Evoluzione del management, sviluppo della teoria e della metodologia. Evoluzione della gestione. Scuole scientifiche e teorie del management La rilevanza dell'argomento è vista nel fatto che il modo migliore per comprendere la logica dello sviluppo dei moderni problemi di management è familiarizzare con i lavori della classe

Il management è il campo più antico dell’attività umana. Esiste finché le persone vivono e lavorano insieme. Termine "controllo"è un concetto che comprende tutte le attività e tutti i decisori, che comprende i processi di pianificazione, valutazione, attuazione e controllo del progetto.

I primi trattati in cui furono formulati alcuni concetti iniziali di gestione apparvero nell'antica Cina e nell'antica India, in Medio Oriente nel V-IV secolo. AVANTI CRISTO. Lo sviluppo del pensiero manageriale è stato fortemente influenzato dal lavoro dei più grandi filosofi greci antichi Socrate, Platone e Aristotele. Nelle opere dei pensatori medievali Agostino il Beato e Tommaso d'Aquino i problemi gestionali venivano considerati da posizioni teologiche. Concetti peculiari di management nell'era moderna furono formulati da T. More, T. Campanella, T. Hobbes, C. Montesquieu, M. Voltaire, D. Diderot e altri nel XIX e all'inizio del XX secolo. I problemi di gestione non solo pratici, ma anche teorici furono affrontati dagli eminenti riformatori russi M.M. Speransky, S.Yu. Witte, P.A. Stolypin e altri.

È un dato di fatto, la teoria del management come scienza è nata alla fine del secolo scorso e da allora ha subito cambiamenti significativi. Le principali scuole di pensiero manageriale possono essere elencate cronologicamente nel seguente ordine: 1) scuola di management scientifico; 2) scuola amministrativa; 3) scuola delle relazioni umane; 4) scuola quantitativa.

Scuola di Management Scientifico

Viene considerato il fondatore della scuola Frederick Winstlow Taylor- un eccezionale ingegnere americano e organizzatore di produzione.

Nozioni di base del sistema F. Taylor:

Capacità di analizzare il lavoro, studiare la sequenza della sua attuazione;

Selezione dei lavoratori per eseguire questo tipo di lavoro;

Istruzione e formazione dei lavoratori;

Cooperazione tra direzione e lavoratori.

Il sistema di F. Taylor includeva:

1) determinazione e registrazione accurata dell'orario di lavoro (razionamento del lavoro);

2) selezione dei capisquadra funzionali (per la progettazione del lavoro, la riparazione delle attrezzature, la disciplina, ecc.);

3) standardizzazione degli strumenti;

4) creazione di un ufficio di distribuzione - determinazione dei tipi di lavoro e collocamento degli artisti per essi;

5) introduzione di schede didattiche;

6) salari differenziali;

7) calcolo dei costi di produzione.

Un altro rappresentante della scuola di management scientifico è G. Ford. I principi di base del suo sistema: produzione in serie di prodotti standard basati su un trasportatore; continuità del processo produttivo; ritmo di lavoro massimo; nuova tecnologia basata sulla produzione continua; precisione come standard e qualità del prodotto; il ruolo determinante del sistema tecnico e tecnologico; effetto economico del sistema; indipendenza da una persona e dalle sue debolezze.

Lo sviluppo del sistema F. Taylor è associato principalmente ai nomi di F. Gilbert e G. Emerson.

Scuola amministrativa (classica) di management

Il fondatore della “scuola amministrativa” è A. Fayol – Imprenditore, organizzatore, scienziato francese. I principi di gestione da lui scoperti sono applicabili non solo in economia (come F. Taylor), ma anche nei servizi e nelle istituzioni governative, nell'esercito e nella marina, ad es. sono di natura universale.

A. Fayol ha dato la seguente definizione di attività di gestione: “Gestire significa prevedere, organizzare, gestire, coordinare e controllare”. Con questa comprensione, la gestione non è né privilegio esclusivo né responsabilità personale del capo o direttore dell'impresa; è una funzione condivisa tra il capo e le membra del “corpo sociale”.

Analizzando le operazioni amministrative, A. Fayol individua i seguenti 14 principi: 1) divisione del lavoro; 2) potere; 3) disciplina; 4) unità di comando; 5) unità di leadership; 6) subordinazione degli interessi privati ​​a quelli generali; 7) compenso; 8) centralizzazione; 9) gerarchia; 10) ordine; 11) giustizia; 12) costanza del personale; 13) iniziativa; 14) unità del personale.

Va sottolineato in particolare che Fayol ha prestato particolare attenzione all'aspetto sociale della gestione. Ciò è dimostrato dal fatto che dei suoi 14 principi, metà dei principi sono di natura sociale.

Tra i meriti di Fayol c’è quello di considerare il ruolo decisivo dell’amministratore come una delle condizioni per una gestione efficace e di sollevare la questione della formazione professionale organizzata. A suo avviso, un manager deve possedere un insieme di qualità come capacità intellettuali e organizzative, una buona istruzione generale, un'elevata competenza nel suo campo e l'arte di comunicare con le persone.

Un incremento significativo nello sviluppo della teoria del management è stato sviluppato da uno dei classici della sociologia M.Weber“tipo ideale” di gestione amministrativa, da lui designato con il termine “teoria della burocrazia”, le cui principali caratteristiche sono le seguenti. Secondo questa teoria, tutte le attività necessarie per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione sono suddivise in operazioni elementari e semplici, che a loro volta presuppongono una rigorosa definizione formale dei compiti di ciascuno dei collegamenti dell'organizzazione. La massima divisione possibile del lavoro crea le condizioni per l'utilizzo di specialisti - esperti - a tutti i livelli del sistema gestito, che hanno la piena responsabilità dell'efficace svolgimento dei loro compiti. Le attività di gestione si basano sui principi della gerarchia, vale a dire Ogni manager subordinato o ogni divisione è subordinata a un manager superiore. Ciascun dipendente della gerarchia amministrativa è responsabile nei confronti del suo superiore per le decisioni e le azioni non solo dei suoi, ma anche di quelle di tutte le persone a lui subordinate.

Il servizio nel sistema di gestione, secondo Weber, si basa sulla conformità delle qualifiche del dipendente con la posizione che occupa e i dipendenti devono essere protetti dal licenziamento arbitrario. Il servizio in un'organizzazione è inseparabile dalla carriera, quindi dovrebbe esserci un sistema di "promozione" in base all'anzianità o alle prestazioni di successo. Tale politica del personale è progettata per sviluppare lo "spirito aziendale" tra i dipendenti, instillare in loro l'iniziativa e un alto grado di lealtà verso l'organizzazione. L'assunzione dei dipendenti da parte dell'organizzazione si basa sulle qualità professionali dei candidati e i funzionari non vengono eletti ma nominati, dipendendo quindi dai loro superiori e non da un gruppo di elettori. Tutte le attività dell'organizzazione sono gestite da un apposito staff amministrativo.

La scuola classica, dopo aver attraversato alcune fasi di sviluppo, avendo studiato perfettamente il lato tecnico del processo produttivo e il lato formale del processo gestionale, ha in gran parte esaurito le sue capacità. È stata sostituita dalla “scuola delle relazioni umane”, che enfatizzava il comportamento umano nell’ambiente di produzione e la dipendenza della produttività del lavoro dallo stato morale e psicologico dell’esecutore.

È considerato il fondatore della scuola delle “relazioni umane”. E. Mayo. L'essenza del suo concetto è che per il lavoratore il lavoro stesso, il processo di produzione, ha meno importanza della sua posizione sociale e psicologica nella produzione. Da qui la conclusione che tutti i problemi della produzione e della gestione devono essere considerati dal punto di vista delle relazioni umane. Queste conclusioni sono state da lui formulate sulla base di una generalizzazione dei materiali di una serie di esperimenti di Hawthorne, che hanno dimostrato che la produttività del lavoro di un lavoratore è determinata più dalle regole e norme non scritte del gruppo che operano nel gruppo che dalle sue capacità fisiche e dalle rigide istruzioni da parte di gestione. Pertanto, il compito principale del sistema di gestione è quello di mettere al suo servizio le motivazioni sociali e psicologiche dell’attività, la capacità dei lavoratori di “sentirsi di gruppo, coesione e azione congiunta”. Pertanto, i leader aziendali devono concentrarsi più sulle persone che sui prodotti. Ciò garantisce la soddisfazione dell'individuo per il suo lavoro e la stabilità sociale della società. In relazione a quanto sopra, una rigida gerarchia di subordinazione non è sempre appropriata, poiché risulta incompatibile con la natura umana e la sua libertà.

In linea con la dottrina delle “relazioni umane”, sono stati sviluppati i concetti di motivazione dell’attività A.Maslow E D. McGregor.

Scuola quantitativa

Questa direzione nella teoria del management è caratterizzata dal desiderio di introdurre metodi e apparati delle scienze esatte nella scienza del management.

Un contributo significativo allo sviluppo di questo approccio è stato dato dagli sviluppatori della teoria dei sistemi multilivello N. Mesarovic, D. Mako, I. Takahar. Basandosi sui principi di un approccio sistemico, secondo il quale nessuna azione viene svolta isolatamente dalle altre, hanno considerato le attività di gestione come multilivello e multiscopo. Un tale sistema richiede una distribuzione sia per contenuti che per livelli gestionali. Una forma di distribuzione è orizzontale, in cui manager specifici sono posti a capo dei singoli dipartimenti. L'altro è verticale. La sua essenza sta nel fatto che alcuni manager al livello dirigenziale superiore devono coordinare il lavoro di altri manager ai livelli gestionali inferiori. Questa ramificazione verticale del lavoro manageriale forma un certo complesso sistema gerarchico di livelli gestionali in complessi sistemi sociali multilivello e multiuso.

Negli ultimi anni, nella teoria del management, insieme all’approccio sistemico, è stato utilizzato un approccio situazionale. Contributi significativi al suo sviluppo sono stati forniti da D. Woodward, F. Luthans, P. Lawrence ecc. Questo approccio si basa su un concetto che afferma che una gestione ottimale ed efficace è possibile solo in tali condizioni quando il funzionamento interno dell'organizzazione è chiaramente coordinato con i requisiti del compito che deve affrontare, le sue attrezzature tecniche, le esigenze del personale e l'ambiente esterno. Si tratta quindi della gestione effettuata in una situazione specifica, poiché i principi generali della gestione devono essere applicati in modo diverso nelle diverse organizzazioni. Così come ogni personalità umana e ogni organizzazione è unica, ogni posizione manageriale, ogni situazione che richiede la propria soluzione, ogni azione manageriale è unica.

I concetti di management più recenti - sistemici e situazionali - sono essenzialmente, invece delle precedenti pretese di trovare il metodo di management più efficace adatto a tutte le situazioni, un tentativo di integrare componenti individuali e più efficaci delle scuole di management storicamente precedenti combinando determinate tecniche che prendono conto del mutare delle circostanze.

3.86 Crisi ecologica e forme della sua manifestazione

Definizione di crisi ambientale. Per denotare i problemi ambientali vengono utilizzati due termini: “crisi ambientale” e “crisi ecologica”, che dovrebbero denotare cambiamenti negativi non solo nella biosfera, ma anche nella società. E sebbene questi termini non si escludano a vicenda, tuttavia, lo stato dei problemi ambientali (in termini quantitativi e qualitativi) si sta muovendo nella direzione da una crisi ambientale a una crisi ecologica. Crediamo ancora che il termine più appropriato per i problemi ambientali sia “crisi ecologica”. Per designare i problemi ambientali quando si usa questo termine, si tiene conto del fatto che l'uomo in quanto essere naturale fa parte di un socio-ecosistema, che si modifica in conseguenza delle sue attività (principalmente la produzione), che i fenomeni naturali e sociali rappresentano un tutto unico e che la loro interazione si manifesta nella distruzione dei socioecosistemi.

Lo squilibrio tra le condizioni naturali e l’influenza umana sull’ambiente costituisce una crisi ecologica. Mettendo in discussione l'esistenza stessa dell'uomo come essere naturale-sociale, ciò significa una violazione dell'unità delle componenti naturali e sociali dell'ambiente e mostra il livello di minaccia e stabilità del funzionamento sia della biosfera che della società. In questa prospettiva, la crisi ambientale, tuttavia, ha alcune forme di manifestazione. Vengono menzionate più spesso tre forme della sua manifestazione: inquinamento, squilibrio, distruzione. Il livello più basso di squilibrio ecologico è l’inquinamento. Uno squilibrio significa una riduzione significativa della capacità del socioecosistema e della biosfera di autoregolarsi e l’intervento umano è necessario per stabilire un equilibrio tra condizioni naturali e influenza. Per distruzione si intende una fase di distruzione di un socioecosistema in cui il ripristino delle sue funzioni diventa quasi impossibile o richiede uno sforzo umano significativo per un lungo periodo di tempo (il più delle volte con un risultato sconosciuto riguardo al ripristino delle sue funzioni).

Nel mondo moderno, lo sconvolgimento dell’equilibrio ecologico ha assunto proporzioni tali da sconvolgere l’equilibrio tra i sistemi naturali necessari alla preservazione della vita (esseri viventi ed esseri umani) e le esigenze industriali, tecnologiche e demografiche dell’umanità. I problemi nutrizionali, l’esplosione demografica, l’esaurimento delle risorse naturali (fonti di materie prime ed energia, inquinamento dell’acqua e dell’aria) stanno già emergendo come segnali (o presagi) attendibili di una crisi ambientale. Pertanto, l’uomo moderno nell’intera storia del suo sviluppo si trova di fronte, forse, alla prova più difficile: come superare la crisi dell’umanità causata dalle limitate disponibilità di risorse naturali (rinnovabili e non rinnovabili), come superare la crisi energetica, come così come il grave inquinamento dell’ambiente naturale, l’esplosione demografica, la povertà, ecc.

