Tipologie di strutture organizzative di gestione. Management “strutture di gestione organizzativa”. Struttura organizzativa della presentazione aziendale

Resta inteso l'attività organizzativa dell'oggetto della gestione. È individuale e dipende dalle caratteristiche dell'attività economica. Una struttura organizzativa è un insieme di unità di gestione poste in stretta subordinazione e che garantiscono la relazione tra i sottosistemi di gestione e quelli gestiti. Nella struttura gestionale dell'organizzazione si distinguono i seguenti elementi: - unità (dipartimenti); - livelli gestionali. 2

4 La struttura lineare è caratterizzata dal fatto che a capo di ciascuna unità strutturale vi è un unico dirigente, investito di tutti i poteri ed esercitante la gestione esclusiva dei dipendenti a lui subordinati e concentrando nelle sue mani tutte le funzioni gestionali. Nella gestione lineare, ogni collegamento e ogni subordinato ha un manager, attraverso il quale tutti i comandi di gestione passano attraverso un unico canale. In questo caso, i livelli di gestione sono responsabili dei risultati di tutte le attività degli oggetti gestiti. Poiché in una struttura di gestione lineare le decisioni vengono trasmesse lungo la catena "dall'alto verso il basso" e il capo del livello di gestione inferiore è subordinato al manager di un livello superiore sopra di lui, una sorta di gerarchia di manager di questa particolare organizzazione è formato.

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1. Un chiaro sistema di connessioni reciproche tra i dipartimenti. 2. Un chiaro sistema di unità di comando, un utilizzo efficace dell'apparato di gestione centrale. 3. Responsabilità chiaramente espressa. 4. Risposta rapida degli artisti alle istruzioni dirette dei superiori. 5. Efficienza nel processo decisionale a un livello di gestione. 6. Semplicità delle forme organizzative e chiarezza dei rapporti. 7. Costi minimi di produzione. 6

1. Molto tempo per attuare le decisioni gestionali. 2. Piccole iniziative a tutti i livelli. 3. Scarse opportunità di crescita professionale per i manager. 4. Scarsa flessibilità e adattabilità in relazione all'ambiente esterno. 5. Tendenza alla burocrazia e allo spostamento dei problemi nella risoluzione di problemi che richiedono la partecipazione di più dipartimenti. 6. I criteri per l'efficacia e la qualità del lavoro dei dipartimenti e dell'organizzazione nel suo insieme sono diversi. 7. La tendenza a formalizzare la valutazione delle prestazioni porta ad un clima di paura e sfiducia. 8. Maggiore dipendenza dei risultati lavorativi dalle qualifiche e dalle qualità aziendali dei manager. 7

È caratterizzato dal fatto che la gestione funzionale è svolta da un certo insieme di dipartimenti specializzati nello svolgimento di tipi specifici di lavoro necessari per prendere decisioni nel sistema di gestione di linea. L'idea della struttura gestionale è che lo svolgimento di determinate funzioni su questioni specifiche sia assegnato a specialisti, cioè ogni organo di gestione è specializzato nello svolgimento di determinati tipi di attività. In un'organizzazione, di norma, gli specialisti dello stesso profilo sono riuniti in unità strutturali specializzate (dipartimenti), ad esempio il dipartimento marketing, il dipartimento di pianificazione, la contabilità, la logistica, ecc. Pertanto, il compito complessivo di gestire un'organizzazione è suddiviso, a partire dal livello medio, secondo criteri funzionali. La gestione funzionale e quella di linea coesistono, il che crea una doppia subordinazione per gli artisti. 8

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1. Gestione efficace grazie all'elevata specializzazione del personale dirigente. 2. Buon controllo sull'attuazione delle decisioni strategiche. 3. Opportunità di crescita e sviluppo professionale. 4. Nessuna duplicazione delle relazioni lineari e funzionali. 5. Ridurre il tempo necessario per il passaggio delle informazioni. 6. Meno carico di lavoro per la gestione. 10

1. Difficoltà nel coordinare le attività dei vari dipartimenti. 2. Procedura decisionale lunga. 3. Perdita di comprensione reciproca nelle azioni tra dipendenti di servizi funzionali. 4. Un alto grado di interesse nel raggiungimento degli obiettivi delle unità funzionali a scapito degli obiettivi generali dell'organizzazione. 5. Responsabilità ridotta per mancanza di unità di comando. undici

