Colloquio di valutazione come metodo principale per valutare i risultati. Pratica di conduzione di colloqui di valutazione Colloquio di valutazione

Senza pretendere la verità assoluta, tuttavia, avendo una certa esperienza pratica nella creazione di un sistema di conversazioni valutative, vorrei condividerla con i lettori.

Pertanto, la società PromPlastTorg LLC è un'impresa industriale di medie dimensioni con procedure ben strutturate per la valutazione e lo sviluppo del personale. L'azienda effettua la certificazione del personale ogni tre anni, gestisce un sistema di formazione continua sul posto di lavoro (mentoring), conduce formazione continua presso organizzazioni terze, effettua test psicologici che rivelano il ritmo di sviluppo delle qualità personali necessarie, revisiona periodicamente la riserva di personale per l'impresa, ecc.

E tutto sembra andare bene, se non fosse per un “ma”. Non esisteva un unico sistema che collegasse tutte le procedure di cui sopra in un unico complesso. Si è scoperto così: a una persona è stato insegnato, ma nel modo sbagliato; sono stati promossi a una posizione, ma la persona non è riuscita a farcela, non era preparata professionalmente o le sue qualità personali l'hanno delusa. Non c'era ancora alcun feedback, ad es. le opinioni e i desideri dei dipendenti non sono stati presi in considerazione. Ciò ha portato al fatto che qualcuno era soddisfatto del proprio posto di lavoro e non aspirava a qualcosa di più e, in base alla totalità delle qualità professionali e personali valutate, veniva "spostato" avanti. O un altro esempio: un direttore di officina voleva lavorare in un altro laboratorio di produzione, padroneggiare un'altra produzione, ma invece è stato promosso a una posizione più alta. Il risultato, purtroppo, è stato disastroso: negli esempi citati il ​​personale qualificato ha licenziato. Il primo ha trovato un lavoro più tranquillo, il secondo ha trovato un lavoro che gli piaceva, ma presso la concorrenza.

Cioè, un sistema di gestione del personale apparentemente ben funzionante dava periodici fallimenti. Il personale era insoddisfatto, alcune paure cominciarono ad apparire di fronte a tutti i tipi di sistemi esistenti di test personali e professionali, a seguito dei quali cercarono di elevare qualcuno, senza chiedere il suo desiderio, quasi "in paradiso", e qualcuno con un alto potenziale, ma non ancora raggiunto, al contrario, “ furono abbassati sotto il plinto”.

Per uscire dall'attuale situazione negativa, è stato proposto di introdurre un sistema di colloqui di valutazione trimestrali, che permetterebbero di stabilire feedback con i dipendenti, ascoltare i loro desideri e stati d'animo, delineare un piano per il loro sviluppo che sia principalmente di interesse al dipendente stesso, valutare in modo completo il ritmo del suo sviluppo, ecc.

Le conversazioni di valutazione erano finalizzate a risolvere le seguenti questioni:

Valutare il completamento delle attività pianificate per l'ultimo trimestre;
- determinare le ragioni (dipendenti ed indipendenti dal dipendente) dell'inadempimento o del cattivo svolgimento di tali compiti;
- valutare il lavoro svolto e sviluppare un piano congiunto per migliorare l'efficienza del lavoro;
- impostare le attività da completare per il successivo periodo di riferimento;
- determinare la direzione dell'ulteriore sviluppo del dipendente: ascoltare i desideri del dipendente riguardo al proprio sviluppo, collegarli con le esigenze dell'impresa, sviluppare un piano di formazione (esterno o interno).

Tutto sembrava semplice. Abbiamo iniziato chiedendo ai manager di condurre queste conversazioni per conto proprio. E come ci si aspetterebbe, formalmente, come al solito, secondo il noto schema:
1. Chiamato;
2. Fin dall'inizio ha rimproverato (ha dato una valutazione del completamento dei compiti);
3. “Non sai lavorare, fannullone!” (motivi identificati per il mancato completamento delle attività);
4. “Vai e lavora!” (impostare le attività da completare per il prossimo periodo di riferimento);
5. “Sì, ti licenzierò (opzione: ti priverò del tuo bonus)!” (direzioni determinate per l'ulteriore sviluppo del dipendente)
6. Con un sentimento di realizzazione e autostima, mi sono detto di buon umore: "Sto andando alla grande".

Il risultato è ancora più deplorevole. Le persone hanno semplicemente iniziato ad avere paura di ulteriori esecuzioni trimestrali. Non si è parlato di franchezza da parte del dipendente, di un piano d'azione comune, di sviluppo o di qualsiasi discorso. Un'altra opzione: anche la posizione tranquillamente indifferente dell'intervistatore secondo il principio "Bene, hanno ordinato una conversazione, l'ho condotta..." non ha portato nulla di utile.

Successivamente si è deciso di condurre colloqui di valutazione su commissione con il coinvolgimento di un gran numero di specialisti del management. Immagina: entra un normale economista, che prima aveva visto in TV solo il vicepresidente dell'azienda, si siede con le ginocchia tremanti e con voce tremante inizia a parlare delle ragioni del mancato rispetto del bilancio. In primo luogo, una conversazione franca e aperta volta a chiarire i percorsi di sviluppo del dipendente non funzionerà qui, e in secondo luogo, le ragioni reali (non formali, fornite nei rapporti) per il mancato rispetto del budget possono essere di grande interesse per il vicepresidente, e il colloquio di valutazione si trasforma automaticamente in una dura certificazione secondo il primo scenario (vedi sopra) del responsabile del servizio economico. Il che ci allontana anche dal tema della conduzione di un colloquio di valutazione efficace. In questo caso, come hai già capito, anche il risultato è negativo. Così, attraverso tentativi ed errori, l’azienda è arrivata a capire cosa non fare. Ma come dovresti farlo?

In primo luogo, abbiamo condotto una formazione (sia di gruppo che personale) per tutti i nostri manager, il cui scopo era trasmettere a ciascun capo gli obiettivi delle conversazioni di valutazione, per tracciare nelle loro menti una linea chiara tra una "chiamata sul tappeto" e un colloquio di valutazione, abbiamo indicato che la comunicazione con un dipendente dovrebbe generalmente avvenire su base amichevole e aperta. Preferibilmente non il venerdì sera, quando tutti sono stanchi (sia il dirigente che l'impiegato).

In secondo luogo, hanno smesso di creare commissioni di valutazione in forma allargata. Si è convenuto che i partecipanti al colloquio fossero tre: il dipendente, il suo diretto superiore e uno specialista delle risorse umane, le cui funzioni includevano evitare che il dialogo-colloquio si trasformasse in un monologo del capo (in qualsiasi forma negativa o positiva). Dopotutto è molto importante sentire il parere del dipendente, anche se non è positivo.

In terzo luogo, la conversazione è stata condotta secondo regole chiaramente definite, altrimenti si è scoperto: ci siamo seduti, abbiamo chiacchierato e siamo andati per la nostra strada - non aveva senso. Al termine di ogni conversazione è stata compilata una scheda di colloquio di valutazione, firmata da tutti i partecipanti. Rifletteva i risultati della valutazione delle prestazioni del dipendente per il periodo passato, annotava le ragioni dei fallimenti o dei successi nel completamento dei compiti, formava un piano di lavoro per il periodo successivo e le fasi del successivo sviluppo del dipendente basato, soprattutto, su un valutazione complessiva delle sue qualità personali e professionali. Ad esempio, a seguito di tale conversazione, un dirigente ordinario è stato “trasferito” dal lavoro ausiliario alla gestione di un progetto chiave. Allo stesso tempo, i partecipanti all'intervista, che hanno valutato principalmente il ritmo di sviluppo del dipendente come leader e professionista, lo hanno considerato degno. L'opinione del dipendente è stata estremamente positiva: era entusiasta di questa posizione. Questa decisione è stata approvata da un senior manager e il problema è stato risolto.

In quarto luogo, ma non meno importante, lo psicologo delle risorse umane ha lavorato costantemente con il team per aumentare l’apertura del dipendente durante la conversazione di valutazione. In modo che un dipendente arrivi al colloquio con un piano già pronto e chiaramente formulato per il proprio sviluppo e lo esponga apertamente, parlando direttamente delle difficoltà che interferiscono con il suo lavoro e di risultati e successi che non sono il suo merito, ma un conseguenza di una combinazione positiva di circostanze.

In particolare, nella preparazione del colloquio, l'attenzione del dipendente valutato è stata attirata su:
- analisi da parte del dipendente del raggiungimento degli obiettivi precedentemente fissati con una chiara formazione di un'opinione sul motivo per cui sono stati o non sono stati raggiunti;
- la necessità di formarsi un'opinione, che impedisce di lavorare in modo più efficace;
- la necessità di uno sguardo critico sui propri punti di forza e di debolezza, sulle proprie competenze professionali e personali;
- la necessità di formulare chiaramente quali ulteriori passi di sviluppo si desidera intraprendere e cosa è necessario ottenere dal datore di lavoro per questo, in che modo le proprie preferenze si adattano alle esigenze dell'azienda, alla sua fase di sviluppo;
- la necessità di formulare chiaramente 3-6 obiettivi personali su cui concentrarsi nel periodo successivo, determinare i criteri per valutarne il raggiungimento. Dovrebbe suonare più o meno così: "Nel prossimo trimestre, voglio condurre un progetto su "....", per questo devo studiare in modo indipendente le tecnologie di produzione esistenti, seguire una formazione presso una società di terze parti LLC ".. .” nel corso “Project Manager”, e vai a scambiare esperienze presso JSC "...".

Non meno attenzione è stata prestata alla preparazione dei manager per le interviste. In particolare si è posto l’accento su:
- chiarezza delle finalità, degli obiettivi e dei risultati attesi. Prima dell'inizio del colloquio, al supervisore è stato richiesto di esaminare tutti i documenti necessari rilevanti per il colloquio di valutazione svoltosi nel colloquio precedente. Definisci e formula chiaramente ciò che vuole cambiare nel lavoro del subordinato, nel suo comportamento, stabilisci un periodo di tempo e in cosa il subordinato avrà bisogno di aiuto.
- stabilire chiaramente giorno, ora e luogo del colloquio di valutazione. Ciò è necessario affinché sia ​​il manager che il subordinato valutato abbiano il tempo di prepararsi. La pratica della nostra azienda mostra che il tempo ottimale è di 3-5 giorni. Se è di più il dipendente “si brucia”, se è di meno arriva impreparato. Cerca di non riprogrammare l'ora e la data stabilite. Una conversazione condotta all'improvviso, in un momento non pianificato (anche se il dipendente è stato avvisato in anticipo) sarà inutile. Assomiglia a questo: un impiegato “dalla macchina” sorpreso, accaldato, disconnesso arriva correndo, i suoi pensieri sono sparsi, il suo sguardo è annebbiato, non vuole niente di specifico, non ha voglia di discutere. Nessuno ha bisogno di questo approccio.
- Assegnare tempo sufficiente per il colloquio. Non c'è niente di peggio quando un dipendente, in un impeto di franchezza improvvisa, viene interrotto da una riunione programmata. Tuttavia, non è necessario prolungare eccessivamente la conversazione, seguendo l’esempio di colleghi eccessivamente socievoli (di solito irrilevanti). Inoltre, quando possibile, tutti i dipendenti valutati dovrebbero trovarsi in condizioni comparabili per quanto riguarda il tempo loro assegnato. Ancora una volta, la pratica della nostra azienda dimostra che l'ora assegnata è abbastanza sufficiente.
- determinare il luogo del colloquio di valutazione. In questo caso, è necessario prestare particolare attenzione alle buone condizioni (sedia comoda, ventilazione o, al contrario, riscaldamento, ecc.). Non c'è niente di più divertente e triste, dal punto di vista delle risorse umane, che cercare di coinvolgere un dipendente seduto al centro della stanza su una sedia di ferro, con la luce del sole che gli acceca gli occhi, in un dialogo franco e costruttivo. È estremamente auspicabile che nessuno possa distrarre i riuniti: spegnere i cellulari, inoltrare le chiamate in arrivo dal telefono del lavoro alla segretaria, dire che la riunione non deve essere disturbata. Altrimenti tutto sarà formale, senza risultati adeguati. Ad esempio, nel nostro caso è stata offerta un'atmosfera informale: comode sedie morbide, assenza di un tavolo standard “manager-subordinato”, tè, caffè, biscotti.
- raccolta preliminare di tutta la documentazione necessaria per la valutazione del dipendente. È necessario preparare: una descrizione del lavoro, un piano di lavoro individuale per un subordinato, un fascicolo personale, materiali di precedenti conversazioni di valutazione, ecc.
- compilazione obbligatoria della scheda di valutazione subito dopo il colloquio.

All'inizio del colloquio di valutazione è stata data la parola al manager, che dovrebbe formulare brevemente i principali compiti e criteri per la prossima valutazione. Quindi al dipendente è stato chiesto di valutare personalmente il proprio lavoro e di parlare delle difficoltà incontrate nell'ultimo periodo di riferimento. In questa fase è importante ascoltare il dipendente senza commenti, cercando di capire la sua logica. Tuttavia, se le informazioni fornite dal valutatore non sono chiare, i partecipanti pongono domande chiarificatrici. Altrimenti, potresti trovarti in una luce sfavorevole quando "ti appendono le tagliatelle alle orecchie". Allo stesso tempo, lo scopo delle domande è ottenere informazioni e non esprimere un atteggiamento personale o professionale nei confronti del dipendente. Questa circostanza deve essere costantemente combattuta affinché le domande siano poste in modo calmo e neutrale e siano mirate a sostenere il dipendente, nonché a comprendere meglio il suo stato emotivo e professionale.