Esistono opinioni diverse sulla natura della crisi ambientale, ma il dilemma principale è la seguente domanda: è di natura globale o locale. La crisi ecologica, secondo alcuni punti di vista, non è di natura globale, poiché funzionano i principi fondamentali della biosfera, che non ha perso la capacità di autoregolamentazione e di equilibrio dinamico. , I problemi ambientali, la rottura dell'equilibrio ecologico, in base a questo punto di vista, sono solo di natura locale.

Nel frattempo, la crisi ambientale agisce come una minaccia alla stabilità dell'ambiente nella totalità delle sue componenti (naturali e sociali). Una crisi ambientale significa una minaccia imminente alla stabilità dell'ambiente nel suo insieme o, più precisamente, una minaccia alla stabilità dell'esistenza dell'uomo e della sua società. La crisi ambientale, intesa in questo modo, è un problema globale. Infatti, come risultato dell'attività umana, è stato violato il principio ecologico fondamentale: tutto ciò che una persona produce e che non esiste in natura non dovrebbe causare danni ad altre creature, poiché in natura esiste costante interdipendenza e interdipendenza ecologica.

La crisi ambientale, che si manifesta nello squilibrio tra condizioni e influenze nell'ambiente, è nata come risultato della mentalità umana di sfruttamento in relazione alla natura, come conseguenza del forte aumento della produzione, della tecnologia, dell'espansione dell'industrializzazione e della popolazione crescita.

Nell'emergere di una minaccia per le condizioni ecologiche di esistenza di tutta l'umanità e di una minaccia per la salute, il deterioramento della qualità dell'aria, dell'acqua, dei prodotti alimentari contaminati da sostanze artificiali, compaiono le conseguenze negative dell'attività umana.

Le risorse naturali si dividono in due gruppi: rinnovabili e non rinnovabili. Complessi forestali, flora e fauna, ecc. rientrano nel primo gruppo di risorse rinnovabili. Con la distruzione incontrollata delle risorse rinnovabili, gli esseri umani, appropriandosi e modificando la natura, possono causare un disturbo nell’equilibrio ecologico, le cui conseguenze possono causare ripetuti danni all’esistenza umana. Le risorse che hanno una quantità limitata e non possono essere rinnovate sono risorse naturali non rinnovabili. Le riserve di combustibili fossili e i limitati depositi di metalli sono inclusi tra le risorse naturali non rinnovabili (e limitate). Non c’è dubbio che, sebbene non vi sia consenso sulla quantità di risorse non rinnovabili e sul momento in cui alcune di queste risorse saranno completamente utilizzate, che nel prossimo futuro o a lungo termine verranno utilizzate e che questo fatto devono essere presi in considerazione quando si pianifica il futuro.

L’ambiente naturale è inquinato da inquinanti quantitativi e qualitativi. Gli inquinanti quantitativi sono sostanze che non sono create dall'uomo e che esistono nell'ambiente naturale. Tuttavia, gli esseri umani li estraggono in quantità tali da sconvolgere l’equilibrio ecologico. Alle sostanze che l’uomo produce, cioè le sostanze sintetiche includono inquinanti di alta qualità. Hanno un impatto negativo sugli esseri viventi, e quindi sugli esseri umani, che non hanno meccanismi di difesa contro i loro effetti negativi.

La dipendenza del degrado dell'ambiente naturale (il suo inquinamento) si manifesta sia sulla dimensione e concentrazione della popolazione, sia sulla natura della tecnologia, sul metodo di produzione e sul consumo. Tuttavia, nella società moderna, tutti questi fattori hanno portato a cambiamenti nell'ambiente, che ci permettono di parlare del suo inquinamento e della responsabilità delle persone per questo stato.

Né il quadro che caratterizza il mondo moderno fornisce alcuna base per una valutazione unica e incoraggiante. Attualmente nel mondo ci sono 1,5 – 2 miliardi di persone che soffrono la fame, una cifra superiore alla popolazione totale alla fine del secolo scorso. Ogni anno nel mondo muoiono 60 milioni di persone, 20 milioni delle quali di fame. Anche lo stato delle risorse naturali non fornisce un quadro rassicurante. Se il consumo continua al ritmo attuale, in circa 50 anni le riserve esistenti (ad eccezione di cromo e ferro) saranno esaurite, ecc. Di conseguenza, la crisi ambientale è di natura globale, quindi il suo superamento richiede l’instaurazione di una cooperazione bilaterale, multilaterale e internazionale.

3.87 La coscienza ecologica e l'aspetto sociale del suo funzionamento

Il mondo moderno richiede una nuova comprensione dell'essenza dello sviluppo della natura e della società, dove il rafforzamento della responsabilità degli individui e degli organismi socio-politici per preservare l'ambiente sarà il criterio principale di interazione. Quest'ultimo si esprime in un cambiamento nella natura della visione del mondo e della visione del mondo, i cui orizzonti dovrebbero espandersi ben oltre i confini di un singolo paese o regione - nello spazio della storia mondiale, il cui significato più alto è ora visto nella continuazione del cosmo -bio-socio-evoluzione attraverso la riorganizzazione permanente della tecno- e sociosfera, la creazione di un tale habitat che consentirebbe la produzione ampliata di tutte le forme di vita, e allo stesso tempo fornirebbe anche la possibilità per l'esistenza e lo sviluppo di civilizzazione umana.

In questo senso, nella ricerca di principi umanistici alternativi, occorre colmare il divario tra conoscenza e moralità, scienza ed etica. È necessario reimparare ciò che abbiamo già dimenticato: la “theoria” greca, che è parte organica della coscienza dei valori morali.

Con i cambiamenti che si verificano nella natura a seguito dell'appropriazione da parte dell'uomo e che si manifestano in disturbi dell'equilibrio ecologico, si verifica la consapevolezza di questi cambiamenti, ad es. sorge la coscienza ecologica. Può sorgere sia sulla base della loro conoscenza empirica, visiva, sia sulla base della loro ricerca scientifica. Tuttavia, la coscienza ambientale contiene non solo la conoscenza dello stato e dei cambiamenti nella natura, ma anche la comprensione dei possibili modi e mezzi per risolvere i problemi ambientali. La coscienza ambientale non dovrebbe limitarsi alla critica della situazione ambientale. Presuppone non solo la conoscenza dello stato della società e della natura, ma anche la consapevolezza della necessità di prevenire ulteriori sconvolgimenti dell'equilibrio ecologico nella natura al fine di preservare le componenti naturali della vita umana.

La coscienza ecologica può molto probabilmente essere definita una categoria storica, poiché nasce in un periodo in cui l'atteggiamento della società nei confronti della natura porta a una violazione dell'equilibrio ecologico nella natura, a una crisi ecologica. Pertanto, l’intensità della crisi ambientale ha un impatto sulla coscienza ambientale. La coscienza ecologica, nata nel processo di ricerca di una soluzione alla crisi ambientale come crisi della civiltà esistente, si è affermata nel desiderio di preservare la natura come sfera della vita e come culla della civiltà.

Più brevemente, la coscienza ambientale può essere definita come la coscienza che copre le nostre idee, modalità di comportamento, ambito di attività, desideri e aspettative che si riferiscono all’ambiente naturale. E se passiamo a definire il contenuto della coscienza ambientale, allora è necessario evidenziarne le componenti più importanti: consapevolezza dei limiti della natura, di cui l'uomo è parte integrante; la necessità di riconoscere il rifiuto del dominio umano sulla natura e la necessità di stabilire un equilibrio dinamico tra i sistemi naturali e il sistema umano; la necessità di percepire e comprendere la crisi ambientale come crisi sociale; consapevolezza e comprensione della natura globale della crisi ambientale; la necessità di realizzare una soluzione alla crisi ambientale; la necessità di riconoscere lo sviluppo come prerequisito per l'esistenza di una strategia globale per lo sviluppo della vita; consapevolezza dell'esistenza delle forze sociali e della loro capacità di comunicare e capacità di prevedere lo sviluppo dinamico della società.

La coscienza ecologica comprende una serie di parametri: teorici (pensiero scientifico), costi (obiettivi), sociali (idee di una nuova comunità), storici (opportunità), politici (se le forze sociali sono all'opera) e soggettivi (presupposti, fiducia e desideri ). La coscienza ecologica in senso sostanziale è caratterizzata da tre punti principali: conoscenza ambientale, valutazione della situazione ambientale e comportamento ambientale.

L’elemento principale che rappresenta la coscienza ambientale è la conoscenza ambientale. Come condizione indispensabile per comprendere i limiti della natura (cioè le sue risorse), includono la necessità di stabilire un equilibrio dinamico tra i sistemi naturali e i sistemi sociali, quelli creati dalle persone. Inoltre, un elemento simile della coscienza ambientale è la conoscenza delle forme specifiche di disturbo dell'equilibrio ecologico, che consente non solo di comprendere i problemi ambientali su scala globale, ma anche di risolverli in ciascun caso specifico.

Il secondo elemento principale della coscienza ambientale è la valutazione della situazione ambientale. La sua specificità è determinata dal sistema di valori della società o dei gruppi sociali, in cui si sviluppa la coscienza ambientale e si manifesta l'atteggiamento della società o dei gruppi sociali nei confronti dell'ambiente. Ciò significa che ci sono opinioni diverse sulle questioni ambientali in ogni particolare società. La coscienza ambientale non è omogenea, poiché è associata ai gruppi sociali e al loro sistema di valori. Sono questi valori dominanti che hanno un impatto significativo sulla coscienza ambientale.

Il terzo elemento essenziale della coscienza ambientale è il comportamento ambientale. Una spiegazione a ciò può essere trovata nel fatto che la coscienza ambientale implica non solo una certa conoscenza di persone e gruppi sui problemi ambientali, ma anche azioni specifiche della società e degli individui per risolvere questi problemi. E senza il comportamento delle singole persone, tali azioni sono impossibili, poiché sono le persone specifiche che sperimentano una determinata situazione ambientale, la valutano e determinano il loro comportamento sulla base del loro sistema di valori (e del loro gruppo).

La coscienza ambientale nasce e si sviluppa anche sotto l'influenza delle forze sociali e sotto l'influenza dei cambiamenti nel sistema di valori. A questo proposito, la coscienza ambientale come base della politica ambientale può essere conservatrice o progressista. Ecco perché, ad esempio, la consapevolezza ambientale può essere la base dei programmi tecnici. Tuttavia, ciascuna di queste caratteristiche della coscienza ambientale è relativa, non assoluta, e dipende dalle circostanze socioeconomiche in cui si sviluppa la coscienza e dai cambiamenti nei sistemi di valori dei singoli paesi. E tali cambiamenti nei sistemi di valori dei paesi industrializzati e in via di sviluppo stanno avvenendo proprio oggi, ed è possibile prevederne il corso.

Quando si agisce e si sviluppa la coscienza ambientale, però, è necessario tenere conto dei fattori che ne hanno limitato o ne stanno limitando lo sviluppo. Ce ne sono tre principali: il fattore del passato, il fattore del presente e il fattore del futuro. Il fattore del passato si manifesta principalmente nelle opinioni dell’uomo sulla natura che esisteva in passato. Erano caratterizzati dal dominio umano sulla natura, dal suo sfruttamento illimitato e dalla subordinazione alla soddisfazione dei loro bisogni. Il fattore del presente si manifesta nell’adattamento psicologico degli esseri umani e dei gruppi sociali al crescente inquinamento ambientale, che riduce la capacità della coscienza umana di rispondere alla minaccia ai fondamenti dell’esistenza umana. Il fattore futuro si esprime nella sensazione degli individui e dei gruppi sociali che non è solo il mondo moderno ad essere caratterizzato da conflitti e incertezze. In base a questo sentimento, una persona presume che il futuro potrebbe essere ancora peggiore, il che significa che la capacità della persona di sviluppare alternative ambientali è ridotta.

Considerando tutto quanto sopra, è necessario tenere presente che la coscienza ambientale è sottosviluppata non solo a causa del basso livello di conoscenza ambientale, ma a causa dell’incoerenza tra questa conoscenza che è alla base della politica ambientale, vale a dire al centro delle azioni di tutela e miglioramento dell’ambiente. L'ecologizzazione della coscienza, in altre parole, è un processo lungo e difficile che richiede per la sua attuazione molti prerequisiti oggettivi (per lo più non pienamente realizzati), la cui creazione impone la necessità di una modernizzazione radicale di tutte le sfere della vita sociale.

1. scuola di management scientifico,

5. approccio quantitativo.

1. sistemico,

3. approccio situazionale.