Si tratta di una struttura gestionale lineare-funzionale, integrata da un organo di sede. Le strutture centrali vengono create nei seguenti casi: - liquidazione delle conseguenze o prevenzione di disastri naturali, incidenti, catastrofi; - sviluppo di nuovi prodotti, nuove tecnologie, non tradizionali per questa impresa.; - risolvere un problema improvviso e straordinario, ad esempio legato al comportamento aggressivo dei concorrenti sul mercato e alla necessità di sviluppare una risposta. L'unità centrale può essere di natura temporanea o permanente e svolgere un ruolo consultivo nella formulazione e attuazione di un problema o compito specifico. 12

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1. Studio dettagliato delle questioni strategiche e tattiche. 2. Scarico (parziale) del top management nell'analisi delle informazioni e nello sviluppo di proposte. 3. Possibilità di attrarre esperti e consulenti esterni. 4. Scarico dei reparti funzionali. 14

Strutture basate sulla separazione delle grandi divisioni produttive ed economiche, garantendo loro l'indipendenza operativa e produttiva e trasferendo a questo livello la responsabilità della realizzazione del profitto. Le strutture sono caratterizzate dalla piena responsabilità dei responsabili di funzione per i risultati delle attività delle divisioni ad essi dirette. A questo proposito, il posto più importante nella gestione delle aziende con struttura divisionale non è occupato dai capi dei dipartimenti funzionali, ma dai manager che dirigono i reparti di produzione. La strutturazione di un'azienda in dipartimenti (divisioni) viene effettuata, di regola, secondo uno dei tre principi: strutture divisionali-produttive; strutture organizzative orientate al cliente; strutture divisionali-regionali. 16

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18 1. Pronta risposta ai cambiamenti delle condizioni operative esterne. 2. Avvicinare chi prende la decisione a chi la attua. 3. Buone condizioni per la crescita dei manager. 4. Elevato grado di coordinamento delle attività gestionali all'interno di una divisione. 5. Collegamento più stretto tra produttore e consumatori. 6. I “centri di responsabilità” lavorano in modo più efficace su questioni relative all'aumento dei profitti.

19 1. Presenza di competizione interna per risorse e personale. 2. Difficoltà nel separare i costi generali e nel calcolare i costi. 3. La difficoltà di coordinare gli interessi delle diverse divisioni. 4. Burocrazia e congestione dovute al gran numero di collegamenti verticali. 5. Duplicazione di funzioni ai vari livelli gestionali. 6. I dipartimenti mantengono una struttura gestionale lineare. 7. La lontananza dell’apparato centrale da aree specifiche delle attività dell’organizzazione, e quindi, ciò porta ad un aumento del numero del personale e ad altri problemi associati agli abusi.

La base della struttura a matrice è costituita da una struttura lineare-funzionale, completata da strutture di gestione del programma. Oltre al capo dell'organizzazione, viene nominato un responsabile del programma, il cui grado è superiore a quello del capo dell'organizzazione. Le strutture a matrice sono molto diverse: gestione dei progetti, task force temporanee, gruppi complessi permanenti. I gruppi target temporanei vengono utilizzati attivamente dalle piccole imprese che si basano sul capitale di rischio. Elementi dell'organizzazione a matrice, e in alcuni casi del dipartimento a matrice nel suo insieme, sono stati applicati nell'industria elettronica e in altri settori della cosiddetta alta tecnologia. Viene creata una struttura autonoma per realizzare un progetto specifico. È simile a una delle divisioni della struttura divisionale 20

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22 1.Integrazione delle varie tipologie di attività aziendali nell'ambito dei progetti e programmi in corso. 2. Ottenere risultati di alta qualità per un gran numero di progetti, programmi, prodotti. 3. Attivazione significativa dell'attività dei dirigenti e degli impiegati dell'apparato amministrativo. 4. Coinvolgere manager a tutti i livelli e specialisti nel campo dell'attività creativa attiva. 5. Ridurre il carico di lavoro dei dirigenti di alto livello trasferendo i poteri decisionali al livello intermedio. 6. Rafforzare la responsabilità personale di un particolare manager. 7. Raggiungere una maggiore flessibilità e coordinamento del lavoro. 8. Superare le barriere intra-organizzative senza interferire con lo sviluppo della specializzazione funzionale.

