Analisi dei principali indicatori finanziari ed economici delle attività di Pyaterochka. Caratteristiche dei principali indicatori economici delle attività finanziarie ed economiche del negozio Pyaterochka. fornitura di servizi informativi e analitici basati su una banca dati

2. Storia dell'attività economica: storia della creazione e dello sviluppo dell'impresa, forma organizzativa e giuridica, tipologie di attività, struttura organizzativa di gestione, funzioni delle unità strutturali, diritti e responsabilità di un merchandiser.

Pyaterochka è la più grande catena russa di supermercati di classe economica, fondata nel gennaio 1999.

Il 21 maggio 2002 è stato firmato un accordo di concessione commerciale tra Agrotorg LLC e VISANT-Torg CJSC, Voronezh.

La società CJSC VISANT-torg si impegna a creare il marchio Pyaterochka a Voronezh, composto da 30 negozi con un assortimento più ampio, ma la società non si fermerà qui, continuerà a svilupparsi. Il 10 novembre 2002 è stato aperto il primo negozio Pyaterochka a Voronezh.

Nel luglio 2003 La catena di negozi Pyaterochka a Voronezh ha ricevuto un certificato d'onore dal governatore della regione, V. G. Kulakov, per l'elevata prestazione economica e il miglioramento dei servizi commerciali alla popolazione.

Nel dicembre 2004, la catena di negozi Pyaterochka è stata riconosciuta come "l'azienda in via di sviluppo più dinamico" in base ai risultati del concorso regionale annuale "Persona dell'anno 2003".

Il 4 giugno 2004, la catena di negozi Pyaterochka a Voronezh è diventata leader nella classifica di “Miglior catena di negozi in concessione “Pyaterochka” 2004”. nella categoria “Costi minimi su Internet”.

Il 24 settembre 2004, la catena di negozi Pyaterochka è diventata la vincitrice della classifica TOP-200 del commercio al dettaglio russo nella categoria Catene di sconti.

25 maggio 2005 La catena di negozi “Pyaterochka” a Voronezh diventa leader nella classifica “Miglior catena di negozi in concessione “Pyaterochka” 2005”. nella categoria “Indicatore complessivo dell’efficienza e del ritmo di sviluppo della Rete (tra le Reti di Vendita operanti da più di 1,5 anni).”

20 ottobre 2006 La catena di negozi Pyaterochka a Voronezh è diventata la vincitrice della classifica 2006 delle reti di distribuzione concessionaria nella categoria "Fatturato mensile medio più alto per negozio e costi più bassi 2005-2006".

Il 18 dicembre 2009 è stato aperto il 27esimo negozio Pyaterochka a Voronezh. L'azienda Pyaterochka è stata chiamata così perché nel suo lavoro aderisce ai seguenti cinque principi:

1. Merci di alta qualità;

2. Prezzi bassi;

3. Ampia gamma stabile;

4. La migliore ubicazione del negozio;

5. Qualità del servizio di alto livello.

L’azienda dichiara i seguenti obiettivi:

1. Creazione di un nuovo tipo di sistema commerciale;

2. Garantire la soddisfazione del cliente;

3. Promozione di beni dai produttori nazionali al mercato.

Missione aziendale: posizionare l'azienda tra gli altri partecipanti al mercato nell'ambiente esterno.

L'obiettivo principale dell'azienda: creazione della rete di vendita più efficace a Voronezh.

Ci sono elementi della cultura aziendale:

1. Cultura del lavoro in ufficio e nei negozi;

2. Rispetto delle regole di formazione dei dipendenti dell'azienda;

3. Identità aziendale;

4. Colori aziendali (rosso e giallo);

5. Ambiente di lavoro presso le sedi della catena di vendita al dettaglio Pyaterochka;

6. Vita secondo le leggi della società;

7. Simboli aziendali: bandiera aziendale, inno;

8. Premi (passaporto del partner, distintivo Pyaterochka, lettere di ringraziamento, certificati d'onore);

9. Concorsi e cerimonie: Best in profession, Best store, Apertura di un negozio, Assegnazione di badge, Premiazione vincitori di concorsi;

11. Competizioni sportive;

12. Giornale aziendale “Pyaterochka News”.

Per i negozi a Voronezh è stato sviluppato un sistema di numerazione: i numeri dei negozi situati sulla riva sinistra iniziano con 1, ad esempio:

11-Prospettiva Leninskij

12-est. Volgogradskaja

13-st. Pereverkina

14-est. Il'ic

15-est. Dimitrova

16-est. Ostuzhevo

17-est. Suvorov.

Nella regione sud-occidentale iniziano con 2:

21-est. Komarova,

22-st. Marshak,

23-st. O. Dundich,

24-st. Viale dei Patrioti.

A Severny il 3:

31. Vl. Nevskij,

32-st. Lizyukova,

33-oste. Supermercato del Nord,

35-oste. Dieta,

Via 36 Vl. Nevskij, vicino al tempio,

38-oste. Scuola.

Nel distretto Leninsky iniziano con 4:

41 st. Moiseeva,

42-st. Vorosilova,

44-st. Rivoluzioni del 1905

Nel distretto di Kominternovsky iniziano con 5:

Viale Moskovsky 52. 42-b,

53-oste. Monumento alla Gloria,

55-st. Tapis roulant,

56-st. Kholzunova.

Nella regione Centrale iniziano con 6:

61 st. Koltsovskaya, fermati. Stazione ferroviaria,

62-st. Lomonosova, 114e, fermata. Istituto di genetica.

Orari di apertura del negozio:

Per gli acquirenti dalle 9 alle 22-00

Per il personale dalle 8-15 alle 23-00

Il negozio opera su due turni: 1) dalle 8-15 alle 22-00; 2) dalle 10:00 alle 24:00.

Dopo la giornata lavorativa, il personale viene trasportato.

I vantaggi di lavorare in azienda:

Ogni richiedente è registrato in conformità con il Codice del lavoro della Federazione Russa;

Vacanze pagate;

Congedo per malattia retribuito.

Un dipendente che ha lavorato per 6 mesi riceve un aumento di stipendio mensile di 500 rubli, un dipendente che ha lavorato per 1 anno riceve 1.000 rubli, un dipendente che ha lavorato per 1,5 anni riceve un aumento di stipendio di 1.500 rubli . È possibile lavorare part-time fuori orario: nei fine settimana, come sostituto, ecc.

Nei giorni festivi (Capodanno, 1 giugno), i bambini ricevono regali. Vengono assegnati buoni per sanatori e campi per bambini.

Si tengono concorsi per determinare il titolo di miglior dipendente e al vincitore vengono assegnati i biglietti per il cinema. Viene selezionato anche il meglio del meglio, al quale vengono assegnati anche premi in denaro e voucher.

Le gare si svolgono tra i negozi e i premi in denaro vengono assegnati ai posti vincitori. Tutta la vita dell'azienda si riflette nel giornale.

Struttura organizzativa del punto vendita.

La Figura 1 mostra la struttura organizzativa del negozio:

Figura 1 – Struttura organizzativa del negozio.

Tutti i dipendenti del negozio hanno la responsabilità finanziaria collettiva.

UM – responsabile del negozio (effettua gli ordini di merce entro 5 giorni lavorativi).

ZUM - vicedirettore del negozio (2 ZUM). Lavorano con il personale, fanno richieste di beni deperibili e raccolgono fondi.

PT – addetto al ricevimento merci. Accettano merci e agiscono come vice direttori dei grandi magazzini.

KZP – responsabile dell'area registratore di cassa. Supervisiona il lavoro dei cassieri. Tengono riviste. Tengono traccia del pagamento.

OTZ è l'operatore del trading floor.

Venditore – vende beni nei reparti di cucina, gastronomia, frutta e verdura.

Imballatore: imballa merci pesate.

OG - operatore del caricatore. La merce viene scaricata e consegnata al piano vendita.

Un'area di responsabilità è un gruppo di beni assegnato a un dipendente in cui svolge le sue mansioni funzionali.

Responsabilità funzionali comuni a tutti i dipendenti:

1. conoscenza della gamma prodotti;

2. conoscenza delle caratteristiche del prodotto;

3. controllo della qualità e della quantità della merce;

4. controllo dei tempi di attuazione;

5. preparazione prevendita della merce;

6. esposizione della merce;

7. mantenimento della pulizia sul posto di lavoro;

8. assistenza ai clienti nella scelta del prodotto;

9. servizio clienti cordiale;

10. controllo dell'accuratezza dei prezzi;

11. tracciamento visivo del trading floor;

12. misure per prevenire i furti nei negozi;

13. partecipazione agli inventari.

Ulteriori responsabilità dei supervisori delle casse:

1. Organizzazione del lavoro dei cassieri nell'area vendita;

2. assistere i cassieri nella risoluzione dei problemi;

3. conoscenza della progettazione e delle regole di funzionamento dei registratori di cassa (CCM);

4. inserimento nel diario;

5. controllo del pagamento della merce da parte dei clienti e dei dipendenti del negozio.

Ulteriori compiti dei cassieri:

1. conoscenza della progettazione e delle regole di funzionamento del registratore di cassa;

2. conoscenza e rigoroso rispetto delle regole di pagamento da parte degli acquirenti;

3. controllo sulle unità monetarie solvibili.

Ulteriori responsabilità di venditori e imballatori:

1. conoscenza della progettazione e del funzionamento delle bilance elettriche;

2. conoscenza e rispetto delle regole del servizio clienti;

3. conoscenza e rispetto delle norme e dei regolamenti relativi all'imballaggio dei prodotti.

Gli operatori e i caricatori non hanno responsabilità aggiuntive.