L'essenza e il contenuto di ciascun concetto (scuola) sono i seguenti:

I. Il concetto di gestione scientifica.

L'antenato è Taylor. Fu il primo a formulare la conclusione che il lavoro manageriale è una specialità specifica e che l'organizzazione nel suo insieme trae vantaggio se ciascun gruppo di lavoratori svolge il lavoro che sa fare meglio. Fu grazie al concetto da lui sviluppato che il management fu riconosciuto come un campo indipendente di ricerca scientifica. La cosa fondamentale in questo concetto è che Taylor ha abbandonato il cosiddetto controllo lineare, cioè la sua espressione “dal tipo di organizzazione militare” e sviluppò un sistema alternativo di divisione del lavoro tra caposquadra e caposquadra per funzione. Essere. fu il primo a proclamare la necessità della divisione del lavoro direttamente nella sfera del management. Ciò ha gettato le basi per l'organizzazione funzionale della gestione. Tuttavia, l'insegnamento di Taylor conteneva una serie di errori. La principale è che credeva che per raggiungere l'obiettivo fosse sufficiente creare un interesse economico per il lavoratore e poneva l'accento sul cosiddetto uomo economico, il cui obiettivo è presumibilmente il desiderio di ottenere maggiori benefici dal suo lavoro. Il secondo errore di Taylor è stato quello di fare eccessivo affidamento sulla subordinazione dell'uomo alla volontà del manager nel processo lavorativo.

Gli errori di Taylor furono corretti da Emerson, un seguace della stessa scuola. Ha sviluppato 12 principi per la corretta organizzazione della gestione del lavoro:

• avere un obiettivo chiaro,
• buon senso nell’organizzazione
• consulenza qualificata,
• disciplina,
• comportamento onesto,
• verifica rapida e sistematica dei risultati,
• procedura operativa,
• la presenza e l’esistenza di norme e modelli,
• condizioni di lavoro adeguate,
• metodi di attività sviluppati e giustificati,
• istruzioni di lavoro precise e specifiche,
• sistema di ricompensa.

Adametsky ha svolto un ruolo significativo nello sviluppo di questo concetto. Le sue conclusioni si basano sulla pratica di lavorare nelle imprese russe dal 1903. Ha formulato 4 leggi fondamentali dell'organizzazione del lavoro:

1. La legge dell'aumento della produzione. Fu il primo a dimostrare che all'aumentare dei volumi di produzione i costi unitari diminuiscono, ma fino a un certo punto, dopodiché ricominciano ad aumentare. Si tratta essenzialmente di una moderna comprensione delle condizioni per ridurre al minimo i costi di produzione.

2. La specializzazione del lavoro ne aumenta la produttività (effetto di specializzazione).

3. La combinazione di piccoli organi di gestione disparati in un unico gruppo riduce il costo del coordinamento delle attività produttive.

4. I costi totali sono minimi quando la produttività di ciascuna delle unità comprese in un unico organismo corrisponde alla capacità produttiva delle altre unità cooperative. Questa legge è chiamata “Legge sull’Armonizzazione del Lavoro”.

II. Il concetto di gestione amministrativa (scuola classica del management).

Henri Fayol fondatore e "padre del management". L'obiettivo della scuola classica era creare principi universali di gestione. Credevano che seguendo questi principi l'impresa avrebbe ottenuto i risultati più alti. Il merito di Fayol sta nel fatto che considerava la gestione come un processo universale costituito da diverse funzioni. Un'altra direzione di questa scuola riguardava la struttura dell'organizzazione. Allo stesso tempo, l'organizzazione era considerata un sistema chiuso, in contrasto con il concetto di gestione scientifica.

All’interno di questo concetto sono emersi numerosi modelli di gestione. Un esempio di tale modello è il cosiddetto modello burocratico ideale di Weber. Principali caratteristiche del modello:

1. Tutte le attività gestionali si articolano in operazioni semplici ed elementari, il che presuppone una rigorosa regolamentazione delle funzioni, dei diritti e delle responsabilità di ciascun livello gestionale. Ciò crea le condizioni per l'utilizzo di specialisti e professionisti.

2. Il sistema produttivo e tecnico è costruito sui principi della gerarchia.

3. Le attività dei sistemi produttivi ed economici sono regolate da un sistema di regole astratte, standard chiari e istruzioni che determinano la responsabilità di ciascun dipendente dirigente e creano i prerequisiti per un approccio unificato alla risoluzione della situazione produttiva.

4. Eliminazione delle relazioni egoistiche personali nelle questioni ufficiali.

5. L'assunzione si basa sull'idoneità del dipendente alla posizione ricoperta.

Henri Fayol ha anche sviluppato 14 principi di gestione ben noti:

1. principio di divisione del lavoro,

2. il principio di autorità e responsabilità, che significa il diritto di dare un ordine, e la responsabilità è la sua parte componente. Dove viene data l’autorità, sorge la responsabilità.

3. disciplina - implica obbedienza e rispetto degli accordi raggiunti tra l'azienda e i suoi dipendenti,

4. unità di comando: significa che il dipendente deve ricevere ordini da un solo capo,

5. subordinazione degli interessi personali a quelli generali,

6. unità di direzione - significa che ogni gruppo, agendo nell'ambito di un unico obiettivo, deve essere unito da un unico piano e avere un leader,

7. remunerazione del personale,

8. centralizzazione,

9. obiettivo scalare - significa che si tratta di una serie di persone in posizioni di leadership: dalla posizione più alta fino al fondo, essenzialmente questa è una serie gerarchica nella struttura gestionale,

10. ordine,

11. giustizia,

12. stabilità lavorativa per un professionista,

13. iniziativa,

14. spirito aziendale.

Approccio per processi.

È stato proposto per la prima volta dagli aderenti alla scuola di gestione amministrativa. Nei loro lavori scientifici, hanno cercato di descrivere ciascuna funzione di un manager, ma a causa dell'errore di considerare ciascuna funzione separatamente, e non insieme, non sono riusciti a creare una teoria coerente. Il moderno concetto scientifico suggerisce di considerare la gestione come un processo continuo, perché non è un'azione singola o una tantum, ma operazioni e procedure che si ripetono continuamente che vengono eseguite in una determinata sequenza, interconnesse e che hanno le loro direzioni specifiche. Secondo questo concetto, tali azioni degli addetti alla gestione sono chiamate funzioni. Ciascuna funzione a sua volta è divisa in funzioni più piccole e rappresenta in definitiva una serie di funzioni correlate. Inizialmente la divisione in funzioni si deve ad A. Fayol. Ha individuato 5 funzioni:

1. prevedere e pianificare,

2. organizzare,

3. smaltire,

4. coordinare,

5. controllo.

Altri autori e sostenitori di questo concetto evidenziano altre funzioni: gestione, motivazione e leadership, comunicazione, ricerca, valutazione, processo decisionale, selezione del personale, rappresentanza e negoziazione.

Nei moderni libri di testo stranieri sulla gestione si distinguono 4 funzioni:

1. pianificazione,

2. organizzazione,

3. controllo,

4. motivazione.

Credono che queste funzioni di gestione siano unite dai processi di comunicazione e processo decisionale.

Approccio situazionale.

Presuppone che l'idoneità dei vari metodi di gestione sia determinata dalla situazione. Ciò è giustificato dal fatto che, a causa dell’abbondanza di fattori esterni ed interni, non esiste un unico modo migliore per gestire un’organizzazione. Il migliore sarà quello che corrisponde alla situazione data. Il punto centrale è la situazione, cioè un insieme specifico di circostanze che influenzano notevolmente un’organizzazione in quel particolare momento. Questo concetto richiede che il manager sviluppi un approccio situazionale.

Approccio sistemico.

Presuppone che i manager debbano vedere l’organizzazione come un insieme di elementi interrelati. Vale a dire: persone, struttura, compiti e tecnologie focalizzati sul raggiungimento di vari obiettivi in ​​un ambiente esterno in evoluzione. Un breve riassunto dell'evoluzione della teoria e della pratica del management fornisce un'idea generale dello sviluppo del pensiero scientifico nel management. La sequenza cronologica di questo sviluppo è stata proposta da Mesner.

Riso. 1.. Interazione delle funzioni di controllo

La pianificazione è una funzione iniziale e particolarmente importante, generale (universale) nel lavoro dei gestori dell'organizzazione, indipendentemente dal livello gerarchico e dalle specificità del lavoro.

Kuznetsov Yu.V. sostiene che il piano dell'organizzazione deve essere sufficientemente dettagliato in modo che sia possibile anticipare e risolvere tempestivamente i problemi emergenti, nonché coordinare gli sforzi dei vari dipartimenti.

A seconda del criterio specifico, gli esperti distinguono tra diversi tipi di pianificazione. Diamo un'occhiata ad alcuni di loro.

1. A seconda della durata del periodo di pianificazione:

Attuale – copre un arco di tempo da 1 mese a 1 anno;

Medio termine – per un periodo fino a 5 anni;

A lungo termine – per un periodo superiore a 5 anni.

2. In base al grado di copertura delle aree di attività:

A livello aziendale, vale a dire pianificazione di tutte le aree di attività;

Specializzato, cioè pianificazione di alcune aree di attività.

3. Per oggetto dell'operazione:

Piano di produzione;

Pianificazione delle vendite;

La logistica;

Progetto finanziario;

Pianificazione del personale.

4. A seconda della regolarità della pianificazione:

Episodico (di tanto in tanto);

Periodico (regolare).

5. Dal punto di vista della struttura organizzativa:

Pianificazione generale delle attività aziendali;

Pianificazione delle attività delle società controllate;

Pianificazione delle attività dei singoli reparti.

Strategico - progettato per determinare gli obiettivi generali, strategici e le direzioni di sviluppo dell'azienda, le risorse necessarie per questo e le fasi di risoluzione dei compiti assegnati;

Tattico – focalizzato sul raggiungimento degli obiettivi prefissati;

Operativo.

L’organizzazione è una delle funzioni generali e universali della gestione. È direttamente correlato alla pianificazione ed è il primo passo verso l'attuazione di piani strategici, tattici e operativi. Gli scopi e gli obiettivi definiti nei piani diventano linee guida per il processo organizzativo in azienda.

Nella sua forma più generale, l'organizzazione come funzione gestionale è la definizione degli elementi dei sistemi di controllo e di gestione, le relazioni spazio-temporali e di causa-effetto tra essi, nonché la coerenza delle loro azioni.

Secondo Yu Samsonov, nell'ambito della produzione, l'organizzazione comprende la giustificazione e la selezione delle attrezzature, l'organizzazione dei lavori, la scelta della tecnologia, ecc.

Koroleva V.I. ritiene che l'organizzazione nel campo della gestione includa la selezione e il collocamento del personale, la determinazione delle tipologie di lavoro, i diritti e le responsabilità dei funzionari, le responsabilità, i poteri, nonché la formazione di una struttura organizzativa per la gestione della società.

Pertanto, l’organizzazione è il processo di creazione di una struttura di gestione aziendale che consenta al personale di lavorare in modo efficace per raggiungere gli obiettivi.

Per determinare l’essenza della motivazione come funzione gestionale, si dovrebbero comprendere i concetti di “bisogno”, “stimolo” e “motivo”.

Il bisogno è la consapevolezza del bisogno di un bene particolare, un sentimento di disagio per la sua assenza. Un incentivo è la forma specifica e la quantità di ricchezza di cui una persona si appropria come risultato di un’attività economica. I motivi sono incentivi per attività mirate, lavoro, causati da bisogni.

Secondo S. Young, il controllo è una forma di influenza mirata del soggetto di gestione sugli oggetti di gestione, prevedendo il monitoraggio delle loro attività, stabilendo la conformità dell'effettivo progresso di questo lavoro con quello pianificato.

Verezhennikov N. ritiene che il controllo, come funzione di gestione, includa le seguenti procedure:

Raccolta di informazioni sulle attività effettive dell'organizzazione;

Valutare lo stato e la significatività dei risultati prestazionali ottenuti, identificando gli scostamenti da standard, piani e standard;

Analisi delle cause delle deviazioni e dei fattori destabilizzanti che influenzano le attività dell'organizzazione.

Innanzitutto esistono due tipologie di controllo:

1. strategico – finalizzato a risolvere problemi strategici;

2. tattico – progettato per monitorare sistematicamente l'attuazione dei compiti, dei programmi e dei piani attuali.

Le forme di controllo più conosciute sono:

Finanziario: effettuato ricevendo report da ciascuna unità aziendale su importanti indicatori economici di attività secondo standard standard;

Controllo amministrativo: rispondenza dei risultati economici agli indicatori previsti nel bilancio corrente.

In base al momento di attuazione, il controllo può essere suddiviso in tre tipologie.

1. Preliminare – effettuato prima dell'inizio effettivo dei lavori.

2. Corrente: eseguita direttamente durante l'esecuzione del lavoro.

3. Finale – effettuato dopo il completamento del lavoro.

Un metodo di controllo è un insieme di metodi e tecniche per influenzare il soggetto del controllo attraverso la sua attività sull'oggetto controllato per raggiungere l'obiettivo.

Riso. 1. Struttura del sistema di gestione

Il sistema che costituisce l'azione di controllo è chiamato sottosistema di controllo. Un sistema che “subisce” influenze esterne è chiamato sottosistema controllato (oggetto di controllo). Entrambi questi sistemi insieme, tenendo conto della loro interazione, formano un nuovo sistema: un sistema di controllo, come combinazione di due sottosistemi .

Attualmente esistono molti modelli di sistemi di gestione, ma possiamo distinguere una serie di elementi del sistema di gestione, che vengono chiamati da quasi tutti i teorici della gestione.

1. L'obiettivo è un'immagine ideale di ciò che è desiderabile, possibile, necessario e storicamente accettabile per l'azienda. Gli obiettivi dell'oggetto di controllo possono essere variati. Tuttavia, l’obiettivo stesso del sistema di controllo non dovrebbe contraddire l’obiettivo dell’oggetto di controllo.

2. la funzione di controllo è una proprietà del sistema che, attraverso la comunicazione, influenza l'oggetto di controllo per raggiungere un obiettivo.

