a” con una scheda d'ordine per ritirare il numero richiesto di parti “a”. Nel magazzino vicino al trasportatore riceve il numero di pezzi indicato sulla carta. Quindi consegna le parti risultanti alla catena di montaggio insieme alle schede di selezione.

In questo momento, le carte dell'ordine di produzione rimangono nel magazzino della linea di produzione "a", mostrando il numero di pezzi prelevati. Informano l'ordine per la produzione di nuove parti su una determinata linea di produzione.
La parte “a” viene ora prodotta nella quantità corrispondente a quella indicata sulle schede ordine di produzione.

Organizzazione produttiva ideale

Passiamo all'ottimizzazione della produzione utilizzando le carte Kanban.
Supponiamo che un'officina di produzione di motori debba produrre 100 motori al giorno in conformità con il programma di produzione. Secondo le schede di selezione, i motori vengono consegnati alle sezioni successive in lotti di 5 pezzi.
Ci saranno 20 lotti di questo tipo, che corrispondono esattamente a 100 motori al giorno.

Nelle condizioni di tale organizzazione di produzione, se è necessario ridurre del 10% il numero di motori prodotti, il processo finale in questo caso riceve solo 18 lotti al giorno. Poiché in questo caso l'officina motori deve produrre solo 90 motori al giorno, si risparmia tempo per la produzione di 10 motori. Allo stesso tempo, se è necessario aumentare la produzione del 10%, il numero di lotti di motori che entrano nell'area di assemblaggio aumenterà a 22. Quindi nella fase precedente dovranno essere prodotte 110 unità e altri 10 motori saranno fabbricato negli straordinari.

Pertanto, nonostante la filosofia del sistema di gestione della produzione dell'azienda
Toyota prevede che ogni unità di produzione possa essere prodotta senza tempi di inattività degli impianti di produzione (vale a dire, tutti gli elementi del sistema - personale, macchine e materiali - vengono utilizzati in modo efficiente), rimane comunque la possibilità di cambiamenti nelle esigenze del prodotto. Questa possibilità è compensata dal ricorso alle ore di straordinario e da una migliore organizzazione del lavoro in ciascun sito produttivo.

Livellare la produzione

Livellare la produzione in base al volume è la condizione più importante per utilizzare il sistema kanban e ridurre al minimo la perdita di tempo dei lavoratori e i tempi di fermo delle attrezzature.

La successiva sezione di produzione riceve i pezzi necessari al momento giusto e nella quantità richiesta. Secondo questa regola, se per qualsiasi processo di produzione le parti arrivano in periodi di tempo diversi o in lotti disuguali, allora nella fase precedente della produzione devono essere realizzati tanti pezzi di ricambio, così tante attrezzature e manodopera devono essere disponibili per soddisfare la massima domanda . Inoltre, quando sono coinvolte molte operazioni sequenziali, il numero di parti selezionate per ciascuna operazione successiva aumenta con la distanza dal processo di produzione primario. Per evitare grandi variazioni nella quantità di parti richieste in tutte le fasi della produzione, così come quelle ottenute da fornitori esterni, è necessario ridurre al minimo le fluttuazioni nella produzione sulla catena di montaggio finale. Pertanto, quantità minime di ciascun modello di auto usciranno dalla catena di montaggio, che è il processo finale in Toyota, realizzando l'ideale di produzione e consegna di pezzi. In altre parole, diversi tipi di auto verranno assemblati uno dopo l'altro in base al volume di produzione giornaliera di ciascun tipo. La catena di montaggio riceverà anche le parti necessarie in piccoli lotti dalle sezioni precedenti.

In breve, il bilanciamento della produzione riduce al minimo la variazione del numero di pezzi richiesto in tutte le fasi e operazioni e consente quindi di produrre pezzi su linee adiacenti a una velocità costante o in una determinata quantità entro un'ora. Supponiamo che esista una catena di montaggio con una capacità di 10mila auto del modello
“Corona”, che opera 20 giorni al mese per 8 ore. Per 10mila auto dovrebbero essere prodotte 5mila auto con un tipo di carrozzeria
berlina, 2,5mila auto sportive e 2,5mila station wagon.
Se dividiamo questo numero in 20 turni di lavoro, ogni giorno verranno prodotte 250 berline, 125 hard-top e 125 station wagon. Si tratta di una produzione equilibrata, livellata dal numero giornaliero di auto di ciascun tipo. Di conseguenza, le automobili escono dalla catena di montaggio
(tempo medio di assemblaggio per un'auto, indipendentemente dal modello) dopo 0,96 minuti (480:500) o dopo 57,5 secondi.
Il rapporto corretto tra i modelli e la sequenza della loro produzione può essere determinato confrontando il ciclo di assemblaggio effettivo di qualsiasi modifica della carrozzeria del modello Crown con il tempo massimo consentito per la produzione di un'auto di questo modello. Ad esempio, il tempo massimo di produzione per un modello “Crown” (“berlina”) è determinato dividendo il tempo di un turno (480 minuti) per il numero di auto prodotte per turno (250).
In questo caso, il tempo massimo richiesto è di 1 minuto e 55 secondi. Ciò significa che questo modello può uscire dalla catena di montaggio in 1 minuto e 55 secondi.

Confrontando la durata di questo ciclo con il ciclo di assemblaggio di un'auto, pari a 57,5 secondi, diventa chiaro che un'auto con qualsiasi altro tipo di carrozzeria può essere assemblata nell'intervallo tra il completamento dell'assemblaggio di una
“berlina” e l’inizio dell’assemblaggio di quella successiva. Pertanto, la sequenza di produzione sarà la seguente: “berlina”, un altro tipo di carrozzeria, “berlina”, un altro tipo di carrozzeria, ecc.

Tempo massimo di assemblaggio per una station wagon o
“hardtop” è 3 minuti e 50 secondi (480:125). Confrontando questa volta con il ciclo
57,5 s, vedremo che nell'intervallo tra una station wagon e un hardtop possono essere assemblate tre berline. Se la "station wagon" segue la prima "berlina" lungo il nastro trasportatore, la sequenza della tappa sarebbe la seguente:
"berlina", "station wagon", "berlina", "hardtop", "berlina", "station wagon", "berlina",
“hardtop”, ecc. Questo è un esempio di produzione equilibrata per gamma di prodotti. La produzione reale rivela un conflitto tra la necessità di diversificare i prodotti e l’equilibrio della produzione.
A meno che non sia necessaria una varietà di prodotti, le attrezzature specializzate per la produzione di massa rappresentano solitamente un potente mezzo per ridurre i costi. Tuttavia, Toyota produce automobili con varie combinazioni di carrozzeria, pneumatici e accessori aggiuntivi in un'ampia gamma di colori. Un esempio è il rilascio di tre o quattromila tipi di modifiche e configurazioni del modello “Corona”. Per garantire la produzione con una tale varietà di prodotti, è necessario disporre di attrezzature universali o flessibili. Utilizzando un numero minimo di strumenti e accessori su questa attrezzatura, Toyota ha organizzato il processo di produzione in modo tale da funzionare nel modo più efficiente.

Il vantaggio della produzione livellata in termini di volume di vari prodotti risiede nell'adattamento continuo ai cambiamenti della domanda dei consumatori a causa di un cambiamento graduale nella frequenza di produzione dei lotti di prodotti senza modificarne le dimensioni. Questo metodo è noto come produzione di “fine tuning” utilizzando un sistema kanban. Per organizzare il lavoro in questa modalità è necessario ridurre i tempi di produzione. La riduzione dei tempi di produzione richiede, a sua volta, la riduzione del tempo di installazione e riconfigurazione delle apparecchiature al fine di creare un lotto minimo di parti e assiemi finiti.

Problemi di organizzazione del cambio delle attrezzature

Il problema più difficile nel garantire una produzione regolare è la regolazione e il riaggiustamento delle attrezzature. Ad esempio, nel processo di stampaggio, è possibile ottenere una riduzione dei costi di produzione utilizzando un tipo di stampo per un lungo periodo. Di conseguenza, nello stampaggio, la quantità di prodotti in un lotto viene massimizzata e i costi di riaggiustamento dello stampo vengono ridotti. Tuttavia, quando il processo finale è caratterizzato da un’elevata varietà di prodotti e le scorte tra la pressa di stampaggio e la linea di assemblaggio della scocca a valle sono ridotte al minimo, la linea di pressa deve apportare modifiche frequenti e rapide per produrre un’ampia gamma di parti.

Alla Toyota, il tempo per cambiare un francobollo dal 1945 al 1954 era di circa 2-3 ore, nel 1955 e nel 1964. fu ridotto a un quarto d'ora e poi, dopo il 1970, scese a tre minuti.
Per ridurre il tempo di sostituzione di uno stampo, è necessario preparare con cura in anticipo i dispositivi di bloccaggio dell'utensile, lo stampo e i materiali necessari, rimuovere lo stampo smontato e installarne uno nuovo. Questa fase dell'installazione dello stampo è chiamata configurazione esterna. Inoltre l'operatore deve prestare attenzione a quelle operazioni che avvengono a pressa ferma. Questa fase dell'installazione dello stampo è chiamata configurazione interna. La cosa più importante è combinare il più possibile gli aggiustamenti interni ed esterni nel tempo.