Regole dell'ordine interno:

Alle 8-10 dovrebbero già essere presenti nel negozio uno zoom manager, un merchandiser e una guardia di sicurezza. Alle 8-15 devono essere in servizio 2 addetti (solo con la loro presenza il negozio apre). I cassieri e i registratori di cassa devono essere presenti dalle 8 alle 20. Tutto il personale dovrà essere presente nel negozio entro le ore 8:30. Alle 8:31 le porte del negozio chiudono e chi non arriva in orario è considerato in ritardo. Alle 8-40 si tiene una riunione mattutina, si controllano le presenze, si discutono i risultati della giornata passata, si fanno i programmi per la giornata in corso. L'incontro dura complessivamente non più di 10 minuti. Alle 8:50 il personale si reca nelle aree di propria competenza e prepara il negozio per l'apertura. Alle 9:00 le porte del negozio si aprono ai clienti. È vietato uscire dal negozio senza permesso durante l'orario di lavoro. Tutto ciò che il dipendente porta con sé deve essere firmato. Non è consentito usare i telefoni, non è consentito parlare se non per argomenti di lavoro.

Al personale viene concessa 1 ora per il pranzo, che può essere suddiviso in più parti; prima di partire al rientro dal pranzo il personale dovrà effettuare anche il check-in. Non dovrebbero esserci più di 3 persone nella stanza per mangiare.

Il negozio chiude 5 minuti dopo. Dopo che tutti i clienti se ne sono andati, il dipendente può effettuare i propri acquisti, che vengono pagati alla cassa con un assegno in sospeso. Lascia il suo acquisto nel magazzino o sul tavolo, poi torna al piano vendita per preparare la sua area di responsabilità per il giorno successivo.

3. Studio dei processi commerciali e tecnologici: processi aziendali di base (trasporto, accettazione, stoccaggio, preparazione della merce per la vendita, esposizione sul piano di vendita, vendita, regolamento con l'acquirente) e la loro influenza sulla formazione dell'assortimento e sulla qualità della merce venduta .

Le principali operazioni commerciali e tecnologiche svolte nel negozio n. 15 sono: trasporto, accettazione, stoccaggio, preparazione della merce per la vendita, esposizione sul piano vendita, vendita, accordi con i clienti.

Il trasporto delle merci al negozio CJSC “VISANT – Torg” n. 15 viene effettuato tramite trasporto stradale con cassone chiuso. L'accettazione viene effettuata per lotti, il controllo quantitativo e qualitativo viene effettuato insieme al controllo delle informazioni nei documenti di spedizione. Al momento dell'accettazione della merce, il merchandiser deve richiedere al fornitore i seguenti documenti: un certificato di conformità [Appendice 1], l'originale o una copia autenticata da: il titolare del certificato originale, o un notaio, o un organismo di certificazione delle merci che ha rilasciato il certificato certificato; documenti di spedizione, che dovranno essere certificati dalla firma e dal timbro del produttore (fornitore, venditore) indicando il suo indirizzo e numero di telefono; certificato di qualità rilasciato dal produttore; nome della documentazione normativa e tecnica in conformità con la quale il prodotto è stato fabbricato. Per le merci di origine animale è richiesto il certificato veterinario.

Lo stoccaggio delle merci è una fase del ciclo tecnologico della circolazione delle merci dal rilascio dei prodotti finiti al consumo o allo smaltimento, il cui scopo è garantire la stabilità delle proprietà originali o le loro modifiche con perdite minime.

La base del successo del negozio n. 15 è un'adeguata pianificazione e razionamento delle scorte, che garantisce una fornitura ininterrotta ai consumatori, prevenendo un eccesso di scorte e accelerando il loro fatturato.

L'esposizione è la presentazione dei prodotti in un modo che possa invogliare le persone a effettuare acquisti.

Quando si espone la merce nel negozio, si osservano le seguenti condizioni:

1. Esecuzione del vicinato merceologico;

2. rispetto delle quantità delle merci esposte;

3. comodità per gli acquirenti.

7 regole per esporre la merce:

1. Attrattività per l'acquirente;

2. accessibilità per l'acquirente;

3. l'esposizione deve garantire la sicurezza della merce;

4. la merce deve essere posizionata tenendo conto delle condizioni di temperatura di stoccaggio;

5. la merce sul piano di vendita deve essere collocata tenendo conto dei tempi delle vendite;

6. Ogni prodotto ha il proprio prezzo;

7. Non dovrebbero esserci spazi vuoti sulle apparecchiature commerciali.

L'etichettatura del produttore sulle merci deve contenere:

1. Nome del produttore (indirizzo legale, telefono);

2. nome del prodotto;

3. quantità;

4. data di produzione;

5. condizioni e termini di attuazione;

6. composizione;

7. valore nutrizionale ed energetico;

8. GOST (norma statale unificata sul territorio della Russia) o TU (condizioni tecniche);

9. codice a barre (se disponibile).

Il controllo quantitativo e qualitativo nel punto vendita viene effettuato come segue: l'accettazione viene effettuata alla presenza di un merchandiser, assistito da un operatore caricatore e da un venditore. Il controllo viene effettuato in termini di quantità e qualità. Il restante periodo di vendita in azienda è 1/3.

La preparazione pre-vendita (preparazione delle merci per la vendita) comprende: rilascio delle merci dai contenitori; preparare contenitori per la vendita di merci da essi; rimozione dei contaminanti; eliminazione dei difetti; imballaggio di merci; etichettatura

4. Studio della tecnologia per l'identificazione delle merci mediante codici a barre (se disponibile): dispositivi per l'applicazione e la lettura dei codici a barre; requisiti per l'apposizione di codici a barre su merci, contenitori, imballaggi, etichette, cartellini e documenti; requisiti per i mezzi tecnici utilizzati nella tecnologia dei codici a barre.

La codifica delle merci è una procedura per assegnare alle merci un numero di codice digitale, alfabetico o alfanumerico stabilito.

Il codice a barre (BC) è un marchio applicato su un prodotto o sulla sua confezione sotto forma di barra o simbolo digitale letto da uno scanner.

I codici a barre sono un elemento integrante della marcatura di merci non solo importate, ma anche di origine nazionale, che sono rappresentate in apparenza da un rettangolo con combinazioni di strisce scure e chiare e designazioni digitali.

Caratteristica dell'applicazione: la presenza di un codice a barre è un prerequisito per l'esportazione.

Il vantaggio di un codice a barre è la capacità di trasmettere rapidamente informazioni su un prodotto tramite un sistema di comunicazione elettronica, ad es. Shk è un mezzo di telecomunicazione efficace.

Codice locale – numero di serie del prodotto. Il codice locale è uniforme in tutta la rete ed è individuale per ciascun prodotto. Un codice locale viene applicato se: non è presente alcun codice a barre sul prodotto (applicato in qualsiasi luogo accessibile); il codice a barre non può essere letto (è applicato lateralmente al codice a barre); i codici a barre si intersecano (la LC viene applicata trasversalmente).

Nel negozio ci sono vari cartellini dei prezzi:

1. gigantesco;

2. doppio;

3. grande;

4. media;

5. piccolo;

6. sigarette;

7. arneg (ARNeG);

8. aggiuntivo.

Informazioni che dovrebbero figurare sul cartellino del prezzo: nome dell'organizzazione commerciale; Nome del prodotto; produttore; Paese produttore; prezzo unitario; unità di misura; codice locale; data di produzione del cartellino del prezzo; Sul retro è presente il timbro del negozio.

I cartellini dei prezzi vengono sostituiti nei seguenti casi: sporchi; c'è stata una rivalutazione; non è cambiato da molto tempo (cambia una volta al mese); per merci deperibili modifiche all'arrivo.

I cartellini dei prezzi si ordinano da un commercialista (sono indicati posizione, cognome, codice locale e numero di pezzi). Un assegno difettoso o scaduto viene cancellato in un luogo separato, in questo caso è necessario avvisare la ZUM.

I resi della merce vengono gestiti da ZUM. Nei negozi VISANT-torg CJSC, la merce non può essere cambiata: il denaro dell'acquirente viene restituito.

4. Analisi della politica dei prodotti e dei servizi di un'impresa commerciale: principi di formazione della politica dei prodotti, gamma di servizi, analisi del sistema organizzativo e delle forme dei servizi commerciali, proposte per la razionalizzazione della politica dei prodotti e dei servizi.

La politica di prodotto di VISANT-Torg CJSC è sviluppata sulla base dei seguenti fattori:

Stato della domanda e aspettative dei consumatori;

Capacità tecnologiche di produzione;

Disponibilità di analoghi di beni nel mercato previsto.

La politica di prodotto predetermina l’adozione di una delle quattro alternative:

1) modifica di un prodotto esistente;

2) creazione di un nuovo prodotto;

3) “come gli altri”;

4) rifiuto della merce.

Per introdurre efficacemente un prodotto sul mercato, è necessario prendere le seguenti decisioni:

Sviluppare un modello di prodotto;

Scegli un concetto di immagine del prodotto, principalmente nelle coordinate “prezzo - qualità”;

Determinare il valore di consumo pianificato del prodotto rispetto agli analoghi;

Valutare la fase di vita del prodotto e posizionarlo.

Va sottolineato che i campioni di un nuovo prodotto devono semplicemente essere testati specificamente su gruppi di consumatori target. In questo caso, è meglio fornire un prodotto tecnicamente complesso per l'uso e testarlo in una situazione di "combattimento".

Requisiti del prodotto.

Dal punto di vista del consumatore, il prodotto deve essere:

Utile, necessario, benefico;

Prezzo accettabile per il gruppo target;

Alta qualità;

Bello, piacevole;

Comodo da usare;

Prestigioso;

Una forma redditizia di investimento di capitale;

Emotivamente piacevole, ad es. consegnare cibo alle emozioni durante l'intero processo commerciale, dalla percezione della pubblicità alla gratitudine per l'acquisto.