23 1. La complessità della struttura a matrice per l'implementazione pratica. 2. La struttura è complessa, ingombrante e costosa da implementare e gestire. 3. È una forma di organizzazione difficile e talvolta incomprensibile; 4. In connessione con il sistema di doppia subordinazione, il principio dell'unità di comando è minato. 5. C'è una tendenza all'anarchia; nelle condizioni del suo funzionamento, i diritti e le responsabilità non sono distribuiti in modo chiaro tra i suoi elementi. 6. Questa struttura è caratterizzata da una lotta per il potere. 7. Costi generali eccessivi dovuti all'assunzione di più manager. 8. Sorgono difficoltà con il futuro utilizzo di specialisti in questa azienda; 9. Esiste una parziale duplicazione delle funzioni; 10. Le decisioni gestionali non vengono prese in modo tempestivo; tipicamente caratterizzato da un processo decisionale di gruppo.

Quando le strutture funzionali rigide si dimostrarono efficaci nelle grandi organizzazioni, iniziarono ad essere utilizzate struttura divisionale. Le sue principali varianti sono la dipartimentalizzazione del prodotto e del territorio e la dipartimentalizzazione per clientela. La scelta della struttura dipende da quale di questi aspetti è maggiore

importante per la strategia organizzativa.

Quando si aumenta la gamma di prodotti prodotti e venduti, è consigliabile utilizzare

struttura divisionale del prodotto, in cui vengono creati i dipartimenti per i prodotti principali. Con questa struttura, l'autorità di gestire la produzione e

le vendite di qualsiasi prodotto o servizio vengono trasferite

un manager responsabile di questo tipo

prodotti.

Struttura divisionale orientata al consumatore , è tipico delle organizzazioni che producono un'ampia gamma di beni e servizi che soddisfano le esigenze di numerosi grandi gruppi di consumatori o mercati. Le divisioni di tale organizzazione sono raggruppate attorno a determinati consumatori.

L'obiettivo è soddisfare questi consumatori con la stessa qualità di un'organizzazione che serve solo un gruppo di loro.

Struttura organizzativa regionale utilizzato nei casi in cui le attività dell'organizzazione coprono vaste aree geografiche. In questo caso è necessario localizzare le sue unità su base territoriale. Una struttura regionale facilita la risoluzione dei problemi legati alle leggi locali, alle consuetudini e alle esigenze dei consumatori.

Tipologie di strutture organizzative di gestione

Strutture divisionali internazionali

vengono utilizzati più spesso se le vendite estere dell'impresa sono relativamente piccole rispetto alle vendite nazionali.

Se il volume delle vendite all'estero aumenta in modo significativo, l'organizzazione si adatta meglio ad una struttura globale, che può essere allo stesso tempo di prodotto e regionale.

I vantaggi di questa struttura includono

la capacità di concentrare varie risorse

(finanziari, intellettuali, ecc.) e manovrarli.

Gli svantaggi sono che gli interessi dei dipartimenti e degli alti dirigenti non sono sempre rispettati

abbinare; i costi di gestione aumentano

personale; Nei dipartimenti si crea una gerarchia multilivello.

Tipologie di strutture organizzative di gestione

Attualmente sta diventando efficace trasformare le divisioni in centri di responsabilità finanziaria(CFD), le cui attività sono determinate non dalla qualità dello svolgimento delle funzioni ad esso assegnate, ma dai risultati finanziari. L’obiettivo del Distretto Federale Centrale è massimizzare i profitti.

Esistono diversi tipi di istituzioni finanziarie centrali:

Una business unit è un'unità produttiva e commerciale relativamente indipendente che combina tutte le funzioni e le attività necessarie per lo sviluppo, la produzione e la vendita di qualsiasi tipo specifico di prodotto. Una business unit è come un'azienda all'interno di un'azienda, il cui management è responsabile dei risultati delle proprie attività.

Tipologie di strutture organizzative di gestione

- I centri delle entrate sono principalmente responsabili della massimizzazione del reddito derivante dalla loro produzione o da altre attività;

- I centri di profitto sono unità strutturali relativamente indipendenti investite del diritto di vendere autonomamente i propri prodotti, nonché del diritto di disporre di parte del reddito derivante dalla vendita. I centri di profitto sono i principali responsabili dell’aumento dei margini di profitto;

- I centri di costo sono unità strutturali relativamente indipendenti, obbligate a svolgere i compiti di produzione stabiliti per loro nell'ambito dei budget assegnati e dotati del diritto di prendere decisioni aziendali appropriate;

I venture center sono unità strutturali direttamente correlate all'organizzazione di nuovi progetti imprenditoriali, il cui profitto è previsto in futuro.

