Marketing interno - gestione della forza lavoro alberghiera. Marketing interno ed esterno delle attività alberghiere Marketing interno - gestione delle risorse umane dell'hotel

Marketing interno Gli hotel si impegnano a garantire che i dipendenti a tutti i livelli siano consapevoli dell'impatto delle loro attività sulla formazione degli atteggiamenti dei clienti. Lo scopo del marketing interno è aiutare i dipendenti a fornire il servizio giusto al cliente.

La commercializzazione dei servizi alberghieri comprende un complesso di varie attività, vale a dire:

1) identificare i desideri e le esigenze del consumatore;

2) creazione di un complesso di beni e servizi che soddisfi questi desideri e bisogni;

3) promuovere beni e servizi sul mercato e venderli al fine di creare un livello accettabile di redditività per l'impresa.

La scelta di specifici strumenti di marketing è in gran parte determinata dalle sue caratteristiche distintive:

1. Intangibilità del prodotto. Quando un cliente acquista un servizio alberghiero come prodotto, per lui questo è completamente intangibile. Utilizzando i servizi dell'hotel, l'ospite riceve servizi sotto forma di registrazione e registrazione dell'alloggio e del check-out, servizio nel ristorante e sotto forma di altri servizi. Quando un ospite lascia l'hotel, non ha più nulla di tangibile che gli ricordi le ore trascorse nell'hotel. I processi di produzione e consumo dei servizi alberghieri sono inseparabili tra loro e avvengono simultaneamente.

2. Partecipazione dei consumatori. Durante il soggiorno in albergo gli ospiti entrano in contatto con il personale di servizio, al quale viene spiegato come deve essere svolto il servizio.

3. Controllo di qualità. Se un prodotto risulta difettoso in fabbrica, può essere ritirato dalla produzione per correggere il difetto. Ciò non è possibile nella manutenzione. Se il portiere dell'hotel si allontana dal suo posto e non può aiutare l'ospite, quest'ultimo potrebbe sviluppare un atteggiamento negativo nei confronti del livello di servizio dell'hotel. Ciò comporta un aumento dei costi nella struttura dei servizi legati al massiccio coinvolgimento di lavoratori interinali nei periodi di maggiore affluenza degli alberghi. La qualità non può essere controllata prima che l'ospite venga servito. In queste condizioni, assumono particolare importanza il livello di organizzazione del lavoro manageriale sul posto di lavoro, l'uso razionale dell'orario di lavoro, le conoscenze e qualifiche professionali dei lavoratori a tutti i livelli e l'aspetto socio-psicologico dei servizi forniti.

4. Impossibilità di accumulare e conservare per uso futuro. Se nella produzione commerciale il prodotto può essere immagazzinato, nel settore alberghiero il numero di camere viene calcolato al momento. Il reddito perso a causa dei tempi di inattività è perso per sempre, così come le richieste di alloggio in eccesso non contano, poiché il numero di camere è limitato. Gli hotel sono costretti a far pagare la prenotazione delle camere anche nei casi in cui non è stato necessario utilizzarle. I ristoranti stanno iniziando a far pagare in anticipo chi desidera prenotare un tavolo. Capiscono che se un visitatore non si presenta all'orario stabilito, potrebbe non esserci la possibilità di far sedere qualcun altro a quel tavolo.

5. Canali di distribuzione. Gli hotel offrono i loro servizi solo all'interno dei locali.

La necessità di implementare il marketing interno deriva da una cultura del servizio.

Cultura organizzativa– un sistema di valori e convinzioni che offre ai dipendenti dell’hotel una comprensione dei propri compiti e fornisce loro regole di comportamento al riguardo.

Ogni hotel dovrebbe avere una propria cultura organizzativa. Negli alberghi di alta classe ogni dipendente si fa portatore di questa cultura. Se la cultura alberghiera è elevata, l'organizzazione stessa e i suoi dipendenti agiscono come un tutt'uno. Una cultura del servizio elevata incoraggia i dipendenti ad essere orientati al cliente. Gli hotel che hanno una cultura generale bassa non aderiscono bene ai normali standard di servizio. I gestori degli hotel devono applicare i principi del marketing per attrarre e trattenere buoni dipendenti. Per lavorare in modo efficace, i dipendenti devono ricevere regolarmente informazioni sulla propria organizzazione (di solito, i dipendenti non hanno idea del menu del bar o del ristorante di un hotel). L’hotel dovrebbe sviluppare un programma di formazione per i nuovi dipendenti per prepararli al lavoro di squadra e ridurre il turnover del personale. L’implementazione di un programma di formazione dei dipendenti può contribuire allo sviluppo di un’organizzazione. Quanto meglio i dipendenti svolgono i loro compiti, tanto più positiva sarà l'immagine e tanto più gli ospiti saranno attratti.

I mercati sono costituiti da acquirenti e gli acquirenti differiscono tra loro in modi diversi. Possono avere desideri, capacità, atteggiamenti e abitudini di acquisto diversi. L'offerta di sistemazioni alberghiere a una vasta gamma di clienti dovrebbe gradualmente diventare un ricordo del passato. È necessario definire con precisione la gamma di prodotti e servizi per soddisfare le esigenze di una ristretta categoria di viaggiatori. Il settore alberghiero può essere segmentato come segue:

1) pensione completa per i turisti d'affari;

2) servizio in classe economica;

3) servizio negli appartamenti;

4) classe economica di servizio più alta;

5) servizi del resort;

6) servizio nel centro cittadino e nelle sue periferie;

7) servizio lungo le autostrade.

Segmentazione del mercato alberghiero si basa sulle seguenti variabili:

Dati demografici: genere, età, reddito, istruzione;

Comportamentali – viaggi frequenti, poco frequenti, rari;

Prezzo – prezzo alto, medio, basso dei servizi;

Psicografico: stile di vita, comportamento, requisiti per il livello di comfort.

Segmentazione geografica . L'azienda decide di operare in singole aree geografiche o tutte insieme, tenendo conto delle differenze geografiche nelle esigenze e nelle richieste dei consumatori. Le società alberghiere sono costituite come imprese locali o regionali.

Demografico segmentazione. Quando si segmentano i consumatori si tiene conto principalmente dei fattori demografici, poiché i cambiamenti nei bisogni, nei desideri e nell'intensità del consumo sono strettamente correlati agli indicatori demografici e, rispetto ad altri, sono più suscettibili al cambiamento. L'età e il ciclo di vita familiare modificano nel tempo i bisogni e i desideri di una persona. La segmentazione per genere prevede la divisione degli ospiti in uomini e donne. Inoltre, circa il 40% dei viaggiatori d’affari sono donne.

Segmentazione del mercato per livello di reddito influenza la strategia dei prezzi dell'impresa alberghiera.

Segmentazione psicografica gli acquirenti vengono divisi in gruppi in base al principio di appartenenza ad una determinata classe sociale, stile di vita e tipo di personalità.

Segmentazione per tipo di comportamento. Circostanze: luna di miele. Alcuni hotel della Pennsylvania a Pocono Mountain sono specializzati nel mercato della luna di miele. In alcuni casi, le camere a due piani sono dotate di vasche da bagno a forma di cuore e fontane di bicchieri di champagne. L'industria alberghiera delle Hawaii, della Nuova Zelanda e dell'Australia è fiorente nel mercato della luna di miele. In Giappone, tali tour vengono praticati quando diverse coppie di sposi vanno in viaggio in uno o più luoghi di interesse.

Intensità dei consumi. Un'elevata percentuale di fatturato viene raggiunta a scapito di una piccola percentuale di clientela. Per attirare i grandi consumatori, è in fase di implementazione il programma "Regular Guest".

A seconda del grado di lealtà, alcuni consumatori possono aderire a un marchio, altri a un altro. A questo proposito molta attenzione viene posta alla formazione del marketing relazionale, quando viene creato un database di clienti che permette di gestire le relazioni tra le persone.

Uno studio sugli hotel di Singapore mostra che è necessario considerare l’importanza relativa dei fattori di segmentazione del mercato.

Marketing esterno l'attività alberghiera prevede la scelta di un canale per la distribuzione dei servizi alberghieri e la formazione di una politica di comunicazione.

Canale di distribuzione dei servizi alberghieri copre vari tipi di attività di vendita.

Vendita diretta effettuato direttamente ai clienti. Le prenotazioni vengono ricevute da persone fisiche e giuridiche.

Vendite tramite agente effettuate tramite intermediari, i rapporti con i quali sono instaurati su base contrattuale.

Vendite aziendali– ricevere richieste da un cliente aziendale per accogliere i propri dipendenti.

Indipendentemente dal fatto che il canale di vendita sarà costruito secondo il principio di uno schema di marketing aziendale o contrattuale, si possono distinguere i seguenti criteri per la selezione degli intermediari:

Professionalità ed esperienza lavorativa;

Territorio coperto dall'intermediario;

Copertura del mercato target;

Status organizzativo e giuridico dell'intermediario;

Tecnologie di vendita utilizzate;

Semplicità e affidabilità del sistema di liquidazione mutualistica;

Reputazione aziendale.

Politica di comunicazione. L'hotel deve mantenere una comunicazione continua con i potenziali clienti. Pertanto, ogni hotel inizia inevitabilmente a svolgere il ruolo di fonte di comunicazione. Una moderna azienda alberghiera gestisce un complesso sistema di comunicazioni di marketing. Il programma generale di comunicazione di marketing comprende i principali mezzi di promozione: pubblicità, promozione delle vendite, pubbliche relazioni, marketing diretto.

Sottolineare i vantaggi dell'hotel;

Offerto come soluzione a molti problemi.

L'hotel deve selezionare i mercati target, ricercarne le esigenze, preparare un messaggio, selezionare le pubblicazioni, i programmi televisivi e i programmi radiofonici necessari che influenzeranno efficacemente il segmento. I segmenti potenziali includono turisti d'affari, turisti privati, gruppi governativi e sportivi. Il messaggio pubblicitario deve essere finalizzato a informare le persone sui servizi offerti dall'hotel e convincerle a soggiornarvi. Dovrebbe essere scritto in un linguaggio chiaro, suscitare interesse, apparire convincente, informare sulla posizione e fornire numeri di contatto.

Gli edifici alberghieri moderni vengono decorati con adeguata pubblicità illuminata durante il processo di progettazione degli esterni. Gli edifici alberghieri devono avere pubblicità esterna - il nome della struttura "hotel", il nome - in lettere russe e latine. La pubblicità esterna dovrebbe far risaltare la pubblicità rispetto agli altri edifici. L'edificio deve avere un segnale stradale e un numero civico. Negli alberghi diffusi è necessario dotare gli stand di uno schema della disposizione degli edifici. Negli hotel, campeggi o pensioni con vasti territori è possibile installare segnali della loro posizione e dei percorsi. Gli indici possono essere duplicati in una traduzione straniera.

L'aspetto dello stabilimento deve corrispondere alle sue specificità. Questa è parte integrante dell'impressione generale che dovrebbe essere conservata nella memoria del cliente. Recentemente, l'abbellimento degli interni e dei terreni è stato ampiamente utilizzato per creare un'immagine positiva dell'organizzazione.

Uno stand appositamente progettato ti aiuterà a orientarti in una città sconosciuta, con una mappa semplificata della città che mostra monumenti architettonici o storici.

Le vetrine e le mostre di pubblicazioni pubblicitarie stampate sono un successo, introducendo gli ospiti alle bellezze della città, all'arte dei teatri, dei musei e delle mostre. Per migliorare il design della pubblicità alberghiera è necessario attrarre artisti e designer.

I prodotti più utilizzati sono brochure, opuscoli, biglietti da visita, buste postali e carta con marchio, copertine di menu con marchio, biglietti di auguri e guide. Il contenuto e il design della pubblicità dipendono dallo scopo dell'hotel e dalle caratteristiche della sua clientela.

Qualsiasi impresa nel settore dell'ospitalità opera in un ambiente in costante cambiamento, determinato dalla varietà di relazioni che si sviluppano sia al suo interno che tra essa e altre entità economiche. Il marketing alberghiero interno ha lo scopo di garantire che i dipendenti a tutti i livelli siano consapevoli dell'impatto di le loro attività sulla formazione degli atteggiamenti dei clienti. Lo scopo del marketing interno è aiutare i dipendenti a fornire il servizio corretto al cliente.

La commercializzazione dei servizi alberghieri comprende un complesso di varie attività, vale a dire:

– identificare i desideri e i bisogni del consumatore;
– creazione di un complesso di beni e servizi che soddisfino questi desideri e bisogni;
– promozione di beni e servizi sul mercato e loro vendita al fine di creare un livello accettabile di redditività per l'impresa.