Di conseguenza, sulla base delle informazioni ottenute durante il processo di intervista, dei risultati presentati dei test professionali e personali, della formazione fornita e dell’opinione del dipendente sul suo ulteriore sviluppo, è stato formato un foglio di intervista di valutazione. Questo documento ha confermato bilateralmente una decisione globale sul percorso di sviluppo del dipendente che ha soddisfatto entrambe le parti. Ovviamente le cose non sono sempre andate bene. Ci sono state situazioni in cui un dipendente altamente potenziale, desideroso di una posizione più elevata, ha ricevuto un rifiuto temporaneo a causa della mancanza di posto vacante, o un candidato ovviamente non pronto ha presentato domanda per una posizione più elevata. È successo che ho dovuto separarmi da queste persone.

Tuttavia, parlando in generale, ci sono stati molti più aspetti positivi. I dipendenti hanno visto le prospettive per il loro sviluppo, hanno visto che l'organizzazione non era loro indifferente, che l'azienda era pronta a investire in loro per la formazione, a svilupparli in vari lavori, hanno cercato di soddisfare i requisiti piuttosto severi dell'azienda. Allo stesso tempo, dopo aver appreso che la loro opzione di sviluppo non soddisfaceva i requisiti dell’organizzazione, pochi abbandonavano; al contrario, in ciascuno di questi casi venivano offerte diverse opzioni alternative. Ad esempio, a uno dei principali specialisti in budget, che ha presentato domanda per la posizione di capo del dipartimento di budget, è stato offerto di diventare uno specialista di spicco nel dipartimento di pianificazione aziendale con la prospettiva (in caso di ulteriore lavoro di successo) di diventare vice capo del dipartimento dipartimento economico (un gradino più in alto rispetto alla posizione per la quale stava attualmente candidandosi).

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La frequenza dei cambi di lavoro è forse la prima cosa a cui un responsabile delle risorse umane presta attenzione quando studia il curriculum del prossimo candidato. Avendo scoperto più di 5-6 voci nel suo track record, spesso smette di approfondire il testo, credendo di avere a che fare con un “volantino” che non resta a lungo da nessuna parte, che parla delle sue qualità personali e imprenditoriali. Prestano particolare attenzione a questo segno di successo professionale quando valutano i candidati per posizioni VIP.

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  Nella pratica degli specialisti nella selezione del personale, esiste uno schema standard per l'assunzione dei dipendenti. Viene inserito un annuncio (sui siti web, sui giornali, in televisione) - il candidato che risponde viene invitato a un colloquio - in base ai risultati del colloquio si decide se stipulare o meno un contratto di lavoro con il futuro dipendente . Se viene presa una decisione positiva, tutto è chiaro con i documenti. Cosa succede se l'azienda non assume una persona? Come comunicarlo: verbalmente o per iscritto? Come scrivere una lettera di rifiuto per non lasciare la minima possibilità di ricorrere in tribunale? Continuare a leggere.

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COLLOQUIO DI VALUTAZIONE

(Guida pratica per i manager)

Il passo più importante nella valutazione del lavoro dei subordinati è il colloquio di valutazione. Un colloquio di valutazione è un colloquio con la persona valutata, che risolve problemi ben definiti. Nel condurlo, è necessario ottenere risposte alle seguenti domande.

Cosa avevi intenzione di fare durante il periodo di riferimento?

Cosa è stato realizzato come previsto?

Cosa non è stato fatto come previsto?

Cosa ha impedito che i lavori pianificati venissero completati?

Viene inoltre condotto un colloquio valutativo con i dipendenti per informarli dell'esito della valutazione delle loro prestazioni. Consente a un manager di rivedere le prestazioni di un subordinato, rafforzare il comportamento desiderato, evidenziare le carenze prestazionali e lavorare con il manager per sviluppare un piano di miglioramento. Indipendentemente dal fatto che il colloquio di valutazione con il dipendente sia stato condotto dalla commissione o dal supervisore immediato, i requisiti di base per lo svolgimento di questa fase decisiva della procedura di valutazione non cambiano in modo significativo. Successivamente, il colloquio di valutazione verrà considerato in relazione alla situazione in cui un dipendente viene valutato dal suo diretto superiore.

La base per pianificare il lavoro per il futuro è solitamente la procedura per riassumere i risultati dell'anno passato, durante la quale il manager ha l'opportunità di valutare non solo il livello dei risultati professionali del subordinato, ma anche la conformità del suo comportamento lavorativo con requisiti stabiliti. Ciò aiuta i lavoratori a comprendere meglio quali sono le loro esigenze lavorative e cosa devono fare per ottenere i risultati richiesti. D’altro canto, aiuta il manager a vedere meglio cosa ci si può aspettare dai dipendenti e quali risorse sono necessarie per aiutarli a massimizzare il proprio potenziale sul lavoro.

Il successo di un colloquio di valutazione dipende in modo critico dal livello di sviluppo delle competenze necessarie da parte del manager e dalla capacità di creare condizioni favorevoli al raggiungimento degli obiettivi principali della valutazione annuale durante la conversazione con un subordinato. È possibile identificare una serie di fattori che influenzano il successo del colloquio di valutazione (Tabella 13).

Tabella 13

Fattori che influenzano il successo di un colloquio di valutazione

Fattori Contenuto dei fattori
All'avanguardia
da valutatori
necessario
competenze - Capacità di stabilire un contatto psicologico
- Conoscenza delle tecniche di ascolto attivo
- Pianificazione e analisi del lavoro
- Capacità di selezionare e utilizzare correttamente
metodi di valutazione
- Consulenza e sviluppo dei subordinati
Qualità
preparazione
per una intervista
valutatori e
formazione Leader valutata:

Comprendere gli obiettivi e le sfide dell’organizzazione
davanti al dipendente valutato
- Conoscenza degli standard e dei criteri di prestazione
lavoro
- Raccolta delle informazioni più complete
riguardanti i risultati lavorativi della persona valutata
dipendente
- Identificare i modi per ottenere il massimo dal tuo investimento
dal dipendente valutato
Preparazione secondaria:

Comprendere lo scopo del lavoro/compito
- Conoscenza dei criteri e degli standard prestazionali
lavoro
- Conoscere i propri punti di forza e di debolezza
- Comprendere la relazione tra i risultati del lavoro
e prospettive per il tuo sviluppo professionale
e carriere
Processi
implementazione - Partecipazione attiva del dipendente valutato
in fase di valutazione
- Linee guida costruttive del manager
e, se necessario, fornendo assistenza
ai dipendenti valutati
Risultato
consenso
relativamente
contenuto
lavoro - Sviluppare un piano d'azione rivolto ai lavoratori
problemi che riducono l’efficienza del lavoro
- Stabilire obiettivi lavorativi per il futuro
- Definire i parametri dei risultati attesi
- Raggiungere un accordo sulle questioni discusse
i problemi
Controllo: definizione delle scadenze
- Definizione dei parametri di riferimento
- Selezione del modulo di controllo
- Garantire che ciò che il dipendente riceve
i premi corrispondevano ai risultati della valutazione
- Rilevazione delle deviazioni

La preparazione e lo svolgimento di un colloquio di valutazione dipendono in gran parte dagli approcci alla valutazione delle prestazioni del personale che si sono sviluppati in una determinata organizzazione.

Possibili strategie per condurre un colloquio di valutazione.

Il colloquio di valutazione costituisce un momento fondamentale della procedura annuale di valutazione delle performance. La struttura del colloquio di valutazione si basa sulle idee del manager sul processo di gestione delle persone e sui modi per influenzare il loro comportamento. Queste idee vengono implementate nella struttura dell'intervista e nel contenuto delle domande poste. Esistono almeno tre approcci che possono essere utilizzati dal manager (Tabella 14):

forza;

Convincere;

Coinvolgere i dipendenti nel processo decisionale.

Tabella 14

Tre approcci per condurre un colloquio di valutazione

Attrazione persuasiva con la forza
lavoratori
al processo decisionale
L'obiettivo è forzare
migliorare il lavoro
o comportamento
- Sopprimi
resistenza: convincere
dipendente a
necessità
i cambiamenti
- Trasmetti il ​​tuo
punto di vista,

capire il punto
visione
dipendente
è viene
al generale
consenso - Svegliati
dal dipendente
desiderare di
professionale
crescita e
personale
sviluppo
- Determina cosa
bisogna farlo
soluzione al problema,

ostacolando la promozione
la sua efficacia
lavoro
Filosofia
gestione - I lavoratori lo faranno
cambiare se
avrà successo
superarli
resistenza
- Dipendenti
benefici da
i critici dovrebbero
Sii grato
per i servizi loro resi
aiuto - Se
lavoratore
viene a sapere del suo
carenze,

lui vuole
aggiustali
- Tutti possono
raggiungere
miglioramenti in
il tuo lavoro,

se vuole
questo - Miglioramenti
l'esecutore può
raggiungere se
attirarlo
alla definizione degli obiettivi
e produzione
soluzioni
- Discussione
problemi di lavoro
porta al miglioramento
lavoro
Conoscenza e
competenze,

necessario
al manager - Conoscenza
meccanismi
motivazione
e abilità
usa tutto
gamma di incentivi
(entrambi positivi,

anche negativo)
- Abilità
influenza - Attivo
udito
- Argomentazione
- Mantenere
negoziati - delegazione,

attrazione
lavoratori
congiungersi
sviluppo di soluzioni
- Capacità di analisi
problemi e
preparazione
manageriale
soluzioni
I principi
impatto
per la motivazione
subordinati - Utilizzare
esterno
positivo
e negativo
incentivi
(stipendio,

bonus, condizioni
manodopera, ecc.) - Aumento
disponibilità per
cooperazione - Sviluppo
interno
motivazione attraverso
disposizione
maggiore
indipendenza,

responsabilità
e così via.

Potenziale
screpolatura
approcci - Perdita di fiducia
da fuori
dipendente,

diminuzione del livello
cooperazione
e prontezza
alla manifestazione
indipendenza
e iniziative
- Soppressione
indipendenza
opinioni - Necessità
in cambio
comportamento o
in miglioramento
il lavoro può
non verificarsi - Per il dipendente
Potere
mancano le idee
o essere a corto di idee
(Basso
attività)
- Le modifiche possono
andare storto
direzione che
previsto
supervisore

Un manager solitamente deve utilizzare tutti e tre gli approcci durante un colloquio di valutazione, ma i risultati migliori si possono ottenere se durante il colloquio si crea un ambiente collaborativo, se il manager tiene conto dei suggerimenti, opinioni e valutazioni espresse dal subordinato.

Preparazione per un colloquio di valutazione

Affinché un colloquio abbia successo, sia l'intervistatore che il dipendente valutato devono essere ben preparati.

Il manager deve fissare un colloquio per ciascun dipendente con almeno due settimane di anticipo (il colloquio dura solitamente da mezz'ora a un'ora e mezza, a seconda della posizione del dipendente da valutare e delle mansioni che svolge). La valutazione dovrebbe essere trattata come una riunione d'affari e condotta nell'ufficio del manager. Dovranno essere adottate tutte le misure necessarie per evitare interferenze che possano interferire con lo svolgimento del colloquio.

Dovresti avere un file (file personale) per ciascun dipendente contenente i risultati della valutazione precedente (modulo di valutazione compilato per l'anno scorso), una descrizione del lavoro e il modulo di valutazione di quest'anno. Il monitoraggio continuo durante tutto l'anno aiuterà il valutatore a ottenere un quadro chiaro dei risultati, delle difficoltà e dei possibili fallimenti del dipendente. Da un punto di vista psicologico, il manager deve tenere presente che lo scopo della valutazione è quello di contribuire a migliorare l’efficienza lavorativa del dipendente, la sua produttività e il pieno utilizzo del suo potenziale professionale. Non dovrebbe esserci spazio per le emozioni e il soggettivismo. Il manager deve essere disposto ad ascoltare e riflettere su ciò che dice il valutato e ad impegnarsi in un dialogo con lui.

Il valutato deve avere accesso ai risultati della valutazione precedente e attuale, deve conoscere esattamente gli obiettivi e i criteri con cui vengono valutati il ​​suo lavoro e il suo comportamento lavorativo. Deve prepararsi a presentare tutti i fatti necessari in modo chiaro e specifico durante il colloquio. Il dipendente deve comprendere che in questo caso un comportamento aggressivo o difensivo è inappropriato: il raggiungimento degli obiettivi della valutazione annuale delle prestazioni sarà facilitato dall'attività e dalla disponibilità al dialogo costruttivo. Queste sono linee guida utili sia per il manager che effettua la valutazione che per il dipendente valutato.

Preparare il manager per il
colloquio di valutazione

I manager e gli specialisti coinvolti nella procedura di valutazione dovrebbero prepararsi a raccogliere e analizzare le informazioni durante il colloquio di valutazione. Tutto dovrebbe essere finalizzato a far capire al manager quali passi possono migliorare l’efficienza lavorativa del dipendente in futuro.

Nota. Consigli per prepararsi ad un colloquio
1. Assicurati che gli obiettivi dell'incarico e i risultati attesi siano chiari. Assicurati di conoscere tutti i dettagli necessari. Esaminare in anticipo tutti i documenti rilevanti per il colloquio di valutazione svoltosi un anno fa. Determina cosa vuoi cambiare nelle prestazioni e nel comportamento del tuo subordinato e stabilisci un periodo di tempo per farlo. Determina come puoi aiutare il tuo subordinato.

2. Stabilisci un giorno, un'ora e un luogo per il colloquio adatti a entrambe le parti. Questo dovrebbe essere fatto con largo anticipo in modo che sia tu che il dipendente da valutare abbiate abbastanza tempo per prepararvi. In genere, sono previste almeno due settimane per la preparazione. Dai al tuo subordinato una conferma scritta della data del colloquio. Se è stata fissata una data per il colloquio, cerca di non riprogrammarla.