Tipologie di strutture organizzative di gestione

Struttura di contenimentoè una struttura di gestione divisionale in cui alcuni centri di responsabilità sono entità giuridiche gestite attraverso un sistema di partecipazione.

Negli affari di gruppo, a seconda del trasferimento dei diritti ai rami, si distinguono i seguenti tipi di associazioni: conglomerato, trust, pool, consorzio, gruppo industriale e finanziario-industriale, nonché società e sindacato.

Le organizzazioni di tipo conglomerato non sono strutture stabilite e ordinate; piuttosto, l'intera organizzazione assume la forma più adatta ad una data situazione. Un reparto dell'azienda può utilizzare una struttura di prodotto, mentre un altro può utilizzare una struttura di progetto o di matrice. Il senior management è responsabile della pianificazione a lungo termine, dello sviluppo delle politiche, del coordinamento e del controllo delle attività dell’intera organizzazione

Tipologie di strutture organizzative di gestione

Struttura del gruppo di lavoro si concentra sulla costante ristrutturazione dell'organizzazione in conformità con i nuovi compiti emergenti: nuovi prodotti, nuovi metodi di lavoro, ecc.

I vantaggi di questa struttura sono i seguenti:

- Si stanno implementando i concetti di una forma di lavoro di gruppo;

- La gestione ha la natura di consultazioni qualificate e si basa sul raggiungimento di un accordo di gruppo;

- I requisiti per le qualifiche dei lavoratori stanno cambiando in modo significativo;

- Una combinazione di responsabilità collettiva e individuale per la qualità del lavoro;

- La remunerazione è finalizzata a stimolare una cooperazione economicamente vantaggiosa.

Il problema principale è il coordinamento orizzontale del lavoro

Strutture organizzative gerarchiche e adattive

Le strutture gerarchiche (formali, meccanicistiche, burocratiche, classiche, tradizionali) sono caratterizzate da una rigida gerarchia di potere, formalizzazione delle regole e procedure utilizzate. Processo decisionale centralizzato, responsabilità strettamente definite nelle attività

Le strutture organizzative adattive (organiche, flessibili) sono caratterizzate da buona adattabilità alle condizioni di lavoro esterne ed interne, gerarchia gestionale, un numero adeguato di livelli gestionali, flessibilità della struttura, uso debole o moderato di regole e procedure formali, decentralizzazione del processo decisionale, in generale definito dalla responsabilità nelle attività.

Confronto tra strutture organizzative gerarchiche e adattive

Individuazione dei problemi strutturali

- Conflitti e scarso coordinamento;

Costi in aumento;

- Risposta inappropriata al cambiamento delle circostanze.

I problemi strutturali comportano la necessità di trovare un compromesso tra esigenze contrastanti: il bisogno di affidabilità e controllo a scapito della flessibilità e dell'iniziativa;

Chiara delimitazione dei poteri e delle aree di responsabilità a scapito della considerazione collettiva dei problemi

Diapositiva 2

La struttura organizzativa dell'apparato gestionale è una forma di divisione del lavoro per la gestione della produzione. Ogni divisione e posizione viene creata per eseguire una serie specifica di funzioni o lavori di gestione. Per svolgere le funzioni dell'unità, i loro funzionari sono investiti di determinati diritti di gestione delle risorse e sono responsabili dell'esecuzione delle funzioni assegnate all'unità. Il diagramma della struttura organizzativa della gestione riflette la posizione statica delle divisioni e delle posizioni e la natura della connessione tra loro. Esistono collegamenti: - lineari (subordinazione amministrativa), - funzionali (nel campo di attività senza subordinazione amministrativa diretta), - interfunzionali o cooperativi (tra dipartimenti dello stesso livello). A seconda della natura delle connessioni, si distinguono diversi tipi principali di strutture di gestione organizzativa: - lineari; - funzionale; - lineare-funzionale; - matrice; - divisionale; - multiplo.

Diapositiva 3

Struttura lineare

È caratterizzato da una verticalità: top manager - manager di linea (divisioni) - esecutori. Ci sono solo collegamenti verticali. Nelle organizzazioni semplici non esistono divisioni funzionali separate. Questa struttura è costruita senza evidenziare le funzioni. Vantaggi: semplicità, specificità dei compiti e degli artisti. Svantaggi: requisiti elevati per le qualifiche dei manager e elevato carico di lavoro del manager. La struttura lineare è utilizzata ed efficace nelle piccole imprese con tecnologia semplice e specializzazione minima.

