Tesi: Modellazione dei processi aziendali utilizzando l'esempio di una società di sviluppo software. Processi aziendali in un'organizzazione: esempi e descrizione Esempio di descrizione di un processo aziendale

In questo articolo voglio parlare dei principi di base del business modelling, degli approcci che vengono utilizzati in questo ambito e sulla base dei quali vengono creati linguaggi e notazioni di modellazione.

Ho già scritto sulla modellazione utilizzando IDEF0 (Introduzione alla notazione IDEF0 ed esempio di utilizzo), sull'organizzazione del lavoro di un magazzino e sul lavoro con i clienti dal lead alla transazione (Implementazione del CRM. Dalla registrazione di un lead alla chiusura di una transazione. Caso e spiegazioni), sul sistema Bizagi ( Bizagi. Esempio). E ovunque ho utilizzato la notazione dei processi aziendali per spiegare esempi e soluzioni pratiche.

Da un lato, l'uso di diagrammi per chiarezza nella descrizione dei modelli di business non solleva dubbi per nessuno. È davvero molto conveniente. D'altra parte, molti uomini d'affari e persino i miei colleghi sono perplessi sul motivo per cui sono necessarie notazioni e regole speciali per lo sviluppo dei processi aziendali, perché puoi semplicemente disegnare un diagramma intuitivo in qualsiasi editor grafico (visio) o utilizzare altri strumenti convenienti.

Voglio parlare del motivo per cui la standardizzazione è così importante e in quali casi viene utilizzato questo o quell'approccio.

Approcci di base

• Funzionale;
• Processo;
• Mentale (utilizzando le mappe mentali).

La modellazione funzionale considera l'impresa come una funzione (lat. functio - commissione, esecuzione) o in altre parole, una “scatola nera”. Nel modello funzionale una funzione non ha una sequenza temporale, ma solo un punto di ingresso e un punto di uscita. La modellazione funzionale aiuta a guardare un modello di business dal punto di vista delle prestazioni, ad es. Quando modelliamo, procediamo da ciò che abbiamo in input e ciò che vogliamo ottenere in output.

Ad esempio, un'azienda sta sviluppando una sorta di sistema CRM per la propria attività. Quando si utilizza un approccio funzionale alla modellazione, l'ambiente di lavoro scelto stesso ti dice da dove iniziare. Il punto di ingresso è “l’interesse o il lead del cliente in entrata”, il punto di uscita è il risultato desiderato: “acquistare e ottenere un cliente fedele”, “ottenere un cliente abituale”, “ottenere il massimo delle informazioni su un potenziale cliente”, ecc.

Pertanto, in un modello funzionale, il punto di ingresso e il risultato desiderato sono inizialmente noti e la sequenza di azioni è oggetto di sviluppo. Allo stesso tempo, l’uso di modelli funzionali come “scatole nere” consente di dettagliare ogni fase secondo necessità. E tutto il lavoro di modellazione è finalizzato a trovare la soluzione ottimale per raggiungere l'obiettivo.

Puoi anche utilizzare modelli funzionali per dimostrare le tue idee e soluzioni. Anche questo è molto comodo, perché durante la dimostrazione si può passare dal generale al dettaglio, separando e scomponendo le funzioni secondo necessità. Ma scomporrai esattamente le funzioni e dividendo una funzione in più funzioni, non otterrai una descrizione del processo.

Alcune persone confondono la descrizione del processo e il modello funzionale. Ad esempio, nel sistema Business Studio una funzione è chiamata processo, sebbene ciò non sia del tutto vero. Tuttavia, la descrizione delle funzioni e l’approccio per processi sono cose in qualche modo diverse. E personalmente credo che la modellazione funzionale sia implementata in modo ottimale nella notazione IDEFO. Io stesso lo utilizzo per questo tipo di lavori, e lo consiglio anche a tutti.

Puoi saperne di più sulle regole per lavorare con IDEFO leggendo il mio articolo: Iniziare con la notazione IDEF0 e un esempio di utilizzo.

Modellazione dei processi (modellazione dei processi aziendali)

Dal punto di vista del modello di business, un processo è una sequenza di eventi e azioni che hanno un inizio e una fine.

Questa è la differenza principale tra la modellazione dei processi e la modellazione funzionale. La modellazione funzionale esamina un modello di business in termini di input e output (risorse disponibili e risultati desiderati). E il processo basato si basa su una sequenza di azioni entro determinati confini, nel caso di BPMN questo sarà l'inizio e la fine di un evento.

Tutti i processi possono essere suddivisi (dettagliati) in sottoprocessi fino al dettaglio a livello di attività, ad es. azioni, di cui è impossibile fornire ulteriori dettagli. Un processo è una determinata sequenza di azioni che devono essere eseguite per ottenere un determinato risultato. Va notato che nel modello di business come processo, il risultato potrebbe non essere ovvio, a differenza del modello funzionale.

La differenza fondamentale tra la modellazione dei processi e la modellazione funzionale è che con la modellazione dei processi l'attenzione principale non è rivolta a ciò che vogliamo ottenere, ma a ciò che deve essere fatto per ottenere il risultato, ad es. non i risultati di questa o quella attività, ma la sequenza delle azioni stesse.

Ad esempio, in BPWIN o Business Studio, nel processo di dettaglio di ciascuna funzione, si verifica una transizione da un approccio funzionale a un approccio per processi. Quelli. in generale, consideriamo il modello dal punto di vista delle capacità e del risultato desiderato, e quando passiamo alle soluzioni per ciascuna funzione, qui è già praticato un approccio chiaramente processuale, ad es. algoritmo passo-passo delle azioni per ottenere risultati.

Immagina che nel modello funzionale ci sia una "scatola nera" - la funzione "Accetta ordine". E quando ci decomponiamo, non lo consideriamo più come una funzione, ma come un processo, e la sequenza di azioni quando si accetta un ordine è già un approccio processuale.

C'è un'altra differenza molto importante. Il modello funzionale non può essere utilizzato durante l'implementazione di alcun sistema, ma solo per la progettazione. E l'approccio per processi ti consente di creare modelli eseguibili, ad es. descrizioni di una sequenza di azioni che possiamo successivamente tradurre in una sorta di ambiente per creare un sistema di collaborazione aziendale basato su un approccio per processi.

Quando crea modelli mentali, uno specialista si avvicina alla modellazione non come un processo o un insieme di funzioni, ma come un certo insieme di concetti interconnessi. Per chiarezza, darò un esempio: una mappa mentale del concetto "Procedura di appalto" (vedi figura).

Questa versione dell'approccio viene utilizzata principalmente per se stessi. Disegnare un diagramma in forma libera aiuta a strutturare le proprie conoscenze, per così dire, a "sistemare" le informazioni ricevute in forma libera. Inoltre, tali mappe mentali aiutano a trovare una soluzione che in seguito, se necessario, verrà implementata nel quadro delle rigide regole di un processo o di un approccio funzionale.

Puoi anche utilizzare le mappe mentali per dimostrare ai clienti sia la situazione esistente che le opzioni per risolvere il problema. Le mappe mentali possono aiutarti a visualizzare quali metodi possono essere utilizzati e visualizzare idee diverse.

I vantaggi dell’utilizzo di tali mappe mentali sono evidenti:

• Non è necessario conoscere lingue particolari;
• Non esistono strutture o restrizioni rigide durante la creazione di uno schema;
• Una mappa mentale è intuitiva nella maggior parte dei casi;
• Creare tali diagrammi è semplice.

Di conseguenza, la comprensione del modello e delle idee in esso contenute richiede la presenza e i commenti del suo sviluppatore (analista).

Naturalmente esistono mappe molto semplici che possono essere lette in modo intuitivo senza commenti aggiuntivi. Ma in assenza di standard, c'è sempre la possibilità che anche in questo caso l'autore avesse in mente qualcos'altro o da qualche parte il suo schema non fosse sufficientemente dettagliato. Quelli. c'è la possibilità di letture diverse. Ma il business non è una filosofia. Nonostante tutta la speculatività e la varietà di approcci alla descrizione dei processi aziendali, qui le decisioni inequivocabili sono molto importanti.

Metodologie e linguaggi di business modeling

La metodologia è un sistema di principi e standard per la descrizione dei modelli di business e la loro successiva analisi. Mentre il linguaggio di modellazione aziendale non è altro che uno strumento per sviluppare modelli di business.

Ciò suggerisce un confronto con la programmazione in generale e l'uso di un linguaggio di programmazione specifico. La programmazione include la costruzione di un algoritmo, la selezione di un linguaggio di programmazione adatto e l'implementazione di un algoritmo di programma all'interno di un particolare linguaggio. E, ad esempio, la programmazione nel linguaggio C++ è già ovviamente limitata a un determinato contesto, poiché con i mezzi di un determinato linguaggio è possibile risolvere solo una gamma chiaramente limitata di problemi e, allo stesso tempo, anche se il problema può essere risolto utilizzando gli strumenti C++, non è affatto necessario quale sarà esattamente questo linguaggio ottimale in un caso particolare. In generale, penso che la maggior parte delle persone comprenda la differenza tra il concetto di “programmazione” e “programmazione in un linguaggio specifico” anche senza tali spiegazioni.

La differenza tra linguaggi di sviluppo del modello di business e linguaggi di progettazione di sistemi

La principale differenza tra questi linguaggi e i linguaggi di sviluppo dei processi aziendali risiede nel loro scopo. Se i linguaggi di progettazione dei sistemi IT considerano i processi aziendali dal punto di vista della possibilità della loro automazione e implementazione nei sistemi IT, i linguaggi di modellazione aziendale considerano la sequenza di azioni dal punto di vista aziendale, compreso il lavoro di entrambi I sistemi IT e i dipendenti, la circolazione delle merci, ecc.

Di conseguenza, i linguaggi di progettazione del sistema non hanno elementi che aiutino a descrivere completamente le azioni dei dipartimenti, dei dipendenti, le interazioni tra loro, il lavoro con i fornitori, la comunicazione con i clienti e così via. Gli strumenti di questo gruppo di linguaggi ti aiuteranno ad automatizzare i processi aziendali che possono essere automatizzati. E tutto il resto verrà lasciato dietro le quinte, ad esempio, come alcune "funzioni" senza decodificazione.

Allo stesso tempo, i linguaggi di sviluppo dei processi aziendali coprono il più possibile il lavoro dell'azienda in quanto tale, ma non è sempre possibile descrivere alcune sfumature di automazione e algoritmizzazione dei sistemi in essi contenuti con un grado di dettaglio sufficiente.

Vantaggi dello sviluppo del modello di business

In effetti, gli standard e le regole rappresentano un enorme vantaggio:

1. I linguaggi di modellazione aiutano a trasmettere le informazioni nel modo più efficiente possibile. La standardizzazione aumenta la facilità di comprensione.
2. La velocità di sviluppo del modello aumenta in modo significativo. Le lingue contengono tutti gli strumenti e i blocchi grafici necessari in forma già pronta. Non devi "disegnare" o inventare la tua terminologia. Gli strumenti sono già pronti e il lavoro nel suo quadro è notevolmente accelerato. Certo, devi imparare la lingua. Ma impararlo una volta è molto più veloce che trovare e spiegare ogni volta il proprio insieme di notazioni.
3. Il numero di possibili errori è ridotto. Gli stessi elementi del sistema già “suggeriranno” un elenco di azioni possibili e necessarie. E nel caso di creazione di modelli eseguibili o non eseguibili, ma nel rigoroso quadro delle regole, è sempre possibile verificare il funzionamento del modello di business nell'ambiente eseguibile ed effettuare il debug, come nella programmazione.

Applicazione dei modelli di business nella pratica

Inoltre, i diagrammi visivi del modello di business mi aiutano a interagire con i clienti. I miei progetti sono spesso complessi e il semplice testo o la parola parlata non sono sufficienti per essere compresi, mentre l'uso di modelli di business visivi riduce il tempo impiegato dal cliente per leggere e comprendere le mie proposte ed elimina praticamente i problemi di comprensione reciproca in questa materia. E se qualche anno fa mi trovavo ancora di fronte allo sconcerto da parte dei clienti, ora l'opzione di descrivere “a parole” senza diagrammi visivi e convenienti è praticata estremamente raramente.

E nel caso di automatizzare qualsiasi fase di lavoro o di creare un sistema di gestione aziendale automatizzato basato su un approccio orientato al progetto, un modello di business di alta qualità, eseguito in uno o un altro linguaggio di modellazione, diventerà una guida già pronta per gli specialisti tecnici .

Convenienza, versatilità, facilità di percezione: questi sono i motivi per cui le persone nella sfera aziendale si spostano sempre più dalle descrizioni verbali alla modellazione aziendale. E l'uso di linguaggi già pronti ti consente di lavorare rapidamente con i modelli, evitare errori e apportare eventuali modifiche senza problemi.

Attualmente sto anche preparando un libro e un corso online per la pubblicazione, in cui descriverò in dettaglio la mia visione dell'approccio per processi al business, nonché la mia esperienza pratica nel campo della modellazione funzionale e di processo. Chiunque può iscriversi alle notifiche sull'uscita di un nuovo libro e su altre notizie

UDC 65:519.86 E.M. Mikhailova SGGA, Novosibirsk

MODELLAZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI AZIENDALI

Sì.M. Michailova

Accademia statale siberiana di geodesia (SSGA) 10 Plakhotnogo Ul., Novosibirsk, 630108, Federazione Russa

MODELLAZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI AZIENDALI

Gli articoli indagano le basi teoriche e metodologiche per la modellazione dei processi aziendali nelle imprese moderne. Questo tipo di modellazione si è rivelata significativa per aumentare l’efficienza delle attività aziendali. Vengono enfatizzati i vantaggi della modellazione dei processi aziendali, i problemi da risolvere attraverso di essa e le fasi di descrizione dei processi aziendali. Particolare attenzione è rivolta alle caratteristiche delle tecniche applicate nella modellistica.

Questo articolo discute i fondamenti teorici e metodologici della modellazione dei processi aziendali nelle imprese moderne. Viene delineata l'importanza della modellazione dei processi aziendali per aumentare l'efficienza delle organizzazioni, vengono evidenziati i suoi principali vantaggi, i compiti da risolvere e le fasi di descrizione dei processi aziendali. Particolare attenzione è rivolta alle caratteristiche delle metodologie utilizzate nella modellazione dei processi aziendali.