3. Concedere tempo sufficiente per il colloquio in modo che non sia affrettato. Dovresti pianificare chiaramente il tuo tempo e rispettare il programma stabilito in modo che non ci siano fretta o ritardi indebiti. Tutti i dipendenti valutati devono essere trattati allo stesso modo per quanto riguarda il tempo loro assegnato. In genere, mezz'ora o un'ora sono sufficienti per condurre un colloquio, anche se è opportuno pianificare il tempo con un piccolo margine per discutere eventuali problemi imprevisti.

4. Organizzazione del luogo del colloquio. I requisiti principali sono l'assenza di interferenze e distrazioni, la fornitura di buone condizioni (dimensioni sufficienti della stanza, presenza di un tavolo e sedie comode, una buona ventilazione e illuminazione), la disponibilità di attrezzature e materiali per ufficio (penne, carta, ecc. ).

5. Sviluppo di uno scenario di intervista standard, preparazione di chiare istruzioni scritte per tutti i manager che conducono la valutazione, preparazione delle domande per i dipendenti da valutare.

6. Determinazione dell'elenco dei documenti necessari. Quando conduci un colloquio, potresti aver bisogno di descrizioni del lavoro e piani di lavoro di subordinati, file personali, materiali di colloqui precedenti e altri documenti e materiali. È necessario prestare attenzione in anticipo per garantire che sia disponibile il numero richiesto di moduli e moduli, tenendo conto del numero di dipendenti sottoposti al colloquio di valutazione.

7. Compilazione di un modulo di valutazione per un subordinato. Qualora il colloquio valutativo venga effettuato nell'ambito della valutazione annuale delle prestazioni, il responsabile è tenuto a compilare tempestivamente la scheda di valutazione predisposta dall'organizzazione per il sottoposto. Se lascia questo compito all'ultimo momento, difficilmente potrà evitare la fretta e i giudizi superficiali.

Preparazione del dipendente da valutare

Tra i fattori che influenzano la buona riuscita del colloquio di valutazione da parte del dipendente figurano i seguenti:

1. Attività dei dipendenti. Quanto più attivamente un dipendente partecipa al processo di valutazione, tanto maggiore è la sua responsabilità nell'attuazione delle decisioni prese durante il colloquio di valutazione.

2. La percezione del dipendente della valutazione del proprio lavoro come equa e ragionevole. Quanto più un dipendente considera giusta la valutazione del proprio lavoro, tanto maggiore è la sua responsabilità nell'attuazione delle decisioni prese durante il colloquio di valutazione, tanto più è soddisfatto dello svolgimento del colloquio, tanto più è pronto a concordare con la valutazione finale e maggiore è la probabilità che intraprenda azioni concrete per migliorare l'efficienza del tuo lavoro e la tua crescita professionale in futuro.

3. La partecipazione dei dipendenti nella definizione dei propri obiettivi lavorativi porta a risultati migliori rispetto alla coercizione o alle critiche da parte del manager.

4. La partecipazione del dipendente alla discussione e alla risoluzione dei problemi che influiscono sui risultati del suo lavoro aumenta la sua disponibilità a collaborare con il manager durante il colloquio di valutazione.

5. Comprendere i vantaggi per l'organizzazione. Quanto meglio un dipendente comprende come le sue prestazioni si riferiscono al raggiungimento degli obiettivi dell'intera organizzazione, tanto maggiori saranno i risultati che ci si può aspettare dal colloquio di valutazione.

Il dipendente da valutare deve essere ben preparato per il colloquio. Il dipendente dovrebbe essere informato della data del colloquio con almeno due settimane di anticipo in modo che abbia la possibilità di prepararsi al meglio. Più tempo trascorrono nella preparazione, maggiori saranno i benefici che potranno ottenere dal colloquio di valutazione.

Invita i tuoi subordinati a valutare nuovamente gli obiettivi fissati per il periodo di riferimento, discutere le difficoltà incontrate nel raggiungimento degli obiettivi, i successi ottenuti e fornire i loro suggerimenti e commenti riguardo al lavoro svolto. Alcuni aspetti dell’attività lavorativa di un dipendente possono essere nascosti al manager, per cui a volte una valutazione del proprio lavoro (autovalutazione) è più accurata di una valutazione da parte dei superiori.

Conduzione di un colloquio di valutazione

All'inizio del colloquio di valutazione è necessario ricordare brevemente al dipendente valutato lo scopo della valutazione e creare un ambiente che gli permetta di sentirsi più sicuro. Dovrebbero inoltre essere formulati gli obiettivi principali e i criteri di valutazione. Quindi al dipendente viene chiesto di valutare il suo lavoro per il periodo precedente. Va sottolineato qui che in nessun caso si dovrebbe esercitare pressioni sul dipendente valutato. È necessario ascoltare il dipendente senza commenti, cercando di comprendere meglio la sua logica. Durante il colloquio di valutazione, è importante che il manager o i membri del comitato di certificazione procedano secondo le seguenti tre linee guida.

1. Impostazione del supporto. Questo atteggiamento si attua attraverso azioni e parole volte a incoraggiare e rassicurare il dipendente.

2. Impostazione per chiarimenti. Se le informazioni fornite dalla persona da valutare non sono chiare, il manager dovrebbe porre domande. È chiaro che lo scopo di queste domande è ottenere informazioni e non esprimere un atteggiamento nei confronti del dipendente o dei suoi risultati professionali. Pertanto, dovrebbero essere poste in modo neutrale. La mentalità chiarificatrice è una mentalità positiva e mostra al dipendente che il manager è interessato alla sua opinione. Ma le domande possono anche provocare una reazione difensiva se il tono di voce o la formulazione delle domande del valutatore, invece di un interesse sincero e benevolo, tradisce il desiderio di valutare o esprimere il suo atteggiamento negativo.

3. Installazione di empatia. Questo atteggiamento implica non solo l'ascolto attento della persona valutata. Il manager dovrebbe sforzarsi di comprendere meglio lo stato della persona valutata e assicurarsi di comprendere non solo il contenuto razionale, ma anche emotivo delle informazioni presentate.

Il successo di un colloquio di valutazione dipende in modo decisivo sia dal livello di formazione dei manager (membri della commissione di certificazione) che dalla loro capacità di risolvere i problemi che emergono durante il colloquio, nonché dall'atteggiamento che aderiscono nei confronti dei dipendenti in fase di valutazione.

Nota. Questionario per i manager
Valuta le tue capacità di pianificazione del colloquio di valutazione. Ciò ti aiuterà a identificare eventuali lacune in quest'area e a migliorare ulteriormente la tua efficacia nel valutare le prestazioni dei subordinati.

Domande sì no
Ti interessa trovare un ambiente tranquillo e confortevole
luogo del colloquio di valutazione?
Ti sforzi di garantire questo quando valuti un dipendente
utilizzare quante più informazioni possibili
atteggiamento verso il suo lavoro, visione prima di realizzarla
interviste, descrizioni del lavoro, standard, lavoro
obiettivi, ecc.?
Avvisate tempestivamente i vostri subordinati?
riguardo ad un prossimo colloquio?
Presti attenzione al fatto che i tuoi subordinati
legati alla valutazione del proprio operato (autovalutazione)
responsabile e interessato?
Fai capire ai tuoi subordinati che l'obiettivo principale
colloquio di valutazione - migliorare la propria performance?
Fai un elenco delle cose che il tuo subordinato
se la cava bene, e ti aspetti di lodarlo per questo?
Fai un elenco di quelle cose che il tuo subordinato
sta andando male e pensi di discuterne con lui?
Pensi alla possibile reazione di un subordinato al tuo
commenti e modi per correggere i suoi aspetti indesiderati
comportamento durante la discussione?
Compila un elenco dettagliato dei fatti da supportare
la tua valutazione?
Crei un elenco di azioni correttive che
pianificare di agire in relazione a ciascuna specifica
subordinare?
Pensi in anticipo agli approcci che stai pianificando?
utilizzato per garantire il consenso
dipendenti con i vostri suggerimenti per il miglioramento
il loro lavoro?
Stai pianificando passi futuri per controllarli
decisioni che dovrebbero essere prese durante
colloquio di valutazione?

Se hai risposto negativamente a più della metà delle domande del sondaggio, dovresti prestare attenzione a migliorare la tua preparazione per il colloquio di valutazione.

Autostima dei dipendenti

Un colloquio di valutazione presuppone che non solo il manager valuti il ​​suo subordinato, ma sia il dipendente stesso a valutare se stesso, muovendosi attraverso le apposite sezioni del modulo di valutazione utilizzato in azienda. Di norma, l’autovalutazione dei dipendenti riguarda le seguenti questioni:

Livello di raggiungimento degli obiettivi nell’ultimo anno;

Livello di risultati professionali nell'ultimo anno;

Livello di sviluppo delle competenze aziendali;

Livello di sviluppo delle competenze professionali più importanti;

Valutare i suoi punti di forza e di debolezza in termini di requisiti per il suo lavoro;

Valutare gli aspetti motivazionali del proprio lavoro (fattori che causano soddisfazione e insoddisfazione, preferenze per alcune tipologie di incentivi);

Valutare le tue esigenze formative.

Inoltre, al dipendente viene chiesto di preparare per il colloquio di valutazione le sue proposte relative agli obiettivi per l'anno successivo e ai parametri di riferimento che ne indicheranno il raggiungimento.

Una componente importante dell'autostima è la formulazione delle aspettative fondamentali del dipendente riguardo alle prospettive del suo lavoro in azienda: quale carriera preferisce, se vuole crescere nella sua posizione o preferisce padroneggiare approfonditamente una professione, se vuole vuole padroneggiare un'altra area di lavoro o padroneggiare professioni correlate.

In alcuni casi, al dipendente viene chiesto di valutare lo stile di leadership del suo diretto superiore. Sebbene questa nella sua forma pura non sia più autostima, è anche una di quelle valutazioni legate allo svolgimento del lavoro che non provengono dal manager, ma dal subordinato.

Nota. Raccomandazioni per un dipendente durante la preparazione per un colloquio di valutazione
L'autovalutazione è un buon modo per prepararsi e partecipare attivamente a un colloquio di valutazione vitale per il tuo sviluppo personale. Il seguente piano di preparazione ti aiuterà a sfruttare al meglio il tuo colloquio di revisione annuale.

Rivedi i tuoi obiettivi dell'anno precedente e valuta il tuo livello di raggiungimento per ciascun obiettivo che ti sei prefissato.

Prova a guardare i tuoi risultati professionali, come organizzi il tuo lavoro, quali approcci usi per raggiungere i tuoi obiettivi, come dall'esterno.

Determina i tuoi prossimi passi per continuare il tuo sviluppo personale.

Identifica e descrivi chiaramente da 3 a 6 obiettivi personali su cui vuoi concentrarti nel raggiungimento del prossimo anno; determinare come misurerete i loro risultati.

Pensa ai tuoi piani per il futuro in modo da poterli descrivere in modo chiaro e chiaro.

Valutazione da parte del manager

Dopo aver esaminato come si è valutato il dipendente, tocca al valutatore riportare la sua valutazione e chiedere al dipendente se è d'accordo con questa valutazione. Questa fase della discussione è il momento più appropriato per lodare il dipendente per i suoi risultati. L'elogio deve basarsi sui fatti, altrimenti c'è il rischio che venga percepito come un tentativo di manipolazione.

Alcuni manager ritengono che non dovrebbero fare commenti dopo aver ascoltato l'opinione di un subordinato sul proprio lavoro. In effetti, le critiche qui sono abbastanza accettabili. Il suo obiettivo è mostrare il tuo atteggiamento nei confronti dei risultati del dipendente, della sua diligenza, della volontà di lavorare con piena dedizione, ecc.

Alcuni manager, al contrario, tendono a manifestare comportamenti aggressivi, facendo sentire il dipendente valutato come se fosse sotto processo o sotto interrogatorio. Anche questa non è la tattica migliore. Il compito del leader è quello di essere obiettivo e costruttivo. È importante che il dipendente veda nel manager la disponibilità ad aiutare e la capacità di valutare equamente i successi ottenuti e gli errori di calcolo commessi nel lavoro.

Dare e ricevere feedback

Un obiettivo importante dei colloqui di valutazione è dare e ricevere feedback in modo efficace. Questo compito deve essere affrontato sia dal leader che dal subordinato.

Il manager deve assicurarsi che il dipendente accetti e sia d'accordo con la sua valutazione del lavoro svolto. È particolarmente importante che il colloquio aiuti la persona valutata a comprendere meglio i propri punti di forza e di debolezza e aumenti la sua disponibilità ad apportare i cambiamenti necessari nel lavoro e nel comportamento lavorativo. Per migliorare la propria capacità di condurre un colloquio di valutazione, è utile che un manager riceva feedback dai dipendenti valutati.

Si possono porre le seguenti domande:

Hai avuto abbastanza tempo per prepararti alla discussione?

Durante il colloquio, hai dedicato abbastanza tempo a discutere del lavoro che hai svolto particolarmente bene?

Ritieni che il tuo bisogno di formazione e sviluppo sia stato sufficientemente identificato?

In che misura sei sicuro di riuscire a raggiungere gli obiettivi che ti sei prefissato per il prossimo anno?

È stato dedicato abbastanza tempo ad affrontare i problemi che ti impediscono di svolgere bene il tuo lavoro o di apportare miglioramenti significativi alle tue prestazioni professionali?

Dopo la discussione ti è diventato chiaro qualcosa su cosa potresti fare meglio nel tuo lavoro?

Hai giudizi, opinioni, valutazioni, proposte inespresse che per un motivo o per l'altro non possono essere discusse?

Sei riuscito a imparare qualcosa di nuovo che ti è stato utile acquisendo familiarità con il modo in cui vengono valutati i tuoi progressi sul lavoro?

Pensi che i suggerimenti che hai ricevuto durante il colloquio miglioreranno le tue prestazioni?