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Struttura organizzativa funzionale

Con una struttura funzionale, l'organizzazione è divisa in elementi, ciascuno dei quali ha una funzione e un compito specifici. È tipico delle organizzazioni con una nomenclatura piccola e condizioni esterne stabili. Qui c'è una verticale: manager - manager funzionali (produzione, marketing, finanza) - artisti. Sono presenti collegamenti verticali e interlivello. Svantaggio: le funzioni del manager sono sfocate. Vantaggi: approfondimento della specializzazione, miglioramento della qualità delle decisioni gestionali; capacità di gestire attività polivalenti e multidisciplinari. Svantaggi: mancanza di flessibilità; scarso coordinamento delle azioni dei dipartimenti funzionali; bassa velocità nel prendere decisioni gestionali; mancanza di responsabilità dei responsabili funzionali per il risultato finale dell'impresa.

Diapositiva 5

Struttura organizzativa lineare-funzionale

Con una struttura gestionale lineare-funzionale, i collegamenti principali sono lineari, quelli complementari sono funzionali.

Diapositiva 6

Struttura organizzativa a matrice

Con una struttura gestionale a matrice si formano gruppi di progetto (temporanei) per realizzare progetti e programmi mirati. Questi gruppi si trovano in doppia subordinazione e vengono creati temporaneamente. Ciò consente flessibilità nella distribuzione del personale e un'efficace attuazione dei progetti. Svantaggi: complessità della struttura, verificarsi di conflitti. Gli esempi includono le imprese aerospaziali e le società di telecomunicazioni che realizzano grandi progetti per i clienti. Vantaggi: flessibilità, accelerazione dell'innovazione, responsabilità personale del project manager per i risultati del lavoro. Svantaggi: presenza di doppia subordinazione, conflitti dovuti alla doppia subordinazione, complessità delle connessioni informative.

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Struttura organizzativa divisionale

La distribuzione delle responsabilità non avviene per funzione, ma per prodotto o regione. A loro volta, i dipartimenti divisionali creano le proprie unità per l'approvvigionamento, la produzione, le vendite, ecc. In questo caso sorgono i prerequisiti per alleviare i dirigenti senior liberandoli dalla risoluzione dei problemi attuali. Il sistema di gestione decentralizzato garantisce un'elevata efficienza all'interno dei singoli dipartimenti. Svantaggi: aumento dei costi per il personale dirigente; complessità delle connessioni informative. La struttura di gestione divisionale è costruita sulla base dell'assegnazione di divisioni, o divisioni. Questo tipo è attualmente utilizzato dalla maggior parte delle organizzazioni, in particolare dalle grandi aziende, poiché è impossibile comprimere le attività di una grande azienda in 3-4 dipartimenti principali, come in una struttura funzionale. Tuttavia, una lunga catena di comandi può portare all’incontrollabilità. Viene creato anche nelle grandi aziende.

Argomento 6: Struttura organizzativa dell'impresa. Piano: 1. Il concetto di organizzazione e struttura organizzativa. 2. Costruzione dell'organizzazione. 3. Collocazione e ruolo delle divisioni nella struttura organizzativa. 4. Tipologie di strutture organizzative. 5. Trasferimento di poteri, centralizzazione e decentralizzazione.

1. Il concetto di organizzazione e di struttura organizzativa. L'organizzazione come processo è parte integrante della gestione, che consiste nel risolvere i problemi relativi alla formazione di una struttura relativa a: Responsabilità, attraverso la quale i compiti assegnati all'impresa sono distribuiti tra i singoli leader (manager): ispettori-controllori e altri dipendenti. Rapporti interni formali tra i dipendenti di un'impresa riguardanti la distribuzione delle responsabilità. “Organizzare” significa pianificare e determinare quelle funzioni e azioni necessarie per svolgere un particolare lavoro e anche combinare queste funzioni e azioni all'interno di un gruppo, settore, dipartimento, divisione. "Interazione organizzativa." Se assumiamo che la gestione nel suo insieme sia divisa in posizioni dirigenziali individuali all'interno della struttura, allora quelle relazioni formali che esistono tra le singole posizioni dirigenziali saranno chiamate interazione organizzativa. Un'organizzazione è composta da individui che hanno un obiettivo in mente; lavorare in una squadra, gruppo; utilizzare determinate conoscenze e tecniche tecniche; agire come un organismo unico e integrale. Una struttura organizzativa è un sistema olistico specificamente progettato affinché le persone che lavorano al suo interno possano raggiungere i propri obiettivi nel modo più efficace.