Le imprese moderne sono costrette a migliorare costantemente le proprie attività. Ciò richiede lo sviluppo di nuove tecnologie e metodi di fare impresa, il miglioramento della qualità dei risultati finali delle operazioni e, naturalmente, l'introduzione di metodi nuovi e più efficaci di gestione e organizzazione delle attività delle imprese. A questo proposito, la modellazione dei processi aziendali è un mezzo efficace per trovare opportunità per migliorare l'attività economica di un'impresa.

La modellazione dei processi aziendali è un metodo che consente di valutare le attività attuali di un'impresa in relazione ai requisiti per il suo funzionamento, gestione, efficienza, risultati finali e soddisfazione del cliente.

La modellazione dei processi aziendali consente non solo di determinare come opera l'azienda nel suo complesso, come interagisce con organizzazioni esterne, clienti e fornitori, ma anche come sono organizzate le attività in ciascun luogo di lavoro. La modellazione dei processi aziendali è un mezzo efficace per trovare modi per ottimizzare le attività di un'azienda, un mezzo per prevedere e minimizzare i rischi che si presentano nelle varie fasi della riorganizzazione aziendale. Questo metodo consente di fornire una stima dei costi per ogni singolo processo e per tutti i processi aziendali dell'organizzazione nel loro insieme.

Un processo aziendale è un insieme di attività logiche, sequenziali e interconnesse che consumano risorse del produttore, creano valore e producono risultati per il consumatore. Tra i motivi principali che spingono un'organizzazione a ottimizzare i processi aziendali vi sono la necessità di ridurre i costi o la durata del ciclo produttivo, i requisiti imposti dai consumatori e dallo Stato, l'introduzione di programmi di gestione della qualità, fusioni aziendali, contraddizioni intra-organizzative, ecc.

La modellazione dei processi aziendali di un'impresa apre altre opportunità non meno importanti. Come già accennato, il modello consente di effettuare una valutazione preventiva da diversi punti di vista. Per un'impresa i requisiti primari sono il funzionamento, la gestione, l'efficienza, il risultato finale delle sue attività e il grado di soddisfazione del cliente. Questa analisi dei processi aziendali di un'impresa è chiamata audit dei processi aziendali. In un'impresa industriale, può essere eseguito a intervalli durante l'intero ciclo produttivo. L'obiettivo generale di un audit dei processi aziendali è ottenere informazioni operative sulle attività attuali di tutti i processi aziendali di un'impresa. Dopo la creazione e la descrizione di un modello aziendale viene effettuato un audit dei processi aziendali.

Un modello di business è una descrizione formalizzata (grafica, tabellare, testuale, simbolica) dei processi aziendali.

Gli obiettivi della modellazione dei processi aziendali sono generalmente formulati come segue:

1) Fornire una comprensione della struttura dell'organizzazione e delle dinamiche dei processi che si verificano in essa;

2) Fornire una comprensione dei problemi attuali dell’organizzazione e delle possibilità per risolverli;

3) Assicurarsi che clienti, utenti e sviluppatori abbiano la stessa comprensione degli scopi e degli obiettivi dell'organizzazione;

4) creare una base per la formazione dei requisiti per il software che automatizza i processi aziendali dell'organizzazione (i requisiti software sono formati sulla base del modello di business).

Nella modellazione dei processi aziendali, è importante comprendere l'essenza del processo aziendale e il tipo a cui appartiene. In relazione all’ottenimento del valore aggiunto di un prodotto o servizio si possono distinguere le seguenti classi di processi:

1. Processi aziendali di base (ad esempio marketing, produzione, fornitura e assistenza di prodotti).

2. Il supporto dei processi aziendali non aggiunge valore al prodotto, ma ne aumenta i costi (ad esempio, supporto finanziario per le attività, supporto del personale, supporto legale, amministrazione, sicurezza, fornitura di componenti, riparazione e manutenzione, ecc.).

3. Processi di gestione aziendale.

Il principale ambito di applicazione dei modelli di business è la reingegnerizzazione dei processi aziendali. Il business process reengineering è un fondamentale ripensamento e una radicale riprogettazione dei processi aziendali per raggiungere la massima efficienza delle attività produttive, economiche e finanziario-economiche, formalizzato dai relativi documenti organizzativi, amministrativi e normativi.

L'ingegneria aziendale consiste nella modellazione dei processi aziendali (sviluppo del modello "così com'è", sua analisi, sviluppo del modello "come dovrebbe") e nello sviluppo e nell'implementazione di un piano per la transizione allo stato "come dovrebbe". Lo scopo della reingegnerizzazione può essere quello di implementare un sistema informativo, ridurre i costi, migliorare la qualità del servizio clienti, creare istruzioni di lavoro e di lavoro, ecc., E una descrizione dettagliata dei processi di per sé non ha valore.

I concetti più importanti di qualsiasi metodo di modellazione dei processi aziendali sono i concetti di oggetto e connessione. Ogni oggetto modello riflette un oggetto reale del cosiddetto dominio (organizzazione), persone, documenti, macchine e attrezzature, software, ecc. Di norma, nell'ambito di un metodo, gli oggetti modello che riflettono varie entità del mondo reale sono anche diverso. Le relazioni hanno lo scopo di descrivere le relazioni degli oggetti tra loro. Tali relazioni possono includere: sequenza di esecuzione nel tempo, comunicazione attraverso il flusso di informazioni, utilizzo da parte di un altro oggetto, ecc.

Ogni oggetto e connessione sono caratterizzati da una serie di parametri o, come si suol dire, attributi che riflettono determinate caratteristiche dell'oggetto reale. La composizione degli attributi dipende dal tipo di oggetto organizzativo reale visualizzato utilizzando il modello. Gli attributi possono essere caratteristiche come numero di oggetto, nome, descrizione, durata di esecuzione (per funzioni), costo, ecc. In pratica, quando si creano modelli organizzativi, la descrizione degli attributi degli oggetti del modello viene effettuata utilizzando speciali strumenti di modellazione dei processi aziendali. Ciò consente di trasformare una semplice “descrizione” di un processo aziendale in un “modello” più complesso, sulla base del quale vengono effettuati determinati calcoli, vengono effettuate analisi e valutazioni del processo.

Si distinguono le seguenti fasi della descrizione del processo aziendale:

1. Determinare lo scopo della descrizione.

2. Descrizione dell'ambiente, determinazione degli input e degli output del processo aziendale, costruzione di diagrammi IDEFO.

3. Descrizione della struttura funzionale (azioni del processo), costruzione di diagrammi IDEF3.

4. Descrizione dei flussi (materiali, informativi, finanziari) del processo, costruzione di diagrammi DFD.

5. Costruzione della struttura organizzativa del processo (funzioni, partecipanti, responsabili).

Attualmente vengono utilizzati diversi tipi di metodologie per descrivere, modellare e analizzare i processi aziendali. I tipi più comuni includono le seguenti metodologie:

1. Metodologie per la modellazione dei processi aziendali (Business Process Modeling)

La metodologia più utilizzata per descrivere i processi aziendali è lo standard statunitense IDEF0. Dal suo sviluppo, lo standard non ha subito cambiamenti significativi. Attualmente, lo sviluppo della metodologia IDEF0 è associato al miglioramento degli strumenti che la supportano: prodotti software per la modellazione dei processi aziendali (ad esempio, BPWin 4.0, ProCap, IDEF0/EM Tool, ecc.). La metodologia IDEF0 offre all'analista ampie opportunità per descrivere l'attività dell'organizzazione al massimo livello con un'enfasi sulla gestione dei processi. La notazione consente di riflettere vari tipi di feedback nel modello di processo: informazioni, gestione, movimento delle risorse materiali. I modelli in notazione IDEF0 sono destinati a una descrizione di alto livello dell'attività di un'azienda. Il loro principale vantaggio è la capacità di descrivere la gestione dei processi organizzativi.

2. Metodologie per descrivere i flussi di lavoro (Work Flow Modeling)

La seconda metodologia più importante per descrivere i processi è IDEF3.

inteso a descrivere processi di lavoro o, in altre parole, flussi di lavoro. Lo standard IDEF3 è vicino ai metodi algoritmici per la costruzione di diagrammi di processo e agli strumenti standard per la creazione di diagrammi di flusso. La base della metodologia IDEF3 è la costruzione di modelli di processo basati sul principio del lavoro (funzioni, operazioni) eseguiti sequenzialmente nel tempo.

3. Metodologie per descrivere i flussi di dati (Data Flow Modeling)

Un altro gruppo di metodologie utilizzate attivamente nella pratica sono le notazioni DFD (Data Flow Diagramming), progettate per descrivere i flussi di dati. Permettono di riflettere la sequenza del lavoro svolto durante il processo e il flusso di informazioni che circolano tra questi lavori. Inoltre, la notazione DFD offre la possibilità di descrivere il flusso di documenti (flusso di lavoro) e risorse materiali (ad esempio, lo spostamento di materiali da un lavoro all'altro). La metodologia DFD può essere utilizzata efficacemente per descrivere i processi quando si implementa un approccio per processi alla gestione di un'organizzazione, poiché consente di ridurre al minimo la soggettività nella descrizione dei processi aziendali. Utilizzando un diagramma di processo in DFD, vengono identificati i principali flussi di dati, che sono importanti per la successiva creazione di modelli di struttura dei dati e lo sviluppo dei requisiti per il sistema informativo dell'organizzazione.

Esistono anche altre metodologie offerte da varie società di software.

In conclusione di una breve descrizione delle metodologie esistenti, va notato che i processi aziendali di un'impresa possono essere rappresentati utilizzando diagrammi di flusso standard, che, in sostanza, si basano sull'ideologia della notazione GOEBZ, ma allo stesso tempo ne contengono alcuni ulteriori oggetti grafici speciali. L'uso di questi oggetti consente di rendere i diagrammi di flusso dei processi più visivi e comprensibili per gli esecutori.

Pertanto, a volte è difficile determinare la fonte delle contraddizioni interne, alcune incoerenze nelle funzioni o la sequenza ottimale del lavoro nei processi aziendali di un'impresa. Sotto questo aspetto, il modello costruito consentirà non solo di identificare il problema, ma di mostrare chiaramente le cause dei problemi che si presentano.

Va inoltre sottolineato che un modello di processo aziendale di un'impresa è un sistema con una struttura ed elementi evidenziati in esso, presi separatamente dall'ambiente esterno o da un sistema di livello superiore. Questo tipo di informazioni ottenute consente di fare un'analisi fondamentale, cioè di identificare contraddizioni con un sistema di livello superiore (per un'impresa potrebbe essere un ramo dell'economia nazionale, o un distretto territoriale, ecc.). Questo tipo di analisi ci consente di prevedere le prospettive dell'impresa, compresa la probabilità della sua crisi.

© E.M. Michailova, 2009

Annotazione

attività di modellazione delle informazioni

Il presente documento esamina i processi aziendali di PromTransInform LLC - di seguito PTI.

Sono stati esaminati e studiati:

· caratteristiche generali dell'impresa;

Sono stati considerati i tipi di attività dell'organizzazione, quali prodotti introduce e quali servizi fornisce, con quali organizzazioni (in particolare le più grandi) sono stati conclusi contratti e come ciò influisce sulle attività dell'organizzazione.

· vengono descritte le metodologie per la descrizione dei processi aziendali;

In PTI viene utilizzata principalmente la metodologia ARIS, che consente di considerare l'organizzazione da tutti i punti di vista e consente di considerare l'organizzazione utilizzando una gerarchia di modelli - dalla generalizzazione al livello delle procedure e dell'ambiente delle risorse delle funzioni.

· sono stati costruiti i diagrammi dei modelli di business (in notazioni ARIS utilizzando lo strumento CASE Microsoft Visio) “AS IS” (as is);

· è stato individuato un “collo di bottiglia” e, utilizzando il modello eEPC come esempio, è stato rappresentato il modello “AS TO BE” (come dovrebbe essere);

Il “collo di bottiglia” di questi corsi è la scarsa organizzazione del processo lavorativo, che si verifica quando le responsabilità non sono distribuite razionalmente, il che rallenta l'esecuzione dell'ordine.

· è stato scritto un accordo sulla modellazione e documentazione del processo aziendale;

· è stata effettuata l'analisi del processo.

Introduzione

Lo scopo del lavoro è modellare i processi aziendali di PromTransInform LLC, identificare le carenze nelle attività di dipartimenti specifici e proporre un modo per eliminarle.

La questione del miglioramento delle attività di un'impresa individuando ed eliminando i cosiddetti "colli di bottiglia" nel lavoro dei dipendenti utilizzando la modellazione dei processi aziendali è rilevante in qualsiasi impresa in via di sviluppo.

L'oggetto di studio in questo corso è PTI LLC e i suoi dipartimenti, il cui servizio principale è l'automazione delle imprese di trasporto ferroviario industriale.

Oggetto di studio è l'interazione dei dipartimenti e dei dipendenti di questi dipartimenti che riportano al Direttore Generale.

Obiettivi lavorativi: formazione sulle competenze per lavorare con la metodologia di modellazione dei processi aziendali ARIS, raccolta di informazioni e studio dei processi aziendali, procedure di modellazione, costruzione di diagrammi di modelli di business, sviluppo di un accordo di modellazione e documentazione di un processo aziendale, conduzione di analisi di processo.

Metodi di lavoro. Il lavoro è svolto con l'obiettivo di migliorare le capacità di costruzione di diagrammi di modelli di business in notazioni ARIS utilizzando lo strumento CASE Microsoft Visio utilizzando l'esempio dei processi aziendali di PTI OJSC.

Le seguenti informazioni vengono utilizzate come dati iniziali in questo lavoro:

· struttura organizzativa dell'impresa;

· caratteristiche dell'impresa;

· organizzazione della progettazione nelle imprese di consulenza;

· informazioni sui sistemi applicativi PTI utilizzati.

Come risultato del lavoro svolto e dell'eliminazione dei colli di bottiglia, si prevede che il lavoro dei dipendenti sarà semplificato e facilitato, con conseguente riduzione dell'intensità del lavoro e degli errori nei rapporti.

1. Architettura dei sistemi informativi integrati ARIS come metodologia per la modellazione dei processi aziendali

Lo sviluppatore della metodologia ARIS (Architettura dei sistemi informativi integrati) è IDS Scheer AG, fondata nel 1984 dal professor August-Wilhelm Scheer a Saarbrücken (Saarland, Germania). La metodologia ARIS è un approccio moderno alla descrizione strutturata delle attività di un'organizzazione e alla sua presentazione sotto forma di modelli grafici interconnessi e complementari facili da comprendere e analizzare.