Nella moderna scienza gestionale, ci sono quattro funzioni principali:

La pianificazione è il processo con cui i manager preparano le decisioni per garantire gli sforzi del team per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. A causa del periodico riorientamento degli obiettivi e dei costanti cambiamenti delle condizioni ambientali, questo processo è sempre continuo.

Organizzazione - mirata a strutturare tutto il lavoro, distribuendolo verticalmente e orizzontalmente per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione e adempiere ai piani e agli obblighi pianificati.

Motivazione – garantisce l'attivazione del lavoro dei lavoratori per eseguire tutti i tipi di lavoro con funzioni, piani e requisiti distribuiti.

Controllo: monitorare ciò che è pianificato, determinare cosa è stato fatto in quest'area in un determinato periodo di tempo; confronto tra quanto pianificato e quanto realizzato.

3. Un metodo di gestione è un insieme di tecniche e metodi per influenzare l'oggetto gestito per raggiungere gli obiettivi fissati dall'organizzazione.

Si possono distinguere le seguenti modalità di gestione:

Organizzativo e amministrativo, sulla base di istruzioni dirette e direttive;

Economico, grazie agli incentivi economici;

Sociale e psicologico, utilizzato per aumentare l'attività sociale dei dipendenti.

4. Struttura organizzativa: un diagramma dell'interazione di posizioni, funzioni e subordinazione.

5. Il personale dell'organizzazione è il personale dell'organizzazione che lavora su commissione per garantire gli obiettivi principali dell'azienda.

6. La tecnologia di gestione è un insieme di processi di gestione correlati volti a giustificare, sviluppare, adottare e implementare le decisioni dei processi di gestione.

7. Principi di gestione:

Unità di intenti, secondo la quale un sistema è efficace se promuove la cooperazione degli individui nel raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione;

Efficienza, secondo la quale un sistema è efficace se aiuta le persone a raggiungere obiettivi con conseguenze o costi indesiderati minimi;

Diversità necessaria, secondo la quale la complessità del sistema di controllo non deve essere inferiore alla complessità dell'oggetto controllato.

Approccio sistemico.

Presuppone che i manager debbano vedere l’organizzazione come un insieme di elementi interrelati. Vale a dire: persone, struttura, compiti e tecnologie focalizzati sul raggiungimento di vari obiettivi in ​​un ambiente esterno in evoluzione. Un breve riassunto dell'evoluzione della teoria e della pratica del management fornisce un'idea generale dello sviluppo del pensiero scientifico nel management.

Evoluzione della teoria e della pratica del management

Nel suo sviluppo, la pratica gestionale ha subito notevoli cambiamenti. Tutte le rivoluzioni gestionali sono esempi di individuazione di nuovi tipi di attività e del loro isolamento.

Come risultato della prima rivoluzione manageriale, a volte chiamata rivoluzione religioso-commerciale, la gestione prese forma come strumento di attività commerciale e religiosa, trasformandosi successivamente in un'istituzione sociale e in un'occupazione professionale.

Come risultato della seconda rivoluzione gestionale, appare un tipo di gestione secolare, si forma un sistema formale di organizzazione e regolazione delle relazioni umane e stanno emergendo le basi di uno stile di leadership di gestione e motivazione comportamentale.

La terza rivoluzione gestionale: questa rivoluzione si distingue per l'uso di metodi di gestione nei lavori di costruzione e lo sviluppo di progetti tecnicamente complessi, metodi di gestione efficaci e controllo della qualità del prodotto.

La quarta rivoluzione gestionale - secoli XVIII - XIX La gestione viene separata dalla proprietà e si trasforma in un tipo di attività indipendente. La quinta rivoluzione manageriale, avvenuta nel XX secolo, è la trasformazione dei manager prima in uno strato professionale e poi in una classe sociale. L'amministrazione e la gestione sono identificate come un tipo di attività indipendente e i manager diventano i partecipanti più importanti nei processi economici. Il management si sta trasformando in un ramo specifico della pratica sociale, delle conoscenze e delle competenze che devono essere accumulate, moltiplicate e trasferite ai lavoratori che ne hanno bisogno.

1. scuola di management scientifico,

2. scuola di amministrazione,

3. la scuola dal punto di vista delle relazioni umane e della psicologia umana,

4. la scuola dal punto di vista del comportamento umano nella produzione,

5. approccio quantitativo.

Inoltre, recentemente sono emersi 3 approcci scientifici allo studio della scienza e della pratica del management:

1. sistemico,

2. approccio alla gestione come processo,

3. approccio situazionale.

L'essenza e il contenuto di ciascun concetto (scuola) è il seguente.

Schema della lezione:

1. Principali fasi dello sviluppo gestionale. Moderno sistema di opinioni sulla gestione all'estero;

2. Scuole di management di base;

3. Approcci scientifici alla gestione;

4. Sviluppo della gestione in Russia. Vecchi e nuovi paradigmi gestionali in Russia.

1. Principali fasi dello sviluppo gestionale.

Oggi quasi nessuno dirà come e quando è nata l’arte e la scienza del management. Il management è sempre esistito laddove le persone lavoravano, e solitamente in tre aree della società umana:

– politico– la necessità di stabilire e mantenere l'ordine nei gruppi;

– economico– la necessità di reperire, produrre e distribuire risorse;

– difensiva– protezione dai nemici e dagli animali selvatici.

Anche le società più antiche necessitavano di individui che coordinassero e dirigessero le attività dei gruppi (raccolta del cibo, costruzione delle abitazioni, ecc.).

Considerando lo sviluppo della teoria e della pratica gestionale, si distinguono diversi periodi storici:

I periodo – periodo antico(9-7mila anni a.C. fino al XVIII secolo d.C.). Prima di emergere come campo di conoscenza indipendente, l’umanità ha trascorso migliaia di anni accumulando poco a poco l’esperienza gestionale. Le forme più semplici e rudimentali di ordinamento e organizzazione del lavoro congiunto esistevano nella fase del primitivo sistema comunitario. Anziani, leader di clan e tribù personificavano il principio guida di tutti i tipi di attività. Intorno al IX-VII millennio si verificò il passaggio da un'economia di appropriazione a un'economia di produzione, che divenne il punto di partenza per l'emergere del management. L'antico Egitto ha accumulato una vasta esperienza nella gestione dell'economia statale. nel 3000-2800 AVANTI CRISTO. si formarono un apparato amministrativo statale abbastanza sviluppato e il suo strato di supporto (scribi, funzionari, ecc.). Uno dei primi a caratterizzare il management fu Socrate (470-399 a.C.), che analizzò diverse forme di management, sulla base delle quali proclamò il principio dell'universalità della gestione.

Platone (428-348 aC) diede una classificazione delle forme di governo e tentò di distinguere tra le funzioni degli organi di governo.

A. Macedone (356-323 a.C.) sviluppò la teoria e la pratica del comando e controllo (definendo il concetto di strategia e tattica). Naturalmente, gli esempi forniti non coprono tutti gli eventi, ma attirano solo l'attenzione sulle principali questioni che interessavano la società nelle prime fasi dello sviluppo della gestione.

II periodo – periodo industriale(1776 - 1890) Il maggior contributo allo sviluppo delle idee sulla pubblica amministrazione durante questo periodo appartiene ad A. Smith. Non è solo un rappresentante dell'economia politica classica, ma anche uno specialista nel campo della gestione, perché ha effettuato un'analisi delle varie forme di divisione del lavoro, ha fornito una descrizione delle responsabilità del sovrano e dello Stato.

R. Owen appartiene alle idee di umanizzazione della gestione, riconoscendo la necessità di formazione, miglioramento delle condizioni di lavoro e di vita dei lavoratori (che è ancora attuale oggi).

La rivoluzione nella teoria e nella pratica del management è associata al nome di Charles Babbage (1833), che sviluppò il progetto del "motore analitico" - il prototipo della moderna tecnologia informatica digitale, con l'aiuto del quale anche allora le decisioni gestionali venivano prese fatto più velocemente.

III periodo – periodo di sistematizzazione(1856-1960). La scienza gestionale è in costante movimento, si formano nuove direzioni, scuole, tendenze, l'apparato scientifico cambia e migliora, i ricercatori e le loro opinioni cambiano.

IV periodo – informativo(1960-presente). Attualmente, prendere qualsiasi decisione gestionale richiede un'enorme quantità di informazioni, che vengono elaborate utilizzando tecniche matematiche e tecnologie informatiche. La gestione è vista come un processo logico che può essere espresso matematicamente. Sono comparsi approcci sistemici, situazionali e di processo (Kabushkin, pp. 7-10).

Moderno sistema di opinioni sulla gestione all'estero (le principali disposizioni furono formulate negli anni 70-80 del XX secolo). Punti chiave:

– l'impresa è un sistema aperto, considerato nell'insieme dei fattori ambientali interni ed esterni;

– focalizzarsi non sui volumi di produzione, ma sulla qualità dei prodotti e dei servizi, sulla soddisfazione del cliente;

– approccio situazionale alla gestione, riconoscimento dell’importanza della rapidità e dell’adeguatezza della reazione;

– la principale fonte di profitto sono le persone che possiedono le conoscenze e le condizioni per realizzare il proprio potenziale;

– un sistema di gestione focalizzato sull’incremento del ruolo della cultura organizzativa e dell’innovazione, della motivazione dei dipendenti e dello stile di leadership.

Cause:

– STP, concentrazione del potenziale scientifico e produttivo;

– nel dopoguerra, le industrie che soddisfano direttamente i bisogni delle persone, così come le industrie basate su tecnologie avanzate, hanno iniziato a svolgere un ruolo significativo nell’economia mondiale;

– la produzione è sempre più focalizzata sulle richieste specializzate dei consumatori, ovvero ai grandi mercati, che hanno portato alla formazione di un gran numero di piccole e medie imprese, alla complessità del sistema di connessioni tra organizzazioni, all'elevata importanza di criteri aziendali come flessibilità, dinamismo e adattabilità alle esigenze di l'ambiente esterno.

Principi di gestione nel nuovo paradigma:

– lealtà verso i dipendenti;

– responsabilità come prerequisito per una gestione di successo;

– comunicazioni che permeano la forma in senso orizzontale e verticale;

– un clima in azienda che aiuta a rivelare le capacità dei dipendenti;

– stabilire la quota di ciascun dipendente nei risultati complessivi;

– risposta tempestiva ai cambiamenti ambientali;

– metodi di lavoro con le persone per garantire la loro soddisfazione lavorativa;

– partecipazione diretta dei dirigenti al lavoro dei gruppi in tutte le fasi come condizione per il lavoro coordinato;

– la capacità di ascoltare tutti coloro che il manager incontra nel suo lavoro;

– etica aziendale – la regola d’oro del management;

– onestà e fiducia nelle persone;

– affidamento ai principi fondamentali della gestione: qualità, costi, servizio, innovazione, controllo delle risorse, personale;

– qualità del lavoro personale e suo miglioramento continuo. (La gestione nei regimi, pag. 8)

2. Scuole di management di base.

Scuola di Management Scientifico (scuola razionalista)(1885-1920) è associato alle opere di Frederick Taylor, Frank e Lily Gilbreath, Henry Gantt, G. Emerson, G. Ford.

Metodologia scolastica:

1) i fondatori della scuola credevano che utilizzando l'osservazione, le misurazioni, la logica e l'analisi si potessero migliorare molte operazioni del lavoro manuale;

2) La prima fase della metodologia è stata l'analisi del contenuto del lavoro e l'identificazione delle sue componenti principali. Pertanto, i Gilbreth studiarono le operazioni utilizzando una cinepresa in combinazione con il microtiming, registrando intervalli fino a 1/200 di secondo, per determinare il tempo richiesto affinché un movimento specifico esegua un lavoro.

Atteggiamento verso il fattore umano:

1) stimolazione sistematica dei lavoratori con l'obiettivo del loro interesse ad aumentare la produttività del lavoro e i volumi di produzione;

2) introduzione di interruzioni nella produzione, incl. per rilassarsi;

3) stabilire standard di produzione realizzabili e pagamenti aggiuntivi a coloro che li superano;

4) è stata riconosciuta l'importanza di selezionare persone fisicamente e intellettualmente adatte al lavoro svolto e di formare i lavoratori.

Separazione delle funzioni gestionali dal lavoro:

1) i rappresentanti delle scuole sostenevano la separazione delle funzioni manageriali di pensiero e pianificazione dall’effettiva esecuzione del lavoro;

2) il lavoro di gestione è una specialità e l'organizzazione trarrà vantaggio se ciascun gruppo di lavoratori si concentra su ciò che sa fare meglio;

3) la gestione cominciò a essere riconosciuta come un'area separata, sebbene i rappresentanti della scuola affrontassero i problemi di aumento dell'efficienza del lavoro a un livello inferiore al livello manageriale.

Scuola amministrativa (classica).(1920-1950) è associato alle opere di Henri Fayol ( capo di una società francese di estrazione del carbone), Lindala Urvika ( consulente aziendale in Inghilterra), James Mooney ( Vicepresidente della General Motors), E. Reilly, L. Gyulik, W. Newman, E. Allen, M. Weber.

Scopo della scuola– creazione di principi di gestione universali, in seguito ai quali porterà l’organizzazione al successo.

1) relativo allo sviluppo di un sistema di gestione razionale per l'organizzazione. Fayol considerava il management come un processo universale costituito da diverse funzioni correlate. Definendo le funzioni principali di un’azienda come finanza, produzione e marketing, i classicisti erano fiduciosi di poter determinare il modo migliore per dividere un’organizzazione in gruppi e sottogruppi.

