Funzioni della gestione alberghiera. Organizzazione e gestione delle imprese alberghiere. esercizi in palestra

Funzioni di controllo
La gestione è vista come un processo, una serie di funzioni gestionali continue e interconnesse. Ogni funzione gestionale è anche un processo, poiché anch'essa consiste in una serie di azioni correlate. Il processo di gestione di un complesso alberghiero è la somma totale di tutte le funzioni.
Il processo di gestione alberghiera ha quattro funzioni correlate: pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo.

Pianificazione
La pianificazione è la funzione principale della gestione di un complesso alberghiero; è un tipo di attività volta a creare mezzi di influenza che garantiscano il raggiungimento degli obiettivi prefissati. La pianificazione viene applicata a decisioni importanti che determinano l'ulteriore sviluppo del complesso alberghiero.

L'essenza della pianificazione si manifesta nella specificazione degli obiettivi di sviluppo dell'intero complesso alberghiero e di ciascuna delle sue divisioni separatamente per un periodo specificato: definizione degli obiettivi economici, mezzi per raggiungerli, tempi e sequenza di attuazione, identificazione delle risorse materiali, lavorative e finanziarie per risolvere i compiti assegnati.
La pianificazione consente di tenere conto in anticipo di fattori interni ed esterni che forniscono condizioni favorevoli per il normale funzionamento e sviluppo del complesso alberghiero.

L’area di attività denominata gestionale può essere suddivisa in funzioni distinte, che si concentrano in tre gruppi principali:

Direzione generale (definizione dei requisiti normativi e delle politiche gestionali, politiche dell'innovazione, pianificazione, organizzazione del lavoro, motivazione, coordinamento, controllo, responsabilità);

Gestire la struttura di un'impresa (sua creazione, oggetto di attività, forme giuridiche, collegamenti con altre imprese, questioni territoriali, organizzazione, ricostruzione, liquidazione);

Aree specifiche della gestione (produzione, marketing, personale, finanza, immobilizzazioni).

Pertanto, la funzione di gestione è un tipo di attività basata sulla divisione e cooperazione della gestione e caratterizzata da una certa omogeneità, complessità e stabilità degli effetti sull'oggetto da parte del soggetto di gestione.

La pianificazione dell'hotel include quanto segue:

Sviluppo di una strategia coerente con le strategie di marketing e analisi del mercato turistico;

Determinazione dei fattori economici che influenzano l'efficienza e la completezza della gestione alberghiera;

Elaborazione di un piano di budget e definizione di una politica dei prezzi;

Pianificazione a lungo e breve termine delle attività dei comparti strutturali dell'albergo;

Valutazione dei rischi connessi all'attività alberghiera;

Pianificazione dell'occupazione delle camere d'albergo, dei posti negli esercizi di ristorazione, dei centri di animazione e salute e dei veicoli.

Organizzazione

Si tratta della seconda funzione gestionale, volta a razionalizzare l'attività del gestore e degli esecutori. Se la funzione di pianificazione risponde alle domande su cosa includere nel piano, cosa fare, cosa anticipare, ecc., allora la funzione organizzativa solleva la questione di chi e come organizzerà l’attuazione del piano. Pertanto, l'attuazione di questa funzione è associata alla chiara attuazione delle attività sia da parte del manager stesso che dei suoi subordinati. Per fare ciò, l'hotel, in conformità con le principali aree di attività, sta formando una struttura organizzativa funzionale, che comprende quanto segue:

Organizzazione della gestione del personale alberghiero;

Fornire informazioni, risorse materiali, finanziarie e di tempo;

Organizzazione del funzionamento delle comunicazioni ingegneristiche e tecniche;

Fornitura di personale, formazione e sviluppo del personale;

Fornire comfort informativo, economico, estetico, quotidiano e psicologico.

Reclutamento

La funzione di gestione, volta a risolvere i compiti più importanti delle risorse umane, comprende la selezione e l'assunzione dei dipendenti più qualificati e che soddisfano i requisiti degli standard del settore alberghiero. La particolarità di questa funzione nella gestione alberghiera è che la direzione e il personale di servizio lavorano in un sistema “da persona a persona”.

Motivazione

La motivazione è intesa come il processo di stimolazione dei dipendenti a impegnarsi in attività volte al raggiungimento degli obiettivi individuali e generali dell'impresa. Per influenzare deliberatamente le persone, vengono utilizzati metodi di coercizione e incoraggiamento (politiche del bastone e della carota). Tuttavia, i metodi economici e amministrativi non sempre funzionano in modo efficace. I teorici del management stanno sviluppando nuovi modi per motivare le persone al lavoro, basati su motivazioni psicologiche.

I metodi di motivazione sono percepiti in modo diverso da persone diverse. Alcuni preferiscono incentivi morali, altri - materiali. I principali metodi di motivazione al lavoro sono combinati in cinque aree relativamente indipendenti:

1) incentivi finanziari;

2) migliorare la qualità della forza lavoro;

3) miglioramento dell'organizzazione del lavoro;

4) coinvolgimento del personale nel processo di gestione;

5) incentivi non monetari.

Coordinamento e regolamentazione

Con l'aiuto di questa funzione vengono risolti i problemi relativi alla divisione del lavoro nell'apparato gestionale di un'impresa alberghiera. Lo scopo del coordinamento e della regolamentazione è stabilire l'interazione nel lavoro di tutti i dipartimenti, dirigenti e specialisti, nonché eliminare interferenze e deviazioni dalla modalità operativa specificata.

Negli alberghi a volte nasce l'imprevista necessità di concentrare risorse materiali, lavorative e finanziarie in aree particolarmente importanti. A questo proposito si verificano deviazioni dalle condizioni inizialmente specificate. Ad esempio, le deviazioni possono essere causate da interruzioni della fornitura, violazioni della disciplina del lavoro da parte del personale, mancanza di risorse finanziarie, risorse di tempo, elettricità, ecc. Le violazioni del coordinamento portano al fatto che i manager non conoscono il lavoro degli altri e agiscono separatamente.

Il coordinamento in un hotel dovrebbe essere effettuato attraverso riunioni, contatti tra responsabili dei servizi di turno durante i cambi di turno o durante la comunicazione personale tra dirigenti relativa al coordinamento dei piani di lavoro e all'adeguamento degli stessi, nonché quando è necessario il coordinamento del lavoro tra gli artisti .

Controllo

Il controllo è una funzione gestionale attraverso la quale un'impresa alberghiera garantisce il raggiungimento dei propri obiettivi. Per controllo non si intende il desiderio del manager di condannare qualcuno per azioni, azioni o errori errati, ma il tempestivo rilevamento preventivo di possibili deviazioni. Il ricercatore americano R. Waterman ha definito il controllo l'arte della gestione. Diamo un nome agli oggetti di controllo all'interno dell'hotel:

Valutazione dei risultati conseguiti delle attività industriali;

Valutazione del personale e sistema di incoraggiamento e informazione;

Conformità agli standard tecnologici di servizio, all'aspetto del personale e agli standard di comportamento;

Impianti e apparecchiature impiantistiche (gas, acqua, elettricità).

Questa funzione di gestione si riferisce alla misura in cui gli obiettivi pianificati vengono effettivamente raggiunti. La valutazione comporta anche la revisione, se necessario, delle modifiche agli obiettivi e ai servizi dell'albergo, sia informativi che produttivi.

Funzione di motivazione

Le principali funzioni della motivazione sono:

Incitamento all'azione

Direzione dell'attività

Controllo e mantenimento del comportamento.

Ispirazione all'azione. Le motivazioni sono ciò che fa agire una persona o è uno stimolo all'azione. In questo senso, una persona che agisce attivamente per raggiungere un determinato obiettivo che gli permetterà di soddisfare qualche bisogno sarà considerata motivata, mentre una persona passiva, indifferente o inattiva sarà considerata immotivata o poco motivata.

Direzione dell'attività. Le persone prendono costantemente decisioni su come raggiungere i propri obiettivi. Ad esempio, una persona affamata può scegliere tra pranzare a casa, al lavoro o fare uno spuntino per strada. Una persona che prova sentimenti di solitudine può scegliere tra diversi amici o diverse compagnie. Un dipendente che vuole fare un'impressione favorevole al suo manager può anche scegliere diverse opzioni: lavorare molto duramente su un compito importante, fare qualche tipo di favore al manager o adularlo. Tutte queste azioni hanno qualcosa in comune: rappresentano alcune scelte che indirizzano gli sforzi di una persona verso un obiettivo specifico che gli consenta di soddisfare un bisogno corrispondente.

Il controllo e il mantenimento del comportamento finalizzato al raggiungimento di un obiettivo si esprime in una certa persistenza nel raggiungimento di questo obiettivo. La motivazione rende una persona parziale e interessata. Pertanto, una persona il cui comportamento è determinato dalla motivazione monetaria, cercando di guadagnare denaro, agirà secondo questa dominante in diverse situazioni e in diverse circostanze. Considererà i compiti che gli sono stati assegnati o le opportunità che si aprono principalmente dal punto di vista della possibilità di guadagno.