5. Studio e analisi del layout di un'impresa commerciale, delle attrezzature tecnologiche e delle attrezzature tecnologiche della sala commerciale e dei locali tecnici. Analisi dell'area espositiva della sala contrattazioni per il rispetto dei principi del merchandising: disposizione della sala contrattazioni, calcolo dei coefficienti espositivi ed espositivi, microclima di vendita, atmosfera aziendale della sala, principi di esposizione.

Ogni rivenditore ha il suo aspetto individuale. Elementi importanti dell'immagine olistica del negozio VISANT-Torg CJSC sono:

L'ubicazione del punto vendita e la sua accessibilità ai clienti;

Progettazione architettonica della facciata dell'edificio;

Comoda disposizione interna;

Interni attraenti.

Il principio di base del layout del negozio è quello di massimizzare l'area del piano di vendita attraverso l'uso di moderni sistemi di controllo e gestione dell'inventario o spostando parte delle operazioni tecnologiche e del lavoro all'esterno del negozio. Lo scopo principale del layout è costringere l'acquirente a percorrere l'intero negozio, guardare il prodotto ed effettuare un acquisto. Nel processo di pianificazione dell'ubicazione dei reparti nel negozio ZAO VISANT - Torg n. 15 nell'area commerciale, è necessario tenere conto dei seguenti fattori: comodità del lavoro per il personale di vendita; redditività; la capacità di prevenire i furti; comodità per i clienti nel processo di spostamento all'interno del piano di vendita e durante l'ispezione della merce;

Nell’area vendita di VISANT – Torg CJSC, negozio n. 15 si trovano le seguenti attrezzature del negozio:

1) PVK – complesso software e informatico. Il PC (unità di sistema) è dotato del programma di lavoro automatizzato del negozio per due computer PC: BM (contabile del negozio); PC – UM (responsabile del negozio).

Terminale POS (sistema informatico – registratore di cassa): PC e monitor.

I prodotti nel negozio sono venduti in diversi modi:

1. Tramite codice a barre;

2. Per codice locale: numero di serie individuale del prodotto nella matrice dell'assortimento;

Il negozio è dotato di lettori di codici a barre (per la lettura dei codici a barre sui prodotti).

2) Apparecchiature di refrigerazione.

A) Sono dotati di sbrinamenti e rilevatori automatici. Bagni di congelamento – regime di temperatura -20 °C. I prodotti vengono caricati nelle vasche di congelamento fino alla linea rossa. Due volte al giorno è necessario controllare la temperatura del bagno, che dovrebbe essere -20 °C -18 °C. La temperatura aumenta quando il congelatore si sbrina automaticamente. Sul display indicatore appare il simbolo “deF”. Di notte o quando viene interrotta la corrente elettrica, i bagni vengono chiusi con tende protettive notturne. I magazzini sono costantemente monitorati e registrati nei registri della temperatura delle apparecchiature di refrigerazione.

B) Bagni a media temperatura (con temperatura da 0 a 8°C);

B) Tavoli refrigerati (con temperature da 0 a +16 °C).

3) Bilance: da tavolo, da pavimento (elettroniche), meccaniche (di controllo).

4) Impilatori: carrello idraulico, carrello manuale.

Tutte le merci e tutte le attrezzature commerciali presenti nei punti vendita sono disposte e disposte secondo planogrammi approvati.

6. Analisi del lavoro contrattuale e di approvvigionamento: composizione dei fornitori; pratica di selezione dei fornitori, conclusione di contratti.

Effettuazione di acquisti e ordini.

Perseguendo una politica aperta, Pyaterochka impone ai Fornitori i seguenti requisiti per entrare nella rete:

1. Tutti i prodotti del Fornitore hanno una qualità incondizionata e costante.

2. Tutti i prodotti dei fornitori considerati per l'introduzione nella rete devono rivendicare una posizione di leadership nelle vendite nella loro categoria di prodotto.

3. La logistica del Fornitore garantisce la circolazione ininterrotta delle merci.

4. Il fornitore fornisce a Pyaterochka condizioni esclusive per la fornitura di beni.

Requisiti del prodotto:

1. Il prodotto ha una qualità incondizionata e costante.

2. Il prodotto è richiesto dall'acquirente.

3. Il prodotto soddisfa le esigenze di prezzo dei clienti e dell'azienda.

4. Il prodotto ha un codice a barre.

5. La merce viene fornita dal Fornitore senza interruzioni.

6. La merce viene imballata a cura del Fornitore.

7. La merce dovrà essere trasportata al magazzino su pallet.

L'imballo della merce deve resistere ad almeno 5 sovraccarichi.

Nel corso del lavoro a lungo termine, VISANT-Torg CJSC ha rafforzato forti legami con i seguenti fornitori:

Prodotti da forno:

1. Fabbrica del pane OJSC n. 7;

2. OJSC Khlebozavod n. 2, ecc.

Latticini:

1. LLC "Erman", regione di Mosca, distretto di Ramensky, villaggio RAOZ;

2. Danone Industry LLC, regione di Mosca. Distretto di Chekhov, villaggio Lyubuchany, str. Polevaya, 4;

3. OJSC "Firm Milk", regione di Voronezh, Rossosh, st. L. Tolstoj e altri.

Confetteria:

1. OJSC “Babaevskij Confectionery Concern”, Mosca, st. Malaya Krasnoselskaya, 7;

2. JSC "Ottobre Rosso", Mosca, emb. Bersenevskaja, 6;

3. JSC "Fabbrica dolciaria Voronezh" Voronezh, st. Koltsovskaya, 40 anni;

4. Odintsovo Confectionery Factory LLC, regione di Mosca, distretto di Odintsovo, Malye Vyazemy, 20, ecc.

Salsicce:

1. LLC EMPP "Anik", regione di Voronezh, insediamento urbano. Anna, st. Michurina, 86 anni;

2. JSC "Kalacheevskij Meat Plant", regione di Voronezh, distretto di Kalacheevskij, villaggio di Prigorodny, st. Promyshlennikov, 28 anni;

3. 3JSC "Impianto di lavorazione della carne Mikoyanovsky", Mosca, st. Talalichina, 41. e così via.

Durante lo stage, dopo aver considerato le specificità del lavoro di VISANT-torg CJSC (catena di negozi Pyaterochka), si possono trarre le seguenti conclusioni:

Pyaterochka è la più grande catena russa di supermercati di classe economica, il cui obiettivo principale è creare la rete di vendita più efficace al mondo. Il consolidamento porta alla creazione di un'azienda leader assoluta nella vendita al dettaglio russa con un fatturato di circa 3 miliardi di dollari.

Il negozio CJSC "VISANT - Torg" n. 15 pianifica e normalizza razionalmente il livello delle scorte, garantendo una fornitura ininterrotta ai consumatori, prevenendo scorte in eccesso e accelerando il loro fatturato. Una delle condizioni principali per attirare i fornitori è la qualità incondizionata e costante.

Per aumentare l'efficienza della catena di supermercati Pyaterochka, possiamo offrire quanto segue:

Ampliare la gamma dei prodotti finiti;

Aumentare l'area dei locali tecnici;

Organizzare la consegna tempestiva dei materiali di imballaggio al reparto di imballaggio.

Nelle condizioni di formazione di un'economia di mercato nel nostro Paese, il parametro target più importante in un ambiente competitivo è garantire la stabilità finanziaria dell'organizzazione basata sull'ottimizzazione della formazione e dell'utilizzo delle risorse.

In questa situazione, il ruolo di una gestione e pianificazione efficace delle risorse finanziarie è significativamente aggiornato. Il benessere finanziario dell'organizzazione nel suo complesso, dei suoi proprietari e dipendenti dipende dall'efficienza e dalla rapidità con cui vengono trasformati in capitale fisso e circolante, nonché in mezzi per stimolare la forza lavoro.

Con lo sviluppo delle relazioni di mercato, la finanza diventa la principale tipologia di risorsa, è la loro limitazione che inizia a limitare la produzione. A questo proposito, il ruolo della pianificazione finanziaria sta aumentando in modo significativo, il suo contenuto sta cambiando, sia nelle imprese che nell'intero sistema finanziario del Paese.

La pianificazione finanziaria nelle condizioni moderne è progettata per fornire al processo di riproduzione risorse finanziarie adeguate in termini di volume e struttura e per selezionare le direzioni ottimali per la loro distribuzione sulla base dell'analisi finanziaria, che è un metodo per valutare e prevedere la condizione finanziaria di un'organizzazione.

La transizione dell'economia russa alle relazioni di mercato ha determinato oggettivamente la necessità e la rilevanza dello studio delle forme e dei metodi di pianificazione delle risorse finanziarie delle organizzazioni, affidando alla scienza economica russa il compito di sviluppare un'ampia gamma di questioni teoriche e applicate relative alla pianificazione delle risorse finanziarie.

L'argomento del lavoro del corso sembra essere molto rilevante oggi perché in un'economia di mercato, gli imprenditori non possono ottenere un successo stabile se non pianificano in modo chiaro ed efficace le proprie attività, non raccolgono e accumulano costantemente informazioni, sia sullo stato degli obiettivi mercati e la situazione dei concorrenti, nonché le proprie prospettive e opportunità.

Lo scopo del lavoro è studiare il ruolo della pianificazione finanziaria a breve termine nel sistema complessivo di gestione delle risorse finanziarie di un'organizzazione, nonché identificare le direzioni per il suo miglioramento.

Per raggiungere l'obiettivo, vengono impostati i seguenti compiti principali:

Considerare la sua essenza e il significato della pianificazione finanziaria;

Studiare i principi, la composizione e i metodi della pianificazione finanziaria in un'impresa;

Analizzare il sistema di pianificazione finanziaria operativa, attuale e a lungo termine delle attività presso Pyaterochka LLC;

Individuare le carenze e sviluppare proposte per migliorare la pianificazione finanziaria presso Pyaterochka LLC;

Oggetto dello studio è la società a responsabilità limitata Pyaterochka, parte dell'omonima catena di negozi, la cui attività principale è il commercio al dettaglio di generi alimentari e beni di consumo.

