Appunti delle lezioni sulla gestione. Un breve corso di lezioni frontali sul management Un corso di lezioni frontali sulla teoria del management

Il libro espone in una forma accessibile i fondamenti del management: la scienza e la pratica del management. La gestione è una disciplina scientifica, pratica ed educativa dedicata ai problemi di gestione in un'organizzazione (impresa), a livello statale, municipale e internazionale. Vengono descritte domande sulle carriere e sulle tecniche di impiego. Per studenti e docenti universitari, studenti di istituti di alta formazione, istituti di seconda istruzione, corsi di management e business school. E anche per una vasta gamma di lettori che vogliono conoscere il management moderno, da studenti e insegnanti delle scuole superiori a manager, economisti, ingegneri che migliorano autonomamente le proprie competenze. L'autore del libro è vicedirettore generale di INTERFINANCE (INTERFINANCE MV LLC, www.deniskredit.ru), ha esperienza di lavoro in banche, strutture commerciali e governative (anche in posizioni senior), insegnando varie discipline nelle principali università di Mosca (economia , legale, tecnica, umanitaria), due studi superiori (economico e giuridico), più di 50 pubblicazioni (articoli e libri).

PARTE 1. FONDAMENTI DI GESTIONE

1.1. CHE COS'È LA GESTIONE?

Cominciamo col definire i concetti base, per poi vedere brevemente la storia e lo stato attuale della gestione.

1.1.1. Definizioni dei concetti base di gestione

Il dizionario inglese-russo contiene le parole maneggio(gestire, condurre), manager(manager, sovrano), gestione(controllo).

Il termine "gestione". È già entrato nella lingua russa da diversi anni. Contrariamente al dizionario, non è un sinonimo esatto del termine russo "gestione". Puoi controllare non solo una fabbrica, ma anche un'auto o un razzo. Il management riguarda sempre la gestione delle persone. Inoltre, è controllato da una persona (e non da un computer o da un semaforo). Pertanto, il termine “controllo automatico” è ampiamente utilizzato, ma non ha senso parlare di “gestione automatica”.

Con il termine “gestione” si intende un insieme di attività coordinate finalizzate al raggiungimento degli obiettivi prefissati.

La gestione è la direzione delle persone e l’uso dei fondi in modo tale da consentire l’adempimento dei compiti assegnati in modo umano, economico e razionale”. A ciò bisogna aggiungere che la definizione degli obiettivi, cioè la scelta degli obiettivi e la formulazione dei compiti, riguarda anche la gestione. Inoltre, la definizione degli obiettivi è una delle principali responsabilità dei manager, in particolare dei primi manager.

Il termine "gestione" ha diversi significati. Diamo un'occhiata a loro.

1) Per gestione si intende tipo di attività lavorativa. La gestione è un lavoro mentale, a seguito del quale viene eseguito il processo di gestione. In breve, il processo di gestione è l'implementazione continua di azioni sequenziali, dalla previsione delle attività imminenti, alla definizione di un obiettivo e allo sviluppo di modi per raggiungerlo, fino all'analisi del risultato effettivo.

2) Si chiamano management processo di gestione, con tutte le sue funzioni, metodi e mezzi. Il processo di gestione prevede l'esecuzione di determinate funzioni. Come previsione, pianificazione, creazione di strutture organizzative, comando, coordinamento, stimolazione (motivazione) delle attività, controllo e analisi. Per implementare una particolare funzione, vengono utilizzati vari metodi. Ad esempio, le previsioni possono essere effettuate utilizzando metodi statistici e/o esperti. In questo caso possono essere utilizzati mezzi tecnici appropriati: computer, prodotti software, Internet, comunicazioni, ecc. La gestione combina le varie componenti delle attività di gestione in un unico insieme.

3) La gestione è governo, ad esempio, un insieme di divisioni dell'apparato gestionale che unisce i manager. In altre parole, la gestione è una struttura organizzativa progettata per gestire una particolare organizzazione, regione o paese.

4) Mezzi gestionali categoria di persone, professionalmente coinvolti nella gestione, che lavorano in posizioni incluse nell'apparato gestionale (capi).

5) La gestione è disciplina scientifica, che affronta i problemi che sorgono quando le persone gestiscono le persone. In Russia, il management è generalmente considerato una delle scienze economiche. Si svolgono lavori di ricerca, si pubblicano riviste e libri e si difendono tesi di laurea sul management.

6) Il management come disciplina scientifica si basa sulla pratica gestionale. Di conseguenza, la gestione è talvolta intesa come pratica gestionale reale e la sua comprensione.

6) Il management non è solo una scienza, ma anche arte gestione. La scienza gestionale fornisce linee guida generali piuttosto che istruzioni specifiche per ogni specifico atto di gestione. La gestione reale, in particolare la gestione operativa, è più un’arte che una scienza. Un manager ha bisogno non solo della conoscenza, ma anche di una comprensione intuitiva delle persone che gestisce.

7) Infine, la gestione lo è disciplina accademica, dedicato alla gestione. In Russia il management viene insegnato a tutti gli studenti di economia. Ne vengono informati i futuri ingegneri, geologi, medici, sociologi, ecc. Sempre più spesso anche gli scolari vengono introdotti al management.

Tutte le interpretazioni considerate del termine “gestione” (e il loro numero può essere notevolmente aumentato) non si contraddicono a vicenda. Al contrario, sono strettamente correlati tra loro e rivelano aspetti diversi del concetto in discussione.

Direttore: chi è questo? Secondo il dizionario i manager sono i superiori che gestiscono i subordinati. Tra loro ci sono capisquadra, responsabili di settore e altri responsabili di linea. Un altro tipo di capi sono i capi di imprese e organizzazioni, enti governativi e autogoverno municipale. Si chiamano “top manager” (dall'inglese. massimi dirigenti) – dirigenti senior. Tra i manager di linea e i top manager c'è solitamente un collegamento intermedio: capi di officina, dipartimenti e servizi. Il middle management comanda i manager di linea e riferisce ai top manager.

Il ruolo speciale dei top manager è che sono loro che prendono le decisioni finali e determinano gli obiettivi dell'impresa o dell'organizzazione. Il resto dei manager esegue le proprie decisioni.

Ricordiamo che secondo l'articolo 132 del Codice civile della Federazione Russa (Codice civile della Federazione Russa), "un'impresa oggetto di diritti è riconosciuta come un complesso immobiliare utilizzato per lo svolgimento di attività imprenditoriali" (per maggiori dettagli , vedere Shevchuk D.A. Creare la propria azienda: un approccio professionale - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2007).

I manager sono chiamati non solo manager, ma anche manager, cioè persone coinvolte nella gestione. Questi includono, ad esempio, vicedirettori e vicedirettori. Lavorano con persone che riferiscono ai loro reciproci superiori. I manager svolgono determinate funzioni gestionali loro assegnate.

Attualmente, un'altra categoria di lavoratori la cui attività professionale consiste nel contatto costante con le persone viene talvolta erroneamente chiamata manager. Le posizioni di tali dipendenti sono chiamate, ad esempio, "responsabile dell'ufficio" o "responsabile del reparto vendite". Questi “manager” non hanno subordinati, il che è un errore, perché sono solo specialisti!

Ognuno è il manager di se stesso. Qualsiasi persona, ad eccezione dei neonati e dei pazienti costretti a letto, è costretta a gestire i propri affari, pianificare e distribuire il proprio tempo. La risorsa principale di ognuno di noi è il tempo. Puoi usarlo utilmente, oppure puoi spenderlo senza alcun risultato. Gestire razionalmente i propri affari, le proprie attività produttive e la propria vita in generale, è la base del successo per ognuno di noi.

Manager: manager assunto, capo! Se non hai un solo subordinato non sei un manager, ma tutt’al più uno specialista!

In altre parole, ogni persona è in una certa misura un manager. Si controlla. Ne consegue che la conoscenza delle basi della gestione è utile per tutti. Le informazioni e i metodi inclusi in questa pubblicazione possono essere applicati con successo per migliorare l'efficacia delle vostre attività personali.

Tuttavia, il termine "manager" viene solitamente contrapposto al termine "esecutore". In altri termini, nell'uso comune, un “manager” è un leader che ha almeno un subordinato diretto o al quale è stata delegata parte dell'autorità di un manager superiore.

Manager e imprenditori. Gli imprenditori sono quei cittadini intraprendenti che, a proprio rischio e pericolo, intraprendono qualsiasi attività commerciale con l'obiettivo di realizzare un profitto.

