Riassunto della quinta disciplina. Quinta disciplina. L'arte e la pratica dell'organizzazione che apprende - Peter Senge P Senge

La quinta disciplina è un modello creato da P. Senge (1990), che descrive le cinque discipline necessarie per creare una “organizzazione che apprende”: miglioramento personale, modelli intellettuali, visione condivisa, apprendimento di squadra e pensiero sistemico.

L'ultimo dei componenti elencati, il pensiero sistemico, è integrativo, cioè unisce tutte le discipline. In questo caso la disciplina è intesa come un insieme di principi e tecniche studiati, che poi utilizziamo nella pratica. Tutte e cinque le discipline dovrebbero essere considerate a tre diversi livelli:

• tecniche: cosa fai;
• principi: guidare idee e idee;
• essenza - appartenente a coloro che hanno il più alto livello di padronanza in una determinata disciplina.

Ciascuna disciplina funge da importante punto focale da esplorare per l'azienda.

Quando utilizzare il modello

La quinta disciplina è un modello che può essere utilizzato per creare una “organizzazione che apprende”, cioè dove le persone migliorano costantemente la propria professionalità e ottengono così risultati sempre migliori che realmente desiderano ottenere; dove vengono stimolate forme di pensiero nuove e sempre più ampie; dove le aspirazioni collettive non sono spinte entro confini rigidi e dove le persone imparano costantemente a vedere il mondo che li circonda in modo olistico.

Come utilizzare il modello

Ecco le cinque discipline necessarie per creare una “organizzazione che apprende”.

1. Pensiero sistemico. La pietra angolare nella creazione di tale organizzazione è il pensiero sistemico. È questo che integra le altre discipline affinché nasca una “organizzazione che apprende”, ed è questa organizzazione che guida le altre discipline affinché siano coerenti tra loro sia teoricamente che praticamente.
2. Miglioramento personale. Le organizzazioni imparano quando le persone che lavorano in esse imparano. Sebbene l’apprendimento individuale non garantisca ancora l’apprendimento organizzativo, il secondo non può esistere senza il primo. Il miglioramento personale si riferisce alla disciplina che consiste nel perfezionare e approfondire continuamente la nostra visione personale, concentrando le nostre energie, sviluppando la nostra pazienza e lottando per una percezione oggettiva della realtà.
3. Modelli intelligenti. Si tratta di presupposti, generalizzazioni e persino immagini profondamente radicate che influenzano il modo in cui comprendiamo il mondo che ci circonda e il modo in cui agiamo in esso. La disciplina dei modelli intellettuali inizia con noi che rivolgiamo lo “specchio” dell’analisi verso l’interno, imparando a far emergere la nostra comprensione interna del mondo e sottoponendola a test rigorosi. Include anche la capacità di avere conversazioni “completamente insegnabili” in cui i partecipanti possono esprimere i propri pensieri e le idee che offrono possono influenzare gli altri partecipanti.
4. Visione condivisa. Senge sostiene che è importante che i leader siano in grado di sviluppare una visione chiara e condivisa della situazione futura, poiché avere una visione condivisa incoraggia le persone ad apprendere. Questa visione può ispirare le persone a sperimentare e innovare. Funziona anche per rafforzare l'approccio a lungo termine ai problemi da risolvere, che è una qualità fondamentale per la quinta disciplina.
5. Formazione di gruppo. Il team learning si riferisce al “processo di sviluppo della capacità di un team di raggiungere i risultati che i suoi membri effettivamente desiderano” (Senge, 1990). Si basa sul miglioramento personale e su una visione condivisa, ma averli da soli non è sufficiente. Le persone devono essere in grado di agire insieme e in armonia. Quando i membri del team imparano insieme, Senge ritiene che ciò non solo porta a forti prestazioni organizzative, ma anche a persone che apprendono più velocemente rispetto ad altri modi di acquisire conoscenza.

conclusioni

Senge ha scritto La Quinta Disciplina, da un lato, per ispirare manager e leader e, dall’altro, per capire a quali interventi è necessario ricorrere per far sì che un’organizzazione “apprendi” e per decidere come farlo. . Senge è particolarmente interessato a questo riguardo alle questioni relative al luogo di azione e all'apertura nell'organizzazione.

Tutto ciò solleva una domanda: la visione di Senge dell'“organizzazione che apprende” e delle discipline correlate contribuisce a un'attuazione più informata e mirata delle azioni legate alla vita organizzativa?

Ecco cosa possiamo dire a riguardo. Sebbene ci siano problemi individuali nel concettualizzare il modello di Senge, nel complesso il suo modello avvantaggia le persone. La sua enfasi sulla creazione di una visione condivisa, sull'apprendimento di gruppo, sul miglioramento personale e sulla creazione di modelli mentali più complessi, così come il modo in cui invita alla discussione su questi temi, crea luoghi di lavoro più confortevoli dove le persone possono esprimere più facilmente la propria creatività. Utilizzare il pensiero sistemico per integrare altri componenti della quinta disciplina aiuta a raggiungere una comprensione più olistica e olistica di ciò che sta accadendo nella vita dell'organizzazione.

È direttore del Center for Organizational Learning presso la MIT Sloan School of Management. Peter tiene ancora lezioni come assistente professore nel System Dynamics Group della scuola e insegna al New England Complex Systems Institute.

Senge è conosciuto, tra l’altro, come autore del libro “The Fifth Discipline: The art and practice of the learning Organization” (1990), riedito nel 2006. Il libro discute le questioni relative alla creazione e alla gestione di una “società che apprende”.

Peter Senge è nato nel 1947. Ha conseguito una laurea in ingegneria aerospaziale presso l'Università di Stanford. Mentre era a Stanford, Peter studiò contemporaneamente filosofia. Successivamente, nel 1972, ha conseguito un master in modellizzazione dei sistemi sociali presso il Massachusetts Institute of Technology. Inoltre, Senge ha conseguito un dottorato di ricerca presso la MTU School of Management nel 1978.

È il presidente organizzativo della Society for Organizational Learning (SoL). Questa struttura, che ha sostituito il Center for Organizational Learning del MIT, aiuta lo scambio di idee tra le grandi aziende.

Ingegnere di formazione, Senge assiste John H. Hopkins e segue da vicino il lavoro di Michael Peters e Robert Fritz.

Negli anni '90, Peter è diventato una figura importante nel campo dello sviluppo organizzativo con la pubblicazione del suo libro The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Il libro vede un'organizzazione di successo come un sistema dinamico in uno stato di continuo adattamento e miglioramento. Nel 1997, la Harvard Business Review ha identificato La Quinta Disciplina come uno dei libri di management più approfonditi degli ultimi 75 anni." Per lo stesso lavoro, il Journal of Business Strategy ha nominato Senge "Strategist of the Century." Ha inoltre aggiunto che Peter, in infatti, è una delle poche persone che ha avuto una grande influenza sul modo in cui vengono condotti gli affari oggi.

Secondo Senge, le “organizzazioni che apprendono” sono organizzazioni in cui le persone espandono continuamente le proprie capacità per raggiungere i propri obiettivi. Secondo lui, modelli di pensiero nuovi ed espansivi in ​​tali organizzazioni vengono coltivati ​​e coltivati, liberando così il desiderio del team di imparare a vedere tutto con un occhio. Sostiene che solo le organizzazioni in grado di adattarsi rapidamente e di operare in modo efficace saranno in grado di avere successo nel loro campo o mercato.

Peter crede anche nelle teorie del pensiero sistemico, che a volte definisce la "pietra angolare" di una "organizzazione che apprende". Il pensiero sistemico implica che qualsiasi oggetto preso in considerazione sia incluso in relazioni esterne ed interne, in contatto con altri componenti. Con il giusto approccio, un'organizzazione riceve uno strumento inestimabile che offre a ciascuno dei suoi rappresentanti l'opportunità di gestire in modo più intelligente ed efficace una determinata situazione.

Migliore del giorno

Professore di management americano.

Faccio notare che in senso stretto, per la prima volta il termine: "organizzazione di autoapprendimento" è stato introdotto da uno psicologo americano Chris Argyris / Chris Argyris. Così chiamava le aziende che imparano mentre vanno avanti, rispondendo con sensibilità alle nuove tendenze nel mondo degli affari.

“Nel 1990, Peter Senge lanciò il movimento dell’organizzazione che apprende con La Quinta Disciplina.
Questo libro presentato cinque i concetti di base di cui un’organizzazione e i suoi dipendenti hanno bisogno per diventare un’organizzazione che apprende.
Senge definisce un’organizzazione che apprende come un luogo “in cui le persone espandono continuamente la propria capacità di creare i risultati che desiderano veramente, in cui vengono coltivati ​​nuovi modi di pensare su larga scala, in cui le persone imparano continuamente come imparare insieme”.

Ecco cinque concetti o discipline di base P. Senge legati alle organizzazioni che apprendono.

Padronanza personale. Questa disciplina incoraggia le persone a chiarire costantemente a se stesse ciò che è importante per loro, cioè il proprio concetto. Allo stesso tempo, devono costantemente rivalutare come stanno andando le cose adesso, cioè la situazione attuale. La tensione tra concetto e realtà genera energia. Questa energia incoraggia la crescita personale.

Creare una visione condivisa. Questa disciplina è centrata sugli obiettivi generali, non su quelli attribuiti. Sblocca le competenze di cui i gruppi o le organizzazioni hanno bisogno per raggiungere il futuro desiderato. Il concetto generale incoraggia un interesse genuino piuttosto che uno sciocco compiacimento.

Formazione di squadra. È una disciplina della delicata danza dell'interazione in un gruppo. I team si legano attraverso l’uso del dialogo e di discussioni ben strutturate. Pensano collettivamente. Il tutto diventa maggiore della somma delle parti.

Modelli cognitivi. Senza saperlo, siamo tutti dotati di credenze e convinzioni nascoste che influenzano attivamente il nostro pensiero. Queste convinzioni sono molto potenti e sfortunatamente possono impedirci di continuare ad imparare. Portarli alla luce ed esaminarli crea spazio per il cambiamento.

Pensiero sistemico. Questa è la quinta disciplina, che accomuna tutte le precedenti. È un asse fondamentale della conoscenza e un insieme di strumenti che consente alle persone di vedere modelli in sistemi complessi”.

M.K. Rumizen, Gestione della conoscenza, M., “Ast”; "Astrel", 2004, pag. 23-24.

Il tema dell’approccio sistemico è stato per me molto interessante ultimamente. Ne ho fatto più volte riferimento nei miei appunti (vedi, ad esempio, “Systems Thinking...”, “The Art of Systems Thinking...”,). A mio avviso, un approccio sistematico è ciò che manca ai manager praticanti e all’istruzione moderna.

Presento alla vostra attenzione uno dei migliori (dal mio punto di vista :)) libri sul business e sull'approccio sistemico:

Perché questo libro è così bello? Perché fa riflettere sul nostro approccio alla gestione delle aziende e del personale. Fornisce molte nuove idee che puoi provare a implementare nella tua pratica quotidiana. Questo libro è una pietra miliare importante nello sviluppo di un manager!