2) relativi alla costruzione della struttura dell'organizzazione e alla gestione dei dipendenti. La burocrazia razionale di Max Weber.

Caratteristiche della scuola:

1) i rappresentanti della scuola hanno avuto esperienza diretta di lavoro come dirigenti senior in grandi imprese;

2) la loro ricerca era finalizzata a migliorare l'efficienza dell'intera organizzazione;

3) i rappresentanti delle scuole hanno provato a guardare l'organizzazione da una prospettiva propria. prospettiva ampia, cercando di identificare caratteristiche e modelli comuni delle organizzazioni.

14 principi di gestione di A. Fayol:

1) divisione del lavoro. Eseguire un lavoro di maggiore volume e migliore qualità, con lo stesso sforzo, riducendo il numero di obiettivi a cui devono essere diretti l'attenzione e lo sforzo;

2) poteri e responsabilità. L'autorità dà il diritto di dare ordini, la responsabilità è il suo contrario;

3) disciplina. Presuppone obbedienza e rispetto degli accordi presi tra l'azienda ed i suoi dipendenti, correttezza nell'applicazione delle sanzioni;

4) unità di comando. Ricevere ordini solo da un supervisore immediato;

5) unità di direzione. Ogni gruppo che agisce nell'ambito di un obiettivo deve essere unito da un unico piano e avere un leader;

6) subordinazione degli interessi personali a quelli generali. Gli interessi di un dipendente non dovrebbero prevalere sugli interessi dell’azienda;

7) retribuzione del personale. Per garantire la lealtà e il sostegno dei lavoratori, questi devono ricevere salari equi;

8) centralizzazione. Garantire il più corretto equilibrio tra centralizzazione e decentralizzazione;

9) catena scalare, quelli. un certo numero di persone in posizioni di leadership, a partire dalla persona che occupa la posizione più alta fino al manager di livello inferiore, il sistema gerarchico non dovrebbe essere abbandonato inutilmente, ma il mantenimento della gerarchia è dannoso quando danneggia l'azienda;

10) ordine. C'è un posto per ogni cosa, ogni cosa è al suo posto;

11) giustizia– una combinazione di gentilezza e giustizia;

12) stabilità lavorativa per il personale. Un elevato turnover del personale riduce l’efficacia dell’organizzazione;

13) iniziativa. Significa sviluppare un piano e garantirne la corretta attuazione;

14) spirito aziendale. L’unione fa la forza, ed è il risultato dell’affiatamento del personale.

Scuola di Relazioni Umane(1930-1950) e scienze comportamentali(1950-presente).

Rappresentanti della scuola delle relazioni umane: Mary Parker Follett, Elton Mayo, Abraham Maslow. Rappresentanti della (successiva) direzione comportamentale della scuola: K. Adzhiris, R. Likert, D. McGregor, F. Herzber, C. Bernard e altri.

Caratteristiche della scuola delle relazioni umane:

1) consapevolezza del fattore umano come elemento principale di un'organizzazione efficace (a differenza delle scuole precedenti);

2) Gli esperimenti di E. Mayo (Hawthorne) aprirono una nuova direzione nella teoria del controllo. Operazioni lavorative chiaramente progettate e una buona remunerazione non sempre portano ad un aumento della produttività, a differenza delle forze che emergono nel corso dell'interazione tra le persone;

3) studi successivi (A. Maslow e altri psicologi) hanno permesso di comprendere le ragioni di questo fenomeno. I motivi delle azioni delle persone non sono le forze economiche, ma vari bisogni che possono essere soddisfatti solo parzialmente con il denaro (comunicazione, rispetto, espressione di sé).

Caratteristiche dello sviluppo di opinioni sulla gestione nelle scienze comportamentali:

1) i rappresentanti di questa direzione hanno studiato vari aspetti dell'interazione sociale, della motivazione, della natura del potere, dell'autorità, della leadership, della struttura organizzativa, delle comunicazioni, dei cambiamenti nel contenuto del lavoro e del KTZ;

2) aiutare il dipendente a comprendere le proprie capacità basandosi sull'applicazione dei concetti delle scienze comportamentali alla costruzione e gestione delle organizzazioni;

3) l'obiettivo principale della scuola è aumentare l'efficienza dell'organizzazione aumentando l'efficienza nell'utilizzo delle sue risorse umane;

4) la cosa principale è che la corretta applicazione della scienza comportamentale contribuirà sempre ad aumentare l'efficienza sia del dipendente che dell'organizzazione.

Scuola di Scienze Gestionali (Metodi Quantitativi)(1950

Rappresentanti: R. Ackoff, L. von Bertalanffy, S. Beer, F. Goldberger, D. Forsrester, R. Luce, L. Klein.

Caratteristiche della scuola:

1) la formazione della scuola è associata all'emergere della cibernetica e della ricerca operativa. Inizialmente, la ricerca operativa riguardava lo sviluppo di metodi per analizzare quantitativamente un compito nel suo complesso senza isolare le sue parti. Fondamentalmente, la ricerca operativa è l'applicazione di metodi di ricerca scientifica ai problemi operativi di un'organizzazione;

2) dopo aver esposto il problema, il gruppo di ricerca sviluppa un modello della situazione. Un modello è una forma di rappresentazione della realtà che la semplifica e rende più facile comprenderne le complessità (mappa, globo). Dopo aver creato il modello, alle variabili vengono assegnate caratteristiche quantitative (valori), che consentono di confrontare e descrivere oggettivamente ciascuna variabile e le relazioni tra di loro;

3) una caratteristica fondamentale della scienza del management è la sostituzione del ragionamento verbale con modelli, simboli e valori quantitativi. Il computer ha consentito ai ricercatori operativi di costruire modelli di crescente complessità. Si tratta di modelli che si ritrovano nella gestione: allocazione delle risorse, gestione dell'inventario, code, scelta della strategia di sviluppo, ecc.

Teoria delle decisioni– ulteriore sviluppo delle idee della scuola di management.

Direzioni principali:

1) sviluppo di metodi per la modellazione matematica dei processi decisionali nelle organizzazioni;

2) creazione di algoritmi per lo sviluppo di soluzioni ottimali utilizzando la teoria delle decisioni statistiche, la teoria dei giochi, ecc.;

3) sviluppo di modelli quantitativi applicati e astratti di fenomeni economici, incl. modelli di riproduzione, modelli di equilibrio input-output, modelli di previsione dello sviluppo scientifico, tecnico ed economico.

3. Approcci scientifici alla gestione.

Attualmente esistono diversi approcci alla gestione. I più famosi e diffusi:

1. sistema. Consente di considerare l'organizzazione come un sistema costituito da un certo numero di elementi interconnessi. Inizialmente, la teoria dei sistemi veniva applicata alle scienze esatte e alla tecnologia. Cominciò ad essere utilizzato nel management dalla fine degli anni '50, quando fu il successo della scuola di scienze gestionali. Il fondatore fu L. von Bertalanffy. Il punto di partenza dell'approccio sistemico è il concetto di obiettivo, la cui presenza è la caratteristica più importante di un'organizzazione, per la quale un dato sistema differisce dagli altri. Approccio sistemico non è un insieme di principi per i manager, ma modo di pensare alle organizzazioni e al management.

Sistema- questa è una certa integrità, costituita da parti (elementi) separate e interconnesse, ciascuna delle quali contribuisce alle caratteristiche dell'insieme ( tutte le organizzazioni sono sistemi di gestione).

Tipi di sistemi:

– chiuso – ha confini rigidi e fissi, le sue azioni sono indipendenti dall’ambiente esterno che lo circonda;

– aperti – caratterizzati dall’interazione con l’ambiente circostante (esterno) e sono in grado di adattarsi (adattarsi) ad esso;

Qualsiasi sistema è costituito da sottosistemi. Sottosistema- una grande componente di sistemi complessi, essa stessa un sistema. In un'organizzazione, i sottosistemi sono dipartimenti, livelli gestionali, componenti sociali e tecnici dell'organizzazione.

Modello di organizzazione come sistema aperto:

a) l'organizzazione riceve dall'ambiente esterno: informazioni, capitale, risorse umane, materiali - vengono chiamati questi componenti input;

b) nel corso delle sue attività, l'organizzazione elabora questi input, convertendoli in prodotti o servizi - questo è esce;

c) se il sistema di controllo è efficace, durante il processo di trasformazione risulta valore aggiunto degli input, di conseguenza, compaiono molti output aggiuntivi, come profitto, aumento della quota di mercato, aumento delle vendite, crescita organizzativa, ecc.

2. approccio per processi. È stato proposto per la prima volta dagli aderenti alla scuola di gestione amministrativa, che hanno cercato di definire le funzioni di gestione. Tuttavia, li consideravano indipendenti l'uno dall'altro. L’approccio per processi li vede come interconnessi. La gestione è considerata come un processo, perché lavorare per raggiungere obiettivi con l'aiuto degli altri è una serie di azioni continue e interconnesse. Queste azioni, ognuna delle quali è anche un processo, sono chiamate funzioni di gestione. La somma di tutte le funzioni rappresenta il processo di gestione.

Esistere diversi punti di vista sulle funzioni gestionali:

b) nella letteratura moderna si distinguono le seguenti funzioni del management: pianificazione, organizzazione, gestione, motivazione, leadership, controllo, coordinamento, comunicazione, ricerca, valutazione, processo decisionale, regolamentazione;

c) in termini generali, il processo di gestione può essere rappresentato come costituito dalle seguenti funzioni: pianificazione (preparazione e adozione delle decisioni gestionali); organizzazione; motivazione; controllo. Queste funzioni sono unite dai processi di connessione di comunicazione e processo decisionale. La gestione (leadership) è considerata un'attività indipendente, che implica la capacità di influenzare singoli dipendenti e gruppi in modo che lavorino per raggiungere gli obiettivi, necessari per il raggiungimento del successo organizzativo.

3. approccio situazionale (pensare ai problemi organizzativi e alle loro soluzioni).

Caratteristiche dell'approccio situazionale:

a) la possibilità di applicazione diretta della scienza a situazioni e condizioni specifiche;

b) il punto centrale è situazione– un insieme specifico di circostanze che influenzano l’organizzazione in un dato momento;

c) i manager possono comprendere meglio quali tecniche saranno più favorevoli al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione in una situazione particolare;

d) l'approccio tenta di collegare tecniche e concetti specifici a situazioni specifiche al fine di raggiungere gli obiettivi organizzativi in ​​modo più efficace;

e) l'approccio trae vantaggio dalle differenze situazionali tra le organizzazioni e all'interno delle organizzazioni. Il manager deve determinare quali sono le variabili situazionali rilevanti e come influenzano le prestazioni dell'organizzazione.

Metodologia dell'approccio situazionale alla gestione:

– il manager deve avere familiarità con strumenti di gestione professionale che abbiano dimostrato la loro efficacia;

– un manager deve essere in grado di prevedere le probabili conseguenze (sia positive che negative) dell'applicazione di una determinata tecnica o concetto in una situazione specifica;

– il manager deve essere in grado di interpretare correttamente la situazione. è necessario determinare correttamente quali fattori sono più importanti in una determinata situazione e quale probabile effetto potrebbe avere un cambiamento in una o più variabili;

– il manager deve essere in grado di selezionare tecniche specifiche che causerebbero il minor effetto negativo per situazioni specifiche, garantendo così il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione nel modo più efficace.

4. Sviluppo della gestione in Russia. Moderno sistema di opinioni sulla gestione in Russia.

Sviluppo della gestione nel XVII secolo. Lo sviluppo della gestione in Russia iniziò nel XVII secolo, quando iniziò il processo di fusione di regioni, terre e principati. C'è stata un'unificazione dei mercati regionali frammentati in un unico mercato nazionale.

Un ruolo importante nello sviluppo del sistema della pubblica amministrazione fu svolto da A. L. Ordin-Nashchokin (1605-1680), che tentò di introdurre l'autogoverno cittadino nelle città del confine occidentale della Russia. Pertanto, A. L. Ordin-Nashchokin è considerato uno dei primi manager russi a sollevare la questione dello sviluppo non solo di una gestione strategica, ma anche tattica (a livello micro).

È costituita da un'era speciale nello sviluppo della gestione russa Le riforme di Pietro per migliorare la gestione economica.La gamma di azioni amministrative di Pietro I è molto ampia: dalla modifica del calendario alla creazione di un nuovo apparato amministrativo statale. Dettagliando e specificando gli aspetti gestionali del regno di Pietro I, possiamo evidenziare le seguenti trasformazioni nel governo centrale e locale:

– sviluppo della grande industria e sostegno statale all'artigianato;

– promuovere lo sviluppo agricolo;

– rafforzamento del sistema finanziario;

– intensificare lo sviluppo del commercio estero e interno.

Gli atti legislativi di Pietro I - decreti, regolamenti, istruzioni e controllo sulla loro attuazione - regolavano varie aree dell'attività statale, in sostanza si trattava di gestione statale.

Meritano attenzione anche le idee gestionali di IT Pososhkov (1652-1726). Le cui idee originali includono la divisione della ricchezza in materiale e immateriale. Con il primo intendeva la ricchezza dello Stato (tesoro) e del popolo, con il secondo il governo efficace del Paese e la presenza di leggi giuste. I principi di I.T. Pososhkov per migliorare la gestione economica si basavano sul ruolo decisivo dello Stato nella gestione dei processi economici. Era un sostenitore di una rigorosa regolamentazione della vita economica.