Progettazione e organizzazione dei processi tecnologici

Consideriamo la procedura di progettazione e organizzazione dei processi produttivi. Inizialmente, nello stabilimento, tutti e cinque i torni, le fresatrici e i trapani erano installati fianco a fianco e ogni lavoratore utilizzava una macchina, ad esempio un tornitore, solo un tornio, ecc. Per garantire la continuità del flusso di produzione alla Toyota, il posizionamento di è stato necessario cambiare l'attrezzatura. Di conseguenza, ogni lavoratore doveva lavorare su tre macchine diverse. Ad esempio, un lavoratore potrebbe riparare macchine di tornitura, fresatura, perforazione e una pressa. Un tale sistema è chiamato multifunzionale.
In altre parole, un operatore di macchina che lavorava su una macchina, come era consuetudine negli stabilimenti Toyota, si è trasformato in un operatore di più macchine.
Su una linea multifunzione, un lavoratore aziona in sequenza diverse macchine e il lavoro su ciascuna macchina continuerà finché il lavoratore non avrà completato il suo compito in un determinato ciclo di tempo. Di conseguenza, ogni parte che cade sulla linea è seguita da un'altra parte e rigorosamente dopo il completamento della precedente. Questo metodo è chiamato produzione in pezzi. Queste conversioni offrono i seguenti vantaggi:
-eliminare le scorte divenute inutili tra le operazioni di produzione;
-il numero dei lavoratori può essere ridotto a causa dell'aumento della produttività;
-i lavoratori multi-macchina possono lavorare in qualsiasi parte del processo produttivo, e la loro autostima professionale aumenta;
-ogni lavoratore multifunzionale può essere impiegato in una squadra, e quindi i lavoratori possono aiutarsi a vicenda.

Razionamento del lavoro

Il lavoro sulla standardizzazione delle operazioni in Toyota è leggermente diverso dal solito. Determinano principalmente la sequenza e la modalità delle varie operazioni eseguite da un operatore multi-macchina.

Gli standard di produzione sono indicati su due mappe: una mappa della sequenza delle operazioni tecnologiche, che assomiglia a una normale mappa tecnologica delle operazioni eseguite simultaneamente da lavoratori e macchine, e una mappa tecnologica, che è pubblicata affinché tutti possano vederla. Indica la durata del ciclo di produzione della parte: tempo pezzo, sequenza delle operazioni e arretrato di produzione standard.

Il pezzo tempo è un tempo standard in minuti e secondi, uniforme per tutte le linee, durante il quale un prodotto (o parte) deve essere fabbricato sulla linea. Questa volta viene calcolata utilizzando le due formule seguenti.
Inizialmente viene calcolata la produzione mensile, che è determinata dalla quantità di domanda.
Nel mese precedente, a ciascuna unità produttiva era stato assegnato un obiettivo di produzione giornaliera e un tempo a pezzo. Tali informazioni vengono ricevute dall'ufficio di pianificazione una volta al mese per ogni mese successivo. I lavoratori dovrebbero essere organizzati in modo tale che un numero minimo di lavoratori sia impiegato in ciascuna fase della produzione.

Kanban non è l'unica informazione per ogni fase del processo produttivo. Si tratta di un tipo di informazione sulla produzione corrente in base alla quale viene adeguato il volume di produzione del mese corrente, mentre la produzione giornaliera e il tempo a pezzo vengono forniti in anticipo per creare un programma di produzione complessivo per l'intero stabilimento.

La mappa tecnologica mostra la sequenza delle operazioni che deve essere eseguita da un operatore multimacchina nel suo sito produttivo. Determina l'ordine in cui un lavoratore seleziona un pezzo, lo installa su una macchina e lo elabora. Questo ordine di operazioni è lo stesso per i diversi tipi di macchine utilizzate dal lavoratore. La sincronizzazione delle operazioni sulla linea può essere ottenuta quando ciascun lavoratore implementa tutte le operazioni in conformità con il tempo a pezzo.

La normale quantità di lavoro in corso è minima, poiché consiste solo di prodotti che si trovano sulle macchine in un dato momento. Senza questa quantità di pezzi, sulla sua linea non è possibile eseguire una sequenza prestabilita di operazioni. In teoria, si può presumere che se l'intera linea funzionasse come un trasportatore, non ci sarebbe bisogno di trasportare alcun inventario sulla linea tra le fasi di produzione.

Controllo automatico della qualità del prodotto sul posto di lavoro

Come notato, i due principi fondamentali di un sistema produttivo
"Toyota" è il principio del "just in time" e dell'autonomia ("jidoka"). Affinché un sistema JIT funzioni senza guasti, il 100% dei prodotti senza difetti deve essere consegnato alle aree di produzione a valle e questo flusso deve essere continuo. Pertanto, il controllo di qualità è così importante che deve coesistere con il sistema JIT attraverso il sistema Kanban.
Il controllo automatico della qualità implica l'installazione sulla linea di dispositivi che potrebbero prevenire la comparsa massiccia o il guasto delle apparecchiature. Con il termine “autonomizzazione” (“jidoka”) si intende l’organizzazione e il controllo autonomo delle violazioni del processo di trattamento.

Una macchina autonoma è quella sulla quale è installato un dispositivo di arresto automatico. Negli stabilimenti Toyota, quasi tutte le macchine sono dotate di dispositivi di spegnimento automatico, che consentono di prevenire difetti nella produzione di massa e di spegnere l'apparecchiatura in caso di guasto. Uno di questi dispositivi è la cosiddetta “protezione contro la manipolazione imprudente o inadeguata” che previene i difetti di funzionamento.

L’idea dei dispositivi autonomi è stata estesa anche alle linee di produzione manuali. Se si verifica una deviazione dalla norma sulla linea, l'operatore ferma l'intera linea premendo un pulsante. Il tabellone segnapunti espresso nel sistema Toyota svolge un ruolo importante di controllo visivo. Se un lavoratore ha bisogno di aiuto per eliminare un ritardo nel lavoro, accende la luce gialla sul display. Se ha bisogno di fermare la linea per risolvere un problema, accende la luce rossa. In generale, l'automazione è un meccanismo che consente il rilevamento autonomo di deviazioni nel processo produttivo.

Attivare il fattore umano

Il sistema di gestione della produzione Toyota consente di raggiungere vari obiettivi (regolazione operativa della produzione, garanzia della qualità, attivazione del lavoratore) nel raggiungimento del suo obiettivo principale: ridurre i costi di produzione. L’attivazione dei lavoratori costituisce il sistema
Le “Toyota” sono davvero vitali.
Ogni lavoratore ha l'opportunità di dare suggerimenti e proporre miglioramenti durante le riunioni del circolo di qualità. Tale processo di presentazione di proposte porta a miglioramenti nella gestione operativa della produzione modificando la sequenza delle operazioni quando si modifica la durata dei cicli di produzione. La qualità viene garantita prevenendo il ripetersi di difetti e malfunzionamenti delle macchine e, infine, attivando gli stessi lavoratori, coinvolgendo tutti nella gestione del processo produttivo.

L'obiettivo principale del sistema di produzione Toyota è aumentare i profitti riducendo i costi di produzione, ovvero eliminando i costi di inventario e manodopera non necessari. Il concetto di costi in questo caso è molto ampio. In genere si tratta di spese in contanti passate, presenti e future, derivanti dai ricavi delle vendite. Pertanto, i costi includono non solo i costi di produzione e i costi di distribuzione. Per ottenere risparmi sui costi, la produzione deve adattarsi in modo rapido e flessibile ai cambiamenti della domanda del mercato. Questo ideale si concretizza nel sistema just-in-time, che garantisce che venga prodotta la giusta quantità del prodotto richiesto al momento giusto. In Toyota, il sistema kanban è nato come mezzo di gestione operativa della produzione durante il mese e come meccanismo per il sistema just-in-time. Allo stesso tempo, per introdurre il sistema Kanban, la produzione deve essere adattata ai cambiamenti nel volume e nella gamma dei pezzi provenienti dalla catena di montaggio. Questa organizzazione richiede un ciclo di evasione degli ordini più breve poiché ogni giorno devono essere prodotti articoli diversi. Ciò si ottiene attraverso la produzione su piccola scala, nonché la produzione e la consegna di un unico pezzo. La produzione su piccola scala può essere ottenuta riducendo i tempi di cambio formato e la produzione di pezzi singoli può essere ottenuta utilizzando lavoratori multifunzionali.

Da dove vengono queste idee fondamentali? Cosa li ha portati in vita? Essi furono in gran parte determinati dai vincoli di mercato che caratterizzarono l’industria automobilistica giapponese nei primi anni del dopoguerra: elevata varietà con bassi volumi di produzione. La Toyota aveva costantemente sostenuto fin dagli anni '50 che sarebbe stato pericoloso copiare ciecamente il sistema Ford (che avrebbe potuto abbassare i costi medi producendo prodotti in grandi quantità). La tecnologia di produzione di massa americana fu efficace durante un periodo di forte crescita che durò fino al 1973. Durante l’era di bassa crescita seguita alla crisi petrolifera, il sistema di produzione Toyota attirò l’attenzione e fu applicato a varie industrie in Giappone per aumentare i profitti riducendo costi e perdite. Le aziende americane ed europee possono adottare questo sistema, ma potrebbero incontrare difficoltà se lo utilizzano solo parzialmente.

informazioni generali

Toyota nel mondo.