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Il sistema di gestione dominante ha le seguenti caratteristiche:

1. Gestione basata sulle misurazioni:
   1. Concentrarsi sugli indicatori a breve termine
   2. Deprezzamento dell’intangibile (“Solo il 3% di ciò che conta può essere misurato.” W. E. Deming)
2. Culture conformiste
   1. Crescita professionale accontentando il tuo capo
   2. Gestione per paura
3. Gestione dei risultati
   1. Definendo gli obiettivi
   2. Responsabilità per il raggiungimento degli obiettivi fissati dai manager (indipendentemente dal fatto che siano fattibili o meno nel quadro dei sistemi e dei processi esistenti)
4. "Risposta corretta" contro "risposta sbagliata"
   1. Enfasi sulla risoluzione dei problemi tecnici
   2. Ignorare le deviazioni dallo standard (comprese quelle di sistema)
5. Uniformità
   1. La diversificazione è vista come un problema da risolvere
   2. Sopprimere i conflitti per il bene dell’armonia esterna
6. Prevedibilità e controllabilità
   1. Gestione significa controllo
   2. Pianificazione, organizzazione e controllo: la “santa trinità del management”
7. Competizione eccessiva e sfiducia
   1. La competizione tra le persone è una condizione indispensabile per raggiungere l’efficienza
   2. L’impossibilità dell’innovazione senza il sostegno della competizione tra le persone (“La concorrenza ci ha gettato nella schiavitù”. W. E. Deming)
8. Perdita di integrità
   1. Frammentazione
   2. Localizzazione dei processi di innovazione nei singoli dipartimenti

Capitolo 1. "Dammi un punto d'appoggio e capovolgerò il mondo intero"

Capacità di organizzazione dell'apprendimento:

1. Pensiero sistemico
2. Padronanza dell'auto-miglioramento. Sorprendentemente sono poche le organizzazioni che incoraggiano i propri membri a muoversi in questa direzione. Il risultato sono risorse inutilizzate e sprecate. "Le persone che entrano nel mondo degli affari sono brillanti, istruite, molto motivate e vogliono ottenere qualcosa", afferma O'Brien di Hanover Insurance. - Quando raggiungono i 30 anni, pochi di loro sono ancora “in crescita”, e il resto risparmia le forze e le energie per fare ciò che riscalda l'anima nei fine settimana. Perdono la dedizione, il senso di importanza personale e l’entusiasmo che avevano all’inizio della loro carriera. Otteniamo una piccola frazione della loro energia e quasi nulla del loro entusiasmo”.
3. Modelli intelligenti
4. Costruire una visione condivisa
5. Formazione di squadra

Capitolo 2: La vostra organizzazione soffre di difficoltà di apprendimento?

La maggior parte delle organizzazioni impara male. Il modo in cui vengono creati e gestiti, il modo in cui vengono definite le responsabilità e l’autorità lavorativa e il modo in cui tutti pensiamo e interagiamo (non solo sul posto di lavoro, ma in generale) creano tutti ostacoli all’apprendimento. E questi ostacoli persistono nonostante gli sforzi dei lavoratori più capaci e dedicati. Accade spesso che più ci si impegna, peggiori sono i risultati. Se qualcuno potrà imparare qualcosa, sarà nonostante gli ostacoli, poiché questi ultimi sono, in una certa misura, caratteristici di tutte le organizzazioni. Il primo passo verso la guarigione è riconoscere le sette fonti di difficoltà di apprendimento:

1. La mia specialità sono io. Quando le persone nelle organizzazioni si limitano alle descrizioni del lavoro, perdono il senso di responsabilità per i risultati di ciò che viene fatto con la partecipazione di tutti i dipendenti. E quando i risultati sono insoddisfacenti, è difficile trovare una risposta sulle ragioni. Si può solo immaginare che qualcuno abbia “incasinato”.
2. Il nemico è fuori. Quando le cose vanno male, tendiamo tutti a cercare la colpa altrove. In effetti, la sindrome del “nemico è fuori” è solo un sottoprodotto del principio “la mia specialità sono io”. Quando ci concentriamo solo sulla nostra area di lavoro, non vediamo come le nostre azioni influenzano il mondo esterno. Se i risultati si ripercuotono su di noi, diamo la colpa a tutti tranne che a noi stessi.
3. L'illusione della responsabilità. Troppo spesso essere proattivi si rivela una reazione agli eventi. Se semplicemente intensifichiamo la lotta contro i nemici esterni, non faremo altro che reagire ad essi, indipendentemente da come chiamiamo le nostre azioni. La vera attività inizia con il riconoscimento del proprio contributo ai propri problemi personali. Questo non è uno stato emotivo, ma il risultato di un modo di pensare.
4. Affascinato dagli eventi. Oggi, la principale minaccia alla nostra sopravvivenza, alla sopravvivenza delle nostre organizzazioni e dell’intera società nel suo complesso non sono le sorprese, ma i processi lenti, che si sviluppano gradualmente: la corsa agli armamenti, la crisi ambientale, il collasso del sistema educativo nazionale, l'invecchiamento dei principali mezzi di produzione, il declino della qualità del prodotto (almeno rispetto ai prodotti della concorrenza). Questi sono tutti processi lenti e graduali. Nessuna organizzazione può raggiungere un apprendimento produttivo se il pensiero delle persone è dominato da eventi a breve termine. Se pensiamo solo agli eventi, allora al massimo impareremo a prevederli, così da poter reagire in anticipo e in modo ottimale. Ma non impareremo mai a creare in questo modo.
5. Rana bollita. Le aziende sono molto poco attrezzate per affrontare le minacce in graduale aumento. Perché nella famosa parabola la rana veniva bollita? Perché i suoi meccanismi per percepire una minaccia alla vita sono sintonizzati su cambiamenti improvvisi e non su cambiamenti lenti e graduali. Per imparare a vedere i processi lenti e graduali, devi rallentare te stesso e imparare a prestare attenzione ai cambiamenti lenti, sottili e drammatici. Non sfuggiremo al destino della rana se non impareremo a rallentare e a vedere i processi graduali che spesso sono la fonte dei nostri maggiori pericoli.
6. L'illusione che impariamo facendo. Ognuno ha un proprio “orizzonte di apprendimento”, che determina l’ampiezza della visione nel tempo e nello spazio, consentendo di valutare la propria efficacia. Se le conseguenze delle nostre azioni vanno oltre il nostro orizzonte di apprendimento, perdiamo l’opportunità di imparare dall’esperienza diretta. Ciò pone un dilemma di apprendimento fondamentale per le organizzazioni: impariamo meglio dall’esperienza, ma ci manca la percezione diretta delle conseguenze di molte delle nostre decisioni più importanti. Investire in nuovi impianti e processi di produzione ha un impatto sulla qualità e sull’affidabilità della fornitura per dieci anni o più. La promozione delle persone giuste in posizioni di leadership modellerà la strategia e il comportamento delle organizzazioni negli anni a venire. Quando prendiamo questo tipo di decisioni, non possiamo fare affidamento su tentativi ed errori. Tradizionalmente, le organizzazioni creano gerarchie funzionali più facili da gestire. Ma le divisioni funzionali si trasformano rapidamente in domini feudali, e la divisione del lavoro, un tempo utile, si trasforma in un sistema di “canne da fumo” che rendono estremamente difficile il contatto tra le diverse funzioni. Risultato: l’analisi dei problemi più importanti dell’azienda e delle complesse questioni interfunzionali si rivela rischiosa o del tutto impossibile.
7. Il mito del management team. Per combattere tutti questi dilemmi e incapacità, esiste un'avanguardia: il "team di gestione", un insieme di manager saggi ed esperti che rappresentano tutte le unità funzionali dell'organizzazione. Per preservare la propria immagine, sopprimono tutti i disaccordi, in modo che le decisioni congiunte risultino deboli e compromettenti, accettabili per tutti, o riflettano l'opinione di una persona che è riuscita a sellare l'intera squadra. Quando è stata l'ultima volta che la tua azienda ha assegnato un premio a qualcuno che ha ignorato le questioni del giorno e ha sollevato domande difficili sulla politica attuale? Anche quando non siamo sicuri di qualcosa o semplicemente non sappiamo qualcosa, ci viene insegnato a proteggerci da una situazione spiacevole. È questo processo che ci protegge efficacemente dal pericolo di apprendere qualcosa di veramente nuovo. Il risultato è quella che viene chiamata "incompetenza abile", piena di manager incredibilmente efficaci nel proteggersi dall'opportunità di imparare qualsiasi cosa.

I disturbi dell'apprendimento e le cinque discipline. Come le organizzazioni in difficoltà, nella maggior parte degli imperi caduti c’era la sensazione di fondo che le cose non stessero andando bene, ma l’istinto dominante era quello di difendere i modi tradizionali di fare le cose senza metterli in discussione. In questi casi, non è necessario parlare dello sviluppo di capacità volte a modificare il comportamento tradizionale.

Capitolo 3. Prigionieri del sistema o prigionieri del proprio modo di pensare?

Gioco della birra. Non ci sono intrusi in esso. Non c'è nessuno da incolpare qui. Non c’erano cattivi, ma c’era una crisi, ed era parte integrante della struttura di questo sistema. Lezioni di gioco della birra:

1. La struttura influenza il comportamento. Le persone appartenenti alla stessa struttura solitamente danno risultati qualitativamente simili. Quando ci sono problemi o la qualità della prestazione non è all'altezza di un certo livello, è facile trovare qualcosa o qualcuno e dare la colpa a se stessi. Semplicemente non ci rendiamo conto di quanto spesso le crisi siano create dal sistema stesso e non da forze esterne o dagli errori dei singoli individui.
2. Le strutture formate dalle persone sono sfuggenti. Di solito, quando si parla di “strutture”, si intendono i vincoli esterni sul comportamento. Ma nei sistemi viventi complessi, come molti dei “sistemi” che compongono il corpo umano (cardiovascolare e neuromuscolare, per esempio), per struttura si intende l’insieme delle relazioni fondamentali che determinano il comportamento. Nei sistemi formati da persone, la struttura include il modo in cui le persone prendono decisioni che traducono percezioni, obiettivi, regole e norme in azioni.
3. La “leva” deriva da un modo di pensare. Nei sistemi formati da persone, le persone di solito hanno una “leva” che non usano solo perché sono completamente assorbite dalle proprie decisioni e non pensano a come le loro decisioni influenzeranno gli altri. I partecipanti al “gioco della birra” hanno l’opportunità di eliminare le versioni estreme dell’instabilità, il che è generalmente inevitabile, ma non riescono a farlo perché non capiscono che la principale fonte di instabilità sono loro stessi.

La struttura influenza il comportamento. I risultati delle persone che lavorano all’interno dello stesso sistema sono generalmente simili. Il presupposto della presenza di una “causa esterna” è un segno di pensiero non sistematico. Le ipotesi dei giocatori sull’entità della domanda dei consumatori fanno luce sul nostro bisogno più profondo di avere qualcuno o qualcosa da incolpare per i nostri problemi.

Da un punto di vista sistemico, in ogni situazione complessa ci sono diversi livelli di spiegazione (Fig. 1). In un certo senso, tutte queste spiegazioni sono ugualmente “vere”, ma la loro utilità non è paragonabile. Il riferimento agli eventi – “chi ha fatto cosa” – condanna le reazioni al meccanismo. Nella cultura moderna questo tipo di spiegazione è più comune di altre, ed è per questo motivo che il comportamento della maggior parte dei manager risulta essere lo stesso. Spiegazioni flessibili che si riferiscono a modelli di comportamento derivano dalla comprensione delle tendenze a lungo termine e di ciò a cui portano. Il terzo livello di spiegazione, la spiegazione “strutturale”, è la meno comune ma la più promettente. Risponde alla domanda: “Perché esattamente questi modelli di comportamento?”

Riso. 1. Livelli di spiegazione di una situazione complessa.

Le spiegazioni strutturali sono così importanti perché sono le uniche che affrontano le cause sottostanti del comportamento a un livello che rende possibile cambiare i modelli di comportamento. Le strutture danno origine a modelli di comportamento. Cambiando le strutture, possiamo cambiare questi modelli. In questo senso, le spiegazioni strutturali sono intrinsecamente fruttuose. Inoltre, poiché nei sistemi umani le strutture comprendono le “politiche di controllo” dei decisori, il cambiamento dei processi decisionali porta ad un cambiamento del sistema nel suo complesso. È impossibile creare un sistema sostenibile di apprendimento fruttuoso in un’organizzazione in cui domina l’attaccamento agli eventi. È necessaria una transizione al pensiero “strutturale” o sistemico. Richiede la capacità di identificare le cause strutturali del comportamento. Come disse Walter Kelly: “Abbiamo incontrato il nemico, e siamo noi stessi”.