La scelta di specifici strumenti di marketing è in gran parte determinata dalle sue caratteristiche distintive:

1. Intangibilità del prodotto Quando un acquirente acquista un servizio alberghiero come prodotto, risulta per lui completamente immateriale. Utilizzando i servizi dell'hotel, l'ospite riceve servizi sotto forma di registrazione e registrazione dell'alloggio e del check-out, servizio nel ristorante e sotto forma di altri servizi. Quando un ospite lascia l'hotel, non ha più nulla di tangibile che gli ricordi le ore trascorse nell'hotel. I processi di produzione e consumo dei servizi alberghieri sono tra loro inscindibili e avvengono simultaneamente;
2. Partecipazione del consumatore Durante il soggiorno in albergo, l'ospite entra in contatto con il personale di servizio, al quale viene spiegato come deve essere svolto il servizio;
3. Controllo qualità Se un prodotto risulta difettoso in fabbrica, può essere ritirato dalla produzione per eliminare il difetto. Ciò non è possibile nella manutenzione. Se il portiere dell'hotel si allontana dal suo posto e non può aiutare l'ospite, quest'ultimo potrebbe sviluppare un atteggiamento negativo nei confronti del livello di servizio dell'hotel. Ciò comporta un aumento dei costi nella struttura dei servizi legati al massiccio coinvolgimento di lavoratori interinali nei periodi di maggiore affluenza degli alberghi. La qualità non può essere controllata prima che l'ospite venga servito. In queste condizioni, assumono particolare importanza il livello di organizzazione del lavoro manageriale sul posto di lavoro, l'uso razionale dell'orario di lavoro, le conoscenze e qualifiche professionali dei lavoratori a tutti i livelli e l'aspetto socio-psicologico dei servizi forniti;
4. Impossibilità di accumulo e stoccaggio Se nella produzione commerciale il prodotto può essere immagazzinato, nel settore alberghiero il numero di camere viene calcolato al momento. Il reddito perso a causa dei tempi di inattività è perso per sempre, così come le richieste di alloggio in eccesso non contano, poiché il numero di camere è limitato. Gli hotel sono costretti a far pagare la prenotazione delle camere anche nei casi in cui non è stato necessario utilizzarle. I ristoranti stanno iniziando a far pagare in anticipo chi desidera prenotare un tavolo. Capiscono che se un visitatore non arriva all'orario stabilito, potrebbe non esserci la possibilità di far sedere qualcun altro a quel tavolo;
5. Canali di distribuzione Gli hotel offrono i loro servizi solo all'interno delle strutture.

La necessità di implementare il marketing interno deriva da una cultura del servizio.

La cultura organizzativa è un sistema di valori e convinzioni che offre ai dipendenti dell'hotel una comprensione dei propri compiti e fornisce loro regole di comportamento. Ogni hotel deve avere una propria cultura organizzativa. Negli alberghi di alta classe ogni dipendente si fa portatore di questa cultura. Se la cultura alberghiera è elevata, l'organizzazione stessa e i suoi dipendenti agiscono come un tutt'uno. Una cultura del servizio elevata incoraggia i dipendenti ad essere orientati al cliente. Gli hotel che hanno una cultura generale bassa non aderiscono bene ai normali standard di servizio. I gestori degli hotel devono applicare i principi del marketing per attrarre e trattenere buoni dipendenti. Per lavorare in modo efficace, i dipendenti devono ricevere regolarmente informazioni sulla propria organizzazione (di solito, i dipendenti non hanno idea del menu del bar o del ristorante di un hotel). L’hotel dovrebbe sviluppare un programma di formazione per i nuovi dipendenti per prepararli al lavoro di squadra e ridurre il turnover del personale. L’implementazione di un programma di formazione dei dipendenti può contribuire allo sviluppo di un’organizzazione. Quanto meglio i dipendenti svolgono i loro compiti, tanto più positiva sarà l'immagine e tanto più gli ospiti saranno attratti.

– demografico – genere, età, reddito, istruzione;
– comportamentali – viaggi frequenti, poco frequenti, rari;
– prezzo – prezzo alto, medio, basso dei servizi;
– psicologico – stile di vita, comportamento, requisiti per il livello di comfort.

Il marketing esterno dell'attività alberghiera comprende la selezione di un canale per la distribuzione dei servizi alberghieri e la formazione di una politica di comunicazione. Il canale di distribuzione dei servizi alberghieri copre vari tipi di attività di vendita diretta ai clienti. Le prenotazioni vengono ricevute da persone fisiche e giuridiche. Le vendite dell'agenzia vengono effettuate tramite intermediari, i rapporti con i quali vengono costruiti su base contrattuale. Vendite aziendali - ricevendo richieste da un cliente aziendale per accogliere i propri dipendenti.

– professionalità ed esperienza lavorativa;
– territorio coperto dall'intermediario;
– copertura del mercato di riferimento;
– natura organizzativa e giuridica dell'intermediario;
– tecnologie di vendita utilizzate;
– semplicità e affidabilità del sistema di liquidazione mutualistica;
- reputazione aziendale.

L'hotel deve mantenere una comunicazione continua con i potenziali clienti. Pertanto, ogni hotel inizia inevitabilmente a svolgere il ruolo di fonte di comunicazione. Una moderna azienda alberghiera gestisce un complesso sistema di comunicazioni di marketing. Il programma generale di comunicazione di marketing comprende i principali mezzi di promozione: pubblicità, promozione delle vendite, pubbliche relazioni, marketing diretto.

Uno stand appositamente progettato ti aiuterà a orientarti in una città sconosciuta, con una mappa semplificata della città che mostra monumenti architettonici o storici.

Il prospetto dell'hotel è una pubblicazione stampata sotto forma di volantino o brochure, su una delle pagine in cui è raffigurato l'aspetto generale dell'hotel. Edifici, piazze e monumenti storicamente o architettonicamente interessanti completano l'impressione della città. Possono creare un bellissimo panorama o essere posizionati come immagini separate. All'inizio del testo viene fornito un breve cenni storici sulla città. Il posto principale è occupato dalle fotografie dell'ingresso principale, delle stanze residenziali, della hall, del ristorante o bar e dei punti di servizio.

Il libretto viene stampato su un unico foglio di formato A4 e poi piegato. Può essere disposto in vari modi. Sul primo foglio si consiglia di inserire la foto dell'hotel, l'elenco dei servizi, indicare gli orari di apertura ed un numero di telefono al quale chiamare per avere informazioni. Nel libretto è presente spazio per informazioni sulle regole di utilizzo dell'hotel. Il libretto può pubblicizzare le attrazioni della città e dei dintorni.

I servizi aggiuntivi negli hotel dovrebbero essere pubblicizzati in modo originale e colorato. Particolare importanza hanno acquisito le forme di pubblicità informatica, ad esempio via Internet. Un cliente interessato a scegliere un hotel può ottenere informazioni senza alzarsi dalla sedia.

Possiamo quindi concludere che molto dipende dall'aspetto della persona che fa marketing, da come si veste e da come risponde alle domande. Nel settore dell’ospitalità, i dipendenti rappresentano l’influenza più importante sul mercato. Anche piccoli errori di calcolo possono avere un impatto sulla qualità dei servizi forniti.

Nel prossimo capitolo considereremo le caratteristiche organizzative ed economiche dell'Hotel Belgorod LLC.

Lo Sheraton Perth è uno degli hotel più raffinati dell'Australia. Barry Urkehart, consulente aziendale nel settore dei servizi, aspettava in albergo per celebrare il matrimonio di sua nipote. Urkehart non beve bevande contenenti caffeina e si gode il cappuccino solo occasionalmente. Rilassandosi dopo il pranzo di nozze, Urkehart ha deciso di dimenticare la sua dieta. Quando dopo cena furono serviti tè e caffè, chiese al cameriere del cappuccino, che non era nel menu del banchetto, e disse che era disposto a pagare il cappuccino a parte. Il cameriere rispose che il resto degli ospiti doveva essere servito per primo. Urkehart sapeva che sarebbe stato intelligente perché il suo ordine speciale avrebbe richiesto tempo per essere preparato. Poi però si accorse che tutti gli ospiti erano già stati serviti e lui era rimasto ancora senza cappuccino. Il cameriere, dopo avergli ricordato l'ordine, ha risposto che il supervisore si era rifiutato di evadere l'ordine. Urkehart si arrabbiò e chiese di parlargli. Il supervisore si presentò e spiegò che il cappuccino non era incluso nel menu del pranzo.

Urkehart disse ancora una volta che avrebbe pagato il cappuccino a parte e avrebbe aspettato che fosse preparato. Il supervisore rispose che il cappuccino veniva servito solo nel ristorante al piano di sotto e che, secondo le regole aziendali, il caffè con questa preparazione non poteva essere servito al piano di sopra. Quando Urkehart chiese al direttore del banchetto se conosceva lo slogan affisso accanto a ogni letto negli hotel Sheraton, questi rispose che non lo sapeva. E lo slogan diceva: “Ogni piccolo dettaglio conta allo Sheraton”.

Ora Urkehart dice che la sua visione della catena Sheraton è cambiata. Ha soggiornato negli hotel Sheraton in tutto il mondo. E ovunque prima, in casi simili, le sue richieste venivano soddisfatte. Lo slogan sopra il letto era vero e rafforzava la sua fiducia nella qualità del servizio Sheraton. Tuttavia, il giorno del matrimonio di sua nipote, si è reso conto che a volte queste piccole cose non significano davvero nulla per alcuni dipendenti di alcuni hotel. Poi si è chiesto: come fa a distinguere quegli hotel Sheraton dove tutte le piccole cose contano? La reputazione di Sheraton come catena di hotel a cinque stelle nella regione dell'Asia-Pacifico è eccellente, ma un supervisore al banchetto è stato sufficiente per sollevare i dubbi di Urkehart sulla reputazione dell'intera catena Sheraton. A sua volta, il supervisore riteneva di aver seguito correttamente le istruzioni dell'azienda ordinando al cameriere di non evadere l'ordinazione del cliente. Questo esempio mostra come i dipendenti possono influenzare l'opinione del cliente sul servizio. I problemi sono inevitabili quando sorge un conflitto tra il visitatore dell'hotel e i dipendenti.

Riassunto capitolo

Il capitolo inizia discutendo l’importanza del marketing interno, vale a dire marketing diretto all’interno dell’azienda e che colpisce i suoi dipendenti.

Il marketing interno viene effettuato in più fasi e si compone di quattro fasi: l'introduzione di una cultura dell'alto servizio, lo sviluppo di un approccio di marketing alla gestione del personale, la comunicazione delle informazioni sul marketing a tutti i dipendenti e l'introduzione di un sistema di premi e incentivi. Ognuna di queste fasi è discussa in dettaglio nel capitolo.

Il capitolo si conclude con una discussione situazioni non convenzionali.

Marketing interno

Tutti possono raccontare una storia su come sono stati trattati male in un hotel o in un ristorante. L'esperto John Chall riferisce di un singolo incidente accadutogli in uno degli hotel Marriott's Courtyard. Non gli è stato dato un messaggio di emergenza secondo cui suo suocero aveva avuto un infarto e, inoltre, non è stato svegliato. la mattina dopo ha deciso che non soggiornerà mai più al Marriott's Courtyard e ha raccontato questa storia a migliaia di clienti e potenziali clienti del Marriott. Marriott ha dedicato molto tempo e sforzi allo sviluppo del concetto Courtyard, ma un concetto ben progettato e una buona attrezzatura possono fare molto. Gli ospiti non torneranno in un hotel se i suoi dipendenti non soddisfano le loro aspettative.

Tali storie non sono sempre negative. La maggior parte dei viaggiatori avrà cose positive da dire sui dipendenti che hanno fornito loro un servizio eccellente. Questi due esempi mostrano come gli hotel possono fidelizzare i clienti soddisfacendo le loro esigenze e premiando i dipendenti che vanno ben oltre la loro quota di partecipazione nell’hotel. Barry Urkehart ha anche raccontato di un momento in cui è tornato nella sua stanza ed è uscito sul balcone per prendere una boccata d'aria fresca quando ha sentito grida di aiuto provenire dai piani superiori. Si è scoperto che la porta del balcone si era chiusa di colpo e l'ospite non poteva entrare nella sua stanza. Urkehart chiamò l'amministratore e pochi minuti dopo l'ospite fu rilasciato. Il giorno successivo, Urkehart ha ricevuto in regalo dall'hotel una bottiglia di champagne per la sua camera. Quindi lo hanno ringraziato per aver informato il personale dell'hotel del problema. Questo regalo inaspettato ha aumentato la buona impressione dell'hotel.

Karl Albrecht, coautore ServiceAmerica, ho soggiornato in un hotel a Sydney. Ha chiesto di prolungare un po' il suo soggiorno per poter tenere una riunione di lavoro nella sua stanza. Purtroppo l'hotel era al completo e la sua camera era necessaria per gli ospiti che arrivavano durante il giorno. Il direttore si è offerto di allestirgli gratuitamente una sala conferenze. Albrecht ha espresso la disponibilità a pagare per questo servizio, ma l'hotel ha rifiutato. Le entrate che l'hotel ricevette successivamente da Karl Albrecht superarono di gran lunga le spese sostenute quel giorno.

L'ospitalità nel marketing e nel turismo è un requisito importante per tutti i dipendenti; non dovrebbe essere responsabilità solo dei reparti marketing e vendite. Il marketing dovrebbe essere parte integrante della filosofia dell’intera organizzazione e la funzione di marketing dovrebbe essere svolta da tutti i dipendenti. Nelle aziende manifatturiere, la funzione di marketing è spesso svolta dal reparto marketing poiché molti dipendenti non interagiscono con il cliente. Nel settore dei servizi, i dipendenti ordinari svolgono la maggior parte delle funzioni di marketing (Fig. 11.1).

I manager devono capire che un cattivo servizio suscita una risposta maggiore rispetto a un buon servizio. Quando gli ospiti vengono trattati male, parlano di più dell'incidente. Uno studio condotto nell'ambito del Programma di assistenza tecnica ha rilevato che se una persona ricevesse un buon servizio, ne parlerebbe a cinque persone. Se una persona ha un'esperienza negativa, la racconterà a dieci persone. Diffondere esperienze positive è più difficile. Alcuni punti negativi possono rovinare molti punti positivi. L'obiettivo dell'azienda è fornire un servizio che superi le aspettative dei clienti.