L'oggetto dello studio è il processo di elaborazione, esecuzione e analisi dei piani finanziari a breve termine di Pyaterochka LLC.

La base teorica e metodologica del lavoro erano i lavori scientifici di economisti nazionali e stranieri dedicati alla teoria e alla pratica dello studio delle finanze delle organizzazioni e della gestione delle risorse finanziarie. Si basa sulle opere di Alekseev M.M., Balabanov I.T., Blanca I.A., Bocharova V.V., Kovaleva A.M., Kovalev V.V., Sheremet A.T. e altri.

1. Fondamenti teorici della pianificazione finanziaria in impresa

1.1. Essenza, significato, principi della pianificazione finanziaria in un'impresa

Pianificazione finanziaria - (inglese, pianificazione finanziaria) è un tipo di attività di gestione associata alla determinazione delle condizioni finanziarie dell'impresa per l'efficace attuazione degli obiettivi pianificati.

Lo scopo della pianificazione finanziaria è fornire risorse finanziarie (in termini di volume, aree di utilizzo, oggetti e tempo) per i processi riproduttivi in ​​conformità con gli obiettivi pianificati e le condizioni di mercato. La pianificazione finanziaria di un'impresa è interconnessa con la pianificazione delle attività economiche e si basa su un piano aziendale. La pianificazione finanziaria è un sistema di piani a lungo termine, attuali e operativi. A lungo termine, determinano i principali indicatori finanziari e forniscono una valutazione finanziaria dei cambiamenti nell'ordine strategico nelle attività dell'impresa. Il piano attuale garantisce che tutte le sezioni del piano aziendale siano collegate al finanziamento. Allo stesso tempo, la pianificazione finanziaria dovrebbe svolgere un ruolo attivo e non ridursi al calcolo di altri indicatori in termini monetari. Innanzitutto, organizzano l'impatto della pianificazione finanziaria sul settore della produzione e delle vendite al fine di sviluppare un piano per la produzione e la vendita di prodotti che fornisca i migliori risultati finanziari per l'impresa.

Nelle condizioni di mercato, le imprese stesse sono interessate a rappresentare realisticamente la propria posizione finanziaria oggi e in futuro. Ciò è necessario, in primo luogo, per avere successo nelle attività commerciali e, in secondo luogo, per adempiere tempestivamente agli obblighi nei confronti del bilancio, dei fondi fuori bilancio, delle banche e degli altri creditori e quindi proteggersi dalle sanzioni finanziarie.

La pianificazione finanziaria è un elemento importante del processo di pianificazione aziendale. Ogni manager, indipendentemente dai suoi interessi funzionali, deve avere familiarità con i meccanismi e il significato dell'attuazione e del controllo dei piani finanziari, almeno per quanto riguarda le sue attività.

L’importanza della pianificazione finanziaria è la seguente:

Gli obiettivi strategici pianificati dell'impresa si riflettono negli indicatori finanziari ed economici: volume delle vendite, costi, profitti, investimenti, flussi di cassa, ecc.;

Vengono stabiliti standard per l'organizzazione delle informazioni finanziarie sotto forma di piani finanziari e relazioni sulla loro attuazione;

Vengono determinati i volumi accettabili delle risorse finanziarie necessarie per l'attuazione dei piani operativi e a lungo termine dell'impresa;

I piani finanziari operativi creano la base per lo sviluppo e l’adeguamento di una strategia finanziaria a livello aziendale.

Lo sviluppo dei piani finanziari occupa un posto importante nel sistema di misure per stabilizzare la gestione finanziaria di un'impresa.

Gli obiettivi principali della pianificazione finanziaria sono:

Garantire la normale circolazione dei fondi dell’impresa, compresi i loro investimenti in investimenti reali, finanziari, intellettuali, aumento del capitale circolante, sviluppo sociale;

Individuazione delle riserve e mobilitazione delle risorse al fine di utilizzare in modo efficace le diverse entrate dell'impresa;

Rispetto degli interessi degli azionisti e degli investitori;

Determinazione dei rapporti con il bilancio, i fondi fuori bilancio e le organizzazioni superiori; dipendenti dell'impresa;

Ottimizzazione del carico fiscale e della struttura del capitale;

Monitoraggio delle condizioni finanziarie dell'impresa, della fattibilità delle operazioni e delle situazioni pianificate;

Garantire un reale equilibrio tra le spese pianificate e le entrate dell'impresa secondo i principi di autosufficienza e autofinanziamento.

La pianificazione finanziaria copre gli aspetti più importanti delle attività finanziarie ed economiche di un'impresa, fornisce il controllo necessario sulla formazione e sull'utilizzo di risorse materiali, lavorative e monetarie e crea le condizioni per rafforzare le condizioni finanziarie dell'impresa.

Sulla base degli obiettivi che deve affrontare la pianificazione finanziaria di un'impresa, si può notare che si tratta di un processo complesso in più fasi. La pianificazione finanziaria copre una serie di fasi correlate (condizioni obbligatorie (componenti) necessarie per l'organizzazione di successo della pianificazione finanziaria):

Analisi della situazione finanziaria dell'impresa;

Previsione delle condizioni finanziarie dell'attività nel periodo pianificato;

Determinazione degli obiettivi finanziari;

Sviluppo di opzioni, indicatori del piano finanziario e selezione dell'opzione ottimale;

Adeguamento dei singoli indicatori finanziari in relazione ad altri compiti del piano aziendale

produzione, programma, costruzione di capitale, sviluppo tecnico, ecc.);

Comunicare le attività del piano ai dipartimenti e ai dirigenti responsabili; organizzazione della contabilità e controllo sull'attuazione del piano.

Il piano finanziario di un'entità economica è un documento che riflette il volume delle entrate e delle uscite dei fondi, fissando il saldo delle entrate e delle aree di spesa dell'impresa, compresi i pagamenti al bilancio per il periodo pianificato. Un piano finanziario è necessario per un'impresa per conoscere in anticipo i risultati finanziari delle proprie attività e organizzare il movimento razionale delle risorse finanziarie in conformità con la strategia finanziaria scelta. L'obiettivo principale dell'elaborazione di un piano finanziario è coordinare le spese pianificate per la produzione e lo sviluppo sociale dei collettivi di lavoro con le capacità finanziarie dell'impresa.

La pianificazione finanziaria si basa sulla conoscenza e sull'utilizzo di leggi e modelli oggettivamente validi formulati dalla teoria economica.

Consideriamo le fasi principali della pianificazione finanziaria (Fig. 1).

Figura 1 - Principali fasi della pianificazione finanziaria in un'impresa

Il primo analizza gli indicatori finanziari per il periodo precedente. Per fare ciò, utilizzano i principali documenti finanziari delle imprese: bilancio, conto profitti e perdite, rendiconto finanziario.

Sono importanti per la pianificazione finanziaria, poiché contengono dati per l'analisi e il calcolo degli indicatori di prestazione finanziaria dell'impresa e servono anche come base per elaborare una previsione di questi documenti. Inoltre, il complesso lavoro analitico in questa fase è in qualche modo facilitato dal fatto che la forma dei rendiconti finanziari e le tabelle finanziarie pianificate hanno lo stesso contenuto. Il bilancio dell'impresa fa parte dei documenti di pianificazione finanziaria e il bilancio di rendicontazione costituisce la base iniziale nella prima fase di pianificazione.

La seconda fase prevede la formazione di una strategia finanziaria generale a medio termine. Questa fase prevede la preparazione di documenti previsionali di base, come previsioni di bilancio, conto profitti e perdite, flussi di cassa (cash flow), che si riferiscono a piani finanziari a lungo termine e sono inclusi nella struttura di un piano aziendale scientificamente fondato di l'impresa.

Nella terza fase, gli indicatori dei documenti finanziari previsionali vengono chiariti e specificati attraverso la redazione dei piani finanziari attuali. In questo caso, nella maggior parte delle imprese, ciò si riduce al processo di elaborazione dei budget progettati per un anno solare.

Nella quarta fase, la pianificazione finanziaria operativa viene effettuata elaborando un piano di credito, un piano di cassa e calendari di pagamento.

Il processo di pianificazione finanziaria si conclude con l’attuazione pratica dei piani e il monitoraggio della loro attuazione.

Pertanto, la pianificazione finanziaria si basa sulla conoscenza e sull’uso di leggi e modelli oggettivamente validi formulati dalla teoria economica; può essere effettuata a livello centrale e decentralizzato. La pianificazione finanziaria è il processo di sviluppo e monitoraggio di un sistema di piani finanziari, che copre tutti gli aspetti delle attività dell’organizzazione e garantisce l’attuazione della strategia e delle tattiche finanziarie per un certo periodo di tempo.

1.2. Metodologia della pianificazione finanziaria a breve termine e suo ruolo nella gestione aziendale

A seconda del periodo di previsione dello spostamento delle risorse finanziarie, i piani finanziari si dividono in a lungo termine, strategici (redatti per tre, cinque o più anni); a medio termine, annuale; operativo (sviluppato per un mese, 15 giorni, un decennio, un periodo di cinque giorni). La tempistica dei piani in fase di sviluppo determina le aree di pianificazione.

La pianificazione finanziaria di un'impresa comprende tre sottosistemi principali: pianificazione finanziaria a lungo termine; pianificazione finanziaria a breve termine; pianificazione finanziaria operativa.