Rendimenti elevati da parte dei dipendenti sono possibili solo se sono interessati al risultato finale e hanno un atteggiamento positivo nei confronti del lavoro svolto. Ciò è possibile solo quando il processo di lavoro e i suoi risultati finali consentono a una persona di soddisfare il più importante dei suoi bisogni. Cioè, quando ha un alto livello di motivazione lavorativa. Un manager che desidera influenzare la motivazione al lavoro dei subordinati deve compiere cinque passaggi in questo lavoro per ottenere il risultato desiderato:

Passaggio 1. Valutazione delle esigenze dei dipendenti che determinano il loro comportamento lavorativo, l'atteggiamento nei confronti del lavoro e gli incarichi lavorativi.

Passaggio 2. Determinazione di quei fattori che influenzano la motivazione lavorativa dei dipendenti, determinando il loro atteggiamento nei confronti del lavoro, il grado di interesse per i risultati finali e la volontà di lavorare con piena dedizione.

Passaggio 3. Sviluppare tali misure di influenza, costruire un ambiente di lavoro motivante che promuova un elevato interesse per i risultati finali, un atteggiamento positivo verso il lavoro svolto e verso l'organizzazione. Passaggio 4. Impatto sulla motivazione al lavoro, tenendo conto delle caratteristiche individuali del dipendente.

Fase 5. Valutare l'efficacia delle misure selezionate e modificarle se necessario.

18. Moduli per la pianificazione degli interventi degli impianti

In base alla tempistica si distinguono le seguenti tipologie di pianificazione: produzione a lungo termine, corrente e operativa.

La pianificazione a lungo termine si basa sulle previsioni, altrimenti si chiama pianificazione strategica. Con il suo aiuto, si prevede la futura necessità di nuovi tipi di prodotti, la strategia di prodotto e di vendita dell'impresa in vari mercati, ecc. La pianificazione a lungo termine è tradizionalmente divisa in pianificazione a lungo termine (10-15 anni) e medio termine (5 anni), o quinquennale.

Il piano a lungo termine, per 10-15 anni, ha una natura orientata ai problemi. Formula la strategia economica dell'impresa per un lungo periodo, tenendo conto dell'espansione dei confini dei mercati di vendita esistenti e dello sviluppo di nuovi. Il numero di indicatori nel piano è limitato. Gli scopi e gli obiettivi del piano a lungo termine sono specificati nel piano a medio termine (quinquennale). Gli oggetti della pianificazione a medio termine sono la struttura organizzativa, la capacità produttiva, gli investimenti di capitale, il fabbisogno finanziario, la ricerca e sviluppo, la quota di mercato, ecc.

Attualmente, le scadenze per l'attuazione (sviluppo) dei piani non sono obbligatorie e un certo numero di imprese stanno sviluppando piani a lungo termine per un periodo di 5 anni, a medio termine per 2-3 anni.

La pianificazione attuale (annuale) è sviluppata nel contesto di un piano quinquennale e ne chiarisce gli indicatori. La struttura e gli indicatori della pianificazione annuale variano a seconda dell'oggetto e sono suddivisi in fabbrica, officina e brigata.

La pianificazione operativa della produzione chiarisce i compiti dell'attuale piano annuale per periodi di tempo più brevi (mese, decade, turno, ora) e per singole unità produttive: officina-cantiere-equipaggio-posto di lavoro. Tale piano serve come mezzo per garantire una produzione ritmica e un funzionamento uniforme dell'impresa e affida il compito pianificato agli esecutori diretti: i lavoratori. La pianificazione operativa della produzione è suddivisa in inter-negozio, intra-negozio e dispacciamento. La fase finale della pianificazione della produzione operativa di fabbrica è la pianificazione dei turni giornalieri.

In generale, la pianificazione della produzione a lungo termine, quella attuale e quella operativa sono interconnesse e formano un unico sistema.

Servizio- una componente importante del settore dell'ospitalità ed è oggetto di gestione.

Qualsiasi sistema di attività è diviso in due sottosistemi:

1) un sottosistema impegnato nella trasformazione delle risorse a sua disposizione in beni e servizi;

2) sottosistema di gestione, che comprende la gestione e il controllo delle attività del primo sottosistema.

Nella scienza, il secondo sottosistema gestionale, che comprende leadership e controllo, è definito come: sistema di gestione. Il concetto " gestione" significa "gestione". Managerè un dipendente di una società le cui responsabilità comprendono attività di gestione.

La società moderna non può funzionare senza un gruppo dirigente appositamente formato. Una gestione efficace sta diventando l’elemento principale dei paesi industrializzati e in via di sviluppo.

Ci sono tre fattori principali che determinano la posizione economica di una singola impresa in via di sviluppo:

1) livello di tecnologia e tecnologia;

2) la qualità della forza lavoro e la voglia di lavorare;

3) organizzazione e gestione della produzione, cioè gestione.

Tutti questi fattori sono interconnessi, perché lo stato della gestione influisce sul livello della tecnologia e della tecnologia.

Attualmente, la gestione è un settore speciale nella sfera di attività economica, che ha una propria storia di sviluppo.

La pratica gestionale ha subito uno sviluppo piuttosto lungo e graduale. Sviluppo dell'economia e della produzione a cavallo tra il XIX e il XX secolo. gettò le basi della gestione. Apparve la scienza del management, il cui fondatore fu F.U. Taylor. Ha proposto la razionalizzazione del lavoro e dei rapporti di produzione, che, a sua volta, ha prodotto una rivoluzione che ha permesso di cambiare radicalmente l'organizzazione della gestione e migliorare significativamente la qualità della produzione.

UGHI. Taylor identificato quattro gruppi di funzioni gestionali:

1) scelta dell'obiettivo;

2) scelta dei mezzi;

3) preparazione dei fondi;

4) controllo dei risultati.

Seguace di F.W. Taylor - lo scienziato A. Fayol ha diviso tutti i principi della gestione aziendale in sei gruppi:

1) tecnico;

2) finanziario;

3) commerciale;

4) tutela dei beni e delle persone;

5) operazioni amministrative e contabili;

6) la gestione stessa.

A. Fayol credeva che la gestione consistesse nel condurre un'impresa verso un obiettivo utilizzando le sue risorse e il corretto funzionamento.

La gestione è la seguente:

1) in previsione (studio e pianificazione della futura impostazione del programma di azione);

2) nell'organizzazione dell'impresa;

3) a disposizione del personale;

4) nel coordinare azioni e sforzi;

5) nel controllo di tutto ciò che accade.

La classificazione di A. Fayol è ancora attuale.

Nel processo di sviluppo della teoria e della pratica, la gestione ha subito cambiamenti significativi. L'emergere di varie tecnologie nel campo della vita socio-culturale, lo sviluppo delle pubbliche relazioni e dei fattori di immagine hanno portato al potente sviluppo della sfera delle attività di gestione. Questo fenomeno è stato chiamato la “rivoluzione silenziosa della gestione”. Si avanza la teoria secondo cui il successo di un'azienda dipende dalle risorse delle sue attività produttive. Un'impresa o un'organizzazione è vista come una sottocultura. L'approccio principale si esprime non solo nella continua crescita e approfondimento della specializzazione produttiva, in una chiara distribuzione delle responsabilità funzionali, ma anche nel sistema di valori e norme formato fin dai primi giorni di formazione di un'impresa o organizzazione.

Questa teoria può essere applicata alle imprese del settore socio-culturale e turistico, che si basano sulle seguenti disposizioni:

1) la persona dell'impresa è il suo dipendente;

2) un'impresa è un organismo vivente costituito da persone unite da valori comuni;

3) l'impresa deve svilupparsi costantemente per soddisfare le esigenze dei clienti.

Il nuovo concetto si basa su un approccio situazionale. Il successo di qualsiasi impresa dipende da come interagisce con settori quali l’economia, la politica, i servizi socio-culturali, ecc.

Sotto approccio situazionale la gestione si riferisce alla costruzione logica e corretta del sistema interno di un'impresa con l'ambiente esterno.

Lo sviluppo del turismo è legato alla scienza, alla cultura e al sistema educativo, nonché ai settori correlati dell'economia.

Gestione del settore turistico. Il settore dell’ospitalità può essere pensato come un sistema pianificato di imprese e imprenditori al servizio dei turisti.

Oggetto della gestione sono le attività produttive, finanziarie e commerciali dell'impresa.

Funzioni dirigenziali nel settore alberghiero.

1. Funzione di pianificazione si basa sulla modellazione di una situazione futura. Sulla base della pianificazione, viene sviluppata una politica aziendale per garantirne la fattibilità e lo sviluppo. La formazione della politica aziendale viene effettuata al più alto livello di gestione.