I modelli utilizzati in ARIS sono presentati nella Figura 1.1.

Figura 1.1 - Classificazione dei modelli ARIS

I modelli creati utilizzando la metodologia ARIS riflettono la situazione esistente con vari gradi di approssimazione. Il livello di dettaglio nella descrizione dipende dagli obiettivi del progetto nell'ambito del quale viene eseguita la modellazione. I modelli ARIS possono essere utilizzati per analizzare e sviluppare vari tipi di soluzioni per riorganizzare le attività di un'impresa, compresa l'implementazione di un sistema informativo di gestione e lo sviluppo di sistemi di gestione della qualità.

La metodologia ARIS implementa i principi dell'analisi strutturale e consente di identificare e riflettere nei modelli i componenti principali dell'organizzazione, i processi in corso, i prodotti fabbricati e consumati, le informazioni utilizzate, nonché identificare le relazioni tra loro. I modelli creati rappresentano un insieme documentato di conoscenze sul sistema di gestione, inclusa la struttura organizzativa, i processi in corso, le interazioni tra l'organizzazione e le entità del mercato, la composizione e la struttura dei documenti, la sequenza delle fasi del processo, le descrizioni delle mansioni dei dipartimenti e dei loro dipendenti . A differenza di altri approcci, la metodologia ARIS prevede la memorizzazione di tutte le informazioni in un unico repository, che garantisce l’integrità e la coerenza del processo di modellazione e analisi e consente inoltre la verifica del modello.

La metodologia ARIS si basa sul concetto di integrazione, offrendo una visione olistica dei processi, e rappresenta molte metodologie diverse combinate all'interno di un unico approccio sistemico. Tra questi ci sono quelli famosi come:

Diagramma eEPC (Extended Event Driven Process Chain - catena del processo di eventi)

· Diagramma Chen (ERM - Entity Relationship Model - modello entità-relazione)

· Linguaggio UML (Unified Modeling Language - linguaggio di modellazione universale)

· Tecnica OMT (Object Modeling Technique - tecnica di modellazione orientata agli oggetti)

· Metodologia BSC (Balanced Scorecard) Il vantaggio di questo approccio è che diventa possibile descrivere i processi e il loro ambiente da punti di vista diversi e complementari.

2. Vantaggi e svantaggi delle metodologie di modellazione dei processi aziendali esistenti

Metodologia ARIS.

Vantaggi:

· la capacità di vedere un oggetto da diversi punti di vista; diversi livelli di descrizione per supportare il concetto di ciclo di vita del sistema; una visione differenziata dell'oggetto analizzato (organizzazione, sistema di gestione, ecc.);

· una ricchezza di metodi di modellazione, che riflettono vari aspetti dell'area tematica in studio, consente di modellare un'ampia gamma di sistemi (organizzativi, economici, tecnologici e altri);

· archivio unico; tutti i modelli e gli oggetti sono creati e archiviati in un unico database di progetto, che garantisce la costruzione di un modello integrato e olistico dell'area tematica;

· possibilità di applicazione ripetuta dei risultati della modellizzazione; la conoscenza aziendale accumulata su tutti gli aspetti delle attività dell'organizzazione può inoltre servire come base per lo sviluppo di vari progetti direttamente nell'ambiente ARIS e utilizzando interfacce e altri strumenti.

Screpolatura:

· Per alcuni processi, un'eccessiva formalizzazione non solo è inefficace, ma addirittura dannosa a causa della loro specificità. Un esempio potrebbero essere quelle componenti dell'attività commerciale che sono direttamente correlate a soluzioni creative a problemi imprevedibili che sorgono nel corso di questa attività.

· Costo elevato del prodotto.

SADT ( Analisi strutturata e tecnica di progettazione) è una metodologia per l'analisi e la progettazione strutturale che integra il processo di modellazione, la gestione della configurazione del progetto, l'uso di strumenti linguistici aggiuntivi e la gestione del progetto con un proprio linguaggio grafico. Il processo di modellazione può essere suddiviso in più fasi: intervistare esperti, creare diagrammi e modelli, distribuire documentazione, valutare l'adeguatezza dei modelli e accettarli per un ulteriore utilizzo. Questo processo è ben consolidato perché gli specialisti svolgono responsabilità specifiche durante lo sviluppo del progetto e il bibliotecario garantisce uno scambio tempestivo di informazioni.

La SADT è emersa alla fine degli anni '60 come parte della rivoluzione portata dalla programmazione strutturata. Mentre la maggior parte delle persone lottava per creare software, pochi cercavano di risolvere il problema più complesso della creazione di sistemi su larga scala che coinvolgessero sia persone che macchine, nonché software, simili ai sistemi utilizzati nelle comunicazioni telefoniche, nell’industria, nel governo e nel controllo delle armi. . A quel tempo, gli specialisti tradizionalmente coinvolti nella creazione di sistemi su larga scala iniziarono a riconoscere la necessità di un maggiore ordine. Gli sviluppatori hanno quindi deciso di formalizzare il processo di creazione del sistema, suddividendolo nelle seguenti fasi:

Analisi: determinare cosa farà il sistema

· Progettazione – definizione dei sottosistemi e loro interazione

· Attuazione - sviluppo dei sottosistemi separatamente

Integrazione: collegamento di sottosistemi in un unico insieme

· Testing: verifica del funzionamento del sistema

· Installazione: messa in funzione del sistema

· Funzionamento: utilizzo del sistema

Il metodo SADT è il più adatto per descrivere modelli di primo livello. I suoi principali vantaggi sono i seguenti:

· completezza della descrizione del processo aziendale (controlli, flussi informativi e materiali, feedback).

· Complessità di scomposizione

· Possibilità di aggregazione e dettaglio dei flussi di dati e informazioni (separazione e fusione di archi)

· Disponibilità di requisiti rigorosi che garantiscano l'ottenimento di un modello di tipo standard.

Facile documentare il processo

· Conformità dell'approccio alla descrizione del processo con lo standard ISO

Allo stesso tempo, SADT presenta una serie di svantaggi:

· Difficoltà di percezione - un gran numero di archi sul diagramma.

· Gran numero di livelli di decomposizione

· Difficoltà nel collegare più processi rappresentati in diversi modelli della stessa organizzazione.

IDEF0

Metodologia di modellazione funzionale. Utilizzando il linguaggio grafico visivo IDEF0, il sistema in studio appare agli sviluppatori e agli analisti come un insieme di funzioni interrelate (blocchi funzionali - in termini IDEF0). Di norma, la modellazione utilizzando IDEF0 è la prima fase nello studio di qualsiasi sistema.

I principali vantaggi di IDEF0 sono i seguenti:

· completezza della descrizione del processo aziendale (gestione, flussi informativi e materiali, feedback);

· complessità nella decomposizione (migrazione e tunneling delle frecce);

· la capacità di aggregare e dettagliare flussi di dati e informazioni (separazione e fusione delle frecce);

· la presenza di rigorosi requisiti metodologici che assicurino la produzione di modelli di processo di tipo standard;

· facilità di documentazione dei processi;

· conformità dell'approccio alla descrizione dei processi nell'IDEF0 con gli standard ISO 9000:2000.

Quindi lo scopo generale di IDEF0 è quello di ristrutturare la struttura delle funzioni, che migliorerà le prestazioni e l'efficienza del sistema.

La metodologia IDEF3 (Integrated Definition Process Description Capture Method) è stata sviluppata per descrivere più convenientemente i processi lavorativi (Work Flow), per i quali è importante riflettere la sequenza logica delle procedure. Questa tecnica, a differenza di IDEF0, non è standardizzata.

IDEF3 è un metodo strutturale che mostra relazioni ed eventi di causa-effetto. Mostra anche come è organizzato il lavoro e quali utenti stanno lavorando con il sistema simulato. IDEF3 descrive lo scenario e la sequenza delle operazioni per ciascun processo. Uno scenario è una descrizione della sequenza di modifiche nelle proprietà di un oggetto nell'ambito del processo in esame (ad esempio, una descrizione della sequenza delle fasi di lavorazione di una parte in un'officina e un cambiamento nelle sue proprietà dopo aver superato attraverso ogni fase). L'esecuzione di ciascuno scenario è accompagnata da un corrispondente flusso di documenti, che consiste di due flussi: documenti che definiscono la struttura e la sequenza del processo (istruzioni tecnologiche, descrizioni di standard) e documenti che riflettono lo stato di avanzamento della sua implementazione (risultati degli esami, rapporti sui difetti ).

Gli strumenti di documentazione e modellazione IDEF3 consentono di eseguire le seguenti attività:

· documentare i dati disponibili sulla tecnologia di processo;

· individuare ed analizzare i punti di influenza dei relativi flussi documentali sullo scenario del processo tecnologico;

· identificare le situazioni in cui è richiesta una decisione che incide sul ciclo di vita del processo (ad esempio, modificando le proprietà tecnologiche del prodotto finale);

· facilitare l'adozione di decisioni ottimali nella riorganizzazione dei processi tecnologici;

· sviluppare modelli di simulazione di processi tecnologici basati sul principio “cosa accadrà se...”.

IDEF3 ha una relazione diretta con la metodologia IDEF0: ciascuna funzione può essere rappresentata come un processo separato utilizzando IDEF3. Ma la modellazione funzionale in IDEF3 differisce dalla modellazione in IDEF0 e DFD in quanto riflette le funzioni del sistema nella sequenza temporale della loro implementazione.

Metodologia DFD (Data Flow Diagrams): i diagrammi di flusso dei dati sono un modo per rappresentare i processi di elaborazione delle informazioni. Gli autori della tecnica, Gane e Sarson, l'hanno sviluppata indipendentemente da IDEF0. Questa tecnica, a differenza di IDEF0, non è standardizzata.

A differenza delle frecce IDEF0, che rappresentano relazioni rigide, le frecce DFD (flusso di dati) mostrano come gli oggetti (inclusi i dati) si spostano effettivamente da una funzione all'altra. Questa rappresentazione del flusso di dati garantisce che il modello DFD rifletta le caratteristiche fisiche del sistema, come il movimento degli oggetti, l'archiviazione degli oggetti e la propagazione degli oggetti.

I diagrammi DFD forniscono un modo conveniente per descrivere le informazioni trasferite sia tra le parti del sistema da modellare sia tra il sistema e il mondo esterno. Questa qualità determina l'ambito di applicazione dei DFD: vengono utilizzati per creare modelli di scambio di informazioni di un'organizzazione, ad esempio un modello di flusso di documenti. DFD trova largo impiego anche nella realizzazione di sistemi informativi aziendali.

Unified Modeling Language (UML), un linguaggio di modellazione unificato, è un linguaggio di modellazione e specifica non proprietario destinato all'uso nel campo dello sviluppo software. Tuttavia, l’ambito della sua applicazione non si limita al campo della modellizzazione dei sistemi informativi. Può anche essere utilizzato per modellare sistemi di ingegneria, processi aziendali e strutture organizzative. UML è un linguaggio utilizzato dagli ingegneri di sistema per specificare, visualizzare, costruire e documentare sistemi di oggetti complessi ricchi di informazioni.

Vantaggi dell'UML

· UML è orientato agli oggetti, per cui i metodi per descrivere i risultati dell'analisi e della progettazione sono semanticamente vicini ai metodi di programmazione nei moderni linguaggi orientati agli oggetti;

· UML consente di descrivere un sistema da quasi tutti i possibili punti di vista e vari aspetti del comportamento del sistema;

· I diagrammi UML sono relativamente facili da leggere una volta acquisita familiarità con la sua sintassi abbastanza rapidamente;

· UML si espande e consente di inserire i propri stereotipi testuali e grafici, il che ne promuove l'utilizzo non solo nel campo dell'ingegneria del software;

· UML si è diffuso e si sta sviluppando in modo dinamico.

Screpolatura:

· Ridondanza del linguaggio. UML viene spesso criticato perché inutilmente grande e complesso. Include molti diagrammi e costrutti ridondanti o in gran parte inutilizzati.

· Semantica imprecisa. Poiché UML è definito da una combinazione di se stesso (sintassi astratta), OCL (linguaggio di vincolo di convalida formale) e inglese (semantica dettagliata), non ha il vincolo inerente ai linguaggi definiti con precisione dalle tecniche di descrizione formale. In alcuni casi la sintassi astratta di UML, OCL e inglese si contraddicono a vicenda, in altri casi sono incomplete. Descrizioni imprecise dell'UML stesso hanno un impatto sia sugli utenti che sui fornitori di strumenti, portando all'incompatibilità degli strumenti a causa di interpretazioni uniche delle specifiche.

· Problemi nell'apprendimento e nell'implementazione. I problemi di cui sopra rendono problematico l'apprendimento e l'implementazione di UML, soprattutto quando il management obbliga gli analisti aziendali a utilizzare UML senza una conoscenza preliminare.

· Cerca di essere tutto per tutti. UML è un linguaggio di modellazione generico che cerca di raggiungere la compatibilità con tutti i possibili linguaggi di sviluppo. Nel contesto di un progetto specifico, affinché il team di progettazione possa raggiungere un obiettivo specifico, è necessario selezionare le funzionalità UML applicabili. Inoltre, i modi per limitare la portata dell'UML in un particolare dominio avvengono attraverso un formalismo che non è completamente articolato e che è esso stesso soggetto a critiche.

3. Selezione di un processo aziendale per la modellazione e la sua descrizione significativa

3.1. Caratteristiche generali dell'impresa

PromTransInform LLC è impegnata nell'automazione delle imprese di trasporto ferroviario industriale attraverso l'implementazione di componenti informativi del complesso software e hardware del sistema integrato di gestione delle informazioni "Complesso di trasporti e logistica", gestione di progetti per l'implementazione di sistemi di gestione delle informazioni specializzati nella linea principale trasporti ferroviari, oltre alla gestione di progetti per l'implementazione nel territorio della Repubblica del Kazakistan di dispositivi e sistemi informativi per l'automazione ferroviaria e la telemeccanica, fornisce servizi di consulenza in questo ambito.