Sviluppo del pensiero manageriale nel XVIII secolo. Primo quarto del XVIII secolo. fu un periodo di riforma della gestione economica da parte di Pietro il Grande sia a livello macro che micro. Il sistema di controllo creato da Pietro I era irreversibile.

Le idee della pubblica amministrazione si riflettevano nelle opere di A.P. Volynsky (1689-1740). Un ideologo coerente della servitù della gleba era V.N. Tatischev (1686-1750). Nel campo della gestione degli affari economici della Russia, VN Tatishchev ha attribuito particolare importanza alla gestione della politica finanziaria. Credeva che lo Stato fosse obbligato non a osservare i processi economici, ma a regolarli attivamente nell'interesse della Russia.

Nella seconda metà del XVIII secolo. il pensiero gestionale si è sviluppato nello spirito delle riforme di Caterina II. Per migliorare la gestione dell'economia russa, sotto la direzione di Caterina II, fu pubblicata l'“Istituzione per la gestione delle province dell'Impero russo”.

Caratteristiche della gestione economica russa nel XIX secolo. Entro l'inizio del 19 ° secolo. l'impossibilità di governare lo Stato russo con i vecchi metodi, la necessità di trasformazioni è stata riconosciuta dalle massime autorità.

Grandi trasformazioni nella gestione economica all'inizio del XIX secolo. avvenne durante il regno di Alessandro I. Nel 1801 fu pubblicato un manifesto sull'istituzione di ministeri, basati sui principi del potere e della responsabilità personale.

M.M. Speransky (1772-1839) ha svolto un ruolo speciale nello sviluppo del management in Russia. Vide l'obiettivo delle riforme nel dare all'autocrazia la forma esterna di una monarchia costituzionale, basata sulla forza della legge. M.M. Speransky ha proposto di dividere il sistema di potere in tre parti: legislativo, esecutivo e giudiziario.

Quelli. Le questioni legislative dovevano essere di competenza della Duma di Stato, la corte - responsabilità del Senato e l'amministrazione statale - responsabilità dei ministeri responsabili nei confronti della Duma.

Nel 1864, Alessandro II approvò il "Regolamento sulle istituzioni zemstvo provinciali e distrettuali", che approvava l'autogoverno di tutte le classi.

Lo sviluppo del management nel XX secolo. All'inizio del 20 ° secolo. i cambiamenti di gestione furono effettuati sotto la guida di personalità come S. Yu Witte (1849-1915) e A. S. Stolypin (1862-1911).

Il programma di riforma di A.S. Stolypin ha interessato tutti i settori della pubblica amministrazione ed è stato concepito, secondo il suo autore, per 20 anni. Si è parlato principalmente del decentramento della governance in Russia.

Gli specialisti russi hanno mosso i primi passi nel campo della gestione scientifica molto prima di F. Taylor. Quindi, nel 1860-1870. dipendenti della Scuola Tecnica Superiore di Mosca ( ora MSTU prende il nome. NE Bauman) sviluppò un metodo per razionalizzare i movimenti dei lavoratori, che ricevette la “Medaglia al merito” alla Fiera Mondiale del Commercio di Vienna nel 1873. Gli industriali inglesi iniziarono immediatamente ad implementare attivamente questa tecnica.

Nel 1908, in Russia iniziarono a essere pubblicate raccolte di traduzioni di pubblicazioni straniere nel campo della gestione scientifica della “Biblioteca amministrativa e tecnica”, i cui iniziatori furono i divulgatori del taylorismo, l'ingegnere minerario L. Levenstern e l'insegnante dell'Accademia di artiglieria A Paikin. Numerosi istituti di istruzione superiore del paese hanno iniziato a insegnare discipline legate al management.

La gestione sovietica risale al 7 novembre 1917. Alla ricerca di forme di gestione non capitalista a livello micro e macro, il Comitato esecutivo centrale panrusso (VTsIK) attuò una serie di misure, le principali delle quali furono le seguenti:

– introduzione del controllo operaio;

– creazione del Consiglio Supremo dell'Economia Nazionale;

– formazione di organi di gestione economica locale.

Il periodo del “comunismo di guerra” è caratterizzato da metodi di gestione del comando-direttiva dall’alto verso il basso. Durante il periodo della nuova politica economica, dal punto di vista gestionale si distinguevano tre livelli: superiore, medio e inferiore.

All'inizio degli anni '20. Sono state proposte le “leggi fondamentali dell’organizzazione scientifica della produzione e NON”, che mantengono in gran parte il loro significato oggi:

1. legge del minimo in collegamento a catena – il volume finale della produzione del prodotto, elaborato in sequenza in diversi dipartimenti, è determinato dalle capacità del più debole di essi, non importa quanto siano forti gli altri;

2. legge di chiusura reciproca consiste nel fatto che vengono create prima le divisioni della produzione principale, e poi quelle “ausiliarie”, lavorando per loro e l'una per l'altra, e dopo aver soddisfatto i bisogni interni - a lato;

3. legge del ritmo, secondo cui il funzionamento razionale dell'economia è impossibile senza il lavoro ritmico, sia della produzione che dei singoli lavoratori;

4. legge del parallelismo e sequenza di lavoro – i processi produttivi e lavorativi privati ​​devono essere condotti non solo in sequenza, ma anche in parallelo, in modo che il risultato finale complessivo non venga ritardato dal ritardo;

5. legge sul fronte del lavoro – il carico sulle persone deve corrispondere alle loro reali capacità; in altre parole, non è necessario mettere due persone dove una persona può svolgere il lavoro;

6. legge delle condizioni reali – Quando si organizza qualsiasi attività, è necessario fissare solo obiettivi raggiungibili, sulla base delle condizioni reali, delle esigenze esistenti e dei possibili risultati.

I più fruttuosi nello sviluppo del pensiero gestionale interno furono gli anni '20, quando durante il periodo NEP fu concessa una certa libertà non solo all'imprenditorialità, ma anche al pensiero scientifico in una serie di aree non direttamente legate ai problemi della politica e dell'ideologia.

Secondo i ricercatori, in questo momento sono emersi chiaramente due gruppi principali di concetti di gestione:

1) organizzativo e tecnico– questi sono i concetti di “gestione organizzativa” di A.A. Bogdanov, “ottimismo fisiologico” di O.A. Ermansky, “base ristretta” di A.K. Gastev, “interpretazione della produzione” di E.F. Rozmirovich;

2) sociale- questo è il concetto di "attività organizzativa" di P.M. Kerzhentsev, il "concetto sociale e lavorativo di gestione della produzione" di M.A. Vitke e la teoria della "capacità amministrativa" di F.R. Dunaevskij.

Successivamente, nella ricerca gestionale cominciò a prevalere un approccio economico settoriale o nazionale e, a livello delle singole organizzazioni, la ricerca era finalizzata alla risoluzione di problemi tecnici. E solo negli anni '60 l'interesse per il settore economico primario cominciò a rinascere. Due circostanze hanno contribuito a tutto ciò: – la diffusa introduzione di sistemi automatizzati di gestione aziendale; – attuazione delle riforme “Kosygin”.

Durante queste riforme, alle imprese è stata concessa una certa indipendenza nel quadro di un piano centralizzato, basato sull'introduzione di metodi di contabilità economica e di gestione economica. Si è formata l'idea di un approccio integrato alla gestione e il concetto del meccanismo economico come sistema di gestione organizzativa, economica e sociale unificata.

Test: risultato A B

LEGGILN(A,B);

SE A=B ALLORA SCRIVICIN(A+B)

ELSE SCRIVI(A-B);

1. Prerequisiti per l'emergere e condizioni per lo sviluppo della gestione.

2. Scuola di Management Scientifico e Scuola di Management Amministrativo.

3. Scuola di Relazioni Umane e Scuola di Scienze Comportamentali.

4. Scuola empirica di management.

Il management ha attraversato molti secoli prima di diventare una disciplina scientifica sistematizzata. La storia dello sviluppo del management risale a diverse migliaia di anni fa. Il punto di partenza è tradizionalmente considerato l'origine della scrittura, e in particolare del cuneiforme nell'antica Sumera, una civiltà che esisteva nel sud-est dei fiumi Tigri ed Eufrate nel IV-III millennio a.C. e. nella parte meridionale del moderno Iraq. Si ritiene che la comparsa della scrittura cuneiforme sia avvenuta intorno al 3300 a.C. Durante il periodo di trasformazioni che coincise con la costruzione delle prime città, questa fu una conquista rivoluzionaria nella vita dell'umanità, che portò alla formazione di uno strato speciale di "sacerdoti-uomini d'affari" associati alle operazioni commerciali e alla rivoluzione gestionale stesso è stato chiamato religioso-commerciale .

Seconda rivoluzione gestionale risale al 1760 a.C. e. ed è associato alle attività del re Hammurabi, che emanò una serie di leggi per governare lo stato. Le 285 leggi in esso contenute avevano lo scopo di regolare la diversità delle relazioni sociali tra i vari gruppi sociali della popolazione.

Terza rivoluzione manageriale avvenne durante il regno del re del regno neo-babilonese Nabucodonosor II (605-682 a.C.) e mirava a combinare metodi di governo statale con il controllo sulle attività nel campo della produzione e dell'edilizia.

La gestione nei tempi antichi era molto diversa dalla gestione moderna, principalmente nel piccolo numero di dirigenti intermedi e senior che avevano il diritto di prendere decisioni. Molto spesso la leadership veniva svolta da una sola persona. Allo stesso tempo, forme di manifestazione della gestione moderna erano presenti nelle organizzazioni del mondo antico. Un esempio è la Chiesa cattolica romana, dove ancora oggi esiste una struttura di governo stabilita dai fondatori del cristianesimo.

Per molte generazioni, la gestione è stata condotta nel contesto di un'organizzazione produttiva individuale (o familiare) e l'intuizione ha prevalso nelle decisioni gestionali.

La quarta rivoluzione gestionale risale ai secoli XVII-XVIII. ANNO DOMINI ed è associato all'emergere del capitalismo e all'inizio del progresso industriale della civiltà europea.

I prerequisiti per l'emergere del capitalismo erano la meccanizzazione della produzione, lo sviluppo dei trasporti ferroviari, del telegrafo e delle comunicazioni telefoniche. Ciò ha contribuito alla crescita delle dimensioni delle imprese, al loro orientamento verso la produzione e la vendita di massa e, di conseguenza, verso mercati più ampi. Ciò portò alla creazione di potenti corporazioni e società per azioni, che sentivano l’urgente bisogno di un’organizzazione razionale del lavoro e della produzione, di un lavoro chiaro e interconnesso di dipartimenti e servizi, dirigenti ed esecutori in conformità con principi, norme e principi scientificamente fondati. standard..

La principale trasformazione rivoluzionaria di questo periodo nel campo della gestione è stata la sua separazione dalla proprietà e l’emergere su questa base della gestione professionale, ad es. separazione della proprietà-capitale dalla funzione-capitale.

Quinta rivoluzione manageriale ebbe luogo tra la fine del XIX e l'inizio del XX secolo. Viene spesso chiamata burocratico , poiché la sua piattaforma teorica era concetto di burocrazie , che ha permesso di formare grandi strutture di gestione gerarchica, attuare una divisione del lavoro, introdurre norme e standard e stabilire le mansioni lavorative e le responsabilità dei manager.

Nonostante l'enorme importanza dei cambiamenti rivoluzionari, lo sviluppo gestionale è un processo evolutivo caratterizzato dalla continuità dei cambiamenti che si verificano nella società, nell'economia e nell'intero sistema di relazioni socio-economiche.

Entro la fine del XIX – inizio del XX secolo. Apparvero i primi lavori in cui si tentava di generalizzare scientificamente l'esperienza accumulata e di costituire le basi della scienza gestionale. Fino alla metà del XIX secolo. nessuno pensava che le organizzazioni dovessero essere gestite in modo sistematico. L'idea che il management stesso possa dare un contributo significativo allo sviluppo e al successo di un'organizzazione è nata negli Stati Uniti con il concetto di gestione sistematica.

Nel 1866, l’uomo d’affari americano Henry Towne parlò a una riunione dell’American Society of Mechanical Engineers con un rapporto, “The Engineer as Economist”, in cui per la prima volta parlò della necessità del management come specializzazione professionale e disciplina scientifica. Il rapporto fece una grande impressione sull'ingegnere meccanico F.W., che era presente. Taylor e fu l'impulso per la sua successiva creazione della teoria della gestione scientifica.

Pertanto, l'emergere e la necessità oggettiva della gestione come tipo di attività indipendente risale alla seconda metà del XIX secolo ed è dovuta alla divisione sociale del lavoro, allo sviluppo della cooperazione e all'aumento della scala di produzione nel processo dello sviluppo scientifico e tecnologico.

Ad oggi, ci sono quattro approcci principali che hanno dato un contributo significativo allo sviluppo della teoria e della pratica del management.

1. Approccio dal punto di vista dell'identificazione di diverse scuole di management, che guarda a questo processo da quattro diversi punti di vista:

– scuola di “management scientifico” (1885 – 1920);

– scuola classica o scuola di direzione amministrativa (1920 – 1950);

– Scuola di Relazioni Umane (1930-1950) e Scuola di Scienze Comportamentali (dal 1950);

– scuola di “scienza gestionale” o approccio quantitativo (dal 1950).

2. Approccio per processi– considera la gestione come una serie continua di funzioni gestionali interconnesse: pianificazione, organizzazione, motivazione, controllo e collegamento dei processi – comunicazione e processo decisionale.