2. Costruzione dell'organizzazione. Ci sono 3 fasi principali nella costruzione di qualsiasi organizzazione: determinare la natura del lavoro da svolgere; Distribuzione del lavoro tra le singole posizioni dirigenziali; Classificazione delle posizioni dirigenziali, costruzione di gruppi logici di gestione su questa base.

1. Determinare la natura del lavoro da eseguire. Per realizzare questo compito, è utile suddividere questa fase della creazione di un'organizzazione in sottosezioni. Ad esempio: – impostazione dei compiti; –calcolo della quantità di lavoro richiesta per risolvere i compiti assegnati; –eliminazione del lavoro inutile e delle duplicazioni; – sviluppo del processo stesso; – controllare per non tralasciare una parte importante del lavoro. 2. Distribuzione del lavoro tra i singoli elementi gestionali. Questa fase comprende: la definizione di norme e standard; Tecniche tecniche nel quadro dei metodi di gestione scientifica; Stabilire la piena collaborazione di tutte le persone che lavorano all’interno dell’organizzazione. 3. Classificazione degli elementi gestionali, costruzione di gruppi logici. A questo proposito, è importante che i controlli siano raggruppati in base al tipo di lavoro svolto e non secondo altri criteri (ad esempio, attorno a manager rispettabili). Questo metodo è noto come "principio di orientamento".

3. Collocazione e ruolo delle divisioni nella struttura organizzativa. I metodi per distribuire le responsabilità tra i dipartimenti dipendono dalle caratteristiche sottostanti. Innanzitutto secondo il principio della divisione in gruppi di uguali dimensioni. In secondo luogo, su base funzionale. In terzo luogo, su base territoriale. In quarto luogo, sulla base dei prodotti fabbricati. In quinto luogo, sulla base degli interessi dei consumatori.

Quando si formano le strutture di gestione, vengono presi in considerazione i seguenti aspetti: stratificazione, ovvero quanti livelli di gestione possono essere richiesti; Formalizzazione, ovvero quanto formale dovrebbe essere l'interazione. Quanto più burocratico è lo stile, tanto più formale e sistematica dovrebbe essere la struttura interna; Centralizzazione, ovvero la gerarchia di comunicazione delle decisioni prese, se tutte le questioni debbano essere risolte dall'alta dirigenza; La complessità della struttura organizzativa, ovvero quanto dovrebbe essere complessa la gestione dal punto di vista organizzativo.

4. Tipologie di strutture organizzative. 1. Strutture di gestione di tipo gerarchico Le strutture di gestione di molte imprese moderne sono state costruite secondo i principi di gestione formulati all'inizio del ventesimo secolo. La formulazione più completa di questi principi è stata data dal sociologo tedesco Max Weber (il concetto di burocrazia razionale): il principio della gerarchia dei livelli gestionali, in cui ogni livello inferiore è controllato da quello superiore ed è ad esso subordinato; il conseguente principio di corrispondenza dei poteri e delle responsabilità dei dirigenti con la loro posizione gerarchica; il principio della divisione del lavoro in funzioni separate e della specializzazione dei lavoratori in base alle funzioni svolte; il principio di formalizzazione e standardizzazione delle attività, garantendo l’uniformità di svolgimento delle proprie mansioni da parte dei dipendenti e il coordinamento dei diversi compiti; il conseguente principio di impersonalità nell'esercizio delle proprie funzioni da parte dei dipendenti; il principio della selezione delle qualifiche, secondo il quale l'assunzione e il licenziamento dal lavoro vengono effettuati in stretta conformità con i requisiti di qualificazione. Una struttura organizzativa costruita secondo questi principi è chiamata struttura gerarchica o burocratica. Il tipo più comune di tale struttura è lineare-funzionale (struttura lineare).