Capitolo 4. Leggi della quinta disciplina

1. I problemi di oggi sono il risultato delle decisioni di ieri.
2. La forza di azione è uguale alla forza di reazione. Nell’approccio sistemico, questo fenomeno è chiamato “feedback compensativo”: il nostro intervento nel sistema, meglio intenzionato, provoca una risposta che prevale su tutti i risultati positivi dell’intervento.
3. Prima del deterioramento a lungo termine c'è un leggero miglioramento.È proprio il modo in cui le cose migliorano per poi peggiorare a seguito dell'intervento del management che rende le decisioni politiche del management così distruttive. Per “decisioni politiche” intendo situazioni in cui le decisioni vengono prese tenendo conto non solo dei meriti intrinseci delle varie soluzioni alternative, ma anche di altri fattori, come il rafforzamento del proprio potere o il desiderio di “accontentare il capo” o di “fare una buona impressione." Nei sistemi complessi formati da persone, ci sono sempre molte opportunità per ottenere miglioramenti a breve termine. È solo alla fine che le conseguenze create dal feedback compensativo tornano a perseguitarti. La parola chiave qui è “alla fine”. Ci vuole tempo perché tutte le tessere del domino si spingano a vicenda; Questo intervallo di tempo è ciò che rende molti problemi sistemici così difficili da comprendere.
4. Di solito la via d'uscita più semplice è tornare indietro. In una versione moderna di un'antica parabola sufi, un passante notturno vede un ubriaco sotto un lampione, che striscia a quattro zampe e cerca qualcosa. Si offre di aiutare e scopre di aver perso le chiavi di casa. "Dove li hai persi?" - chiede un passante. L'ubriacone risponde che è davanti alla porta. "Perché li cerchi qui?" - il passante è stupito. “E perché”, risponde, “non c’è nessuna lanterna alla mia porta ed è buio”. A tutti noi piace utilizzare soluzioni familiari e fare ciò che funziona meglio. A volte la chiave si trova effettivamente sotto la lanterna, ma molto spesso è da qualche parte nell'oscurità. Dopotutto, se trovare la soluzione a un problema fosse facile o chiara a tutti, è probabile che qualcuno l'avrebbe già risolto. L’uso sempre più insistente di soluzioni conosciute quando i problemi di fondo peggiorano è un sintomo affidabile di un approccio non sistematico, una sindrome della malattia chiamata “qui abbiamo bisogno di una mazza, e di una più pesante”.
5. A volte la medicina è peggiore della malattia. Il miglioramento a breve termine si trasforma così spesso in dipendenza a lungo termine che esiste persino un nome per questo fenomeno: "spostare la responsabilità su chi aiuta". Negli affari, trasferiamo la responsabilità a consulenti o altri “aiutanti” e diventiamo dipendenti da loro invece di formare i nostri manager. Un manager che ha delegato i problemi relativi alle relazioni con i dipendenti a uno specialista delle relazioni interpersonali potrebbe scoprire che la parte più difficile è decidere che gestirai la questione da solo e che il resto è solo questione di tempo e pazienza.
6. Guidi più piano - continuerai. Per la maggior parte degli uomini d’affari negli Stati Uniti, il miglior tasso di crescita è veloce, più veloce, più veloce. Ma letteralmente ogni sistema naturale - sistemi ecologici, animali e organizzazioni - ha un tasso di crescita naturale ottimale. Quando i manager cominciano a capire come questi principi sistemici stiano rovinando molti dei loro amati piani, diventano pessimisti e scoraggiati. I principi sistemici possono anche fornire una motivazione per l’inazione: è meglio non fare nulla piuttosto che rischiare una reazione negativa o addirittura un peggioramento della situazione. Questo è un classico esempio di “poca conoscenza è pericolosa”. Il pensiero sistemico non richiede passività, ma un nuovo tipo di azione. Il pensiero sistemico è più ambizioso e promette più dei metodi convenzionali di risoluzione dei problemi.
7. Cause ed effetti sono separati nel tempo e nello spazio. Nei giochi per bambini, i problemi e le soluzioni sono quasi sempre vicini, almeno finché i giocattoli ci sono familiari e familiari. Siamo cresciuti e siamo diventati manager, ma continuiamo a credere che il mondo funzioni come una volta nel vivaio. Se si verifica un problema nella produzione, cerchiamo una soluzione anche lì. Se il team di vendita non raggiunge gli obiettivi di vendita mensili, riteniamo che siano necessari nuovi incentivi. Se le condizioni di vita sono cattive, costruiamo nuove case. Se la nutrizione è insufficiente, la soluzione è aumentare l’offerta alimentare.
8. I risultati di piccoli cambiamenti possono essere molto significativi, ma è difficile trovare un bersaglio adatto su cui influenzare. Gli scienziati dei sistemi lo chiamano il principio della leva finanziaria. Non esistono regole semplici per trovare la posizione della leva, ma esistono tecniche di pensiero che facilitano la ricerca. Per prima cosa devi imparare a guardare le “strutture” di base e non gli eventi. In secondo luogo, è necessario pensare in termini di processo di cambiamento, anziché pensare a un cambiamento istantaneo.
9. Avere la tua torta e mangiarla anche - non è la stessa cosa. Molti dilemmi apparenti, come il controllo centrale rispetto a quello locale, i dipendenti felici e impegnati rispetto alla retribuzione competitiva, la gratificazione dei risultati individuali o il “tutti si sentono apprezzati” sono tutti sottoprodotti del pensiero statico. Sembrano dilemmi rigidi che richiedono una scelta o/o solo perché pensiamo a ciò che è possibile in un dato momento. Può essere vero che il mese prossimo dovremo scegliere tra l’uno o l’altro, ma la vera leva è sapere che entrambe le azioni possono essere migliorate nel tempo.
10. Se dividi un elefante a metà, non otterrai due elefantini. Il principio chiave, chiamato “principio dei confini del sistema”, è che dovrebbero essere studiate solo quelle interazioni che, indipendentemente dai tradizionali confini interni e interorganizzativi, sono più rilevanti per il problema in questione. A volte le persone diventano determinate e dividono l'elefante a metà. Ciò che ottengono non sono due elefanti, ma un disastro. Per disordine intendo un problema così complicato che è impossibile trovare una leva, perché la leva è sempre dove ci sono le relazioni e le interazioni, e non si vede se hai davanti solo pezzi dell'insieme.
11. Non c'è nessuno da incolpare. Tendiamo a dare la colpa dei nostri problemi alle circostanze esterne. “La colpa è di qualcun altro”: concorrenti, stampa, volatilità del mercato, governo... Il pensiero sistemico ci insegna che nulla è esterno. Tu e la causa dei tuoi problemi siete parti dello stesso sistema. La soluzione è cambiare il rapporto con il tuo “nemico”.

Capitolo 5. Cambiamento di coscienza

Quasi tutti amano realizzare puzzle a mosaico perché è divertente vedere come emerge un'immagine da pezzi irregolari di cartoncino colorato. Questo è il principio della bellezza: una persona, un fiore o una poesia. È interessante notare che le parole "intero" e "salute" derivano dalla stessa radice (antico inglese hal). Non sorprende quindi che il nostro mondo sia malsano al punto che non siamo in grado di vederlo nel suo insieme. Il pensiero sistemico ti insegna a vedere il tutto. Si concentra sull’identificazione non delle cose, ma delle connessioni tra loro, non degli stati istantanei, ma dei modelli di cambiamento. Il pensiero sistemico è necessario per discernere le strutture che costituiscono la base di situazioni complesse. Per fare ciò, il pensiero sistemico offre un linguaggio che inizia con la ristrutturazione del nostro pensiero. Chiamo il pensiero sistemico la quinta disciplina perché è la pietra angolare di tutte e cinque le abilità e le discipline di apprendimento discusse in questo libro. L'obiettivo è cambiare la mente, insegnarle a vedere non le parti, ma il tutto.

Perché, nonostante l’abbondanza di analisti di sistema, non è possibile superare l’irrazionalità della guerra al terrorismo? Le ragioni sono le stesse per cui sofisticati strumenti di previsione e analisi delle situazioni aziendali, così come eleganti piani strategici, di solito non portano un significativo successo aziendale. Tutti questi strumenti sono progettati per situazioni complesse con molte variabili, per una complessità dettagliata e in più parti. Ma esiste un altro tipo di complessità: la complessità dinamica, ad es. la complessità di situazioni in cui causa ed effetto sono difficili da distinguere e dove i risultati del nostro intervento non sono evidenti. I metodi convenzionali di previsione, pianificazione e analisi non sono adatti a gestire la complessità dinamica. Incontriamo complessità dettagliate quando dobbiamo collegare molti elementi diversi, come nel caso dell'assemblaggio di un'auto, o quando dobbiamo gestire l'inventario in un grande negozio al dettaglio. Ma nessuna di queste situazioni appare particolarmente complessa in termini di dinamica e sviluppo.

Una situazione in cui le conseguenze immediate e a lungo termine di alcune azioni risultano fondamentalmente diverse è dinamicamente complessa. O quando le conseguenze locali di un’azione risultano opposte alla sua influenza su parti distanti del sistema. Per la maggior parte delle situazioni gestionali, è importante comprendere le dinamiche (complessità dinamica). Stabilire un equilibrio tra espansione della capacità produttiva e crescita delle vendite è un problema di dinamica. Lo stesso si può dire del compito di sviluppare una proficua combinazione di prezzi, qualità del prodotto (o servizio), design e disponibilità, che determina la forza della posizione di mercato. Le sfide dinamiche sono migliorare la qualità, ridurre i costi e soddisfare in modo affidabile le esigenze dei clienti.

Sfortunatamente, gran parte del lavoro di “analisi dei sistemi” si concentra su problemi di complessità dettagliata piuttosto che dinamica.

L’essenza del pensiero sistemico è cambiare il modo in cui pensi:

• vedere le interdipendenze piuttosto che le catene lineari di causa ed effetto;
• vedere processi di cambiamento piuttosto che stati statici.

Ciò che introduce il pensiero sistemico è il semplice concetto di feedback, che mostra come diverse attività possono rafforzarsi o bilanciarsi a vicenda. Il pensiero sistemico genera un ricco vocabolario per descrivere un’ampia varietà di interdipendenze e modelli di sviluppo. Imparare una nuova lingua non è facile. Ma una volta padroneggiate le basi di una nuova lingua, tutto diventa più semplice.

Cicli causali. Immaginiamo che il mondo sia lineare, ma la realtà è ciclica. Questo è uno dei principali limiti alla nostra capacità di pensare in modo sistemico. Uno dei motivi per cui il nostro pensiero è così frammentato è il linguaggio. Il linguaggio influenza la percezione. Vediamo ciò che siamo pronti a vedere. Le lingue occidentali, con la loro struttura soggetto-verbo-oggetto, ci predispongono alla visione lineare. (Un esempio di riempimento di un bicchiere con acqua da un rubinetto. Controlliamo il rubinetto o il flusso controlla la mano?) L'idea del feedback ribalta un'altra idea: l'antropocentrismo, ad es. l’idea dell’uomo come centro di ogni attività.

Padroneggiando il pensiero sistemico, abbandoniamo il presupposto che ci sia sempre qualcuno responsabile. Il concetto di feedback implica che ognuno abbia una parte di responsabilità per i problemi creati dal sistema. Da ciò non si può concludere che ogni partecipante abbia pari opportunità di cambiare il sistema. Ma è chiaro che trovare un capro espiatorio, un passatempo particolarmente seducente nelle culture individualiste come quella americana, è un vicolo cieco.