Ciascuno di questi sottosistemi ha determinate forme di piani finanziari sviluppati e confini chiari del periodo per il quale questi piani vengono sviluppati. Tutti i sottosistemi di pianificazione finanziaria sono interconnessi e eseguiti in una determinata sequenza. La fase iniziale della pianificazione prevede la previsione delle principali direzioni dell'attività finanziaria dell'impresa, effettuata nel processo di pianificazione a lungo termine. In questa fase vengono determinati i compiti e i parametri della pianificazione finanziaria a breve termine. A sua volta, la base per lo sviluppo dei piani finanziari operativi si forma proprio nella fase di pianificazione finanziaria a breve termine.

Il sistema di pianificazione a breve termine dell'attività finanziaria di un'impresa si basa sulla strategia finanziaria sviluppata e sulla politica finanziaria per determinati aspetti dell'attività finanziaria. Questo tipo di pianificazione finanziaria consiste nello sviluppare tipi specifici di piani finanziari attuali che consentano all'impresa di determinare per il prossimo periodo tutte le fonti di finanziamento del suo sviluppo, formare la struttura dei suoi ricavi e costi, garantire la sua costante solvibilità e anche determinare la struttura del patrimonio e del capitale dell’impresa alla fine del periodo previsto.

Il risultato della pianificazione finanziaria a breve termine è lo sviluppo di tre documenti principali: un piano di flussi di cassa; piano di conto profitti e perdite; piano di bilancio. Lo scopo principale della costruzione di questi documenti è valutare la posizione finanziaria dell'impresa alla fine del periodo di pianificazione. L'attuale piano finanziario è predisposto per un periodo di un anno, suddiviso per trimestri, in quanto tale periodizzazione rispetta gli obblighi di rendicontazione di legge. Gli attuali piani finanziari per le attività commerciali dell'impresa sono sviluppati sulla base di dati che caratterizzano: la strategia finanziaria dell'impresa; risultati dell'analisi finanziaria per il periodo precedente; volumi pianificati di produzione e vendita di prodotti, nonché altri indicatori economici delle attività operative dell'impresa; un sistema di norme e standard per i costi delle risorse individuali sviluppato presso l'impresa; l'attuale sistema fiscale; l'attuale sistema di aliquote di ammortamento; tassi di interesse medi sui prestiti e sui depositi sul mercato finanziario, ecc. Per redigere documenti finanziari nel processo di pianificazione finanziaria a breve termine, è importante determinare correttamente il volume delle vendite future (volume dei prodotti venduti). Ciò è necessario per organizzare il processo di produzione e un'efficiente distribuzione dei fondi. Di norma, le previsioni sul volume delle vendite vengono elaborate per tre anni, la previsione annuale è suddivisa in trimestri e mesi e quanto più breve è il periodo di previsione, tanto più accurate e specifiche sono le informazioni in esso contenute. Per controllare la ricezione delle entrate effettive nel conto corrente e la spesa delle risorse finanziarie disponibili, l'impresa necessita di una pianificazione operativa, che integri la pianificazione a breve termine. Ciò è dovuto al fatto che il finanziamento delle attività pianificate deve essere effettuato a scapito dei fondi guadagnati dall'impresa, il che richiede un controllo efficace sulla formazione e sull'utilizzo delle risorse finanziarie.

Analisi fattoriale delle attività di Pyaterochka LLC

Dopo aver analizzato le attività economiche del negozio Pyaterochka, è emerso che il livello del fatturato dell'impresa commerciale in questione era problematico. È inferiore al previsto, anche se nel periodo in esame di 3 anni si registra un notevole aumento del fatturato delle merci.

Si consiglia di condurre un'analisi fattoriale del fatturato commerciale calcolando e confrontando gli indicatori e identificando possibili modi per migliorarlo.

Il fatturato al dettaglio dovrebbe essere studiato e valutato sia nei prezzi correnti (vendite) che in quelli comparabili. Per determinare il fatturato al dettaglio a prezzi comparabili, è necessario dividere il suo volume effettivo per il periodo in cui i prezzi sono cambiati per l'indice dei prezzi al dettaglio delle merci. Quando si effettua un'analisi, è necessario stabilire come si sviluppa il fatturato del commercio al dettaglio, come viene soddisfatta la domanda di beni, come un'impresa commerciale migliora la struttura del fatturato commerciale, garantisce un aumento della quota di beni di alta qualità al suo interno e influenza attivamente la formazione dei bisogni, dei gusti e del benessere delle persone.

Tabella 6 - Fattori che influenzano il fatturato al dettaglio e il loro valore

Utilizzando la formula del saldo delle materie prime, puoi determinare il valore di ciascuno dei termini. La quantità di merce venduta sarà pari a:

Nр = Nзн + Nп - Nв - Nзк.

Calcoliamo questo indicatore:

Nр0 = 104,71 = 110,22 + 142,78 - 29,23 - 119,05 (migliaia di rubli)

Nр1 = 112,96 = 115,89 + 151,60 - 32,56 - 121,95 (migliaia di rubli)

Per misurare l’impatto degli indicatori del saldo delle materie prime sul fatturato commerciale, dovrebbero essere effettuati i seguenti cinque calcoli:

1) Nzn0 + Np0 - Nb0 - Nzk0 = Np0

110,22 + 142,78 - 29,23 - 119,05 = 104,71 (migliaia di rubli)

2) Nзн1 + Nп0 - Nв0 - Nзк0 = Nр

115,89 + 142,78 - 29,23 - 119,05 = 110,38 (migliaia di rubli)

3) Nzn1 + Np1 - Nb0 - Nzk0 = Np

115,89 + 151,60 - 29,23 - 119,05 = 119,20 (migliaia di rubli)

4) Nzn1 + Np1 - Np1 - Nzk0 = Np

115,89 + 151,60 - 32,56 - 119,05 = 115,86 (migliaia di rubli)

5) Nzn1 + Np1 - Np1 - Nzk1 = Np1

115,89 + 151,60 - 32,56 - 121,95 = 112,96 (migliaia di rubli)

Utilizzando una metodologia semplificata, l'influenza degli elementi del saldo delle materie prime sul volume del fatturato commerciale è determinata come segue:

inventario iniziale delle merci -

115,89 - 110,22 = 5,67 (migliaia di rubli)

ricevimento della merce -

151,60 - 142,78 = 8,81 (migliaia di rubli)

altro smaltimento di beni -

32,56 - 29,23 = 3,33 (migliaia di rubli)

fine inventario delle merci -

121,95 - 119,05 = 2,90 (migliaia di rubli)

deviazione totale -

112,96 - 104,71 = 8,25 (migliaia di rubli)

Confrontando gli indicatori del 3° trimestre 2013 e del 3° trimestre 2014 si può notare la dinamica di crescita di tutti gli elementi studiati. Questo è sia positivo che negativo. Pertanto, l'indicatore di altro smaltimento delle merci significa che le merci durante il periodo in esame sono state ammortizzate a spese del negozio o restituite al fornitore. Durante il normale funzionamento di un'impresa commerciale, cercano di ridurre al minimo questo indicatore.

Il fatturato commerciale è cambiato sotto l'influenza dei seguenti fattori: l'influenza dei prezzi, l'offerta di risorse lavorative e l'efficienza lavorativa dei venditori; condizioni ed efficienza dell'uso della base materiale e tecnica dell'impresa.

L'importo del fatturato commerciale per dipendente viene utilizzato come produttività del lavoro nel commercio.

Tabella 7 - Fatturato commerciale, numero di dipendenti e produttività del lavoro in un'organizzazione commerciale

Il volume del fatturato commerciale può essere rappresentato dal prodotto del numero di dipendenti e della produttività del lavoro (Tabella 7):

1) Nр0 = 16 * 6,54 = 104,71 (migliaia di rubli)

2) Nр1 = 16 * 7,06 = 112,96 (migliaia di rubli)

Per determinare l'impatto sul volume del fatturato commerciale del numero medio di dipendenti e della produttività del lavoro, facciamo tre calcoli:

1) Х0 * В0 = Nр0

16 * 6,54= 104,71 (migliaia di rubli)

2) Х1 * В0 = Nр

16 * 6,54 = 104,71 (migliaia di rubli)

3) Х1 * В1 = Nр1

16 * 7,06 = 112,96 (migliaia di rubli)

La deviazione del volume del fatturato al dettaglio dell'anno di riferimento da quello di base è determinata come risultato di un aumento del fatturato medio giornaliero per dipendente:

B1 - B0 = 7,06 - 6,54 = 0,51 (migliaia di rubli).

Le deviazioni derivanti dalle variazioni del numero medio dei dipendenti non vengono applicate poiché nell'anno di riferimento, rispetto all'anno base, il numero medio dei dipendenti non è cambiato.

Il calcolo dell'influenza dei fattori lavoro sul volume del fatturato commerciale può essere calcolato anche utilizzando il metodo integrale.

Impatto del fatturato medio giornaliero per dipendente (produzione):

(migliaia di rubli.)

Dall'analisi calcolata si dovrebbe concludere che in questo negozio vale la pena prestare attenzione al fatturato, che è soggetto a fluttuazioni stagionali. Dovresti analizzare l'assortimento del negozio e capire quale volume di merce per determinati gruppi deve essere ordinato in una determinata stagione. I dipendenti di Pyaterochka LLC sono costretti a restituire molti prodotti al fornitore o a smaltirli a causa dell'invendibilità del prodotto, che incide negativamente anche sul fatturato del negozio. L’accento dovrebbe essere posto su quei prodotti che sono più richiesti. Ci sono situazioni in cui questi beni non sono sufficienti per i clienti durante i periodi di punta delle vendite.

Una tale analisi dell'assortimento non solo aumenterebbe il fatturato commerciale a causa dell'aumento dei prezzi, ma anche aumentando il volume delle vendite di beni.