Un colloquio di valutazione offre al dipendente e al manager l'opportunità di ricevere feedback sulle aspettative relative alla prestazione lavorativa, ai compiti futuri e alle condizioni necessarie per un'interazione efficace. Pertanto, quando si preparano i manager per un colloquio, è necessario prestare particolare attenzione a come fornire feedback a un subordinato e come riceverlo da lui.

Cosa dà il feedback a un subordinato? Un feedback efficace aiuta un dipendente a chiarire una serie di aspetti importanti nel suo lavoro:

Quanto bene interagisce con le altre persone;

Quanto bene fa il suo lavoro;

In che misura il manager è soddisfatto dei risultati del suo lavoro;

Un subordinato avrà difficoltà ad accettare il feedback se lo percepisce come inutile e parziale, soprattutto se crede che il manager lo tratti male o lo stia assillando. Al contrario, la ricerca ha dimostrato che i manager che dimostrano sostegno ai propri subordinati hanno rapporti migliori con loro e tali subordinati hanno il più alto livello di motivazione.

Principi di feedback

Affinché il feedback sia il più utile possibile per coloro a cui è destinato, dovrebbe essere:

Specifica;

Costruttivo;

Strettamente correlato ai risultati lavorativi e al comportamento lavorativo;

Intelligibile;

Puntuale.

Dare feedback è un'abilità che può essere migliorata attraverso l'uso di tecniche speciali.

Dai il tono alla partnership. Cerca di avviare una discussione sul lavoro in un modo che incoraggi il tuo subordinato e infonda in lui fiducia nelle proprie capacità. Loda alcune azioni o comportamenti del dipendente, ma fallo con sincerità. Anche se non sei soddisfatto del risultato, sottolinea che non hai dubbi che le sue intenzioni fossero le migliori.

Quando fornisci feedback, concentrati sui possibili miglioramenti nelle prestazioni del subordinato.

Non limitare il feedback alle sole critiche per carenze o omissioni nel tuo lavoro. Il feedback positivo è particolarmente utile perché consente alle persone di sapere cosa hanno fatto bene. Se le critiche sono necessarie, descrivi le azioni che hanno causato le tue critiche e spiega l'impatto che hanno avuto sul resto dello staff e la causa generale. Sii specifico: cosa, dove, quando, chi.

Utilizza tecniche di ascolto attivo. Parafrasa ciò che senti e fai domande se non capisci qualcosa. Conferma di aver sentito e compreso quello che ti dicevano: “Ti ho sentito dire...”. Fai domande aperte. Ad esempio: "Come hai reagito?", "Cosa è successo?", "Come posso aiutarti?", "Puoi spiegarmi più dettagliatamente?", "Come pensi di porre fine a questa cosa?". Ascolta attentamente ogni risposta. Controlla se hai capito bene. Sii attento ai suggerimenti che puoi utilizzare per migliorare il tuo lavoro o quello di un subordinato.

Sii specifico. Per essere costruttivo, il feedback deve essere specifico. Invece di parlare di scarso rendimento di determinati lavori, indica cosa specificamente nel lavoro o nei risultati non soddisfa i requisiti stabiliti.

Separare i fatti dalle opinioni. Ad esempio, se qualcuno dice che i tuoi calcoli sono sbagliati e poi ti mostra esattamente dove si è insinuato l'errore nei calcoli, questo è un dato di fatto. Se qualcuno ti dice: “Con il tuo atteggiamento è impossibile raggiungere il successo”, questa è un’opinione.

Non andare sul personale. Ciò non favorisce la creazione di un clima di cooperazione costruttiva.

Concentrarsi sul comportamento che può essere modificato. Il feedback rivolto a qualcosa che è difficile da cambiare (abitudini, tratti della personalità o risultati che sfuggono al controllo del dipendente valutato) spesso provoca una diminuzione della motivazione al lavoro e un deterioramento dell'atteggiamento nei confronti del lavoro e del manager.

Nota. Consiglio al direttore
Regole per fornire feedback:

Accogli con favore i commenti del dipendente valutato riguardo alla tua valutazione della sua prestazione.

Mantenere un atteggiamento positivo e costruttivo nei confronti della cooperazione. Dai un feedback nel modo più gentile possibile.

Cerca di trovare il giusto equilibrio tra commenti negativi e valutazioni positive. Discuti non solo le carenze, commenta anche gli aspetti positivi.

Crea le condizioni affinché il dipendente da valutare accetti i tuoi commenti e suggerimenti.

Evitare generalizzazioni infondate (“Tu sempre...”, “Non hai mai...”, ecc.). Sii specifico e vai al punto.

Non entrare nel personale, valuta solo le azioni e il comportamento del dipendente da valutare.

Concentrati su ciò che puoi cambiare.

Se hai più questioni da discutere, stabilisci la priorità e inizia con quelle più importanti.

Non andare sul personale.

Parla solo a nome tuo.

Non cercare di “spingere” la tua opinione ad ogni costo.

Sottolinea l'importanza della discussione. Spiega come i tuoi commenti e suggerimenti aiuteranno il tuo subordinato.

Regole per ricevere feedback:

Non trovare scuse.

Non cercare di sistemare le cose.

Non rispondere colpo su colpo.

Ascolta e ricorda.

Fai domande chiarificatrici.

Noi. 47 elenca una serie di dichiarazioni rilasciate dagli osservatori durante la discussione di gruppo. Gli esempi riusciti riflettono ciò che le persone hanno detto o fatto durante la discussione, mentre gli esempi infruttuosi riflettono le valutazioni degli osservatori.

Dichiarazione Fatti Opinioni
obiettivi
Consigliamo di lasciare la soluzione del problema per dopo
altri
Risolto il problema in modo creativo

durante la discussione
i tuoi pensieri
Organizzato il lavoro del gruppo in modo molto efficace
con un membro del gruppo irritato
la sua opinione
Rimase in silenzio durante la discussione
Discussione di gruppo
compiti

Troverai le risposte corrette alla fine del capitolo. 8.

Risposte corrette al compito con p. 47

Dichiarazione Fatti Opinioni
Guidato il gruppo per raggiungere coloro che gli stavano di fronte
gol V
Suggerì di lasciare la soluzione del problema a V
Quando la discussione si è accesa, ha ceduto sotto pressione
altro V
Risolto il problema in modo creativo V
Per due volte sono stati riportati i risultati raggiunti dal gruppo
durante la discussione V
Mi sono avvicinato ai membri del gruppo con una proposta da esprimere
i miei pensieri V
Organizzato il lavoro del gruppo V in modo molto efficace
Ha mostrato grande tatto nell'affrontare il problema
con un membro irritato del gruppo V
Ho contattato Nikolai quattro volte per scoprirlo
la sua opinione V
Rimase in silenzio durante la discussione V
Tempo mal pianificato durante l'evento
discussione di gruppo V
Ha suggerito che il gruppo inizi risolvendo il problema più difficile.
compiti V

Lo scopo principale del feedback è aiutare il subordinato a migliorare le proprie prestazioni. Se emergono altri motivi, ad esempio il desiderio del manager di dimostrare la sua insoddisfazione per il lavoro del subordinato, il feedback potrebbe non solo non dare i risultati attesi, ma anche portare a un deterioramento della relazione, una diminuzione della disponibilità del subordinato a cooperare con il manager e una diminuzione della sua soddisfazione lavorativa.

Il feedback spesso suggerisce cambiamenti successivi. Il cambiamento può essere difficile per una serie di motivi. Un dipendente potrebbe non vedere un particolare bisogno di cambiamenti (ad esempio, “sono già molto responsabile”) e avere scarsa motivazione ad abbandonare i consueti approcci al lavoro; il cambiamento può richiedere uno sforzo eccessivo, il compito può andare oltre le competenze del dipendente, oppure il manager, invece di indicare cosa deve essere cambiato nel lavoro del subordinato, indica la necessità di un cambiamento nella sua personalità o carattere.

Sfortunatamente, durante i colloqui formali di valutazione, il dipendente potrebbe non comprendere appieno il motivo per cui il manager lo ha invitato e quale fosse il punto principale della conversazione.

Come è possibile garantire l'efficacia del feedback se la persona a cui è rivolto è poco comunicativo e difficile da comunicare durante un colloquio? Vale la pena considerare in anticipo il tuo comportamento in questa situazione. Pensa a come puoi far sapere al dipendente che ti aspetti la sua reazione alle tue parole, la sua valutazione e una risposta molto specifica. Forse sarà l'uso di lunghe pause nel discorso, forse varrà la pena porre più spesso domande a risposta aperta (“Racconta...”, “Spiega come è potuto succedere che...”, “Perché...”) , che richiedono una risposta dettagliata. Conoscere la persona ti renderà più facile prepararti per una conversazione con lei.

Nota. Atteggiamento dei dipendenti nei confronti della valutazione: risultati dell'indagine
Un'azienda occidentale, orgogliosa della propria buona organizzazione della valutazione del personale, ha condotto un sondaggio tra i suoi dipendenti per determinare il loro atteggiamento nei confronti del processo di valutazione. Oltre il 90% dei lavoratori intervistati approva l’idea della valutazione perché vorrebbe conoscere l’atteggiamento del management nei confronti del proprio lavoro. Di questi, il 40% ha affermato di non essere mai stato informato sugli esiti delle procedure di valutazione, anche se nelle cartelle personali dei dipendenti risultavano registrazioni che indicavano che essi si erano sottoposti a una procedura di valutazione (colloqui di valutazione), e alcuni anche più volte. Pertanto, dopo la valutazione, l'amministrazione si è accontentata di ricevere informazioni sulle prestazioni dei propri dipendenti, senza prestare attenzione a comunicare i risultati della valutazione al personale.

Capacità di ascolto

Le domande del manager durante il colloquio hanno lo scopo di stabilire non solo il vero livello di prestazione del dipendente, ma anche di identificare i fattori che influenzano negativamente il suo lavoro. Tuttavia, non bisogna sopravvalutare la capacità di un dipendente di analizzare i fattori che determinano l’efficacia del suo lavoro. Molto spesso questi fattori potrebbero non essere pienamente realizzati. Pertanto, la capacità di ascolto presuppone la capacità di individuare, anche attraverso dettagli minori, i singoli tratti, la presenza di problemi gravi che influiscono sul lavoro del dipendente. Ciò aiuterà a formulare alcune ipotesi che possono essere verificate durante il colloquio.

Per mantenerti in uno stato di massima prontezza per l'analisi costruttiva delle informazioni ricevute da un dipendente, dovresti sintonizzarti di conseguenza. Anche in questo caso dovremmo ricordare le impostazioni precedentemente menzionate che contribuiscono alla creazione di tale atmosfera:

(1) mentalità di supporto;

(2) orientamento al chiarimento;

(3) un atteggiamento di empatia.

Un colloquio di valutazione richiede da parte di un manager non solo la capacità di ascolto, ma la capacità di ascoltare attivamente.

Durante la relazione del dipendente oggetto di valutazione, il responsabile può utilizzare le seguenti tecniche di ascolto attivo:

Ascolta e fai domande per chiarire la tua comprensione di ciò che senti;

Mostrare come viene compreso ciò che si ascolta per evitare malintesi o interpretazioni errate;

Utilizzare domande e pause per dare al subordinato l'opportunità di parlare;

Di tanto in tanto riassumere quanto detto;

Sottolineare questioni al subordinato che richiedono ulteriori spiegazioni o chiarimenti;

Incoraggiare i dipendenti a parlare dei loro risultati più significativi;

Per comprendere più accuratamente l'atteggiamento del dipendente nei confronti delle questioni in discussione, monitorare attentamente quelle manifestazioni di comportamento non verbale (postura, espressioni facciali, gesti, tono di voce, ecc.) Che accompagnano le risposte del subordinato alle domande del manager.

La capacità non solo di ascoltare con attenzione durante un colloquio di valutazione, ma anche di “ripescare” tali informazioni, quei dettagli che possono essere utilizzati per risolvere al meglio i compiti principali del colloquio di valutazione, è una competenza che necessita di essere allenata. È difficile aspettarsi che questa abilità si sviluppi da sola.

Completamento del colloquio di valutazione

Questa è la fase più importante del colloquio di valutazione. Indipendentemente dal fatto che il lavoro del dipendente sia stato valutato bene o male, nella fase finale è necessario risolvere una serie di compiti, senza prestare attenzione, ai quali l'effetto positivo dell'intero colloquio può essere significativamente ridotto. In questa fase vengono riassunte le valutazioni fornite in precedenza e vengono nuovamente precisati gli obiettivi e le priorità per il prossimo anno.

Al termine del colloquio è importante che il manager presti particolare attenzione alla costruttività della critica. Il subordinato deve capire chiaramente non solo che ha fatto qualcosa al di sotto dei requisiti stabiliti, ma anche come correggere gli errori commessi nel prossimo anno.

È particolarmente importante prestare attenzione alla motivazione del dipendente. Una volta concluso il colloquio sarà desideroso di migliorarsi e raggiungere nuovi traguardi professionali oppure uscirà depresso al pensiero di dover cercare un nuovo lavoro? Dovresti terminare il colloquio con una nota positiva in modo che il subordinato lasci il manager con un buon atteggiamento nei confronti del lavoro. Alla fine, dovresti ripetere ancora una volta quegli obiettivi che devono essere raggiunti in futuro. Inoltre, è necessario determinare la data in cui verranno riassunti i risultati provvisori del lavoro pianificato durante il colloquio.

Pianificazione per il futuro

Una volta completata la valutazione e presa una decisione su cosa e come migliorare le prestazioni e il comportamento lavorativo del dipendente, è tempo di guardare al futuro. Inizia una discussione sui piani per il prossimo anno, sulle prospettive di promozione di un dipendente all'interno dell'azienda o sul consolidamento dei successi ottenuti. Nella peggiore delle ipotesi, il manager può decidere di porre fine alla relazione e prendere in considerazione l'idea di licenziare il subordinato. Naturalmente questo è un momento difficile per entrambe le parti.