Le principali attività di PromTransInform LLC sono:

Automazione delle imprese ferroviarie, che funziona con prodotti IT come IAS "Lavoro di trasporto", IAS "Costi operativi", IAS "Attività di trasporto", IAS "Interazione con il cliente", IAS "Efficienza logistica".

Il complesso hardware e software IAS TR fa parte della piattaforma software e hardware “PTI Framework .Net.2.1.”, sulla quale è costruito il Sistema Informativo Gestionale Integrato “Complesso Ferroviario” (IIMS “ZHDK”).

Questo complesso è una soluzione specializzata di PromTransInform LLC, basata sui prodotti IT della linea .NET di Microsoft.

IAS TR utilizza una notevole quantità di logiche di business integrate che garantiscono la gestione automatizzata del complesso ferroviario del Cliente.

Il sistema informativo e analitico “Transport Work” (di seguito denominato “IAS TR”) è stato sviluppato da specialisti di PromTransInform LLC (Novosibirsk).

L'obiettivo principale dell'implementazione di IAS TR è l'automazione completa dei processi aziendali di gestione della pianificazione della produzione e della contabilità di volumi e costi:

Logistica dei trasporti (trasporti); Inserito il http://www.sito/

Lavori di trasporto (logistica);

Trasporti suPubblicato il http://www.sito/

servizio clienti (fornitura di servizi di trasporto);

Spese di trasporto (costo del lavoro Inserito il http://www.sito/

e tariffe dei servizi);

Esercizio delle risorse di trasporto dell'impresa ferroviaria sulla via di accesso e nel traffico principale.

Tiene conto delle differenze settoriali nella produzione e nelle attività economiche delle imprese ferroviarie (rispetto alle attività delle imprese industriali)

PromTransInform LLC si occupa anche di consulenza economica e di trasporto (Complessi logici di trasporto per il trasporto ferroviario, Consulenza sui trasporti per il trasporto ferroviario, Consulenza economica per il trasporto ferroviario, Consulenza informatica per il trasporto ferroviario, Linee guida metodologiche sulle tariffe ferroviarie) e gestione di progetti presso imprese ferroviarie ( implementazione di sistemi informativi nel trasporto ferroviario, ottimizzazione dei processi aziendali della logistica del trasporto ferroviario, ottimizzazione dei costi operativi del complesso del trasporto ferroviario, implementazione di sistemi di gestione del progetto).

I principali partner e clienti di PromTransInform LLC sono le imprese del complesso ferroviario industriale dell'industria ferroviaria della Repubblica del Kazakistan e della Russia.

Il principale partner metodologico di PromTransInform LLC è l'Università statale dei trasporti siberiana (Novosibirsk). Gli specialisti dell'azienda hanno 6 anni di esperienza nel settore ferroviario.

3.2 Area di indagine

Come oggetto di studio prenderemo PromTransInform LLC, ovvero il processo di organizzazione del processo lavorativo. Dopo aver esaminato questa impresa e parlato con i dipendenti, si può determinare che esiste un'organizzazione debole del processo di lavoro. Una descrizione più completa del collo di bottiglia e dei modi per eliminarlo sono presentati nella sezione Analisi del processo.

Struttura organizzativa di PromTransInform LLC (Figura 3.1):

Figura 3.1-Struttura organizzativa del PTI

3.3 Procedura per lo svolgimento dell'indagine

· Il luogo del sondaggio è l'edificio di PromTransInform LLC, Krasny Prospekt str., 220/5, ufficio 326 (Fiera siberiana);

· Metodo di esame: colloquio orale con i dipendenti di PromTransInform LLC, ottenendo la documentazione necessaria in formato elettronico.

4. Modellazione “AS IS” (as is), descrizione dell'approccio. selezione e giustificazione dei tipi di diagrammi utilizzati per descrivere un processo aziendale utilizzando ARIS

Ogni impresa è dotata di strutture, regole e documenti che costituiscono la base per il buon funzionamento delle procedure aziendali e devono essere integrate con il nuovo sistema di gestione della qualità. Un'analisi "As Is" prevede l'esame dello standard in fase di implementazione, tenendo conto delle specifiche dell'azienda. Lo scopo di tale analisi è chiarire i requisiti della norma e in che misura influenzano aspetti specifici delle attività dell'azienda. Nella stessa fase, all'interno dell'azienda viene effettuato un inventario dei documenti e dei sistemi informativi relativi alla qualità.

Per modellare i processi di PromTransInform LLC utilizzeremo i seguenti diagrammi:

· Organigramma - descrizione della struttura organizzativa del dipartimento.

· Mappa della conoscenza: mostra i tipi di conoscenza dei lavoratori PTI e struttura le forme del loro stoccaggio per determinare le capacità di cui dispongono.

· Mappa delle autorizzazioni - descrizione dei poteri dei dipendenti.

· Diagramma del supporto informativo: descrizione dei documenti per comodità di descrivere i processi che si verificano nel dipartimento.

· Albero delle funzioni: divide le funzioni svolte da un dipartimento in livelli per una rappresentazione più visiva delle attività del dipartimento.

· Diagramma di allocazione delle funzioni - descrizione degli oggetti che circondano una funzione per una rappresentazione visiva di una funzione complessa.

· Diagramma di comunicazione - una rappresentazione delle interazioni delle unità organizzative per descrivere l'esecuzione dell'intero processo produttivo.

· Diagramma dei rischi - per descrivere i rischi che si presentano nel processo di attività.

· Albero Prodotti/Servizi - per strutturare i prodotti ottenuti come risultato delle attività del dipartimento.

· Modello delle risorse tecniche - per descrivere le risorse tecniche utilizzate nel dipartimento.

· Diagramma della catena del valore - descrizione dei processi dipartimentali che influiscono sulla qualità del funzionamento. Descrivere i tipi di attività PTI che creano una maggiore qualità dei prodotti.

· Diagramma della catena del processo basato sugli eventi: descrizione delle azioni all'interno di un processo aziendale. Per una rappresentazione visiva dei processi eseguiti dal dipartimento.

5. Convenzioni di modellazione

Lo scopo del progetto di modellazione coincide con lo scopo del progetto del corso ed è presentato nell'introduzione. Il lavoro in basso esamina i modelli “AS IS” (come è) e “AS TO BE” (come dovrebbe essere). Il metodo di modellazione è top-down.

Viene considerata la modellazione ai seguenti livelli di astrazione: processi aziendali standard e processi aziendali di istanza.

I modelli sono considerati in relazione ai dati iniziali: descrizione dei requisiti, descrizione dei poteri, descrizioni delle mansioni, servizi aziendali, funzioni dei dipendenti.

La metodologia ARIS contiene molti tipi di modelli, a ciascuno dei quali è assegnato uno specifico tipo di rappresentazione e livello di descrizione. Il lavoro utilizza la seguente gerarchia utilizzata per modellare il processo aziendale:

- processi di primo livello, che comprende schemi Organigramma - Struttura organizzativa del PTI, Modello delle risorse tecniche - Risorse tecniche, Albero dei prodotti/servizi - Prodotti e servizi del PTI

- sottoprocessi, che comprendono lo Schema portante informativo - Documenti PTI

- scenari di processo, che includono il diagramma della mappa delle autorizzazioni - Poteri dell'analista aziendale

- procedure (operazioni), che includono diagrammi Catena di processi guidati dagli eventi, Mappa della conoscenza - Mappa della conoscenza di un analista aziendale, Diagramma di allocazione delle funzioni - Ambiente delle funzioni - il processo di modernizzazione del "lavoro di trasporto" IAS per il cliente, Diagramma della catena del valore - Procedure per il processo di partecipazione al concorso.

La sezione precedente elenca i tipi di diagrammi presentati nel lavoro del corso. Gli elementi di questi diagrammi sono descritti in dettaglio nella convenzione di modellazione.

5.1 Glossario dei termini del progetto

L'accordo modello definisce l'interpretazione dei seguenti termini utilizzati nel progetto (Tabella 5.1):

Tabella 5.1 - Glossario

5.2 Schema di una catena di processi guidata dagli eventi (eEPC). Gli oggetti utilizzati e i loro simboli sono presentati nella Tabella 5.2.1.

Tabella 5.2.1 - oggetti utilizzati

I tipi di connessioni utilizzati nel diagramma della catena del processo basato sugli eventi sono presentati nella Tabella 5.2.2.

Tabella 5.2.2 - tipologie di connessioni

5.3 Organigramma

Tabella 5.3.1 - Oggetti usati

I tipi di relazioni utilizzati nel diagramma della struttura organizzativa sono presentati nella Tabella 5.3.2.

Tabella 5.3.2 - tipologie di connessioni

5.4 Diagramma della struttura della conoscenza

I tipi di oggetti utilizzati nel diagramma della struttura della conoscenza sono presentati nella Tabella 5.4.1.

Tabella 5.4.1 - tipologie di oggetti

I tipi di relazioni utilizzati nel diagramma della struttura della conoscenza sono presentati nella Tabella 5.4.2.

Tabella 5.4.2 - tipologie di collegamenti

5.5 Schema del supporto informativo

I tipi di oggetti utilizzati nel diagramma sono presentati nella Tabella 5.5.1

Tabella 5.5.1 - Tipi di oggetti

I tipi di collegamenti utilizzati nello schema sono presentati nella Tabella 5.5.2.

Tabella 5.5.2 - tipologie di collegamenti

5.6 Mappa delle autorizzazioni

Le tipologie di oggetti utilizzati sono presentate nella Tabella 5.6.1.

Tabella 5.6.1 - tipologie di oggetti

I tipi di connessioni sono presentati nella Tabella 5.6.2.

Tabella 5.6.2 - tipologie di connessioni tra oggetti

5.7 Albero delle funzioni

Le tipologie di oggetti utilizzati sono presentate nella Tabella 5.7.1.

Tabella 5.7.1 - tipologie di oggetti

I tipi di connessioni sono presentati nella Tabella 5.7.2.

Tabella 5.7.2 - tipologie di connessioni

5.8 Schema di assegnazione delle funzioni

Le tipologie di oggetti utilizzati sono presentate nella Tabella 5.8.1.

Tabella 5.8.1 - tipologie di oggetti

I tipi di connessioni sono riportati nella Tabella 5.8.2.

Tabella 5.8.2 - tipologie di connessioni

5.9 Schema di comunicazione

I tipi di oggetto sono presentati nella Tabella 5.9.1.

Tabella 5.9.1 - Tipi di oggetti

I tipi di connessioni sono presentati nella Tabella 5.9.2.

Tabella 5.9.2 - tipologie di connessioni

5.10 Modello delle risorse tecniche

I tipi di oggetto sono presentati nella Tabella 5.10.1.

Tabella 5.10.1 - tipologie di oggetti

I tipi di connessioni sono presentati nella tabella 5.10.2

Tabella 5.10.2 - tipologie di connessioni

5.11 Albero dei prodotti/servizi

Le tipologie di oggetti utilizzati sono presentate nella Tabella 5.11.1.

Tabella 5.11.1 - tipologie di oggetti

I tipi di connessioni sono presentati nella Tabella 5.11.2.

Tabella 5.11.2 - tipologie di collegamenti

Le tipologie di oggetti utilizzati sono presentate nella tabella 5.12.1

5.12. Diagramma del rischio

I tipi di connessioni sono presentati nella Tabella 5.12.2.

Tabella 5.12.2 - tipologie di collegamenti

5.13 Diagramma della catena del valore aggiunto

I tipi di oggetto sono presentati nella tabella 5.13.1

I tipi di connessioni sono presentati nella tabella 5.13.2

Tabella 5.13.2 - tipologie di connessioni

6. Diagrammi del modello di business

6.1 Catena di processi guidata dagli eventi

Figura 6.1.1 - Catena event-driven per l'elaborazione di una domanda da un client (nella notazione del diagramma Event-Driven Process Chain esteso di ARIS)

6.2 L'organigramma di PromTransInform è presentato nella Figura 6.2

Figura 6.2 - Struttura organizzativa del PTI (nella notazione dell'Organigramma ARIS)

6.3 La mappa della conoscenza e il diagramma della struttura della conoscenza dell'analista aziendale sono presentati nelle Figure 6.3.1, 6.3.2, 6.3.3.

Figura 6.3.1 - Mappa della conoscenza dell'analista aziendale (nella notazione del diagramma della mappa della conoscenza ARIS)

Tabella 6.3.1 - Dettagli

Figura 6.3.3 - Competenze di analista aziendale (nella notazione del diagramma della struttura della conoscenza ARIS)

Figura 6.3.4 - Conoscenza di un analista aziendale (nella notazione del diagramma della struttura della conoscenza ARIS)

6.4 Lo schema dei mezzi di informazione PTI è presentato nella Figura 6.4

Figura 6.4 - Diagramma del vettore informativo (nella notazione del diagramma del vettore informativo ARIS)

6.5 La mappa delle credenziali dell'analista aziendale è mostrata nella Figura 6.5

Figura 6.5 - Autorità dell'analista aziendale (nella notazione del diagramma della mappa di autorizzazione ARIS)

6.6 L'albero delle funzioni per il processo di evasione degli ordini è mostrato nella Figura 6.6

Figura 6.6 - Albero delle funzioni per il processo di evasione degli ordini

6.7 Il diagramma dell'ambiente funzionale è mostrato nella Figura 6.7

Figura 6.7. - Ambiente funzionale - Modernizzazione del IAS “Lavori di trasporto” per il cliente (nella notazione del diagramma di assegnazione delle funzioni ARIS)

6.8 Il diagramma di comunicazione è mostrato nella Figura 6.8

Figura 6.8 - Diagramma di comunicazione - Trasferimento dei risultati tra dipartimenti (nella notazione del diagramma di comunicazione ARIS)

6.9 Il modello delle risorse tecniche è presentato nella Figura 6.9

Figura 6.9 - Risorse tecniche del PTI (nella notazione dello schema modello Risorse tecniche ARIS)

6.10 L'albero del prodotto/servizio è mostrato nella Figura 6.10

Figura 6.9 - Prodotti e servizi PTI (nella notazione del diagramma ad albero dei prodotti/servizi ARIS)

6.11 Il diagramma di rischio è mostrato nella Figura 6.11

Figura 6.9 - Diagramma dei rischi PTI (nella notazione del diagramma dei rischi ARIS)

6.12 Lo schema della catena della qualità aggiunta per il processo di partecipazione al concorso è presentato in Figura 6.12

Figura 6.12 - Procedura aggiunta catena della qualità per il processo di partecipazione al concorso (in notazione diagramma catena del valore ARIS)

7. Documentare il processo aziendale

Nella gestione dei processi aziendali, la direzione aziendale si trova di fronte al fatto che il livello di complessità della loro gestione aumenta notevolmente a causa di un aumento significativo del numero di oggetti gestiti e dell'interazione delle strutture organizzative, nonché della diversificazione aziendale e dell'espansione di geografia e/o gamma di prodotti.