Ai sensi dell'articolo 23 del Codice Civile della Federazione Russa, "un cittadino ha il diritto di esercitare un'attività imprenditoriale senza costituire una persona giuridica dal momento della registrazione statale come imprenditore individuale". Un cittadino può creare una persona giuridica, ad esempio una società a responsabilità limitata (articolo 87 del codice civile della Federazione Russa). Ricordiamo che “una persona giuridica è riconosciuta come un'organizzazione che ha proprietà separate nella proprietà, nella gestione economica o nella gestione operativa ed è responsabile dei suoi obblighi con questa proprietà, può acquisire ed esercitare diritti di proprietà e personali non patrimoniali a proprio nome , assumersi responsabilità, essere attore e imputato in tribunale Le persone giuridiche devono avere un bilancio o una stima indipendenti” (Articolo 48 del Codice civile della Federazione Russa).

Pertanto, ogni cittadino può esercitare un'attività imprenditoriale, utilizzando varie forme giuridiche. L'imprenditore si assume tutte le conseguenze delle sue attività, sia i profitti che le perdite (per maggiori dettagli, vedere Shevchuk D.A. Creare la propria azienda: un approccio professionale. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2007).

Un imprenditore che ha dipendenti è ovviamente un manager. Se un imprenditore lavora da solo, può essere definito manager solo in modo condizionale.

I manager assunti sono imprenditori? Ovviamente no, poiché non sono responsabili con i loro beni dei risultati delle loro attività. Ciò non significa che non abbiano il diritto di prendere iniziativa e apportare determinati cambiamenti. È solo che la valutazione delle loro attività assume forme diverse rispetto a quelle degli imprenditori (per maggiori dettagli vedere Shevchuk D.A. Creare la propria azienda: un approccio professionale. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2007).

Passiamo ora a una situazione intermedia, quando il manager è uno dei proprietari dell'impresa. La complessità della posizione del manager risiede nella necessità di agire in solidarietà con i suoi comproprietari. Non esiste libertà di manovra rispetto al classico imprenditore, unico proprietario. Un tale manager deve biforcarsi, interpretando due ruoli contemporaneamente: il proprietario e il manager assunto. Come proprietario, ad esempio, è interessato ad aumentare i dividendi e a ridurre il fondo salari e il fondo per lo sviluppo della produzione. Ma come manager, è interessato all'esatto contrario: ridurre i dividendi, aumentare il fondo per lo sviluppo della produzione (come organizzatore della produzione) e aumentare il suo stipendio (come dipendente).

Quindi, a pieno diritto chiamare un imprenditore manager e un manager imprenditore, è possibile solo quando si tratta dell'unico proprietario dell'impresa, che la gestisce lui stesso e ha dipendenti. Nelle condizioni moderne, questa situazione è piuttosto rara e si verifica principalmente nelle piccole imprese. Il mondo del 21° secolo è un mondo di manager e artisti, non un mondo di imprenditori.

1.1.2. Sviluppo di idee sulla gestione

Qualsiasi attività mirata coinvolge la gestione. È innegabile che ogni essere vivente controlla se stesso, i suoi muscoli e i suoi organi. Pertanto, possiamo dire che gestione e vita sono inseparabili.

Gli esseri viventi che convivono creano sistemi organizzativi più o meno complessi con l'aiuto dei quali viene effettuata la gestione. Lo hanno scoperto i biologi che hanno studiato il comportamento degli animali: scimmie, leoni, gatti, uccelli.

La governance è sempre stata presente nelle comunità umane. Capifamiglia, capi di clan e tribù, consigli di anziani hanno svolto e continuano a svolgere un ruolo importante in tutti i tipi di società umane primitive. Con l’emergere degli Stati sono emersi problemi di gestione. Notiamo che subito dopo l'avvento della scrittura sono apparsi (e ci sono pervenuti) i documenti dei manager sui problemi di gestione: documenti aziendali, ragionamenti e letteratura educativa. Pertanto, l'antico filosofo greco Platone (nella cronologia tradizionale - nato nel 428 o 427 e morto nel 348 o 347 a.C.) discusse questioni di gestione in molti dei suoi scritti. Ad esempio, in un ampio libro, costruì un sistema di governo ideale. Le sue idee sono ancora attivamente discusse oggi.

Il libro “Il Principe” del pensatore politico, storico e scrittore italiano Niccolò Machiavelli (1469–1527) ottenne grande fama e applicazione pratica. Vedeva la causa principale delle disgrazie dell'Italia nella sua frammentazione politica, che solo un forte potere statale può superare. Per rafforzare lo stato, considerava accettabile qualsiasi mezzo.

Nella Rus' nel XVI secolo. È stato creato "Domostroy", un meraviglioso libro di testo sulla gestione della famiglia e della casa.

Comandanti, generali e ufficiali hanno dato un grande contributo alla gestione. I metodi di comando e controllo furono testati nel modo più severo: in battaglia con il nemico. "La scienza della vittoria" del Generalissimo Alexander Vasilyevich Suvorov (1970-1800) dovrebbe essere un libro di riferimento per un manager che vuole emergere vittorioso nella battaglia con i concorrenti.

Lo sviluppo dei metodi di gestione della produzione è diventato rilevante dal momento in cui la divisione del lavoro è apparsa nel corso di un unico processo tecnologico. Ovviamente, tale divisione del lavoro è necessaria quando si realizzano grandi progetti, ad esempio la costruzione di palazzi, navi, fortezze, piramidi. L'idea di standardizzazione si è rivelata rivoluzionaria. La creazione del mattone, un elemento standard delle strutture edilizie, ha consentito un notevole aumento della produttività durante i lavori di costruzione. La divisione del lavoro è alla base delle manifatture. Costituirono la base della produzione nei secoli XVI-XVIII. A causa della ristretta specializzazione dei lavoratori e degli strumenti, le manifatture contribuirono all'approfondimento della divisione sociale del lavoro e prepararono il passaggio alla produzione meccanica.

Scuola Scientifica di Management. L'inizio del periodo moderno di sviluppo gestionale avviene tra la fine del XIX e l'inizio del XX secolo. La gestione, in primo luogo la gestione della produzione, è diventata oggetto di studio scientifico. I processi aziendali, principalmente i processi tecnologici, compresi i movimenti dei lavoratori durante il lavoro, iniziarono ad essere analizzati attentamente. Lo scopo di tale analisi è aumentare la produttività razionalizzando il processo di lavoro.

All'inizio del XX secolo. La rapida crescita dell'industria ha portato a una significativa intensificazione del lavoro sull'organizzazione della produzione. Il punto di partenza è la creazione del “metodo russo di insegnamento dell’artigianato” presso la Scuola Tecnica Imperiale di Mosca. Si è basato su un'analisi approfondita dei processi per l'esecuzione di determinate operazioni e sulla progettazione delle procedure di lavoro più razionali. Il “metodo russo di insegnamento dell’artigianato” ha ricevuto riconoscimenti internazionali, vincendo i migliori premi alle mostre di Vienna (1873), Filadelfia (1876), Parigi (1878). Secondo il “sistema russo”, furono create scuole di lavoro manuale a Washington, Chicago, Toledo, Baltimora e Filadelfia. Il sistema si è diffuso in Germania, Austria, Francia e Svezia. Ulteriori sviluppi hanno portato alla creazione di un'intera direzione: l'organizzazione scientifica del lavoro (SLO). Un contributo significativo in questa direzione fu dato dall'americano F.W. Taylor (1856-1915), russo AK Gastev (1882–1941) e molti altri scienziati e professionisti nel campo della gestione della produzione.

L'ingegnere e industriale americano Henry Ford (1863-1947) diede un contributo importante al management. Ha costruito un sistema di organizzazione della produzione basato sulla superspecializzazione dei lavoratori, sulla massima frammentazione delle operazioni del processo tecnologico e sull'ubicazione delle attrezzature tecnologiche e dei luoghi di lavoro in stretta conformità con la sequenza delle operazioni eseguite. Ha introdotto una forma di organizzazione del processo produttivo senza precedenti: la linea di produzione. Da lui utilizzata per la prima volta nel 1913 sotto forma di nastro trasportatore, tale linea si rivelò estremamente efficace per le condizioni di produzione di massa. Ha permesso di abbreviare drasticamente il ciclo di produzione delle automobili e di ridurre i costi di produzione.

Scuola di Management Amministrativo adiacente alla scuola scientifica. Si concentra sulla gestione di organizzazioni, regioni e paesi.