Tutto il personale dell'hotel - l'addetto al check-in, il cameriere che serve la sala da pranzo, l'addetto all'ingresso e il concierge - devono fare il possibile per garantire che l'ospite se ne vada soddisfatto. Il loro atteggiamento, l'aspetto e la disponibilità a soddisfare ogni richiesta degli ospiti formano l'impressione generale dell'hotel. I dipendenti delle aziende di ospitalità forniscono servizi che, attraverso la loro agenzia, diventano parte del prodotto. Spesso è piuttosto difficile differenziare la parte materiale del prodotto delle aziende concorrenti. Le cene a base di carne e le camere d'albergo nella stessa fascia di prezzo differiscono pochissimo in termini di costo. Le differenze nei prodotti sono spesso dovute al fatto che i dipendenti dell'azienda servono i propri clienti in modo diverso. Nel settore alberghiero, la maggior parte delle attività di marketing vengono eseguite da dipendenti esterni al reparto marketing piuttosto che da specialisti di marketing. Il programma di marketing attira i clienti nell'hotel. Il personale dell'hotel deve servire l'ospite per la prima volta in modo che diventi un cliente abituale. Il reddito dell'hotel dipende direttamente da questo: maggiore è il numero dei clienti abituali, maggiore è il profitto dell'hotel. La ricerca ha dimostrato che un aumento del 5% dei clienti abituali può portare a un aumento dei profitti del 25% e persino del 125%.

Richard Norman del Services Management Group afferma che una componente chiave della forte competitività di quasi tutte le società di servizi sono le misure per mobilitare la creatività del team Norman ha coniato il termine "momento della verità", che è stato successivamente reso popolare da Jan Carlson (SAS ).

Riso. 11.1. Rapporto tra la funzione marketing e il dipartimento marketing

Il “momento della VERITÀ” si verifica quando il dipendente e il cliente entrano in contatto diretto. Norman afferma che le conseguenze di tale contatto non sono più suscettibili di influenza da parte dell'azienda. Le competenze, la motivazione e le capacità utilizzate dal rappresentante aziendale, da un lato, le aspettative e il comportamento del cliente, dall'altro, creano il processo di fornitura del servizio. Norman ha preso l'idea dai toreri, che hanno usato il termine per descrivere il momento in cui un torero si trova di fronte a un toro nell'arena. Nonostante tutto l’addestramento e la preparazione di un torero, una mossa sbagliata o un movimento imprevedibile del toro possono finire in un disastro. Allo stesso modo, quando dipendenti e clienti interagiscono, un errore commesso dal dipendente o una richiesta inaspettata da parte di un cliente possono far sì che il cliente non sia soddisfatto del servizio.

Il settore dei servizi alberghieri e turistici è unico in questo che i dipendenti sono parte del prodotto (merci). L’hotel deve disporre di personale in grado di svolgere bene il compito durante i “momenti della verità”. Quando le persone pensano al marketing, di solito pensano agli sforzi diretti all’esterno, al mercato, ma gli sforzi principali di marketing di un hotel o di un ristorante dovrebbero essere diretti all’interno, ai suoi dipendenti. I manager devono assicurarsi che i dipendenti conoscano i loro servizi (prodotti) e credano che abbiano un alto valore per il cliente. I dipendenti devono essere entusiasti della propria azienda e dei servizi che vendono. Altrimenti, è impossibile interessare i clienti. Il marketing esterno porta i clienti in albergo, ma serve a poco se i dipendenti non soddisfano le loro aspettative.

I professionisti del marketing devono sviluppare metodi e procedure per garantire che i dipendenti siano in grado e disposti a fornire un servizio di qualità. Il concetto di marketing interno, sviluppato da specialisti di marketing, formalizza procedure di marketing specifiche per i dipendenti. Il lavoro del marketing interno è strutturato in modo tale che i dipendenti a tutti i livelli dell'organizzazione svolgano concretamente l'attività e siano consapevoli che le loro diverse attività e lo stato dell'ambiente modellano la coscienza del cliente. Lo scopo del marketing interno è aiutare i dipendenti a soddisfare il cliente. Christian Grönroos sottolinea: "Il concetto di marketing interno afferma che i dipendenti di un'azienda dovrebbero essere motivati al meglio a fornire un servizio significativo e svolgere un lavoro orientato al cliente. Il concetto di marketing interno presuppone un approccio di marketing attivo e un adeguato coordinamento delle attività del personale." Il marketing interno utilizza le capacità di marketing per gestire meglio i dipendenti di un'azienda. Marketing interno- Si tratta di marketing rivolto all'interno dell'azienda, ai suoi dipendenti.

Processo di marketing interno

Il marketing interno è un processo che comprende i seguenti punti:

1. Introdurre una cultura del servizio.
2. Sviluppo di un approccio di marketing alla gestione del personale.
3. Diffusione di informazioni di marketing tra i dipendenti.
4. Introduzione di un sistema di incentivi e premi.

Cultura del servizio
Un programma di marketing interno nasce da una cultura del servizio. Un programma di servizi di marketing è destinato a fallire se la cultura organizzativa dell'azienda non supporta il servizio al cliente. Articolo in un recente numero di un quotidiano nazionale L'australiano riferisce che quattro aziende hanno investito 2 milioni di dollari in programmi di assistenza clienti con scarsi risultati. Uno dei motivi per cui questi sforzi di servizio al cliente fallirono fu che le culture imprenditoriali delle aziende non erano orientate al servizio. Le aziende hanno implementato programmi di servizio al cliente perché credevano di poter soddisfare i clienti e generare maggiori profitti monetari per l’azienda. Tuttavia, queste aziende hanno presto scoperto che un buon programma di assistenza clienti implica molto più che il semplice lavoro con i dipendenti in prima linea. Un programma di marketing interno richiede un impegno rigoroso da parte dei manager stessi e del management dell'azienda.

L'ostacolo principale nella preparazione e implementazione della maggior parte dei programmi di marketing interno è il middle management. I manager sono addestrati a monitorare i prezzi e ad aumentare i profitti. I loro sistemi di incentivi erano solitamente basati sul raggiungimento di un certo livello di costi. Immagina un impiegato della reception di un hotel che ha ricevuto una formazione di marketing e si concentra sull'aiutare gli ospiti. Trascorrerà un po' più di tempo con i clienti o forse annullerà una visita al centro benessere per aiutare un ospite insoddisfatto e sistemare le cose se il cliente era in qualche modo insoddisfatto del servizio dell'hotel. Tuttavia, lo stesso dipendente, ma che non ha seguito tale formazione, può considerare tutto ciò come tempo aggiuntivo (non produttivo) speso e i servizi forniti come uno spreco.

Se il management si aspetta che i dipendenti abbiano un atteggiamento positivo nei confronti del cliente, essi stessi devono avere un atteggiamento positivo sia nei confronti del cliente che dei dipendenti. Troppo spesso, le organizzazioni assumono “formatori speciali” per trascorrere una giornata di lavoro con i propri dipendenti a contatto con i clienti e instillare in loro l’interesse a fornire un servizio clienti eccellente. L’impatto di questa formazione è solitamente di breve durata perché le organizzazioni fanno poco per supportare i dipendenti che lavorano bene con i clienti. I manager convincono gli addetti alla reception a essere disponibili e amichevoli con gli ospiti quando questo reparto, ad esempio, è a corto di personale. Un saluto pensato per far sembrare l'addetto alla reception sincero e disponibile: "Buongiorno Plaza Hotel, parlo Elisabetta, come posso aiutarla?" - non porta il beneficio richiesto se tutto questo viene compresso in 3 secondi e alla fine viene anche integrato con le parole "Per favore, non riattaccare!" Il cliente può attendere fino a quando il telefono squilla quattordici volte e, quando finalmente risponde, sentirà un saluto freddo pronunciato rapidamente. La gestione deve svilupparsi cultura del servizio, una cultura che mira a servire il cliente sulla base di determinate regole, procedure, sistemi di ricompensa e azioni.

Cultura organizzativa- un sistema di valori e credenze che offre ai membri di un'organizzazione una comprensione dei suoi compiti e fornisce loro regole di comportamento al suo interno. Ogni organizzazione ha una cultura. In alcune aziende potrebbe essere basso. Nelle aziende ben gestite ogni dipendente è portatore di questa cultura. Una grande cultura aiuta le organizzazioni in due modi. Innanzitutto, determina il comportamento dei dipendenti. Sanno come agire e cosa ci si aspetta da loro. In secondo luogo, una buona cultura dà ai dipendenti uno scopo e li fa sentire bene con la loro azienda. Sanno cosa vuole ottenere la loro azienda e come possono aiutarla a raggiungerlo.

La cultura funge da collante che tiene insieme un’organizzazione. Se la cultura di un'organizzazione è elevata, l'organizzazione stessa e i suoi dipendenti agiscono come un tutt'uno. Tuttavia, un’azienda con una cultura elevata non ha necessariamente un’elevata cultura del servizio. Una forte cultura del servizio incoraggia i dipendenti ad essere orientati al cliente nelle loro azioni ed è il primo passo verso lo sviluppo di un’organizzazione incentrata sul cliente.

Lo sviluppo di un’organizzazione incentrata sul cliente richiede impegno da parte della leadership in termini di tempo e risorse finanziarie. La transizione verso un sistema di gestione orientato al cliente può comportare cambiamenti nelle assunzioni, nella formazione, nei sistemi di ricompensa e nei metodi di risoluzione dei reclami dei clienti, nonché nell’autorità dei dipendenti. Per fare ciò, i manager dovranno dedicare del tempo alla comunicazione sia con i clienti che con i dipendenti a contatto con i clienti. La direzione dovrà inevitabilmente essere d’accordo su questo. La cultura del servizio non deriva dal memorandum dell'amministratore delegato1. La gestione orientata al cliente si svilupperà gradualmente grazie alle azioni del management dell'azienda. Ad esempio, un direttore d'albergo che dedica del tempo ad accogliere gli ospiti al momento del check-in e a informarsi sul loro benessere quando lasciano l'hotel dimostra preoccupazione per gli ospiti.

1 Amministratore Delegato – amministratore delegato -. direttore amministrativo, amministratore delegato, in contrapposizione a COO - chief operating officer - chief executive officer, direttore esecutivo (Nota del redattore scientifico della traduzione).

In alcune aziende, tra cui Hyatt, McDonald's e Hertz, i manager lavorano a fianco del personale del servizio clienti. Ciò dimostra ai dipendenti che la direzione non vuole perdere il contatto con i clienti e quindi i manager si preoccupano sia dei dipendenti che dei clienti la gestione sarà inefficace Le organizzazioni non possono aspettarsi che i dipendenti svolgano attività orientate al cliente a meno che ciò non sia chiaramente supportato dai manager dell’azienda.

Cultura bassa. Le aziende che hanno una cultura imprenditoriale complessivamente bassa hanno poca o nessuna aderenza alle norme e ai valori di servizio convenzionali. I dipendenti sono spesso guidati nel loro lavoro dalle politiche aziendali e dalle istruzioni gestionali, anche se potrebbe non essere loro richiesto di fornire un servizio clienti di qualità. Di conseguenza, i dipendenti spesso corrono rischi prendendo decisioni al di fuori di queste norme e regolamenti. Se i valori fondamentali dell'azienda non sono definiti, i dipendenti non conoscono le linee guida dell'azienda su come dovrebbero agire e quindi dedicano più tempo a decidere come comportarsi e come agire in ciascun caso specifico. In particolare, devono ottenere l'approvazione del proprio supervisore prima di prendere una decisione sul problema. E questi manager, a loro volta, cercheranno di trasferire la responsabilità verso l’alto, ottenendo l’approvazione dei loro superiori. Mentre il problema viene risolto, il cliente deve attendere e perdere tempo per ottenere una risposta. In un'azienda con un'elevata cultura del servizio, i dipendenti stessi sanno cosa fare e svolgono il proprio lavoro. Di conseguenza, i clienti ricevono risposte rapide alle loro domande e soluzioni rapide ai loro problemi.

La Quinta Motor Inns porta i dipendenti dell'hotel da ciascuna delle sue 18 regioni nella propria sede per sessioni speciali. Lo scopo di queste sessioni è 1) mostrare apprezzamento ai dipendenti e 2) sottolineare che tutti i dipendenti hanno il potere di fare tutto il necessario per soddisfare le aspettative degli ospiti. Quando l'azienda autorizza dipendenti a prendere decisioni indipendenti a favore del consumatore, questo sposta l'autorità e la responsabilità nel prendere decisioni da vari tipi di capi ai dipendenti ordinari.

Il fast food non permetteva ai clienti di utilizzare il telefono aziendale, sebbene sul posto non esistessero telefoni specifici per il cliente. Ma una sera, un uomo aggredito vicino a un ristorante ha chiesto il permesso di usare il telefono. I dipendenti glielo hanno rifiutato. Le istruzioni stabilivano che ai visitatori non dovesse essere consentito utilizzare il telefono. Il focus della loro cultura generale del servizio ha formato i dipendenti ad agire rigorosamente secondo le istruzioni. Non sono stati in grado di prendere una decisione straordinaria contraria alle istruzioni della direzione dell'azienda. Questa storia è stata presentata dalla stampa come un vivido esempio dell'atteggiamento indifferente degli affari nei confronti delle persone. Di conseguenza, il ristorante ha ricevuto pubblicità negativa e solo la fortuna ha aiutato l'azienda a evitare una causa.

Quando hai a che fare con un'organizzazione che ha una cultura forte, lo senti immediatamente. Pertanto, i dipendenti Marriott hanno già preso l’abitudine di “rivolgersi immediatamente al cliente”. Il capo dell'azienda è J. Willard Bill Marriott Jr. Guida, forma e ricorda costantemente ai dipendenti l'importanza del cliente e delle sue richieste. La catena Four Seasons comprende diversi hotel e in ognuno di essi i dipendenti accolgono invariabilmente l'ospite calorosamente, con un sincero desiderio di aiutare. C'è una grande differenza nella percezione dell'ospite di un dipendente che ricorda semplicemente il saluto e lo ripete a chi arriva, e di un dipendente che è sinceramente interessato agli ospiti e lo mostra in tutto il suo comportamento. I dipendenti degli hotel Four Seasons danno sempre il meglio di sé e questo rafforza la decisione dei visitatori di soggiornare in questi hotel.