1.1.Struttura organizzativa lineare La base delle strutture lineari è il cosiddetto principio “miniera” di costruzione e specializzazione del processo di gestione secondo i sottosistemi funzionali dell'organizzazione

Vantaggi di una struttura lineare: un chiaro sistema di connessioni reciproche tra funzioni e dipartimenti; un chiaro sistema di unità di comando: un leader concentra nelle sue mani la gestione dell'intero insieme di processi che hanno un obiettivo comune; responsabilità chiara; risposta rapida dei dipartimenti esecutivi alle istruzioni dirette dei superiori. Svantaggi di una struttura lineare: mancanza di collegamenti coinvolti nella pianificazione strategica; nel lavoro dei manager a quasi tutti i livelli, i problemi operativi (“fatturato”) prevalgono su quelli strategici; una tendenza alla burocrazia e allo spostamento di responsabilità nella risoluzione di problemi che richiedono la partecipazione di più dipartimenti; scarsa flessibilità e adattabilità alle situazioni mutevoli; i criteri per l'efficacia e la qualità del lavoro dei dipartimenti e dell'organizzazione nel suo insieme sono diversi; la tendenza a formalizzare la valutazione dell'efficacia e della qualità del lavoro dei dipartimenti porta solitamente all'emergere di un clima di paura e disunità; un gran numero di “livelli di gestione” tra i lavoratori che producono prodotti e il decisore; sovraccarico di manager di alto livello; maggiore dipendenza delle prestazioni dell’organizzazione dalle qualifiche, dalle qualità personali e aziendali dei dirigenti senior.

2. Struttura di gestione divisionale Alla fine degli anni '20, si è verificato un forte aumento delle dimensioni delle imprese, la diversificazione delle loro attività e la complicazione dei processi tecnologici in un ambiente in continua evoluzione. Questo tipo di struttura tenta di combinare il coordinamento e il controllo centralizzato delle attività con il controllo decentralizzato. Le figure chiave nella gestione delle organizzazioni con struttura divisionale sono i manager che dirigono i reparti produttivi (divisioni). La strutturazione per divisioni, di norma, viene effettuata secondo uno dei criteri: per prodotti fabbricati (prodotti o servizi) - specializzazione del prodotto; prendendo di mira determinati gruppi di consumatori: specializzazione dei consumatori; per territori serviti - specializzazione regionale.

Vantaggi della struttura divisionale: assicura la gestione di imprese multi-settore con un numero complessivo di dipendenti dell'ordine di centinaia di migliaia e divisioni geograficamente remote; fornisce maggiore flessibilità e risposta più rapida ai cambiamenti nell'ambiente aziendale rispetto al personale lineare e di linea; quando si espandono i confini dell'indipendenza dei dipartimenti, diventano "centri di profitto", lavorando attivamente per migliorare l'efficienza e la qualità della produzione; collegamento più stretto tra produzione e consumatori. Svantaggi della struttura divisionale: un gran numero di “piani” del verticale di gestione; tra operai e direttore di produzione di un'unità - 3 o più livelli di gestione, tra operai e direzione aziendale - 5 o più; disunione delle strutture direzionali dei dipartimenti rispetto alle sedi aziendali; le connessioni principali sono verticali, quindi permangono carenze comuni alle strutture gerarchiche: burocrazia, manager oberati di lavoro, scarsa interazione nella risoluzione di problemi relativi ai dipartimenti, ecc.; duplicazione di funzioni su diversi “piani” e, di conseguenza, costi molto elevati di mantenimento della struttura gestionale; Nei dipartimenti, di regola, viene preservata una struttura lineare o di personale di linea con tutti i suoi svantaggi.

3. Struttura di gestione a matrice (programma-obiettivo) Questa struttura è una struttura di rete costruita sul principio della doppia subordinazione degli esecutori: da un lato, al capo immediato del servizio funzionale, che fornisce personale e assistenza tecnica al responsabile del progetto , dall'altro, al responsabile del progetto o programma obiettivo, il quale è dotato dei poteri necessari per lo svolgimento del processo di gestione. Con tale organizzazione, il project manager interagisce con 2 gruppi di subordinati: con membri permanenti del team di progetto e con altri dipendenti dei dipartimenti funzionali che gli riferiscono temporaneamente e su una gamma limitata di questioni. Allo stesso tempo, rimane la loro subordinazione ai capi divisione, dipartimento e servizio immediati. Per le attività che hanno un inizio e una fine chiaramente definiti, si formano progetti, per le attività in corso - programmi mirati

Vantaggi di una struttura a matrice: migliore orientamento agli obiettivi e alla domanda del progetto (o del programma); una gestione quotidiana più efficiente, la capacità di ridurre i costi e migliorare l’efficienza delle risorse; uso più flessibile ed efficiente del personale dell'organizzazione, delle conoscenze speciali e delle competenze dei dipendenti; la relativa autonomia dei gruppi di progetto o dei comitati di programma contribuisce allo sviluppo delle capacità decisionali, della cultura gestionale e delle competenze professionali tra i dipendenti; migliorare il controllo sui singoli compiti di un progetto o di un programma target; qualsiasi lavoro è formalizzato a livello organizzativo, viene nominata una persona: il "proprietario" del processo, che funge da punto focale per tutte le questioni relative al progetto o al programma target; I tempi di risposta alle esigenze di un progetto o programma sono ridotti, poiché sono state create comunicazioni orizzontali e un unico centro decisionale.