La politica aziendale prevede:

1) partecipare allo sviluppo degli obiettivi di sviluppo imprenditoriale nella regione;

2) analisi attuale della competitività del luogo;

3) sviluppo di una strategia per la competitività della regione, la sua posizione speciale.

Nell'ambito della pianificazione aziendale si riferisce al processo sistematico di elaborazione delle informazioni per determinare scopi e obiettivi futuri, mezzi e metodi di gestione e sviluppo di un'impresa.

Il processo di pianificazione si articola su tre livelli:

1) pianificazione strategica, che rappresenta una priorità per il top management dell’impresa. Il compito principale della pianificazione strategica è monitorare la posizione dell'impresa nel mercato;

2) pianificazione tattica, effettuato al livello medio della gestione aziendale e fa parte della pianificazione strategica. Questa pianificazione è necessaria per raggiungere obiettivi specifici;

3) pianificazione operativa, mirato ad apportare integrazioni e modifiche agli scopi e agli obiettivi precedentemente pianificati in un breve periodo di tempo. Con l'aiuto della pianificazione, l'apparato di gestione aziendale organizza le attività future dell'azienda.

2. Funzione organizzativa in un'impresa alberghiera è associato alla formazione degli aspetti tecnici, economici, socio-psicologici e legali dell'attività. Tale funzione è finalizzata alla razionalizzazione delle attività del personale. Gli economisti tengono conto del fatto che le attività organizzative portano al funzionamento efficiente di un'impresa. La funzione organizzativa è essenziale per un’efficace gestione delle risorse umane.

Il manager ha l'autorità di distribuire diritti e responsabilità e stabilisce anche le responsabilità dei dipendenti dell'azienda al fine di mantenere rapporti temporanei e permanenti tra tutte le divisioni dell'azienda.

Le persone sono la parte principale del meccanismo di un'organizzazione; gestiscono e monitorano il processo di corretto funzionamento dell'impresa. Una chiara organizzazione del lavoro dell’impresa è la chiave per realizzare i piani e raggiungere gli obiettivi.

I manager di livello superiore gestiscono meno subordinati, a differenza dei manager di livello inferiore che hanno più persone ai loro ordini.

Pertanto, l'organizzazione del personale è la seconda funzione di gestione.

Il concetto di "organizzazione" (dal francese organizzazione, dal tardo latino organizo - "dò un aspetto armonioso, organizzo") significa:

1) ordine interno, coerenza nell'interazione di parti più o meno differenziate e autonome dell'insieme, determinata dalla sua struttura;

2) un'associazione di persone che attuano congiuntamente un determinato programma o obiettivo, agendo sulla base di determinate procedure e regole e unite da un lavoro comune.

Motivazioneè uno strumento ausiliario per la funzione di gestione.

Motivazione al lavoro- è un insieme di forze motrici interne ed esterne che incoraggiano una persona a lavorare e danno a questa attività una direzione focalizzata sul raggiungimento di determinati obiettivi.

Stimolare le attività del personale può essere sia materiale che morale. La stimolazione è un bisogno interno di lavorare. La caratteristica principale è l’interesse del personale per un lavoro di alta qualità. Per motivare il lavoro, indirizzare l'energia delle persone verso un determinato lavoro, il manager deve creare personale per svolgere questo lavoro.

3. Funzione di controllo. Controlloè un confronto tra i risultati raggiunti e quelli pianificati. Questa funzione viene utilizzata dal manager, che gestisce l'impresa, impartisce ordini al personale e garantisce l'esatta attuazione di tutte le istruzioni. Secondo le regole della gestione classica, l'attuazione delle attività di gestione è impossibile senza la funzione di controllo, con l'aiuto della quale l'organizzazione si sviluppa con successo.

I manager a qualsiasi livello lavorano per implementare funzioni di pianificazione e controllo. I manager di livello inferiore sono impegnati a reclutare e organizzare il lavoro.

I manager devono soddisfare i seguenti requisiti:

1) essere in grado di ottenere il risultato desiderato;

2) riuscire ad ottenere questo risultato al minor costo.

Attualmente non esiste un modello di gestione ideale nel settore dell’ospitalità. Vengono utilizzati i principi e i postulati di base sviluppati da F.U. Taylor e A. Fayol.

Per ogni impresa alberghiera, la gestione è unica. Tutte le decisioni sono guidate dalla necessità di soddisfare le esigenze di ciascun cliente.

Attualmente esistono modelli e regole utilizzati dalle imprese e dalle organizzazioni per ottenere sistemi di gestione migliorati. Un sistema di gestione efficace deve avere le seguenti caratteristiche:

1) un numero limitato di livelli di gestione;

2) unità gestite da specialisti qualificati;

3) produzione di servizi e organizzazione del lavoro rivolti ai consumatori.

Il concetto più importante nella gestione è l'organizzazione. L'organizzazione sarà in grado di funzionare con una costante interazione tra gli ambienti interni ed esterni. L’ambiente interno è la base dell’impresa. L’ambiente esterno fornisce all’organizzazione varie risorse.

Ambiente interno dell'organizzazione. Il manager forma, gestisce e modifica, se necessario, l'ambiente interno dell'organizzazione, che è una raccolta di dati interni.

Dati interni- sono fattori che si sviluppano all'interno dell'organizzazione (obiettivi, struttura, compito e persone). I dati interni sono il risultato di decisioni gestionali, poiché l’impresa è creata e gestita da persone. Ciò non significa che le variabili interne siano interamente sotto il controllo del management.

Bersaglio- un elemento del comportamento umano e dell'attività cosciente, il cui risultato è la ricerca di determinati mezzi per ottenere il risultato desiderato. Gli esperti hanno confermato che la corretta definizione di scopi e obiettivi determina il successo della soluzione.

L’obiettivo principale di tutte le attività ricettive è realizzare un profitto. Ci sono tre aree principali focalizzate sulla realizzazione di un profitto:

1) massimo profitto;

2) corretto calcolo del grado di rischio e di profitto;

3) minimizzare le perdite.

Qualsiasi impresa commerciale può esistere solo se il reddito supera le spese.

La varietà di attività è associata alla presenza di molti scopi e obiettivi nell'organizzazione.

Struttura riflette la struttura interna di un oggetto.

Struttura organizzativa rappresenta una connessione tra i livelli di gestione, che sono costruiti in una certa forma che consente di raggiungere nel modo più efficace gli obiettivi dell'organizzazione. La struttura si manifesta nella divisione funzionale del lavoro. La caratteristica principale della divisione del lavoro nelle organizzazioni moderne è la distribuzione delle attività lavorative tra i lavoratori, ciascuno dei quali svolge una determinata parte del lavoro.

Al giorno d’oggi, la divisione orizzontale del lavoro secondo linee specializzate è molto comune. In una grande organizzazione, gli specialisti sono raggruppati per area funzionale. Uno dei compiti principali della sfera gestionale è la corretta distribuzione del lavoro nell'organizzazione.

Per una gestione più efficiente di un'organizzazione o impresa, è necessaria una divisione verticale del lavoro. La caratteristica principale del sistema verticale è la subordinazione delle persone ad ogni livello. Gli individui al più alto livello di gestione possono gestire diversi rappresentanti del management intermedio a capo di diverse aree funzionali. La sfera di controllo è divisa in stretta e ampia. Questa divisione dipende dal numero di subordinati. Uno stretto ambito di controllo si estende a una struttura multi-livello. Un'ampia sfera di controllo è caratterizzata da una struttura gestionale orizzontale.

Per coordinare adeguatamente un'organizzazione, è necessario pianificare gli scopi e gli obiettivi di ciascuna delle sue divisioni. I manager dell'organizzazione devono monitorare il lavoro del personale e prendere decisioni per migliorare la qualità del lavoro.

Un'area importante nello svolgimento del lavoro da parte del personale è la formulazione dei compiti. Secondo il dizionario esplicativo compito rappresenta un ordine, un compito (solitamente difficile da portare a termine o complesso) che deve essere portato a termine entro un certo lasso di tempo. Se analizzato da un punto di vista tecnico, il compito non dovrebbe essere svolto dal lavoratore stesso, ma dalla sua “posizione”.

Ciascun dipartimento ha compiti che devono essere svolti dal personale. Il manager richiede ai dipendenti di completare il proprio lavoro in modo tempestivo, poiché ciò, a sua volta, influirà sul buon funzionamento dell'organizzazione. I compiti sono suddivisi in diversi tipi:

1) lavorare con le persone;

2) lavorare con gli oggetti;

3) lavorare con le informazioni.

Nel settore alberghiero i compiti sopra indicati vengono svolti da diversi dipendenti. Ogni specialista affronta le responsabilità prescritte dalle descrizioni del lavoro.

I dipendenti sono la spina dorsale di qualsiasi organizzazione. Costituiscono il volto dell'organizzazione, creano il suo prodotto, modellano la cultura, l'immagine e sviluppano il marchio.