Blocchi del pensiero sistemico: rafforzare e stabilizzare feedback e ritardi. Esempi di feedback di bilanciamento sono numerosi e possono essere trovati ovunque ci sia un obiettivo. Sistemi complessi come il corpo umano contengono migliaia di processi di feedback equilibranti. I processi di stabilizzazione sono piuttosto difficili da gestire, perché spesso gli obiettivi non sono formulati esplicitamente e per questo nessuno sospetta nemmeno la presenza di fattori di bilanciamento. Il controllo statale dell’economia è destinato al fallimento perché distrugge molti degli strumenti di auto-organizzazione che rendono praticabile il sistema di libero mercato. I manager che intraprendono riforme organizzative spesso incontrano resistenza da parte dei sistemi che mantengono l’equilibrio. Sembra che gli sforzi del riformatore siano contrastati da una resistenza inaspettata, la cui origine è del tutto incomprensibile. Invece di cercare di superare la resistenza al cambiamento frontalmente, i leader abili identificano le fonti della resistenza. Si concentrano sulle norme implicite e sulle relazioni di potere che mantengono la stabilità di queste norme.

Ritardi: le conseguenze compaiono nel tempo(Fig. 2). I ritardi possono far deragliare tutti i piani, ma se si comprende la loro inevitabilità e in qualche modo si tiene conto, possono essere molto utili. Ray Stata, CEO di Analog Devices, afferma che "il modo migliore per migliorare l'efficienza è ridurre al minimo la latenza del sistema". Questa affermazione rifletteva una crescente consapevolezza da parte di alcuni produttori americani che, mentre erano tradizionalmente impegnati a mantenere i livelli di inventario delle materie prime e dei materiali, i loro colleghi giapponesi erano impegnati a ridurre i ritardi, e questa si rivelò un’area molto efficace (produzione snella). George Stalk, vicepresidente del Boston Consulting Group, afferma: “La nuova fonte più potente di svantaggio competitivo è il modo in cui le aziende leader gestiscono il tempo nella produzione, nello sviluppo del prodotto, nell’introduzione del prodotto e nella distribuzione”.

Riso. 2. Raggiungere l'equilibrio in presenza di un ritardo: fare la doccia lentamente.

Quanto più bruscamente si manipolano i rubinetti, ad es. Più il tuo comportamento è aggressivo, più tempo ci vorrà per sistemare la doccia. Questa è una lezione importante: se il sistema di feedback è ritardato, azioni eccessivamente energiche hanno l'effetto opposto del previsto. Invece di raggiungere rapidamente il tuo obiettivo, finisci con l’instabilità e l’esitazione.

Capitolo 6. Matrici naturali: identificazione dei modelli che controllano gli eventi

Uno dei principi più importanti e potenzialmente preziosi del pensiero sistemico è che alcune manifestazioni di processi strutturali si ripresentano ripetutamente. Questi "archetipi di sistema" o "strutture tipiche" sono la chiave per riconoscere le strutture in atto. Gli archetipi di sistema, il cui numero è relativamente piccolo, forniscono la base per la conclusione, alla quale giungono intuitivamente tutti i manager esperti, che non tutti i problemi gestionali sono unici.

Un numero relativamente piccolo di archetipi rappresenta in forma compressa l'intera enorme varietà di situazioni gestionali. Gli archetipi di sistema hanno un’elegante semplicità che contrasta con la complessità delle pratiche gestionali. Gli archetipi del sistema forniscono un linguaggio che permette di rendere esplicito e spiegabile molto. Solo quando i manager iniziano a pensare in termini di archetipi sistemici, il pensiero sistemico diventa un fattore attivo nelle attività quotidiane che ci aiuta a comprendere continuamente come creiamo la realtà in cui viviamo. Gli archetipi sistemici dovrebbero aiutarci a ristrutturare le nostre percezioni per aumentare la nostra capacità di vedere le strutture all’opera e trovare posti al loro interno per applicare leva. Se è possibile identificare un archetipo sistemico, ciò consente di trovare luoghi per influenze forti e deboli sulla struttura.

Archetipo 1. Limiti alla crescita(Fig. 3). Esiste un processo di crescita finalizzato al raggiungimento di un determinato risultato. Ma questo processo genera non solo una spirale di successo, ma anche risultati secondari non pianificati (sotto forma di processi di bilanciamento), che alla fine rallentano la crescita. Comportamento dei manager: non spingere la crescita, ma eliminare i fattori che la limitano. Come eliminare i fattori che bloccano la crescita? Le persone di solito rispondono a situazioni in cui la crescita si è fermata impegnandosi ulteriormente. La reazione è comprensibile. Quando i miglioramenti sono evidenti fin dall'inizio, vuoi di più: funziona, non è vero? Sfortunatamente, più si preme sulle leve familiari, maggiore sarà la resistenza dei processi di bilanciamento e meno efficaci i vostri sforzi. Ma esiste un altro approccio alle situazioni in cui appaiono i limiti della crescita. La chiave del successo in queste situazioni non è rinforzare il feedback, ma stabilizzarlo. Per modificare il comportamento del sistema è necessario identificare e modificare il fattore che limita la crescita. Non sorprende che, laddove hanno preso piede, i circoli della qualità siano stati parte di cambiamenti più ampi nel rapporto tra manager e lavoratori di base. Ecco perché i veterani delle aziende lean di successo sottolineano sempre che è la cultura che deve cambiare, non solo la tecnologia. Ma qui c’è un’altra lezione da imparare. I meccanismi che limitano la crescita non sono mai unici. Quando una fonte di restrizione viene rimossa o indebolita, la crescita riprende esattamente fino a quando un’altra fonte di restrizione della crescita non inizia ad agire.

Per comprendere correttamente un archetipo, è meglio creare la propria storia sui limiti della crescita.

Riso. 3. Archetipo “Limiti della crescita”.

Archetipo 2. Sostituzione del problema(Fig. 4). Il problema di fondo produce sintomi che richiedono attenzione. Ma può essere difficile affrontare direttamente questo problema: o è poco chiaro oppure è troppo costoso. In questi casi, il problema viene “sostituito” e vengono adottate altre soluzioni, abbastanza ragionevoli e utili, facili da implementare e che sembrano estremamente efficaci. Sfortunatamente, le soluzioni semplici riducono solo la gravità dei sintomi, ma non risolvono il problema di fondo stesso. Il problema diventa più serio perché i suoi sintomi appaiono meno gravi e il sistema perde la sua ultima possibilità di risolvere il problema di fondo. Comportamento del manager: evitare soluzioni volte ad alleviare i sintomi.

Riso. 4. Archetipo “Sostituzione del problema”

Per sbloccare la situazione è necessario rafforzare le misure radicali e contemporaneamente abbandonare le soluzioni sintomatiche. Ad esempio, offuscamento degli obiettivi. (Se non puoi saltare, abbassa la barra.) Ci sono tre segnali chiave che indicano che le pratiche di sostituzione dei problemi sono in corso. In primo luogo, la situazione sta gradualmente peggiorando, anche se di tanto in tanto diventa meno grave. In secondo luogo, la salute generale del sistema si sta gradualmente deteriorando. In terzo luogo, cresce il sentimento di impotenza. Le persone prima cadono nell'euforia: “Evviva! Ci siamo sbarazzati di questo problema!” – ma poi si sentono vittime. E qui, per comprendere meglio l'archetipo, crea la tua storia della pratica della sostituzione.

Capitolo 7. Crescita autolimitante e crescente automaticamente

L'essenza del pensiero sistemico risiede nella capacità di discernere strutture e modelli (modelli) in cui gli altri notano solo eventi e circostanze a cui devono rispondere.

Capitolo 8. Auto-miglioramento

Esistono numerose ovvie ragioni per opporsi alle politiche che incoraggiano il miglioramento personale. Innanzitutto è qualcosa di sfuggente e non misurabile, qualcosa che appartiene al regno dell'intuizione e della percezione personale. È impossibile misurare fino alla terza cifra decimale il contributo del miglioramento personale alla produttività e alla redditività. Nelle culture materialistiche come la nostra è difficile anche solo parlare di questo argomento: “Perché parlare di tutto questo? Dopotutto, tutto è chiaro da tempo a tutti. Una fonte di resistenza più terrificante è il cinismo. Di fronte al cinismo, è utile ricordarne la fonte. Mettiti nei panni della maggior parte dei cinici e troverai un idealista frustrato che non è riuscito a realizzare i suoi ideali. Molti di coloro che sono cinici riguardo all’idea del miglioramento personale in precedenza erano persone altamente idealizzate. Infine, alcuni temono che il miglioramento personale possa scuotere le fondamenta dell’ordine in un’azienda ben gestita. Questa è una preoccupazione ragionevole. È pericoloso per un’organizzazione impreparata dare alle persone il potere di prendere decisioni. Se le persone non hanno una visione comune e un “modello mentale” comune della situazione aziendale in cui operano, dare loro potere può solo danneggiare e rendere l’organizzazione difficile da gestire. Ecco perché, in un'organizzazione che apprende, la disciplina del miglioramento personale deve essere combinata con altre discipline.

Auto-miglioramento come disciplina.

1. Sogno personale. Sfortunatamente, quando viene loro chiesto cosa vorrebbero, la maggior parte degli adulti risponderebbe di cosa vorrebbe sbarazzarsi. Come ha detto un adolescente che ha partecipato a uno dei nostri programmi: “Non dovrebbero essere chiamati adulti, ma coloro che hanno rinunciato a se stessi”. Il coraggio di mantenere i propri sogni contraddistingue le persone che hanno raggiunto una grande eccellenza personale. Oppure, come dicono i giapponesi, “quando c’è integrità, nemmeno il capello più sottile può interporsi tra la visione di una persona e la sua azione”.
2. Mantenere la tensione creativa. Il divario tra sogni e realtà è una fonte di energia. Se questo divario non esistesse non ci sarebbe bisogno di agire per realizzare il sogno. Questo divario è la fonte dell’energia creativa. La chiamiamo tensione creativa. Questo potere nasce quando ci rendiamo conto della discrepanza tra i nostri sogni e la realtà. È importante rendersi conto che le emozioni negative che a volte accompagnano la tensione creativa non sono affatto così. Rappresentano ciò che chiamiamo tensione emotiva. Confondendo lo stress emotivo con lo stress creativo, ci condanniamo ad abbassare il livello dei nostri sogni. Se siamo frustrati perché un sogno non si sta realizzando, potremmo voler alleviare la delusione. Il rimedio è sempre pronto: abbassare il livello dei sogni! È facile evitare lo stress emotivo: dobbiamo solo sacrificare ciò che vogliamo veramente, il nostro sogno. Quando un sogno non coincide con la realtà, nasce un divario (tensione creativa), che può essere colmato in due modi (Fig. 5). Il cerchio inferiore del diagramma rappresenta la “decisione cardinale”: avvicinare la realtà al sogno. Ma cambiare la realtà richiede tempo. Ciò provoca tensione emotiva nel cerchio superiore, dove viene implementata la “soluzione sintomatica”: ridurre il sogno, avvicinarlo alla realtà. Ma la storia di solito non finisce con un declino una tantum. Sorgono nuove forze che allontanano la realtà dal sogno (nuovo, già ridotto) e, in risposta, una nuova tensione emotiva e una nuova riduzione del sogno. Si verifica una classica spirale discendente di sostituzione del problema, in cui il mancato raggiungimento di un obiettivo porta a stress emotivo, abbassamento del livello del sogno, sollievo temporaneo e pressione per ridurlo ulteriormente. Come diceva Somerset Maugham, solo i mediocri sono sempre soddisfatti di sé stessi. Robert Fritz dice: “L’importante non è il sogno, ma dove porta”. Le persone veramente creative usano il divario tra sogni e realtà come fonte di energia che cambia la realtà. Padroneggiare la tua tensione creativa cambia il tuo atteggiamento nei confronti del “fallimento”. Il fallimento è, in poche parole, un segno che esiste un divario tra sogni e realtà. Il fallimento ti dà la possibilità di imparare qualcosa: percepire la realtà in modo più accurato, migliorare la tua strategia, rendere più chiare le tue idee e intenzioni. Il fallimento non ha nulla a che fare con l’impotenza e l’insignificanza. Ed Land, fondatore e presidente di lunga data di Polaroid, inventore della fotografia istantanea, ha appeso nel suo ufficio il seguente slogan:
   Un errore è un evento dal quale non hai ancora capitalizzato!
   Per molti, il nemico è la realtà stessa. Siamo in guerra con lei. Siamo spinti non tanto dal desiderio di creare quanto dall'avversione alla realtà, a ciò che abbiamo. Secondo questa logica, più profonda è la paura, maggiore è la repulsione dalla realtà, maggiore è la disponibilità al cambiamento. “Finché le cose non peggiorano davvero, le persone non cambieranno radicalmente”. Ciò porta all’errata convinzione che il cambiamento fondamentale avvenga solo in risposta a una minaccia alla sopravvivenza. Abbiamo paura dei cambiamenti, ma non possiamo vivere senza di essi. “Le persone non resistono al cambiamento, resistono a essere oggetto di cambiamento.”
3. "Conflitto strutturale": il potere dell'impotenza.
4. Impegno per la verità
5. Usando il subconscio, oppure Non dovresti pensare a tutto in modo così dettagliato. Sono necessarie due gambe per un movimento veloce e agile. Due mani: per arrampicarsi, sollevare e utilizzare oggetti. Due occhi e due orecchie – per visione e udito tridimensionali. Non è lecito supporre che – secondo lo stesso principio di simmetria – intuizione e razionalità siano create per essere in armonia al fine di consentirci di raggiungere il pieno sviluppo della nostra mente?