Tra le più grandi case automobilistiche, Toyota Motor Corporation è al terzo posto nel mondo in termini di vendite. Volumi di vendita globali
La Toyota nel 2001 ammontava a 5,94 milioni di veicoli.

Nel marzo 2002, la struttura produttiva della Toyota comprendeva 12 stabilimenti in Giappone e 54 aziende manifatturiere in 27 paesi che producono componenti per i marchi Toyota e Lexus.

L'azienda impiega attualmente 215.000 persone, grazie ai cui sforzi congiunti le auto Toyota sono disponibili per i residenti di più di 160 paesi.

Le vendite dell'azienda solo in Giappone hanno raggiunto 1,71 milioni di veicoli, mentre le vendite fuori dal Giappone sono state pari a 3,54 milioni.
Le condizioni favorevoli in Nord America, nonché un graduale aumento della domanda nei paesi asiatici, hanno consentito all'azienda di chiudere l'anno superando per la decima volta consecutiva i risultati dell'anno precedente.

Avendo iniziato il suo sviluppo attivo nel dopoguerra, la Toyota è diventata la più grande azienda automobilistica del Giappone, dove attualmente possiede oltre il 40% del mercato.

L'azienda esporta automobili dalla fine degli anni '50: il primo modello Crown fu esportato negli Stati Uniti nel 1957. Da allora Toyota Motor
La società iniziò a guadagnarsi la reputazione di serio concorrente delle case automobilistiche locali in quasi tutti i paesi del mondo.

Toyota in Europa.

La prima vettura Toyota fu importata in Europa nel 1963. Questo fu l'inizio di un graduale rafforzamento della posizione dell'azienda nel mercato europeo, che portò al fatto che nel 2000 Toyota Motor Corporation consegnò la sua 10milionesima auto ad un acquirente in Germania. Parola
La “crescita” è ormai saldamente radicata nel vocabolario dei dipendenti Toyota europei. A
Nel 2005, i piani dell'azienda prevedono il raggiungimento di un volume di vendite annuo di
Europa per un totale di 800.000 auto. I 25 distributori europei e i 3.500 concessionari dell'azienda contribuiranno alla realizzazione di questo compito.

Inoltre, Toyota continua ad aumentare la produzione direttamente nei paesi europei. Agli stabilimenti esistenti nel Regno Unito, in Francia e
La Turchia aggiungerà presto stabilimenti in Polonia e Repubblica Ceca (un progetto congiunto con PSA
Peugeot Citroën, S.A.). Nel 2001, l'eccellente andamento delle vendite ha permesso all'azienda di chiudere l'anno con numeri record per la quinta volta consecutiva. Le vendite totali sono state di 666.035 veicoli, in crescita dell'1,6% rispetto al 2000.

I modelli più venduti in Europa sono stati la Yaris (241.045 veicoli),
Avensis (115.446) e Corolla (95.238). Toyota è attualmente al primo posto per numero di auto vendute in Norvegia, Finlandia e Islanda.

Attività aziendali in Russia.

Dall'inizio degli anni '90, quando in Russia apparvero i primi concessionari ufficiali dell'azienda, inizia la storia della promozione attiva del marchio Toyota sul mercato russo.

Nel 1998 è stato aperto l'ufficio di rappresentanza di Mosca della Toyota Motor
Corporation, creata per valutare la situazione del mercato e contribuire ad aumentare le vendite attraverso società commerciali e una rete di rivenditori nelle principali regioni della Russia.

A causa dello sviluppo dinamico del mercato automobilistico, si è deciso di creare una società nazionale di vendita e marketing LLC
"Motore Toyota". Questo annuncio è stato fatto nel 2001 come parte di
Salone dell'auto di Mosca.

Secondo le previsioni, il mercato russo raggiungerà presto un volume di vendita di 2 milioni di automobili all'anno. I piani immediati dell'azienda
La Toyota conquista il 10% del mercato automobilistico russo importato, che ammonta a circa 20.000 auto all'anno.

La neonata Toyota Motor LLC contribuirà ad aumentare le vendite e diventerà la base per raggiungere gli obiettivi dell'azienda in Russia.

Attualmente, nella parte europea della Russia, le vendite di automobili
Toyota è gestita da 10 concessionari ufficiali dell'azienda: 5 di loro hanno sede in Italia
Mosca, 2 a San Pietroburgo, 2 a Ekaterinburg e uno a Ufa.

Tutti loro non solo vendono automobili e pezzi di ricambio, ma forniscono anche un servizio in piena conformità con gli elevati standard di qualità Toyota.

Nel 2001, i concessionari ufficiali Toyota hanno venduto in Russia 4.461 auto e nel 2002 già 8.302 auto.
In Russia, i SUV Land Cruiser 100 e RAV4 si sono dimostrati eccellenti. Nel 2001, un nuovo modello Camry è stato introdotto in Russia e nell'aprile 2002 sono iniziate le consegne sul mercato russo di uno dei modelli più popolari prodotti dalla Toyota, la nuova Corolla. Nel 2003 verranno presentate sul mercato russo due anteprime: Avensis e
Land Cruiser Prado.

Ministero dell'Istruzione e della Scienza della Federazione Russa

ISTITUTO EDUCATIVO STATALE

FORMAZIONE PROFESSIONALE SUPERIORE

"RICERCA NAZIONALE

UNIVERSITÀ POLITECNICA DI TOMSK"

Istituto di ingegneria imprenditoriale

Direzione (specialità) – Management (080500)

Dipartimento di Management Internazionale

Gestione aziendale Toyota

Lavoro del corso

Studente del gruppo 14A91 ____________ Zhukova A.S.

Direttore scientifico

Professore Associato, Ph.D. ____________ Dreval A.N.

introduzione

Il successo della Toyota è da molti decenni oggetto di costante interesse per manager e uomini d'affari di tutto il mondo. L'affidabilità delle auto Toyota è diventata uno standard per l'industria automobilistica globale, quindi chiunque sia interessato a migliorare la qualità di beni e servizi, in un modo o nell'altro, conosce l'esperienza di questa società.

Dopo aver sviluppato i suoi "14 principi di gestione", utilizzando per la prima volta il sistema "5S" e costruendo un proprio sistema, l'azienda è diventata leader nel mondo delle case automobilistiche. Principi di gestione stabili la rendono irremovibile anche di fronte a una crisi globale.

La base del successo di Toyota è la perfetta gestione della produzione e il lavoro di alta qualità sulla creazione di nuovi modelli, che le consentono di offrire ai consumatori nuove gamme di modelli ogni due anni. L'azienda produce 60 modelli base per il Giappone e molte opzioni per i mercati esteri, mentre il grado di unificazione è molto elevato: Toyota utilizza con grande successo componenti e assiemi di quelli vecchi nei nuovi modelli.

Lo scopo del mio corso è rivedere gli aspetti chiave delle attività dell'azienda e studiare i principi del sistema di gestione.

Per raggiungere questo obiettivo, definisco i seguenti compiti:

1. Considera la storia dell'azienda.

2. Identificare le caratteristiche gestionali di Toyota.

Questo lavoro è rilevante perché le auto Toyota sono molto popolari in tutto il mondo e la Russia non fa eccezione. E i principi della gestione giapponese possono essere utilizzati non solo nell'industria automobilistica, ma anche in qualsiasi altro settore.

1 Storia dell'azienda

La storia della Toyota inizia nel 1924, quando, con l'aiuto di suo figlio Kiishiro, Sakishi Toyoda, un inventore giapponese, creò un telaio completamente automatizzato e nel 1926 fondò una nuova azienda tessile, Toyoda Automatic Loom Works. Sakishi Toyoda vende successivamente i diritti di brevetto sulla sua macchina automatica per £ 100.000. Sakishi darà questi soldi a suo figlio Kiishiro, con l'ordine di spenderli per avviare una produzione automobilistica nella sua città natale.

Nel 1930, Kiishiro Toyoda iniziò a studiare la produzione automobilistica. In qualità di ingegnere competente, Kiishiro capisce che l'unico modo corretto per avviare il progresso è trarre vantaggio dagli sviluppi americani già di successo. Nel 1930, Kiishiro Toyoda si rivolse al consiglio di amministrazione della Toyoda Automatic Loom Works con una richiesta di spazio per organizzare un laboratorio di ricerca automobilistica. Nel 1931, il laboratorio iniziò a lavorare sullo studio dei motori a combustione interna americani. Questo lavoro continua per diversi anni. Kiishiro si impegna a sviluppare un sistema di produzione giapponese unico che tenga conto dello spazio e delle risorse limitate del paese, nonché dell'adattabilità e della versatilità della sua gente.

Nel 1933, Toyoda Automatic Loom Works, Ltd creò una divisione automobilistica, guidata da Kiishiro Toyoda.