Le responsabilità del manager comprendono la formazione del personale, la creazione di un sistema di relazioni tra i dipendenti, il loro inclusione nel processo creativo del lavoro di squadra e l'assistenza nel loro sviluppo, formazione e avanzamento di carriera.

I dipendenti che lavorano in un’organizzazione differiscono in molti modi, ad esempio sesso, età, istruzione, nazionalità, stato civile, ecc. Tutti questi parametri possono avere un impatto serio sulle prestazioni e sul comportamento del dipendente, che influisce anche sulle prestazioni degli altri dipendenti. In conformità a ciò, il manager deve organizzare il lavoro in modo tale da contribuire allo sviluppo di risultati positivi nelle attività del dipendente e non interferire con il processo lavorativo. Una persona può avere una normale produttività del lavoro solo in un ambiente lavorativo sano. Il compito del management è creare queste condizioni durante il funzionamento dell'organizzazione.

L'ambiente interno di un'impresa o di un'organizzazione è costituito da varie attività, sottosistemi, sistemi e processi. Tutti i processi e sottoprocessi si verificano a seconda del tipo di organizzazione, delle sue dimensioni e delle attività svolte: alcuni processi e azioni possono occupare un posto maggiore in essa, mentre altri, ampiamente svolti in altre organizzazioni, possono essere assenti o eseguiti fuori su scala molto piccola. Le attività di un'organizzazione o impresa possono essere suddivise in cinque processi funzionali:

1) produzione;

2) commercializzazione;

3) finanza;

4) lavorare con il personale;

5) contabilità (contabilità e analisi delle attività economiche).

Ambiente esterno dell'organizzazione. Le caratteristiche esterne hanno sempre ricevuto meno attenzione rispetto ai fattori interni. Attualmente l'ambiente esterno viene studiato con la stessa attenzione di quello interno. Il manager deve conoscere lo stato sia dell'ambiente interno che esterno, essere in grado di rispondere ai suoi cambiamenti, siano essi azioni dei concorrenti, cambiamenti nei concetti, ecc. Un cambiamento in una variabile interna porta a cambiamenti in fattori esterni.

Se parliamo del numero di fattori esterni a cui l'organizzazione è costretta a rispondere, questi includono la politica economica dello Stato, i gruppi di influenza interessati, la rinegoziazione dei contratti con i sindacati, numerosi concorrenti, i cambiamenti tecnologici, il lavoro dei fornitori , ecc. I fattori nell'ambiente esterno sono interconnessi.

L’ambiente esterno è soggetto a continui cambiamenti. I ricercatori hanno confermato il fatto che l'ambiente delle organizzazioni moderne sta cambiando molto rapidamente. Ciò è dovuto anche al fatto che la mobilità dell'ambiente esterno può dipendere dal tipo di attività dell'organizzazione e della divisione.

Le unità organizzative devono utilizzare una varietà di informazioni per prendere decisioni efficaci riguardo alle loro variabili interne. Ciò rende il processo decisionale più difficile.

Variabili interne- si tratta di fattori localizzati all'interno dell'organizzazione che possono essere controllati e regolati. Le variabili interne includono obiettivi, struttura, compiti e persone. Tutte le variabili interne sono correlate. Di solito sono considerati collettivamente come sottosistemi sociali. La modifica di una variabile può influenzarne altre. Tuttavia, i miglioramenti in una variabile, come la gestione, potrebbero non portare necessariamente a un miglioramento della competitività se questi cambiamenti influenzano negativamente un’altra variabile, come le persone.

Molte cose dipendono da variabili interne, compreso il benessere interno dell'organizzazione, e la loro corretta interazione contribuisce al raggiungimento degli obiettivi generali dell'organizzazione. Il successo di un'organizzazione dipende in gran parte dal suo ambiente esterno ed interno, senza il quale il ciclo di vita di qualsiasi organizzazione è impossibile. Il manager deve tenere conto dei fattori esterni. L’ambiente a impatto diretto ha un impatto immediato sull’organizzazione, mentre tutti gli altri fattori sono impatti indiretti.

Va notato che una combinazione di fattori esterni e interni ha un impatto decisivo sulle attività dell'organizzazione. Tutte le variabili sono strettamente intrecciate e si influenzano a vicenda. Il leader e il manager devono essere in grado di analizzare insieme tutti questi fattori e prendere la decisione giusta.

La struttura organizzativa e la forma di gestione aziendale sono di grande importanza nella gestione. Grazie a questa struttura, viene eseguito il processo di gestione, vengono prese le decisioni di gestione, vengono scambiate informazioni tra la direzione e viene garantita l'interazione dei dipendenti.

In ogni stato vengono creati organismi speciali per la gestione del turismo: le amministrazioni nazionali del turismo (NTA). Questi organi hanno la funzione di garantire l'attuazione della politica turistica statale.

Questi organi sono in costante e stretto rapporto con gli organi esecutivi e legislativi del governo a tutti i livelli. Interagiscono inoltre con organizzazioni scientifiche e di ricerca, centri turistici, sindacati e altre organizzazioni pubbliche.

Tuttavia, l'anello principale nella formazione e attuazione della politica turistica è la NTA, sui cui sforzi (il grado di influenza su altri enti governativi, iniziative nel campo legislativo, fiscale, finanziario, economico e sociale) il successo o il fallimento dipende dalla politica turistica dello Stato.

A causa di una serie di fattori politici ed economici, nella pratica mondiale esistono diversi sistemi nazionali di organizzazione, gestione e regolamentazione del turismo. Con un certo grado di convenzione si può parlare di tre modelli di gestione turistica statale.

Tutti i processi fondamentali di un'organizzazione dipendono dalla forma di gestione dell'organizzazione e dalla sua struttura organizzativa. Per il normale funzionamento dell'organizzazione, è necessario garantire tempestività, qualità ed efficienza della gestione. È per questi motivi che i leader e i manager delle organizzazioni turistiche apprezzano molto l’importanza di questi temi.

Attualmente, nel settore dell'ospitalità russo, le imprese alberghiere devono apportare modifiche organizzative mirate, scegliere la struttura organizzativa e la forma di gestione alberghiera ottimali. Questa esigenza è causata dall’elevata concorrenza in questo settore, nonché dalle condizioni economiche e dalle esigenze dei consumatori in costante cambiamento.

Struttura organizzativa– questa è la composizione, la relazione e la subordinazione delle unità gestionali e delle posizioni dell'organizzazione. La sua essenza, come già accennato, si manifesta nella corretta distribuzione dei diritti e delle responsabilità tra i dipendenti dell'impresa alberghiera.

Tra le principali direzioni della struttura organizzativa figurano:

1) divisione del lavoro;

2) determinazione dei compiti e delle responsabilità del dipendente;

3) definire ruoli e relazioni.

Il compito principale di qualsiasi impresa alberghiera è quello di stabilire relazioni e poteri che rappresentino il collegamento tra la direzione e i livelli inferiori dei dipendenti. Tali rapporti sono instaurati mediante delega, ossia il trasferimento di poteri e responsabilità ad un soggetto che li assume ed è responsabile della loro attuazione. Per raggiungere gli obiettivi e lavorare in modo efficace, il management deve distribuire le responsabilità in modo che il risultato risultante sia produttivo. Ma se i compiti non vengono delegati, ciò significa che il manager dovrà portarli a termine da solo, e per intero.

I principali requisiti della cultura organizzativa sono i seguenti:

1) nella capacità di trasmettere il contenuto stesso dell'attività dell'impresa e di assicurare la razionalità funzionale dei collegamenti gestionali;

2) nella flessibilità e nella capacità di adattarsi a varie situazioni impreviste, comprese quelle stressanti;

3) nel ridurre al minimo il numero di unità e il numero del personale;

4) nell'alto livello di professionalità del personale.

La struttura organizzativa è soggetta a progettazione, che viene effettuata dall'alto verso il basso:

1) dividere l’intera organizzazione in blocchi funzionali che devono corrispondere alle aree di attività dell’organizzazione;

2) stabilire rapporti tra le diverse posizioni;

3) stabilire una serie di comandi (le divisioni sono divise in unità più piccole per il loro efficace funzionamento);

4) determinazione delle principali responsabilità lavorative e affidamento della loro attuazione a una determinata cerchia di persone.

Quando si sviluppa una struttura organizzativa, qualsiasi azienda del settore alberghiero utilizza:

1) specializzazione del lavoro;

2) dipartimentalizzazione;

3) definizione dei poteri;

4) la dimensione delle funzioni di controllo;

5) modalità di coordinamento.

Con l'aiuto della specializzazione, viene risolto il problema della distribuzione target dei compiti tra i lavoratori. Con una specializzazione debole, tutti i dipendenti sono responsabili di tutte o quasi tutte le questioni. La struttura organizzativa è sviluppata sulla base degli obiettivi target e delle responsabilità funzionali dei dipendenti dell'impresa.

Le funzioni target includono:

1) accoglienza e sistemazione degli ospiti;

2) produzione alimentare;

3) vendita e prenotazione camere;

4) commercializzazione;

5) organizzazione di meeting aziendali e convegni.