Se si ottiene una valutazione positiva del lavoro svolto dal dipendente nell’ultimo anno, la conclusione naturale del colloquio di valutazione sarà la proposta del manager affinché il dipendente esprima le sue aspettative di carriera. Qui dovresti stare attento e fare solo promesse realistiche che possono essere mantenute. Dovrebbero essere prese in considerazione le politiche di carriera e di retribuzione dell'azienda.

Se a un dipendente viene offerta una promozione e lui la rifiuta, in questo caso non è necessario forzarlo. Piuttosto, il manager dovrebbe chiarire i motivi per cui il dipendente rifiuta l’offerta e dargli un po’ di tempo per riflettere.

Nota. L'esperienza delle migliori aziende occidentali

Sistema di interviste di valutazione IBM

Almeno una volta all'anno i dirigenti aziendali sono tenuti a svolgere un colloquio formale di valutazione con ciascuno dei loro sottoposti. Lo scopo principale del sistema di valutazione è monitorare le prestazioni individuali, ma il colloquio viene utilizzato anche per determinare la direzione del lavoro del dipendente per il prossimo anno e le sue esigenze di ulteriore formazione. L’elemento principale del sistema di valutazione è la valutazione delle prestazioni del dipendente in termini di raggiungimento degli obiettivi fissati durante i colloqui precedenti. Questo spiega perché i manager di solito trascorrono almeno metà della giornata lavorativa a parlare con ciascun dipendente e durante tali conversazioni è severamente vietato distrarli.

La performance di ciascun dipendente viene valutata su una scala da 5 a 1, dove uno è il punteggio più alto. Di norma i dirigenti evitano di valutare la stessa persona per due anni consecutivi perché il sistema attuale presuppone che un tale dipendente debba essere promosso immediatamente e la direzione non ama assumersi tali obblighi nell'ambito del sistema di valutazione. La maggior parte dei dipendenti rientra nel gruppo con valutazioni pari a 2 e 3. Sebbene in teoria, su una scala da 5 a 1, una valutazione di 3 sia media e, quindi, logicamente, ciò che dovrebbe ricevere la maggior parte dei dipendenti, molti manager sono indulgenti e in pratica i la valutazione media finisce da qualche parte nel mezzo tra 2 e 3. Tuttavia, negli anni '80. La direzione di IBM iniziò ad avvicinarsi alla valutazione del personale in modo più rigoroso e punì segretamente i manager eccessivamente generosi.

Coloro che non affrontano il proprio lavoro ricevono una valutazione di 5 (insoddisfacente), sebbene tali casi siano estremamente rari. L'ulteriore procedura in relazione a tale dipendente è piuttosto complicata. Il manager dovrebbe definire molto chiaramente per lui gli obiettivi a breve termine e valutarlo almeno altre due volte con il coinvolgimento del dipartimento Risorse umane. Solo se i risultati saranno nuovamente negativi il dipendente potrà essere licenziato. La complessità della procedura che precede il licenziamento, unita alla severità della selezione iniziale dei dipendenti, nonché alla varietà degli ambiti di applicazione delle forze che danno al dipendente l'opportunità di autorealizzazione, porta al fatto che solo pochi hanno separarsi da. Molto spesso, un dipendente negligente viene semplicemente mandato in una sorta di esilio, sebbene la direzione IBM emetta regolarmente circolari che chiedono che tali dipendenti vengano definitivamente eliminati e non spinti in altri dipartimenti, trasferendo la soluzione al problema ad altri manager.

Ci sono due ragioni principali per cui il completamento delle valutazioni richiede così tanto tempo. Il primo è che il dirigente è tenuto ad ottenere il consenso del subordinato, vale a dire una firma su un documento che valuta il lavoro di quest’ultimo per l’anno precedente e fissa gli obiettivi per l’anno successivo. Chiaramente, entrambi possono essere controversi. La seconda ragione è che lo stipendio di un dipendente nel prossimo anno dipende direttamente da come affronta i compiti di quest’anno, e tutti lo sanno molto bene. Le trattative relative agli incarichi possono quindi durare piuttosto a lungo. In generale, va detto che un colloquio è una procedura molto difficile sia per i dirigenti che per i subordinati.

Si potrebbe avere l'impressione che i colloqui di valutazione nella forma in cui vengono condotti presso IBM siano una cosa estremamente spiacevole, perché, in sostanza, si tratta di una valutazione di una persona e di una valutazione registrata in un documento ufficiale. La realtà è che i leader di qualsiasi organizzazione valutano costantemente i propri subordinati. Questo è l’elemento principale ed essenziale del loro lavoro. Tuttavia, in altre organizzazioni, tale valutazione è solitamente di natura informale e soggettiva e dipende in egual misura sia dalle prestazioni effettive della persona valutata che dall'umore del management. In IBM, il processo di valutazione è aperto e sistemico. Al dipendente è garantita una valutazione equa (per quanto umanamente possibile) del suo operato. Nessun manager può dare al suo subordinato una valutazione chiaramente ingiusta, finché deve ottenere il consenso di altre due persone: il suo diretto superiore e il subordinato stesso. Tutto ciò spiega perché il sistema di valutazione costituisce la preoccupazione primaria dei manager e, allo stesso tempo, il fulcro su cui poggia l'intera struttura di gestione e controllo di IBM.

Migliorare le capacità di direzione d'orchestra
colloquio di valutazione

Una delle principali difficoltà nello svolgimento di un colloquio di valutazione è che il perito è costretto ad agire contemporaneamente sia come giudice che come consulente nei confronti dei dipendenti da valutare. Allo stesso tempo, i manager che conducono colloqui di valutazione spesso cercano di evitare valutazioni negative per mantenere buoni rapporti con i subordinati. Puoi migliorare il processo del colloquio di valutazione utilizzando le seguenti tecniche.

L'uso del controllo informale sul lavoro dei subordinati e del feedback sul grado di conformità del loro lavoro ai requisiti stabiliti prima del colloquio. Questo permette di evitare spiacevoli sorprese durante il colloquio di valutazione.

Massimo coinvolgimento dei valutati stessi nella valutazione. Nel valutare i dipendenti, il manager, da un lato, fa affidamento sull'autovalutazione del dipendente (la valutazione da parte del dipendente dei risultati del suo lavoro) e, dall'altro, lo incoraggia ad analizzare le sue omissioni, discuterne le cause e proporre soluzioni eliminare le carenze individuate nel lavoro.

La critica alle azioni di un subordinato dovrebbe essere costruttiva (cioè non limitarsi a sottolineare ciò che è male, ma considerare le opportunità di miglioramento).

Per condurre un colloquio di valutazione efficace, i manager devono possedere un'ampia gamma di conoscenze e competenze necessarie per completare con successo le seguenti attività.

1. Preparazione di un piano di colloquio, domande per i subordinati e monitoraggio dello stato di avanzamento del colloquio. Preparazione preliminare di un piano di colloquio, una chiara formulazione dei suoi obiettivi, monitoraggio dell'attuazione dei compiti assegnati (al contrario dell'impreparazione, quando il colloquio si svolge senza un piano chiaro o quando al subordinato viene data l'opportunità di dominare durante la sua condotta).

2. Stabilire e mantenere un contatto psicologico. Stabilire e mantenere un clima psicologico favorevole fin dall'inizio del colloquio, condurre la conversazione in modo amichevole, mostrare attenzione ai problemi del subordinato (in contrapposizione a instaurare un clima di sfiducia, alienazione o eccessiva familiarità e familiarità, ignorando le problemi del subordinato). Condurre le interviste in questo modo aiuta a creare un'atmosfera di cooperazione e aumenta la volontà dei subordinati di assumere iniziative e responsabilità.

3. Reazione a una situazione di tensione. Calma e buona volontà anche quando un subordinato provoca un conflitto, disponibilità a chiedere scusa in caso di propri errori, senza rinunciare alla propria posizione, capacità di difendere il proprio punto di vista in una situazione di attacchi o altre reazioni negative da parte di un subordinato (come opposto ad una reazione inadeguata a situazioni emotivamente intense, irritazione o atteggiamento difensivo in risposta a pretese o accuse da parte di un subordinato ed eccessiva morbidezza e condiscendenza in uno scontro di opinioni).

4. Gestione dei conflitti. Risolvere efficacemente conflitti di qualsiasi tipo tra un subordinato e gli altri dipendenti (il ruolo di mediatore), stabilire obiettivi di lavoro realistici per i subordinati che prevengano conflitti di lavoro, offrire aiuto e consigli in grado di prevenire il verificarsi di una situazione di conflitto (al contrario di essere troppo scortesi o predicatori quando si parla dell'emergere di conflitti, dell'incapacità di fornire assistenza o di proporre soluzioni tali da aumentare il confronto e approfondire il conflitto del subordinato con gli altri dipendenti, fissando obiettivi che provocano deliberatamente conflitti tra subordinati).

5. Ottenere le informazioni necessarie. La capacità di separare l'essenziale da ciò che non è importante, la capacità di isolare informazioni affidabili, la capacità di raccogliere informazioni su tutte le questioni chiave (invece di rimanere troppo bloccati su singoli problemi e dettagli, ponendo domande che non sono rilevanti, l'incapacità di separare fatti dalle opinioni, l'incapacità di considerare un problema dal punto di vista di un subordinato).

6. Motivazione dei dipendenti. Scegliere mezzi efficaci per influenzare la motivazione dei dipendenti, migliorare il loro atteggiamento nei confronti dell'organizzazione e incoraggiarli a svolgere coscienziosamente il lavoro assegnato; incentivi a lavorare con piena dedizione al livello dei più alti standard di produttività e qualità (in contrasto con l'incapacità di offrire al dipendente valutato incentivi tali da aumentare la sua soddisfazione per il lavoro nell'organizzazione o costringerlo a lavorare con piena dedizione nell'organizzazione) interessi dell'organizzazione, mancanza di sostegno agli sforzi dei dipendenti volti a raggiungere prestazioni più elevate nel loro lavoro).

7. Sviluppo dei dipendenti. Assistere il dipendente nel suo sviluppo professionale, mostrando interesse per la sua crescita professionale; identificare le esigenze di sviluppo del subordinato e proporre misure specifiche che possano avere un impatto positivo sul livello dei suoi risultati professionali (in contrapposizione al rifiuto di assistenza al subordinato in materia di sviluppo professionale, mancanza di interesse per la sua crescita professionale, incapacità di fare suggerimenti per lo sviluppo professionale del dipendente, o consigli inutili che non tengono conto delle sue reali capacità).

Capacità di valutazione +/-
Organizzazione di un colloquio
Stabilire un contatto psicologico con la persona da valutare
dipendente
Pianificazione del tempo per il colloquio di valutazione
Incoraggiare un subordinato
Generalizzazione, riassumendo
Esprimere apertamente il proprio atteggiamento nei confronti del dipendente e del suo
lavoro
Ascolto attivo
Fornire feedback
Lode
Capacità di raccogliere informazioni utilizzando domande a risposta aperta
Identificazione delle informazioni chiave
Identificazione di problemi che interferiscono con il lavoro e influiscono negativamente
sui risultati finali
Determinare la necessità del dipendente di formazione aggiuntiva
Considerare modi per risolvere problemi che interferiscono con il lavoro
subordinare
Stabilire standard e requisiti lavorativi
Sviluppo del potenziale dei subordinati
Stabilire obiettivi e definire criteri che li indicano
sul loro raggiungimento
Elaborazione di un piano d'azione

La compilazione di questo questionario non solo ti permetterà di vedere meglio quali competenze sono necessarie per condurre con successo un colloquio di valutazione, ma ti darà anche la possibilità di capire dove ci sono problemi e carenze, in quali ambiti devi migliorarti per migliorare la tua efficacia in questo settore.

Condurre una valutazione annuale delle prestazioni del personale, indipendentemente dal modello su cui viene effettuata, richiede un investimento di tempo molto significativo da parte di dipendenti e dirigenti a vari livelli. Pertanto, una valutazione formale, quando non solo gli obiettivi non sono chiaramente definiti, ma non si traduce nemmeno in azioni specifiche che potrebbero migliorare le prestazioni di determinate categorie di personale e dell'organizzazione nel suo insieme, è un lusso inammissibile. La richiesta dei risultati delle procedure di valutazione, la disponibilità non solo del servizio del personale, ma anche del top management a prendere decisioni specifiche sulla base dei loro risultati sono condizioni necessarie per l'efficacia di questo lavoro.

(Segue in “La gestione del personale”, 2007, n. 22)

La forma più importante per valutare il lavoro dei subordinati è il colloquio di valutazione. Un colloquio di valutazione è un colloquio strutturato con la persona valutata, risolvendo compiti ben definiti. È necessario ottenere risposte alle seguenti domande:

Cosa avevi intenzione di fare durante il periodo di riferimento?

Cosa è stato realizzato come previsto?

Cosa non è stato fatto come previsto?

Cosa ha impedito che i lavori pianificati venissero completati?

Viene inoltre condotto un colloquio valutativo con i dipendenti per informarli dell'esito della valutazione delle loro prestazioni. Consente a un manager di rivedere le prestazioni di un subordinato, rafforzare il comportamento desiderato, evidenziare le carenze prestazionali e lavorare con il manager per sviluppare un piano di miglioramento. Nei casi in cui la certificazione periodica è affidata non alla commissione di certificazione, ma al supervisore immediato, il colloquio di valutazione costituisce l'elemento principale della certificazione.

La base per pianificare il lavoro per il futuro è solitamente la procedura di sintesi, durante la quale il manager ha l'opportunità di valutare non solo il livello dei risultati professionali del subordinato, ma anche la conformità del suo comportamento lavorativo ai requisiti stabiliti. Ciò aiuta i dipendenti a comprendere meglio cosa ci si aspetta da loro e cosa devono fare per ottenere i risultati richiesti.