Un contributo di fondamentale importanza al management è stato dato dallo scienziato e professionista francese Henri Fayol (1841–1925). Nel 1888 diresse una delle più grandi aziende francesi, che era sull'orlo della bancarotta, e la trasformò in un'impresa redditizia che operava in modo efficiente. Questo successo fu ottenuto grazie ai principi di gestione sviluppati da A. Fayol, che più tardi, nel 1916, delineò nel libro “Gestione generale e industriale”. Le principali funzioni del management secondo A. Fayol sono discusse nel capitolo successivo.

Tra gli statisti della prima metà del Novecento. c'erano molti governanti eccezionali (secondo il dizionario - manager). Tra questi, i risultati più notevoli furono ottenuti da Joseph Vissarionovich Stalin (1879–1953). Il leader di lunga data della Gran Bretagna, Winston Churchill (1874-1965), descrisse brevemente ma succintamente i risultati delle sue attività: “Ha accettato la Russia con un aratro e l’ha lasciata dotata di armi atomiche”.

Il presidente degli Stati Uniti Franklin Delano Roosevelt (1882–1945) fu eletto a questa carica quattro volte. Ha portato il suo Paese fuori dalla più grave crisi economica della storia degli anni '20 -'30 del XX secolo. - dalla Grande Depressione. Questo è un trionfo della gestione statale di un’economia di mercato.

Nella gestione degli anni '30-'50 del XX secolo. ha avuto un ruolo di primo piano scuola delle relazioni umane. Il rappresentante più importante di questa tendenza fu Elton Mayo (1880-1949), australiano di nascita. È conosciuto soprattutto per il suo studio quinquennale sulle imprese Hawthorne. Compagnia elettrica occidentale a Chicago. Ha portato ad una maggiore consapevolezza e comprensione del “fattore umano” nella produzione, in particolare del ruolo del “gruppo informale” come sbocco per le aspirazioni dei lavoratori. È stata stabilita l'importanza di un adeguato sistema di comunicazione, in primo luogo canali per trasmettere informazioni dai lavoratori ai dirigenti. Per citare Mayo: “Un manager ha successo o fallisce nella misura in cui è accettato incondizionatamente dal gruppo come autorità e leader”.

Cibernetica: la base della gestione. Lo sviluppo della ricerca nel campo del management in generale e del management in particolare fu fortemente influenzato dalla pubblicazione nel 1948 del libro del matematico americano Norbert Wiener (1894–1964) “Cibernetica, ovvero controllo e comunicazione nell’animale e nella macchina .” Due anni dopo venne pubblicato il suo libro “Cibernetica e società”. È iniziato un potente movimento scientifico, le cui parole chiave sono cibernetica, ricerca operativa, analisi dei sistemi, modellazione matematica, controllo ottimale, ecc. Definisce ancora il volto della moderna scienza gestionale. Nel nostro paese, l'ammiraglio-ingegnere accademico dell'Accademia delle scienze dell'URSS Axel Ivanovich Berg (1893–1979) ha svolto un ruolo enorme nello sviluppo della ricerca in cibernetica. Dagli anni '50 fino agli ultimi giorni della sua vita diresse il consiglio scientifico dell'Accademia delle scienze dell'URSS sul complesso problema della "cibernetica".

Uno dei leader del movimento cibernetico nazionale, l'accademico dell'Accademia delle scienze russa Nikita Nikolaevich Moiseev (1917-2001), fornisce una serie di fatti che ci permettono di tracciare la storia delle idee cibernetiche. In particolare, attira l’attenzione sul libro del professor Bronislaw Trentovsky “L’atteggiamento della filosofia nei confronti della cibernetica come arte di gestire le nazioni”, pubblicato a Poznan nel 1843 (105 anni prima del libro di N. Wiener) in polacco. Per le persone istruite del 19 ° secolo. la parola “cibernetica” era abbastanza comprensibile. Significava un sistema di punti di vista, conoscenze e competenze che un manager deve possedere per gestire efficacemente le persone e le risorse a sua disposizione. Un grande contributo alla cibernetica in generale e alla teoria dei sistemi in particolare è stato dato dagli scienziati nazionali - membro dell'Accademia delle scienze di San Pietroburgo Evgraf Stepanovich Fedorov (1853-1919) e in particolare Alexander Alexandrovich Bogdanov (1873-1928). Leader del movimento rivoluzionario russo, medico, filosofo, economista (vero nome - Malinovsky). Dal 1926 organizzatore e direttore dell'Istituto trasfusionale del sangue. È morto mentre faceva esperimenti su se stesso. L'opera principale di A.A. Bogdanov è la "Scienza organizzativa generale (tectologia)" in tre volumi. Il primo volume fu pubblicato nel 1913. L'intero libro fu pubblicato nel 1925-1929.

Molte idee sulla cibernetica erano conosciute molto prima di N. Wiener (anche se lui stesso molto probabilmente non ne aveva idea). Perché il libro di N. Wiener è servito da impulso per lo sviluppo di lavori sulla teoria del controllo e non i lavori di Trentovsky, Fedorov, Bogdanov? Una possibile spiegazione è che la “Cibernetica” di Wiener sia apparsa nel periodo successivo alla Seconda Guerra Mondiale, quando grandi risorse iniziarono ad essere destinate allo sviluppo della scienza (questa fu la reazione dei governi al ruolo della scienza nella pratica dimostrato a Hiroshima e Nagasaki). ).

Alla fine degli anni '50 del XX secolo. la scuola delle relazioni umane divenne la scuola delle scienze "comportamentali", o scuola comportamentista(dall'inglese comportamento - comportamento). I suoi rappresentanti più importanti furono gli psicologi sociali americani Rensis Likert (1903–1981), Douglas McGregor (1906–1964) e Abraham Maslow (1908–1970). Credevano che l'efficacia della gestione di un'azienda dovesse essere aumentata influenzando ogni persona individualmente attraverso vari tipi di incentivi. Il lavoro dei rappresentanti di questa scuola ha costituito la base per un campo di gestione relativamente indipendente: la gestione del personale. La più nota è la “piramide dei bisogni di Maslow”, secondo la quale i bisogni umani vengono soddisfatti nel seguente ordine: bisogni fisiologici; esigenze di sicurezza; bisogni sociali (amore, amicizia, appartenenza ad un gruppo); bisogni di rispetto (riconoscimento e autoaffermazione); bisogni di autorealizzazione (espressione di sé). Dai risultati scientifici della scuola comportamentista risulta che le persone lavorano non solo per soldi, e quindi gli incentivi materiali non sono una panacea e non sempre migliorano l'efficienza del lavoro. Secondo una ricerca di Frederick Herzberg (Università dello Utah, USA), l'importo della retribuzione si riferisce al cosiddetto. Fattori “igienici”. In condizioni normali, la presenza di fattori igienici è percepita come naturale e non ha alcun effetto motivazionale. Tuttavia, la mancanza di fattori igienici porta all’insoddisfazione lavorativa. In altre parole, la retribuzione può incentivare l’abbandono del lavoro, ma potrebbe non incentivare l’aumento della produttività, soprattutto se la retribuzione è fissa (basata sul tempo).

Gestione allo stato attuale. La teoria e la pratica del management continuano ad evolversi. Indicheremo due “punti di crescita”.

Si lavora intensamente sulla teoria dei sistemi attivi, secondo la quale i partecipanti al sistema non solo reagiscono agli input di controllo, ma sono essi stessi attivi. Il modello di un sistema attivo è determinato specificando, in particolare, l'insieme delle azioni consentite dai partecipanti a questo sistema - organi direttivi e soggetti controllati, le loro funzioni target e le informazioni di cui dispongono al momento del processo decisionale. Quando si classificano i compiti di gestione nei sistemi organizzativi, è naturale procedere da quale componente del sistema gestito viene intenzionalmente modificato. Esistono gestione istituzionale (cambiamenti negli insiemi di azioni consentite), gestione motivazionale (cambiamenti nelle funzioni target), gestione delle informazioni (cambiamenti nella quantità di informazioni che i partecipanti al sistema utilizzano quando prendono decisioni).

La teoria e la pratica del controllo si stanno sviluppando rapidamente nel nostro Paese. Questo è il nome dato al moderno concetto di gestione sistemica di un'organizzazione, che si basa sul desiderio di garantirne l'esistenza effettiva a lungo termine. I metodi di controllo sono metodi di informazione e supporto analitico per il processo decisionale in un'impresa (organizzazione). Negli ultimi anni sono state create la Society of Controllers e la rivista “Controlling” ed è iniziata la formazione degli specialisti del controllo.