Le funzioni funzionali includono quanto segue:

1) garantire la sicurezza;

2) supporto tecnico;

3) contabilità;

4) attività amministrative.

Gli hotel o le locande hanno manager di linea che sono coinvolti in attività lavorative nel servizio di alloggio e nella produzione di cibi e bevande.

Quando si sviluppa una struttura organizzativa, il numero di livelli nella gerarchia gestionale è di grande importanza. Un esempio di costruzione di una “verticale del potere” è fornito nel Diagramma 1.

Con la struttura mostrata nel Diagramma 1, ogni dipendente dell'organizzazione dovrebbe sapere quale posto occupa al suo interno. Una gestione efficace di tale organizzazione richiede una chiara distribuzione delle responsabilità tra i dipendenti.

Non meno importante è il rapporto verticale tra il management e le altre strutture dell'organizzazione (vedi Diagramma 2).

Nello schema 2 gestione– leader (capo, direttore).

Struttura funzionale- si tratta dei dipartimenti che assicurano il normale funzionamento della gestione (contabilità, risorse umane, ecc.).

Struttura di supporto- si tratta di reparti che garantiscono il normale funzionamento delle unità funzionali (servizio di riparazione, ecc.).

Negli hotel c'è una chiara divisione in reparti:

1) servizio gestione camere;

2) servizio di produzione alimentare;

3) ufficio marketing e vendite;

4) reparto contabilità.

I manager di tutti i dipartimenti dell'organizzazione riferiscono al direttore generale (direttore generale). I grandi dipartimenti di un'organizzazione possono essere suddivisi in sottodipartimenti più piccoli.

Quando si considera la struttura gestionale delle imprese del settore dell'ospitalità, è necessario tenere conto del fatto che la corretta divisione strutturale dei poteri funzionali tra i vari dipartimenti dell'organizzazione gioca un ruolo estremamente importante nel funzionamento efficace di questa impresa. Ciò porta al raggiungimento degli obiettivi, allo sviluppo di un'immagine individuale, che comporta un aumento del livello di popolarità tra i clienti.

La gestione delle imprese alberghiere è un tipo importante di attività economica svolta professionalmente volta a raggiungere gli obiettivi dell'impresa attraverso l'organizzazione razionale di materiale, lavoro, risorse informative utilizzando i principi, le funzioni e i metodi di gestione.

L'obiettivo del management è mantenere una posizione competitiva nel settore dell'ospitalità, che in ultima analisi si realizza garantendo la redditività dell'impresa. Il raggiungimento della redditività nel settore alberghiero è assicurato risolvendo una serie di problemi: creazione di un'organizzazione razionale della struttura gestionale, utilizzo efficace delle risorse umane, sviluppo della base materiale e tecnica dell'impresa, organizzazione efficace della tecnologia di servizio, uso diffuso di moderne ricerche di mercato, cooperazione e specializzazione.

Nell'organizzare la gestione di un'impresa alberghiera, si distinguono i seguenti approcci:

Procedurale: coinvolge la gestione come un processo continuo di funzioni gestionali interconnesse;

Sistemico: con questo approccio, un'impresa alberghiera è considerata come una combinazione di elementi interrelati: risorse umane, divisioni strutturali, tecnologia, decisioni gestionali focalizzate sul raggiungimento di vari obiettivi in ​​un ambiente esterno variabile;

Situazionale: implica l'uso di vari metodi di gestione in base alle circostanze che si formano nell'ambiente dell'ospitalità. L'ambiente dell'ospitalità è mutevole ed è costantemente influenzato da fattori interni ed esterni, che determinano la crescita del metodo di gestione più efficace in una determinata situazione.

Il concetto e i principi dei sistemi di gestione degli edifici negli hotel

Per garantire l'efficace funzionamento di qualsiasi impresa alberghiera, è importante costruire una struttura di gestione organizzativa e funzionale.

Struttura organizzativa e gestionale funzionale - Si tratta di un sistema ordinato di collegamenti gestionali, situati in stretta subordinazione, che garantisce la relazione tra i sottosistemi gestionali e gestiti, lo sviluppo del sistema nel suo insieme. I collegamenti di gestione formano una struttura di gestione con una posizione, una relazione e un rapporto specifici tra loro. La creazione di una struttura di gestione organizzativa è dovuta alla necessità di distribuire diritti e responsabilità tra le singole divisioni dell'organizzazione.

La struttura organizzativa della gestione è uno dei concetti chiave della gestione necessari per determinare la chiara relazione e interazione dei collegamenti strutturali nel processo di gestione e adattarli mediante il processo funzionale nel raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. La struttura organizzativa di un'impresa alberghiera è creata per garantirne la competitività a lungo termine, l'efficienza economica e la cooperazione razionale.

La struttura gestionale organizzativa e funzionale presentata è sotto forma di un diagramma che riflette le relazioni tra le divisioni strutturali dell'hotel, in base allo svolgimento delle funzioni nella gestione aziendale. Questo diagramma riflette l'ubicazione di ciascun servizio e posizione nell'organizzazione complessiva dell'hotel, illustra la distribuzione dei poteri e delle responsabilità del personale necessarie per l'efficace svolgimento delle funzioni chiave da parte dei dipendenti e la determinazione della loro responsabilità.

La gestione di un'impresa del settore dell'ospitalità è associata alla distribuzione ottimale di scopi e obiettivi tra le unità strutturali (servizi, cambiamenti, team, ecc.) e ogni singolo dipendente dell'impresa. La struttura dirigenziale è quindi determinata dalla divisione degli organi direttivi del settore alberghiero, dalla natura della loro specializzazione, dai compiti gestionali e dalle forme di coordinamento delle loro attività.

Visivamente, la struttura organizzativa della gestione di un'impresa alberghiera si riflette graficamente sotto forma di un diagramma bidimensionale. Il diagramma cattura in forma compatta informazioni sulla gerarchia, i poteri e la subordinazione dei livelli gestionali.

L'organigramma per la gestione di un'impresa alberghiera viene creato dai dirigenti dell'impresa nella fase iniziale della sua nascita ed è determinato dalla specializzazione della struttura, dalla sua categoria, dal volume delle camere, dall'ubicazione, dalla categoria degli ospiti e da altri fattori. Nella creazione di un organigramma, un ruolo importante è svolto dall'analisi della creazione delle unità gestionali, da una chiara definizione delle loro responsabilità funzionali, dai collegamenti all'interno dell'unità stessa (servizio, dipartimento) e tra le unità nel processo produttivo. La struttura gestionale è approvata dalla Carta dell'impresa e documentata da regolamenti speciali sul settore dei servizi, descrizioni delle mansioni di tutti i livelli di gestione.

La struttura organizzativa della direzione alberghiera è ottimale quando tutte le unità strutturali integrano il processo di creazione di un servizio alberghiero e ne assicurano il funzionamento, assicurando allo stesso tempo la massima efficienza operativa nel raggiungimento del risultato finale, che è la fornitura di servizi competitivi.

Tra i principi fondamentali dell'organizzazione di un sistema di gestione per le imprese alberghiere ci sono:

Concentrarsi sulla produzione di servizi in base alla domanda degli ospiti;

La struttura organizzativa del management dovrebbe riflettere i suoi obiettivi e la sua strategia;

Costante introduzione dell'organizzazione produttiva attraverso la sua specializzazione e diversificazione;

La combinazione di diritti e obblighi, responsabilità e controllo nella gestione;

Rapido adattamento: capacità di rispondere chiaramente ai cambiamenti della domanda, migliorare la tecnologia di produzione e introdurre innovazioni;

Rapporto costo-efficacia: corrisponde ai costi per ottenere organi di gestione e alle capacità dell'organizzazione;

Semplicità di gestione - formata da un numero limitato di livelli di gestione, composti da specialisti qualificati, di facile comprensione per il personale e adattati a una forma specifica di gestione;

Ottimalità nella gestione - l'organizzazione deve garantire collegamenti razionali tra servizi e personale;

Il principio di controllabilità presuppone la capacità dei manager di prendere e comunicare tempestivamente decisioni efficaci agli esecutori, di ottenerne una rigorosa attuazione al fine di raggiungere i propri obiettivi. L'organigramma gestionale deve cambiare costantemente, soprattutto quando l'ambiente esterno e la struttura gestionale dell'albergo sono dinamici. Poiché i cambiamenti nella struttura gestionale determinano cambiamenti nei livelli del personale, è importante che questi cambiamenti non influenzino in modo significativo la qualità del servizio. Il personale nel settore dell'ospitalità dovrebbe sempre completarsi a vicenda ed essere intercambiabile in una determinata unità strutturale.

La struttura organizzativa della gestione alberghiera comprende livelli di gestione, unità (dipartimenti) e comunicazioni.