L'analisi mostra anche che in questo negozio è consigliabile utilizzare varie promozioni per stimolare le vendite di beni durante la recessione. Potrebbero trattarsi di promozioni o dell'introduzione di carte fedeltà, che attirerebbero i visitatori dei negozi.

Sulla base dell’analisi dell’attività economica e dell’analisi fattoriale, possiamo trarre le seguenti conclusioni:

1. il fatturato al dettaglio dell'impresa aumenta di anno in anno, il suo tasso di crescita è accettabile in queste condizioni - 7,88%;

2. è stato raggiunto un aumento del fatturato commerciale in quasi tutti i gruppi di prodotti commercializzati dall'impresa;

3. l'aumento del fatturato commerciale è stato ottenuto principalmente grazie all'influenza dei prezzi, nonché attraverso l'uso efficace di tutti i tipi di risorse: materie prime, manodopera, ecc.;

4. le scorte medie dei negozi sono aumentate del 5,15% a inizio periodo e del 2,44% a fine periodo;

5. nel negozio il fatturato per dipendente è aumentato di 515,7 rubli/giorno ovvero del 7,9%;

6. nel 2014, l'impresa ha lavorato attivamente su ulteriori acquisti di beni da produttori e altri fornitori;

7. Nel 2014 gli indicatori di redditività complessiva del prodotto e margine di profitto netto sono aumentati rispetto al 2013;

8. l'importo del reddito lordo dell'impresa è aumentato di 2.062,7 rubli al giorno, ciò è stato ottenuto principalmente grazie all'aumento del fatturato;

9. come strumento per stimolare le vendite è opportuno introdurre carte sconto o carte fedeltà;

10. Il fatturato commerciale dovrebbe essere stimolato durante i periodi di recessione organizzando promozioni o rafforzando le campagne pubblicitarie.

Un'analisi delle attività dell'impresa ha dimostrato che dispone di capacità finanziarie sufficienti per espandere le proprie attività. Nelle condizioni economiche del mercato, è necessario ampliare la gamma di prodotti offerti stabilendo rapporti con i fornitori di Orenburg. Ciò amplierà in modo significativo la gamma di beni offerti alla popolazione, soprattutto perché in questo mercato locale questi beni sono già diventati famosi e sono riusciti a imporsi come beni di buona qualità e ad un prezzo accessibile, il che si rifletterà nella crescita di reddito del negozio in esame.

In futuro, è consigliabile che Pyaterochka espanda la propria superficie commerciale attraverso l'affitto aggiuntivo non solo nella città di Orenburg, ma anche nella regione di Orenburg. Allo stesso tempo, Pyaterochka LLC, come ha mostrato l'analisi, presenta una serie di vantaggi rispetto ai suoi principali concorrenti (alta qualità dei beni offerti, prezzi di vendita ottimali), che consentiranno di implementare il progetto di espansione dell'attività commerciale elevato livello organizzativo ed economico.

La cosa principale quando si stabiliscono rapporti con i fornitori sul mercato locale non sarà il prezzo dei beni o delle attrezzature, ma la qualità dei beni o delle attrezzature fornite. Da questo dipende in gran parte la qualità del servizio clienti, la fedeltà dei clienti alla catena di vendita al dettaglio e, di conseguenza, il livello del fatturato commerciale in futuro.

È molto più semplice ed economico per una struttura a catena aprire nuovi negozi rispetto ai normali imprenditori di Orenburg, ed è ciò che deve essere utilizzato. La ridistribuzione dei profitti ricevuti in tutta la rete per espandere il numero di negozi non solo nelle grandi città, ma anche nei piccoli insediamenti porterà al fatto che il profitto ricevuto dai negozi richiesti dai clienti negli insediamenti di tutta la regione sarà dell'ordine di entità superiore ai costi. Un altro vantaggio sarà lo spostamento dei concorrenti nel mercato regionale, la conquista degli acquirenti e l'espansione del fatturato delle merci e, di conseguenza, dell'offerta di moneta attraverso la rete.

Questo approccio aiuterà a ridurre i costi di trasporto, i costi pubblicitari, i costi della manodopera, i costi di affitto e manutenzione degli edifici e l'acquisto di attrezzature se si utilizzano fornitori di Orenburg non solo di beni, ma anche di attrezzature e inventario.

La riduzione dei costi avverrà principalmente a causa della diminuzione dei tempi di consegna della merce dal produttore alla catena di vendita al dettaglio. Se al momento la merce dal centro di distribuzione viene consegnata al negozio in 2-3 giorni, con le consegne da fornitori locali il negozio non solo guadagnerà tempo alla consegna, ma riceverà anche un aumento del profitto. Non sarà necessario trasportare merci per diversi giorni, il che, in media, comporterà un aumento del fatturato medio giornaliero dell'1,5-3% ovvero di 3.600 rubli al giorno. Quando si stabiliscono relazioni a lungo termine, ciò può portare al negozio 1,2 milioni di rubli all'anno di profitti aggiuntivi.

Il negozio in questione ha la possibilità di ampliare la propria superficie commerciale di 85 mq affittando parte di un negozio limitrofo. L'affitto è di 600 rubli. per 1m2 al mese. Pertanto, l'affitto aumenterà di 51 mila rubli al mese e l'aumento del fatturato mensile ammonterà a 464,1 mila rubli. Ma allo stesso tempo sarà necessario assumere ulteriormente un altro consulente di vendita. Il suo stipendio sarà di 14.000 rubli al mese, il che significa che sarà comunque redditizio per il negozio aumentare l'area del negozio, poiché l'aumento del fatturato e, di conseguenza, il profitto mensile coprirà l'aumento del livello dei costi di distribuzione .

La catena Pyaterochka ha già questa esperienza. Nel 2012, nella città di Voronezh, il negozio n. 49 ha proposto alla direzione dell'azienda di aumentare la superficie commerciale di 73 m2. Dopo aver considerato tale proposta, si è deciso di affittare ulteriore spazio e di aumentare la superficie di vendita a condizione che il negozio assumesse un ulteriore consulente di vendita, cosa che è stata fatta. Il livello di profitto ricevuto dal negozio è aumentato del 13,5%. Il management della catena ha percepito positivamente l'effetto economico di questo tipo di miglioramenti nel punto vendita. Se facciamo tutti i calcoli necessari, è probabile che da febbraio 2015 la direzione della catena consentirà al negozio di aumentare la propria superficie di vendita.

L'aumento dell'assortimento e il suo successivo adeguamento tenendo conto della domanda dei clienti possono aumentare significativamente la competitività dell'intera rete nel suo insieme. Verranno spesi meno soldi per l'acquisto della merce stessa, la merce verrà fornita dai produttori locali ad un prezzo inferiore rispetto ad altri produttori russi e la qualità non sarà inferiore alla merce offerta se si stabiliscono rapporti contrattuali a lungo termine.

L'aumento della cultura del servizio clienti in generale consentirà a Pyaterochka LLC di aumentare la redditività dei negozi e attirare nuovi clienti, il che può anche aumentare il fatturato previsto. Si prevede di introdurre le carte sconto in modo che i clienti che si sentono a proprio agio a fare acquisti in una catena di negozi possano diventare clienti abituali. Tali promozioni sono efficaci in questo mercato regionale e in futuro possono portare ad un aumento sia del fatturato del negozio nel suo insieme che ad una maggiore fedeltà alla catena Pyaterochka.

Se consideriamo l'effetto economico dell'introduzione delle carte fedeltà e delle promozioni durante i periodi di recessione, in media nell'arco di sei mesi tali misure portano circa l'8-9% nel Distretto Federale degli Urali, secondo il Ministero dello Sviluppo Economico.

Aggiungere. t/v = (112,97 mila rubli * 180 giorni * 9%)/100 = 1830,11 mila rubli.

Come ha dimostrato il calcolo, l'effetto economico derivante dall'introduzione di promozioni e carte sconto ammonterà a 1.830,11 mila rubli in sei mesi.

Questo effetto sarà ottenuto in una situazione economica stabile nel paese. Al momento, nel prossimo futuro vale la pena considerare questa possibilità quando i fondi investiti in attività pubblicitarie non portano il risultato desiderato. Gli acquirenti cercheranno di risparmiare denaro riducendo i loro acquisti. Ciò ha già iniziato ad avere un impatto negativo sul fatturato commerciale, rispetto alla media giornaliera del fatturato commerciale di dicembre 2013, anche se rispetto allo scorso anno, nel 2014 si è registrato un aumento di quasi l'8% per tutti i mesi.

Secondo gli analisti, la tendenza a ridurre la spesa per i prodotti alimentari per la maggior parte dei gruppi di acquirenti continuerà; la catena Pyaterochka, come altre catene di vendita al dettaglio in Russia, dovrebbe essere preparata ad una diminuzione generale dei profitti in tutte le categorie di prodotti.

relazione pratica

1.6 Caratteristiche dei principali indicatori tecnici, economici e finanziari delle attività della CJSC Trading House "Pyaterochka" per il periodo 2011-2013.

La crescita delle vendite di prodotti in termini di valore è uno degli indicatori generali dell'efficienza economica di un'impresa commerciale. Le vendite dei prodotti vengono valutate utilizzando indicatori naturali e condizionatamente naturali, in unità di intensità di lavoro e costo. Il volume delle vendite è caratterizzato dai prodotti commerciali spediti e venduti.

La crescita della produzione di prodotti (lavori e servizi) in termini di valore è uno degli indicatori generali dell'efficienza economica della produzione. L’espansione della produzione avviene principalmente grazie al migliore utilizzo della tecnologia e dei materiali e all’aumento della produttività del lavoro.

La produzione del prodotto viene valutata utilizzando indicatori naturali e condizionatamente naturali, in unità di intensità e costo del lavoro. Il volume della produzione è caratterizzato da prodotti lordi e netti, produzione di prodotti finiti e commerciali, vendite di prodotti commerciali spediti e venduti. Il tasso di crescita del volume di produzione e delle vendite dei prodotti e il miglioramento della loro qualità influiscono direttamente sull'importo dei costi. Profitto e redditività dell'impresa. Pertanto, l’analisi di questi indicatori è importante.