Rotazione della struttura organizzativa dell'azienda verso un orientamento verso il basso. La struttura organizzativa abituale di un'azienda è un triangolo. Ad esempio, in un hotel, il direttore amministrativo e l'amministratore delegato si trovano nel punto più alto del triangolo. Al livello successivo si trova il direttore generale, seguito dai capi dipartimento, dai superiori, dai dipendenti di linea e dai clienti (Figura 11.2). Ken Blanchard, autore "Manager in un minuto" sostiene che il problema con la struttura organizzativa convenzionale è che ogni dipendente lavora per il proprio capo. E poiché i dipendenti vogliono avere successo nell’organizzazione, la loro principale preoccupazione è il modo in cui il management valuta le loro prestazioni. Ad esempio, i capi dipartimento sono preoccupati di ciò che il direttore generale pensa di loro, ma i direttori generali vogliono che l'intero team abbia un'alta stima di loro. Il problema con questo tipo di organizzazione aziendale è che ogni dipendente è preoccupato di come appare al capo e l’intera organizzazione presta pochissima attenzione al cliente.

Figura 11.2. Strutture organizzative a monte e a valle di un'azienda

In un'azienda con una forte cultura del servizio, il cliente viene sempre al primo posto e l'amministrazione e la gestione sono alla base della struttura organizzativa. In questo tipo di organizzazioni, il lavoro di ciascun dipendente è finalizzato a servire al meglio il cliente. La gestione a livello aziendale aiuta i direttori generali a servire il cliente, i direttori generali supportano i rispettivi dipartimenti nel servire il cliente, i capi dipartimento sviluppano sistemi che consentono ai gestori di sito di servire meglio il cliente e i direttori di sito assistono i dipendenti di linea nel servire il cliente.

All'hotel Ritz-Carlton, un fattorino ha portato per errore i bagagli dell'ospite solo un'ora dopo il check-in in albergo. Dopo che il bagaglio è stato consegnato in ritardo, ne ha parlato al responsabile del sito. Il direttore del sito si è scusato personalmente con l'ospite e ha annotato nella banca dati del computer dell'hotel che l'ospite aveva un problema e avrebbe dovuto ricevere un servizio eccezionale per il resto del suo soggiorno. Questo è un modo razionale per risolvere il problema, ma ciò accade estremamente raramente. In un albergo con una struttura organizzativa normale, un dipendente che commette un errore spera che il suo diretto superiore non lo venga mai a sapere e cerca addirittura di nascondere il fatto. Sa che può essere punito se il suo capo scopre l'errore che ha commesso. L'hotel Ritz-Carlton ha un'elevata cultura del servizio: la sua struttura organizzativa viene ruotata dall'alto verso il basso in modo che l'obiettivo sia servire al meglio il cliente. Il fattorino era preoccupato principalmente del problema dell'ospite e sapeva che il suo diretto superiore avrebbe preso misure che avrebbero permesso all'hotel di correggere il suo errore. Anche lui, a sua volta, non avrà paura di segnalare l'errore ad altri dipartimenti e alla loro direzione. Quando si trasforma la struttura di un'organizzazione e la si rende incentrata sul cliente, tutti lavorano con l'obiettivo di servire meglio l'ospite. In un sistema organizzativo convenzionale, il personale lavora in modo tale da soddisfare il proprietario.

Approccio di marketing alla gestione delle risorse umane

Creare posti di lavoro e attrarre personale di qualità
I manager devono applicare i principi di marketing per attrarre e trattenere buoni dipendenti. Devono migliorare la comprensione delle loro esigenze e la ricerca delle esigenze dei clienti. Non tutti i dipendenti sono uguali. Alcuni cercano un lavoro che aumenti il loro reddito; altri cercano un lavoro che sarà la loro unica fonte di reddito. Gli specialisti di marketing possono utilizzare metodi di marketing per esplorare il mercato dei dipendenti, selezionando i migliori per la propria azienda e sviluppando un marketing mix per influenzarli.

Per i dipendenti, le componenti del marketing sono il lavoro stesso, la retribuzione, i benefit, la buona ubicazione, i trasporti, il parcheggio, l’orario di lavoro, il prestigio del lavoro e le prospettive di avanzamento. Proprio come un acquirente ricerca un prodotto che desidera acquistare, i dipendenti cercano vari vantaggi quando assumono. Ad alcuni potrebbero piacere orari di lavoro flessibili, ad altri potrebbero piacere i vantaggi dell’assicurazione sanitaria, mentre altri potrebbero essere attratti dalle opzioni di assistenza all’infanzia. L'orario di lavoro flessibile per gli impiegati, i domestici o gli addetti alla mensa è popolare perché ricevono il proprio pacchetto di benefit. L'assistenza all'infanzia può essere utilizzata anche per attirare una determinata categoria di dipendenti. È inoltre necessario sviluppare la pubblicità per potenziali assunzioni e l’azienda deve costruire un’immagine positiva per i dipendenti e i clienti attuali e futuri. I dipendenti scelgono i datori di lavoro e lasciano il lavoro per ragioni simili a quelle degli ospiti che scelgono determinati hotel e poi decidono di non soggiornarvi più. È altrettanto negativo per un’azienda perdere sia clienti che dipendenti. L’utilizzo di un approccio di marketing per creare posti di lavoro e vantaggi per un’azienda aiuta ad attrarre e trattenere buoni dipendenti.

Il costo stimato del turnover dei dipendenti alla fine degli anni '80 era in media di 2.100 dollari l'ora se pagati su base oraria. Ciò significa che per un hotel con un fatturato del 100% e 200 dipendenti, questa cifra supererebbe i 400.000 dollari. Il costo del turnover dei dipendenti è oggi senza dubbio più elevato. Ridurre il numero dei dipendenti può anche far risparmiare centinaia di migliaia di dollari.

La Quinta Motor Inns ha analizzato il problema delle perdite dovute al turnover del personale a livello dirigenziale ed è riuscito a ridurle nel corso dell'anno dal 36 al 21%. L’azienda ha identificato quattro fattori principali per risolvere questo problema.

Selezione. La Quinta mantiene rigorosi standard di assunzione del management e si impegna ad assumere coppie sposate. In questo caso, le potenziali coppie vengono sottoposte ad un lungo colloquio.
Orientamento. Ciascuna coppia selezionata deve completare un corso di formazione intensivo di 13 settimane più formazione sul posto di lavoro (come manager coinvolto).
Stabilità. Il gruppo dirigente (coppia) non può richiedere il trasferimento ad altro incarico prima del compimento dei due anni di servizio. La Quinta ha scoperto che i frequenti cambiamenti di lavoro aumentano i costi di assunzione.
Formazione scolastica. Anne Binns Bliss, vicepresidente esecutivo per lo sviluppo di La Quinta, afferma: "Devi reclutare e trattenere le persone se vuoi che facciano parte della tua squadra". La Quinta crede nella necessità di migliorare continuamente le competenze dei propri dipendenti.

Studiando il problema del turnover del personale nel settore della ristorazione, gli esperti sono giunti alla seguente conclusione:

1. Il turnover è maggiore tra i gestori della ristorazione che tra i gestori della ristorazione alberghiera.
2. I vicedirettori hanno maggiori probabilità di cambiare lavoro rispetto ai direttori generali.
3. I direttori generali probabilmente soffrono di spersonalizzazione più dei loro assistenti.
4. L'andamento del turnover è più elevato tra le persone single che tra le persone sposate.
5. Gli uomini sono meno suscettibili a questo fenomeno rispetto alle donne.
6. Un buon trattamento da parte dei direttori generali probabilmente riduce il turnover dei loro assistenti.

Questi risultati indicano che il turnover dei dipendenti varia tra i diversi gruppi di dipendenti e tra i diversi tipi di ristoranti. I programmi di formazione e motivazione dei dipendenti devono ovviamente essere strutturati per tenere conto delle esigenze specifiche dei vari gruppi. Proprio come è improbabile che un’unica strategia di marketing attiri tutti gli operatori del mercato, un approccio unico nei confronti dei dipendenti è destinato a fallire.

Gli studenti universitari e laureati in ospitalità e che partecipano a programmi di ricerca testimoniano che ci sono molti fattori diversi dallo stipendio e da altri benefici materiali che sono importanti nella scelta di un datore di lavoro. Di seguito sono riportati i principali:

Opportunità di avanzamento e crescita.
- Lavoro interessante.
- Opportunità di maggiore responsabilità.
- Buone condizioni di lavoro.
- La sensazione di essere parte del tutto.
- Valutare la necessità del lavoro da svolgere.
- Lavora in sicurezza.
- Buon programma di allenamento.
- Lealtà personale dell'azienda nei confronti del dipendente.
- Buono stipendio.
- Buon team di dipendenti.
- Beneficiare di benefici accessori (pensioni, ferie pagate, ecc.)
- Accesso alle sfere superiori.
- Posizione geografica.
- Orario di lavoro conveniente.
- Aiuto nella risoluzione di problemi personali.

Processo di assunzione. Nel settore alberghiero è frequente un turnover dei dipendenti pari o superiore al 100%. Le organizzazioni con elevati tassi di turnover dei dipendenti non possono fornire un’elevata cultura del servizio ai clienti. Nelle aziende con un elevato turnover del personale, i manager non si impegnano abbastanza nelle assunzioni e fanno affidamento principalmente sul fatto che la persona assunta lavorerà per un salario basso e riempirà un posto vacante esistente.

Se desideri che i dipendenti servano i clienti in modo amichevole e cortese, devi assumere persone amichevoli e cortesi. Le aziende del settore alberghiero che forniscono un servizio clienti di qualità sembrano seguire questo consiglio. Queste aziende comprendono che è difficile formare le persone ad essere amichevoli con i clienti. È possibile fornire ai dipendenti determinate competenze tecniche necessarie per svolgere un lavoro, ma è molto difficile addestrarli ad essere amichevoli e premurosi.

Swissair seleziona attentamente i candidati per l'assunzione e conduce con loro speciali colloqui personali. In particolare, i candidati vengono sottoposti ad un processo di selezione di 5-6 ore. Le compagnie aeree poi sottopongono i candidati prescelti ad un periodo di prova di tre mesi. Investono molti sforzi e denaro in ciascun candidato, perché capiscono che è meglio spendere soldi per la scelta giusta di un dipendente piuttosto che cercare di correggere in seguito gli errori causati dalle sue scarse prestazioni. Swissair comprende l'importanza di assumere le persone giuste per il lavoro.

Tutti i candidati, dai lavapiatti ai revisori dei conti, che fanno domanda per un lavoro presso gli hotel Guest Quarters devono superare quattro fasi di colloqui orali, incluso uno con il direttore generale dell'hotel. "Non assumiamo", afferma Robert T. Foley, vicepresidente senior delle risorse umane di Guest Quarters. "Entramo in un rapporto paritario con loro. Paghiamo abbastanza e offriamo una buona gamma di vantaggi. Il loro impegno nei nostri confronti lo è assicurandosi che siano orientati al cliente nel loro lavoro."

Disney World dà ai migliori dipendenti il diritto di scegliere i futuri dipendenti. Vengono concesse tre settimane di formazione per poi iniziare la selezione. Dopo questa formazione, vengono inviati a condurre interviste di 45 minuti per selezionare potenzialmente i migliori nuovi dipendenti. James Poisant, ex manager di Disney World, spiega che i dipendenti generalmente sceglievano candidati simili a loro. "Durante un colloquio di 45 minuti, i migliori dipendenti possono immediatamente vedere chi sta scherzando e chi sta dicendo la verità."

Days Inns ha implementato un programma per reclutare più dipendenti veterani per aiutare a reclutare personale per il suo centro prenotazioni di Atlanta. I dipendenti veterani hanno partecipato a una fiera del lavoro in cui hanno registrato i partecipanti, hanno organizzato tour, hanno risposto a domande riguardanti il loro lavoro e hanno agito come reclutatori volontari per Days Inns.

Un efficace programma di marketing interno richiede una stretta collaborazione tra marketing e risorse umane. Il reclutamento e la formazione, le aree tradizionali delle risorse umane, sono aree chiave in qualsiasi programma di marketing interno. L’approccio di marketing alla gestione delle risorse umane inizia con l’assunzione dei dipendenti giusti. La determinazione dei metodi di screening che identificano i candidati orientati al cliente fa parte del processo di assunzione.

Lavorare in squadra, in squadra. I dipendenti che non si concentrano sulla soddisfazione del cliente spesso cercano di trasferire ad altri la responsabilità del servizio clienti. Sono cattivi membri del team, cattivi candidati per il lavoro di gruppo. Nelle aziende che praticano il marketing interno, quando un dipendente commette un errore, gli altri dipendenti cercano di correggere il suo errore prima che l'ospite se ne accorga. In queste organizzazioni, i clienti non hanno bisogno di sapere come opera l'hotel per essere sicuri che le loro esigenze saranno soddisfatte. Il dipartimento di registrazione accetta la maggior parte delle richieste dei visitatori, trasferendo i loro desideri al dipartimento competente. Nei ristoranti che utilizzano il marketing interno, i dipendenti possono sostituirsi completamente a vicenda per migliorare la cultura del servizio. I dipendenti che vedono che un cliente ha bisogno di qualcosa lo serviranno, anche se non rientra nei loro compiti diretti.