La qualità delle prime auto prodotte dalla Toyoda nel 1936 potrebbe essere definita in qualsiasi modo, molto probabilmente americana, ma non giapponese.

Nel 1935 furono completati i lavori sulla prima autovettura, chiamata Modello A1 (poi AA) e sul primo camion Modello G1, e nel 1936 fu approvato il logo Toyota e furono introdotti l'auto Modello AA, l'AB phaeton e il camion AG. produzione. Allo stesso tempo è stata effettuata la prima consegna per l'esportazione: quattro camion G1 sono andati nel nord della Cina. In un mese furono prodotte solo 150 automobili.

Nel 1937, la divisione automobilistica della Toyoda Automatic Loom Works, Ltd fu trasformata in una società indipendente: Motor Company, Ltd. A questo punto Toyoda ricevette un “ordine dal governo” per 3.000 camion per l’esercito giapponese. Ordinare camion militari fu così redditizio che un anno dopo, nel 1938, permise ai fratelli Toyoda di costruire un nuovo vero e proprio stabilimento automobilistico, lo stabilimento di Honsha, nella città di Koromo. Fino ad oggi, questo luogo è il centro dell'impero Toyota: molti anni dopo, la città fu addirittura ribattezzata Toyota per i servizi resi dalla società alla patria.

Nel 1940, nello stesso anno, fu creata Toyoda Seiko, Ltd. per soddisfare le esigenze di metallo dell'azienda. - Il più grande produttore giapponese di barre e acciaio calibrato, Aichi Steel Works.

Nel 1941 fu lanciato uno stabilimento per la produzione di macchine utensili e attrezzature: Toyota Machine Works Co., Ltd. Sempre nel 1941 iniziò la produzione dell'autovettura AE, nel 1942 fu lanciato il camion KB e nel 1947 l'autocarro leggero SB e la piccola autovettura SA. Il 1947 diventa un anno fondamentale per l'azienda: un'auto con il numero di serie 100.000 esce dalla catena di montaggio.

Nel 1951, iniziò la produzione sulle catene di montaggio della Jeep BJ Toyota, il prototipo dell'attuale Land-Cruiser. Nel 1957, Toyota Motor Sales USA, l'ufficio di rappresentanza americano della Toyota, iniziò ad operare negli Stati Uniti. Nello stesso anno, la Toyota Crown, la cui produzione per il mercato interno giapponese iniziò nel 1955, iniziò ad essere fornita per la prima volta al mercato americano.

Nel 1958, la Toyota aprì un ufficio di rappresentanza in Brasile e già nel 1962 la milionesima automobile per il mercato interno uscì dalla catena di montaggio. Nel 1961 fu lanciata la Toyota Publica, un'auto piccola ed economica che divenne rapidamente popolare.

Nel 1966, la prima Toyota Corolla uscì dalla catena di montaggio, uno dei futuri bestseller dell'azienda. Un anno dopo, Eiji Toyoda diventa presidente della Toyota.

Nel 1969 la Toyota esporta la sua milionesima automobile.
Nel 1970 iniziò la produzione del leggendario modello Toyota Celica.

Dopo la "crisi petrolifera" del 1974, l'industria automobilistica internazionale si trovò in gravi difficoltà. Tuttavia, Toyota è tra le poche case automobilistiche che continuano a generare profitti sostenibili. Molti concorrenti stanno cercando di capire come un’azienda possa operare in modo redditizio in condizioni di mercato sfavorevoli. In effetti, durante questo periodo, la Toyota riuscì a raggiungere elevati livelli di qualità (basso numero di difetti) e produttività del lavoro (alla fine degli anni '80, il numero di automobili prodotte per dipendente dell'azienda era da due a tre volte superiore rispetto alle imprese statunitensi ed europee). aziende) . Toyota dimostra inoltre un'enorme flessibilità, producendo lotti relativamente piccoli di modelli diversi praticamente senza alcuna riduzione della qualità o della produttività. Nel 1978 iniziò la produzione della Toyota Celica XX, oggi conosciuta come Toyota Supra, e nel 1980 della Celica Camry, oggi conosciuta come Toyota Camry. Nel 1979, l'esportazione totale del marchio raggiunge i 10.000.000 di automobili.

Nel 1982, Eiji Toyoda divenne presidente del consiglio di amministrazione dell'azienda. Nello stesso anno, iniziò trattative con General Motors (GM) su un'ambiziosa joint venture: la creazione della New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI), che avrebbe prodotto automobili basate sul modello Corolla giapponese nello stabilimento GM di Fremont recentemente chiuso. Stato della California. Il progetto venne realizzato con successo nel 1984, il che dimostra la possibilità di utilizzare il sistema di produzione Toyota nei paesi occidentali.

Nel 1982 iniziò la produzione del modello Camry. A questo punto, la Toyota si era finalmente affermata come il più grande produttore di automobili in Giappone, al terzo posto nel mondo in termini di volumi di produzione. Nel 1983, la Toyota firmò un accordo pluriennale con la General Motors e l'anno successivo iniziò la produzione di automobili nella loro joint venture negli Stati Uniti. Nel 1986 fu superata un'altra pietra miliare: fu prodotta la 50milionesima vettura Toyota. Nascono nuovi modelli: Corsa, Corolla II, 4Runner.

Sempre nel 1982, Toyota Motor Co., Ltd e Toyota Motor Sales Co., Ltd si fusero per formare Toyota Motor Corporation. Il ritmo della produzione e delle vendite continua a crescere costantemente. Nel 1985 le esportazioni totali raggiunsero i 20.000.000 di automobili; nel 1986 fu prodotta la 50milionesima automobile sul mercato interno. L'anno 1986 è segnato da un aumento delle vendite sul mercato interno fino a due milioni di automobili all'anno.

Il successo del Toyota Production System sta trasformando il Giappone in uno dei principali produttori di automobili al mondo e contribuendo ad aumentare la produttività e l'efficienza nei paesi occidentali.

Uno degli eventi principali degli anni '80 può essere considerato l'emergere di un marchio come Lexus, una divisione della Toyota creata per entrare nel mercato automobilistico di alta classe. Prima di questo, il Giappone era associato ad auto piccole, economiche, poco costose e convenienti; Con l'avvento di Lexus nel settore delle auto di lusso di lusso, la situazione è cambiata. Un anno dopo la fondazione di Lexus, nel 1989, furono introdotti e messi in vendita modelli come Lexus LS400 e Lexus ES250.

Nel 1990, la divisione europea della Toyota, Toyota Motor Europe Marketing & Engineering S.A., iniziò ad operare.

Negli anni '90, Toyota ha attirato importanti investimenti per aumentare la propria quota di mercato negli Stati Uniti, in Europa, India e Asia, ampliando contemporaneamente la propria gamma di modelli. L'azienda utilizza le soluzioni e gli sviluppi tecnici più recenti. Due anni dopo, nel 1992, venne aperto il primo stabilimento della società in Europa: Toyota Motor Manufacturing (U.K.), Ltd..

Toyota continua la sua espansione globale, aprendo filiali in sempre più paesi in tutto il mondo e sviluppando quelle già aperte. Allo stesso tempo, è stata pubblicata la Carta della Terra, come reazione alle crescenti tendenze ambientali nella società. L'ecologia ha avuto una grande influenza sullo sviluppo della Toyota; furono sviluppati piani e programmi per la tutela dell'ambiente e nel 1997 venne creato il modello Prius, dotato di motore ibrido (Toyota Hybrid System). Oltre alla Prius, i modelli Coaster e RAV4 erano dotati di motori ibridi.

Inoltre, negli anni '90, la Toyota riuscì a produrre la sua 70milionesima automobile (1991) e la 90milionesima (1996).

La rete di concessionari Toyota Auto è stata ribattezzata Netz Toyota nel 1998. Nello stesso anno iniziarono ad operare gli stabilimenti Toyota nell'Indiana e nella Virginia occidentale e un anno dopo lo stabilimento Toyota Kirloskar Motor in India.

Nel 1999, la Toyota entrò nelle borse di Londra e New York e la sua centomilionesima automobile fu prodotta nel mercato interno giapponese.

Un anno dopo, fu creata la Toyota Financial Services Corporation per monitorare la situazione finanziaria della società ampliata e già nel 2001 iniziò la produzione in Francia presso la Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF).

Nel 2002, la Toyota gareggiò per la prima volta nei team di Formula 1. Un altro stabilimento Toyota inizia ad operare in Cina e negli Stati Uniti viene prodotta un'auto con il numero di serie 10.000.000. Nello stesso anno viene venduta la 100.000esima Toyota Prius.

Nel 2005, le vendite globali della Toyota Camry hanno raggiunto i 10.000.000 di veicoli. Allo stesso tempo, in Europa iniziò la produzione dell'utilitaria Toyota Aygo e le auto del marchio Lexus iniziarono ad essere vendute sul mercato giapponese.

Nell'aprile dello stesso anno si verificò un evento significativo per la Russia: fu firmato un accordo per la costruzione di uno stabilimento Toyota Motor Manufacturing Russia. Il 21 dicembre 2007 ha avuto luogo a San Pietroburgo l'inaugurazione dello stabilimento Toyota Motor Manufacturing Russia.