La ricerca scientifica è ampiamente condotta in varie aree della teoria e del management della gestione. Il loro centro è l'Istituto per i problemi gestionali dell'Accademia russa delle scienze.

1.1.3. Struttura della gestione moderna

Funzioni, indirizzi e strumenti di gestione. La gestione moderna ha una struttura complessa. Un'idea generale della gestione può essere ottenuta acquisendo familiarità con le sue funzioni, le basi della teoria della gestione, i problemi della gestione strategica (rispetto alla gestione operativa), la classificazione delle strutture organizzative e dei meccanismi direzionali. Nella gestione si possono identificare aree specifiche: marketing, gestione dell'innovazione, gestione degli investimenti, gestione sociale e ambientale, gestione del rischio, ecc. Quando si risolvono i problemi di gestione, è necessario utilizzare una varietà di strumenti di gestione: metodi per prendere decisioni gestionali, ottimizzazione , analisi econometrica dei dati, raccolta ed elaborazione di valutazioni di esperti, modellizzazione. La presentazione nel libro di testo segue la struttura descritta della disciplina scientifica, pratica ed educativa.

Direttore e i suoi vice. Nel lavoro di un manager, insieme alla gestione delle persone, di solito c'è una componente associata a un tipo specifico di attività. Ad esempio, considera la gestione di un'impresa industriale o di un'altra organizzazione. Il direttore di solito ha quattro delegati: produzione, finanza, marketing e personale.

I compiti che deve affrontare un vicedirettore della produzione (direttore tecnico o ingegnere capo) dipendono dalle specificità di una particolare produzione. Una direzione in un impianto di costruzione di macchine, un'altra in una banca (per maggiori dettagli vedere Shevchuk D.A. Operazioni bancarie. - M .: GrossMedia: ROSBUKH, 2007), la terza in una NPO - un'organizzazione senza scopo di lucro. Il lavoro di un deputato alla produzione corrisponde a discipline speciali: gestione della produzione, gestione bancaria, gestione di un'organizzazione senza scopo di lucro, ecc.

Ma il deputato alle finanze (direttore finanziario) risolve quasi gli stessi problemi nelle organizzazioni in vari campi di attività (per maggiori dettagli vedere D.A. Shevchuk, Corporate Finance. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2008). Parte delle attività sotto il suo controllo riguardano la contabilità corrente e fiscale, l'elaborazione di preventivi e bilanci, il calcolo del costo dei prodotti e dei salari dei dipendenti, in breve, le attività contabili. Il lavoro di un contabile è un'attività professionale importante. Nessuna organizzazione può operare senza un servizio di contabilità (per maggiori dettagli, vedere Shevchuk D.A. Offshores: strumenti per l'ottimizzazione fiscale. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2007). Tuttavia, non è pratico includere la contabilità nella gestione.

Un'altra parte del lavoro di un CFO riguarda la gestione del flusso di cassa (non delle persone). Si tratta di lavorare con le banche (ricezione e rimborso di prestiti), con gli investitori (preparazione e discussione di progetti di investimento). Ad esempio, facciamo conoscenza con il progetto di investimento del famoso eroe letterario O. Bender.

Idea imprenditoriale di Ostap Benderè stato presentato in un incontro di amanti degli scacchi nella città di Vasyuki sul Volga (8.000 abitanti):

– A Vasyuki dovrebbe essere organizzato un torneo internazionale di scacchi... Pensa a quanto suonerà bello: “Torneo internazionale di Vasyukin del 1927”... I residenti di Vasyukin non pagheranno soldi. Li riceveranno! Dopotutto, gli amanti degli scacchi provenienti da tutto il mondo verranno al torneo con la partecipazione dei più grandi maestri. Centinaia di migliaia di persone, persone riccamente ricche, accorreranno a Vasyuki. In primo luogo, il trasporto fluviale non sarà in grado di trasportare un tale numero di passeggeri. Di conseguenza verrà costruita la ferrovia Mosca – Vasyuki. Questa è una volta. Due sono alberghi e grattacieli per accogliere gli ospiti. Tre: coltivare l'agricoltura in un raggio di migliaia di chilometri: gli ospiti devono essere riforniti: verdura, frutta, caviale, cioccolatini. I palazzi in cui si svolgerà il torneo sono quattro. Cinque – costruzione di garage per i veicoli degli ospiti. Per trasmettere al mondo intero i sensazionali risultati del torneo, bisognerà costruire una potentissima stazione radio. Questo è il sesto. Ora per quanto riguarda la ferrovia Mosca-Vasyuki. Indubbiamente non avrà la capacità di trasferire tutti a Vasyuki. Da qui parte l'aeroporto Bolshiye Vasyuki...

Il mio progetto garantisce alla vostra città una fioritura di forze produttive senza precedenti. Pensa a cosa succederà quando il torneo sarà finito e quando tutti gli ospiti se ne saranno andati. I residenti di Mosca, costretti dalla crisi immobiliare, si precipiteranno nella tua magnifica città. La capitale si sposta automaticamente a Vasyuki. Il governo si sta trasferendo qui. Vasyuki viene ribattezzata Nuova Mosca, Mosca - Vecchia Vasyuki... La Nuova Mosca diventa il centro più elegante d'Europa, e presto il mondo intero...

E successivamente l'universo. L'idea degli scacchi che ha trasformato una città di contea nella capitale del mondo si trasformerà in scienza applicata e inventerà metodi di comunicazione internazionale. I segnali voleranno da Vasyuki a Marte, Giove e Nettuno. La comunicazione con Venere diventerà facile come spostarsi da Rybinsk a Yaroslavl. E poi, chissà, forse tra otto anni a Vasyuki si svolgerà il primo congresso di scacchi interplanetario nella storia dell'universo!

Naturalmente, questa è una parodia di progetti di investimento reali. L'ultimo paragrafo descrive eventi impossibili. E prima di questo si sviluppa una trama piuttosto plausibile (a prima vista!). Come sapete, nell'ultimo decennio del XX secolo. Si è tentato di attuare un progetto simile in una delle entità costituenti della Federazione Russa.

Il discorso di O. Bender aveva un obiettivo molto specifico: ottenere denaro, come diceva lui, per le spese iniziali. Come sapete, i residenti di Vasyukin gli hanno dato solo venti rubli invece dei cento richiesti. Al che O. Bender ha dichiarato:

– Abbastanza per i telegrammi iniziali. E poi inizieranno le donazioni e non ci sarà nessun posto dove mettere i soldi.

I residenti di Vasyukin stanno ancora aspettando donazioni. E O. Bender ha ottenuto ciò che voleva: ha ricevuto risorse finanziarie a sua disposizione. E li spese, ovviamente, non in telegrammi ai grandi maestri, ma per le necessità della sua organizzazione composta da due persone.

Per coloro che ricevono progetti di investimento a titolo oneroso, che studiano piani aziendali per prendere decisioni sulla possibilità di finanziamento, è consigliabile ricordare spesso il progetto di investimento di O. Bender.

Il lavoro di un CFO riguarda più i documenti che le persone. Pertanto, dovrebbe essere considerato più uno specialista in un particolare campo (finanziatore) che un manager. Tuttavia, la necessità di sostenere finanziariamente il lavoro di tutti i dipartimenti dell'organizzazione di solito lo rende la seconda persona più influente nelle decisioni prese dopo il direttore. Pertanto, il direttore finanziario fa senza dubbio parte della gestione dell’organizzazione.

Torniamo al direttore dell'organizzazione e ai suoi vice. M UN Il marketing (enfasi sulla prima sillaba!), cioè lo studio e la conquista del mercato, è, ovviamente, associato alle specificità dei beni o servizi prodotti. Tuttavia, molti approcci e metodi UN ricerche di mercato dei consumatori, pubblicità, promozione di beni sul mercato - lo stesso per vari beni e servizi. Pertanto, i problemi m UN Il marketing è discusso in dettaglio nella teoria generale del management. A volte usano anche la frase non del tutto corretta “management e m”. UN marketing." L'erroneità è dovuta al fatto che sembra che management e marketing siano due discipline indipendenti. Infatti, come il lettore già sa, m UN Il marketing è parte della gestione.