Le organizzazioni che non hanno un lavoro di squadra ben coordinato creano un ambiente scomodo per i consumatori. Ad esempio, un ospite ha chiamato l'addetto alla reception dell'Hotel Las Hadas, un resort a cinque stelle in Messico, e ha chiesto degli asciugamani extra. L'impiegato che rispose al telefono rimase perplesso. Naturalmente, l'ospite avrebbe potuto sapere di chiamare l'ufficio competente per quanto riguarda gli asciugamani. Pertanto, l'operatore ha dichiarato che si trattava di una registrazione e che una domanda del genere non rientrava nei suoi doveri ufficiali, quindi ha consigliato all'ospite di chiamare il servizio pulizie e ha riattaccato. Oppure, ad esempio, spesso i visitatori dei ristoranti, seduti ai tavoli e guardando il menu del pranzo, chiedevano di portare loro dell'alcol. Ad alcuni di questi ospiti è stato detto che avrebbero dovuto contattare il cameriere del cocktail piuttosto che il cameriere del cibo. Il cameriere, reindirizzando il cliente a un'altra persona, commette così un errore, lasciando insoddisfatta la richiesta del visitatore. In entrambi i casi sopra menzionati, il primo dipendente interpellato dal cliente avrebbe dovuto prendere in carico la sua richiesta e inoltrarla egli stesso al dipendente competente. Questo approccio è chiamato partecipazione alla risoluzione del problema. Al Ritz-Carlton, il primo dipendente che riceve una richiesta o un reclamo da parte di un ospite è responsabile. È il primo dipendente che si assicura che l'ospite riceva ciò di cui ha bisogno, e che inoltra lui stesso la richiesta ai reparti competenti dell'azienda, per poi assicurarsi che tutto sia stato fatto bene e il cliente sia rimasto soddisfatto. In questo caso i clienti non dovranno studiare la struttura dell'hotel o l'organizzazione del ristorante. Non dovranno fare una richiesta ripetuta a un altro dipendente per servirlo. La procedura di assunzione esiste per identificare buoni membri per la futura squadra coesa.

I dipendenti veterani sono un gruppo che sorprende alcuni manager con la loro disponibilità a supportare altri dipendenti. Alcuni manager ritenevano che i dipendenti più anziani fossero riluttanti a lavorare con dipendenti più giovani o a riferire a un manager più giovane. Kentucky Fried Chicken e McDonald's sono le prime aziende nel settore della ristorazione e in altri settori dell'ospitalità a dimostrare che questi presupposti sono sbagliati. Una ricerca condotta dai membri della National Restaurant Association ha dimostrato che i dipendenti veterani hanno rapporti migliori con clienti e colleghi rispetto ai "dipendenti a medio termine". ."

L'importanza della formazione iniziale
Un giorno, soggiornando all'Holiday Inn, un ospite chiese all'addetto alla reception informazioni sulla struttura dell'azienda: quanti alberghi combinano? Dove si trovano? Il dipendente non ha potuto rispondere a nessuna domanda. In un altro caso, è stata ascoltata una conversazione tra un cliente e la capo cameriera nella sala da pranzo del Ramada Inn. L'ospite le chiese dove gli avrebbe consigliato di mangiare. I gestori si aspettano che la padrona di casa suggerisca prima al visitatore il ristorante dell'hotel e solo dopo menzioni altri ristoranti nelle vicinanze. Invece la dipendente ha detto che si era appena trasferita in zona e non sapeva ancora dove fosse il miglior ristorante. Molto spesso i dipendenti non sanno molto dell'hotel in cui lavorano e non riescono a coinvolgere adeguatamente l'ospite. Se i dipendenti non sono orgogliosi della propria azienda e dei prodotti e servizi che vendono, è difficile aspettarsi che i clienti siano interessati a loro.

Per lavorare in modo efficace, i dipendenti devono ricevere regolarmente informazioni sulla propria azienda. La storia dell'azienda, la situazione attuale, la missione dell'azienda e la sua visione: tutto questo dovrebbe essere noto ai dipendenti. Dovrebbero essere incoraggiati a sentirsi orgogliosi del loro nuovo datore di lavoro. Devono avere il desiderio di contribuire al successo complessivo dell'azienda. Alla Disney, tutti i nuovi dipendenti seguono una formazione "Tradizioni", in cui apprendono la loro azienda, il suo fondatore e il suo sistema di valori e convinzioni. I dipendenti vengono poi formati nelle loro occupazioni specifiche. La Disney forma i venditori di biglietti per quattro giorni perché la compagnia vuole che siano più che semplici venditori di biglietti e diventino ottimi membri del team. Ciò significa che sono tutti membri della stessa squadra. Come gli altri dipendenti Disney, assumono il ruolo di rappresentanti dell'azienda. Mentre vendono i biglietti ai chioschi, i visitatori del parco divertimenti fanno continuamente molte domande. Devono conoscere le risposte a queste domande o essere in grado di trovarle rapidamente. La Disney comprende l’importanza di questi momenti. L'azienda fornisce una formazione approfondita al proprio personale in modo che sia pienamente attrezzato per affrontare il primo "momento della verità" nella comunicazione con i clienti. L'azienda Disney è diventata così famosa per la qualità del suo sistema di formazione e gestione del personale che ora conduce corsi simili per altre aziende.

L'Opryland Hotel ha sviluppato un programma di formazione per i nuovi dipendenti che inizia con l'introduzione dei nuovi arrivati in azienda e il loro orientamento generale per garantire che i dipendenti siano orgogliosi della storia, della cultura e della statura dell'hotel in cui lavoreranno ora. L’obiettivo del processo di orientamento del personale è creare un’atmosfera stimolante ed etica del lavoro all’interno dell’azienda nel suo complesso e ridurre il turnover del personale. Secondo Mark Clark, direttore della formazione presso Opryland, “Il nuovo programma di orientamento dei dipendenti e tutte le politiche delle risorse umane sono costruiti su fondamenta di integrità e sincerità nel servizio al cliente. Se i dipendenti, in particolare i manager, non servono direttamente gli ospiti, allora devono farlo servire quei dipendenti che comunicano direttamente con i clienti."

Homestead nelle montagne Allegheny della Virginia è un resort ricco di tradizione. I visitatori percepiscono quasi 100 anni di tradizione nell'architettura e nei costumi della zona - come gli "sport da gentiluomini" e il tè pomeridiano - ma questo viene trasmesso principalmente attraverso l'atteggiamento del personale. Secondo il signor Kh.N. Ingalls Jr., è importante "preservare ciò che è straordinario in questo resort e trasmettere quella sensazione agli ospiti". Ingalls incoraggia i dipendenti a lavorare sodo per guadagnare una "quinta stella" per l'hotel. Lodando i dipendenti, ha osservato che "il sostegno dei nostri dipendenti è come sostenere una famiglia allargata. Forniscono il tipo di servizio che i clienti si aspettano".

Questo senso di appartenenza a una grande famiglia di dipendenti è qualcosa a cui hanno contribuito aziende di successo come Disney World, Opryland e Homestead ed è qualcosa a cui tutte le aziende del settore alberghiero dovrebbero aspirare.

Apprendimento continuo. Sono state individuate due caratteristiche fondamentali nelle aziende leader nel servizio al cliente. In primo luogo, sottolineano l'importanza della formazione trasversale e, in secondo luogo, insistono affinché ciascun dipendente faccia pratica in un lavoro diverso. Gli assistenti di volo Delta Airlines devono apprendere diverse competenze presso l'ufficio di casa dell'azienda prima di iniziare a lavorare come assistenti di volo. La maggior parte dei programmi di formazione alberghiera per laureati inserisce i nuovi dipendenti in tutti i reparti dell'hotel. Ciò consente ai tirocinanti di comprendere l'importanza di ciascun reparto e la necessità di lavorare insieme per fornire un servizio clienti di qualità. I ristoranti con servizio rapido di James Coney Island addestrano i dipendenti per assicurarsi che comprendano altri lavori nel ristorante. Gli hotel Embassy Suites vanno un po' oltre, aumentando gli stipendi dei dipendenti a seconda del numero di specialità che hanno padroneggiato.

Le aziende devono assicurarsi che i propri dipendenti abbiano familiarità con tutti i prodotti e servizi che vendono. Ad esempio, tutti i dipendenti dei ristoranti dovrebbero essere pronti a informare i clienti riguardo al brunch domenicale, anche quelli che non lavorano la domenica. Il dipendente del ristorante di un hotel dovrebbe essere in grado di consigliarlo a un centro benessere. I dipendenti spesso non hanno una buona conoscenza dei prodotti e dei servizi della propria azienda perché non viene mai data loro l'opportunità di provarli. Se una persona del settore dei servizi non conosce il gusto di un prodotto o servizio, viene percepita come se i dipendenti e la direzione non si preoccupassero del cliente.

Un giorno, l'impiegata della reception disse che si sentiva a disagio quando gli ospiti le chiedevano di uno spettacolo nella discoteca dell'hotel. L'hotel sottolinea l'importanza di pubblicizzare l'evento, ma non consente agli addetti al check-in di assistere allo spettacolo. Di conseguenza, il dipendente ha detto all'ospite solo che lo spettacolo era fantastico. Ma quando l'ospite ha posto domande più dettagliate, le risposte hanno rivelato la mancanza di conoscenza dello spettacolo da parte dell'impiegato, mettendolo in una posizione imbarazzante con il cliente. Sarebbe una saggia decisione da parte dell'hotel offrire ai dipendenti del banco del check-in l'opportunità di vedere questo spettacolo. Potrebbero promuovere attivamente lo spettacolo, con conoscenza diretta della questione, e magari farlo anche di propria iniziativa, senza aspettare che i visitatori lo chiedano.

Nei ristoranti ben gestiti, i dipendenti conoscono il loro menu. Sono formati su come assistere gli ospiti nella scelta dei piatti che meglio si adattano ai loro gusti e su come commercializzare al meglio ogni articolo del menu. Un ristorante dovrebbe avere un reparto degustazione dove i dipendenti possano assaggiare i prodotti che vendono e servire agli ospiti.

Il processo di apprendimento è un processo continuo e dovrebbe far parte delle operazioni di ogni azienda. A volte il processo di apprendimento deve includere la conoscenza delle belle arti. Il Grand Hyatt di Hong Kong è un ottimo hotel con personale accogliente e ben preparato. C'è anche una stanza speciale per la formazione aggiuntiva. Il Grand Hyatt è un vero e proprio museo d'arte all'interno dell'hotel, pieno di sculture, dipinti e altre belle arti. Purtroppo però nessuno dei dipendenti ha una conoscenza sufficiente di queste opere d'arte costose e accuratamente selezionate per intrattenere conversazioni adeguate con gli ospiti. Se l'arte fa parte del servizio fornito, deve far parte anche della formazione. Ciò farà un'impressione favorevole sugli ospiti e i dipendenti saranno ancora più orgogliosi del loro hotel.

Grazie alla formazione, i dipendenti dell'hotel acquisiscono un senso di orgoglio di appartenenza all'azienda e soddisfazione per il proprio lavoro, il che contribuisce a un servizio migliore agli ospiti. Lo studio di un'interdipendenza così stretta mostra che la soddisfazione del dipendente per il proprio lavoro, il suo senso di coinvolgimento nella risoluzione dei compiti principali dell'azienda e la sicurezza del lavoro aumentano il grado di soddisfazione del cliente.

I dipendenti della compagnia assicurativa che lasciavano lo Sheraton Boca Raton lasciarono le chiavi in un veicolo chiuso a chiave. Inoltre, l'auto è stata bloccata da altre auto e i dipendenti si sono precipitati a raggiungere l'aereo. L'addetto all'hotel ha chiamato il fabbro, informandolo della marca e del numero dell'auto, e altri dipendenti dell'hotel hanno tirato fuori l'auto dal conseguente ingorgo. Quindici minuti dopo la chiamata dell'ufficiale di turno, è arrivato un fabbro con le chiavi duplicate. Pertanto, i dipendenti hanno affrontato con successo il problema, poiché erano preparati a tali incidenti. Sapevano che un'auto che bloccava l'ingresso principale poteva causare un ingorgo, quindi avevano sempre un carrello elevatore speciale pronto per portare via le auto. Gli addetti conoscono i numeri di telefono dei fabbri più vicini, i quali comprendono anche l'importanza di soddisfare le richieste dei clienti affinché tornino, e cercano di risolvere i loro problemi. In questo caso, i dipendenti hanno costantemente informato i loro ospiti, gli agenti assicurativi, su ciò che si stava facendo per risolvere il problema. Per loro lasciare lo Sheraton Boca Raton avrebbe potuto essere disastroso, ma non è stato così, in quanto il personale dell'hotel ha dimostrato la propria professionalità e ha assicurato agli ospiti di aver fatto la scelta giusta per quanto riguarda l'hotel in cui alloggiavano.

L'hotel Hyatt Sanctuary Cove in Australia ha presentato il suo programma di formazione. La formazione ora viene fornita da ciascun dipartimento anziché da un “formatore specializzato” del dipartimento Risorse umane. I dipartimenti identificano le proprie esigenze di formazione e sviluppano programmi adeguati per soddisfare tali esigenze. L'hotel consente a qualsiasi dipendente di frequentare qualsiasi ciclo di formazione e invia informazioni via posta su tutti i programmi di formazione in modo che ciascun dipendente possa rivedere il proprio programma per il mese successivo. Durante una visita all'Hyatt Hotel, un impiegato della contabilità ha osservato un cameriere mentre veniva addestrato all'uso del sistema computerizzato di ordinazione e contabilità. Dalla loro conversazione è emerso chiaramente che ogni dipendente stava imparando a conoscere il lavoro degli altri dipartimenti e come i dipartimenti potevano supportarsi meglio a vicenda.

L'implementazione di un buon programma di formazione può aiutare a spingere la crescita di un'organizzazione in una spirale ascendente. La ricerca ha dimostrato che la qualità del servizio è inversamente proporzionale al turnover dei dipendenti. I dipendenti adeguatamente formati possono fornire un servizio di qualità agli ospiti, il che aiuta a creare una "reputazione" per l'azienda e ad attrarre più ospiti e dipendenti nell'organizzazione. Alcune aziende si chiedono se valga la pena spendere soldi per formare i dipendenti nel caso in cui rischino di licenziarsi. Ciò potrebbe rivelarsi una profezia per le aziende con questo approccio. Se i dipendenti non sono adeguatamente formati, non sono quindi in grado di fornire un servizio clienti di qualità. La mancata fornitura di un buon servizio clienti fa sì che i dipendenti si sentano insoddisfatti di se stessi e del proprio posto di lavoro e desiderino lasciare l’azienda. Sfortunatamente, ciò rafforza la convinzione tra i datori di lavoro che non dovrebbero spendere soldi per la formazione dei propri dipendenti. Ma la riluttanza a investire in programmi di formazione dei dipendenti porta ad un elevato turnover dei dipendenti e all’insoddisfazione dei clienti.