2 Caratteristiche della gestione della Toyota Corporation

2.1 Sistema di produzione Toyota (TPS)

Il Toyota Production System è stato sviluppato dall'azienda automobilistica in un periodo di circa tre decenni, dal 1945 al 1975.

I manager e gli economisti occidentali sono sempre stati interessati ai segreti dell'efficienza dei produttori giapponesi. Quando le aziende giapponesi conquistarono per la prima volta una quota significativa del mercato americano con le loro automobili economiche e di alta qualità, si credeva che la chiave del loro successo risiedesse nella capacità dei lavoratori giapponesi di lavorare senza dormire o riposare. Ma quando i giapponesi costruirono le loro fabbriche in America e ottennero gli stessi sorprendenti successi – in termini di efficienza produttiva e qualità del prodotto – ma con i lavoratori americani, i concorrenti americani furono completamente scoraggiati. Si è scoperto che l'intero segreto risiede nell'organizzazione della produzione straordinariamente efficiente. Dopo un esame più attento, si è scoperto che i giapponesi prestano molta attenzione a cose apparentemente ovvie come la soddisfazione del cliente, la qualità del prodotto, il risparmio e l'eliminazione di operazioni non necessarie. Ma questi principi straordinariamente semplici, che in seguito costituirono la base del concetto di “produzione snella”, si rivelarono così efficaci che le aziende americane dovettero padroneggiarli per tenere il passo con la concorrenza.

Taichi Ohno, fondatore della produzione snella e vicepresidente esecutivo di Toyota Motor dal 1975, ha formulato i principi di base del Toyota Production System, su cui si basa ancora oggi:

1. Produrre solo ciò che è necessario e solo quando necessario. La regola vale per i pezzi di ricambio, per l'organizzazione, per le caratteristiche del prodotto. Tutto il resto è spreco.

2. Quando si verifica un errore, è necessario individuarne immediatamente la causa, eliminarlo e prevenirne il verificarsi in futuro. Obiettivo: nessun errore.

3. Tutti i dipendenti e i fornitori devono migliorare continuamente la qualità dei prodotti e migliorare il processo di produzione.

Inoltre, Taichi Ono, nel processo di miglioramento del sistema di produzione, ha fatto una scoperta inaspettata: si è scoperto che era più redditizio produrre parti in piccoli lotti che in grandi lotti.

In primo luogo, i costi di trasporto e stoccaggio sono stati ridotti e, in secondo luogo, cosa ancora più importante, è stato possibile identificare i difetti ancor prima che le parti venissero assemblate. Quando Taichi Ono studiò le catene di montaggio delle aziende americane, rimase colpito dall'entità delle perdite. Gli americani erano guidati da due indicatori principali: la conformità dei volumi di produzione al piano e la qualità delle auto risultanti. I responsabili della produzione sapevano che se avessero prodotto meno del previsto sarebbero stati nei guai. Inoltre, le auto venivano ancora modificate prima della spedizione al consumatore, quindi la cosa principale era non fermare il trasportatore in nessuna circostanza.

Anche se in qualsiasi fase si verificava un errore o si manifestava un difetto, l'auto veniva comunque assemblata fino alla fine e solo il prodotto che era già uscito dalla catena di montaggio veniva controllato per la qualità e il difetto veniva eliminato, spendendo molti sforzi e risorse. e tempo su questo. La produzione di pezzi in piccoli lotti ha consentito di evitare tali perdite.

Ma in pratica, creare un sistema in cui le parti venivano prodotte in piccoli lotti esattamente secondo le esigenze di produzione, con un tasso minimo di scarti durante l'assemblaggio, non era facile: richiedeva che i lavoratori stessi si sforzassero di migliorare costantemente la qualità.

Taichi Ono iniziò l'esperimento. Ha diviso i lavoratori della Toyota in squadre, ha assegnato a ciascuno un'area di lavoro specifica, in cui era necessario svolgere più funzioni contemporaneamente, ha assegnato loro compiti specifici e li ha obbligati a eseguire tutte le operazioni ausiliarie: pulizia, riparazione e persino qualità controllo. Pertanto, non solo ha eliminato i dipendenti non necessari, ma ha anche assicurato che i lavoratori iniziassero a preoccuparsi dei risultati del loro lavoro. Instillando in loro un senso di responsabilità, Taichi Ono incoraggiava i lavoratori a ottimizzare costantemente il processo lavorativo, avvalendosi di consigli per la razionalizzazione non solo del loro sito, ma dell'intero stabilimento Toyota.

Non sorprende che il trasportatore iniziasse a fermarsi ogni minuto. Ma il riformatore, nonostante il malcontento degli operai, andò fino in fondo: se in Occidente l'errore veniva corretto e dimenticato, sperando che non si ripetesse, allora Ono costringeva gli operai ad analizzare attentamente le ragioni che avevano dato origine a Esso. L'intero processo è stato poi attentamente standardizzato e documentato per evitare che si verifichino errori simili in futuro.

Anche il consolidamento della produzione in un flusso comune ha contribuito alla riduzione del numero dei difetti. Di conseguenza, la qualità dei prodotti finiti nello stabilimento Toyota è notevolmente migliorata e, allo stesso tempo, la necessità di correggere i difetti è praticamente scomparsa. Grazie a ciò, in termini di produttività, la Toyota era notevolmente in vantaggio rispetto alle case automobilistiche tradizionali, nelle cui fabbriche la "rielaborazione degli errori" richiedeva quasi un quarto del tempo, per non parlare del fatto che ciò richiedeva almeno un quinto della produzione. spazio.

Tabella 1 – caratteristiche del flusso continuo

Così, sotto la guida di Taichi Ohno, è stato creato il sistema di produzione Just-In-Time (JIT). In cui, sulla linea di produzione, le parti necessarie all'assemblaggio compaiono rigorosamente al momento giusto e nelle quantità strettamente richieste, utilizzando gli strumenti di trasferimento delle informazioni Kanban.

Questo sistema prevede l’eliminazione delle attività che non generano reddito e il passaggio ad una “produzione snella”, sufficientemente flessibile per adattarsi alle diverse esigenze dei consumatori.

Le caratteristiche del JIT che lo distinguono dai tradizionali sistemi di produzione di massa sono:

1. Produzione di prodotti esattamente quanto è attualmente necessario nelle seguenti operazioni.

2. Sistema di produzione “pull” – pianificazione basata sulle reali esigenze del mercato e non su standard stabiliti come nel “sistema push”.

3. Ciclo produttivo breve.

4. Elevato turnover delle attività.

5. Uso efficiente delle risorse.

6. Quantità minima di scorte (materie prime, forniture, lavori in corso, prodotti finiti).

7. Elevata produttività del lavoro.

8. Un tempo minimo è dedicato al lavoro non produttivo.

9. Elevato coinvolgimento di tutto il personale nel processo continuo di miglioramento continuo.

Kanban in giapponese significa “tag”, “carta” o “segnale”. Questo è il nome di uno strumento per la gestione del flusso e della produzione dei prodotti in un sistema “pull”. Il modo migliore per riprogrammare la consegna dei materiali da fornitori interni ed esterni è utilizzare Kanban.

Principi di base del Kanban:

1. Contenitori vuoti con un'etichetta che sembra dire: “Riempimi”;

2. Contenitori pieni con livelli di riempimento esatti e massimi indicati;

3. etichette ubicate presso il sito produttivo indicanti il numero esatto di pezzi necessari;

4. etichette attaccate ai contenitori pieni indicanti la necessità di spostare i prodotti in un punto specifico;

5. segnaletica sul pavimento e sugli scaffali per controllare la sovrapproduzione;

6. utilizzo del kanban per la segnalazione dei difetti di fabbricazione;

7. mantenimento dell'ordine e della sicurezza;

8. Tutti i lavoratori coinvolti in questo processo devono essere consapevoli del “programma visivo” fornito da kanban.

Nella produzione tradizionale, molte delle tecniche utilizzate nella pianificazione della produzione e nella fornitura dei materiali possono essere utili. Invece di intervenire nel processo di produzione e di introdurre complessi sistemi di pianificazione, i tecnologi sono impegnati a determinare e adattare il numero di contenitori ed etichette necessari coinvolti in processi specifici.

In poche parole, i tecnici devono determinare il livello di consumo giornaliero delle parti e la disposizione di un contenitore standard. Il consumo totale giornaliero dei pezzi viene diviso per la capacità di un contenitore standard, determinando così il numero di tag kanban coinvolti nel processo. In alcune circostanze, un certo numero di parti da aggiustare e lunghi percorsi di trasporto costringono i tecnici a “aggiustare” la risposta di calcolo e ad emettere diverse etichette aggiuntive.

2.2 Concetto Kaizen e sistema 5 S

Dal 1986, quando fu pubblicato il libro "Kaizen: la chiave del successo delle aziende giapponesi", il termine kaizen è stato adottato come designazione di uno dei concetti chiave del management.

In giapponese la parola "kaizen" significa "miglioramento continuo". Sulla base di questa strategia, tutti sono coinvolti nel processo di miglioramento, dai dirigenti ai lavoratori, e la sua attuazione richiede costi materiali relativamente ridotti. La filosofia Kaizen suggerisce che la nostra vita nel suo insieme (lavorativa, pubblica e privata) dovrebbe essere focalizzata sul miglioramento continuo.