Riso. 5. Il rapporto tra tensione emotiva e creativa.

La strategia comportamentale del leader è semplice: sii un modello. Dedicati a migliorare la tua personalità. Anche parlarne è utile, ma i fatti convincono più delle parole. Prendi sul serio il miglioramento personale e ispirerai gli altri a seguire lo stesso percorso.

Capitolo 9. Modelli intelligenti

Le nuove idee non raggiungono la pratica perché sono in conflitto con idee profondamente radicate sul mondo. I modelli intellettuali sono attivi e modellano le nostre azioni. Perché i modelli intellettuali determinano così rigidamente le nostre azioni? In parte perché determinano ciò che vediamo. Due persone con modelli mentali diversi guardano la stessa cosa, ma la descrivono in modo diverso perché notano dettagli diversi. Una volta ad una festa affollata, partecipiamo entrambi alla stessa festa, ma la mattina dopo ricordiamo persone completamente diverse. Come ha detto uno psicologo, la nostra osservazione è selettiva.

Tutti i modelli, per definizione, sono il risultato di una semplificazione. I problemi sorgono quando i modelli intellettuali esistono in modo implicito e nascosto, al di sotto del livello della coscienza. Le case automobilistiche di Detroit non hanno detto: "Secondo il nostro modello intellettuale, alla gente interessa solo lo stile". Hanno detto: “La gente pensa solo allo stile”. Poiché non sapevano dell'esistenza del modello intellettuale, esso rimase inesplorato e quindi immutato. Il mondo era cambiato e si era aperto un divario tra il modello intellettuale di Detroit e la realtà, portando a decisioni sempre più inutili e dannose.

Superare i principali vizi di un'organizzazione gerarchica. Due valori di questo arsenale gestionale - "apertura" e "agire in base ai meriti" - hanno spinto l'azienda a lavorare sulla gestione dei modelli intellettuali. L’apertura era vista come un antidoto a quello che O’Brien chiama “il vizio dell’ipocrisia che domina la comunicazione personale. Alle 10:00 in una riunione di lavoro nessuno parlava di problemi; ma ne parlavano alle 19 a casa o con gli amici davanti a un drink.

La disciplina del lavoro con modelli intellettuali comprende:

• la volontà di distinguere tra teorie ufficiali (ciò che diciamo) e teorie usate (in base alle quali agiamo);
• riconoscimento dello “scivolamento nell'astrazione” (capacità di notare il passaggio dall'osservazione alle generalizzazioni);
• rendere pubblico ciò di cui solitamente non parliamo;
• una combinazione di equilibrio tra analisi e tenacia nel difendere il proprio punto di vista.

Metodo della colonna sinistra e destra(cosa è stato detto e cosa si è pensato).

Combina la ricerca con l'autodifesa. La maggior parte dei manager sono autoprotettivi. Nella maggior parte delle aziende essere un buon manager significa essere in grado di risolvere problemi, capire cosa bisogna fare e difendere il proprio punto di vista. Il successo spesso deriva dall’attività e dalla capacità di influenzare gli altri. Allo stesso tempo, la capacità di essere curiosi e di imparare qualcosa rimane inosservata e non ricompensata. Una postura difensiva priva di esplorazione porta a una postura ancora più difensiva.

L’accumulo di reazioni difensive può essere fermato ponendo alcune semplici domande: “Perché stai difendendo questa posizione?” e "Potresti illustrare il tuo punto?" (Puoi fornire fatti a sostegno di ciò?). Esiste un indicatore affidabile che qualcosa non va seriamente in un gruppo di manager: ci sono solo poche domande in diverse ore di discussione. Può sembrare incredibile, ma ho tenuto lezioni in cui non ho ricevuto una sola domanda per tre ore! Non è necessario essere esperti nella “scienza dell’azione” per capire che nessuno in questo gruppo vuole sapere nulla.

Ognuno formula le proprie idee e le presenta per la sperimentazione pubblica. Ciò crea un’atmosfera di vulnerabilità generale. Tutti i fatti e la logica del ragionamento che hanno portato a una certa conclusione sono aperti all'analisi. Ciascuno non solo interroga l'altro, ma esprime anche il proprio punto di vista in modo tale che tutte le ipotesi e la logica dei giudizi diventino trasparenti. È come se dicessi: “Queste sono le mie opinioni ed è così che ci sono arrivato. Che ne pensate?". In una posizione puramente difensiva, l’obiettivo è vincere la discussione. Quando la difesa e la ricerca si uniscono, l’obiettivo non è più “vincere la discussione”, ma trovare argomentazioni migliori. Di fronte ad un punto di vista diverso, di solito chiedo di spiegarlo più in dettaglio o di sviluppare argomentazioni.

Difendere le tue opinioni:

• rendere trasparente il tuo ragionamento (su quali fatti ti basi e come si è formata la tua posizione);
• incoraggiare gli altri a esaminare il loro punto di vista (“Non c’è contraddizione qui, vero?”);
• incoraggiare l'espressione di altri punti di vista (“Forse non ho tenuto conto di tutti i dati? È possibile un'altra interpretazione?”);
• esplorare attivamente punti di vista dissenzienti (“Cosa ne pensi?”, “Come sei arrivato a questa conclusione?”, “Stai considerando altri fatti?”).

Studiare le opinioni degli altri:

• se hai ipotesi sulle opinioni di altre persone, formulale esplicitamente e indica chiaramente il loro stato - ipotetico;
• presentare i “fatti” su cui si basano le tue ipotesi;
• Non fare domande se non sei troppo interessato alle risposte, non agire per cortesia.

Se sei in un vicolo cieco (l'interlocutore perde apertura):

• chiedere quali fatti o argomenti potrebbero cambiare il suo punto di vista;
• chiedi se puoi fare un esperimento (o altra ricerca) per ottenere nuove informazioni

Al presidente di un’azienda che aveva investito molto nello sviluppo di un’organizzazione di formazione è stato chiesto: “Quali differenze hai notato?” Lui rispose: “Noto sempre più persone che dicono: 'Io la vedo così', invece che: 'Le cose stanno così'. Potrebbero esprimere questi pensieri con parole diverse, ma dire: “Io la vedo così” dà una qualità completamente diversa alla conversazione”.

Il consenso conta? Si scopre che è molto meglio quando tutti hanno l’opportunità di spiegare la propria posizione, anche se successivamente viene adottato un approccio diverso; poi l'apprendimento va avanti e tutti agiscono insieme e onestamente. Ad esempio, puoi dire che ci sono ragioni per cui sceglierò una direzione di movimento diversa.

Sebbene i manager siano convinti che le loro idee sul mondo siano fatti e non ipotesi, non sono ancora pronti per iniziare ad analizzare le proprie idee.

Oggi, la maggior parte delle decisioni critiche vengono prese sulla base di modelli intellettuali che incorporano il “pensiero lineare”. Le organizzazioni che apprendono del futuro prenderanno decisioni basate sulla comprensione delle interdipendenze e dei modelli di cambiamento.

Una panoramica dei principali modelli intellettuali è fornita in appendice al libro.

Capitolo 10. Visione condivisa

Obiettivo comune cambia il rapporto tra le persone e l’azienda. Questa non è più la “loro”, ma la “nostra azienda”. Un obiettivo comune è il primo passo verso il superamento della sfiducia reciproca tra le persone. L’unità di intenti aiuta a risolvere uno dei principali enigmi che ha afflitto gli sviluppatori dell’approccio sistemico alla gestione: “Come ottenere un impegno a lungo termine da parte delle persone nei confronti della nostra organizzazione?” Per anni gli ingegneri di sistema hanno cercato di convincere i manager che l’assenza di obiettivi a lungo termine minaccia grossi problemi. Abbiamo cercato con tenacia e tenacia di spiegare loro che le soluzioni sintomatiche portano solo a miglioramenti temporanei, e poi a un peggioramento sempre maggiore dello stato del sistema, e che tali soluzioni sono solo un sostituto dei problemi.

Creare una visione condivisa come disciplina

• Incoraggiare la visione personale. Di solito una persona si impegna per il futuro, tenendo presente gli interessi della famiglia, dell'organizzazione, della città e persino del mondo nel suo insieme. Ecco perché l’attaccamento a obiettivi comuni ha sempre radici profondamente personali. Molti manager non capiscono questa semplice verità e potrebbero pretendere che il mattino dopo l'intera organizzazione bruci dal desiderio di un grande obiettivo! Se una persona non ha i propri sogni e i propri obiettivi, può semplicemente iscriversi a qualcosa che gli è estraneo. Il risultato non sarà la devozione agli obiettivi, ma l’accordo con l’ordine. Allo stesso tempo, le persone focalizzate su qualcosa sono in grado di unirsi per raggiungere un obiettivo comune che connette e incarna le aspirazioni di molti. L’arte della leadership visionaria è condividere obiettivi e aspirazioni profondamente personali.
• Dalla visione personale a quella generale(allegoria: fotografia e ologramma strappati). Nel procedere verso la capacità di rendere obiettivi e aspirazioni uguali per tutti, occorre innanzitutto abbandonare l’idea tradizionale che gli obiettivi “scendano sempre dall’alto” o che siano generati dal sistema di pianificazione. Questa situazione tradizionale continua in gran parte ancora oggi. Il management aziendale formula obiettivi e ideali, spesso con l'aiuto di consulenti. Ciò può essere fatto per migliorare il morale del lavoro o per compensare una mancanza di direzione strategica. Il secondo problema per i manager è che gli obiettivi e i piani generali dichiarati non si basano sugli obiettivi e sui piani personali delle persone. Spesso le aspirazioni personali vengono sacrificate alla “pianificazione strategica”. Di conseguenza, questa agenda ufficiale non riesce a risvegliare l'energia e l'impegno delle persone verso gli obiettivi dell'organizzazione. Di solito questo non si verifica nemmeno in una ristretta cerchia di manager che hanno inventato tutto questo.
• Visione generale: distribuzione, riservisti, plasticità. La maggior parte delle organizzazioni moderne hanno pochissimi volontari e ancor meno quelli dedicati. La stragrande maggioranza sono semplicemente lavoratori assunti pronti a svolgere le proprie mansioni. Supportano lo sforzo complessivo. Ma non sono volontari o servitori devoti di una grande causa. Una persona dedicata porta con sé un'energia, una passione e un'eccitazione che nessun altro può imitare. Una persona del genere non solo segue le regole del gioco, ma ne è responsabile. Se le regole ostacolano il raggiungimento di un obiettivo, troverà il modo di cambiarle. Un gruppo di persone ispirate dalla dedizione può realizzare l’impossibile. Le organizzazioni tradizionali non si preoccupano del volontariato e della dedizione alle cause. Un sistema di controllo gerarchico si accontenta che le persone accettino di obbedire alle regole. Molti manager oggi temono che l’energia sprigionata dall’idea di impegno possa essere indirizzata e controllata. E questi timori sono giustificati. Pertanto, molti preferiscono avere a che fare con persone che non hanno un carattere eroico. È più tranquillo lavorare con coloro che seguono semplicemente le regole stabilite.
• Volontariato e condanna: raccomandazioni. Fai volontariato; essere al livello; dare alle persone la libertà di scelta.