3. Approccio sistematico– considera l’organizzazione come un sistema di elementi interrelati, come persone, struttura, compiti e tecnologia, che sono focalizzati sul raggiungimento di determinati obiettivi in ​​un ambiente esterno in cambiamento.

4. Approccio situazionale– si concentra sul fatto che l’idoneità dei diversi metodi di gestione è determinata dalla situazione specifica.

Completandosi a vicenda, questi approcci formano la scienza e la pratica della gestione moderna. Tuttavia, oggi non esistono tecniche o principi universali che garantiscano una gestione efficace in un'organizzazione. Pertanto, lo studio di approcci e metodi già sviluppati consente ai manager di aumentare la probabilità di raggiungere efficacemente gli obiettivi dell'organizzazione.

Una delle prime scuole di management fu scuola di management scientifico (1885-1920), il cui fondatore è considerato Frederick Winslow Taylor (1856-1915), un ingegnere pratico e manager che, nel suo lavoro quotidiano, risolveva i problemi di razionalizzazione della produzione e del lavoro al fine di aumentarne la produttività e l'efficienza.

Nella sua opera principale, “Principles of Scientific Management” (1911), lo sostenne gestione è una scienza basata su determinate leggi, regole e principi, il cui corretto utilizzo può ridurre le perdite derivanti dalla bassa produttività.

Studiando i metodi di esecuzione del lavoro e delle operazioni lavorative, F. Taylor ha formulato quattro principi per la gestione del lavoro individuale dei lavoratori:

Approccio scientifico all'esecuzione di ogni elemento del lavoro;

Approccio scientifico alla selezione, istruzione e formazione dei lavoratori;

Cooperazione con i lavoratori;

Condivisione della responsabilità dei risultati tra manager e lavoratori.

Fu il primo a introdurre il controllo sull'uso razionale del costo del lavoro e iniziò a utilizzare il cronometraggio. Il suo obiettivo principale era aumentare la produttività del lavoro, che, a suo avviso, dovrebbe arricchire datori di lavoro e lavoratori e richiede una rivoluzione nella psicologia di entrambi.

Taylor è partito dal fatto che l'organizzazione del lavoro comporta lo sviluppo di numerose regole, modelli e formule che sostituiscono i giudizi personali del lavoratore. La teoria di Taylor prevedeva l’influenza unilaterale del sistema di controllo su quello controllato, cioè sul lavoratore, che deve obbedire incondizionatamente al manager. Il taylorismo in una certa misura ignorava il lavoratore come persona, cioè le motivazioni del comportamento dei gruppi sociali e la psicologia del lavoratore non sono state prese in considerazione.

Un grande supporto nella creazione e nello sviluppo del sistema Taylor fu fornito da Henry Ford, il cui vero trionfo fu l'organizzazione di un sistema di linee di produzione di massa (trasportatori), che cambiò radicalmente le norme di organizzazione esistenti prima di quel tempo. Il primo trasportatore fu lanciato nel 1913 e superò tutte le aspettative. Dal 1908 al 1927 Furono prodotte 15 milioni di automobili Ford Modello T.

Il merito di G. Ford è anche:

Standardizzazione e unificazione dei processi tecnologici;

Un chiaro sistema di controllo e pianificazione;

Processi tecnologici continui.

Considerava l'impresa come un complesso che si dotava di tutto il necessario e separava la produzione principale dalla sua manutenzione.

Anche i nomi di ricercatori come Frank e Lillian Gilbert, Henry Gantt e Garrington Emerson sono associati alla scuola di management scientifico. Essi, come Taylor, credevano che utilizzando l’osservazione, la misurazione, la logica e l’analisi, molte operazioni di lavoro manuale potessero essere migliorate e la loro efficienza aumentata.

In particolare, F. Gilbert (1868-1924) prestò particolare attenzione alla razionalizzazione del lavoro di professioni come muratore e chirurgo, e L. Gilbert, che sopravvisse al marito per 38 anni, concentrò i suoi interessi sugli sviluppi pionieristici nel campo di psicologia organizzativa e gestione del personale. I metodi creati dai Gilbert per studiare il movimento dei lavoratori utilizzando una cinepresa in combinazione con il microtiming hanno riempito l'arsenale dell'organizzazione scientifica del lavoro.

G. Emerson prestò grande attenzione allo studio del principio del personale nella gestione, proprio come Taylor introdusse il principio funzionale, che integrò il principio di linearità che esisteva nel periodo della gestione “pre-scientifica”. Il suo lavoro ampiamente conosciuto è stato il libro "I dodici principi della produttività", in cui considerava principi di organizzazione razionale del processo di gestione come:

Precisione degli obiettivi per ogni livello di gestione;

Disciplina e dispacciamento;

Trattamento equo del personale;

Contabilità veloce e completa;

Norme e orari;

Premio per la prestazione.

Questa scuola è inoltre caratterizzata dalle seguenti caratteristiche:

Applicazione di incentivi finanziari;

Fornire risorse ai dipendenti;

Separazione della progettazione dal lavoro stesso.

Un contemporaneo di Taylor, coinvolto nella gestione scientifica, fu il ricercatore francese Henri Fayol (1841-1925), considerato il fondatore scuola amministrativa o scuola di management classico (1920 - 1950).

Per lui il management consisteva nel gestire l’organizzazione nel suo complesso, piuttosto che i singoli dipendenti. La pietra angolare del concetto di Fayol era la divisione dell'impresa come organismo in due sfere: materiale e sociale. Il primo è stato studiato prima di lui e al secondo Fayol ha dedicato tutta la sua vita.

Il successo di un'organizzazione, a suo avviso, dipende in gran parte dall'esperienza dell'amministratore, dalle sue capacità e talento, e non può esistere una regolamentazione severa, come quella proposta da F. Telor, che giustifichi l'uso del cronometraggio. Egli intendeva l'amministrazione come parte integrante del concetto di “gestione”, che comprende, oltre alle funzioni amministrative, produttive, commerciali, finanziarie, creditizie e contabili.

Il principale contributo di Fayol alla teoria del management era che considerava la gestione come un processo universale costituito da diverse funzioni interconnesse, tra le quali distingueva: pianificazione, organizzazione, leadership, coordinamento e controllo.

Per svolgere funzioni di gestione e risolvere problemi di gestione, Fayol formulò 14 principi di gestione, che descrisse nella sua opera “Gestione generale e industriale” (1916) (Tabella 1). Diamo un'occhiata a loro in modo più dettagliato.

Tabella 1. Principi di gestione secondo Henri Fayol.

Molti di questi principi rimangono attuali anche oggi.

Tra le qualità necessarie per un manager, Fayol ha evidenziato innanzitutto la competenza e l'acquisizione di esperienza. E se Taylor stabilì una gestione razionale dell'impresa “dal basso”, limitandosi al lato ingegneristico e tecnico del processo, allora Fayol la considerò “dall'alto”, evidenziando vari livelli di organizzazione della produzione.

Il merito di Fayol sta nel fatto che ha diviso tutte le funzioni gestionali in generali (relative a qualsiasi campo di attività) e specifiche.

In Russia, le idee della scuola classica sviluppate negli anni '20 e '30 da A.K. Gastev, A.M. Ginzburg, A.A. Bogdanov, N.A. Vitke, O.A. Yermanskij, E.F. Rozmirovich.

Scuola di Relazioni Umane pone il fattore umano al centro del suo insegnamento. I fondatori di questa scuola furono Mary Parker Follett ed Elton Mayo.

M. Follett, in particolare, definiva la gestione come “garantire che il lavoro venga svolto con l’aiuto degli altri”. Ha sviluppato le idee di Fayol analizzando le dinamiche delle interazioni tra manager e organizzazioni e studiando le ragioni per massimizzare il rendimento dei subordinati dal punto di vista di categorie come etica, potere e leadership.

Il suo concetto di armonia tra lavoro e capitale si basava su un nuovo sistema di motivazione e teneva conto degli interessi di tutti gli aspetti del processo lavorativo. Follett cercò essenzialmente di unire i concetti delle scuole di “management scientifico”, della scuola amministrativa e della scuola delle relazioni umane.

Un altro rappresentante di spicco di questa scuola è Elton Mayo. Conducendo studi sperimentali sulla produttività del lavoro in gruppi di lavoratori negli stabilimenti della Western Electric a Hawthorne, scoprì che operazioni di lavoro progettate in modo completo e salari elevati non sempre portavano ad un aumento della produttività. I colleghi del gruppo a volte avevano sui lavoratori un’influenza più significativa delle richieste e degli interessi materiali del manager.

Questa è stata la prima volta in cui è stata studiata l’influenza dei gruppi informali sull’atteggiamento delle persone nei confronti del lavoro. L'arte di comunicare con le persone, in questo caso, è stato il criterio principale per la selezione degli amministratori, a cominciare dal maestro.

L'essenza del concetto di E. Mayo consiste nel progettare incarichi di lavoro secondo il principio della motivazione, in cui ai dipendenti viene data l'opportunità di realizzare il loro pieno potenziale e quindi soddisfare le loro esigenze più elevate.

I rappresentanti di questa scuola credevano che se un manager si prende cura dei suoi subordinati, all'aumentare della soddisfazione aumenta anche la produttività del lavoro. Pertanto, si dovrebbe prestare molta attenzione al miglioramento del lavoro nel sistema di gestione stesso. Secondo loro:

Dirigere la linea del potere solo dall’alto verso il basso (attraverso la gerarchia) non può essere efficace. Pertanto, anche il coordinamento dei rapporti gestionali deve avvenire in maniera orizzontale.

La delega di responsabilità dovrebbe essere vista come un processo bidirezionale, in cui i livelli inferiori dell’organizzazione delegano le funzioni amministrative verso l’alto, e i livelli superiori delegano verso il basso il diritto di svolgere queste azioni.

È responsabilità di un manager condurre uno studio completo dei suoi subordinati. Ciò garantisce l'esecuzione affidabile delle funzioni attendibili.

Gli sviluppi scientifici e le raccomandazioni della Scuola delle relazioni umane hanno avuto un impatto significativo sullo sviluppo della sociologia economica e sono serviti come base metodologica per la creazione di sezioni di gestione come la teoria della leadership, la gestione dei conflitti, la gestione del personale, ecc.

Il concetto è apparso nella vita di tutti i giorni "persona sociale" , esprimendo una visione dell'umanità in cui il principio centrale alla base dell'essenza umana è un insieme complesso di bisogni sociali e interpersonali.

Era in conflitto con quello precedentemente popolare "uomo economico" che a differenza della “persona sociale”, è troppo egoista e isolata dalle altre persone, eccessivamente razionale e informata. Agisce come un automa, soggetto alla logica dell’interesse economico.

Lo sviluppo attivo della psicologia e della sociologia negli anni '50 del secolo scorso divenne la base per migliorare i metodi di studio del comportamento umano in un gruppo di produzione.

Gli studi Hawthorne di E. Mayo divennero la base della scuola neoclassica di scienze comportamentali, che in forma integrata divenne parte della teoria dell'organizzazione. L’approccio neoclassico implica affrontare sistematicamente il comportamento individuale e l’organizzazione informale, mostrando la sua influenza sulla struttura formale. Nella teoria del management si chiama scuole di scienze comportamentali .

Il suo obiettivo principale era quello di aumentare l'efficienza dell'impresa aumentando l'efficienza del fattore umano, e gli oggetti principali dello studio erano:

Cambiamenti nel contenuto del lavoro e nella qualità della vita;

Interazione sociale.

Negli Stati Uniti, scienziati famosi come Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Chris Argeris e Rensis Likert hanno condotto ricerche in questa direzione.

I rappresentanti più famosi della scuola delle scienze comportamentali includono lo psicoanalista e il teorico Abraham Maslow (1908-1970), che è giunto alla conclusione che i motivi delle azioni delle persone non sono gli interessi economici, ma vari bisogni che possono essere soddisfatti solo parzialmente e indirettamente con l’aiuto del denaro. A suo avviso, esiste una gerarchia dei bisogni, la cui base è formata dai bisogni fisiologici, su cui si basano i bisogni di sicurezza, appartenenza, autostima e, infine, autorealizzazione.

Sulla base di questa teoria, Douglas McGregor formulò la Teoria X e la Teoria Y.

Teoria X, caratteristica del management classico, si basa sull'uso della coercizione e degli incentivi (sì, “bastone e carota”).

Teoria Y– sulla creazione delle condizioni per stimolare l’iniziativa, l’ingegno e l’indipendenza dei dipendenti nel raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. È più realistico e completo. I suoi presupposti si riducono al fatto che non esiste un'ostilità innata verso il lavoro, che il controllo esterno e le sanzioni non sono l'unico e nemmeno il più efficace modo di controllo e motivazione, che la maggior parte dei lavoratori è capace di essere creativa e che, soprattutto, la capacità intellettuale il potenziale dell’individuo “medio” è lungi dall’essere pienamente utilizzato.

Le ricerche condotte dai rappresentanti della scuola di scienze comportamentali hanno contribuito all’emergere negli anni ’60 di una funzione dirigenziale speciale, la “gestione del personale”.

La base è stata costituita dal modello motivazionale del lavoro basato sulla teoria dei bisogni di A. Maslow approccio comportamentale o comportamentismo , che è un campo della gestione umanistica che utilizza metodi scientifici per studiare il comportamento umano.

Il termine stesso comportamentismo" fu proposto nel 1913 dallo psicologo americano John Watson. Letteralmente significava la scienza del comportamento.