Svantaggi delle strutture a matrice: la difficoltà di stabilire una chiara responsabilità del lavoro sulle istruzioni dell'unità e sulle istruzioni del progetto o programma (conseguenza della doppia subordinazione); la necessità di monitorare costantemente il rapporto tra risorse assegnate a dipartimenti e programmi o progetti; requisiti elevati per qualifiche, qualità personali e aziendali dei dipendenti che lavorano in gruppi, necessità della loro formazione; frequenti situazioni di conflitto tra capi dipartimento e progetti o programmi; la possibilità di violare le regole e gli standard adottati nei dipartimenti funzionali a causa dell'isolamento dei dipendenti che partecipano a un progetto o programma dai loro dipartimenti.

5. Trasferimento di poteri, centralizzazione e decentralizzazione. Fattori che influenzano il livello di decentramento: importo dei costi; Grado di unificazione. Dimensione aziendale. Filosofia di gestione. Avere il leader giusto. Utilizzando tecniche di controllo. La natura delle attività dell'organizzazione. Influenza dell'ambiente esterno.

I vantaggi della gestione decentralizzata sono l’efficienza e la flessibilità. Vantaggi della gestione centralizzata: controllo efficace delle attività aziendali; La capacità di portare tutte le operazioni all'interno dell'organizzazione ad un unico standard; Eliminare la possibilità di duplicazione di determinate attività e sforzi; Utilizzo più efficiente del personale, delle attrezzature e dello spazio produttivo. Svantaggi della gestione centralizzata: Aumento della burocrazia. Accumulo di questioni urgenti da risolvere, aumento della documentazione. Ritardi nel processo decisionale, soprattutto sul posto di lavoro; Le decisioni vengono prese da coloro che non hanno familiarità con la situazione reale della produzione.

Principi per creare una buona organizzazione. Di seguito sono riportati i principi formulati da A. Fayol: Unità di gestione. Indipendentemente dalla struttura dell'organizzazione o dal grado di decentramento, una persona deve assumersi la piena e assoluta responsabilità delle attività della propria impresa. Metodo scalare di trasferimento di autorità. Significa il diritto non solo di gestire, ma anche di trasferire e delegare parte dei poteri ad altri soggetti nell'ambito della gestione. Unità di subordinazione. Ogni dipendente ha un solo supervisore. Il principio di corrispondenza. L’autorità delegata deve corrispondere al livello di responsabilità. Le responsabilità sono poteri. Scala di gestione. Il numero di persone sotto la direzione effettiva è limitato. Comunicazioni, sistemi di comunicazione: devono essere installati e mantenuti costantemente.

Principio di orientamento. Le organizzazioni dovrebbero essere costruite in conformità con la natura dei compiti loro assegnati e non dipendere da fattori soggettivi. Il principio di selettività. Il management dovrebbe ricevere solo informazioni che esulano dall’ambito del piano e sono eccezionali (favorevoli o sfavorevoli). Taglia l'eccesso. Differenziazione del lavoro. Diversi tipi di lavoro hanno caratteristiche diverse, che devono essere previste quando si crea un'organizzazione. Ad esempio, il lavoro individuale altamente qualificato richiede condizioni diverse rispetto ai compiti ripetitivi semi-qualificati. Scomposizione di un elemento complesso in componenti semplici, specializzazione e standardizzazione. Controllo sull'operazione. La pianificazione dovrebbe sempre precedere l’esecuzione del lavoro. Flessibilità. La struttura dell'organizzazione deve consentire adeguamenti in relazione ai cambiamenti nei metodi, nei compiti, negli obiettivi, nella portata delle attività commerciali e nell'emergere di nuove tecnologie e risorse. Accessibilità a tutti i livelli dell'organizzazione. Qualsiasi dipendente dell'organizzazione dovrebbe avere il diritto e l'opportunità di presentare un reclamo, commentare o presentare un reclamo al responsabile competente.

La struttura organizzativa determina la distribuzione delle responsabilità e dell'autorità all'interno di un'organizzazione. In genere, viene visualizzato come

Nuovi tipi di strutture organizzative