A livelli gestionali le imprese del settore dell'ospitalità comprendono divisioni strutturali, i manager svolgono funzioni di gestione che garantiscono la regolamentazione e il coordinamento delle attività di diverse divisioni strutturali, singoli specialisti, i collegamenti tra i singoli dipartimenti (divisioni) sono di natura orizzontale.

Livello gestionale è un insieme di collegamenti gestionali che occupano un certo livello gerarchico nel sistema di gestione alberghiera. I livelli gestionali sono verticalmente subordinati tra loro e comprendono l'amministrazione (dirigenti di primo livello), i responsabili dei servizi e i responsabili dei singoli reparti. Una tipica struttura gestionale alberghiera è caratterizzata da tre livelli: istituzionale (il più alto), manageriale (il medio), tecnico (il più basso) (Fig. 3.1).

Riso. 3.1. Livelli di gestione alberghiera

Un collegamento di gestione è un organismo separato dotato di funzioni di gestione e di una certa responsabilità per l'esercizio delle funzioni. I collegamenti negli hotel includono servizi, dipartimenti, imprese che forniscono servizi aggiuntivi e individui. La definizione dei poteri, la distribuzione delle funzioni e delle responsabilità, i collegamenti tra il personale alberghiero sono costruiti su base ufficiale e informale.

In base alla natura delle funzioni produttive, i dipendenti degli alberghi si dividono in personale di servizio e impiegati. Il personale di servizio fornisce direttamente i servizi ai clienti e provvede alla manutenzione dei locali dell'hotel e dell'area circostante (pulizia, riparazione dei locali e delle attrezzature, ecc.). Accanto al personale di servizio che provvede alla manutenzione dei locali c'è il personale di servizio junior: addetti alle pulizie, bidelli, elettricisti, falegnami, ecc. I dipendenti svolgono attività di gestione, studiano il processo di produzione, monitorano il mercato, migliorano la tecnologia, svolgono attività legali, finanziarie, contabili e altre funzioni.

Nella struttura organizzativa degli hotel si possono distinguere i servizi principali, tipici della maggior parte degli hotel, ausiliari e aggiuntivi. I principali servizi comprendono: servizio di accoglienza e alloggio, servizio di prenotazione, servizio in camera, servizio di catering, servizio finanziario, commerciale, servizio tecnico e operativo. I servizi ausiliari assicurano il funzionamento dei servizi di base e diversificano i servizi alberghieri. Tra i servizi di supporto spiccano: lavanderia, pulitura a secco, riparazione scarpe e abbigliamento, ecc.

I servizi aggiuntivi forniscono servizi a pagamento: un business center, un centro sportivo e fitness, un parrucchiere, un salone di bellezza, chioschi per lo shopping, un ufficio postale, un solarium, ecc.

Va notato che nelle moderne condizioni di ampia specializzazione, diversificazione del prodotto alberghiero, diverse dimensioni e categorie di imprese alberghiere, non esiste un modello ideale e unificato di gestione alberghiera. La scelta di un modello di struttura di gestione organizzativa e funzionale è determinata dalle caratteristiche specifiche del posizionamento dell’impresa alberghiera sul mercato e dovrebbe essere guidata dalla necessità di soddisfare in modo ottimale la domanda dei clienti.

La struttura organizzativa delle imprese alberghiere dipende dalla loro dimensione e tipologia. Nei grandi alberghi la struttura organizzativa è ramificata e offre l'opportunità di gestire in modo ottimale le diverse aree funzionali. Gli alberghi di bassa e media occupazione prevedono un insieme minimo di servizi per garantire l'offerta dei servizi alberghieri di base. Ad esempio, solo nella struttura dei grandi complessi alberghieri i servizi di prenotazione, di servizio, finanziari e contabili, commerciali, ingegneristici, operativi e di marketing sono rappresentati da divisioni strutturali separate. Negli alberghi di piccole e medie dimensioni, le prenotazioni e le funzioni di servizio al cliente vengono eseguite da personale della reception separato. La situazione è simile nel posizionamento di altri servizi.

I servizi negli hotel, a seconda dell'implementazione dell'interazione diretta con i clienti, possono essere suddivisi in due categorie: servizi di contatto, il cui personale ha un'interazione diretta con i clienti, e servizi senza contatto - servizi nel cui funzionamento viene effettuata l'interazione diretta con i clienti. Nel settore alberghiero, tale divisione dei servizi è importante perché determina gli approcci alla gestione e all'organizzazione del lavoro dei gestori dei servizi e regola i requisiti del personale. In particolare, i principali requisiti per il personale di servizio di contatto sono:

L'aspetto attraente è assicurato da un'acconciatura, un trucco, un abbigliamento, un gioiello, ecc. adeguati;

Conoscenza dell'etica e della psicologia della comunicazione;

Abilità comunicative; -Conoscenza delle lingue straniere;

Limite di età (per il personale della reception fino a 30 anni).

Livello istituzionale la direzione di un'impresa alberghiera è rappresentata dal proprietario dell'hotel, dal direttore generale o dal presidente del consiglio di amministrazione (consiglio di sorveglianza). L'alta direzione è divisa in due sottolivelli: direzione generale - rappresentata dall'albergatore e direzione autorizzata dal proprietario. La forma di proprietà nei piccoli alberghi è spesso rappresentata dalla proprietà individuale, nei grandi alberghi e nelle catene alberghiere dalla proprietà per azioni.

Il livello più alto prende decisioni generali di carattere strategico, coordina il lavoro dei capi dipartimento e dei responsabili dei servizi. Gli obiettivi strategici delle imprese alberghiere, determinati e risolti dai loro proprietari, riguardano l'orientamento dell'impresa al servizio di un determinato segmento del mercato dei servizi alberghieri, la modernizzazione e la diversificazione dei servizi, la partecipazione a forme societarie di attività economica, la politica dei prezzi , ecc. L'ubicazione dell'hotel e la sua categoria dipendono dalla soluzione della categoria di problemi generali, capacità, architettura, attrezzature, selezione del personale.

Il direttore generale è persona autorizzata dall'albergatore e delega il suo compito al livello dirigenziale in specifiche decisioni gestionali. Allo stesso tempo, il direttore generale funge da intermediario tra il proprietario, da un lato, e gli ospiti, dall'altro. Inoltre, giustifica le linee generali della politica dell'impresa alberghiera, la politica finanziaria si riflette nella determinazione dei limiti delle spese per il personale, le esigenze amministrative e aziendali, responsabile della decisione sull'orientamento della struttura ricettiva nel segmento di mercato selezionato. Il Direttore Generale decide sulle questioni relative alla politica di acquisto, identifica le imprese che forniscono risorse e determina i fornitori prioritari. Il top management decide inoltre sull'implementazione di un sistema di liquidazione dei clienti, di una politica tariffaria e di un sistema di ricerche di mercato.

Negli alberghi di grandi dimensioni con un numero elevato di dipendenti, la struttura dirigenziale di livello superiore può comprendere la posizione di Vice Direttore Generale. Il Vice Direttore Generale è responsabile delle decisioni operative, monitorando costantemente il processo tecnologico, e pertanto è tenuto a rimanere in azienda più a lungo. Ha un rapporto più stretto con i clienti ed è tenuto a risolvere i problemi relativi al servizio agli ospiti.

In alcuni grandi alberghi, per garantire il controllo gestionale 24 ore su 24 sul funzionamento dell'impresa, viene assegnata la carica di direttore esecutivo.

Livello gestionale nelle strutture ricettive, garantisce l'attuazione delle politiche aziendali sviluppate dai dirigenti di alto livello responsabili della ricezione, del chiarimento, della distribuzione dei compiti nei dipartimenti e del monitoraggio della loro attuazione. I responsabili dei dipartimenti hanno ampie responsabilità e maggiori responsabilità decisionali. Oltre ad implementare i compiti generali assegnati in decisioni gestionali specifiche, i responsabili di reparto risolvono problemi di ottimizzazione del processo tecnologico in conformità con i metodi di lavoro più recenti, il lavoro del personale nel reparto logistico e l'interazione con altre divisioni strutturali dell'hotel. Nei grandi alberghi questo livello può comprendere 5-6 vicedirettori (responsabili di reparto) e 10-15 responsabili di servizio. I manager di livello medio includono i responsabili dei servizi di ristorazione, alloggio, finanziari, tecnici, commerciali, ecc.

Responsabile del catering gestisce il ristorante e altre forme di esercizi gastronomici operanti nell'hotel. Lo chef, il capo cameriere, il direttore del banchetto e il cameriere senior fanno capo direttamente a lui.

Responsabile alloggi A loro fanno capo i gestori dei servizi alberghieri di base: prenotazioni, accoglienza e check-in, servizi di pulizia.

Responsabile del dipartimento finanziario gestisce il lavoro del capo contabile, del responsabile delle pulizie, dell'operatore informatico e del capo del reparto buste paga.