La gestione del personale è la parte più importante della gestione. Come disse I.V. Stalin (e prima di lui Napoleone Bonaparte, imperatore di Francia): “Il personale decide tutto”. Durante l'era sovietica, la gestione del personale veniva effettuata dalle organizzazioni di partito. Dopo il crollo dell'URSS e l'introduzione del divieto di attività di partito nelle imprese, la gestione del personale nel nostro paese è crollata. Elementi incompetenti e perfino criminali si sono infiltrati in molte posizioni chiave. Attualmente, la gestione del personale viene gradualmente ripristinata, sulla base della teoria della gestione del personale.

Tuttavia, il contenuto principale della disciplina "Gestione delle risorse umane" non è economico, ma socio-psicologico e legale (ad esempio, regolamento di gestione in conformità con il Codice del lavoro della Federazione Russa). Pertanto, è del tutto naturale considerare la gestione del personale, come la contabilità, come discipline speciali che non sono incluse nella teoria generale della gestione, sebbene la familiarità con la quale sia assolutamente necessaria per un manager che lavora praticamente.

Il direttore di un'organizzazione può ovviamente avere altri delegati, ad esempio, per le questioni amministrative ed economiche. Tale deputato è responsabile del supporto tecnico degli edifici, della sicurezza, del garage, della mensa, ecc.

Vari tipi di gestione. Finora abbiamo parlato principalmente della gestione dell'organizzazione. La gestione municipale, statale e internazionale non è meno importante. Stiamo parlando delle attività dei governi locali, delle autorità statali e degli organi di governo internazionali.

Le differenze sono abbastanza evidenti. In un'organizzazione separata, è del tutto naturale che la direzione di questa organizzazione prenda decisioni, mentre il resto dei dipendenti può essere d'accordo con le decisioni prese, o lasciare l'organizzazione, o provare a combattere (andare in sciopero, andare in tribunale ). La direzione dell'organizzazione è nominata dai proprietari, non dai dipendenti. La direzione può licenziare un dipendente, ma un dipendente non può licenziare un manager. Possiamo dire che la gestione è primaria e il personale che recluta è secondario.

La situazione è completamente diversa nei governi locali e nelle autorità statali. I capi di tali organi sono eletti dalla popolazione. La popolazione è primaria e la gestione è secondaria. I leader governativi non possono licenziare la popolazione. Ma la popolazione può licenziarli senza rieleggerli per il prossimo mandato. E la durata totale del mandato in una posizione eletta è limitata.

La gestione internazionale ha una natura ancora più complessa. Gli organi di gestione sono formati da rappresentanti dei singoli paesi e le loro attività di successo possono essere svolte solo con un lavoro costante per armonizzare gli interessi di questi paesi.

Tuttavia, queste evidenti differenze hanno un impatto relativamente limitato sul lavoro in corso in condizioni abbastanza stabili. La teoria generale del management è necessaria per il successo delle attività dei governi locali, delle autorità statali e degli organi di governo internazionali.

1.2. FUNZIONI BASE DI GESTIONE

1.2.1. Funzioni fondamentali del management secondo Henri Fayol

Il francese Henri Fayol (1841–1925) gestì per più di 30 anni un sindacato minerario e metallurgico. Nel 1916, la sua opera principale, "Le caratteristiche principali dell'amministrazione industriale: previsione, organizzazione, gestione, coordinamento, controllo", fu pubblicata nel Bollettino della società mineraria, che fu poi ristampato più volte in varie lingue. Insieme a Frederick Taylor, Henry Ford e numerosi altri specialisti, Henri Fayol ha lavorato alla creazione di una teoria scientifica della gestione. Pertanto, la gestione scientifica è apparsa relativamente di recente, all'inizio del ventesimo secolo. Il rapido sviluppo di questa disciplina scientifica continua. Pertanto, solo negli ultimi anni è emerso l'importante ruolo del controllo, un concetto moderno di gestione sistemica di un'organizzazione, che si basa sul desiderio di garantirne l'esistenza effettiva a lungo termine.

Negli uffici di molti manager sono appesi poster con le parole di Henri Fayol: “Gestire significa prevedere e pianificare, organizzare, guidare una squadra, coordinare e controllare”. Queste parole di uno dei fondatori della gestione scientifica formulano le principali funzioni della gestione, a cui è dedicato questo capitolo.

Le cinque funzioni gestionali identificate da A. Fayol forniscono la base per analizzare il lavoro di un manager moderno. Diamo un'occhiata più da vicino a loro.

1.2.2. Previsione

Previsione e pianificazione. La previsione è uno sguardo al futuro, una valutazione dei possibili percorsi di sviluppo e delle conseguenze di determinate decisioni. La pianificazione è lo sviluppo di una sequenza di azioni che ti consente di ottenere ciò che desideri. Nel lavoro di un manager, sono strettamente correlati (per maggiori dettagli vedere Shevchuk D.A. Come redigere un business plan: il primo passo per la tua attività. - M.: AST: Astrel, 2008).

Consideriamo un semplice esempio che mostra la relazione tra previsione e pianificazione. Immagina di essere nella steppa e la tua velocità massima di camminata è di 6 chilometri all'ora. Quindi possiamo prevedere che in un'ora ti troverai ad un certo punto in un cerchio con un raggio di 6 chilometri con il centro nel punto di partenza. È possibile utilizzare i risultati della previsione per la pianificazione. Se il luogo in cui ti recherai non è a più di 6 chilometri dal punto di partenza, ci arriverai a piedi in non più di un'ora. Se questa distanza è di 18 chilometri, la previsione mostra l'impossibilità di risolvere il problema. Cosa fare? Abbandona la tua intenzione, oppure aumenta il tempo assegnato (fino a 3 ore), oppure utilizza un veicolo più veloce delle tue gambe (auto, elicottero).

Perché è difficile prevederlo? A volte la previsione si basa su schemi ben studiati e viene effettuata con certezza. Nessuno dubita che dopo la notte verrà il giorno. I metodi per prevedere il movimento dei veicoli spaziali sono stati sviluppati a tal punto che è possibile l'attracco automatico dei veicoli spaziali. Tuttavia, i problemi di previsione che deve affrontare un manager di solito non gli consentono di fornire previsioni inequivocabili e giustificate. Perché permane l’incertezza?

Senza pretendere di essere una classificazione completa delle varie tipologie di incertezze, ne indicheremo alcune. In parte ciò è dovuto a una conoscenza insufficiente dei fenomeni e dei processi naturali, ad esempio:

– incertezze associate a una conoscenza insufficiente della natura (ad esempio, non conosciamo il volume esatto dei minerali in un particolare giacimento, e quindi non possiamo prevedere con precisione lo sviluppo dell’industria mineraria e il volume delle entrate fiscali dalle sue imprese),

– incertezza dei fenomeni naturali, come le condizioni meteorologiche che influenzano i raccolti, i costi di riscaldamento, il turismo, il carico sulle vie di trasporto, ecc.

– incertezze legate all’implementazione dei processi tecnologici esistenti (incidenti imprevisti) e progettati (possibili errori degli sviluppatori o impossibilità fisica di implementare un processo che non poteva essere previsto in anticipo).

Molte possibili incertezze sono associate all'ambiente immediato dell'azienda il cui manager è impegnato nella previsione:

– incertezze legate alle attività dei partecipanti alla vita economica (principalmente partner e concorrenti della nostra azienda), in particolare alla loro attività commerciale, alla situazione finanziaria, al rispetto degli obblighi,

– incertezze legate a fattori sociali e amministrativi in ​​regioni specifiche in cui la nostra azienda ha interessi commerciali.

Di grande importanza sono anche le incertezze a livello nazionale, in particolare:

– incertezza sulla futura situazione del mercato nel paese, inclusa la mancanza di informazioni affidabili sulle azioni future dei fornitori in relazione al cambiamento delle preferenze dei consumatori,

– incertezze legate alle fluttuazioni dei prezzi (dinamica dell’inflazione), ai tassi di interesse, ai tassi di cambio e ad altri indicatori macroeconomici,

– incertezze generate dall’instabilità della legislazione e dell’attuale politica economica (vale a dire, con le attività della leadership, dei ministeri e dei dipartimenti del paese), associate alla situazione politica, alle azioni dei partiti, dei sindacati, delle organizzazioni ambientaliste e di altro tipo in tutto il paese.

Spesso bisogna tenere conto delle incertezze economiche estere legate alla situazione dei paesi stranieri e delle organizzazioni internazionali con cui intrattenete rapporti commerciali.