Sebbene i miglioramenti nel kaizen siano piccoli e graduali, dopo un po’ la loro implementazione produce risultati sorprendenti. Kaizen spiega perché le aziende giapponesi non smettono di svilupparsi. Il management occidentale, nel frattempo, è impegnato nell'innovazione: cambiamenti su larga scala per raggiungere scoperte tecnologiche, i più recenti concetti di gestione o tecnologie di produzione. L’innovazione implica un cambiamento fondamentale su cui si concentra l’attenzione. Kaizen, d'altro canto, è spesso un processo prosaico e discreto. Tuttavia, l’innovazione è un’operazione unica e i suoi risultati sono spesso contrastanti, mentre il processo kaizen, basato sul buon senso e sui costi bassi, produce progressi costanti che ripaga nel lungo periodo. Kaizen è anche un approccio a basso rischio. I manager possono sempre tornare alle loro vecchie modalità di lavoro senza subire gravi perdite.

L’essenza della maggior parte delle pratiche gestionali “uniche per il Giappone”, che si tratti di miglioramento della produttività, attività TQC (controllo qualità totale), circoli QC (controllo qualità) o rapporti di lavoro, può essere riassunta in una parola: kaizen. Sostituendo parole come produttività, SQC (controllo statistico della qualità), zero difetti (zero difetti), kanban con il termine kaizen, possiamo avere un quadro molto più chiaro di ciò che sta accadendo nell'industria giapponese. Kaizen è l’“ombrello” sotto il quale si nascondono la maggior parte di queste pratiche “uniche del Giappone” che hanno recentemente guadagnato fama mondiale.

Figura 1 – “Ombrello” Kaizen

Il significato principale di TQC o CWQC (controllo di qualità a livello aziendale) è che questi concetti hanno aiutato le aziende giapponesi a sviluppare una mentalità orientata al processo e a sviluppare strategie di miglioramento continuo che coinvolgono i dipendenti a tutti i livelli della gerarchia organizzativa.

La mentalità giapponese è caratterizzata dalla fede in infinite possibilità di miglioramento. Come dice il proverbio giapponese: "Se non vedi un amico da tre giorni, dai un'occhiata più da vicino e vedrai cosa è cambiato in lui". Il significato di questa affermazione è che in tre giorni una persona non può rimanere la stessa, quindi bisogna stare attenti a notare questi cambiamenti.

Il management deve utilizzare i seguenti elementi base del concetto per implementare la strategia Kaizen:

· Kaizen e gestione.

· Processo, non risultato.

· Seguire i cicli PDCA/SDCA.

· La qualità viene prima di tutto.

· Parla con i dati.

· Il processo successivo è il consumatore.

La prima cosa da fare nel processo kaizen è introdurre il ciclo plan-do-check-act (PDCA) come meccanismo che garantisce la continuità del kaizen nel raggiungimento della politica di mantenimento e miglioramento degli standard. Questo è uno dei momenti più importanti del processo.

Figura 2 – Ciclo PDCA

· Il “Piano” implica che si debbano stabilire obiettivi di miglioramento (poiché kaizen è uno stile di vita, dovrebbe sempre esserci un obiettivo di miglioramento in qualsiasi area) e si dovrebbero delineare piani d'azione per raggiungerli.

· “Fare” si riferisce all'attuazione del piano.

· “Verificare” si riferisce alla determinazione se l'implementazione ha lasciato un segno e ha portato al miglioramento previsto.

· “Agire” si riferisce alla creazione e alla standardizzazione di nuove procedure per prevenire il ripetersi del problema originale o per fissare obiettivi per nuovi miglioramenti.

Il ciclo PDCA si rinnova costantemente: non appena si verifica un miglioramento, il risultato del processo diventa oggetto di ulteriore miglioramento. Implementare il PDCA significa non accontentarsi mai dello status quo. Poiché le persone preferiscono mantenere lo status-quantità, e spesso sono riluttanti ad avviare miglioramenti, il management deve spingerle fissando costantemente obiettivi di incentivazione.

Qualsiasi nuovo flusso di lavoro è inizialmente instabile. Prima di poter applicare il PDCA, ogni processo in corso deve essere stabilizzato utilizzando il ciclo Standardize-Do-Check-Act (SDCA).

Figura 3 – Ciclo SDCA

Ogni volta che si verificano deviazioni nel processo attuale, dovrebbero essere poste le seguenti domande:

· Ciò è accaduto perché non avevamo uno standard?

· Ciò è accaduto perché non abbiamo seguito lo standard?

· Ciò è avvenuto perché lo standard non era adeguato?

Solo dopo che lo standard sarà stato stabilito e i suoi requisiti saranno soddisfatti, vale la pena, stabilizzando il processo attuale, passare all’uso del PDCA.

SDCA standardizza e stabilizza i processi attuali, mentre PDCA li migliora. SDCA si riferisce al mantenimento e PDCA si riferisce al miglioramento e insieme diventano i due obiettivi principali della gestione.

Inoltre, il concetto di kaizen presuppone l’esistenza di un sistema 5S o “cinque passi per mantenere l’ordine”.

I cinque passaggi per mantenere l’ordine, espressi in termini giapponesi, sono i seguenti:

1. Seiri: realizzare ciò che è necessario per la produzione e ciò che non è necessario, e abbandonare quest'ultimo.

2. Seiton: organizza tutti gli oggetti che rimangono dopo aver eseguito il seiri.

3.Seiso: mantenere puliti i macchinari e l'ambiente di lavoro.

4. Seiketsu: Estendi a te stesso il concetto di purezza e ripeti continuamente i tre passaggi precedenti.

5. Sitsuke: sviluppare l'autodisciplina e sviluppare l'abitudine di partecipare alle 5S attraverso gli standard.

Esistono cinque modi per valutare il livello di 5S in ciascuna fase.

1. Autostima.

2. Valutazione da parte di un consulente esperto.

3. Valutazione della gestione.

4. Una combinazione dei metodi di cui sopra.

5. Concorrenza tra gruppi di lavoratori.

Per Kaizen il processo in sé non è meno importante del risultato. Per coinvolgere le persone nel continuare i loro sforzi kaizen, la leadership organizzativa deve pianificare, organizzare ed eseguire attentamente il progetto. Spesso i manager vogliono vedere i risultati troppo in fretta e tralasciano processi vitali. In effetti, il 5S non è un capriccio, non una moda passeggera di un mese, ma un elemento della vita quotidiana. Pertanto, qualsiasi progetto Kaizen dovrebbe includere le seguenti attività.

Poiché Kaizen tiene conto della resistenza delle persone al cambiamento, il primo passo è prepararle internamente prima dell'inizio della campagna corrispondente. Prima di impegnarsi per implementare le 5S, è necessario dedicare del tempo alla discussione di questa filosofia e dei vantaggi della sua implementazione:

· creazione di un ambiente di lavoro pulito, anche dal punto di vista sanitario, gradevole e sicuro;

· rivitalizzazione dei posti di lavoro e miglioramento significativo del morale e della motivazione delle persone;

· eliminare varie tipologie di rifiuti riducendo al minimo la necessità di ricerca di strumenti, facilitando il lavoro degli operatori, riducendo il lavoro fisico pesante e liberando spazio.

I grandi vantaggi delle 5S sono riscontrabili in tutta l’azienda:

Aiutare le persone a sviluppare l’autodisciplina; tali dipendenti sono sempre coinvolti in 5S, hanno un interesse positivo per Kaizen e puoi star certo che aderiscono ai requisiti degli standard;

· identificazione di molti tipi di perdite; riconoscere i problemi è il primo passo per eliminare le perdite;

· l'eliminazione degli sprechi migliora il processo 5S;

· Identificazione accurata di discrepanze come difetti e scorte in eccesso;

· riduzione dei movimenti non necessari, come camminare e lavori inutili ad alta intensità di manodopera;

· individuazione visiva e successiva risoluzione di problematiche legate a carenze di materiali, squilibri di linea, guasti alle macchine e ritardi di consegna;

· soluzioni semplici a problemi logistici significativi;

· visualizzazione dei problemi di qualità;

· aumentare l'efficienza operativa e ridurre i costi operativi;

· Ridurre il numero di incidenti sul lavoro eliminando i problemi causati da pavimenti scivolosi, aree sporche, indumenti scomodi e lavoro in condizioni non sicure.

2.3 The Toyota Way: 14 principi di gestione

Nel suo libro The Toyota Way: 14 Management Principles for the World's Leading Company, Jeffrey Liker ha delineato i 14 principi che costituiscono l'approccio Toyota. I principi sono raggruppati in quattro categorie:

1. filosofia a lungo termine;

2. il giusto processo produce i giusti risultati (stiamo parlando dell'utilizzo di una serie di strumenti del Toyota Production System);

3. aggiungere valore all'organizzazione sviluppando i propri dipendenti e partner;

4. La costante risoluzione dei problemi fondamentali stimola l'apprendimento permanente.

Sezione I: Filosofia a lungo termine.