Responsabile ufficio tecnico dirige il dipartimento tecnico e operativo. Negli hotel, la posizione del responsabile del dipartimento tecnico è chiamata diversamente: ingegnere capo, direttore delle operazioni tecniche, ecc. A lui riferiscono il caposquadra senior, i capi delle officine per la riparazione di attrezzature, sistemi di riscaldamento, sicurezza tecnica, unità di refrigerazione, mobili, ecc. .

Responsabile reparto commerciale Riporta al responsabile della logistica, al responsabile dei servizi congressuali, al responsabile della pubblicità, ecc.

Livello tecnico di gestione rappresentato da dirigenti di livello inferiore che gestiscono direttamente il personale di servizio. Negli hotel, questa categoria comprende i responsabili di produzione che sono responsabili della distribuzione dei compiti tra gli artisti, del monitoraggio della loro attuazione e allo stesso tempo della partecipazione essi stessi al processo di produzione.

I capi di tutti i dipartimenti degli hotel, oltre alle funzioni di gestione, svolgono le funzioni di esecuzione delle istruzioni dei manager di alto livello. La quota della funzione esecutiva aumenta al diminuire del livello di controllo. Solo l'albergatore non esegue gli ordini. L'esecuzione delle istruzioni, in base al tempo impiegato, come mostra il monitoraggio, al livello più alto richiede circa il 10%, in media - 50%, ai livelli più bassi - circa il 70% del tempo totale dei manager. I manager trascorrono il resto del loro tempo a prendere decisioni gestionali.

Connessioni garantire l'interazione e il coordinamento delle azioni tra gli elementi della struttura gestionale dell'impresa alberghiera. A seconda della natura dei rapporti tra gli elementi della struttura, i collegamenti si dividono in verticali e orizzontali.

Collegamenti verticali prevedere un processo di gestione e subordinazione, ad esempio, la comunicazione tra il direttore generale e il responsabile di un determinato servizio. Queste connessioni sorgono con la costruzione gerarchica del sistema di gestione, la presenza di una chiara organizzazione dei livelli gestionali dell'impresa alberghiera, ognuno dei quali è caratterizzato dai propri obiettivi.

Collegamenti orizzontali riflettono le relazioni di cooperazione e coordinamento delle azioni tra elementi uguali di un livello di gestione gerarchica. Ad esempio, questo tipo di interazione viene effettuata tra i gestori dei servizi di un'impresa alberghiera sui problemi di coordinamento delle azioni congiunte nel processo tecnologico.

Nella struttura gestionale delle imprese alberghiere, in base alla natura delle decisioni gestionali, si distinguono le connessioni lineari e funzionali.

Connessioni lineari riflettere il trasferimento delle informazioni di gestione generale necessarie per l'attuazione con subordinazione in tutte le questioni delle divisioni inferiori di cui sopra. Questo sistema è semplice ed efficace se i problemi non sono complessi e le decisioni possono essere prese in modo indipendente nei dipartimenti.

Connessioni funzionali sono associati alla subordinazione delle divisioni inferiori di una serie di unità funzionali che risolvono professionalmente le singole funzioni di gestione alberghiera relative alla finanza, alla pianificazione, alla tecnologia, ecc. Queste connessioni garantiscono il trasferimento di informazioni di gestione significativamente documentate. Poiché possono esserci più fonti di informazione contemporaneamente, sorgono problemi di incoerenza nelle azioni delle singole unità funzionali.

Considerando il concetto di “gestione”, abbiamo incontrato difficoltà inaspettate. A causa dell'origine straniera della parola, il suo significato in russo varia troppo per essere completamente vero. Inoltre, c'è stata un'evoluzione storica della parola. Se all’inizio del XX secolo, quando il termine era appena entrato in uso e la gestione scientifica muoveva i primi passi, il concetto di “gestione” indicava l’insieme dei processi di gestione scientifica della produzione e del personale di produzione, e si limitava a la sfera dell'attività economica, quindi attualmente il management è l'arte e la scienza del management in generale, ha sia un lato scientifico che applicato, pratico. Abbiamo scoperto che l'uso frequente del termine “gestione” per indicare “gestione” non è corretto, perché entrambi i concetti sono in relazioni generiche tra loro.

introduzione

Un hotel è la principale impresa del settore dell'ospitalità che riceve e serve i visitatori; una struttura ricettiva collettiva costituita da un certo numero di camere, aventi un'unica gestione, eroganti un insieme di servizi e raggruppate in classi e categorie in funzione dei servizi forniti e della dotazione delle camere. La gestione alberghiera come disciplina separata ha cominciato a svilupparsi relativamente di recente: i primi manager con un'istruzione speciale sono apparsi solo negli anni '20 del secolo scorso (prima di allora, tutti i direttori d'albergo erano puri professionisti), e l'introduzione di metodi di gestione moderni è iniziata solo nel metà del 20° secolo. Un tempo la gestione dell’ospitalità era così specifica che la teoria della gestione non era applicabile agli hotel. .

1. Introduzione 3 2. L'essenza della gestione nel complesso alberghiero………………….…..4 3. Fondamenti teorici delle funzioni gestionali nel campo dell'ospitalità……… ……………… ……………..5 4. Fondamenti pratici delle funzioni gestionali nel settore alberghiero………………………11 5 Conclusione……………… ……………………………..18 6. Elenco dei riferimenti……….............. ......................................19

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Estratto dal lavoro

1. L'essenza della gestione nel complesso alberghiero La gestione alberghiera come disciplina separata ha iniziato a svilupparsi relativamente di recente: i primi manager con un'istruzione speciale sono apparsi solo negli anni '20 del secolo scorso (prima di allora, tutti i direttori d'albergo erano puri professionisti), e l'introduzione di metodi di gestione moderni è iniziata solo a metà del XX secolo. Un tempo la gestione dell’ospitalità era così specifica che la teoria della gestione non era applicabile agli hotel. L'obiettivo della gestione di un'impresa alberghiera è trovare modi per migliorare l'efficienza e la qualità della vita di un hotel nelle moderne condizioni di mercato attraverso una gestione professionale. I compiti della gestione professionale sono i seguenti: 1. è necessario conoscere chiaramente le principali funzioni e i processi di collegamento della gestione di un'impresa alberghiera; 2. essere in grado di sfruttare al massimo le informazioni disponibili nel processo di assunzione delle decisioni gestionali; 3. metodi propri di modellazione e ottimizzazione delle decisioni gestionali; 4. identificare e analizzare i fattori di rischio che accompagnano lo sviluppo e l'adozione di decisioni gestionali nel processo di gestione di un'impresa alberghiera; 5. prendere decisioni efficaci in situazioni di conflitto; 6. gestire il personale delle imprese ricettive sulla base di moderni metodi di selezione e valutazione del personale; 7. sviluppare e attuare decisioni gestionali basate su approcci psicologici moderni. 2. Fondamenti teorici delle funzioni gestionali nel campo dell'ospitalità La gestione è la gestione professionale di un'impresa in condizioni di mercato in qualsiasi campo di attività economica, finalizzata a realizzare un profitto attraverso l'uso razionale delle risorse. Il settore dell’ospitalità può essere pensato come un sistema pianificato di imprese e imprenditori al servizio dei turisti. Le funzioni di gestione sono un tipo specifico di attività di gestione, che viene svolta utilizzando tecniche e metodi speciali; è anche l'organizzazione adeguata del lavoro e il controllo delle attività.

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Funzioni gestionali nel settore alberghiero

L'attività di gestione nelle imprese alberghiere è un tipo specifico di processo lavorativo con eterogeneità funzionale. Nel settore alberghiero, gli aspetti funzionali delle attività gestionali sono improntati all'euristica, all'amministrazione e all'efficienza.

La natura euristica del lavoro di gestione in quest'area risiede nel fatto che ha una natura creativa pronunciata ed è associato alla definizione di compiti, all'analisi delle situazioni e alla ricerca di modi per risolvere i problemi.

La natura amministrativa del lavoro manageriale nel settore alberghiero risiede nell'influenza mirata della gestione aziendale sulle attività dei subordinati affinché possano completare i compiti assegnati.

L'efficienza del lavoro è determinata dall'implementazione di operazioni stereotipate necessarie per il supporto informativo del processo di gestione.

Affinché la gestione di un'impresa possa garantire un lavoro efficace nella fornitura di servizi ricettivi, il sistema di gestione deve essere competitivo e avere determinate caratteristiche:

- numero limitato di livelli gestionali;

- unità compatte gestite da specialisti qualificati;

- la produzione di servizi di alloggio e la fornitura di servizi aggiuntivi dovrebbero essere focalizzati sul soddisfacimento delle esigenze dei consumatori.

Nelle imprese alberghiere esiste una chiara gerarchia dell'apparato gestionale, all'interno della quale il posto di ciascun membro è chiaramente definito in base al suo status. Al livello più basso della gerarchia si trovano i lavoratori coinvolti nell'esecuzione diretta dei processi produttivi. Questi includono il personale di produzione dell'hotel, i cosiddetti singoli partecipanti al processo lavorativo.