D’altro canto, aiuta il manager a vedere meglio cosa ci si può aspettare dai dipendenti e quali risorse sono necessarie per aiutarli a raggiungere questi risultati.

Consideriamo i principali approcci per condurre un colloquio di valutazione.

Il colloquio di valutazione si basa sulle idee del manager sulla gestione delle persone e sui modi per influenzare il loro comportamento. Queste idee vengono implementate nella struttura dell'intervista e nel contenuto delle domande poste. Ci sono almeno tre approcci che possono essere utilizzati da un manager:

forza;

Convincere;

Coinvolgere il dipendente nel processo decisionale.

Un manager solitamente deve utilizzare tutti e tre gli approcci durante un colloquio di valutazione, ma i migliori risultati in un colloquio di valutazione si possono ottenere se durante il colloquio si crea un ambiente di cooperazione, se il manager tiene conto dei suggerimenti, delle opinioni e delle valutazioni espresse da il subordinato.

Coinvolgere i dipendenti nel processo decisionale offre vantaggi significativi:

Sia il manager che il subordinato contribuiscono entrambi al successo del sistema, ed entrambi traggono vantaggio dal successo del sistema;

Allinea gli obiettivi dell'organizzazione con gli obiettivi del subordinato;

Il subordinato sa esattamente su quale base verrà effettuata la valutazione;

Entrambe le parti raggiungono un accordo su ciò che il subordinato dovrebbe ottenere;

Questo sistema migliora il rapporto tra manager e subordinato;

Può essere identificata la necessità di formazione o formazione aggiuntiva.

Il compito del manager è monitorare il grado di coinvolgimento del subordinato nel processo decisionale, prestando particolare attenzione ai fattori che influenzano il successo del colloquio di valutazione.

Il colloquio di valutazione può essere svolto:

Supervisore diretto;

Nell'ambito della regolare certificazione da parte di una commissione di certificazione appositamente creata a questo scopo.

Il successo del colloquio di valutazione dipende in modo decisivo dal manager e dai membri del comitato di certificazione (se questo colloquio viene condotto nell'ambito della certificazione). È possibile identificare una serie di fattori che influenzano la misura in cui il colloquio di valutazione risolve l'intera gamma di compiti che il sistema di valutazione deve affrontare.

La preparazione e la conduzione di un colloquio di valutazione dipendono in gran parte dagli approcci alla valutazione delle prestazioni del personale che si sono sviluppati in una determinata organizzazione. Potrebbe trattarsi di un colloquio condotto dal manager con i subordinati dopo determinati periodi di tempo (trimestre, semestre, anno).

Potrebbe trattarsi di un colloquio condotto dalla commissione di certificazione come parte della certificazione regolare.

Nel processo di preparazione per un colloquio di valutazione, è necessario che il manager che conduce il colloquio e il subordinato prendano parte altrettanto attiva alla sua condotta. Pertanto, entrambe le parti devono essere preparate per il colloquio.

I manager e gli specialisti coinvolti nella procedura di valutazione devono essere preparati a raccogliere e analizzare le informazioni, nonché a trarre da esse conclusioni adeguate, che consentano loro di intraprendere azioni che possono avere un impatto positivo sulle prestazioni del dipendente.

1. Stabilisci un giorno, un'ora e un luogo per il colloquio adatti a tutti. Questo dovrebbe essere fatto con largo anticipo in modo che entrambe le parti abbiano abbastanza tempo per prepararsi. Di solito bastano dieci giorni per prepararsi. Dai al tuo subordinato una conferma scritta della data del colloquio. Se è stata fissata una data per il colloquio, cerca di non riprogrammarla.

2. Concedere tempo sufficiente per il colloquio in modo che non sia affrettato. Dovresti pianificare chiaramente il tuo tempo e rispettare il programma stabilito in modo che non ci siano fretta o ritardi indebiti. Tutti i dipendenti valutati devono essere trattati allo stesso modo per quanto riguarda il tempo loro assegnato. In genere, mezz'ora o un'ora sono sufficienti per condurre un colloquio, anche se è opportuno pianificare il tempo con un piccolo margine per discutere eventuali problemi imprevisti.

3. Organizzazione del luogo del colloquio (assenza di interferenze e distrazioni, fornitura di buone condizioni (dimensioni sufficienti della stanza, numero sufficiente di tavoli e sedie, buona ventilazione e illuminazione), disponibilità di attrezzature e materiali per ufficio (penne, carta, ecc.) .

4. Sviluppo di uno scenario di intervista standard, preparazione di chiare istruzioni scritte per tutte le persone (manager e specialisti delle risorse umane) che conducono la valutazione, preparazione delle domande per i dipendenti da valutare.

5. Determinazione dell'elenco dei documenti necessari. Quando conduci un colloquio, potresti aver bisogno di responsabilità lavorative e piani di lavoro di subordinati, file personali, materiali di colloqui precedenti e altri documenti e materiali. Preparazione (riproduzione) del numero richiesto di moduli e moduli, tenendo conto del numero di dipendenti sottoposti a colloquio di valutazione.

6. Compilazione del modulo di certificazione per un subordinato, scrittura di una recensione (caratteristiche). Se il colloquio di valutazione viene effettuato nell'ambito di una regolare certificazione, il manager è tenuto a compilare tempestivamente i moduli di certificazione sviluppati e approvati per il subordinato e a scrivere una referenza secondo il modello stabilito.

Il processo del colloquio di valutazione è un sistema deliberato che consente a entrambe le parti di raggiungere i propri obiettivi.

Il successo di un colloquio di valutazione dipende in modo critico sia dal livello di formazione dei manager sia dalla loro capacità di risolvere i problemi che emergono durante il colloquio.

Un colloquio di valutazione prevede la valutazione da parte del subordinato dei risultati del suo lavoro e dei suoi risultati durante il periodo di riferimento. Le domande del manager durante il colloquio hanno lo scopo di stabilire non solo il vero livello di prestazione del dipendente, ma anche di identificare i fattori che influenzano negativamente il suo lavoro.

Dopo aver esaminato i risultati del lavoro per il periodo di riferimento, puoi passare alla definizione di nuovi obiettivi e alla definizione dei piani per il futuro. Un colloquio di valutazione richiede da parte di un manager non solo la capacità di ascolto, ma la capacità di ascoltare attivamente.

Durante la relazione del dipendente oggetto di valutazione, il responsabile può utilizzare le seguenti tecniche di ascolto attivo:

Ascolta e fai domande per chiarire la tua comprensione di ciò che senti;

Mostrare come viene compreso ciò che si ascolta per evitare malintesi o interpretazioni errate;

Utilizzare domande e pause per dare al subordinato l'opportunità di parlare;

Di tanto in tanto riassumere quanto detto;

Sottolineare questioni al subordinato che richiedono ulteriori spiegazioni o chiarimenti;

Incoraggiare i dipendenti a parlare dei loro risultati più significativi;

Per comprendere più accuratamente l'atteggiamento del dipendente nei confronti delle questioni in discussione, monitorare attentamente quelle manifestazioni di comportamento non verbale (postura, espressioni facciali, gesti, tono di voce, ecc.) Che accompagnano le risposte del subordinato alle domande del manager.

Dovresti sforzarti di terminare il colloquio con una nota positiva in modo che il subordinato lasci il manager con un buon atteggiamento nei confronti del lavoro. Infine, dovrebbero essere chiaramente indicati gli obiettivi specifici da raggiungere in futuro. Inoltre, è necessario determinare la data in cui verranno riassunti successivamente i risultati del lavoro svolto.

Una delle principali difficoltà nello svolgimento di un colloquio di valutazione è che il perito è costretto ad agire contemporaneamente sia come giudice che come consulente nei confronti dei dipendenti da valutare. Allo stesso tempo, i manager che conducono colloqui di valutazione spesso cercano di evitare valutazioni negative per mantenere buoni rapporti con i subordinati.

È possibile migliorare il processo del colloquio di valutazione utilizzando le seguenti tecniche:

Monitoraggio e feedback informali regolari prima del colloquio per evitare spiacevoli sorprese durante il colloquio di valutazione stesso;

Massimo coinvolgimento dei valutati stessi nella valutazione. Nel valutare i dipendenti, il manager, da un lato, fa affidamento sull'autovalutazione del dipendente (la valutazione da parte del dipendente dei risultati del suo lavoro) e, dall'altro, incoraggia il dipendente ad analizzare le sue omissioni, discuterne le cause e proporre soluzioni ;

La critica alle azioni di un subordinato dovrebbe essere costruttiva (cioè non limitarsi a sottolineare ciò che è male, ma considerare le opportunità di miglioramento).

Per condurre un colloquio di valutazione efficace, i manager devono possedere un’ampia gamma di conoscenze e competenze necessarie per completare con successo le seguenti attività:

1. Preparazione di un piano di colloquio, domande per i subordinati e monitoraggio dello stato di avanzamento del colloquio. Preparazione preliminare di un piano di colloquio, una chiara formulazione dei suoi obiettivi, monitoraggio dell'attuazione dei compiti assegnati (al contrario dell'impreparazione, quando il colloquio si svolge senza un piano chiaro o quando al subordinato viene data l'opportunità di dominare durante la sua condotta).

2. Stabilire e mantenere un contatto psicologico. Stabilire e mantenere un clima psicologico favorevole fin dall'inizio del colloquio, condurre la conversazione in modo amichevole, mostrare attenzione ai problemi del subordinato (in contrapposizione a instaurare un clima di sfiducia, alienazione o eccessiva familiarità e familiarità, ignorando le problemi del subordinato). Condurre le interviste in questo modo aiuta a creare un'atmosfera di cooperazione e aumenta la volontà dei subordinati di assumere iniziative e responsabilità.

3. Reazione a una situazione di tensione. Calma e buona volontà anche quando un subordinato provoca un conflitto, disponibilità a chiedere scusa in caso di propri errori, senza rinunciare alla propria posizione, capacità di difendere il proprio punto di vista in una situazione di attacchi o altre reazioni negative da parte di un subordinato (come opposto ad una reazione inadeguata a situazioni emotivamente intense, irritazione o atteggiamento difensivo in risposta a pretese o accuse da parte di un subordinato ed eccessiva morbidezza e condiscendenza in uno scontro di opinioni).

4. Gestione dei conflitti. Risolvere efficacemente conflitti di qualsiasi tipo tra un subordinato e gli altri dipendenti (il ruolo di mediatore), stabilire obiettivi di lavoro realistici per i subordinati che prevengano conflitti di lavoro, assistenza e consulenza che possano prevenire il verificarsi di una situazione di conflitto (invece di essere troppo duri o predicazione quando si discute di conflitti, mancata fornitura di assistenza o proposta di soluzioni che aumentano il confronto e approfondiscono il conflitto del subordinato con gli altri dipendenti, fissando obiettivi che provocano deliberatamente conflitti tra subordinati).

5. Ottenere le informazioni necessarie. La capacità di separare l'essenziale da ciò che non è importante, la capacità di isolare informazioni affidabili, la capacità di raccogliere informazioni su tutte le questioni chiave (invece di rimanere troppo bloccati su singoli problemi e dettagli, ponendo domande che non sono rilevanti, l'incapacità di separare fatti dalle opinioni, l'incapacità di considerare un problema dal punto di vista di un subordinato).

6. Motivazione dei dipendenti. Scegliere mezzi efficaci per influenzare la motivazione dei dipendenti, migliorare il loro atteggiamento nei confronti dell'organizzazione e incoraggiarli a svolgere coscienziosamente il lavoro assegnato; incentivi a lavorare al massimo delle loro potenzialità per mantenere le prestazioni del personale ai più alti standard di produttività e qualità (invece di non offrire ai dipendenti valutati incentivi che aumenteranno la loro soddisfazione lavorativa nell'organizzazione o li costringeranno a lavorare al loro pieno potenziale nell'interesse dell’organizzazione; mancanza di sostegno agli sforzi dei dipendenti volti a raggiungere prestazioni più elevate nel loro lavoro).

7. Sviluppo dei dipendenti. Assistere il dipendente nel suo sviluppo professionale, mostrando interesse per la sua crescita professionale; identificare le esigenze di sviluppo del subordinato e proporre misure specifiche che possano avere un impatto positivo sul livello dei suoi risultati professionali (in contrapposizione al rifiuto di assistenza al subordinato in materia di sviluppo professionale, mancanza di interesse per la sua crescita professionale, incapacità di fare suggerimenti per lo sviluppo professionale del dipendente, o consigli inutili che non tengono conto delle sue reali capacità).

Il dipendente da valutare deve essere ben preparato per il colloquio. Il dipendente deve essere informato della data del colloquio in modo che possa prepararsi al meglio. Più tempo trascorrono nella preparazione, maggiori saranno i benefici che potranno ottenere dal colloquio di valutazione.

Tra i fattori che influenzano la buona riuscita di un colloquio di valutazione da parte di un dipendente ci sono i seguenti:

1. Attività dei dipendenti. Quanto più attivamente un dipendente partecipa al processo di valutazione, tanto maggiore è la sua responsabilità nell'attuazione delle decisioni prese durante il colloquio di valutazione;

2. La percezione del dipendente della valutazione del proprio lavoro come equa e ragionevole. Quanto più un dipendente considera giusta la valutazione del proprio lavoro, tanto maggiore è la sua responsabilità nell'attuazione delle decisioni prese durante il colloquio di valutazione, tanto più è soddisfatto dello svolgimento del colloquio, tanto più è pronto a concordare con la valutazione finale e maggiore è la probabilità che intraprenda azioni concrete per migliorare l'efficienza del tuo lavoro e la tua crescita professionale in futuro;

3. La partecipazione dei dipendenti nella definizione degli obiettivi di lavoro porta a risultati migliori rispetto alla coercizione o alle critiche da parte del manager;

4. La partecipazione del dipendente alla discussione e alla risoluzione dei problemi che incidono sui risultati del suo lavoro aumenta il livello della sua cooperazione durante il colloquio di valutazione;

5. Comprendere i vantaggi per l'organizzazione. Quanto meglio un dipendente comprende come le sue prestazioni si riferiscono al raggiungimento degli obiettivi dell'intera organizzazione, tanto maggiori saranno i risultati che ci si può aspettare dal colloquio di valutazione.