Analizziamo gli indicatori di vendita dei prodotti nel negozio Pyaterochka. Iniziamo l'analisi studiando la dinamica dei prodotti venduti e calcolando i tassi di crescita e gli incrementi di base e di catena (Tabella 2).

Tabella 2. Analisi del volume delle vendite dei prodotti (a prezzi correnti)

Il volume delle vendite dei prodotti del negozio Pyaterochka 508 a prezzi correnti è aumentato nel periodo 2009-2013. di 29252 mila rubli. o quasi 4 volte. I ricavi delle vendite di prodotti, lavori e servizi per il 2013 ammontano a 30.703 mila rubli, con un aumento del 71,5% rispetto al 2012, nel 2013 - 70.029 mila rubli, ovvero il 30,4% in più rispetto al livello del 2012.

Crescita assoluta media annua = migliaia di rubli.

Tasso di crescita medio annuo = (2,2)

Tasso di crescita medio annuo = *100=138,8%

Tasso di crescita medio annuo = 138,8 - 100 = 38,8%. In cinque anni, il volume delle vendite dei prodotti dell'azienda è aumentato in media del 38,8%.

Tabella 3. Struttura dei ricavi derivanti dalle vendite di prodotti

L'attuazione del piano di produzione per il 2013 è valutata nella Tabella 4

Tabella 4. Analisi dell'attuazione del piano di produzione di prodotti commerciali per il 2013

L'analisi ha dimostrato che l'azienda non ha raggiunto pienamente i risultati pianificati.

In generale, l'azienda non rispetta il piano dell'8,4%, il che indica un lavoro insufficiente da parte del reparto vendite.

La produzione dei prodotti e, di conseguenza, le loro vendite, sono influenzate anche da fattori di tre gruppi principali:

Fornitura di risorse lavorative da parte dell'impresa ed efficienza del loro utilizzo (produzione di lavoratori, numero medio annuo di lavoratori, fondo orario di lavoro);

La fornitura di immobilizzazioni da parte dell'impresa e l'efficienza del loro utilizzo (produzione e quantità di attrezzature, fondo orario di lavoro);

Fornitura di materie prime e materiali da parte dell'impresa e efficienza del loro utilizzo (intensità del materiale, costo delle risorse materiali).

Questi fattori verranno analizzati in futuro.

Le attività a lungo termine, o immobilizzazioni, sono investimenti per scopi a lungo termine in beni immobili, obbligazioni, azioni, riserve minerarie, joint venture, attività immateriali e altri. La struttura delle immobilizzazioni è intesa come il rapporto tra il costo dei singoli gruppi di attività fisse di produzione, che varia a seconda del grado e della natura dell'attrezzatura tecnica delle organizzazioni edili e della loro specializzazione.

Il profitto non è solo un indicatore di costo generalizzato che caratterizza i risultati delle attività finanziarie ed economiche di un'azienda, ma anche una vera fonte di risparmio di denaro.

Crea alcune garanzie per l'ulteriore esistenza dell'impresa, poiché è l'accumulo di profitti che aiuta a superare le conseguenze del rischio associato alla vendita di beni sul mercato.

La struttura del reddito e dei risultati (profitto) di un'impresa può essere analizzata sulla base dei dati del rapporto profitti e perdite. Lo scopo dell'analisi è determinare la quota delle singole componenti dell'utile di bilancio nel suo verificarsi.

Vari aspetti delle attività di produzione, vendita, fornitura e finanziarie dell'impresa ricevono una valutazione monetaria completa nel sistema di indicatori dei risultati finanziari.

Nel periodo in esame dal 2012 al 2013, l’utile dell’impresa, oltre all’utile derivante dalla vendita di prodotti (lavoro, servizi), comprendeva l’utile derivante da altre vendite (ricavi e spese operative) e il reddito non operativo.

Analizzando le attività operative dell'impresa, è chiaro che i ricavi e le spese operative nel 2013 sono aumentati di 969 e 857 mila rubli. rispettivamente rispetto al 2012. Ma osserviamo un eccesso di queste spese rispetto ai ricavi, e quindi il risultato operativo è negativo, come nel 2011-2012.

Nell'azienda, è necessario considerare i seguenti fattori che garantiscono un aumento dei profitti dalle vendite dei prodotti: ridurre i tempi di consegna dei prodotti; miglioramento delle attività economiche, finanziarie e contrattuali; rafforzare la disciplina produttiva, lavorativa e tecnologica.

Ciò può essere garantito da una nuova struttura organizzativa che implementi la strategia di marketing.

Tabella 5. Risultati finanziari per il periodo 2010-2013, migliaia di rubli.

Gli indicatori di redditività sono caratteristiche relative dei risultati finanziari e dell'efficienza di un'impresa. Gli indicatori di redditività caratterizzano l'efficienza dell'impresa nel suo complesso, la redditività di varie aree di attività (produzione, affari, investimenti), il recupero dei costi, ecc. Caratterizzano il risultato finale dell'impresa in modo più completo del profitto, perché il loro valore mostra il rapporto tra l'effetto e le risorse disponibili o utilizzate. Il processo di analisi esamina la dinamica degli indicatori di redditività e l'attuazione del piano in base al loro livello.

Il calcolo degli indicatori di redditività è presentato nella tabella 6.

La redditività delle attività produttive, sulla base dei valori del profitto derivante dalla vendita dei prodotti, è stata pari al 6,8% nel 2012, al 5,1% nel 2013 e al 2,8% nel 2012. Nel 2013, il valore dell'indicatore è aumentato notevolmente fino all'11,2% a causa dell'aumento dei volumi degli utili.

L'aumento della redditività delle vendite è associato ad un aumento del volume dell'utile di bilancio dell'impresa. Il ritorno sulle vendite è stato del 4,1% nel 2013 e dell'8,4% nel 2013. La tendenza al rialzo è dovuta al fatto che ogni anno i ricavi delle vendite crescono a causa dell'aumento dei prezzi e l'importo reale dell'utile di bilancio dell'impresa aumenta.

Tabella 6. Analisi degli indicatori di redditività, %

Il rendimento del capitale proprio e il capitale totale sono cambiati nella stessa direzione; nel 2013 abbiamo osservato un calo degli indicatori di redditività della società a causa della diminuzione della massa dei profitti, e nel 2012-2013. - aumento del ritorno sull'investimento. Pertanto, osserviamo un miglioramento dell'efficienza del negozio Pyaterochka 508 nel 2010-2013.

Conclusione: Pyaterochka è una rete di negozi soft discount in posizione comoda per persone focalizzate sull'acquisto rapido di prodotti di qualità vicino a casa ai prezzi più bassi. La catena migliora costantemente il servizio ai clienti e si prende cura della qualità dei prodotti venduti.

I negozi Pyaterochka si concentrano sugli interessi della popolazione generale, fissando prezzi minimi per i beni più popolari.

Alla fine dei nove mesi del 2014, i ricavi netti al dettaglio della rete di soft discount Pyaterochka sono aumentati del 13,1% rispetto allo stesso periodo dell'anno scorso e ammontano a 232.300 milioni di rubli.

Studiando il mercato al dettaglio della rete, sono stati ottenuti i seguenti risultati:

Prodotti chimici domestici - 21%;

Cibo - 36%;

Il resto (elettrodomestici, stoviglie, abbigliamento, scarpe) - 15%;

Beni per la casa - 28%

Come potete vedere, i servizi per la vendita di prodotti alimentari occupano un segmento di mercato abbastanza ampio, il che è un risultato positivo per l'organizzazione, poiché implica la possibilità di sviluppo in questo mercato.

I principali consumatori di questi servizi sono i privati.

Nel 2013, l'utile lordo dell'impresa è aumentato notevolmente a causa della diminuzione del livello dei costi a 8.042 mila rubli, tuttavia, a causa dell'elevato volume delle spese commerciali e amministrative, l'utile delle vendite è stato di soli 3.576 mila rubli.

L'utile prima delle imposte (utile di bilancio) è aumentato di 1.010 mila rubli e nel 2011 ammontava a 1.714 mila rubli, contro 731 mila rubli. 2012. Nel 2013 l’utile di bilancio della società è aumentato di 1.667 mila rubli. rispetto al livello del 2012.

Utile netto dell'impresa secondo la tabella. 5 caratterizza i risultati economici della propria attività. La sua dimensione nel 2013 era di 607 mila rubli, nel 2012 - 1581 mila rubli. ovvero circa il 34% dell'utile lordo totale dell'impresa, nel 2013 - 2706 mila rubli.

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Il sistema di pianificazione operativa delle attività finanziarie consiste nello sviluppo di una serie di obiettivi di pianificazione a breve termine per il sostegno finanziario delle principali direzioni delle attività economiche dell’impresa. La pianificazione finanziaria operativa comprende la preparazione e l'esecuzione del calendario dei pagamenti, del piano di cassa e il calcolo della necessità di un prestito a breve termine. Nel processo di elaborazione di un calendario di pagamento, viene risolto il compito principale: organizzare la contabilità della connessione temporale tra le entrate di cassa e le spese imminenti dell'impresa.

Allo stesso tempo, è necessario rendersi conto che un piano finanziario è, in definitiva, un insieme di indicatori finanziari che devono essere calcolati e previsti utilizzando tecnologie speciali. Il risultato finale del piano finanziario è solitamente lo stato patrimoniale previsto dell'impresa, il conto economico e il rendiconto finanziario.