In questo contesto, documentare l'attività aziendale assolve ad alcune importanti funzioni, quali mantenere una base conoscitiva sulle diverse aree tematiche aziendali (processi, struttura organizzativa, prodotti, poteri, ecc.), aumentare la trasparenza dei processi aziendali (analisi dell’efficacia dell’interazione tra le divisioni strutturali, partecipando al processo end-to-end), predisponendo i processi dell’organizzazione per l’implementazione dei sistemi informativi. Le attività di documentazione consentono di comprendere quali processi si svolgono nell'organizzazione, chi ne è responsabile, se queste persone responsabili sono dotate di autorità sufficiente e se questi processi dispongono di risorse sufficienti (documentazione delle informazioni tecniche nella Tabella 7.1.1) .

Tabella 7.1.1 - Risultati dell'esame PTI

Un elenco aggiornato dei processi e dei relativi proprietari è presentato nella Tabella 7.1.2.

Tabella 7.1.2 - elenco dei processi e dei relativi proprietari

In totale, il dipartimento ha 5 processi. Di questi, 3 sono principali e 2 ausiliari.

La documentazione del processo di produzione è presentata nella Tabella 7.1.3. Pertanto, quando si apportano le modifiche necessarie al processo e al suo modello, il documento di output non conterrà quegli errori nella logica e nella distribuzione dei poteri delle unità strutturali presenti nell'approccio manuale.

Ad esempio, quando vengono apportate modifiche a un processo in ARIS, le nuove funzionalità devono riflettersi sul BP corrispondente indicando il dipartimento responsabile e l'utente corrispondente.

Apportare manualmente tali modifiche è un processo lungo e scrupoloso che richiede controlli separati, che richiedono molto tempo e risorse. In ARIS, tali modifiche possono essere apportate in pochi minuti e il processo di generazione di un nuovo documento avviene automaticamente.

Tabella 7.1.3 - Processo produttivo

Apportare modifiche diventa estremamente semplice e la formazione dei documenti normativi non viene ritardata fino al momento in cui ogni nuovo documento non corrisponde più alla realtà.

8. Analisi dei processi aziendali

L'analisi dei processi dovrebbe essere intesa in senso lato: include non solo il lavoro con diagrammi grafici, ma anche l'analisi di tutte le informazioni disponibili sui processi, la misurazione dei loro indicatori, l'analisi comparativa, ecc. Esiste sia un'analisi qualitativa che un'analisi quantitativa dei processi aziendali . Cominciamo con un'analisi qualitativa del processo. L'identificazione delle aree problematiche è il mezzo più semplice di analisi qualitativa del processo. Lo scopo principale di questo metodo di analisi è quello di determinare indicazioni per ulteriori analisi più approfondite. La Figura 8.1 mostra quattro aree problematiche.

Il primo è legato alla pianificazione del lavoro, il secondo all'adempimento degli ordini, il terzo all'interazione con i clienti, il quarto all'interazione con il personale. Per ciascuna area problematica vengono fornite brevi dichiarazioni dei problemi.

L'identificazione delle aree problematiche viene effettuata intervistando manager e dipendenti coinvolti nel processo in esame. Pertanto, utilizzando l'esempio della Figura 8.1, è stata condotta un'indagine tra i dipendenti PTI. Ogni processo viene eseguito da dipartimenti specifici.

Figura 8.1 - Aree problematiche del PTI

Il diagramma di processo risultante può servire come argomento di discussione e analisi durante l'implementazione di un progetto di riprogettazione del processo. Quindi, ad esempio, le informazioni sull'interazione con i clienti possono essere considerate in modo più dettagliato: qual è l'ordine di lavoro, il processo di assegnazione dei ruoli, la procedura per comunicare con i clienti, ecc.

È questo processo che è presentato in dettaglio nel diagramma (Figura 6.1.1).

Poiché questo processo presenta problemi, deve essere ristrutturato.

Prima della modernizzazione, il processo si presentava così: dopo aver concluso un accordo con il cliente, il direttore generale di PTI trasferiva la gestione del progetto al project manager (Fig. 8.2).

Ma se sorgevano domande, il project manager è stato costretto a contattare il direttore generale in modo che chiamasse il cliente e chiarisse tutte le informazioni necessarie. Ciò era spesso estremamente scomodo, poiché il direttore generale era costantemente in viaggio d'affari e non era sempre possibile contattarlo telefonicamente.

Pertanto, il project manager ha dovuto costantemente attendere che il direttore generale chiarisse le informazioni.

Di conseguenza, i dipendenti attendono ulteriori istruzioni e il lavoro si ferma.

Figura 8.2 - Procedura per l'esecuzione di un ordine fino all'eliminazione del collo di bottiglia (nella notazione del diagramma ARIS Extended Event-Driven Process Chain)

Ora il processo si presenta così: dopo aver concluso un accordo con il cliente, il direttore generale di PTI trasferisce la gestione del progetto al project manager (Fig. 8.3).

Viene trasmessa non solo la direzione, ma anche tutti i dati sui clienti (i loro numeri di telefono, ecc.).

Ora non c'è più bisogno di aspettare il direttore generale (può lavorare con calma, concludere nuovi contratti) e lo stesso project manager svolge tutto il lavoro. L'Appendice A contiene la descrizione del lavoro di un analista aziendale.

Figura 8.3 - Procedura per l'esecuzione di un ordine dopo l'eliminazione del collo di bottiglia (nella notazione del diagramma ARIS Extended Event-Driven Process Chain)

Requisiti per il sistema KPI:

Ciascun indicatore deve essere chiaramente definito;

· indicatori e standard devono essere raggiungibili: l'obiettivo deve essere realistico, ma allo stesso tempo essere un incentivo;

· l'indicatore deve essere di responsabilità delle persone oggetto della valutazione;

· l'indicatore deve essere significativo;

· gli indicatori possono essere generali per l’intera azienda, cioè “legati” all’obiettivo aziendale, e specifici per ogni divisione, cioè “legato” agli obiettivi dell’unità.

Analizziamo i ritardi temporali (quanto tempo è stato completato l'ordine prima e dopo la modernizzazione del processo) (Tabella 8.1). I calcoli vengono effettuati per un ordine.

Tabella 8.1 - Analisi del ritardo temporale

L'efficienza totale della modernizzazione (KPI) è del 63,13%. I dati dell’analisi BP basati sui risultati del rapporto di analisi del modello di processo “Order Execution BP (eEPC)” sono presentati nella Tabella 8.2.

Tabella 8.2 - Report sui risultati dell'analisi del modello di processo “Order Execution BP (eEPC)”

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Vladimir Repin, Vitaly Eliferov Capitolo dal libro “Approccio per processi alla gestione. Modellazione dei processi aziendali"
Casa editrice "Mann, Ivanov e Ferber"

L'analisi dei processi dovrebbe essere intesa in senso lato: comprende non solo il lavoro con diagrammi grafici, ma anche l'analisi di tutte le informazioni disponibili sui processi, la misurazione dei loro indicatori, l'analisi comparativa, ecc.

La classificazione dei tipi di analisi di processo è mostrata in Fig. 1.

Riso. 1. Classificazione delle tipologie di analisi dei processi aziendali

Esistono diversi metodi per la valutazione soggettiva dei processi. In molti modi, tali metodi sono stati sviluppati nei lavori dei fondatori e seguaci della metodologia di reingegnerizzazione dei processi aziendali, ad esempio Hammer e Champy, Robson e Ullah, ecc. Inoltre, metodi di analisi ben noti possono essere utilizzati per l'analisi qualitativa dei processi: analisi SWOT, analisi utilizzando la matrice di Boston e altri.

I metodi per l'analisi grafica dei processi sono meno sviluppati. La loro classificazione non si trova nella letteratura a noi nota. A questo proposito, proponiamo e consideriamo la nostra classificazione più semplice di metodi per l'analisi grafica dei processi.

Oltre a questi metodi, offriamo un altro metodo per la valutazione quantitativa dei processi, basato sull’analisi della conformità del processo ai requisiti standard della sua organizzazione. La struttura proposta dei requisiti di processo tipici si basa sui requisiti della serie di standard ISO 9000. Inoltre, il processo può essere analizzato per verificarne la conformità con leggi e regolamenti.

I metodi per l'analisi quantitativa dei processi sono stati sviluppati in modo più dettagliato nella pratica mondiale. La maggior parte di essi si basa sulla raccolta, elaborazione e analisi di informazioni statistiche sui processi. Infatti, sono stati sviluppati metodi di analisi statistica dei processi come strumenti utilizzati nell'implementazione dei sistemi di gestione della qualità.

Attualmente si sono diffusi metodi di analisi quantitativa come la modellazione della simulazione del processo e l'analisi del processo ABC (analisi dei costi operativi). Non verranno considerati nell'ambito del libro, poiché il loro utilizzo nella pratica comporta costi elevati e tempi lunghi per i progetti nelle organizzazioni. A nostro avviso, l'uso di questi metodi nelle organizzazioni che non dispongono di una chiara regolamentazione dei processi e dei mezzi per misurare i propri indicatori è inappropriato. Poiché la maggior parte delle imprese russe si trova esattamente in questa situazione, l’uso di modelli di simulazione e analisi ABC per loro è prematuro.

Analisi SWOT del processo

Un'analisi SWOT di un processo implica l'identificazione dei suoi punti di forza e di debolezza, delle opportunità di miglioramento e delle minacce di deterioramento. Nella tabella La Figura 3.15 fornisce un esempio di analisi SWOT di un processo.

Tavolo 1. Esempio di analisi SWOT del processo

L’analisi SWOT di un processo può essere effettuata come segue:

• condurre un sondaggio tra manager e specialisti dell'organizzazione;
• elaborare i risultati del sondaggio, valutando il numero di risposte simili nel significato e formando una valutazione delle risposte;
• costruire una tabella di analisi SWOT del processo.

L’analisi SWOT è uno strumento per una valutazione preliminare qualitativa del processo. I dati ottenuti sulla base potranno essere utilizzati in futuro per determinare le ragioni della scarsa efficienza del processo e determinare gli indicatori che lo caratterizzano.

Analisi dei problemi di processo: identificazione delle aree problematiche

L'identificazione delle aree problematiche è il mezzo più semplice di analisi qualitativa del processo. Lo scopo principale di questo metodo di analisi è quello di determinare indicazioni per ulteriori analisi più approfondite. Per identificare le aree problematiche, è necessario creare un diagramma di processo su larga scala, visualizzando su di esso i principali gruppi di funzioni svolte e i loro esecutori. Successivamente, è necessario indicare le aree problematiche sul diagramma e fornirne una breve descrizione. Nella fig. 2 mostra un esempio di tale diagramma di processo.

L'identificazione delle aree problematiche viene effettuata intervistando manager e dipendenti coinvolti nel processo in esame. Quindi, utilizzando l’esempio di Fig. 2, è stato condotto un sondaggio tra i dipendenti della RSU, il dipartimento di riparazione e costruzione dell'impresa. Il processo di riparazione dell'apparecchiatura risultante al livello più alto è costituito da sette gruppi di funzioni. Ciascuno di essi è svolto da unità specifiche.

Nella fig. La Figura 2 mostra quattro aree problematiche. Il primo riguarda l'acquisto di attrezzature, il secondo - con il coinvolgimento degli appaltatori, il terzo - con l'esecuzione delle riparazioni, il quarto - con l'esecuzione dei pagamenti per il lavoro e le attrezzature eseguite. Per ciascuna area problematica vengono fornite brevi dichiarazioni dei problemi.

Riso. 2. Aree problematiche del processo

Il diagramma di processo risultante può servire come argomento di discussione e analisi durante l'implementazione di un progetto di riprogettazione del processo. Quindi, ad esempio, le informazioni sulla presenza di problemi nell'esecuzione dei lavori di riparazione possono essere considerate in modo più dettagliato: qual è la procedura per eseguire le riparazioni, come e da chi vengono forniti i materiali e i pezzi di ricambio, come vengono tenuti i registri, chi è responsabile del controllo dei preventivi, che gestisce tempestivamente il processo, ecc. Evidenziare le aree problematiche è quindi un mezzo per focalizzare l'attenzione dei manager e degli esperti su alcune parti del processo.

Classificazione dei processi in base alla valutazione soggettiva

La classificazione dei processi viene eseguita nella fase preparatoria del progetto, quando è necessario caratterizzare ciascun processo principale dell'organizzazione e decidere quale di essi dovrebbe essere migliorato per primo. Puoi leggere di più su questa tecnica in.

Esistono diversi approcci ai processi di classificazione. Vedremo il metodo più semplice. Nella prima fase è necessario compilare un elenco dei principali processi dell'organizzazione. Si forma quindi la seguente tabella (Tabella 2):

Tavolo 2. Classificazione dei processi organizzativi

Analisi della tabella 2 mostra che il processo 2 è molto importante per le attività dell’organizzazione e allo stesso tempo il meno efficace. Pertanto, prima di tutto, è necessario indirizzare gli sforzi per analizzare e riorganizzare il processo 2. Per ciascuna organizzazione, tabella. 2 verrà compilato diversamente. Inoltre, nel tempo, la posizione dei processi nelle celle della tabella cambia.

Va notato che la classificazione dei processi utilizzando tale tabella è molto soggettiva. I progetti a lungo termine per migliorare le prestazioni dell'organizzazione non possono basarsi sull'uso di tali metodi di analisi. Questo metodo viene solitamente utilizzato quando si conducono seminari di formazione per manager, riunioni, sessioni di brainstorming ed eventi simili, il cui scopo è analizzare rapidamente la situazione con i processi aziendali sulla base di indicatori qualitativi.

Analisi del processo in relazione ai requisiti tipici

Qualsiasi processo organizzativo può essere analizzato dal punto di vista del soddisfacimento di determinati requisiti. Attualmente non esistono standard specializzati al mondo che regolano i requisiti dei processi aziendali (ISO/IEC 15504-2:2003). La struttura dei requisiti per l'organizzazione del processo proposta di seguito è stata da noi sviluppata tenendo conto dei requisiti della norma ISO 9001.