Capitolo 11. Formazione della squadra

La formazione del team è il processo per raggiungere la coerenza, sviluppando la capacità del gruppo di raggiungere i risultati che i suoi membri effettivamente desiderano. L’allenamento di squadra come disciplina:

• Dialogo e discussione. Nel dialogo, le persone hanno l'opportunità di contemplare i propri pensieri. Tre condizioni necessarie per il dialogo: i partecipanti devono proporre le loro ipotesi, opinioni e punti di vista per una discussione libera, collegialità, moderatore, tenendo il contesto del dialogo. Ricorda che le nostre opinioni si basano su speculazioni, non su fatti concreti. È molto fruttuoso vedere colleghi con punti di vista diversi nei tuoi avversari.
• Realtà attuale: conflitti e routine(Fig. 6). Contrariamente al mito popolare, i team (gruppi) eccezionali e di successo non sono esenti da conflitti. Uno degli indicatori più affidabili della capacità di un gruppo di apprendere continuamente è il puro scontro di idee. Il conflitto è parte del dialogo. Allo stesso tempo, i conflitti nei gruppi mediocri sono caratterizzati da una delle seguenti caratteristiche. O non ci sono nemmeno segni esteriori di conflitto, oppure c’è una polarizzazione grave e inconciliabile. Siamo programmati per creare routine protettive. L’origine della routine difensiva non è tanto la fiducia nelle proprie idee e nemmeno il desiderio di preservare legami e relazioni sociali, ma piuttosto la paura di smascherare le idee su cui poggiano le nostre opinioni. È semplicemente inaccettabile che i manager agiscano come se non conoscessero la fonte dei problemi. Quelli in cima alla scala della carriera sono grandi maestri nel fingere di sapere sempre tutto, e i giovani carrieristi imparano molto presto a fingere di sapere.
• Abilità formative. Condizioni di base per condurre dialoghi: 1) partecipazione di tutti i membri della “squadra” (persone che hanno bisogno l'una dell'altra per agire insieme); 2) la conoscenza delle regole di comportamento durante il dialogo deve essere spiegata in dettaglio; 3) rispetto di queste regole: se qualcuno trova difficile “esporre” le proprie ipotesi e supposizioni, il gruppo dovrebbe ricordargli che è caduto nello stile della “discussione” e non del “dialogo”; 4) i partecipanti dovrebbero essere incoraggiati a sollevare nel dialogo le questioni più difficili, sottili e conflittuali che sono essenziali per l'effettivo funzionamento del team.

Riso. 6. Soluzione sintomatica e routine.

Senza un linguaggio comune per discutere questioni complesse, le opportunità di apprendimento di gruppo sono limitate. Se una persona riesce ad affrontare un problema in modo più sistematico, ci sono poche possibilità che gli altri accettino il suo punto di vista, se non altro perché le persone preferiscono istintivamente spiegazioni semplici e “lineari”. Ma il potenziale imprenditoriale e creativo di un gruppo che conosce fluentemente il linguaggio degli archetipi di sistema cresce notevolmente e con l'apprendimento collettivo questa lingua viene padroneggiata molto più facilmente che individualmente. Secondo David Bohm il linguaggio è un fenomeno collettivo. Imparare una nuova lingua è, per definizione, imparare a parlarla con gli altri. La comunicazione è il metodo più semplice per acquisire una nuova lingua, e questo è ciò che accade quando un gruppo inizia ad apprendere il linguaggio del pensiero sistemico.

ParteIV. Riflessione sull'esperienza pratica

Essendo in accordo con te stesso, non puoi aver paura della tua apertura. Questo spaventa i manager.

Un vero impegno per lo sviluppo dei dipendenti è un atto di fede. Devi credere nel tuo cuore che le persone vogliono perseguire un'idea interessante e importante, partecipare alla sua attuazione e assumersi la responsabilità dei risultati, che sono capaci e disposte a prestare attenzione alle carenze del loro comportamento ed eliminare i problemi. I manager orientati al controllo hanno difficoltà a venire a patti con tali punti di vista. Ecco perché rimane un enorme divario tra le parole sullo sviluppo dei dipendenti e il lavoro pratico in questa direzione.

I leader aziendali spesso fanno affidamento sulla lealtà dei propri dipendenti verso gli obiettivi dell'organizzazione, ma il problema è ciò a cui si impegnano le organizzazioni stesse. C’è molto cinismo riguardo a ciò in cui le aziende sono veramente impegnate. Peter Drucker ha affermato che fare soldi per un'azienda è come ossigeno per una persona. Cioè, le aziende che considerano il profitto come il loro obiettivo sono come persone che credono che la vita sia tutta una questione di respirare. A queste aziende manca qualcosa. Un’azienda che non ha uno scopo degno non può ispirare lealtà.

Bill O'Brien ha definito la felicità come la sensazione che la vita sta andando nella giusta direzione e che si ha l'opportunità di cambiare qualcosa.

Integrare apprendimento e lavoro. La frammentazione della formazione o il suo inserimento in un'aggiunta al lavoro a tempo pieno ha bloccato più di ogni altra cosa le iniziative di apprendimento organizzativo. Il problema principale è la mancanza di infrastrutture per aiutare le persone a collegare l’apprendimento con il lavoro.

Poiché le innovazioni che producono significativi guadagni di produttività minacciano le persone che aderiscono alla norma, i leader del cambiamento devono farlo biculturalismo– la capacità di non “andare oltre i segnali d’allarme”, di saper parlare al management (e ai gruppi non coinvolti nell’innovazione) nella loro lingua.

Per molti, l’insegnamento evoca l’immagine di un’aula in cui l’insegnante impartisce verità. Al contrario, i processi effettivi di un’organizzazione che apprende implicano provare cose nuove e commettere molti errori. Lo sviluppo inizia quando i manager concordano su un principio semplice: senza pratica non c’è apprendimento. Non puoi aspettarti il ​​successo da una squadra sportiva che non utilizza l'allenamento!? Tuttavia, questi sono i miracoli che ci aspettiamo dalla maggior parte delle organizzazioni. C'è da meravigliarsi che i risultati siano così limitati!?

Infrastruttura di formazione(Museo di storia militare degli Stati Uniti). Le aziende non dedicano risorse all’analisi del passato. Non sorprende che il nuovo amministratore delegato si senta responsabile di imporre una strategia completamente nuova e si comporti come se l'azienda non avesse alcun passato.

Capitolo 15. Nuovi lavori dei leader

Le nostre idee tradizionali sui leader – persone speciali che stabiliscono la direzione, prendono decisioni chiave e ispirano i subordinati – sono radicate in una visione individualistica e casuale del mondo. I leader, soprattutto in Occidente, sono eroi che “fanno avanti” nei momenti di sfida e di crisi. Questa è l'immagine di un capitano di cavalleria che guida i suoi uomini a salvare un forte assediato dagli indiani assetati di sangue. Questo tipo di miti pongono al centro della mente collettiva eventi a breve termine ed eroi carismatici, piuttosto che forze sistemiche e apprendimento collettivo. L’idea tradizionale di leadership si basa sul presupposto che le persone siano impotenti, che non possano vedere il futuro e non possano cambiare il presente, e che gli unici salvatori siano quei rari “grandi uomini”. Nelle organizzazioni che apprendono, la nuova visione della leadership si concentra su compiti più sottili e importanti. Lì ci sono i leader progettisti, ministri e insegnanti.

Leader come progettista(allegoria della nave; chi è il leader? il capitano, un'altra persona sulla nave... una delle funzioni del leader è quella del progettista). Non è necessario sforzarsi di sviluppare una soluzione già pronta. Questo è lungo e difficile. È importante avviare e sviluppare l’innovazione in un clima di fiducia. Le idee guida non sono astrazioni. Devono influenzare le decisioni che ho preso oggi. "Non importa quanto sia buono il design complessivo, ciò che conta è l'esecuzione." La visione e altre idee dovrebbero essere viste come strumenti di mobilitazione. Le idee fruttuose sono sempre in sviluppo.

Anche se il ruolo del leader come designer non è popolare oggi, è un'immagine molto antica. Per parafrasare Lao Tzu, possiamo dire che un cattivo leader è qualcuno che le persone disprezzano. Colui che è glorificato è buono. Ma un grande leader è colui al cui cospetto la gente dice: “L’abbiamo fatto da soli”.

Leader come mentore. I grandi insegnanti creano attorno a sé uno spazio favorevole all’apprendimento e invitano le persone ad entrarvi. Per prima cosa devi diventare tu stesso uno studente. La passione degli insegnanti per l'insegnamento è fonte di ispirazione per i loro studenti tanto quanto la conoscenza che insegnano. L’apprendimento è la fonte della leadership.

Leader come servitore. Il test migliore sono le risposte alle domande: le persone che ha servito si sono evolute? Sono diventati più saggi, più liberi? Hai acquisito maggiore indipendenza? Hanno maggiori probabilità di diventare essi stessi ministri? Una persona convinta è diversa da un fanatico. Il fanatico è convinto di avere ragione. Ogni volta che agiamo con totale fiducia nella nostra ragione, mostriamo l’energia dei fanatici. Questa semplicità fa parte della nostra natura, che presuppone una visione del mondo in bianco e nero. Al contrario, la genuina convinzione coesiste sempre con qualche dubbio e incertezza.

I leader concentrati esclusivamente sul cambiamento spesso dimenticano di porre la domanda: “Cosa vogliamo preservare?” Il cambiamento provoca paura. Quando ci concentriamo troppo sul cambiamento, non rispondiamo alla domanda su cosa vogliamo mantenere e rafforziamo quelle paure.

Capitolo 16. Cittadini dei sistemi

È illogico pensare che qualsiasi azienda raggiunga la prosperità indipendentemente dal settore in cui opera, dalla società e dagli ecosistemi su cui fa affidamento.

Se le persone vedono la dipendenza sistemica creata dalle proprie azioni e comprendono i problemi che creerà in futuro, scopriranno inevitabilmente modi per cambiare tale dipendenza. La comprensione del sistema inizia quando le persone smettono di incolparsi a vicenda e si rendono conto che siamo tutti parte del problema.

Non è necessario avere tutte le risposte su cosa fare per risolvere il problema per iniziare. In effetti, se hai già tutte le risposte, è molto probabile che tu non conosca la risposta migliore.

Capitolo 17. Frontiere

L'apprendimento è il processo di aumento della capacità individuale e collettiva di una persona di raggiungere i risultati che desidera veramente ottenere. Ciò che è importante qui è: 1) sviluppare la capacità di agire in modo efficace e non solo di comprendere; 2) il fatto che la capacità menzionata aumenta con il tempo, e spesso questo tempo è significativo.