In conclusione, va aggiunto che il processo di valutazione e i criteri di valutazione dovrebbero essere accessibili e comprensibili non a una cerchia ristretta di specialisti, ma anche ai valutatori, agli osservatori e agli stessi valutati. Allo stesso tempo, lo svolgimento delle attività di valutazione dovrebbe essere integrato nel sistema complessivo del lavoro del personale nell'organizzazione in modo tale da contribuire effettivamente al suo sviluppo e miglioramento.

Il colloquio è il metodo più accessibile per valutare un dipendente ed è quindi utilizzato ovunque. Notiamo che, nonostante la sua semplicità, questo metodo ha le sue caratteristiche, specificità e ambito di applicazione. L'intervista dovrebbe essere utilizzata insieme ad altri metodi, che aumenteranno l'efficacia della valutazione delle prestazioni dei dipendenti.

Pertanto, i metodi esistenti per valutare le prestazioni del personale offrono un’ampia gamma di opportunità per gestire efficacemente le attività dei dipendenti. Un fattore importante qui è la selezione competente dei metodi per ciascun tipo di valutazione, tenendo conto delle specificità della posizione e del dipendente oggetto della valutazione.

Oltre ai metodi tradizionali (test, interviste), è necessario introdurre nelle organizzazioni metodi di valutazione più complessi, ma comprovati ed efficaci (centri di valutazione, “Assessment 360”, ecc.).

La conduzione di colloqui di valutazione con gli attuali dipendenti sta appena iniziando a diventare parte della pratica delle risorse umane delle imprese nazionali. A questo proposito, ogni azienda, attraverso tentativi ed errori, cerca di sviluppare il proprio approccio unico in questa direzione. Hai già scelto la modalità con cui condurre un colloquio di valutazione? NO? Quindi scopriamo insieme come organizzare correttamente tali colloqui con i dipendenti esistenti.

Ad esempio, la società PromPlastTorg LLC. Un'impresa industriale di medie dimensioni con procedure ben sviluppate per la valutazione e lo sviluppo del personale. L'azienda si sottopone ogni tre anni alla certificazione del personale, gestisce un sistema di formazione continua sul posto di lavoro (mentoring), conduce formazione continua presso organizzazioni terze, effettua test psicologici sulle qualità personali, rivede periodicamente la riserva del personale, ecc.

E tutto andrebbe bene se non fosse per un “ma”...

Fino a un certo momento non esisteva un sistema che collegasse tutte le procedure di cui sopra in un unico complesso. Si è scoperto così: a una persona è stato insegnato, ma nel modo sbagliato; Gli è stata assegnata una posizione con una promozione, ma la persona non è riuscita a gestirla: non era pronta professionalmente o le sue qualità personali lo hanno deluso. In generale, è sicuro dirlo non c'è stato alcun feedback, cioè le opinioni e i desideri dei dipendenti non sono stati presi in considerazione.

ESEMPIO

Il dipendente è stato "spostato" in avanti in base alla totalità delle qualità professionali e personali valutate, senza tenere conto delle sue opinioni e desideri - di conseguenza, hanno ricevuto una mancanza di iniziativa da parte del dipendente, che non lavorava attivamente, ma come se stesse assolvendo un obbligo lavorativo .

Il risultato, purtroppo, è deplorevole: negli esempi forniti, gli specialisti qualificati se ne vanno.

Pertanto, un sistema di gestione del personale ben funzionante subiva periodici fallimenti. Il personale era insoddisfatto e alcuni timori cominciavano a manifestarsi prima di condurre test personali e professionali.

Sembrava tutto così semplice...

Per porre rimedio alla situazione, i manager hanno deciso di condurre autonomamente conversazioni con i dipendenti. Ci siamo avvicinati a questo, come ci si aspetterebbe, formalmente: come siamo abituati e secondo il noto schema:

Il risultato fu ancora più deplorevole. Le persone hanno semplicemente iniziato ad avere paura di ulteriori “esecuzioni” trimestrali. Non si è parlato di franchezza da parte del dipendente, né di un piano d'azione o di sviluppo comune.

Anche la posizione tranquillamente indifferente dell'intervistatore secondo il principio "Hanno ordinato una conversazione - l'ho condotta..." non ha portato nulla di buono.

Successivamente è stata presa un'altra decisione errata di condurre colloqui di valutazione su commissione, con il coinvolgimento di un gran numero di specialisti del management. Immagina: entra un normale economista, che in precedenza aveva visto in TV solo il vicepresidente dell'azienda, si siede con le ginocchia tremanti e con voce tremante inizia a parlare delle ragioni del mancato rispetto del bilancio.

Perché sbagliato? Ebbene, in primo luogo, una conversazione franca volta a scoprire le modalità di sviluppo dei dipendenti non funzionerà qui, e in secondo luogo, le ragioni reali (non formali, fornite nei rapporti) del mancato rispetto del budget potrebbero essere di grande interesse per il vicepresidente e la conversazione di valutazione si trasformerà automaticamente in una certificazione rigorosa. Ciò distoglierà anche l’attenzione dall’argomento della conduzione di un colloquio di valutazione efficace. In questo caso, come hai già capito, anche il risultato sarà negativo.

Attraverso tentativi ed errori, il management dell'azienda è arrivato a capire come fare ciò che "non dovrebbe" essere fatto e cosa è stato fatto "giusto".

Quando si progetta un sistema di valutazione, formazione e riserva del personale, assicurarsi di includere al suo interno un meccanismo di feedback

Il dialogo con il dipendente dovrebbe essere positivo e aperto. A proposito, è altamente indesiderabile condurre un colloquio di valutazione il venerdì sera quando tutti sono stanchi (sia il manager che il dipendente)

DOVRESTI SAPERE QUESTO

Quando si intervista un dipendente, è necessario ricordare che anche la sua opinione dovrebbe essere ascoltata, anche se negativa

Cosa è stato fatto “bene”

Evento 1.Formazione condotta(sia di gruppo che personale) di tutti i manager, il cui scopo era trasmettere a ciascun capo il significato di condurre conversazioni di valutazione, ad es. ha tracciato una linea chiara nella mente del management tra una “chiamata sul tappeto” e un colloquio di valutazione.

Evento 2. Abolite le commissioni di valutazione in forma allargata. Si è concordato che non dovrebbero esserci più di tre partecipanti al colloquio di valutazione: il dipendente, il suo diretto superiore e uno specialista delle risorse umane. Inoltre, uno dei compiti principali di uno specialista delle risorse umane è evitare che il dialogo dell'intervista si trasformi in un monologo del capo (in qualsiasi forma negativa o positiva).. Dopotutto è molto importante sentire il parere del dipendente, anche se non è positivo.

Evento 3. La conversazione è stata condotta secondo regole chiaramente definite in modo che non funzioni: si sono seduti, hanno chiacchierato e hanno preso strade separate - non ha senso. Dopo ogni conversazione abbiamo compilato Foglio del colloquio di valutazione, che è stato firmato da tutti i partecipanti.

Dopo ogni conversazione con un dipendente, compila il Foglio del colloquio di valutazione

Evento 4. Lo psicologo del personale ha lavorato costantemente con i dipendenti, cercando di aiutarli a diventare più “aperti” durante la conversazione di valutazione. Di conseguenza, i dipendenti sono venuti al colloquio con proposte già pronte per il loro sviluppo, sia professionale che personale, e hanno parlato con franchezza delle difficoltà che interferiscono con il loro lavoro, dei loro risultati e successi.

Cosa viene richiesto ad un manager durante un colloquio di valutazione?

La preparazione dei manager per i colloqui non richiede meno attenzione, compresi diversi punti:

1. Raccolta di tutti i documenti necessari per condurre una valutazione dei dipendenti, comprese le descrizioni delle mansioni, il piano di lavoro individuale di un subordinato, il fascicolo personale, i materiali dei precedenti colloqui di valutazione, ecc.

2. Analisi degli scopi, degli obiettivi e dei risultati attesi, nonché delle prestazioni del dipendente nell’ultimo periodo. Chiara formulazione dei reclami contro il subordinato (cosa deve essere cambiato nel suo lavoro e nel suo comportamento), scoprendo se il subordinato ha bisogno di aiuto.

IMPORTANTE!

Un dipendente deve presentarsi al colloquio con una proposta già pronta e chiaramente formulata per il proprio sviluppo.

3. Fissare una data per la conversazione di valutazione. Ciò è necessario affinché sia ​​il manager che il subordinato da valutare abbiano il tempo di prepararsi.

La pratica dimostra che il momento ottimale per la preparazione è da tre a cinque giorni lavorativi. Se è di più il dipendente “si brucia”, se è di meno arriva impreparato.

4. Assegnazione della risorsa temporale necessaria per il colloquio, sufficiente affinché l'interlocutore si apra. Tuttavia, non è necessario ritardare indebitamente la conversazione, seguendo l'esempio di colleghi eccessivamente socievoli (di solito non rilevanti). La pratica dimostra che un'ora è abbastanza. Inoltre, quando possibile, tutti i dipendenti valutati dovrebbero trovarsi in condizioni comparabili per quanto riguarda il tempo loro assegnato.

IMPORTANTE!

Lo scopo della domanda del colloquio di valutazione è ottenere informazioni e non esprimere un atteggiamento personale o professionale nei confronti del dipendente

5. Determinare il luogo delle attività di valutazione e creare le condizioni necessarie (sedia comoda, ventilazione, riscaldamento, ecc.).

È altamente auspicabile che nessuno distragga i presenti.: spegni i telefoni, inoltra le chiamate in arrivo dal tuo telefono di lavoro alla segretaria. Altrimenti tutto sarà formale, senza risultati adeguati.

E ora è arrivato il momento di “H”...

Consentitemi, cari lettori, tenendo conto delle conoscenze pratiche acquisite, di fornire alcune raccomandazioni per condurre conversazioni di valutazione.

All'inizio del colloquio di valutazione si dà la parola al responsabile, che deve farlo Formulare brevemente i compiti e i criteri principali per la valutazione imminente. Quindi invita il dipendente stesso a valutare il suo lavoro., parla delle difficoltà incontrate durante lo scorso periodo di riferimento. In questa fase è importante ascoltare il dipendente senza commenti, cercando di capire la sua logica. Tuttavia, se le informazioni fornite dal valutatore non sono chiare, porre domande chiarificatrici. Allo stesso tempo, lo scopo delle domande è ottenere informazioni e non esprimere un atteggiamento personale o professionale nei confronti del dipendente. Questa circostanza deve essere costantemente affrontata, assicurandosi che le domande siano poste in modo pacato, neutrale e mirate a supportare il dipendente, nonché a comprendere meglio la sua condizione.

Sulla base delle informazioni ricevute durante il processo di colloquio e dei risultati presentati (test professionali, personali, formazione), nonché tenendo conto dell'opinione del dipendente sul suo ulteriore sviluppo creare una scheda di colloquio di valutazione. Con questo documento, confermare bilateralmente una decisione globale sulle modalità di sviluppo dei dipendenti che sia adatta ad entrambe le parti.

In conclusione, vorrei sottolineare che i dipendenti devono vedere le prospettive del loro sviluppo, essere sicuri che l'organizzazione si preoccupi di loro, che l'azienda sia pronta a investire nella loro formazione, a svilupparli in vari lavori e cercare di soddisfare le esigenze piuttosto severi requisiti dell’azienda. Per fare ciò, ti consigliamo di utilizzare un piano di sviluppo individuale dei dipendenti (esempio). Buona fortuna!

ESEMPIO

Piano di sviluppo individuale dei dipendenti

L'articolo descrive un esempio reale di costruzione di un sistema di colloqui di valutazione in un'azienda: attraverso tentativi ed errori, abbandonando gradualmente opzioni inefficaci, l'azienda è riuscita a sviluppare un sistema interessante e utile per condurre colloqui di valutazione con i dipendenti, a vantaggio sia dell'organizzazione stessa e i dipendenti.

Condurre interviste di valutazione (conversazioni) con dipendenti che lavorano sta appena iniziando a diventare parte delle risorse umane, la vita di molte delle nostre imprese nazionali. A questo proposito, ogni azienda, attraverso tentativi ed errori, cerca di sviluppare il proprio approccio unico a quest'area della valutazione del personale.

Pertanto, la società PromPlastTorg LLC è un'impresa industriale di medie dimensioni con procedure ben strutturate per la valutazione e lo sviluppo del personale. L'azienda effettua la certificazione del personale ogni tre anni, gestisce un sistema di formazione continua sul posto di lavoro (mentoring), conduce formazione continua presso organizzazioni terze, effettua test psicologici che rivelano il ritmo di sviluppo delle qualità personali necessarie, revisiona periodicamente la riserva di personale per l'impresa, ecc.

E tutto sembra andare bene, se non fosse per un “ma”. Non esisteva un unico sistema che collegasse tutte le procedure di cui sopra in un unico complesso. Si è scoperto così: a una persona è stato insegnato, ma nel modo sbagliato; sono stati promossi a una posizione, ma la persona non è riuscita a farcela, non era preparata professionalmente o le sue qualità personali l'hanno delusa. Non c'era ancora alcun feedback, ad es. le opinioni e i desideri dei dipendenti non sono stati presi in considerazione. Ciò ha portato al fatto che qualcuno era soddisfatto del proprio posto di lavoro e non aspirava a qualcosa di più e, in base alla totalità delle qualità professionali e personali valutate, veniva "spostato" avanti. O un altro esempio: un direttore di officina voleva lavorare in un altro laboratorio di produzione, padroneggiare un'altra produzione, ma invece è stato promosso a una posizione più alta. Il risultato, purtroppo, è stato disastroso: negli esempi citati il ​​personale qualificato ha licenziato. Il primo ha trovato un lavoro più tranquillo, il secondo ha trovato un lavoro che gli piaceva, ma presso la concorrenza.