Le norme della serie ISO 9000 consigliano di utilizzare il ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) per creare un sistema di miglioramento continuo dei processi. Riteniamo che l'utilizzo di questo ciclo sia un requisito obbligatorio che deve essere applicato anche ai processi.

Oltre ai requisiti di cui sopra, il processo deve includere uno schema di gestione delle deviazioni ben noto: "pianificazione del processo - esecuzione del processo - contabilità - controllo - processo decisionale".

Pertanto, a nostro avviso, un processo tipico dovrebbe soddisfare i seguenti gruppi di requisiti:

• regolamentazione di tutte le componenti del processo;
• Utilizzo di un ciclo di miglioramento continuo per il processo PDCA.

I requisiti per l'organizzazione del processo, tenendo conto delle raccomandazioni dello standard ISO 9001, sono presentati nella tabella. 3.

Tavolo 3. Questionario per l'analisi del processo in relazione ai requisiti tipici

Quando si esegue un'analisi di processo, le informazioni devono essere raccolte in conformità con i requisiti della tabella. 3. Lo svolgimento di tale lavoro può essere appropriato quando si implementa un progetto di riorganizzazione dei processi in un'impresa. Il processo viene analizzato per la presenza di un ciclo PDCA. Ricordiamo che attorno ad un processo viene creato un ciclo PDCA, come mostrato in Fig. 3. Lo scopo delle funzioni del ciclo di miglioramento continuo del processo è mostrato nella Tabella. 4.

Riso. 3. Ciclo PDCA

Tavolo 4. Ciclo PDCA per processo

Il processo dovrebbe essere analizzato in termini di presenza o meno di un ciclo di gestione degli scostamenti. Questo ciclo comprende cinque gruppi di funzioni di processo, il cui scopo è mostrato nella tabella. 5.

Tavolo 5. Funzioni del circuito di controllo

Lo schema del ciclo di controllo della deviazione è mostrato in Fig. 4.

Riso. 4. Ciclo di gestione delle deviazioni

Se, a seguito dell'analisi, risulta che il processo soddisfa tutti e tre i gruppi di requisiti sopra indicati, l'organizzazione del processo può essere considerata soddisfacente. Ulteriore lavoro per migliorare tale processo comporterà l'analisi e il miglioramento delle sue prestazioni.

Analisi visiva dei diagrammi grafici di processo

L'analisi visiva dei diagrammi di processo grafici presenta una serie di limitazioni significative. Il fatto è che il processo è un oggetto complesso che non può essere descritto sotto forma di un unico diagramma grafico. Qualsiasi diagramma di processo grafico visualizzerà le informazioni in base al mezzo di descrizione (notazione) selezionato. Eventuali errori o carenze nella formazione di un diagramma grafico portano all'impossibilità di un'analisi efficace. Ad esempio, nel descrivere un processo, l'analista ha dimenticato di indicare diversi documenti in entrata e in uscita. L'analisi visiva può ovviamente indicarne l'assenza, ma questa informazione non fornisce nulla per un ulteriore miglioramento del processo, poiché questi documenti esistono.

Il secondo aspetto da sottolineare è la conoscenza del processo ideale. Osservando il diagramma grafico del processo, si possono trarre alcune conclusioni sull'assenza di alcuni elementi necessari solo sulla base dell'esperienza pratica e della conoscenza delle migliori soluzioni del settore, dell'esperienza di altre imprese e dei requisiti standard. Trovare esperti con tale esperienza e persino con la conoscenza delle notazioni di descrizione dei processi è piuttosto difficile. Questo fatto limita anche l'efficacia dell'analisi visiva.

Fatte alcune considerazioni introduttive, considereremo i principali approcci all'analisi dei diagrammi grafici di processo. Si noti che tutte le analisi seguenti potrebbero essere eseguite senza utilizzare diagrammi grafici.

Innanzitutto, il diagramma di processo può essere analizzato in termini di input e output. L’analisi input/output è composta da due parti:

1. Analisi della domanda di input/analisi della domanda di output.
2. Analisi degli output non utilizzati.

L'analisi dei requisiti di input viene eseguita come segue. Ciascuna funzione del processo viene esaminata in sequenza e il suo contenuto analizzato. Viene determinata la composizione delle informazioni necessarie a tal fine. Viene effettuato un controllo per verificare se queste informazioni sono presenti nei documenti in entrata. Se in nessun documento le informazioni necessarie non sono contenute, ciò può significare che manca il documento necessario per svolgere la funzione. Un'illustrazione dell'algoritmo specificato è mostrata in Fig. 5.

Riso. 5. Individuare la necessità di input

L'analisi viene effettuata in modo simile per gli input materiali, il personale e le infrastrutture.

Ovviamente, se in qualche parte del processo troviamo un difetto nel documento di input, è necessario determinare la funzione per la quale è l'output. La ricerca di tali funzioni (processi) utilizzando i diagrammi modello è difficilmente possibile. È più facile intervistare gli artisti rilevanti e trovare fornitori delle informazioni necessarie. Successivamente, scopri perché queste informazioni non sono documentate e non vengono trasmesse al funzionario interessato a riceverle. Ciò è illustrato nella Fig. 6.

Riso. 6. Identificazione della necessità di output

L'analisi degli output inutilizzati significa trovare quegli output di un processo (funzione) che non vengono utilizzati da altri processi (funzioni). La pratica dimostra che nelle imprese vengono generati molti documenti, ma non vengono utilizzati in futuro o vengono utilizzati formalmente. Quest'ultimo caso significa che un documento può essere preparato, trasferito a destinazione, per poi finire semplicemente nell'apposita cartella e lì prendere polvere per anni. Tali documenti possono essere tranquillamente classificati come inutilizzati. Per lo meno, dovresti prestare loro attenzione e, se possibile, sbarazzartene.

Per trovare gli output inutilizzati, crea la seguente tabella:

Tavolo 6. Trovare output di processo inutilizzati

Per identificare i documenti inutilizzati, è necessario tracciare in modo coerente l'intera catena di movimento dei documenti all'interno dell'organizzazione. Il punto di partenza è assunto come funzione del processo, all'esito del quale appare per la prima volta il documento in questione. Successivamente, tutte le funzioni associate al suo trattamento, utilizzo e archiviazione vengono analizzate in sequenza. In pratica, per capire se un documento viene utilizzato o meno, bisogna incontrare le persone interessate e analizzare le loro attività. Quando si identificano i documenti inutilizzati, tutte le funzioni del processo e la documentazione di output devono essere costantemente riviste.

Consideriamo le possibilità dell'analisi grafica delle funzioni di processo. Permette di identificare:

• mancanza di funzioni necessarie;
• presenza di funzioni non necessarie;
• duplicazione di funzioni.

L’analisi della mancanza delle funzioni necessarie viene effettuata sulla base della conoscenza dell’esperto su come dovrebbe essere organizzato il processo per garantirne l’efficace funzionamento. Un esempio di tale analisi è mostrato in Fig. 7.

Riso. 7. Manca una funzione richiesta nel modello di processo

Puoi fornire alcuni consigli su quali funzioni devono essere presenti nel processo. Per i modelli di primo livello preparati in notazione IDEF0, queste sono le funzioni di pianificazione, contabilità, controllo e processo decisionale. Per i modelli di livello inferiore preparati in formato IDEF3 (ARIS eEPC), ci sono diverse funzioni importanti che non dovrebbero essere dimenticate quando si costruisce un modello:

• funzioni di controllo: controllo in entrata, controllo statistico di processo;
• funzioni svolte in situazioni di emergenza;
• funzioni per la lavorazione di prodotti non conformi;
• funzioni per la registrazione di informazioni fattuali sul processo.

Diamo un'occhiata alle funzioni di controllo. Nella fig. La Figura 8 mostra un esempio di un processo in cui vengono aggiunte ulteriormente due di queste funzioni. Il primo effettua l'ispezione selettiva in entrata, e i suoi risultati sono documentati - in Fig. La Figura 8 mostra il documento “Risultati dell'ispezione in entrata”. In base ai risultati dell’esecuzione della funzione possono verificarsi due eventi alternativi: “L’input non soddisfa i requisiti” e “L’input soddisfa i requisiti”. Nel primo caso si passa alla funzione “Decision Making by the processowner”. Deve essere descritto come un processo di gestione separato. (È possibile, ovviamente, che la decisione venga presa dall'esecutore del processo.)

Riso. 8. Mancanza di funzioni di controllo

La seconda funzione di controllo è di natura statistica. Vengono effettuati controlli a campione degli output del processo. I risultati dell'ispezione sono registrati nel documento “Risultati del controllo statistico” e devono essere successivamente utilizzati per gestire il processo.

Di norma, quando si descrivono i processi, vengono spesso dimenticate varie situazioni di emergenza e azioni in caso si verifichino. Il valore di tali schemi di processo è significativamente ridotto. Un esempio di visualizzazione di una situazione di emergenza è mostrato in Fig. 9.

Riso. 9. Mancanza di funzionalità per la gestione delle situazioni di emergenza

Nella fig. 9 si presuppone che dopo l'esecuzione della prima funzione del processo sia possibile una situazione di emergenza. Deve essere elaborato. Per fare ciò, il processo include la funzione “Elaborazione della situazione di emergenza”, due nuovi eventi e simboli logici di “OR” esclusivo e ordinario.

I diagrammi di processo potrebbero non avere funzioni per lavorare con prodotti non conformi (servizi, documenti). Nella fig. 10 fornisce un esempio di tale processo. Le funzioni di registrazione delle informazioni fattuali sono molto importanti perché consentono di accumulare informazioni gestionali sui parametri del processo, che possono essere utilizzate per analizzarlo e migliorarlo. Da un punto di vista teorico, è necessario registrare i risultati di ciascuna funzione. In pratica è necessario raccogliere quelle informazioni fattuali il cui utilizzo è consigliabile in futuro.

Riso. 10. Mancanza di funzionalità per la lavorazione di prodotti non conformi

Diamo l'esempio più semplice di una funzione mancante per la registrazione dei parametri di esecuzione del processo (vedi Fig. 11).

Riso. 11. Mancanza di funzione per la registrazione di informazioni fattuali sul processo

È necessario verificare la presenza di funzioni ridondanti nel diagramma grafico del processo. Questa analisi viene effettuata utilizzando il seguente algoritmo. Tutte le funzioni del processo vengono considerate in sequenza e ciascuna di esse viene analizzata. Si pone la domanda: “Cosa succede se escludiamo questa funzione dal processo?” Potrebbero esserci situazioni in cui contiene funzioni che non sono necessarie. Devi sbarazzartene.

Per concludere la sottosezione sull'analisi dei diagrammi grafici di processo, ci concentreremo sull'analisi della duplicazione delle funzioni. Un esempio di tale analisi è mostrato in Fig. 12.

Riso. 12. Analisi della duplicazione delle funzioni del processo

Nella fig. 12 mostra due diversi processi. Possono essere eseguiti in diversi reparti. Vengono considerate due funzioni: “funzione di processo 1” e “funzione di processo 2”. I loro nomi possono differire in modo significativo. Anche gli output di queste funzioni sono diversi: “documento 1” e “documento 2”. Come identificare la duplicazione? Gli output di queste due funzioni dovrebbero essere analizzati secondo le seguenti linee:

• analisi delle informazioni contenute in ciascun documento;
• analisi dei consumatori di ciascun documento;
• decisioni prese sulla base delle informazioni contenute nei documenti.

Nella fig. La Figura 12 mostra che entrambi i documenti contengono le stesse “informazioni A”. Ciò può significare che le funzioni in questione si duplicano completamente o parzialmente a vicenda. Per lo meno, vale la pena prestare loro molta attenzione. Come identificare nella pratica la duplicazione delle funzioni? È ovvio che è impossibile confrontare tra loro le funzioni dei processi. Innanzitutto è necessario fare un elenco delle funzioni “sospette” di duplicazione. Questo tipo di informazioni possono essere ottenute da interviste a dipendenti e capi dipartimento.

Inoltre, un analista che lavora con i processi da molto tempo dovrebbe avere informazioni preliminari sulla possibile duplicazione delle funzioni.

In conclusione, notiamo che l'analisi dei diagrammi grafici dei processi dovrebbe basarsi in gran parte sul buon senso e sull'esperienza lavorativa.

Misurazione e analisi degli indicatori di processo

La misurazione e l'analisi degli indicatori di processo sono strumenti essenziali per trovare modi per migliorare i processi. Come accennato in precedenza, il processo può essere caratterizzato da diversi gruppi di indicatori:

• indicatori di processo;
• indicatori di prodotto di processo;
• elaborare gli indicatori di soddisfazione del cliente.

Gli indicatori di processo possono essere definiti come valori numerici che caratterizzano il corso del processo stesso e i suoi costi (tempo, risorse finanziarie, risorse umane, ecc.). Gli indicatori possono essere assoluti e relativi (ridotti al volume dei servizi, fluttuazioni stagionali, variazioni tariffarie e altri fattori esterni che non dipendono dalla gestione del processo controllato).

Gli indicatori di prodotto (servizio) sono valori numerici che caratterizzano il prodotto (servizio) come risultato del processo (volume assoluto di servizi, volume di servizi relativo a quanto ordinato o richiesto, numero di errori e fallimenti nella fornitura di servizi , gamma dei servizi forniti, gamma dei servizi forniti rispetto a quanto necessario, ecc.).

Gli indicatori di soddisfazione del cliente del processo sono valori numerici che caratterizzano il grado di soddisfazione del cliente rispetto ai risultati del processo (output, servizio, ecc.). In questo caso, è necessario distinguere tra la soddisfazione del consumatore (interno ed esterno) per l'output del processo e la soddisfazione del consumatore finale per il prodotto o servizio ricevuto.

Nella fig. 13 mostra la classificazione più semplice degli indicatori di processo.

Riso. 13. Classificazione degli indicatori di processo

Non prenderemo in considerazione valutazioni qualitative del processo, ad esempio la valutazione del manager secondo cui “il processo è mal gestito”, poiché è impossibile prendere decisioni gestionali informate basate su questi indicatori.