È stato suggerito che il successo eccezionale e duraturo della Toyota sia in parte il risultato dell'uso deliberatamente limitato da parte dei manager aziendali di misurazioni quantitative della performance. I manager Toyota creavano e implementavano continuamente tecnologie che avevano profonde radici nel settore, per poi lasciare la gestione dei costi e il miglioramento ai dirigenti in prima linea.

Perché un'organizzazione non può funzionare come una foresta pluviale? A proposito, grazie a questo problema è nata la struttura di gestione decentralizzata di Visa.

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Forse il graduale aumento della libertà di parola, a partire dal 1985, fu la leva che distrusse l’impero sovietico.

“Quel leader è cattivo,
che la gente disprezza.
Colui che è glorificato è buono.
Ma il grande leader è quello
in cui la gente dice:
"Lo abbiamo fatto da soli"
Lao Tzu & P. ​​Senge

P. Senge (Senge) propone l’idea di una “organizzazione che apprende” come un modo per garantire il progresso sostenibile delle organizzazioni. Sono stati identificati cinque elementi di una “organizzazione che apprende”:
pensiero sistemico,
modelli intelligenti,
miglioramento personale,
visione condivisa,
apprendimento di gruppo e dialogo.

Le questioni psicologiche e sociali vengono presentate e risolte con maggior successo, profondità e chiarezza. La visione, la missione, gli obiettivi, i valori, lo scopo, la creatività, la leadership, il miglioramento personale e il lavoro in una comunità di gruppo sono descritti in modo molto vivido, fantasioso e diverso.

Il pensiero sistemico è presentato come l'elemento principale dell'OO ed è determinato dai principi:
Feedback;
Il principio della leva finanziaria;
Confini del sistema.
Vengono forniti gli archetipi del sistema. In generale, l'idea dell'olismo è proclamata, ma non così universale come, ad esempio, proposta da K. Wilber.
In generale, tutte le idee sono molto corrette e belle. Allo stesso tempo, si verifica la stessa cosa tensione creativa“che è riconosciuto come un divario gigantesco tra la situazione nelle organizzazioni reali e le possibilità oggettive-soggettive della loro trasformazione in organizzazioni educative. A credere una “organizzazione che apprende” richiede uno sforzo considerevole. Sono necessari sforzi ancora maggiori per convertire i colleghi a questa fede (sia in basso, in alto e al centro). Ma coloro che acquisiscono questa fede sperimenteranno inevitabilmente un successo incondizionato! Gli altri corrono il grande rischio di trovarsi nella posizione di “ rana bollita».

Prefazione

<…>L’unico modo per garantire l’impatto a lungo termine dell’idea di “organizzazione che apprende” è basarla su un insieme stimolante di idee e strumenti intellettuali. Ho deciso di "recintare un terreno" in cui il pensiero sistemico, i modelli mentali, il miglioramento personale, la visione condivisa, l'apprendimento e il dialogo di gruppo sarebbero stati individuati come elementi essenziali della creazione di una "organizzazione che apprende".

<…>Weston identifica tre elementi di “contesto”, che lei definisce come “creazione di significato e impostazione della prospettiva” negli sforzi per creare un’organizzazione che apprende:
1) visione, valori e integrità;
2) dialogo;
3) pensiero sistemico.
Identifica inoltre tre “metodi base per collegare l’apprendimento alle attività quotidiane”, il primo dei quali è la “simulazione intelligente” (gli altri due sono “imparare facendo” e “rinforzo dell’apprendimento”).

<…>Il lavoro è iniziato come l'esplorazione di un approccio radicale per migliorare la capacità di parlare in specifiche situazioni gestionali. Il lavoro è stato ispirato da un'improvvisa comprensione del significato della parola "dialogo" - flusso di significato (dal greco dialogos) - e dal lavoro pionieristico del fisico teorico David Bohm, ed è iniziato con la creazione di diversi gruppi di "dialogo".<…>

Mi sembra che cambiare noi stessi non sia meno importante che cambiare le nostre organizzazioni. Poche persone lo condividono ancora. L’idea principale della “Quinta Disciplina” è molto più radicale di un appello a “una ristrutturazione radicale delle organizzazioni”. Nel libro sostengo che le nostre organizzazioni funzionano come funzionano solo perché noi stessi lavoriamo e non pensiamo in modo migliore. Solo cambiando il modo in cui pensiamo e interagiamo con le altre persone possiamo cambiare le politiche e le pratiche di governo. Possiamo arrivare a una nuova capacità di coordinare le nostre azioni e a una nuova comprensione reciproca solo cambiando il modo in cui comunichiamo tra noi.

Ma “ricostruire modelli intelligenti” non è affatto la stessa cosa che aggiornare macchine utensili e macchine. Non "possediamo" i nostri modelli mentali. Noi siamo i nostri modelli intellettuali. Sono lo strumento attraverso il quale interagiamo con il mondo. Sono inseparabili dalla storia personale di ogni persona, dalla sua autocomprensione e dal senso di sé. È come il vecchio detto: "l'occhio non può vedere se stesso". L’apprendimento che porta a un cambiamento dei modelli intellettuali è particolarmente difficile perché la persona perde l’orientamento. Quando le convinzioni amate sul mondo vengono messe in discussione, sorge la paura. Questo non può essere raggiunto da soli. Abbiamo bisogno di una comunità di studenti.

Quando si costruiscono organizzazioni che apprendono, non ci sono “già arrivati”. Non esiste un punto finale. Questo è un viaggio che dura tutta la vita.<…>costruire cambiamenti culturali nell’apprendimento.

Capitolo 1.
“Dammi un punto di appoggio e cambierò il mondo intero”
Fin dalla tenera età ci viene insegnato a risolvere i problemi in parti, a dividere il mondo intero in parti. Questo, ovviamente, aiuta ad affrontare compiti complessi, ma noi, senza saperlo, paghiamo troppo per questo. Smettiamo di vedere le conseguenze delle nostre azioni, perdiamo la nostra connessione interiore con il tutto. Quando poi proviamo a “vedere il mondo così com’è”, dobbiamo raccogliere nella nostra mente frammenti di idee al riguardo. Ma, come ha detto il dottor David Bohn, questa è un'impresa folle, come incollare di nuovo uno specchio rotto per ripristinare il riflesso perduto. E dobbiamo rinunciare a cercare di vedere il mondo nel suo insieme.

Gli strumenti e le idee contenuti in questo libro sono progettati per distruggere l'illusione che il mondo sia costituito da blocchi separati e indipendenti. Quando lasciamo andare questa illusione, abbiamo l’opportunità di costruire una “organizzazione che apprende” in cui le persone espandono continuamente la propria capacità di creare ciò che vogliono veramente, dove vengono coltivati ​​modi di pensiero nuovi e attivi, dove è possibile la libertà per le aspirazioni collettive. e dove le persone imparano costantemente a imparare insieme.
Pensiero sistemico
Il pensiero sistemico è una struttura concettuale, un insieme di conoscenze e strumenti sviluppati negli ultimi cinquant’anni, progettato per rendere più facile percepire l’integrità dei fenomeni per aiutarci a raggiungere il cambiamento.
Padronanza nel miglioramento personale
Le persone con alti livelli di padronanza personale sono in grado di ottenere costantemente i risultati che ritengono più significativi e desiderabili. In sostanza, si avvicinano alla propria vita come un artista si avvicina al suo lavoro. Pertanto, la caratteristica principale della loro vita è l'apprendistato instancabile, il miglioramento costante.
La maestria personale è la disciplina che ci consente di chiarire e approfondire continuamente la nostra visione personale, concentrando le nostre energie e coltivando la pazienza e la capacità di guardare le cose in modo obiettivo. Questa è, in sostanza, la pietra angolare di un'organizzazione che apprende, il suo fondamento spirituale. L'impegno di un'organizzazione nell'apprendimento e la sua capacità di andare avanti non possono essere maggiori di quelli dei suoi membri.
Modelli intelligenti
I modelli intellettuali sono presupposti, generalizzazioni o anche immagini nascoste nel profondo della mente che influenzano la nostra comprensione del mondo e le linee di azione che scegliamo. Spesso non siamo consapevoli di questi modelli e di come modellano il nostro comportamento.
Andare verso una visione comune
Se esiste una visione reale, e non solo idee personali, le persone imparano e acquisiscono virtù speciali, non perché gli viene detto di farlo, ma perché lo desiderano. Ma molti leader hanno una visione personale che non diventa mai una visione condivisa in grado di ispirare l’organizzazione. Troppo spesso una visione condivisa è il risultato del carisma di un leader o di una crisi che galvanizza temporaneamente tutti.
Formazione di gruppo
L’apprendimento di gruppo inizia con il “dialogo”, con l’abbandono di luoghi comuni e pregiudizi, che apre la strada al “pensiero condiviso”. La parola greca dialogos significa il libero scambio di opinioni all'interno di un gruppo, che si traduce in intuizioni non disponibili ai singoli membri del gruppo.

Se l’organizzazione che apprende fosse una scoperta ingegneristica, come un aereo o un personal computer, gli elementi di questa pratica sarebbero chiamati tecnologia. Ma poiché stiamo parlando del comportamento umano, non parleremo di tecnologia, ma di discipline. Per “disciplina” non intendo “ordine coercitivo” o “mezzi di punizione”, ma un insieme di teorie e metodi; hanno bisogno di essere appresi, padroneggiati e messi in pratica. Si tratta di un percorso di sviluppo finalizzato all'acquisizione di determinate competenze e abilità. Che si tratti di suonare il violino o scrivere programmi, alcuni hanno un "dono" speciale per questo, ma lo studio persistente può sviluppare una discreta abilità e abilità in chiunque.
Ecco perché la quinta disciplina è il pensiero sistemico. È questo che può unire tutto il resto, creare un'unica fusione tra teoria e pratica. Senza di essa, tutte le altre competenze e conoscenze rimarranno tecniche disparate, una novità di moda nella scienza del management. Solo l’orientamento sistemico rivolge la nostra attenzione all’interazione e all’interdipendenza di tutte le altre competenze e discipline. L’approccio sistemico ci ricorda che il tutto può diventare più della somma delle sue parti.

La parola più precisa nella cultura occidentale per descrivere ciò che accade in un’organizzazione che apprende è caduta in disuso diversi secoli fa. Lavorando con le organizzazioni, usiamo questa parola ormai da dieci anni, avvertendo sempre le persone di fare attenzione con gli estranei. Questa parola è “metanoia”, un cambiamento di coscienza. Questa parola ha una ricca storia. Per i greci significava uno spostamento o un cambiamento fondamentale, letteralmente parlando, una trascendenza (“meta” - sopra o fuori, come nella parola “metafisica”) della coscienza, della mente (“noia” dalla radice “nous” - mente). , mente). Nella prima tradizione cristiana (gnostica), questa parola significava il risveglio di un'intuizione comune per i partecipanti, intuizione e visione diretta nell'essenza del più alto, in Dio.

La parola "metanoia" trasmette il significato profondo della parola "apprendimento", poiché quest'ultimo implica un cambiamento fondamentale nella coscienza. Il problema che si pone quando si parla di “organizzazione che apprende” è che nel linguaggio moderno la parola “apprendimento” ha perso il suo significato centrale.<…>nell’uso quotidiano, questa parola ha finito per significare semplicemente “l’assimilazione delle informazioni”. Ma l'assimilazione delle informazioni ha solo una lontana relazione con l'apprendimento vero e proprio.
Il vero apprendimento conduce direttamente al centro dell’esistenza umana. Imparando, riproduciamo, ricreiamo noi stessi. Imparando, acquisiamo la capacità di fare qualcosa che non siamo mai stati in grado di fare. Imparando, ripercepiamo il mondo e la nostra connessione con esso. Imparando espandiamo la nostra capacità di creare, di far parte di un mondo fruttuoso. C’è un profondo bisogno dentro ognuno di noi di questo tipo di apprendimento. Come dice Bill O'Bryan della Hanover Insurance, "È un desiderio fondamentale quanto il desiderio sessuale".