Principio 1. Prendere decisioni gestionali con una prospettiva a lungo termine, anche se ciò è dannoso per gli obiettivi finanziari a breve termine.

· Utilizzare approcci sistematici e strategici nella definizione degli obiettivi e tutte le decisioni operative dovrebbero essere subordinate a questo approccio. Realizza il tuo posto nella storia dell'azienda e prova a portarlo a un livello superiore. Lavorare sull'organizzazione, migliorarla e ricostruirla, muovendosi verso l'obiettivo principale, che è più importante del profitto. Una comprensione concettuale del tuo scopo è il fondamento di tutti gli altri principi.

· Il vostro compito principale è creare valore per il consumatore, la società e l'economia. Quando valuti qualsiasi tipo di attività in un'azienda, considera se risolve questo problema.

· Sii responsabile. Sforzati di controllare il tuo destino. Credi nei tuoi punti di forza e nelle tue capacità. Sii responsabile di quello che fai, mantieni e migliora le competenze che ti permettono di produrre valore aggiunto.

Sezione II. Il giusto processo produce i giusti risultati.

Principio 2. Un processo a flusso continuo aiuta a identificare i problemi.

· Riprogettare il processo per creare un flusso continuo che aggiunga effettivamente valore. Ridurre al minimo la quantità di tempo in cui il lavoro non finito rimane inattivo.

· Creare un flusso di prodotti o informazioni e stabilire connessioni tra processi e persone in modo che qualsiasi problema venga identificato immediatamente.

· Questo flusso deve diventare parte della cultura organizzativa, comprensibile a tutti. Questa è la chiave per il miglioramento continuo e lo sviluppo delle persone.

Principio 3. Utilizzare un sistema pull per evitare la sovrapproduzione.

· Assicurati che il consumatore interno che accetta il tuo lavoro ottenga ciò di cui ha bisogno al momento giusto e nella giusta quantità. Il principio di base: in un sistema just-in-time, le scorte di prodotti dovrebbero essere ricostituite solo man mano che vengono consumate.

· Ridurre al minimo i lavori in corso e lo stoccaggio delle scorte. Mantieni un numero limitato di articoli in magazzino e rifornisci le scorte man mano che i clienti li ritirano.

· Essere sensibili alle fluttuazioni quotidiane della domanda dei consumatori, che forniscono più informazioni rispetto ai sistemi informatici e ai grafici. Ciò contribuirà a evitare perdite dovute all'accumulo di scorte in eccesso.

Principio 4. Distribuisci equamente il carico di lavoro (heijunka): lavora come una tartaruga, non come una lepre.

· L'eliminazione degli sprechi è solo una delle tre condizioni per il successo della produzione snella. Altrettanto importanti sono l’eliminazione del sovraccarico di persone e attrezzature e l’appianamento dei programmi di produzione irregolari. Questo spesso non viene compreso nelle aziende che cercano di applicare i principi snelli.

· Lavorare su un'equa distribuzione del carico in tutti i processi legati alla produzione e al servizio. Si tratta di un'alternativa all'alternanza di lavori urgenti e tempi di inattività, caratteristica della produzione di massa.

Principio 5. Rendere l’interruzione della produzione per risolvere problemi parte della cultura produttiva se la qualità lo richiede.

· La qualità per il consumatore determina la vostra proposta di valore.

· Utilizzare tutti i moderni metodi di garanzia della qualità disponibili.

· Creare attrezzature in grado di riconoscere autonomamente i problemi e di interromperli quando vengono identificati. Sviluppare un sistema visivo per avvisare il leader del team e i membri del team che una macchina o un processo richiede la loro attenzione. Jidoka (macchine con elementi di intelligenza umana) è la base per “incorporare” la qualità.

· Garantire che l'organizzazione disponga di un sistema di supporto per risolvere rapidamente i problemi e intraprendere azioni correttive.

· Il principio di arresto o rallentamento del processo dovrebbe garantire che la qualità richiesta sia ottenuta “la prima volta” e diventi parte integrante della cultura produttiva dell’azienda. Ciò migliorerà la produttività del processo a lungo termine.

Principio 6. I compiti standard costituiscono la base per il miglioramento continuo e la delega dell'autorità ai dipendenti.

· Utilizzare metodi di lavoro stabili e ripetibili per rendere i risultati più prevedibili, migliorare il lavoro di squadra e produrre risultati più coerenti. Questa è la base del flusso e della trazione.

· Catturare la conoscenza accumulata sul processo, standardizzando i metodi migliori al momento. Non scoraggiare l'espressione creativa volta ad elevare lo standard; consolidare ciò che hai ottenuto con un nuovo standard. Quindi l'esperienza accumulata da un dipendente può essere trasferita a chi lo sostituisce.

Principio 7. Utilizzare l'ispezione visiva in modo che nessun problema passi inosservato.

· Utilizzare semplici ausili visivi per aiutare i dipendenti a identificare rapidamente dove stanno rispettando lo standard e dove si sono discostati da esso.

· Non utilizzare il monitor di un computer se distrae il lavoratore dall'area di lavoro.

· Creare semplici sistemi di controllo visivo nei luoghi di lavoro che promuovano il flusso e la trazione.

· Se possibile, ridurre il volume dei resoconti a un foglio, anche quando si tratta di importanti decisioni finanziarie.

Principio 8. Utilizzare solo tecnologie affidabili e comprovate.

· La tecnologia è progettata per aiutare le persone, non per sostituirle. Spesso vale la pena eseguire il processo manualmente prima di introdurre hardware aggiuntivo.

· Le nuove tecnologie sono spesso inaffidabili e difficili da standardizzare, mettendo a repentaglio il flusso. Invece di utilizzare una tecnologia non testata, è meglio utilizzare un processo noto e comprovato.

· Prima di introdurre nuove tecnologie e attrezzature, i test dovrebbero essere effettuati in condizioni reali.

· Rifiutare o modificare la tecnologia che è in conflitto con la vostra cultura e potrebbe minare la stabilità, l'affidabilità o la prevedibilità.

· Incoraggia comunque i tuoi dipendenti a tenere d'occhio le nuove tecnologie quando si tratta di trovare nuove strade. Implementa rapidamente tecnologie comprovate che sono state testate per migliorare il flusso.

Sezione III. Aggiungi valore all'organizzazione sviluppando i tuoi dipendenti e partner.

Principio 9. Sviluppare leader che conoscano a fondo la propria attività, professino la filosofia dell'azienda e possano insegnarla agli altri.

· È meglio sviluppare i propri leader piuttosto che acquistarli dall'esterno dell'azienda.

· Un leader non deve solo portare a termine i compiti che gli sono stati assegnati e avere le capacità per comunicare con le persone. Deve professare la filosofia dell'azienda e dare l'esempio personale di come fare affari.

· Un buon leader deve conoscere il lavoro quotidiano come le sue tasche, solo così potrà diventare un vero maestro della filosofia aziendale.

Principio 10. Sviluppa persone eccezionali e forma team che aderiscano alla filosofia dell'azienda.

· Creare una cultura del lavoro forte e sostenibile con valori e convinzioni duraturi che tutti condividano e accettino.

· Formare persone e team eccezionali affinché operino secondo una filosofia aziendale che produca risultati eccezionali. Lavora instancabilmente per rafforzare la tua cultura produttiva.

· Formare team interfunzionali per migliorare la qualità, la produttività e il flusso risolvendo problemi tecnici complessi. Fornire alle persone gli strumenti per migliorare l'azienda.

· Formare incessantemente le persone a lavorare in squadra verso un obiettivo comune. Tutti dovrebbero imparare a lavorare in squadra.

Principio 11. Rispetta i tuoi partner e fornitori, sfidali e aiutali a migliorare.

· Rispetta i tuoi partner e fornitori, trattali come partecipanti alla pari in una causa comune.

· Creare condizioni per i partner che ne stimolino la crescita e lo sviluppo. Allora capiranno che sono apprezzati. Imposta loro compiti impegnativi e aiutali a risolverli.

Sezione IV. La costante risoluzione dei problemi fondamentali stimola l’apprendimento permanente.

Principio 12. Per capire la situazione, devi vedere tutto con i tuoi occhi (genchi genbutsu).

· Quando risolvi problemi e migliori processi, devi vedere cosa sta succedendo con i tuoi occhi e verificare personalmente i dati, e non teorizzare ascoltando altre persone o guardando il monitor di un computer.

· I tuoi pensieri e ragionamenti dovrebbero basarsi su dati che hai verificato tu stesso.

· Anche i rappresentanti dell'alta direzione dell'azienda e dei capi reparto devono vedere il problema con i propri occhi, solo allora la comprensione della situazione sarà autentica e non superficiale.

Principio 13. Prendi una decisione lentamente, sulla base del consenso, dopo aver valutato tutte le opzioni possibili; quando lo implementi, non esitare (nemawashi).

· Non prendere una decisione chiara su una linea d'azione finché non hai soppesato tutte le alternative. Quando hai deciso dove andare, segui senza indugio il percorso scelto, ma fai attenzione.