Pertanto, il manager deve prevedere il futuro, prendere decisioni e agire, nuotando letteralmente in un oceano di incertezza. È utile introdurre la loro classificazione in fattori STEEP (secondo le prime lettere delle parole: sociale, tecnologico, economico, ambientale, politico) e fattori dell'ambiente competitivo. I fattori STEEP operano indipendentemente dal manager, ma i nostri concorrenti non ci sono affatto indifferenti. Forse combatteranno con noi, si sforzeranno di estromettere la nostra azienda dal mercato. Ma sono anche possibili trattative che conducano ad un accordo reciprocamente vantaggioso.

Ciascuno dei tipi di incertezza elencati può essere ulteriormente strutturato. Pertanto, ci sono importanti sviluppi nell'analisi delle incertezze durante gli incidenti tecnologici, in particolare negli impianti chimici e nelle centrali nucleari. È chiaro che incidenti come Chernobyl influenzano in modo significativo i valori dei fattori STEEP e, di conseguenza, le entrate e i pagamenti dal bilancio sia a livello locale che federale.

Vari tipi di previsioni. Le previsioni si basano sempre su alcune ipotesi. Il presupposto più comune è la stabilità: “se le tendenze e le connessioni esistenti continuano”, “se non succede nulla di insolito”... Tuttavia, a volte è necessario prevedere lo sviluppo del processo che ci interessa proprio in condizioni insolite. Ad esempio, cosa accadrebbe all’economia russa nel suo complesso e alla vostra azienda in particolare se tutti i dazi doganali e i dazi sulle esportazioni e importazioni venissero aboliti, ovvero se la Russia passasse alla politica di “libero scambio” promossa in molti libri di testo di economia americani?

Se è necessario considerare una situazione in cui gli eventi possono svilupparsi secondo diverse opzioni fondamentalmente diverse, viene utilizzato il metodo dello scenario. Si tratta di un metodo di scomposizione (cioè di semplificazione) del problema previsionale, che comporta l'identificazione di un insieme di opzioni individuali per lo sviluppo degli eventi (scenari), che coprono collettivamente tutte le possibili opzioni di sviluppo. Inoltre, ogni singolo scenario deve consentire la possibilità di previsioni abbastanza accurate e il numero totale degli scenari deve essere prevedibile.

In una situazione specifica, la possibilità stessa di una tale decomposizione non è sempre ovvia. Quando si applica il metodo degli scenari, è necessario effettuare due fasi di ricerca:

– costruzione di un insieme esaustivo ma prevedibile di scenari;

– previsione all’interno di ogni specifico scenario al fine di ottenere risposte a domande di interesse per il manager.

Ognuna di queste fasi è solo parzialmente formalizzata. Una parte significativa del ragionamento viene svolta a livello qualitativo, come è consuetudine nelle scienze socioeconomiche e umane. Uno dei motivi è che il desiderio di formalizzazione e matematizzazione eccessiva porta all'introduzione artificiale della certezza laddove essa essenzialmente non esiste, o all'uso di apparati matematici ingombranti. Pertanto, il ragionamento a livello verbale è considerato dimostrativo nella maggior parte delle situazioni, mentre un tentativo di chiarire il significato delle parole usate utilizzando, ad esempio, la teoria degli insiemi fuzzy (una delle aree promettenti della matematica applicata moderna) porta a risultati molto macchinosi. modelli matematici.

Ad esempio, al risveglio al mattino, un manager pigro e senza scrupoli può considerare diversi scenari per il suo comportamento (scherzo!):

- vai a lavorare;

- restare a casa senza alcuna spiegazione;

– rimanere a casa, adducendo malattia;

- chiamare un dirigente e informarlo che deve andare alle trattative e restare a casa, ecc.

Lasciamo al lettore la previsione dello sviluppo degli eventi in ciascuno di questi scenari.

Alcune previsioni tendono ad autoavverarsi. La loro stessa espressione contribuisce alla loro attuazione. Ad esempio, una previsione televisiva del fallimento di una determinata banca porta molti depositanti a dichiarare immediatamente il loro desiderio di ritirare i propri depositi da quella banca. Ma nessuna banca può restituire contemporaneamente i depositi di tutti i depositanti o anche di una parte sufficientemente ampia di essi (ad esempio, quattro su dieci). Infatti, una parte dei fondi è stata emessa sotto forma di prestiti, una parte è stata investita in titoli con vari gradi di liquidità e una parte è stata spesa per il mantenimento della banca (edificio, computer, stipendi dei dipendenti, ...). Di conseguenza, la banca non può adempiere ai propri obblighi nei confronti dei depositanti, il che dà motivo di avviare una procedura di fallimento.

Una delle opzioni per utilizzare metodi di previsione è identificare la necessità di cambiamento attraverso la “riduzione all’assurdo”. Ad esempio, se la popolazione terrestre raddoppia ogni 50 anni, non è difficile calcolare quando ci saranno 10.000 persone per ogni metro quadrato di superficie terrestre. Da questa previsione segue che i modelli di crescita della popolazione dovrebbero cambiare.

La presa in considerazione delle tendenze indesiderate identificate durante le previsioni consente di adottare le misure necessarie per prevenirle e quindi impedire l'attuazione delle previsioni. La previsione è un tipo speciale di modellazione come base della cognizione e della gestione.

Metodi di previsione. I metodi matematici per ripristinare le dipendenze nel caso deterministico si basano su una data serie temporale, cioè su una funzione definita in un numero finito di punti sull'asse del tempo (tali metodi sono descritti in dettaglio nel Capitolo 3.3).

Vengono utilizzati anche metodi e modelli più generali. In questo caso, la serie storica viene spesso considerata nell'ambito di un modello probabilistico e oltre al tempo vengono introdotti altri fattori (variabili indipendenti), ad esempio il volume dell'offerta di moneta (aggregato M2); Una serie temporale può essere multivariata, ovvero il numero di risposte (variabili dipendenti) può essere più di una. Un'ampia letteratura è dedicata ai problemi di analisi e previsione delle serie storiche.

I compiti principali da risolvere sono l'interpolazione e l'estrapolazione (ovvero la previsione stessa). Il metodo dei minimi quadrati nel caso più semplice (funzione lineare di un fattore) fu sviluppato dal matematico tedesco K. Gauss nel 1794–1795. Possono essere utili le pre-trasformazioni delle variabili. Per gli operatori dei mercati finanziari, questo approccio è chiamato “analisi tecnica”.

Per applicare metodi di previsione statistica sono necessarie serie temporali lunghe. Pertanto, in un ambiente in rapida evoluzione, quando si prevede lo sviluppo di nuove situazioni emergenti, non possono essere utilizzati. Abbiamo appena fatto un esempio concreto: il passaggio del governo ad una nuova politica di controllo dei prezzi ha cambiato la situazione e invalidato le previsioni precedentemente fatte. Un'alternativa ai metodi statistici sono i metodi di previsione esperta che si basano sull'esperienza e sull'intuizione degli specialisti. Il metodo delle valutazioni degli esperti è descritto in dettaglio nel capitolo 3.4.

Per le previsioni si possono utilizzare diversi modelli econometrici ed economico-matematici e possono essere realizzati appositi sistemi informatici che consentono l'applicazione congiunta di tutti i metodi elencati. L’obiettivo è quello di prendere in considerazione tutti i possibili fattori che si spera possano migliorare la prognosi. Per gli operatori dei mercati finanziari, questo approccio è chiamato “analisi fondamentale”. A volte le grandi organizzazioni pubbliche o private creano il cosiddetto. “stanze di situazione”, in cui un gruppo di esperti altamente qualificati analizza la situazione, avendo accesso a diverse banche dati statistiche e basi di conoscenza, utilizzando un'ampia gamma di modelli matematici e di simulazione.

Come verificare l'accuratezza della previsione? La cosa più semplice è ottenere il testo della previsione dallo sviluppatore, sigillarlo in un sacchetto e metterlo in una cassaforte. Quando arriva la data per la quale viene calcolata la previsione, apri la confezione e confronta la previsione con la realtà. Naturalmente, per questo, la previsione deve essere formulata in modo tale da poter determinare in futuro se la previsione si è avverata o meno. Non per niente le previsioni di astrologi, chiromanti e indovini sono così vaghe. Se il vostro interlocutore si rifiuta di verificare in questo modo l'attendibilità delle previsioni, state tranquilli, è un ciarlatano.