Il motto del comportamentismo divenne il concetto di comportamento come un sistema oggettivamente osservabile di reazioni del corpo agli stimoli esterni ed interni. Le radici dell’approccio affondano quindi nella psicologia, nella sociologia e nell’economia.

Il compito principale del comportamentismo– identificazione e analisi delle motivazioni trainanti del comportamento, interazione del dipendente con altre persone nell’ambiente organizzativo. Il suo aspetto è direttamente correlato al passaggio dai metodi estensivi a quelli intensivi di gestione della produzione.

Negli anni '70 e '80. Nel secolo scorso, il numero delle varietà di teorie comportamentiste è in aumento, il che è in gran parte dovuto alla crescente importanza del fattore umano e alla maggiore concorrenza.

Quindi, se la scuola delle relazioni umane focalizzasse la sua attenzione sullo stabilire relazioni interpersonali, allora Scuola di Scienze Comportamentali ha cercato di aiutare il dipendente a creare le proprie opportunità.

Un punto chiave nella teoria delle scienze comportamentali era l’affermazione che la corretta applicazione delle scienze comportamentali contribuirà sempre all’efficacia sia del singolo lavoratore che dell’organizzazione nel suo insieme.

Tuttavia, non tutti i metodi di questa scuola sono universali. Tecniche come la modifica del contenuto del lavoro e il coinvolgimento dei dipendenti nella gestione aziendale sono efficaci solo per alcuni lavoratori e solo in alcune situazioni.

Il processo di ulteriore sviluppo del pensiero manageriale si è svolto nel quadro di una nuova direzione di ricerca nel campo del management, che oggi è conosciuta come la scuola empirica del management. È stato sviluppato dagli anni '40 del secolo scorso.

Il fondatore di questa scuola è considerato il professore di management della New York University Peter Drucker (1909-2005), che fu il primo a sistematizzare gli insegnamenti esistenti sulla gestione nel quadro di una disciplina accademica, che ha permesso di studiarla nelle istituzioni educative .

Lo sviluppo teorico più famoso di P. Drucker è concetto di “gestione per obiettivi”. , che ha fatto una “rivoluzione” nella scienza gestionale mondiale. Secondo questo concetto, le caratteristiche generali della gestione per obiettivi si riducono a tre elementi essenziali: 1) definizione di obiettivi strategici chiari; 2) coinvolgimento di tutti i dipendenti nel processo di determinazione degli obiettivi; 3) valutazione dell'efficacia in base ai risultati ottenuti.

I principali rappresentanti della scuola empirica includono anche A. Sloan, R. Davis, E. Plowman, A. Chandler, L. Newman, D. Miller e altri scienziati la cui ricerca teorica è associata all'attività pratica.

Il compito principale dei teorici della scuola empirica consisteva nell'ottenere, elaborare e analizzare dati pratici, sulla base dei quali venivano fornite raccomandazioni appropriate ai dirigenti.

Ci sono due direzioni principali della scuola empirica:

Ricerca nel campo delle pratiche gestionali;

Sviluppo dei fondamenti teorici della moderna società capitalista.

La direzione principale è la prima, che si basa sullo studio del contenuto del lavoro e delle funzioni dei manager. La scelta a favore della prima direzione della ricerca è dovuta al fatto che gli empiristi si concentrano sulla professionalizzazione del management, cioè sulla trasformazione del lavoro gestionale nel suo tipo indipendente, specifico o professione speciale.

I rappresentanti di questa scuola lo affermano Il lavoro di un manager è caratterizzato da due caratteristiche , che nessun'altra professione ha. L'essenza della prima caratteristica è questa il manager deve creare un'unità veramente completa dalle risorse eterogenee disponibili, e l'essenza del secondo è questa ogni decisione e azione dovrebbe essere focalizzata sulle prospettive a lungo termine per lo sviluppo dell'organizzazione .

Anche i rappresentanti della scuola empirica hanno sviluppato le proprie opinioni sull'esercizio delle funzioni da parte dei manager. Secondo loro, ogni manager, indipendentemente dalla sua posizione, svolge le seguenti funzioni fondamentali:

Determinare gli obiettivi dell'impresa, le possibili modalità per raggiungerli e, a seconda di ciò, comunicare compiti specifici ai dipendenti dell'impresa;

Classificazione del lavoro in base al profilo dell'impresa, sua distribuzione, creazione di una struttura ottimale, selezione e collocamento del personale;

L'uso di misure di incentivazione e coercizione per stimolare e coordinare le attività dei dipendenti, stabilendo un controllo basato su collegamenti permanenti tra dirigenti e subordinati;

Stabilimento di standard di produzione, valutazione delle attività dell'impresa e dei singoli dipendenti sulla base dell'analisi;

Stabilire la motivazione dei dipendenti in base ai risultati delle loro attività.

A causa del fatto che le attività di un manager sono complesse, i rappresentanti della scuola empirica sostengono che, oltre alla ristretta specializzazione nel campo delle scienze tecniche o umane, un manager deve possedere metodi e tecniche di gestione scientificamente fondati e testati nella pratica. In questo caso, particolare attenzione dovrebbe essere prestata alle comunicazioni organizzative.

1. Si sforza di avere idee e pensieri chiari prima di iniziare la comunicazione.

2. Analizza il vero scopo di ogni messaggio.

3. Prendere in considerazione tutti i fattori fisici e umani ogni volta che viene trasmesso un messaggio.

4. Pianificare il messaggio e, se necessario, consultare altre persone.

5. Nel processo di comunicazione, prestare attenzione sia al contenuto principale del messaggio che alla sua forma.

6. Cogliere ogni occasione per comunicare alle persone competenti tutto ciò che può essere di valore per loro.

7. Segui il tuo messaggio, ad es. mantenere il feedback in modo che le misure correttive possano essere adottate in modo tempestivo.

8. Stabilire comunicazioni non solo per raggiungere obiettivi immediati, ma anche a lungo termine.

9. Garantire che le azioni del personale rafforzino i messaggi del manager.

10. Sforzati di essere compreso e di comprendere te stesso. Ciò significa che essere un buon ascoltatore è essenziale.

Questi principi, alcuni dei quali non sono del tutto scientifici, riflettono la complessità delle attività del manager, la portata della sua influenza sui subordinati e la necessità di un approccio analitico ai problemi gestionali.

I teorici della scuola empirica non hanno ignorato le questioni relative alla centralizzazione e al decentramento nella gestione, nonché alla delega dei poteri. Stiamo parlando della gestione degli obiettivi, la cui necessità di attuazione è stata sottolineata da P. Drucker.

Sotto una gestione mirata, in questo caso, comprendere un sistema costantemente funzionante per sviluppare obiettivi specifici per ciascun dipendente del sistema di gestione, nonché metodi per raggiungerli e forme di controllo e reporting. In questo caso, gli obiettivi sono definiti nel modo più specifico possibile. Ad esempio, riduci il costo del blocco “A” del 12%. L'evento con l'aiuto del quale viene raggiunto l'obiettivo prefissato viene sviluppato in modo altrettanto specifico. Ad esempio: "Sostituisci il materiale X con il materiale Y nelle parti 1,2,3,7."

Questo approccio consente di indicare con precisione le direzioni principali delle attività del dipendente e di controllare chiaramente il suo lavoro.

Cronometraggio (francese chronométrage, dal greco chrónos - tempo e metréo - misuro), un metodo per studiare il costo del tempo di lavoro per eseguire elementi ripetitivi manuali e macchina-manuali delle operazioni lavorative misurandone la durata e analizzando le condizioni per la loro attuazione.

La gestione come attività pratica è nata non appena il lontano antenato dell'uomo moderno ha iniziato a riconoscersi come essere sociale, il che è stata una reazione naturale alla necessità di coordinare le azioni congiunte delle persone per raggiungere obiettivi comuni legati, prima di tutto, a supporto vitale. Man mano che le relazioni sociali si sviluppavano e diventavano più complesse, man mano che le attività economiche e produttive si affermavano e si sviluppavano, la gestione stessa diventava più complessa, strutturata e arricchita di contenuti. In senso figurato, il management, sia nella forma che nel contenuto, ha percorso nel suo sviluppo storico più o meno lo stesso percorso percorso dagli strumenti umani in tutte le epoche: dal bastone e dall'ascia di pietra alla produzione flessibile automatizzata e autoregolante e all'elettronica ultramoderna. apparecchiature con intelligenza artificiale.

Nella scienza del management, le osservazioni delle attività pratiche sono nate prima delle costruzioni teoriche. I primi ricercatori della teoria della gestione: F. Taylor, G. Ford, A. Fayol, A. Sloan erano professionisti. Tuttavia, se analizziamo il periodo di tempo dall'inizio del XX secolo, scopriremo che durante questo periodo i teorici pratici abbandonarono gradualmente le loro posizioni, prima a scienziati puri, poi a consulenti professionisti. Allo stesso tempo, i cosiddetti “guru” del management, che spesso insegnavano i fondamenti del business nelle business school create nelle università, sono diventati una sorta di “guaritori” per molte organizzazioni.

Nel suo sviluppo, la gestione ha subito cambiamenti significativi, che hanno permesso di identificare alcune fasi. Secondo l'A.I. Kravchenko, in queste fasi la gestione è cambiata così radicalmente che possiamo parlare di cinque rivoluzioni gestionali: religiosa-commerciale, secolare-amministrativa, produttiva e edilizia, industriale, manageriale. All'inizio del 21° secolo, secondo gli autori, è necessario evidenziare la prossima, settima rivoluzione: la messa in rete del management (Tabella 1.3).

L’analisi dei dati nella Tabella 1.3 indica che l’insieme di principi, approcci e visioni concettuali sulla risoluzione dei problemi operativi, tattici e strategici fornisce risposte alle domande che la vita pone. Vale la pena notare l'espansione delle aree di utilizzo della gestione in vari settori dell'attività umana: dalla gestione delle chiese, all'organizzazione dei lavori di costruzione alla gestione di grandi aziende e corporazioni. Importanti risultati del management prima del XX secolo includono: la formalizzazione dei rapporti di gestione nel codice di leggi di Hammurabi, l'uso di elementi di motivazione del comportamento nella fase della rivoluzione secolare-amministrativa; gerarchia amministrativa - nella fase della rivoluzione produzione-costruzione; l'emergere dei manager come classe sociale - nella fase della rivoluzione industriale e un forte aumento del suo ruolo in futuro.

Il XX secolo è passato come il secolo del managerialismo, il secolo del management: il successo nello sviluppo dei singoli paesi è direttamente correlato all'efficacia del management. A cavallo tra il 20 ° e il 21 ° secolo, il networking basato su sistemi informativi di rete si sta sviluppando rapidamente, l'importanza della gestione della conoscenza come risorsa di produzione attiva dell'organizzazione e il ruolo di una persona in un'azienda come individuo creativo sono in forte aumento. L'ultima caratteristica della gestione nella fase di networking ha costretto gli autori a condurre uno studio parallelo sull'evoluzione della teoria della gestione del personale nel quadro dell'evoluzione della teoria della gestione aziendale.

L'evoluzione della gestione del personale non è meno antica dell'evoluzione della gestione. Basti notare che le azioni del leader di una tribù primitiva, che ha diretto i suoi compagni tribù a cacciare e allo stesso tempo ha selezionato i più forti, abili e intelligenti, infatti, non sono altro che le azioni di una gestione del personale manager che seleziona i candidati per il team di progetto.

Tabella 1.3

Caratteristiche delle rivoluzioni manageriali come fasi di sviluppo

Fine del tavolo. 1.3

Nel Medioevo, nella produzione artigianale, la gestione del personale era affidata ai titolari di bottega che prendevano decisioni basate sull'esperienza e sul buon senso. Vale la pena notare l'interessante esperienza di quel periodo nel campo della pianificazione e dello sviluppo della carriera (nei laboratori dell'Europa occidentale venivano sviluppati in dettaglio la gerarchia interna e i criteri di promozione all'interno del suo quadro), nel campo della stimolazione del lavoro (fu allora che il sistema di partecipazione dei lavoratori salariati agli utili), formazione professionale (furono create intere scuole, sistemi di apprendistato).

Nel contesto della rivoluzione industriale del XIX secolo, l’emergere di fabbriche si concentrò sui problemi sociali. Si stanno creando servizi di interazione con i lavoratori, si stanno introducendo le posizioni di segretari del welfare (Inghilterra), segretari pubblici (USA, Francia), coinvolti nel miglioramento delle condizioni di lavoro, nella creazione di scuole e ospedali. Lo scopo principale di questi servizi è resistere ai tentativi di creare sindacati dei lavoratori.

Nel 20° secolo, la gestione del personale era considerata un fattore per aumentare l'efficienza produttiva e, nella fase di networking, un fattore per l'accumulo di conoscenza.

Tuttavia, fino al XX secolo, il pensiero manageriale si è sviluppato e migliorato principalmente attorno alla pubblica amministrazione.

Il passaggio al livello micro è associato allo sviluppo della produzione industriale e alla formazione sostanziale della scienza nel XIX secolo, e il suo periodo di massimo splendore si è verificato nel XX secolo a causa della separazione finale dei leader (manager) in uno strato sociale indipendente e dei suoi essenzialmente la trasformazione in classe dirigente.

Consideriamo l'evoluzione delle teorie gestionali nel XX secolo nel contesto dello sviluppo industriale della società (la sua periodizzazione è stata proposta alla fine degli anni '80 da I. Ansoff) e gli approcci predittivi alla gestione basati su previsioni per lo sviluppo delle moderne tecnologie e produzione sociale globale.