Le aziende del settore alberghiero e di altri settori dell'industria dell'ospitalità sono ben consapevoli dell'importanza della formazione dei dipendenti e sono una sorta di propagandisti di questa filosofia tra tutti i dipendenti, indipendentemente dall'attività in cui sono impegnati e non importa dove si trovino nel mondo. La Centennial Hotel Management Company of Canada ha una filosofia scritta sulle risorse umane che include orientamento e formazione. Questo approccio è un eccellente strumento di marketing interno.

Orientamento
- Lo scopo dell'orientamento dei dipendenti è formare i nuovi dipendenti a prendere le giuste decisioni e valorizzare la loro appartenenza all'azienda, al team e al settore.
- L'orientamento insegna ai dipendenti che l'azienda fornisce il supporto di cui hanno bisogno per avere successo. Fornisce inoltre un'introduzione ai valori fondamentali dell'azienda e alla struttura dei suoi servizi principali.

Formazione scolastica
- L'azienda ritiene suo dovere fornire una formazione coerente ai dipendenti sulle basi delle attività aziendali, nonché il miglioramento continuo delle loro qualifiche. La formazione di tutti dovrebbe essere pianificata, sistematica e completa. Il successo della formazione dovrebbe portare risultati pratici corrispondenti.

Distribuzione di informazioni di marketing ai dipendenti
Molto spesso, la comunicazione più efficace con i clienti viene effettuata tramite i dipendenti direttamente coinvolti nella loro assistenza. Possono offrire servizi aggiuntivi come un centro benessere o un centro business dell'hotel e fornire qualsiasi altro servizio se avvantaggia l'ospite. I dipendenti hanno spesso l'opportunità di prevenire il verificarsi di determinati problemi per il cliente. Per tutto questo, i dipendenti hanno bisogno di informazioni. Sfortunatamente, molte aziende escludono che i dipendenti direttamente coinvolti nel servizio clienti ricevano informazioni pertinenti. Il direttore marketing può informare i manager e i supervisori del sito sui prossimi eventi, vari tipi di campagne pubblicitarie e nuovi mezzi per promuovere i servizi, ma alcuni manager riterranno che i dipendenti ordinari non abbiano bisogno di conoscere queste informazioni.

Beth Lorenzini di Restaurants and Institutions sottolinea che "una campagna di promozione della domanda e delle vendite progettata per generare interesse e vendite da parte dei consumatori può rivelarsi controproducente se i dipendenti non sono coinvolti nella sua pianificazione ed esecuzione".

Monica Kass, coordinatrice vendite e marketing per The Prime Rib di Lawry a Chicago, sottolinea che i dipendenti e i professionisti del marketing che promuovono la vendita di prodotti e servizi devono lavorare a stretto contatto per aumentare le vendite del Ringraziamento di Lawry del 48% coinvolgendo i dipendenti nella risoluzione del compito previsto. Lawry ha invitato tutto il suo staff alla cena del Ringraziamento, ma una settimana prima della festa stessa, il cibo era lo stesso servito ai clienti il Giorno del Ringraziamento. La cena non era solo un evento festivo, in modo che tutti potessero sentire la vera festa, ma serviva anche come strumento di formazione. I dipendenti ora sapevano esattamente cosa servire durante il Ringraziamento, compresi i vini che si abbinavano meglio a piatti specifici. Inoltre, la direzione di Lawry chiese anche al personale di cercare attivamente di stimolare le vendite partecipando alla campagna promozionale complessiva dell'azienda pubblicità di beni e servizi. Il Giorno del Ringraziamento ogni membro dello staff ha ricevuto fiori o un regalo. Come i dipendenti di Lawry's, tutto il personale dell'azienda deve essere informato sulla promozione delle vendite e sulla stimolazione della domanda. Deve apprendere le promozioni delle vendite e i nuovi prodotti e servizi dal management, non dalla pubblicità destinata ai clienti esterni.

Le azioni della direzione sono l'unico modo per comunicare con il personale dell'organizzazione. Un manager a qualsiasi livello deve capire che i dipendenti osservano la sua reazione a una determinata situazione e studiano il suo comportamento. Se il direttore generale raccoglie un pezzo di carta da terra, gli altri dipendenti faranno lo stesso. Un manager che sottolinea l’importanza che i dipendenti lavorino insieme come una squadra può rafforzare il principio del lavoro di squadra. Mostrando interesse per il lavoro dei dipendenti, sostenendoli, chiamandoli per nome e pranzando con loro nella mensa, un manager guadagnerà fiducia nelle sue parole.

Un'organizzazione del settore alberghiero e di altri servizi di ospitalità dovrebbe utilizzare le pubblicazioni cartacee come parte delle proprie comunicazioni interne. La maggior parte delle aziende multihotel pubblica una newsletter per i dipendenti e anche i grandi hotel di solito hanno una propria newsletter interna per pubblicizzare in modo efficace nuovi prodotti e servizi e condurre campagne promozionali. Oltre ai mass media, è importante anche la comunicazione personale. Leonard Berry suggerisce di avere due relazioni annuali: una per gli azionisti e una per i dipendenti. La sua proposta è ora accettata da molte aziende.

McDonald's ha offerto un rapporto annuale "parlante" su videocassetta. Questo approccio insolito e creativo alla presentazione del rapporto annuale richiesto si è rivelato un mezzo eccellente per informare azionisti e dipendenti. Il rapporto, preparato in questa forma, è stato ampiamente presentato dai media.

Sono necessari contatti regolari tra la direzione e i dipendenti, sia sotto forma di riunioni collettive che sotto forma di conversazioni individuali regolari. Ogni dipendente a contatto con il cliente serve centinaia di clienti. I manager dovrebbero incontrarsi con questi dipendenti per comprendere le richieste e le esigenze del cliente e determinare in che modo la campagna può aiutare il dipendente a servirli più facilmente.

Ansett Airlines in Australia ha fornito un esempio di cosa può accadere se i dipendenti non vengono informati sui cambiamenti nei piani di marketing di un'azienda. Un viaggiatore chiamò Ansett e si informò sul suo sistema per promuovere nuovi servizi, pubblicizzato negli annunci sui giornali. Il rappresentante della compagnia aerea che ha risposto al telefono non ne sapeva nulla e ha chiesto al chiamante come facesse a saperlo. Quando l'interlocutore ha affermato di averlo letto sul giornale di oggi, il rappresentante della compagnia aerea ha spiegato che per questo motivo non sapeva nulla della campagna pubblicitaria, poiché non aveva ancora letto il giornale. Successivamente si è scoperto che l'incidente era avvenuto diversi giorni prima che lei ricevesse una copia di una lettera informativa contenente dettagli sulla promozione di nuovi servizi presso la sua compagnia aerea. Le organizzazioni del settore alberghiero, della ristorazione, dei viaggi e di altri settori dell'ospitalità spesso dedicano molto tempo e sforzi allo sviluppo di campagne per competere per mercati specifici che attirino efficacemente i clienti. Ma se i clienti hanno a che fare con dipendenti che non ne sono informati e non possono fornire loro le informazioni richieste, potrebbero rimanere insoddisfatti.

Gli addetti alla reception sono il centro di tutte le comunicazioni dell'hotel, ma spesso non conoscono i nomi degli artisti che si esibiscono o il contenuto dell'intrattenimento che si svolge nelle sale dell'hotel. Potrebbero anche non essere a conoscenza di progetti di marketing speciali. La lounge sul tetto del Westin Oaks Hotel di Houston era conosciuta come un buon posto per l'intrattenimento e il relax. Quando l'hotel ha chiamato per sapere chi suonava nella hall, l'impiegato al banco di registrazione ha riferito il nome di un gruppo sconosciuto. Quando le è stato chiesto che tipo di musica suonassero, non ha saputo rispondere.

Gli hotel possono utilizzare la tecnologia e la formazione per fornire ai dipendenti la conoscenza dei prodotti e dei servizi offerti al consumatore. La tecnologia può essere utilizzata per sviluppare un database. Le informazioni dovrebbero essere accessibili ai dipendenti in modo che possano facilmente conoscere i beni (prodotti) e i servizi dell'hotel. Infine, i dipendenti possono essere incoraggiati a provare i prodotti dell'azienda. Possono cenare in un ristorante, passare la notte in albergo e ricevere inviti a guardare programmi di intrattenimento. Quindi le informazioni dirette dell'impiegato del banco di registrazione sembreranno molto più convincenti della semplice lettura della descrizione corrispondente.

I dipendenti dovrebbero ricevere informazioni sui nuovi prodotti (servizi) e sulle loro modifiche, eventi di marketing e cambiamenti nel processo di servizio. Tutte le campagne di marketing, tutte le fasi del piano di marketing devono includere il marketing interno. Ad esempio, quando un’azienda promuove una nuova campagna mediatica, deve comunicarla ai propri dipendenti. La maggior parte dei dipendenti vede per la prima volta la pubblicità aziendale sui media. Prima che la pubblicità appaia sui media, l'azienda deve spiegare la natura della pubblicità ai propri dipendenti. I manager dovrebbero anche spiegare loro lo scopo della rispettiva campagna pubblicitaria e il suo significato.

Uno degli autori di questo libro lavorava una volta in un ristorante il cui proprietario, senza discutere con i dipendenti, decise di installare un sistema di servizi informatici. Il sistema ha iniziato a funzionare durante il pranzo, quando c'erano molti clienti, e in precedenza il ristorante non aveva fornito ai dipendenti quasi nessuna formazione informatica. Di conseguenza, il sistema non funzionava abbastanza bene e i dipendenti volevano sbarazzarsene il più rapidamente possibile. Hanno stabilito che il sistema era sensibile alle macchie di grasso sulle ricevute. Se il dipendente che serviva il cliente macchiava d'olio lo scontrino, il cliente doveva pagare per ulteriori voci di menu. Alcuni dipendenti hanno deliberatamente rovinato gli assegni con macchie di grasso per far pagare un prezzo eccessivo al cliente. Quando un cliente si lamentava della correttezza del conto, il cameriere gli spiegava che i problemi erano legati al nuovo sistema informatico. Di conseguenza, i clienti si sono subito schierati dalla parte del personale di servizio e nel giro di tre mesi il ristoratore è stato costretto ad eliminare il nuovo sistema. Se la direzione si fosse consultata con i dipendenti prima di installare il sistema, i dipendenti avrebbero potuto supportare i computer. La direzione potrebbe mostrare ai dipendenti che il sistema li aiuterà a servire meglio i clienti emettendo automaticamente ricevute e archiviando tutte le ricevute in memoria. Ciò potrebbe ottenere il sostegno all’innovazione da parte dei dipendenti. Invece, senza un’adeguata informazione e formazione, i dipendenti hanno deciso di sbarazzarsi dei computer fin dall’inizio.

Segnali di marketing 11.1

La Walt Disney Company è un'organizzazione altamente responsabile
Le aziende del settore dei servizi - alberghi, ospedali, università, banche, ecc. riconoscono sempre più che il loro insieme di misure di marketing per influenzare il mercato - il marketing mix non consiste solo nella politica di prodotto, nella politica dei prezzi, nella politica di formazione della rete di vendita, nella generazione della domanda politica e di promozione delle vendite (pubblicità, ecc.), ma comprende anche la politica del personale. Inoltre, le persone sono l’elemento più importante del marketing mix. I dipendenti di un'organizzazione sono in costante contatto con i consumatori e possono creare una buona o cattiva impressione di se stessi e dell'azienda.

Le organizzazioni stanno cercando di capire come orientare i propri dipendenti interni per servire i clienti esterni. Qui esamineremo ciò che fa l'organizzazione Disney per creare una percezione favorevole da parte dei clienti dei suoi dipendenti.

1. Disney Human Resources annuncia un bando speciale per nuovi candidati. A coloro che vengono assunti vengono fornite istruzioni scritte su dove presentarsi, cosa indossare e quanto durerà ciascuna fase della formazione.

2. Il primo giorno, i nuovi dipendenti arrivano alla Disney University per una sessione di orientamento che dura tutto il giorno. Si siedono in quattro a un tavolo, ricevono targhette con i nomi, si godono caffè, succhi e biscotti mentre si presentano e si conoscono. Il risultato è che ogni nuovo dipendente impara immediatamente a conoscere gli altri tre dipendenti e si sente parte del gruppo.

3. La presentazione introduce i dipendenti alla filosofia e alle attività Disney utilizzando la tecnologia audiovisiva all'avanguardia. Scoprono che ora lavorano nel mondo dell'intrattenimento. Sono i futuri membri di un'unica squadra il cui lavoro deve essere svolto con interesse, essere competente e professionale e avere l'obiettivo di servire al meglio i visitatori del Parco Disney. Viene loro insegnato ogni divisione dell'azienda e i nuovi dipendenti imparano quale ruolo giocheranno nello spettacolo. Poi vengono invitati a fare colazione, fare un giro del parco e portarli in una parte speciale del parco per uso ufficiale. Quest'area contiene un lago, una sala ricreativa, aree per picnic, canottaggio e pesca e una grande biblioteca.

4. Il giorno successivo, i nuovi dipendenti arrivano al lavoro assegnato, diventano guardie di sicurezza, autisti, addetti alle pulizie o addetti ai ristoranti. Ricevono una formazione aggiuntiva in loco per diversi giorni prima di iniziare a lavorare in modo indipendente. Una volta che i nuovi arrivati hanno padroneggiato le loro responsabilità, vengono equipaggiati con i "costumi di scena" appropriati e sono pronti a svolgere il loro ruolo nello spettacolo del Parco Disney.