Abbiamo diviso gli indicatori quantitativi del processo in due gruppi: assoluti e relativi. Gli indicatori assoluti includono: tempo di esecuzione del processo, indicatori tecnici, indicatori di costo e di qualità. Gli indicatori relativi possono essere calcolati sulla base di quelli assoluti formando varie relazioni tra loro.

Diamo uno sguardo più da vicino agli indicatori di prestazione assoluta del processo.

Indicatori del tempo di esecuzione del processo

Il primo gruppo di indicatori comprende gli indicatori del tempo di esecuzione del processo:

• tempo medio di esecuzione del processo nel suo complesso;
• tempi di inattività medi;
• tempo medio di esecuzione delle singole funzioni di processo;
• altri.

Nella prima fase di attuazione di un approccio per processi, dovrebbero essere considerati gli indicatori più semplici, ad esempio il tempo di esecuzione del processo nel suo insieme. In un'analisi più dettagliata, è possibile considerare indicatori come tempi di inattività, tempi di esecuzione delle singole funzioni del processo, ecc. Come misurare tali indicatori? Per fare ciò è necessario sviluppare e implementare un sistema per la registrazione del tempo di esecuzione delle singole funzioni del processo. Nei luoghi di lavoro in cui è appropriato, dovrebbero essere registrate le informazioni sul momento in cui la funzione inizia e sul momento in cui viene completata. A tale scopo è possibile utilizzare varie forme di registrazione, ad esempio i registri di ricezione dei documenti in entrata, ecc. Per altri luoghi di lavoro è possibile utilizzare stime standard del tempo medio di completamento. Il modo più semplice per farlo è il seguente.

Viene calcolato il volume dei prodotti realizzati dalla funzione (servizi, documenti elaborati). Successivamente, il tempo di lavoro totale viene diviso per il numero calcolato di prodotti. Otteniamo il tempo medio di esecuzione della funzione. La situazione è più complicata se un artista svolge più funzioni. In questo caso, è possibile utilizzare diversi coefficienti di ponderazione che determinano la struttura della distribuzione dell’orario di lavoro dell’esecutore per varie mansioni.

Naturalmente, calcolare gli indicatori temporali di un processo, come altri, non è fine a se stesso. Dovrebbe fornire informazioni per consentire di prendere decisioni per migliorare il processo. L’esempio più semplice, ma molto importante, è il calcolo del tempo di elaborazione della domanda di un cliente.

Se i clienti non sono soddisfatti della durata di questo processo, è probabile che l’organizzazione li perda.

Nella fig. La Figura 14 mostra un diagramma per il calcolo del tempo di esecuzione di un processo lineare semplice.

Riso. 14. Esempio di calcolo del tempo di processo

Indicatori tecnici del processo

Gli indicatori tecnici dovrebbero includere quegli indicatori che caratterizzano la tecnologia per l'esecuzione del processo, l'attrezzatura utilizzata, il software, l'ambiente, ecc. Ovviamente, gli indicatori tecnici saranno diversi per i processi delle imprese in diversi settori. Allo stesso tempo, è possibile identificare diversi indicatori misurabili per qualsiasi processo:

• numero di funzioni di processo svolte nei luoghi di lavoro;
• numero del personale di processo, inclusi dirigenti e specialisti;
• numero di transazioni per periodo;
• numero di postazioni automatizzate;
• - altri.

Gli indicatori tecnici riflettono in gran parte l'efficacia dell'organizzazione e possono essere utilizzati quando si conduce un'analisi comparativa del processo con i processi delle organizzazioni concorrenti. Di norma, il confronto tra imprese nazionali ed estere nello stesso settore sembra particolarmente sorprendente. Ad esempio, un simile confronto tra il numero del personale mostra che per eseguire processi simili, le organizzazioni nei paesi sviluppati utilizzano da tre a cinque volte meno dipendenti rispetto a quelle nazionali. Va notato che il confronto degli indicatori tecnici dei processi in valore assoluto è molto spesso non informativo. Dati più interessanti per l'analisi sono forniti dal calcolo dei relativi indicatori di diversi processi. Questo sarà discusso più tardi.

Gli indicatori tecnici servono come base per il calcolo di molti indicatori di processo specifici, come la produzione per dipendente, il grado di automazione dei processi, ecc. È necessario ricordare che non è l'insieme di indicatori in sé ad essere importante, ma la capacità di prendere decisioni su le sue basi per migliorare il processo.

Indicatori di costo del processo

Gli indicatori dei costi di processo sono uno dei gruppi di indicatori più importanti. Gli indicatori di costo possono essere suddivisi in diversi gruppi:

• costo del processo nel suo complesso;
• indicatori di costo del processo:
  • costo del lavoro per gli artisti;
  • ammortamento delle attrezzature e dei beni immateriali;
  • costi di calore ed energia;
  • costi di comunicazione;
  • costi per ottenere informazioni;
  • costi per il miglioramento delle qualifiche degli artisti;
  • altri;
• indicatori del costo dei prodotti di processo:
  • costo delle materie prime e dei materiali;
  • costo del lavoro;
  • ammortamento delle attrezzature;
  • altri costi.

Va detto che il corretto calcolo e analisi del costo totale del processo richiede l'utilizzo di tecniche adeguate. Oggi la più adeguata dal punto di vista dell'approccio per processi è la tecnica di analisi dei costi ABC. Si basa su:

• determinare le risorse utilizzate nei processi dell'organizzazione;
• definire le operazioni del processo;
• determinazione degli oggetti di allocazione dei costi - output del processo (prodotti, servizi, informazioni);
• determinazione e calcolo degli indicatori del rapporto quantitativo “risorse - operazioni” e “operazioni - prodotti finiti”;
• trasferire il costo delle risorse al costo delle operazioni di processo;
• trasferendo il costo delle operazioni al costo dei prodotti finiti.

Sulla base del metodo ABC è possibile calcolare il costo del processo. L’implementazione pratica di questo metodo è un progetto tecnicamente complesso, lungo e costoso. Prima di eseguirlo, ciascuna organizzazione deve analizzare la fattibilità dell'utilizzo del metodo ABC. A nostro avviso, nella prima fase dell'introduzione dell'approccio per processi in un'organizzazione, non è appropriato utilizzare questo metodo.

In pratica, il costo del processo nel suo insieme è difficile da determinare. Tuttavia, per migliorare il processo, non sono importanti gli indicatori assoluti, ma quelli specifici e relativi e la dinamica dei loro cambiamenti che riflettono il progresso dei miglioramenti. Nella fig. La Figura 15 mostra un esempio di cambiamenti negli indicatori di costo durante il miglioramento di un processo.

Riso. 15. Variazione degli indicatori di costo con miglioramento dei processi

Quando si analizza ciascun processo, è necessario determinare un insieme limitato di indicatori di costo che fungeranno da indicatori del suo miglioramento/deterioramento. Ad esempio, tali indicatori includono:

• fondo salariale (man mano che il processo migliora, potrebbe esserci una riduzione del personale e/o un aumento della produttività del lavoro);
• costi energetici (energia non di processo, risparmio energetico);
• costi di riparazione e manutenzione (una migliore e tempestiva manutenzione delle apparecchiature porta ad una riduzione del costo totale delle riparazioni);
• perdite derivanti dal matrimonio;
• altri.

Come sistematizzare il compito di selezionare gli indicatori di costo per un processo? Ti consigliamo di analizzare attentamente le sue componenti e i costi associati a ciascuna componente. Riso. 16 illustra questo approccio.

Riso. 16. Individuazione degli indicatori di costo di processo

Per misurare gli indicatori, devono essere sviluppati metodi appropriati, comprese le descrizioni del lavoro per raccogliere informazioni fattuali sui costi del processo, sulla sua elaborazione e utilizzo.

Indicatori di qualità del processo

Gli indicatori di qualità costituiscono il gruppo più importante di indicatori che caratterizzano il processo. Cosa si deve intendere per qualità del processo? A nostro avviso, questa è la sua capacità di soddisfare le esigenze dei propri clienti in una determinata misura con un dispendio minimo di risorse. Tieni presente che l'aspetto chiave nel determinare la qualità di un processo è l'attenzione al cliente. Gli indicatori di qualità del processo creati artificialmente, separati dalle esigenze del cliente, non possono fungere da strumento per miglioramenti reali.

Gli indicatori di qualità del processo includono quanto segue:

1. Il grado di difettosità dei prodotti del processo.
2. Numero di resi e reclami per prodotti di processo.
3. Il numero di reclami e lamentele sulla qualità del servizio ricevuto dai clienti.
4. Numero di spedizioni incomplete (non conformi alle specifiche).
5. Sicurezza dei prodotti finiti.
6. Il numero di situazioni di emergenza che hanno richiesto un intervento tempestivo da parte del top management.
7. La capacità del processo di adattarsi rapidamente alle mutevoli esigenze dei clienti.
8. La capacità di un processo di mantenere i propri parametri al variare delle condizioni esterne (stabilità del processo, variazioni minime).
9. Indipendenza del processo da cambiamenti di personale.
10. Controllabilità del processo.
11. La capacità del processo di migliorare.

Gli indicatori 1–6 sono abbastanza facili da misurare. È necessario sviluppare metodi per raccogliere ed elaborare le informazioni rilevanti. Gli indicatori 7-10 sono intuitivi, ma la loro misurazione pratica è difficile. È possibile tenere traccia dei cambiamenti in questi indicatori analizzando gli errori di processo che si verificano in varie situazioni di emergenza esterne e interne. Identificare le cause di tali fallimenti aiuterà a identificare le aree di miglioramento del processo.

Costruire un sistema di indicatori di processo efficace richiede molto tempo e impegno. Ogni impresa deve creare un tale sistema tenendo conto delle specificità dei suoi processi. Va notato che il sistema di indicatori di processo dovrebbe evolversi insieme al processo: man mano che migliora, dovrebbero essere utilizzati indicatori sempre più complessi.

Consideriamo i relativi indicatori di performance del processo. Questo gruppo è calcolato sulla base di indicatori di processo assoluti. Dal punto di vista dell'utilizzo ai fini del miglioramento dei processi, questi indicatori sono molto importanti.

Temporaneo

Gli indicatori del tempo di esecuzione relativo includono:

• Indicatori “piano/effettivo”:
  • tempo di esecuzione del processo pianificato/tempo di esecuzione effettivo del processo;
  • tempo di esecuzione della funzione pianificato/tempo di esecuzione effettivo della funzione;
• • tempo medio di esecuzione del processo/tempo medio di esecuzione del processo di un concorrente;
  • tempo di servizio richiesto dal cliente/tempo effettivo di servizio al cliente;
• specifico:
  • tempo di esecuzione del processo/numero di addetti al processo;
  • tempo di esecuzione del processo/numero di funzioni del processo.

Costo

Gli indicatori di costo relativo includono:

• Indicatori “piano/effettivo”:
  • costo pianificato del processo/costo effettivo del processo;
  • costi delle risorse pianificati/costi effettivi delle risorse;
  • riduzione dei costi di processo pianificati/riduzione dei costi di processo effettivi;
  • costi di riparazione pianificati/costi di riparazione effettivi.
• confronto con un altro processo:
  • costo del processo/costo del processo della concorrenza;
  • importo del pagamento per il personale di processo/importo del pagamento per il personale di processo del concorrente;
• specifico:
  • redditività del processo = profitto del processo/costo del processo;
  • redditività delle attività correnti del processo = profitto del processo / volume delle attività correnti utilizzate;
  • produzione per dipendente = volume di produzione del processo/numero di dipendenti;
  • produttività del capitale del processo = volume di produzione/valore delle immobilizzazioni;
  • fatturato delle attività correnti del processo = importo dei ricavi/saldo medio delle attività correnti del processo;
  • quota spese generali = importo generale/costo del processo.

Oltre a quelli sopra indicati, è possibile determinare e calcolare molti altri indicatori relativi dei costi di processo e dovrebbero essere utilizzate tecniche di gestione finanziaria.

Tecnico

Gli indicatori tecnici relativi includono:

• Indicatori “piano/effettivo”:
  • numero pianificato di tempi di inattività/numero effettivo di tempi di inattività;
  • numero previsto di transazioni/numero effettivo di transazioni;
• confronto con un altro processo:
  • numero del personale di processo/numero del personale di processo della concorrenza;
  • numero di postazioni di processo automatizzato/numero di postazioni di processo automatizzato di un concorrente;
• specifico:
  • tasso di carico del personale = tempo di lavoro totale per eseguire le funzioni del processo/tempo di lavoro totale di tutti i dipendenti;
  • grado di automazione = numero di funzioni di processo automatizzate/numero totale di funzioni di processo;
  • quantità di spazi per uffici per dipendente;
  • numero di personal computer per dipendente.

Indicatori di qualità

Gli indicatori relativi della qualità del processo includono:

• Indicatori “piano/effettivo”:
  • grado di difetti previsto/grado di difetti effettivo;
  • numero previsto di reclami/numero effettivo di reclami da parte dei clienti del processo;
  • numero pianificato di resi di prodotti/numero effettivo di resi di prodotti;
  • numero di situazioni di emergenza per il periodo di riferimento/numero di situazioni di emergenza per il periodo precedente;
• confronto con un altro processo:
  • il grado di difettosità dei prodotti di processo/il grado di difettosità dei prodotti di processo del concorrente;
  • presenza di reclami di processo/presenza di reclami di processo dei concorrenti;
• specifico:
  • numero di reclami/numero totale di clienti.

Ad un certo stadio del suo sviluppo, un'organizzazione deve regolare i suoi principali processi aziendali, ad es. descrivere lo stato di avanzamento della loro implementazione nelle normative locali. Un documento come un regolamento copre passo dopo passo il processo su cui si sta lavorando in più dipartimenti contemporaneamente. È improbabile che al segretario venga affidato lo sviluppo di regolamenti per un processo produttivo complesso, ma è abbastanza probabile che si tratti di un lavoro d'ufficio.

Questo articolo esamina i regolamenti come tipo di documento, la sua struttura e i dettagli di base e fornisce anche un esempio dei regolamenti per uno dei processi più importanti in un istituto di istruzione prescolare: il monitoraggio dell'esecuzione dei compiti in base ai documenti.

LA REGOLAMENTAZIONE COME DOCUMENTO

Il nostro dizionario

La normativa in un'organizzazione commercialeè un documento organizzativo e amministrativo che descrive passo dopo passo uno specifico processo aziendale dal momento in cui inizia fino al completamento.