Se disponi di una tecnologia di previsione, non devi aspettare per valutare la validità della previsione. Per essere chiari, parliamo delle previsioni per l'anno a venire. Butta via le informazioni dell'anno scorso e applica la tua tecnologia. Ottieni una previsione per l'anno a venire partendo dai dati più recenti, ovvero fino al momento presente. Resta da confrontarlo con la realtà e valutare la qualità della regola predittiva.

1.2.3. Pianificazione

Pianificare nella nostra vita. Pianifichiamo tutti continuamente. Come posso andare da casa all'università? Dopo aver raccolto informazioni e riflettuto (ovvero, previsioni), mi rendo conto che esistono diverse possibilità:

– puoi andare a piedi (la passeggiata durerà un’ora e mezza, ma non dovrai spendere soldi);

– puoi prendere la metro e fare il resto del percorso a piedi;

– puoi andare in metropolitana, e poi due fermate con il filobus;

– puoi prendere un taxi, ecc.

Quale opzione dovrei scegliere? A seconda delle circostanze. Se hai bisogno urgentemente di recarti all'istituto, dovrai prendere un taxi, anche se questa opzione è molto più costosa di altre. Se il tempo è bello e non ho molto da fare, posso camminare. Ma in una situazione tipica, decido di prendere la metropolitana e acquistare un abbonamento mensile. Se non c'è l'autobus alla fermata, cammino e, se c'è, c'è una nuova scelta: cosa risparmiare: tempo o denaro?

Pianifichiamo continuamente - per un'ora, un giorno, un mese, un anno o per tutta la vita (per maggiori dettagli vedere Shevchuk D.A. Come redigere un business plan: il primo passo verso la tua attività. - M.: AST: Astrel, 2008). Decidiamo se prendere una cotoletta o una salsiccia per pranzo, iscriverci all'Università statale di Mosca o al MIIGAiK, sposarci ... o ..., restare nello stesso lavoro o cercarne uno nuovo. Solo i prezzi di queste soluzioni sono diversi. Che tu abbia scelto il pranzo correttamente o in modo errato, la sera lo dimenticherai e dovrai affrontare le conseguenze di altre decisioni per anni, o addirittura per tutta la vita.

La pianificazione come decisione gestionale. La pianificazione nell'ambito del lavoro di un manager ha molto in comune con la pianificazione nella vita personale. Si applica non agli affari quotidiani di routine, ma a decisioni importanti che determinano l'ulteriore sviluppo dell'azienda (per maggiori dettagli vedere Shevchuk D.A. Come redigere un business plan: il primo passo per la tua attività. - M .: AST: Astrel, 2008).

Secondo il concetto del professore tedesco D. Hahn la pianificazione è un processo decisionale sistematico orientato al futuro. Pertanto, le decisioni nel campo della pianificazione sono un tipo speciale di decisioni gestionali (su di esse, vedere il capitolo 3.1).

Enfatizzare la pianificazione strategica. focalizzato sull'esistenza a lungo termine dell'impresa, assicurata dalla ricerca, costruzione e mantenimento del potenziale di successo (redditività) e dalla pianificazione operativa - la formazione di piani annuali (operativi) che determinano lo sviluppo dell'organizzazione nel breve e medio termine basato su obiettivi strategici (per maggiori dettagli, vedere Shevchuk D. A. Come elaborare un piano aziendale: il primo passo per il tuo business. - M.: AST: Astrel, 2008).

Dobbiamo mettervi in ​​guardia contro un malinteso profondamente radicato. Dopo il crollo dell’URSS, le parole “piano” ed “economia pianificata” iniziarono ad essere usate da individui con una connotazione negativa. Alcune persone insufficientemente competenti in economia e gestione associavano le carenze dell'economia dell'URSS al fatto che era "pianificata". Tuttavia, la conoscenza dell'esperienza delle principali aziende occidentali e della scienza gestionale occidentale mostra che in Occidente viene prestata maggiore attenzione alle questioni di pianificazione, i piani erano e vengono preparati con maggiore attenzione rispetto all'URSS. Ad esempio, le code nei negozi sovietici e la carenza di una serie di beni sono spiegate principalmente dalla scarsa pianificazione del sistema dei servizi commerciali e, di conseguenza, della produzione di beni di consumo.

Metodi di pianificazione. La tecnologia di pianificazione è ben sviluppata e in uso costante. Sulla base della missione e dei principi fondamentali dell'azienda, che rispondono alla domanda “Perché?”, vengono formulati obiettivi strategici che indicano cosa fare in generale. Quindi vengono concretizzati in compiti e questi in compiti specifici. Successivamente, vengono calcolate le risorse necessarie - materiali, finanziarie, personale, tempo - e, se necessario, vengono rivisti compiti, compiti e obiettivi. Il risultato è un piano realisticamente fattibile. È molto importante che siano necessarie riserve in caso di circostanze impreviste.

Ad esempio, hai deciso di diventare un economista. Questa è la tua missione. Gli obiettivi strategici sono studiare quelle materie accademiche incluse nel programma di formazione dell’economista. Ciò significa che uno di questi obiettivi è conoscere la gestione dal libro di testo che hai tra le mani. Questo obiettivo è diviso in compiti, ognuno dei quali consiste nello studiare un capitolo specifico. Un compito specifico consiste nel padroneggiare una sezione specifica del capitolo. Le risorse di cui hai bisogno sono il tempo per studiare. La guida allo studio è di circa 300 pagine. Quanto tempo ci vorrà? Diciamo che leggi ad una velocità di 60 pagine all'ora, il che significa che la gestione richiederà 5 ore. Ci sono circa 30 materie nel curriculum, il che significa che l'intero corso durerà 150 ore. Se studi 8 ore al giorno, l'istruzione economica può essere ottenuta in 150/8 ≈ 19 giorni. Perché uno studente studia per 5 anni? Qual è l'errore in questo ragionamento? Innanzitutto, studiare un libro di testo non significa solo leggere. Non devi solo leggere il testo, ma anche pensarci, rispondere a domande come quelle poste alla fine dei capitoli, preparare abstract, fare riferimento a letteratura aggiuntiva e, infine, superare l'esame. Pertanto, la "gestione" non richiederà 5 ore, ma 10-30 volte di più. In secondo luogo, è molto difficile liberare anche solo 19 giorni da tutte le attività tranne che dallo studio di economia. Ritardi imprevisti (malattia, visite di amici, ecc.) ridurranno più volte il ritmo del tuo lavoro.

Generalmente ci sono otto fasi nel processo di pianificazione.

Fase 1. Definizione degli obiettivi (formulazione degli obiettivi). Cosa vuoi ottenere esattamente tu (o la tua azienda)? Questa è la fase più difficile. Non può essere formalizzato. La personalità di un manager si manifesta proprio negli obiettivi che si prefigge.

Fase 2. Selezione, analisi e valutazione delle modalità per raggiungere gli obiettivi. Di solito ci sono diversi modi di procedere. Quale sembra essere il migliore? Quali metodi per raggiungere gli obiettivi possono essere immediatamente scartati come inappropriati?

Fase 3. Stesura di un elenco delle azioni necessarie. Cosa è necessario fare esattamente per implementare l’opzione scelta nella fase precedente per raggiungere gli obiettivi?

Fase 4. Elaborazione di un programma di lavoro (piano d'azione). In quale ordine è meglio svolgere le azioni delineate nel passaggio precedente, dato che molte di esse sono interconnesse?

Fase 5. Analisi delle risorse. Quali risorse materiali, finanziarie, informative e umane saranno necessarie per attuare il piano? Quanto tempo ci vorrà per completarlo?

Fase 6. Analisi della versione sviluppata del piano. Il piano sviluppato risolve i problemi posti nella fase 1? I costi delle risorse sono accettabili? Ci sono considerazioni per migliorare il piano emerse durante lo sviluppo del piano nel passaggio dalla Fase 2 alla Fase 5? Potrebbe essere consigliabile tornare al passaggio 2 o 3, o anche al passaggio 1.

Fase 7. Preparazione di un piano d'azione dettagliato.È necessario dettagliare il piano sviluppato nelle fasi precedenti, selezionare scadenze concordate di comune accordo per il completamento dei singoli lavori e calcolare le risorse necessarie. Chi sarà responsabile delle singole aree di lavoro?

Fase 8. Monitoraggio dell'attuazione del piano, apportando le modifiche necessarie se necessario. Discuteremo il controllo come funzione di gestione in una delle sezioni successive di questo capitolo.