5. I nuovi dipendenti vengono inoltre formati per rispondere alle domande più frequenti poste dai visitatori sul parco. Se il dipendente non conosce la risposta, può comporre il numero di telefono dell'operatore dell'help desk, che è armato di spessi libri di consultazione ed è pronto a rispondere a qualsiasi domanda, anche la più complessa.

6. I dipendenti ricevono un giornale del parco Disney chiamato Eyes and Ears, che fornisce notizie sulle attività aziendali, opportunità di lavoro, vantaggi lavorativi speciali, offerte formative, ecc. Ogni numero è pieno di foto di dipendenti sorridenti.

7 . Ogni manager Disney trascorre una settimana all'anno in "lavoro trasversale", lasciando la propria scrivania per lavorare in "prima linea", come il controllo dei biglietti, la vendita di popcorn o l'imbarco e lo sbarco dei visitatori dalle attrazioni. In questo modo, la direzione rimane in contatto con la vita reale del parco e mantiene un servizio di qualità per deliziare milioni di visitatori. Tutti i dirigenti e i dipendenti indossano badge con il proprio nome e indirizzo, indipendentemente dal grado.

8. Tutti i dipendenti compilano un questionario chiedendo perché gli piace lavorare alla Disney e eventuali lamentele che hanno. È così che la Disney determina se i dipendenti sono soddisfatti e, in definitiva, se lo sono i visitatori del parco. Non c'è da meravigliarsi, quindi, che i dipendenti Disney riescano così tanto a servire i loro visitatori. L'atteggiamento attento dei manager nei confronti dei dipendenti aiuta questi ultimi a sentirsi persone importanti, personalmente responsabili della buona riuscita dello “spettacolo”. La sensazione dei dipendenti di essere i "proprietari di questa organizzazione" viene trasmessa ai milioni di clienti che servono.

Premi e promozioni
I dipendenti devono sapere come lavorare in modo efficace. La comunicazione con loro deve essere strutturata in modo tale che ricevano una valutazione del loro lavoro. Il programma di marketing interno comprende standard di servizio e metodi di valutazione che determinano quanto bene l'organizzazione soddisfa questi standard. I risultati delle valutazioni del servizio devono essere comunicati ai dipendenti. Sheraton, Marriott e altri rinomati hotel conducono sondaggi tra gli ospiti per determinare il loro livello di soddisfazione per determinati servizi. Un ricercatore ha stabilito che semplici informazioni raccolte dai clienti possono cambiare l'atteggiamento dei dipendenti nei confronti del lavoro. Le valutazioni del servizio clienti hanno un effetto positivo sull’atteggiamento dei dipendenti nei confronti del lavoro e dei clienti. Ma questo a patto che i risultati vengano comunicati a tutti e che coloro che servono bene il cliente vengano individuati e ricevano un certo tipo di ricompensa. Se desideri avere dipendenti orientati alla soddisfazione del cliente, cerca modi per riconoscerli e premiarli per un buon servizio.

La maggior parte dei sistemi di ricompensa dei servizi nei settori alberghiero, della ristorazione e del turismo si basano sul raggiungimento da parte dei dipendenti di obiettivi di costo, come il raggiungimento di un determinato costo del lavoro o del costo del cibo. I sistemi di ricompensa possono essere basati sul raggiungimento di determinati obiettivi di vendita. Ma ora ci sono molte aziende che premiano un cliente soddisfatto, ma queste aziende sono l’eccezione alla regola. Se le aziende vogliono avere dipendenti orientati al cliente, devono premiarli per il servizio clienti. I sistemi di premi e bonus basati sulla soddisfazione del cliente sono l'unico metodo per premiare i buoni dipendenti in base al livello di servizio al cliente.

Situazioni atipiche
Un buon programma di marketing interno dovrebbe concentrarsi sullo sviluppo dei dipendenti che potrebbero incontrare situazioni insolite come la richiesta di un cappuccino da parte di Barry Urkehart. Programmi di formazione e manuali speciali possono preparare i dipendenti su come comportarsi in situazioni normali o di routine con i clienti. I programmi di marketing interno li aiuteranno a comunicare con i visitatori in modo caloroso e amichevole. Ma non tutti i contatti sono ordinari. In questo capitolo abbiamo già parlato della richiesta di un cappuccino di Barry Urkehart, della richiesta di Karl Albrecht di posticipare l'orario di check-out in un hotel quando era sovraffollato e infine della situazione di chi lascia l'hotel con le chiavi chiuse in macchina. Il vantaggio principale di un programma di marketing interno è che fornisce ai dipendenti l’atteggiamento, le conoscenze, le capacità di comunicazione e la responsabilizzazione giuste per affrontare situazioni insolite. La capacità di lavorare in situazioni atipiche distingue le migliori società di servizi di ospitalità e di viaggio da quelle mediocri. Una situazione insolita quando si serve un cliente è una situazione unica. Il numero di possibili situazioni tipiche è così ampio che non possono essere trattate nel manuale di formazione.

La direzione deve dare ai dipendenti l’autorità di prendere decisioni che aiutino a risolvere i problemi dei clienti e confidare nella capacità dei dipendenti di prendere da soli le decisioni appropriate. Simon Cooper, presidente di Delta Hotels and Resorts, una catena alberghiera di 25 unità con sede a Toronto, ritiene che avere dipendenti che non fanno altro che supervisionare altri dipendenti sia dannoso per l'organizzazione. Crede che il vicedirettore del dipartimento delle pulizie dovrebbe andare in giro e controllare come le cameriere svolgono i loro compiti. Tuttavia, la presenza di questa posizione è un segno che l'azienda non può (non sa come) assumere buoni lavoratori. Cooper afferma che Delta è riuscita a ridurre con successo il numero di tali assistenti. Hanno solo pochi assistenti responsabili delle pulizie che ora stanno seguendo una formazione speciale. Le cameriere qui, quando finiscono di pulire le stanze, sanno che la prossima persona che entrerà sarà un ospite. Cooper afferma che un elevato grado di fiducia li rende dipendenti molto migliori. Quando i dipendenti godono di fiducia, risolvono i problemi dei clienti in modo più efficace e creano meno motivi di insoddisfazione dei clienti.

Le società di servizi che si affidano più a rigide procedure di catena di comando e controllo che a dipendenti proattivi, ben formati e responsabilizzati hanno poche possibilità di ottenere una soddisfazione del cliente superiore. Ciò è espresso molto bene da Robert C. Lewis:

Il successo del concetto di marketing interno dipende in ultima analisi dalla gestione. Non ci si può aspettare che i dipendenti di basso livello mostrino una maggiore attenzione al cliente a meno che i manager stessi non diano l’esempio. I manager orientati all'operatività che sono interessati principalmente alle politiche di gestione e alle normative tecniche spesso dimenticano il cliente stesso, minando così gli sforzi del marketing interno dell'azienda e riducono il lavoro del dipendente a prestazioni puramente tecniche di funzioni rilevanti che forniscono poco al dipendente in termini della sua autorealizzazione o autostima e incoraggiamento personale. Inoltre, richiedendo ai dipendenti di aderire a regole rigorosamente stabilite, il manager orientato all'operatività vincola in tal modo le loro azioni, limitando la capacità di fornire un servizio clienti di qualità.

In futuro la questione delle situazioni atipiche diventerà ancora più importante. Le aziende del settore dell’ospitalità e dei servizi di viaggio utilizzano ora la tecnologia progettata per soddisfare le esigenze di routine dei consumatori. E l’uso di tale tecnologia standard si espanderà. Il check-in computerizzato, il monitoraggio video e la robotica saranno adattati alle esigenze del settore alberghiero e dei viaggi in modo che i dipendenti possano occuparsi più spesso della risoluzione di problemi insoliti. I clienti sicuri trarranno vantaggio dalla tecnologia avanzata progettata per migliorare e velocizzare la loro esperienza di servizio. I clienti insicuri o quelli che riscontrano difficoltà o problemi con la tecnologia cercheranno il contatto con i dipendenti. Man mano che i luoghi di lavoro diventano sempre più automatizzati, i dipendenti svolgeranno un ruolo sempre più importante nel rispondere alle domande e nel risolvere i problemi dei clienti. Devono anche essere disposti ad assumersi la responsabilità di gestire situazioni insolite.

Come afferma Parasuraman, “Un buon servizio clienti per un lungo periodo di tempo può risentire notevolmente anche di un piccolo tocco negativo nel processo di gestione di una situazione insolita. Nessuna circolare scritta, politica o istruzione può impedire che si verifichino, e solo un buon personale che lavora bene può evitarlo. soddisfare il cliente, può migliorare la situazione." È una cultura del servizio elevato che consente ai dipendenti di prendere le decisioni necessarie in situazioni straordinarie.

Riassunto capitolo

I. Marketing interno
1) Il settore alberghiero è unico nel senso che i dipendenti sono parte del prodotto.
2) I professionisti del marketing devono sviluppare pratiche e tecnologie di servizio per garantire che i dipendenti abbiano la capacità e il desiderio di fornire un servizio clienti di qualità.
3) Marketing interno- Si tratta di marketing orientato all'interno dell'azienda, presso i suoi dipendenti.

II. Processo di marketing interno
1) Formazione di una cultura del servizio
a) Cultura del servizioè una cultura organizzativa che supporta il sistema di servizio al cliente attraverso politiche aziendali, circolari, sistemi premianti e altre azioni.
b) Cultura organizzativaè un sistema di valori e credenze che dà ai dipendenti un'idea dell'organizzazione e definisce anche un insieme di norme e regole per il loro comportamento al suo interno.
c) Ruotare la struttura organizzativa dall'alto verso il basso. Le aziende di servizi devono sviluppare una struttura organizzativa che supporti i dipendenti al servizio dei clienti.

2) Sviluppo di un approccio di marketing alla gestione delle risorse umane
a) Creazione di posti di lavoro che possano attrarre personale qualificato.
b) Processo di reclutamento i dipendenti dovrebbero significare e tradursi in un insieme di dipendenti focalizzati sul servizio al cliente.
c) Scopo della formazione iniziale dei dipendenti- familiarizzarli con il credo gestionale principale dell'azienda e fornire loro la conoscenza necessaria sui beni e servizi forniti al cliente.
G) Programmi formazione continua dei dipendenti.

III. Fornire informazioni di marketing ai dipendenti ordinari
1) Il modo più efficace per comunicare con i consumatori è attraverso i dipendenti che lavorano direttamente con loro.
2) I dipendenti dovrebbero informarsi sulle promozioni delle vendite e sul lancio di nuovi prodotti dal proprio management e non da pubblicità destinate ad uso esterno, cioè per i consumatori.
3) Un manager a qualsiasi livello deve capire che i dipendenti stanno osservando le sue reazioni e il suo comportamento.
4) Le organizzazioni di servizi di ospitalità, ristorazione e turismo dovrebbero utilizzare le pubblicazioni cartacee come parte delle loro comunicazioni interne.
5) Gli hotel possono utilizzare la tecnologia e la formazione per fornire ai dipendenti conoscenze sui prodotti (beni e servizi) che forniscono.
6) I dipendenti devono essere tenuti informati sui prodotti nuovi e sostitutivi, sulle campagne di marketing e sui cambiamenti nella fornitura dei servizi.

IV. Introduzione di un sistema di premi e incentivi
1) I dipendenti devono sapere come lavorare in modo efficace. La comunicazione con i dipendenti dovrebbe essere mirata a valutare il lavoro svolto.
2) Il programma di marketing interno comprende standard di servizio e metodi di valutazione che determinano quanto bene l'organizzazione soddisfa tali standard.
3) Se vuoi avere dipendenti orientati al cliente, cerca modi per riconoscere il loro buon servizio, premiarli e incoraggiarli a ottenere risultati migliori.

V. Situazioni atipiche
1) Un abile programma di marketing interno dovrebbe mirare a sviluppare dipendenti che devono essere in grado di assumersi responsabilità in situazioni insolite.
2) Uno dei vantaggi di un programma di marketing interno è fornire ai dipendenti l'atteggiamento, le conoscenze, le capacità di comunicazione e l'autorità giuste necessarie per affrontare situazioni insolite.
3) Una situazione atipica è una richiesta o proposta unica da parte di un cliente, che i dipendenti di solito incontrano per la prima volta.
4) La direzione deve dare ai dipendenti l’autorità di prendere decisioni per aiutare i clienti ad affrontare i loro problemi.

Problemi da discutere.
1. Perché i dipendenti sono chiamati consumatori interni (clienti)?
2 . Cos’è la cultura del servizio? Perché questo è un requisito di un programma di marketing interno?
3. Discutere i possibili modi di utilizzare la tecnologia di marketing per risolvere i problemi di gestione delle risorse umane.
4. Quali sono i vantaggi di spiegare le campagne pubblicitarie ai dipendenti prima che appaiano sui media?
5. I metodi per affrontare situazioni insolite possono distinguere le organizzazioni di alta qualità nel settore alberghiero e in altri settori dei servizi da un numero di aziende mediocri. Discuti questa affermazione.

Parole chiave
Marketing interno. Marketing rivolto al team aziendale.
Delega di poteri (empowerment). Quando un'azienda conferisce autorità ai dipendenti ordinari, trasferisce dai loro diretti superiori i diritti e la capacità di prendere decisioni in modo indipendente.
Cultura del servizio. Una cultura organizzativa che supporti il sistema di servizio al cliente attraverso politiche aziendali, circolari, incentivi e altre azioni organizzative.
I migliori dipendenti della squadra (membri del cast). Termine utilizzato per i dipendenti che fanno parte di un team e che svolgono al meglio i propri compiti soddisfacendo le esigenze dei clienti.
Momenti di verità. Si ottengono attraverso la comunicazione tra il dipendente e il consumatore.
Situazione atipica (transazione non ordinaria). Si tratta di una richiesta unica, un suggerimento del cliente, che i dipendenti di solito incontrano per la prima volta.
Cultura organizzativa. Un sistema di valori e credenze che dà ai dipendenti un'idea dell'organizzazione e definisce anche un insieme di norme e regole per il loro comportamento al suo interno.
Formazione trasversale dei dipendenti. Formazione in due o più professioni all'interno di un'organizzazione.
Dipendenti a contatto con il cliente. Dipendenti che entrano in contatto diretto con il consumatore (cliente).