Il metodo di pianificazione del budget, diffuso nella pratica occidentale, fornisce un'accuratezza accettabile delle previsioni finanziarie, è dotato di un'enorme quantità di letteratura metodologica e di una serie di programmi applicati, che ne facilitano notevolmente l'applicazione pratica. Nonostante il profondo sviluppo del metodo di pianificazione del budget, nelle aziende russe questo è ancora sottovalutato; qui l’“eredità sovietica” si fa sentire. L'obiettivo finale del metodo di pianificazione del budget è identificare le esigenze di finanziamento dell'impresa al momento riflesse nel bilancio di previsione, determinando l'entità dello squilibrio tra le attività e le passività del bilancio di previsione, causato dal riflesso in esso dell’intera gamma di decisioni finanziarie per il prossimo anno.

2. Analisi del sistema di pianificazione finanziaria

Pyaterochka LLC

2.1. Caratteristiche organizzative ed economiche dell'impresa

Consideriamo il sistema di pianificazione finanziaria a breve termine per le aziende utilizzando l'esempio di uno dei supermercati Pyaterochka, che fa parte della rete (corporazione) tutta russa di negozi al dettaglio Pyaterochka.

Le principali attività di Pyaterochka LLC sono:

Commercio all'ingrosso e al dettaglio, operazioni di intermediazione, commerciali e di scambio, marketing con l'apertura di proprie imprese commerciali e di ristorazione pubblica, organizzazione di tutti i tipi di commercio;

Altri tipi di attività commerciali che non sono vietate e non contraddicono l'attuale legislazione della Federazione Russa.

La società opera sulla base dello statuto (Appendice 1).

La Figura 2 mostra la struttura organizzativa ed economica dell'azienda.

Figura 2 - Struttura organizzativa di Pyaterochka LLC

Nel 2009 l'organico medio dell'impresa era di 47 persone.

Di questi: 1 direttore del supermercato, 2 vice-direttore commerciale e capo contabile, 5 addetti ai trasporti ausiliari, 4 autisti, 2 magazzinieri, 4 addetti alle pulizie, 10 cassieri di vendita, 10 consulenti di vendita, 4 direttori delle vendite, 2 - economista-analista, 3 contabili.

Lo stipendio medio dei dipendenti dell'azienda per il 2010 è di 7.291 rubli. La quota della cassa salari nelle entrate è del 13,4%.

L’età media dei lavoratori è di 38 anni.

Livello di istruzione dei lavoratori e degli specialisti:

Lavoratori con istruzione superiore - 10,2%

Lavoratori con istruzione tecnica secondaria -39,8%.

Lavoratori con formazione professionale -40,2%.

Sul territorio del supermercato si svolgono settimanalmente varie promozioni per i clienti e le promozioni si svolgono con la partecipazione dei promotori.

Al fine di organizzare la contabilità e la contabilità fiscale nel 2009, un ordine per Pyaterochka LLC ha approvato la disposizione "Politica contabile ai fini della contabilità e della contabilità fiscale nel 2009", che descrive i metodi di tenuta della contabilità e della contabilità fiscale. La contabilità viene effettuata dal servizio contabile dell'organizzazione, guidato dal capo contabile, in conformità con la legge federale del 21 novembre 1996 n. 129-FZ "Sulla contabilità", i regolamenti sulla contabilità e sulla rendicontazione finanziaria nella Federazione Russa, approvato dall'Ordine del Ministero delle Finanze della Russia del 29 luglio 1998 n. 34n e dal Regolamento sulla PBU n. 1-19, approvato dal Ministero delle Finanze della Russia.

Consideriamo le principali tendenze nello sviluppo della società negli ultimi tre anni.

Nella Tabella 1 presentiamo i principali indicatori finanziari compilati sulla base del bilancio dell’impresa (Appendici 2-5).

Tabella 1 – Principali indicatori finanziari ed economici 2008-2010

Sulla base dei risultati dei lavori per il 2009, l'azienda ha ricevuto un profitto di 9.724 mila rubli, mentre l'anno scorso il profitto era di 12.342 mila rubli. In relazione a ciò la società ha attualmente ridotto la propria attività commerciale, il che ha un effetto insoddisfacente sulla sua posizione finanziaria. Negli ultimi anni questa organizzazione ha avuto un andamento negativo delle sue attività e, nonostante i profitti ottenuti, l'attività commerciale è in declino. Pertanto, le entrate sono diminuite quasi 2 volte in 2 anni e nel 2009 ammontavano a 182.903 mila rubli. contro 293.590 mila rubli. nel 2007. L’organizzazione, tuttavia, riesce a ridurre i costi allo stesso ritmo, il che garantisce un afflusso di profitto.

L'utile, anche se in diminuzione, non è stato così significativo e ammontava a 9.724 mila rubli nel 2009. Negli ultimi 2 anni si è verificata una riduzione delle scorte di prodotti finiti e di merci di oltre tre volte.

La situazione degli insediamenti è abbastanza stabile: praticamente non ci sono crediti, poiché questa organizzazione è principalmente impegnata nel commercio al dettaglio.

I debiti sono rimasti invariati negli ultimi due anni e ammontano a 3.298 mila rubli. ed è di natura puramente attuale. La redditività dei prodotti e delle merci venduti è del 5,32% e non è cambiata in modo significativo nell'arco di tre anni.

La valuta di bilancio si è dimezzata in tre anni, il che indica una diminuzione dell'attività commerciale. Questa posizione dell'organizzazione è associata ad una maggiore concorrenza, principalmente con l'introduzione dei supermercati Proletarsky e Magnit, in cui un assortimento più ampio è combinato con prezzi bassi.

In conclusione, daremo una valutazione generale delle attività finanziarie ed economiche di Pyaterochka LLC per il periodo di riferimento, utilizzando i dati del modulo n. 2 "Conto profitti e perdite", che presenta gli indicatori più importanti dei risultati finanziari del impresa: entrate (nette) derivanti dalla vendita di beni, prodotti, lavori, servizi (meno imposta sul valore aggiunto, accise e pagamenti obbligatori simili); utile lordo; profitto (perdita) dalle vendite; utile (perdita) prima delle imposte; utile (perdita) da attività ordinarie; utile netto (utile (perdita) non distribuito del periodo di riferimento).

Tabella 2 - Indicatori dei risultati delle attività commerciali di Pyaterochka LLC per il periodo 2007-2009

continuazione della tabella 2

Secondo la tabella 2, nel periodo di riferimento, l'eccedenza delle entrate dell'organizzazione, pari a 182.903 mila rubli, rispetto alle sue spese per un importo di 149.362 mila rubli, ha contribuito all'utile netto di Pyaterochka LLC per un importo di 9.724 mila rubli, il che è senza dubbio positivo. Il risultato finanziario positivo indicato delle attività finanziarie ed economiche dell'impresa in studio indica un lavoro soddisfacente nel 2009.

Pertanto, nonostante le tendenze negative nelle attività dell’organizzazione, Pyaterochka LLC si trova in una posizione finanziaria soddisfacente e ha l’opportunità di migliorarla.

2.2. Valutazione del sistema di pianificazione finanziaria esistente di Pyaterochka LLC

Il sistema di pianificazione finanziaria di Pyaterochka LLC è stato inizialmente formato sulla base di moderni metodi di contabilità di gestione. Il direttore commerciale gestisce il sistema di pianificazione finanziaria di questa organizzazione.

Gli esecutori diretti sono dipendenti del dipartimento di pianificazione e analisi.

Le loro responsabilità includono l'esecuzione della pianificazione finanziaria corrente e operativa.

La Figura 3 mostra lo schema di pianificazione finanziaria utilizzato in questa organizzazione.

Figura 3 – Schema di pianificazione finanziaria utilizzato

Pyaterochka LLC

Il campo di attività dell'organizzazione oggetto di studio è il commercio al dettaglio di prodotti alimentari. Non esisteva praticamente alcun livello di concorrenza al momento della creazione dell'organizzazione. L'unico concorrente era il supermercato Nikolsky; tuttavia, se Nikolsky inizialmente si rivolgeva a persone con redditi medi e alti, essendo, per così dire, d'élite, allora Pyaterochka è stato concepito come un supermercato di classe economica mirato alla vendita al dettaglio di beni a prezzi accessibili per tutti i segmenti della popolazione. popolazione. In questo settore la concorrenza principale proviene dai piccoli punti vendita e dai piccoli negozi.

La pianificazione finanziaria a breve termine (attuale) viene effettuata direttamente dal dipartimento di pianificazione e analisi e si riduce alla preparazione degli obiettivi pianificati annuali sotto forma di budget.

Diamo un'occhiata ai principali parametri del budget delle vendite degli ultimi 2 anni nella Tabella 3.

Tabella 3 - Esecuzione del budget di vendita di Pyaterochka LLC per il periodo 2007-2009

Secondo la tabella 3, vediamo che la pianificazione dei volumi di vendita si riduce principalmente alla moltiplicazione per l'aumento pianificato dei volumi di vendita, e quindi ci sono deviazioni significative nei dati effettivi rispetto a quelli pianificati nel budget.

Se nel 2008 sono state registrate deviazioni minori del 5-10% e, di conseguenza, a causa di cambiamenti nella struttura del fatturato commerciale, il piano complessivo dell'organizzazione è stato soddisfatto del 97%, nel 2009 le deviazioni sono state piuttosto ampie. Pertanto, per quanto riguarda vino, vodka e bevande, il piano è stato rispettato solo per il 52%. Non si può però non notare il significativo aumento dei volumi di vendita al di sopra degli indicatori previsti per i prodotti dolciari e lattiero-caseari (36,2-47,7%). Questo fatto suggerisce che quando si pianifica la struttura del fatturato commerciale, si procede dalla situazione attuale dello scorso anno, senza valutare i fattori esterni dell'ambiente competitivo. Di conseguenza, queste omissioni hanno portato all’attuazione del piano solo del 74,2%.