Cioè, un sistema di gestione del personale apparentemente ben funzionante dava periodici fallimenti. Il personale era insoddisfatto, alcune paure cominciarono ad apparire di fronte a tutti i tipi di sistemi esistenti di test personali e professionali, a seguito dei quali, senza chiedere il suo desiderio, cercarono di elevare qualcuno quasi "in paradiso", e qualcuno con un alto potenziale, ma non ancora raggiunto, anzi, “sono caduti sotto il plinto”.

Come via d'uscita dall'attuale situazione negativa, è stato proposto di introdurre un sistema di conversazioni di valutazione trimestrali, che consentirebbero di stabilire un feedback con i dipendenti, di ascoltare i loro desideri e stati d'animo, di delineare un piano per il loro sviluppo, interessante, prima di tutto, per il dipendente stesso, valutando in modo completo il ritmo del suo sviluppo, ecc.

Le conversazioni di valutazione erano finalizzate a risolvere le seguenti questioni:

Valutare il completamento delle attività pianificate per l'ultimo trimestre;

Determinare le ragioni (dipendenti e indipendenti dal dipendente) per il mancato adempimento o la scarsa qualità di questi compiti;

Valutare il lavoro svolto e sviluppare un piano congiunto per migliorare le prestazioni;

Impostare le attività da completare per il prossimo periodo di riferimento;

Determinare la direzione dell'ulteriore sviluppo del dipendente: ascoltare i desideri del dipendente riguardo al proprio sviluppo, collegarli con le esigenze dell'impresa, sviluppare un piano di formazione (esterno o interno).

Tutto sembrava semplice. Abbiamo iniziato chiedendo ai manager di condurre queste conversazioni per conto proprio. E come ci si aspetterebbe, formalmente, come al solito, secondo il noto schema:

1. Fin dall'inizio ha rimproverato (ha dato una valutazione del completamento dei compiti);

   “Non sai lavorare, fannullone!” (motivi identificati per il mancato completamento delle attività);

   "Vai a lavorare!" (impostare le attività da completare per il prossimo periodo di riferimento);

   “Sì, ti licenzierò (opzione: ti priverò del tuo bonus)!” (direzioni determinate per l'ulteriore sviluppo del dipendente)

   Con un senso di realizzazione e autostima, si disse di buon umore: “Sto andando alla grande”.

Il risultato è ancora più deplorevole. La gente cominciò semplicemente a temere ulteriori esecuzioni trimestrali. Non si è parlato di franchezza da parte del dipendente, di un piano d'azione comune, di sviluppo o di qualsiasi discorso. Un'altra opzione: anche la posizione tranquillamente indifferente dell'intervistatore secondo il principio "Bene, hanno ordinato una conversazione, l'ho condotta..." non ha portato nulla di utile.

Successivamente si è deciso di effettuare colloqui di valutazione su commissione, coinvolgendo un ampio numero di specialisti del management. Immagina: entra un normale economista, che prima aveva visto in TV solo il vicepresidente dell'azienda, si siede con le ginocchia tremanti e con voce tremante inizia a parlare delle ragioni del mancato rispetto del bilancio. In primo luogo, una conversazione franca e aperta volta a scoprire le modalità di sviluppo dei dipendenti non funzionerà qui e, in secondo luogo, le vere ragioni (non formali, fornite nei rapporti) per il mancato rispetto del budget potrebbero essere di grande interesse per il vicepresidente , e la conversazione sulla valutazione si trasforma automaticamente in una dura certificazione secondo il primo scenario (vedi sopra) del capo del servizio economico. Il che ci allontana anche dal tema della conduzione di un colloquio di valutazione efficace. In questo caso, come hai già capito, anche il risultato è negativo. Così, attraverso tentativi ed errori, l’azienda è arrivata a capire cosa non fare. Ma come dovresti farlo?

In primo luogo, abbiamo condotto una formazione (sia di gruppo che personale) per tutti i nostri manager, il cui scopo era quello di trasmettere a ciascun capo gli obiettivi della conduzione delle conversazioni di valutazione, per tracciare nelle loro menti una linea chiara tra una "chiamata sul tappeto" e una un colloquio di valutazione e ha sottolineato che la comunicazione con un dipendente dovrebbe generalmente avvenire in modo amichevole e aperto. Preferibilmente non il venerdì sera, quando tutti sono stanchi (sia il dirigente che l'impiegato).

In secondo luogo, hanno smesso di creare commissioni di valutazione in forma allargata. Si è convenuto che i partecipanti al colloquio fossero tre: il dipendente, il suo diretto superiore e uno specialista delle risorse umane, una delle cui funzioni era, tra l'altro, quella di evitare che il dialogo-colloquio si trasformasse in un monologo del capo (in negativo o positivo). modulo). Dopotutto è molto importante sentire il parere del dipendente, anche se non è positivo.

In terzo luogo, la conversazione è stata condotta secondo regole chiaramente stabilite, altrimenti si è scoperto: ci siamo seduti, abbiamo chiacchierato e siamo andati per la nostra strada - non aveva senso. Al termine di ogni conversazione è stata compilata una scheda di colloquio di valutazione, firmata da tutti i partecipanti. Rifletteva i risultati della valutazione delle prestazioni del dipendente per il periodo passato, annotava le ragioni dei fallimenti o dei successi nel completamento dei compiti, formava un piano di lavoro per il periodo successivo e le fasi del successivo sviluppo del dipendente basato, soprattutto, su un valutazione complessiva delle sue qualità personali e professionali. Ad esempio, a seguito di tale conversazione, un dirigente ordinario è stato “trasferito” dal lavoro ausiliario alla gestione di un progetto chiave. Allo stesso tempo, i partecipanti all'intervista, che hanno valutato, innanzitutto, il ritmo di sviluppo del dipendente come leader e professionista, lo hanno considerato degno. L'opinione del dipendente è stata estremamente positiva: era ansioso di questo posto. Questa decisione è stata approvata da un senior manager e il problema è stato risolto.

In quarto luogo, ma non meno importante, lo psicologo delle risorse umane ha lavorato costantemente con il team per aumentare l’apertura del dipendente durante la conversazione di valutazione. In modo che un dipendente arrivi al colloquio con un piano già pronto e chiaramente formulato per il proprio sviluppo e lo esponga apertamente, parlando direttamente delle difficoltà che interferiscono con il suo lavoro e di risultati e successi che non sono il suo merito, ma un conseguenza di una combinazione positiva di circostanze.

In particolare, nella preparazione del colloquio, l'attenzione del dipendente valutato è stata attirata su:

Analisi da parte del dipendente del raggiungimento degli obiettivi precedentemente fissati con una chiara formazione di un'opinione sul motivo per cui sono stati o non sono stati raggiunti;

La necessità di formarsi un'opinione, che impedisce di lavorare in modo più efficace;

La necessità di uno sguardo critico sui propri punti di forza e di debolezza, sulla competenza professionale e personale;

La necessità di formulare chiaramente quali ulteriori passi nello sviluppo si desidera intraprendere e cosa è necessario ottenere dal datore di lavoro per questo, in che modo le proprie preferenze si adattano alle esigenze dell'azienda, alla sua fase di sviluppo;

La necessità di formulare chiaramente 3-6 obiettivi personali su cui concentrarsi nel periodo successivo, determinare i criteri per valutarne il raggiungimento. Dovrebbe suonare più o meno così: "Nel prossimo trimestre, voglio condurre un progetto su "....", per questo devo studiare in modo indipendente le tecnologie di produzione esistenti, seguire una formazione presso una società di terze parti LLC ".. .” nel corso “Project Manager”, vai a scambiare esperienze presso JSC "...".

Non meno attenzione è stata prestata alla preparazione dei manager per le interviste. In particolare si è posto l’accento su:

Chiarezza degli scopi, degli obiettivi e dei risultati attesi. Prima dell'inizio del colloquio, al supervisore è stato richiesto di esaminare tutti i documenti necessari rilevanti per il colloquio di valutazione svoltosi nel colloquio precedente. Definisci e formula chiaramente ciò che vuole cambiare nel lavoro del subordinato, nel suo comportamento, stabilisci un periodo di tempo e in cosa il subordinato avrà bisogno di aiuto.

Stabilire chiaramente giorno, ora e luogo del colloquio di valutazione. Ciò è necessario affinché sia ​​il manager che il subordinato valutato abbiano il tempo di prepararsi. La pratica della nostra azienda mostra che il tempo ottimale è di 3-5 giorni. Se è di più il dipendente “si brucia”, se è di meno arriva impreparato. Cerca di non riprogrammare l'ora e la data stabilite. Una conversazione condotta all'improvviso, in un momento non pianificato (anche se il dipendente è stato avvisato in anticipo) sarà inutile. Assomiglia a questo: un impiegato “dalla macchina” sorpreso, accaldato, disconnesso arriva correndo, i suoi pensieri sono sparsi, il suo sguardo è annebbiato, non vuole niente di specifico, non ha voglia di discutere. Nessuno ha bisogno di questo approccio.

Concedere tempo sufficiente per il colloquio. Non c'è niente di peggio quando un dipendente, in un impeto di franchezza improvvisa, viene interrotto da una riunione programmata che sta per iniziare. Tuttavia, non è necessario prolungare eccessivamente la conversazione, seguendo l’esempio di colleghi eccessivamente socievoli (di solito irrilevanti). Inoltre, quando possibile, tutti i dipendenti valutati dovrebbero trovarsi in condizioni comparabili per quanto riguarda il tempo loro assegnato. Ancora una volta, la pratica della nostra azienda dimostra che l'ora assegnata è abbastanza sufficiente.

Determinare il luogo della conversazione di valutazione. In questo caso, è necessario prestare particolare attenzione alle buone condizioni (sedia comoda, ventilazione o, al contrario, riscaldamento, ecc.). Non c'è niente di più divertente e di più triste, dal punto di vista delle risorse umane, che cercare di coinvolgere un dipendente seduto al centro della stanza su una sedia di ferro, con la luce del sole che gli acceca gli occhi, in un dialogo franco e costruttivo. È estremamente auspicabile che nessuno possa distrarre i riuniti: spegnere i cellulari, inoltrare le chiamate in arrivo dal telefono del lavoro alla segretaria, dire che la riunione non deve essere disturbata. Altrimenti tutto sarà formale, senza risultati adeguati. Ad esempio, nel nostro caso è stata offerta un'atmosfera informale: comode sedie morbide, assenza di un tavolo standard “manager-subordinato”, tè, caffè, biscotti.

Raccolta preliminare di tutti i documenti necessari per la valutazione dei dipendenti. È necessario preparare: una descrizione del lavoro, un piano di lavoro individuale per un subordinato, un fascicolo personale, materiali di precedenti conversazioni di valutazione, ecc.

Compilazione obbligatoria del modulo di valutazione subito dopo il colloquio.

All'inizio del colloquio di valutazione è stata data la parola al manager, che dovrebbe formulare brevemente i principali compiti e criteri per la prossima valutazione. Quindi al dipendente è stato chiesto di valutare personalmente il proprio lavoro e di parlare delle difficoltà incontrate nell'ultimo periodo di riferimento. In questa fase è importante ascoltare il dipendente senza commenti, cercando di capire la sua logica. Tuttavia, se le informazioni fornite dal valutatore non sono chiare, i partecipanti pongono domande chiarificatrici. Altrimenti, potresti trovarti in una luce sfavorevole quando "ti appendono le tagliatelle alle orecchie". Allo stesso tempo, lo scopo delle domande è ottenere informazioni e non esprimere un atteggiamento personale o professionale nei confronti del dipendente. Questa circostanza deve essere costantemente combattuta affinché le domande siano poste in modo calmo e neutrale e siano mirate a sostenere il dipendente, nonché a comprendere meglio il suo stato emotivo e professionale.

Di conseguenza, sulla base delle informazioni ottenute durante il processo di intervista, dei risultati presentati dei test professionali e personali, della formazione fornita e dell’opinione del dipendente sul suo ulteriore sviluppo, è stato formato un “Foglio di intervista di valutazione”. Questo documento ha confermato bilateralmente una decisione globale sul percorso di sviluppo del dipendente che ha soddisfatto entrambe le parti. Ovviamente le cose non sono sempre andate bene. Ci sono state situazioni in cui un dipendente altamente potenziale, desideroso di una posizione più elevata, ha ricevuto un rifiuto temporaneo a causa della mancanza di posto vacante, o un candidato ovviamente non pronto ha presentato domanda per una posizione più elevata. È successo che ho dovuto separarmi da queste persone.

Tuttavia, parlando in generale, ci sono stati molti più aspetti positivi. I dipendenti hanno visto le prospettive per il loro sviluppo, hanno visto che l'organizzazione non era loro indifferente, che l'azienda era pronta a investire in loro per la formazione, a svilupparli in vari lavori, hanno cercato di soddisfare i requisiti piuttosto severi dell'azienda. Allo stesso tempo, avendo appreso che la loro opzione di sviluppo non soddisfaceva i requisiti dell’organizzazione, pochi abbandonavano; al contrario, in ciascuno di questi casi venivano offerte diverse opzioni alternative. Ad esempio, a uno dei principali specialisti in budget, che ha presentato domanda per la posizione di capo del dipartimento di budget, è stato offerto di diventare uno specialista di spicco nel dipartimento di pianificazione aziendale con la prospettiva (in caso di ulteriore lavoro di successo) di diventare vice capo del dipartimento dipartimento economico (un gradino più in alto rispetto alla posizione per la quale stava attualmente candidandosi).