Il marketing interno dell'hotel ha lo scopo di garantire che i dipendenti a tutti i livelli siano consapevoli dell'impatto delle loro attività sulla formazione degli atteggiamenti dei clienti. Lo scopo del marketing interno è aiutare i dipendenti a fornire il servizio giusto al cliente.

La commercializzazione dei servizi alberghieri comprende un complesso di varie attività, vale a dire:

identificare i desideri e i bisogni dei consumatori;

creare una gamma di beni e servizi in grado di soddisfare questi desideri e bisogni;

promuovere beni e servizi sul mercato e venderli al fine di creare un livello accettabile di redditività per l'impresa.

La scelta di specifici strumenti di marketing è in gran parte determinata dalle sue caratteristiche distintive.

1. Intangibilità del prodotto. Quando un cliente acquista un servizio alberghiero come prodotto, per lui questo è completamente intangibile. Utilizzando i servizi dell'hotel, l'ospite riceve servizi sotto forma di registrazione e registrazione dell'alloggio e del check-out, servizio nel ristorante e sotto forma di altri servizi. Quando un ospite lascia l'hotel, non ha più nulla di tangibile che gli ricordi le ore trascorse nell'hotel. I processi di produzione e consumo dei servizi alberghieri sono inseparabili tra loro e avvengono simultaneamente.
2. Partecipazione dei consumatori. Durante il soggiorno in albergo gli ospiti entrano in contatto con il personale di servizio, al quale viene spiegato come deve essere svolto il servizio.
3. Controllo qualità. Se un prodotto risulta difettoso in fabbrica, può essere ritirato dalla produzione per correggere il difetto. Ciò non è possibile nella manutenzione. Se il portiere dell'hotel si allontana dal suo posto e non può aiutare l'ospite, quest'ultimo potrebbe sviluppare un atteggiamento negativo nei confronti del livello di servizio dell'hotel. Ciò comporta un aumento dei costi nella struttura dei servizi legati al massiccio coinvolgimento di lavoratori interinali nei periodi di maggiore affluenza degli alberghi. La qualità non può essere controllata prima che l'ospite venga servito. In queste condizioni, assumono particolare importanza il livello di organizzazione del lavoro manageriale sul posto di lavoro, l'uso razionale dell'orario di lavoro, le conoscenze e qualifiche professionali dei lavoratori a tutti i livelli e l'aspetto socio-psicologico dei servizi forniti.
4. Impossibilità di accumulo e stoccaggio per usi futuri. Se nella produzione commerciale il prodotto può essere immagazzinato, nel settore alberghiero il numero di camere viene calcolato al momento. Il reddito perso a causa dei tempi di inattività è perso per sempre, così come le richieste di alloggio in eccesso non contano, poiché il numero di camere è limitato. Gli hotel sono costretti a far pagare la prenotazione delle camere anche nei casi in cui non è stato necessario utilizzarle. I ristoranti stanno iniziando a far pagare in anticipo chi desidera prenotare un tavolo. Capiscono che se un visitatore non si presenta all'orario stabilito, potrebbe non esserci la possibilità di far sedere qualcun altro a quel tavolo.
5. Canali di distribuzione. Gli hotel offrono i loro servizi solo all'interno dei locali.

La necessità di implementare il marketing interno deriva da una cultura del servizio.

Il marketing esterno dell'attività alberghiera comprende la selezione di un canale per la distribuzione dei servizi alberghieri e la formazione di una politica di comunicazione.

Il canale distributivo dei servizi alberghieri copre diverse tipologie di attività di vendita:

1. Le vendite dirette vengono effettuate direttamente ai clienti. Le prenotazioni vengono ricevute da persone fisiche e giuridiche;
2. Le vendite tramite agenzia vengono effettuate tramite intermediari, con i quali i rapporti sono instaurati su base contrattuale;
3. Vendite aziendali: ricezione di richieste da un cliente aziendale per accogliere i propri dipendenti.

1. professionalità ed esperienza lavorativa;
2. territorio coperto dall'intermediario;
3. raggiungere il mercato di riferimento;
4. natura organizzativa e giuridica dell'intermediario;
5. tecnologie di vendita utilizzate;
6. semplicità e affidabilità del sistema di liquidazione mutualistica;
7. reputazione aziendale.

La commercializzazione dei servizi alberghieri comprende un complesso di varie attività, vale a dire:

1. Identificare i desideri e i bisogni del consumatore;
2. Creazione di un complesso di beni e servizi che soddisfino questi desideri e bisogni;
3. Promozione di beni e servizi sul mercato e loro vendita al fine di creare un livello accettabile di redditività per l'impresa.

La scelta di specifici strumenti di marketing è in gran parte determinata dalle sue caratteristiche distintive.

1. Intangibilità del prodotto. Quando un cliente acquista un servizio alberghiero come prodotto, per lui questo è completamente intangibile. Utilizzando i servizi di un hotel, il cliente riceve servizi sotto forma di registrazione e registrazione dell'alloggio e del check-out, servizio nel ristorante e sotto forma di altri servizi. Quando un ospite lascia l'hotel, non ha più nulla di tangibile che gli ricordi le ore trascorse lì. I processi di produzione e consumo dei servizi alberghieri sono inseparabili tra loro e avvengono simultaneamente.
2. Partecipazione dei consumatori. Durante il soggiorno in albergo gli ospiti entrano in contatto con il personale di servizio, al quale viene spiegato come deve essere svolto il servizio.
3. Controllo qualità. Se un prodotto risulta difettoso in fabbrica, può essere ritirato dalla produzione per correggere il difetto. Ciò non è possibile nella manutenzione. Se il portiere dell'hotel si allontana dal suo posto e non può aiutare l'ospite, quest'ultimo potrebbe sviluppare un atteggiamento negativo nei confronti del livello di servizio dell'hotel. Ciò comporta un aumento dei costi nella struttura dei servizi legati al massiccio coinvolgimento di lavoratori interinali nei periodi di maggiore affluenza degli alberghi. La qualità non può essere controllata prima che l'ospite venga servito. In queste condizioni, assumono particolare importanza il livello di organizzazione del lavoro manageriale sul posto di lavoro, l'uso razionale dell'orario di lavoro, le conoscenze e qualifiche professionali dei lavoratori a tutti i livelli e l'aspetto socio-psicologico dei servizi forniti.
4. Impossibilità di accumulo e stoccaggio per usi futuri. Se nella produzione commerciale il prodotto può essere immagazzinato, nel settore alberghiero il numero di camere viene calcolato al momento. Il reddito perso a causa dei tempi di inattività è perso per sempre, così come le richieste di alloggio in eccesso non contano, poiché il numero di camere è limitato. Gli hotel sono costretti a far pagare la prenotazione delle camere anche nei casi in cui non è stato necessario utilizzarle. I ristoranti stanno iniziando a far pagare in anticipo chi desidera prenotare un tavolo. Capiscono che se un visitatore non si presenta all'orario stabilito, potrebbe non esserci la possibilità di far sedere qualcun altro a quel tavolo.
5. Canali di distribuzione. Gli hotel offrono i loro servizi solo all'interno dei locali.

La necessità di implementare il marketing interno deriva da una cultura del servizio.

La cultura aziendale si riferisce al sistema di valori e convinzioni condivise da tutti i dipendenti, alla creazione collettiva e alla mentalità dell'hotel, ai loro rapporti con i clienti, al management, agli intermediari, ai fornitori, ecc. la cultura aziendale dà ai dipendenti un senso di scopo e crea lealtà verso la propria organizzazione.

L’hotel dovrebbe sviluppare un programma di formazione per i nuovi dipendenti per prepararli al lavoro di squadra e ridurre il turnover del personale. L’implementazione di un programma di formazione dei dipendenti può contribuire allo sviluppo di un’organizzazione. Quanto meglio i dipendenti svolgono i loro compiti, tanto più positiva sarà l'immagine e maggiore sarà il numero di ospiti attratti.

Elementi importanti per creare la cultura aziendale di un hotel sono:

1. Leadership. La figura chiave in un'impresa che crea la propria cultura aziendale è il manager. Deve essere in grado di creare o cambiare la cultura dell'impresa alberghiera in modo che il comportamento dei fornitori di servizi alberghieri corrisponda agli obiettivi dell'impresa e alla sua strategia. Inoltre, ogni manager deve prima analizzare attentamente il proprio comportamento e il proprio atteggiamento nei confronti degli affari, per poi diventare un esempio per i dipendenti di rango inferiore;
2. Corretta organizzazione del lavoro. È importante essere in grado di fissare obiettivi specifici e distribuire chiaramente le responsabilità e i poteri dei dipendenti. Con una corretta organizzazione del lavoro, una persona che ricopre una posizione di leadership non è indispensabile;
3. Approccio scientifico alla selezione del personale. A ciascun candidato per un posto vacante in un hotel dovrebbero essere fornite informazioni sulle peculiarità della cultura aziendale in modo che la persona possa decidere da sola se accettare o meno di seguire i rituali e le tradizioni accettate nell'organizzazione;
4. Conduzione di corsi di formazione aziendale. Durante il processo di formazione, è più facile spiegare ai dipendenti cosa l'organizzazione si aspetta da loro, cosa incoraggerà, rafforzerà, accoglierà;
5. Organizzazione di eventi aziendali. Gli ideatori di eventi aziendali in hotel devono conoscere chiaramente le reali esigenze del personale dell'azienda. Poiché organizzare tali eventi solo nell'interesse del management non ha nulla a che fare con la cultura aziendale;
6. Incentivi non finanziari. Indipendentemente da ciò che fa esattamente un subordinato, dovrebbe sempre sentire che il suo lavoro è molto importante e senza di esso l'hotel può fermarsi;
7. Rispetto delle tradizioni e delle regole. La direzione è obbligata a preservare e osservare attentamente le tradizioni dell'impresa alberghiera, poiché sono progettate per consolidare la cultura aziendale. Se le regole stabilite vengono violate, ciò indicherà la riluttanza della direzione a condividere i valori dichiarati, il che ridurrà naturalmente la motivazione dei subordinati;
8. Informazione tempestiva del personale. I dipendenti, non rendendosi conto delle ragioni di determinate decisioni gestionali, cercano di capire da soli cosa sta succedendo. Di conseguenza, sorgono voci contrastanti, il personale inizia a preoccuparsi e l'organizzazione smette di funzionare in modo efficace;
9. Prestare particolare attenzione all'identità aziendale dell'hotel. Calendari, souvenir, vestiti ed elementi di interior design ben realizzati sono solitamente motivo di orgoglio per i dipendenti e motivo per diffondere la cultura aziendale dell’hotel nell’ambiente esterno;
10. Documentazione competente. Un documento scritto con competenza ed esteticamente progettato funge da indicatore dell'alta cultura dell'hotel.

Esistono quattro tipi di cultura aziendale:

1. La “squadra di baseball” nasce in una situazione in cui vengono prese decisioni rischiose, in cui si realizza un rapporto immediato e diretto con l'ambiente esterno. Nelle aziende con questo tipo di cultura aziendale, le decisioni aziendali vengono prese molto rapidamente. In tali organizzazioni, l'intervallo di tempo tra il fatto di prendere una decisione e scoprire se la decisione era corretta è minimo. In una tale cultura, il talento, l’innovazione e l’iniziativa sono incoraggiati. I dipendenti chiave di successo si considerano “giocatori liberi” e le aziende stanno semplicemente lottando per loro. I dipendenti con scarse prestazioni escono rapidamente dalla forza lavoro e “finiscono in panchina”;
2. La “cultura del club” è caratterizzata da lealtà, devozione e lavoro di squadra. Un ambiente stabile e sicuro incoraggia i dipendenti a trarre vantaggio dall’età, dall’esperienza e dalla posizione. È molto simile all'esercito: arrivano giovani e restano per sempre, salendo gradualmente a posizioni più elevate. Solo i dipendenti di questa azienda ricevono promozioni e la crescita della carriera avviene lentamente e gradualmente. Ci si aspetta che il dipendente padroneggi tutte le complessità del lavoro a ogni nuovo livello e padroneggi le competenze. Pertanto, i dipendenti di tali aziende hanno un'ampia prospettiva professionale.
3. La “cultura accademica” implica una crescita graduale della carriera dei dipendenti all'interno dell'azienda. Un'organizzazione con una cultura aziendale di tipo accademico recluta nuovi giovani dipendenti che sono interessati a una cooperazione a lungo termine e non hanno nulla contro il lento avanzamento della carriera. Tuttavia, a differenza della cultura del club, i dipendenti qui raramente si spostano da un dipartimento all'altro (da una direzione all'altra). Ogni dipendente ha la sua direzione specifica in cui migliora la sua esperienza e capacità professionale, sviluppa il suo potenziale creativo e professionale. Il buon lavoro e l’eccellenza professionale sono la base per l’incoraggiamento e l’avanzamento.
4. La “cultura della difesa” nasce in una situazione di necessità per la sopravvivenza. Le aziende tessili, le casse di risparmio e gli istituti di credito sono esempi di industrie che non molto tempo fa dominavano il mercato ma che ora lottano disperatamente per la propria sopravvivenza. In questa cultura non vi è alcuna opportunità di crescita professionale, poiché spesso le aziende devono sottoporsi a ristrutturazioni e ridurre il personale per adattarsi alle nuove condizioni esterne.