· Nemawashi è un processo di discussione collaborativa di problemi e potenziali soluzioni a cui tutti partecipano. Il suo compito è raccogliere tutte le idee e sviluppare un'opinione comune su dove muoversi dopo. Sebbene questo processo richieda molto tempo, aiuta a effettuare una ricerca più ampia di soluzioni e a preparare le condizioni per la tempestiva attuazione della decisione presa.

Principio 14. Diventa una struttura di apprendimento attraverso l'incessante auto-riflessione (hansei) e il miglioramento continuo (kaizen).

· Una volta che il processo si è stabilizzato, utilizzare strumenti di miglioramento continuo per identificare le cause profonde delle inefficienze e intraprendere azioni efficaci.

· Creare un processo che non richieda quasi alcun inventario. Ciò aiuterà a identificare gli sprechi di tempo e risorse. Quando gli sprechi sono evidenti a tutti, possono essere eliminati attraverso il miglioramento continuo (kaizen).

· Proteggere la base di conoscenze sull'organizzazione della vostra azienda, prevenire il turnover del personale, monitorare la promozione graduale dei dipendenti e la conservazione dell'esperienza accumulata.

· Quando si completano le fasi principali e si termina tutto il lavoro, analizzare (hansei) i suoi difetti e parlarne apertamente. Sviluppare misure per prevenire la ripetizione degli errori.

· Invece di reinventare la ruota quando inizi un nuovo lavoro o quando un nuovo manager entra a far parte, impara a standardizzare le migliori pratiche e metodi.

È possibile utilizzare un'intera gamma di strumenti del Toyota Production System, ma seguire solo alcuni principi selezionati dell'approccio Toyota. In questo modo, potresti essere in grado di migliorare le tue prestazioni per un po’, ma questi risultati non dureranno a lungo. Ma se un’azienda, quando implementa il Toyota Production System, segue tutti i principi dell’approccio Toyota, otterrà sicuramente vantaggi competitivi sostenibili.

L’essenza della produzione snella non è copiare gli strumenti Toyota progettati per uno specifico processo di produzione. Produzione snella significa sviluppare principi specifici per la propria organizzazione e attenersi ad essi, creando effettivamente valore aggiunto per i clienti e la società. In questo modo la tua azienda può diventare redditizia e competitiva.

Conclusione

Toyota è diventata la seconda casa automobilistica più grande nel 2003, superando Ford nelle vendite, e alla fine del 2007 era al primo posto, davanti a General Motors, che ha mantenuto la leadership per 77 anni. Ora, nel contesto della crisi economica globale, l’azienda porta avanti con successo un programma anticrisi. Come è possibile che l'azienda continui ad operare con successo in condizioni economiche difficili?

Il sistema di gestione giapponese è uno dei più riusciti al mondo e la Toyota ha dato un enorme contributo al management giapponese. Il lavoro di alta qualità dei dipendenti è forse la base per le attività di successo dell’azienda. È un’efficace gestione delle risorse umane che garantisce il raggiungimento di alta qualità e competitività dei prodotti e delle tecnologie giapponesi nel mercato internazionale. Ed è per questo che viene attribuita così tanta importanza all'istruzione e alla formazione del personale.

Toyota ha sviluppato 14 principi di gestione e ha aperto la strada al sistema 5S. Dopo aver costruito il suo sistema, l'azienda è diventata la prima nel mondo delle case automobilistiche. Più studi il Toyota Production System e ne comprendi i principi, più ti rendi conto che si tratta di un sistema che fornisce alle persone gli strumenti per migliorare continuamente il proprio lavoro.

Pertanto, il sistema di controllo sviluppato molti anni fa in Toyota è oggi uno dei più efficaci al mondo. Molti paesi che oggi sono al primo posto nello sviluppo produttivo utilizzano il sistema giapponese. Probabilmente, anche dopo molti anni, i principi gestionali giapponesi rimarranno quelli di maggior successo.

Conclusione

Toyota è cresciuta fino a diventare una grande multinazionale da cui ha iniziato e si è espansa in diversi mercati e paesi in tutto il mondo. Toyota è stata la seconda azienda automobilistica nel 2003, e nel 2007 è diventata il più grande produttore di automobili del mondo, l'avanzata General Motors, che aveva occupato il primo posto per 77 anni.

La Toyota ha dato un grande contributo al sistema di gestione giapponese. La filosofia gestionale di Toyota si è evoluta rispetto alle origini dell'azienda e si è tradotta nei termini "Produzione snella" e Produzione "Just In Time", che è stata determinante nello sviluppo. I valori manageriali e i metodi aziendali di Toyota sono conosciuti come Toyota Way.

Sotto le due voci Rispetto per le persone e Miglioramento continuo, Toyota riassume i propri valori e le linee guida di condotta con i seguenti cinque principi:

Kaizen (miglioramento)

Genchi Genbutsu (vai a vedere)

Secondo gli osservatori esterni, il Toyota Way ha quattro componenti:

1. Pensiero a lungo termine come base per le decisioni gestionali.

2. Un processo per la risoluzione dei problemi.

3. Aggiungere valore all'organizzazione sviluppando le sue persone.

4. Riconoscere che la continua risoluzione dei problemi alla radice guida l'apprendimento organizzativo.

Il Toyota Way incorpora il Toyota Production System.

Come descritto da osservatori esterni alla Toyota, i principi del Toyota Way sono:

1. Basare le proprie decisioni gestionali su una filosofia a lungo termine, anche a scapito degli obiettivi a breve termine

2. Creare un flusso di processo continuo per portare i problemi in superficie

3. Utilizzare sistemi “pull” per evitare la sovrapproduzione

4. Livellare il carico di lavoro

5. Costruire una cultura in cui ci si ferma per risolvere i problemi, per ottenere la qualità giusta al primo tentativo

6. I compiti standardizzati costituiscono la base per il miglioramento continuo e la responsabilizzazione dei dipendenti

7. Usa il controllo visivo in modo che nessun problema venga nascosto

8. Utilizza solo tecnologie affidabili e accuratamente testate al servizio del tuo personale e dei tuoi processi

9. Far crescere leader che comprendano a fondo il lavoro, vivano la filosofia e la insegnino agli altri

10. Sviluppa persone e team eccezionali che seguono la filosofia della tua azienda

11. Rispetta la tua rete estesa di partner e fornitori sfidandoli e aiutandoli a migliorare

12. Vai a vedere di persona per comprendere a fondo la situazione (genchi genbutsu)

13. Prendere decisioni lentamente per consenso, considerando attentamente tutte le opzioni; attuare rapidamente le decisioni

14. Diventa un'organizzazione che apprende attraverso la riflessione incessante e il miglioramento continuo

Pertanto il sistema di gestione Toyota, utilizzato anni fa, è il sistema più avanzato a livello mondiale. Molti paesi utilizzano il sistema giapponese. Forse la strategia di controllo giapponese sarà quella di maggior successo in futuro.

2. Liker J., Mayer D. – The Toyota Way: 14 principi di gestione dell’azienda leader a livello mondiale. – M., 2008.

3. Liker J., Morgan J. – Sistema di sviluppo prodotto presso Toyota. M., 2007.

4. Masaaki Imai. - Kaizen: la chiave del successo delle aziende giapponesi. – M., 2007.

5. Modello di gestione delle aziende leader: Kanban e il sistema Just-in-Time in Toyota. M.: 2008.

6. Monden Y. – Sistema di gestione Toyota M.: 2007.

7. [Risorsa elettronica]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota - gratuito

8. [Risorsa elettronica]: http://www.ramboll.ru/news/ - libertà

9. [Risorsa elettronica]: http://www.autoreview.ru/archive/2007/23/toyota_history/index - gratuito

10. [Risorsa elettronica]: http://www.toyota.ru - gratuito

11. [Risorsa elettronica]: http://www.auto-run.ru/toyota.html - gratuito

12. [Risorsa elettronica]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota - gratuito

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Masaaki Imai. - Kaizen: la chiave del successo delle aziende giapponesi. – M., 2007. – P. 20-37.

Gestione gestionale. Analisi del sistema di produzione Toyota - tps (toyota production system) Analisi dell'ambiente interno ed esterno dell'organizzazione

Miglioramento dei processi: approcci tradizionali e snelli

Lo schema TPS House: una struttura olistica, non un insieme di tecniche e metodi

Conclusione

capitolo 4 I 14 principi del Toyota Way: la cultura produttiva per eccellenza su cui si fonda il TPS

L'approccio Toyota va oltre gli strumenti e la tecnologia

Breve descrizione dei 14 principi del Toyota Way

Analisi del sistema di produzione Toyota - tps (sistema di produzione Toyota)

Rapporti di lavoro usando l'esempio di Toyota

"RICERCA NAZIONALE

UNIVERSITÀ POLITECNICA DI TOMSK"

introduzione

1 Storia dell'azienda

2 Caratteristiche della gestione della Toyota Corporation

2.1 Sistema di produzione Toyota (TPS)

2.2 Concetto Kaizen e sistema 5 S

2.3 The Toyota Way: 14 principi di gestione

Conclusione

Conclusione

capitolo 4
I 14 principi del Toyota Way: la cultura produttiva per eccellenza su cui si fonda il TPS