Questa è l'essenza di una "organizzazione che apprende": espande costantemente la propria capacità di creare il proprio futuro.

capitolo 3
Prigionieri del sistema o prigionieri del proprio
pensiero?
Il termine "struttura" che utilizzo non significa la "struttura logica" di argomentazioni attentamente costruite o la struttura gestionale di un'organizzazione come raffigurata in diagrammi e diagrammi. La “struttura del sistema” qui si riferisce alle relazioni chiave che determinano la dinamica del comportamento. Stiamo parlando di relazioni non tra persone, ma tra variabili chiave, come la popolazione, le risorse naturali e la produzione alimentare nei paesi in via di sviluppo, o invenzioni tecniche, conoscenze e competenze ingegneristiche e gestionali in aziende tecnicamente leader.

Struttura del sistema (spiegazioni fruttuose)
Modelli di comportamento (spiegazioni flessibili)
Riferimento ad eventi di pressione (reazioni meccaniche)

Le più grandi intuizioni della maggior parte dei giocatori arrivano quando si rendono conto che i loro problemi e le loro speranze di miglioramento sono inestricabilmente legati al loro modo di pensare. È impossibile creare un sistema sostenibile di apprendimento fruttuoso in un’organizzazione in cui domina l’attaccamento agli eventi. È necessaria una transizione al pensiero “strutturale” o sistemico. Richiede la capacità di identificare le cause strutturali del comportamento. L’entusiasmo e la volontà di “crearsi il proprio futuro” non bastano.

capitolo 4
Leggi della quinta disciplina
Nell’approccio sistemico, questo fenomeno è chiamato “feedback compensativo”: il nostro intervento nel sistema, meglio intenzionato, provoca una risposta che prevale su tutti i risultati positivi dell’intervento. Tutti sanno cosa vuol dire sperimentare il fenomeno del feedback compensativo: più si agisce per migliorare una situazione, più questa peggiora; Più provi, più forte è la resistenza del sistema.

Tutti i problemi sopra delineati si basano su una proprietà fondamentale dei sistemi complessi formati da persone: “cause” ed “effetti” sono separati nel tempo e nello spazio.
Soffriamo di una discrepanza fondamentale tra la natura della realtà nei sistemi complessi e il modo in cui siamo abituati a pensare a quella realtà. E il primo passo per eliminare questa discrepanza dovrebbe essere il riconoscimento che cause ed effetti sono separati nel tempo e nello spazio.
Il pensiero sistemico mostra anche che azioni piccole e ben dirette possono portare a miglioramenti significativi e sostenibili se la forza viene applicata nel posto giusto. Gli scienziati dei sistemi lo chiamano il “principio della leva finanziaria”.

Non esistono regole semplici per trovare la posizione della leva, ma esistono tecniche di pensiero che facilitano la ricerca. Per prima cosa devi imparare a guardare le “strutture” di base e non gli eventi. In secondo luogo, è necessario pensare in termini di processo di cambiamento, anziché pensare a un cambiamento istantaneo.
A volte, quando si considera il dilemma più sconcertante da una prospettiva di sistema, si scopre che non si tratta affatto di un dilemma. Questo è solo un artefatto, il risultato di una mancanza di comprensione del processo e della durata del cambiamento. Una volta entrato nel momento del cambiamento, tutto comincia a sembrare nuovo.

Molti dilemmi apparenti, come il controllo centrale rispetto a quello locale, i dipendenti felici e impegnati rispetto alla retribuzione competitiva, la gratificazione dei risultati individuali o il principio “tutti si sentono apprezzati” sono tutti sottoprodotti del pensiero statico.
Sembrano dilemmi rigidi che richiedono una scelta o/o solo perché pensiamo a ciò che è possibile in un dato momento. Può essere vero che il mese prossimo dovremo scegliere tra l’uno o l’altro, ma la vera leva è sapere che entrambe le azioni possono essere migliorate nel tempo.

I sistemi viventi sono inerenti all’unità. Le loro proprietà dipendono dal tutto. Lo stesso vale per le organizzazioni. Per comprendere le questioni gestionali più complesse è necessario vedere il sistema nel suo insieme, perché il sistema suscita domande.

Il principio chiave, chiamato “principio dei confini del sistema”, è che dovrebbero essere studiate solo quelle interazioni che, indipendentemente dai tradizionali confini interni e interorganizzativi, sono più rilevanti per il problema in questione.

A volte le persone diventano determinate e dividono l'elefante a metà. Ciò che ottengono non sono due elefanti, ma un disastro. Per disordine intendo un problema così complicato che è impossibile trovare una leva, perché la leva è sempre dove ci sono le relazioni e le interazioni, e non si vede se hai davanti solo pezzi dell'insieme.

Capitolo 5
Cambiamento di coscienza
Il pensiero sistemico ti insegna a vedere il tutto. Si concentra sull’identificazione non delle cose, ma delle connessioni tra loro, non degli stati istantanei, ma dei modelli di cambiamento.

Si tratta di un insieme di principi generali isolati nel XX secolo dagli strumenti di scienze molto diverse: fisiche e sociali, ingegneria e gestione. Gli strumenti e le tecniche del pensiero sistemico sono soggetti alla logica del concetto cibernetico di “feedback” e alla teoria ingegneristica dei “servomeccanismi” sviluppata nel XIX secolo. Dagli anni ’60 agli anni ’90, questi strumenti sono stati utilizzati per comprendere un’ampia gamma di sistemi aziendali, urbani, regionali, economici, politici, ambientali e persino fisiologici. Il pensiero sistemico implica la sensibilità alle connessioni sottili e sottili che conferiscono ai sistemi viventi il ​​loro carattere unico.

Chiamo il pensiero sistemico la quinta disciplina perché è la pietra angolare di tutte e cinque le abilità e le discipline di apprendimento discusse in questo libro. L'obiettivo è cambiare la mente, insegnarle a vedere non le parti, ma il tutto. Siamo in grado di cambiare e diventare non comparse indifese, che reagiscono meccanicamente agli eventi, ma partecipanti attivi in ​​questo mondo, plasmando la realtà e il futuro. Il pensiero sistemico ci fornisce gli incentivi e i mezzi per integrare le nostre competenze e capacità di apprendimento. Il pensiero sistemico è la pietra angolare dell’organizzazione che apprende, su cui si basa la sua interazione con il mondo.

Le ragioni sono le stesse per cui sofisticati strumenti di previsione e analisi delle situazioni aziendali, così come eleganti piani strategici, di solito non portano un significativo successo aziendale. Tutti questi strumenti sono progettati per situazioni complesse con molte variabili, per una complessità dettagliata e in più parti. Ma esiste un altro tipo di complessità: la complessità dinamica, ad es. la complessità di situazioni in cui causa ed effetto sono difficili da distinguere e dove i risultati del nostro intervento non sono evidenti. I metodi convenzionali di previsione, pianificazione e analisi non sono adatti a gestire la complessità dinamica. Incontriamo complessità dettagliate quando dobbiamo collegare molti elementi diversi, come nel caso dell'assemblaggio di un'auto, o quando dobbiamo gestire l'inventario in un grande negozio al dettaglio. Ma nessuna di queste situazioni appare particolarmente complessa in termini di dinamica e sviluppo.

È già abbastanza triste, ma per la maggior parte delle persone "pensiero sistemico" significa "superare complessità con complessità", inventare soluzioni sempre più "complesse" e dettagliate a problemi sempre più "complessi") In realtà, questo è esattamente l'opposto del vero pensiero sistemico.

L’essenza del pensiero sistemico è cambiare il modo in cui pensi:
---------------- vedere interdipendenze piuttosto che catene lineari di causa
collegamenti investigativi;
・vedere processi di cambiamento, non stati statici.

Si può dire che tutte le definizioni di causa-effetto nel linguaggio quotidiano sono estremamente dubbie! Per la maggior parte riflettono una visione lineare del mondo. Nella migliore delle ipotesi, sono parzialmente accurati, ma non descrivono mai completamente i processi correlati.

Capitolo 6
Identificare i modelli che guidano gli eventi
Uno dei principi più importanti e potenzialmente preziosi del pensiero sistemico è che alcune manifestazioni di processi strutturali si ripresentano ripetutamente. Questi "archetipi di sistema" o "strutture tipiche" sono la chiave per riconoscere le strutture in atto. Gli archetipi di sistema, il cui numero è relativamente piccolo, forniscono la base per la conclusione, alla quale giungono intuitivamente tutti i manager esperti, che non tutti i problemi gestionali sono unici.

Se i vari tipi di feedback e meccanismi di ritardo possono essere paragonati ai nomi e ai verbi di un sistema linguistico, allora gli archetipi possono essere paragonati alle affermazioni basilari di quella lingua o a semplici storie che si ripetono più e più volte. Come in letteratura esiste un numero limitato di trame possibili che vengono riprodotte più e più volte in situazioni diverse e con personaggi diversi, così un numero relativamente piccolo di archetipi rappresenta in forma compressa l'intera enorme varietà di situazioni gestionali.

Man mano che acquisiamo maggiore familiarità con gli archetipi di sistema, essi ci aiuteranno senza dubbio a risolvere uno dei problemi più fastidiosi con cui manager e leader lottano continuamente: il problema della specializzazione e della frammentazione della conoscenza. L’opportunità più interessante offerta dall’approccio sistemico è quella di combinare diversi rami della conoscenza, poiché gli stessi archetipi compaiono nel management, nella biologia, nella psicologia, nell’economia, nelle scienze politiche e nell’ecologia.

Capitolo 7
Principio della leva
L’obiettivo del pensiero sistemico è l’effetto leva: dove nella struttura e quali cambiamenti possono produrre miglioramenti significativi e sostenibili. In questo caso ci si può far guidare dal principio di economia: i risultati migliori non si ottengono con sforzi su larga scala, ma con azioni limitate ma ben indirizzate.
Un approccio casuale ai problemi è pericoloso perché incoraggia costantemente l’uso di metodi inefficaci: tendiamo a concentrarci sui sintomi più dolorosi. Alleviamo o riduciamo temporaneamente questi sintomi, ma poi le cose peggiorano.

Il principio stesso della leva finanziaria è del tutto indiscutibile. Ma nella maggior parte dei sistemi reali, ad es. Nella maggior parte delle organizzazioni, non è così ovvio per la maggior parte dei partecipanti quale potrebbe essere la leva. Non fanno distinzione tra le strutture che determinano le loro azioni. Gli archetipi sistemici, come la sostituzione dei problemi e i limiti della crescita, dovrebbero aiutare a riconoscere queste strutture e a trovare la leva finanziaria.

L’arte del pensiero sistemico risiede nella capacità di vedere strutture complesse difficili da riconoscere dietro la varietà di dettagli, influenze e interazioni così ricche nelle attività di gestione reali. L'essenza del pensiero sistemico risiede nella capacità di discernere strutture e modelli (modelli) in cui gli altri notano solo eventi e forze a cui devono rispondere.

Capitolo 8
L'arte di vedere sia gli alberi che la foresta
L’arte del pensiero sistemico consiste nel vedere attraverso la complessità le strutture profonde che generano il cambiamento. Pensare sistemicamente non significa ignorare la complessità. È uno strumento per organizzare sistemi complessi e identificare le cause e i metodi per risolvere i problemi. Nel nostro mondo sempre più complesso, molti manager ritengono che la mancanza di informazioni impedisca loro di essere efficaci. Sono propenso a ritenere che per la maggior parte dei manager il problema non sia la mancanza di informazioni, ma un eccesso di informazioni. Ciò di cui abbiamo più bisogno è sapere cosa è importante e cosa non lo è, a quali variabili si dovrebbe prestare attenzione e cosa può essere ignorato. Dobbiamo impararlo noi stessi e insegnarlo agli altri.

Continuazione delle tesi