Le loro attività sono gestite da una piramide di manager a più piani, in cui sono presenti tre livelli:

- dirigenti che gestiscono il lavoro dei soli singoli dipendenti e non controllano l'attività degli altri dirigenti;

- dirigenti che gestiscono l'operato di altri dirigenti. Le loro responsabilità includono la ricerca di metodi per risolvere problemi critici, la partecipazione all'elaborazione di piani;

- dirigenti senior responsabili della definizione degli obiettivi globali, della formazione di una strategia di sviluppo, della determinazione delle aree prioritarie di attività e del sistema di valori interni dell'impresa.

La funzione gestionale delle imprese alberghiere è attuata attraverso le particolari responsabilità funzionali dei dirigenti.

In primo luogo, i manager stabiliscono obiettivi, definiscono compiti specifici in ciascun gruppo di obiettivi e, comunicandoli agli altri dipendenti, il raggiungimento di questi obiettivi dipende dal loro lavoro, garantendo l'efficienza dell'impresa.

In secondo luogo, i manager svolgono una funzione organizzativa analizzando le attività e prendendo le decisioni necessarie per raggiungere gli obiettivi. Raggruppano i problemi e selezionano i lavoratori per completarli. direttore commerciale dell'albergo

In terzo luogo, i manager supportano processi di comunicazione costanti nel team, tenendo conto della motivazione e della stimolazione, dell'analisi, della valutazione e dell'interpretazione dei risultati lavorativi di ciascun dipendente dell'impresa.

I manager promuovono la crescita professionale dei dipendenti, compresi se stessi. La funzione gestionale “organizzazione” nel settore alberghiero viene implementata eseguendo processi di produzione individuali in unità strutturali in base alla loro interazione. Oltre a fornire il servizio principale: l'alloggio, le imprese alberghiere forniscono anche servizi aggiuntivi a pagamento e gratuiti.

I servizi gratuiti includono:

- chiamare un'ambulanza o un medico;

- svegliarsi ad una certa ora;

- consegna al numero di corrispondenza;

- fornitura di stoviglie e posate;

- fornitura di posto auto;

- prenotazione taxi;

- Servizi bancomat, ecc.

I servizi a pagamento includono:

- servizi di trasporto;

- servizi di parrucchiere;

- servizio di lavanderia;

- servizi di lavaggio a secco;

- utilizzo di fax, fotocopiatrice, computer

- visita alla sauna;

- esercizi in palestra;

- registrazione all'OVIR;

- servizi escursionistici;

-ordinazione di biglietti, ecc.

Nell'attuazione della funzione di gestione "organizzazione", le imprese alberghiere aderiscono a principi specifici che distinguono queste imprese dalle imprese in altri campi di attività, vale a dire:

- Il principio di condizionalità delle funzioni di gestione del personale agli obiettivi di produzione. Il contenuto di questo principio è che le funzioni di gestione del personale si formano e cambiano non arbitrariamente, ma in conformità con le esigenze e gli obiettivi della produzione.

- Il principio delle imitazioni potenziali. Questo principio afferma che l'assenza temporanea dei singoli lavoratori non deve interrompere l'attività produttiva.

- Il principio di efficienza presuppone l'organizzazione più efficiente ed economica dei processi tecnologici, riducendo i costi per unità di servizi offerti dall'impresa.

- Il principio di conformità dell'organizzazione della produzione di servizi con i migliori analoghi esteri e nazionali.

- Il principio di progressività e le prospettive. Quando si organizzano i processi tecnologici, dotandoli di attrezzature e strumenti di lavoro, è necessario tenere conto delle prospettive di sviluppo dell'impresa e della possibilità di introdurre tecnologie avanzate nella produzione di servizi.

- Il principio di complessità. Nelle imprese alberghiere è necessario tenere conto di tutti i fattori che influenzano l'organizzazione dei processi di fornitura dei servizi.

- Il principio dell'efficienza e della tempestività della risposta. Se un circuito separato si guasta durante la fornitura di servizi, la situazione viene risolta in breve tempo.

- Il principio di ottimalità prevede la selezione di un'opzione razionale per le condizioni specifiche dell'attività organizzativa dell'impresa.

- Il principio della gerarchia. Questo principio regola l'interazione gestionale nelle strutture verticali dell'apparato gestionale.

- Il principio di autonomia presuppone che in ogni struttura gestionale orizzontale e verticale per l'organizzazione della produzione dei servizi sia assicurata una razionale autonomia delle unità strutturali o dei singoli gestori.

- Il principio di coerenza. Tutte le unità strutturali del settore alberghiero devono coordinare le loro azioni.

- Il principio del comfort. Quando si organizzano i processi tecnologici nelle imprese, dovrebbe essere fornita la massima comodità per la loro implementazione.

- Il principio dell'unità di gestione. Indipendentemente dalla struttura organizzativa dell'impresa, dal grado di decentramento e di delega dei poteri, un manager deve assumersi la piena e assoluta responsabilità del lavoro dell'intero team.

- Il principio di differenziazione del lavoro. Diversi tipi di lavoro hanno caratteristiche diverse che devono essere prese in considerazione quando si suddividono i processi produttivi tra i lavoratori. Il lavoro individuale altamente qualificato richiede condizioni diverse rispetto al lavoro non qualificato.

- Divisione di lavori complessi in operazioni separate, loro specializzazione e standardizzazione. L'attuazione di questi principi nelle attività delle imprese consente di ridurre i costi di produzione dei servizi, che rappresentano una quota significativa del costo totale dei servizi alle imprese alberghiere.

L'utilizzo dei principi della funzione gestionale “organizzazione della produzione dei servizi ricettivi” nelle attività pratiche conferma la particolarità e l'originalità di questo settore, e la sua differenza rispetto ad altri settori di attività.

Euristico(da eccetera.- greco exYauksch (euristica), lat. Evrica- "Trovo", "Apro") - un ramo della conoscenza che studia creativo, pensiero umano inconscio. L'euristica è associata alla psicologia, alla fisiologia dell'attività nervosa superiore, alla cibernetica e ad altre scienze, ma stessa come la scienza non è ancora del tutto formato.

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Il concetto e le modalità di gestione della qualità del servizio nella ristorazione e nel settore alberghiero. Descrizione del supporto tecnico ed informativo per le attività del Renaissance Hotel. Modi per migliorare l'efficacia e l'efficienza economica del sistema di gestione dei servizi.

tesi, aggiunta il 26/09/2010


Il ruolo del personale e la catena di comando in un albergo. La struttura organizzativa di un'impresa alberghiera. Contenuto delle descrizioni del lavoro. Analisi della cultura comportamentale dei dipendenti presso Palmira Palace. Il personale come principale fattore di successo nel settore alberghiero.

lavoro del corso, aggiunto il 22/11/2014


Attività professionale nel settore della ristorazione e alberghiero. Qualità aziendali e personali necessarie di un manager aziendale. Analisi delle caratteristiche dell'organizzazione gestionale nella catena di ristoranti Maxima-Pizza, metodi e principi di gestione.

lavoro del corso, aggiunto il 26/09/2010


Il concetto di qualità del servizio nel settore alberghiero. L’importanza di gestire la qualità dei servizi erogati. Principali caratteristiche dei servizi e problemi gestionali. Gestione aziendale efficace basata sul marketing. Caratteristiche della creazione di una cultura aziendale.

lavoro del corso, aggiunto il 06/10/2014


Fondamenti teorici e metodologici dell'etica del management. Regole etiche nell'attività di gestore di un'attività di ristorazione e alberghiera. Condurre un'analisi delle attività della catena di ristoranti Lubo LLC, modi per migliorare l'etica gestionale in queste imprese.

lavoro del corso, aggiunto il 07/12/2010


Storia dell'origine, concetto ed essenza dell'etica gestionale. Regole etiche nelle attività di un manager di un'attività di ristorazione e alberghiera, metodi stranieri di adattamento del personale. Modi per migliorare l'etica gestionale nel ristorante-birreria "U Pushkina".

lavoro del corso, aggiunto il 04/06/2013


Supporto normativo e metodologico al sistema di gestione del personale aziendale. Caratteristiche degli esercizi di ristorazione che operano sulla base del complesso alberghiero. Analisi del potenziale del personale di ristorazione. Analisi dell'attività finanziaria ed economica dell'azienda.

tesi, aggiunta il 04/11/2014


Sistema di gestione nella cultura fisica e nello sport: scopo e meccanismo. Funzioni, principi e stili di attività dei dirigenti delle organizzazioni sportive, scelta delle modalità gestionali. Tipologie funzionali di gestione: personale, innovativa, finanziaria.

abstract, aggiunto il 19/06/2015


Il concetto e la struttura della cultura organizzativa, i suoi principali modelli e l'iter formativo. Elementi chiave della cultura organizzativa di un'impresa alberghiera. Analisi e indicazioni per migliorare quest'area (usando l'esempio del Sebastopoli Hotel).