I regolamenti sono strettamente individuali e possono applicarsi solo all'organizzazione che li ha approvati per sé. Pertanto, quando si redigono le istruzioni per il lavoro d'ufficio, viene solitamente utilizzato GOST R 6.30-2003 "Sistemi di documentazione unificati". Sistema unificato di documentazione organizzativa e amministrativa. Requisiti per la preparazione dei documenti" e raccomandazioni metodologiche per l'implementazione di GOST R 6.30-2003. Sulla base di questi documenti, vengono create istruzioni interne sia in un piccolo negozio che in una JSC a livello federale. Ma, ad esempio, la procedura per il passaggio dei documenti interni stabiliti in un'organizzazione potrebbe essere del tutto inadatta per un'altra.

Dopo aver familiarizzato con le normative, un nuovo dipendente del dipartimento deve capire quali sono i suoi compiti e farsi coinvolgere tempestivamente nel processo.

In genere, le norme sui processi aziendali vengono sviluppate da rappresentanti di una società di consulenza invitata all'organizzazione. Ma non possono farlo senza l’aiuto dei lavoratori che ogni giorno portano avanti questi processi.

Quando più unità strutturali sono coinvolte in un processo aziendale (questo processo è chiamato end-to-end), un regolamento può sostituire la lunga corrispondenza interna. Dopotutto, un dipendente di un dipartimento non può obbedire al capo di un altro, quindi perché dovrebbe prendere il testimone ed eseguire alcune azioni senza l'ordine del suo diretto supervisore? In condizioni normali, i capi dipartimento devono entrare in corrispondenza. Se esiste un regolamento, i dipendenti di diversi dipartimenti sono coinvolti nell'attuazione del processo senza attendere istruzioni “dall'alto”.

Quali processi sono soggetti a regolamentazione?

Avere normative separate per tutti i processi lavorativi è senza dubbio molto conveniente. Questa medaglia ha però anche un rovescio della medaglia, ovvero:

• la regolamentazione richiede seri investimenti finanziari: i buoni consulenti sono costosi, così come l'orario di lavoro dei loro stessi dipendenti;
• qualsiasi processo è in continua evoluzione: compaiono nuove condizioni tecniche di lavoro, nuove persone diversamente formate vengono a realizzarlo e il diagramma di processo redatto oggi potrebbe cambiare oltre il riconoscimento in un anno. Anche questo deve essere monitorato, il che significa nuovi costi;
• l'approccio all'esecuzione di un processo in cui “un passo indietro equivale a scappare” non incoraggia i dipendenti a mostrare iniziativa e nessuno, in definitiva, sarà in grado di ottimizzare il processo meglio di coloro che vi lavorano direttamente;
• È quasi certo che l’attuazione delle norme comporterà la resistenza dei lavoratori, sia partecipanti diretti al processo che numerosi “simpatizzanti”. Superare la resistenza è un’intera fase di attuazione delle normative, che richiede tempo e risorse materiali.

Pertanto, i processi standard sono principalmente soggetti a regolamentazione. Saranno sempre svolti all'interno dell'organizzazione, indipendentemente dalla situazione esterna. L'elenco dei processi soggetti a regolamentazione in una particolare organizzazione è compilato in modo rigorosamente individuale, in base a molti fattori.

STRUTTURA E CONTENUTO DEL REGOLAMENTO

Di norma, il regolamento si compone delle seguenti sezioni principali:

1. Disposizioni generali.
2. Termini, definizioni, abbreviazioni.
3. Descrizione del processo.
4. Responsabilità.
5. Controllare.

DETTAGLI FONDAMENTALI DEL REGOLAMENTO

I dettagli principali del documento includono:

• nome dell'organizzazione;
• data e numero del documento, luogo della sua preparazione;
• timbro di approvazione;
• nome del documento;
• testo del documento;
• domanda (se presente);
• approvazione del visto.

A proposito

I requisiti per la registrazione dei dettagli elencati sono stabiliti da GOST R 6.30-2003. Le raccomandazioni metodologiche per l'implementazione di GOST R 6.30-2003 spiegano e specificano la procedura per l'implementazione e l'applicazione di questo standard.

MODELLO DI PROCESSO AZIENDALE

Un modello di processo aziendale può fungere da allegato alla normativa. È consuetudine rappresentarlo graficamente (vedi diagramma), ma è anche consentito redigere una tabella e persino descrivere verbalmente il processo. I modelli grafici dei processi aziendali vengono creati utilizzando software speciali.

Ciò che a prima vista sembra un intreccio di linee e forme geometriche, in realtà rappresenta un rigoroso ordine di azioni durante l'esecuzione di un particolare processo, nel nostro caso, il processo di lavoro d'ufficio. Lo schema dei processi aziendali è molto più semplice da comprendere rispetto al testo delle stesse normative. Mostra chiaramente chi inizia ogni fase e dove, come la termina e a chi passa il testimone nel lavorare sul processo.

Il modello grafico del processo aziendale "Approvazione di una bozza di documento" presenta parametri chiave del processo aziendale come input e output, clienti e partecipanti. Ogni nuovo dipendente, guardando il modello, sarà rapidamente coinvolto nell'esecuzione del suo processo in una determinata fase e saprà come comportarsi in qualsiasi situazione lavorativa ad esso associata.

PROCEDURA PER I LAVORI SULLA REGOLAMENTAZIONE

Lavorare sui regolamenti non è diverso dal lavorare su qualsiasi altro documento organizzativo e amministrativo: prima viene redatta una bozza di documento, che viene concordata con i funzionari interessati, quindi viene approvata dal capo dell'organizzazione o da una persona da lui autorizzata. Infine, i partecipanti al processo vengono a conoscenza delle norme contro la firma e ne ricevono copia.

I regolamenti possono essere approvati in diversi modi:

1. direttamente (il manager firma il documento di propria mano);
2. indirettamente (emettendo un ordine) (vedi Esempio 1). In questo caso, nel timbro di approvazione verranno riportati i dati di registrazione dell'ordine.

Esempio 1

Ordine di approvazione ed entrata in vigore
normativa sui processi aziendali

(LLC "Prospettiva")

ORDINE

23/07/2014 N. 456-Pr

Mosca

Sull'approvazione e l'attuazione delle norme sui processi aziendali

Al fine di migliorare le procedure burocratiche di Perspektiva LLC

ORDINO:

1. Approvare ed attuare dal 01.08.2014 i regolamenti relativi ai seguenti processi aziendali:

1.1. Registrazione e contabilità dei documenti.

1.2. Controllo dell'esecuzione dei documenti.

1.3. Archiviazione e recupero dei documenti.

2. Nominare il direttore amministrativo A.V Legostaev responsabile dell'adempimento dei requisiti specificati nella clausola 1 della presente ordinanza.

3. Al capo dell'ufficio Parshina V.K. garantire che i dipendenti di Perspektiva LLC conoscano il presente ordine previa firma e presentino copie dei regolamenti approvati alle divisioni strutturali di Perspektiva LLC entro il 30 luglio 2014.

4. Mi riservo il controllo sull'esecuzione di questo ordine.

direttore generale Maksimov SÌ. Maksimov

Hanno preso conoscenza dell'ordinanza:

Legostaev A.V. Legostaev 24.07.2014

Parshina V.K. Parshina 24.07.2014

PA Karpenko

23-78

Le norme per il processo aziendale “Controllo dell'esecuzione dei documenti” sono riportate nell'Esempio 2.

Esempio 2

Regolamento per il processo aziendale “Controllo dell’esecuzione dei documenti”

Società a responsabilità limitata "Prospettiva"
(LLC "Prospettiva")

REGOLAMENTO N. 7
processo aziendale “Controllo dell’esecuzione dei documenti”

1. Disposizioni generali

1.1. Il Regolamento del processo aziendale “Controllo dell'esecuzione dei documenti” (di seguito denominato Regolamento) determina la procedura per monitorare l'esecuzione dei compiti sulla base di documenti in Perspektiva LLC (di seguito denominata Organizzazione).

1.2. I requisiti e le norme del Regolamento si applicano a tutte le unità strutturali dell'Organizzazione.

1.3. Il Regolamento è approvato, modificato e annullato con provvedimento del Direttore Generale dell'Ente.

1.4. I dipendenti dell'Organizzazione sono tenuti a conoscere e rispettare le prescrizioni del Regolamento. Tutti i dipendenti neoassunti dell'Organizzazione devono essere informati dai capi delle divisioni strutturali con la procedura stabilita per monitorare l'esecuzione dei documenti nell'Organizzazione.

2. Termini, definizioni, abbreviazioni

2.1. Il Regolamento utilizza i seguenti termini e definizioni:

Documento- informazioni registrate su un supporto con dettagli che ne consentono l'identificazione.

Esercizio- istruzioni del gestore.

Compito- vedi compito.

Esecutore- un dipendente dell'Organizzazione a cui è affidato l'esecuzione di un compito.

Controllare- un insieme di azioni che garantiscono la tempestiva esecuzione del documento.

Esecutore testamentario responsabile- un dipendente tra gli artisti esecutori che ha il diritto di coordinare il lavoro degli altri artisti esecutori. La delibera indica innanzitutto.

Risoluzione- estremi contenenti le istruzioni del funzionario per l'esecuzione dell'atto. Comprende i cognomi, le iniziali degli esecutori, il contenuto dell'ordine (se necessario), scadenza, firma e data.

Supervisore- il funzionario che delibera.

Scadenza- data di calendario di completamento dell'attività. Il termine per l'esecuzione dell'atto decorre dal giorno della sua registrazione presso la sede dell'Organizzazione ed è calcolato in giorni di calendario. I documenti sono soggetti ad esecuzione entro le seguenti scadenze tipiche:

Da una data specifica di esecuzione - entro il periodo specificato, se il documento è stato ricevuto dall'Organizzazione entro e non oltre tre giorni prima della scadenza del periodo specificato;

Senza indicazione di una data di esecuzione specifica e di note particolari - entro 30 giorni;

Senza specificare una data specifica, contrassegnata con "Urgente" o "Immediatamente" - entro tre giorni;

Senza specificare una data specifica, contrassegnata con "Prontamente" - entro 10 giorni.

3. Descrizione del processo

3.1. Invio di un documento per il controllo.

3.1.1. Tutti i documenti registrati che necessitano di esecuzione sono soggetti a controllo.

3.1.2. La base per porre un documento sotto controllo è la decisione del Direttore Generale dell'Organizzazione o del suo vice.

La risoluzione recita:

Esecutore del documento;

Scadenza del compito;

Se necessario, il contenuto dell'attività.

3.1.3. Ricevuto l'atto con la delibera, il segretario del direttore generale o il segretario del vice direttore generale (di seguito denominati i Segretari) predispongono una copia scannerizzata dell'atto con la delibera. Il documento scansionato viene inserito nella cartella "Sotto controllo".

3.1.4. Una copia del file del documento è allegata al messaggio di posta elettronica inviato al contraente.

3.1.5. Nei parametri del messaggio e-mail, imposti la scadenza per il completamento dell'attività e abiliti l'opzione per notificare all'autore dell'attività la sua ricezione.

3.1.6. Dopo aver ricevuto un messaggio elettronico con un'attività, l'esecutore invia una notifica di ricezione all'autore dell'attività.

3.1.7. Se il contraente riceve un incarico il cui contenuto esula dalla sua competenza, è tenuto a comunicarlo all'autore dell'incarico entro un giorno lavorativo dal ricevimento dell'incarico. L'autore dell'incarico, ricevuta tale notifica, sottopone un documento al responsabile per una seconda delibera.

3.2. Completamento dell'attività.

3.2.1. L'aggiudicatario adempie all'incarico affidatogli entro il termine stabilito nella delibera.

3.2.2. Se l'ultimo giorno di esecuzione dell'attività cade in un giorno non lavorativo, il documento dovrà essere eseguito il giorno lavorativo successivo.

3.2.3. Se non è possibile portare a termine l'incarico entro il termine stabilito nella delibera, l'appaltatore è tenuto a segnalarlo al gestore prima della scadenza del termine e spiegare il motivo del ritardo. Se il motivo è valido, il manager può prorogare il termine per il completamento dell'attività.

3.2.4. Se il termine per il completamento di un'attività è stato prorogato dal gestore, l'autore dell'attività modifica la scadenza per il suo completamento nella scheda documento elettronico.

3.3. Riportare il completamento dell'attività.

3.3.1. Dopo aver completato l'attività, l'esecutore genera un rapporto di completamento, che viene inviato all'autore dell'attività sotto forma di messaggio elettronico. La relazione di incarico deve essere informativa e contenere una descrizione specifica delle azioni e delle misure adottate. Se per completare un'attività era necessario un documento, i suoi dati di registrazione sono indicati nel rapporto di completamento dell'attività.

3.3.2. Dopo aver ricevuto un rapporto sul completamento di un'attività, l'autore dell'attività imposta lo stato "Completato" nella scheda documento elettronica. Il documento viene rimosso dalla cartella “Under Control” e inserito nel file.

3.3.3. Se l'autore dell'attività non ha ricevuto una relazione sul completamento dell'attività entro il termine specificato nella risoluzione, invia una richiesta via email all'esecutore con la richiesta di indicare il motivo del mancato completamento dell'attività. L'autore dell'attività segnala al responsabile il mancato completamento dell'attività, allegando le spiegazioni dell'esecutore. Se il motivo è valido, il manager può prorogare il termine per il completamento dell'attività.

3.3.4. Se il termine per il completamento di un'attività è stato prorogato dal gestore, l'autore dell'attività modifica la data di scadenza nella scheda documento elettronico.

3.4. Generazione di un report sul completamento dell'attività.

3.4.1. I segretari generano un rapporto mensile sul completamento delle attività basato su documenti, che presentano al manager.

Il rapporto afferma:

Il numero totale di compiti assegnati per il periodo di riferimento;

Numero di attività completate;

Numero di attività con scadenze prorogate;

Numero di attività non completate in tempo.

Se ci sono attività non completate in tempo, vengono indicati anche i nomi degli esecutori di tali attività.

4. Responsabilità

I dipendenti dell'Organizzazione, indipendentemente dalla loro posizione, sono responsabili disciplinarmente per l'esecuzione impropria o il mancato rispetto delle prescrizioni del presente Regolamento.

5. Controllo

L'attuazione del Regolamento è vigilata dal direttore amministrativo dell'Ente.