I risultati della pianificazione sono spesso redatti secondo determinate regole sotto forma di un documento speciale. A volte viene chiamato "piano aziendale" (per maggiori dettagli, vedere Shevchuk D.A. Come elaborare un piano aziendale: il primo passo per la tua attività. - M.: AST: Astrel, 2008).

È chiaro che le tecnologie di pianificazione effettivamente utilizzate dalle imprese sono piuttosto complesse. Di solito se ne occupano unità speciali, ad esempio i dipartimenti di pianificazione. Sono utili i metodi di pianificazione matematica. Nel 1975, il Premio Nobel per l'economia fu assegnato al matematico sovietico Leonid Vitalievich Kantorovich e all'economista americano Tjalling Koopmans (nato nei Paesi Bassi). Il premio è stato assegnato per lo sviluppo della teoria dell'uso ottimale delle risorse, che costituisce una parte importante dell'arsenale matematico del pianificatore.

1.2.4. Creazione di strutture organizzative come funzione di gestione

Contributo di A.V. Suvorov nella gestione. Questa funzione di gestione è stata perfettamente espressa dal grande comandante Alexander Vasilyevich Suvorov: "Ogni soldato deve conoscere la sua manovra". Non dovresti sorprenderti se stiamo citando il generale. L'efficacia del comando e controllo nell'esercito si rivela nel modo più duro: nella lotta contro il nemico. Se un ufficiale non riesce a organizzare i suoi subordinati in un'unità di combattimento coordinata, muore insieme alla sua squadra. Per un manager normale la situazione è migliore: la sua vita di solito non è in pericolo, in casi estremi la sua azienda fallisce.

Pertanto, ogni dipendente dell'azienda deve sapere cosa deve fare in una determinata situazione. Solo in un'organizzazione molto piccola il suo leader può dire a tutti le sue responsabilità. Le capacità mentali di qualsiasi persona sono limitate: gli psicologi hanno scoperto che il numero di subordinati diretti del capo che lavora con loro ogni giorno non dovrebbe essere superiore a sette (se di più, i contatti d'affari risultano superficiali). Pertanto, vengono creati sistemi di gestione gerarchica: un dipendente ordinario agisce sotto la supervisione di un capogruppo, che tratta con il capo del dipartimento. Il capo del dipartimento riferisce a uno dei direttori e questi rispondono al direttore generale. Di solito la prima persona dell'impresa (top manager, direttore generale) ha quattro assistenti diretti: produzione (direttore tecnico o ingegnere capo), finanza (direttore finanziario, a volte capo contabile), marketing (direttore marketing, a volte capo del reparto vendite). , personale (capo del dipartimento del personale, direttore del personale). Ognuno di loro ha i propri servizi, costituiti da dipartimenti, officine e altre strutture.

Le istruzioni scritte che indicano i diritti e le responsabilità dei dipendenti e le regole di azione in alcuni casi mirano anche a coordinare le azioni e garantire l'unità dell'azienda come entità economica. La struttura organizzativa di un'azienda può essere paragonata allo scheletro di un essere vivente, ma solo questo scheletro è creato dall'uomo: viene creato e modificato dal direttore generale.

Delega dei poteri (delocrazia). In alcune organizzazioni, i dipendenti si rivolgono al capo per tutte le questioni e solo lui prende le decisioni. Allo stesso tempo, il capo dimostra il suo potere e riceve soddisfazione dal sentimento della propria insostituibilità, e i subordinati trasferiscono parte del loro lavoro e completamente la loro responsabilità sulle spalle del capo. Tuttavia, l’efficacia di tale organizzazione del lavoro è bassa. Il capo è soffocato dai dettagli e non riesce a trovare il tempo per il lavoro (ad esempio, la scelta delle priorità strategiche dell'azienda) che solo lui può fare, e i dipendenti sono semioziosi, in attesa di una visita dai loro superiori.

Un sistema più razionale è la “delega di autorità”, in cui il processo decisionale è distribuito attraverso la struttura gerarchica di gestione. I compiti che l'organizzazione deve affrontare sono suddivisi in compiti più piccoli, la cui soluzione è responsabilità di determinati dipartimenti e singoli dipendenti. Inoltre, ciascuno di essi:

– “conosce la sua manovra”, cioè sa chiaramente di quale lavoro è responsabile;

– sa quali risorse può gestire in autonomia e in quali casi ha il diritto di chiedere aiuto alla direzione;

– sa che il risultato del suo lavoro si valuta in base a come svolge il suo lavoro e ha un’idea dell’importo e del metodo di remunerazione del lavoro.

Esiste quindi una “distribuzione dei poteri” tra i manager a diversi livelli. È importante che il lavoro di tutti sia valutato dal lavoro svolto da questo manager, in particolare non dipende dai rapporti personali con i superiori. Un esempio comune di democrazia è il metodo contrattuale, in cui l'appaltatore riceve dall'azienda un incarico, regole per accettare il lavoro e il suo pagamento in base alla qualità, nonché il finanziamento iniziale e tutto il resto: reclutamento dei lavoratori, organizzazione del lavoro processo, selezione dei fornitori, ecc. - È compito del contraente, non dell'azienda.

Le leggi del Parkinson. L'inglese S.N. Parkinson ha esaminato in dettaglio una serie di fenomeni negativi diffusi nei sistemi organizzativi.

Ad esempio, la legge di Parkinson afferma:

1) un funzionario (e un dirigente in generale) moltiplica i subordinati, ma non i rivali;

2) i funzionari lavorano l'uno per l'altro.

Inoltre, “il lavoro riempie tutto il tempo che gli viene assegnato”. Un manager che ha familiarità con il lavoro del Parkinson combatterà senza pietà i tentativi di aumentare il personale dei manager e chiederà che il lavoro venga completato il più rapidamente possibile. Quando un candidato si presenta per un lavoro in un'azienda, la decisione deve essere presa sulla base della domanda: "Possiamo fare a meno di lui?", e non sulla domanda "Possiamo usare le sue capacità?" Le opere di Parkinson possono essere citate quasi all'infinito, ma lasciamo che sia il lettore a leggerle da solo.

1.2.5. Gestione

La squadra è la base del successo. La squadra è quella con cui l'allenatore lavora ogni giorno. L'elevata professionalità e responsabilità dei membri del team, il coordinamento del loro lavoro e il supporto reciproco garantiscono il successo. Al contrario, una scarsa selezione della squadra può rendere impotente anche il manager più potente. Se gli ordini non vengono eseguiti, le lettere vanno perse, le riunioni vengono interrotte a causa della stupidità dei dipendenti incaricati di organizzarle, allora è impossibile aspettarsi un lavoro efficace dall'azienda.

Costruire una squadra è una delle cose più importanti che un manager possa fare. Possiamo dire che il team è il suo principale strumento di lavoro. Non a caso, quando si cambia lavoro, il manager spesso "trascina" con sé la sua squadra. La compatibilità psicologica dei membri del team è di grande importanza. Non dovrebbero esserci persone a caso. L'emergere di litigi e discordie nella squadra riduce notevolmente la sua efficacia. Pertanto è consigliabile allontanare dalla squadra i mandanti della lite, anche se la loro professionalità è molto elevata.

Un manager deve prendersi cura dei membri del proprio team, aiutarli nelle varie situazioni, mantenere una motivazione positiva nei confronti della squadra, utilizzando incentivi sia morali che materiali. La squadra deve essere amichevole. Tuttavia, è utile mantenere una certa distanza tra i membri del team in modo che i legami amichevoli non interferiscano con i rapporti d'affari. Questo è il motivo per cui di solito non è consigliabile includere parenti e amici d'infanzia nella squadra, poiché altrimenti è difficile separare i rapporti d'affari dagli altri.

Disposizione. Il manager gestisce con l'aiuto degli ordini che, con l'aiuto della sua squadra, trasmette a tutti i subordinati e ne garantisce l'attuazione. Gli ordini e le istruzioni possono essere scritti e orali, nonché comunicati ai destinatari mediante reti informatiche e posta elettronica. Devono essere chiaramente percepibili dagli interpreti, essere chiari, precisi e quanto più brevi possibile. A volte è necessaria una parte introduttiva per spiegare la necessità di questo ordine.

Gli ordini importanti, soprattutto quelli che trattano questioni complesse, devono essere scritti. Questo requisito è dovuto principalmente al fatto che ogni interlocutore ricorda la conversazione a modo suo. Di solito ciò che rimane nella memoria è ciò che è vantaggioso per una determinata persona.

Gli ordini vengono emessi secondo le regole adottate nel lavoro d'ufficio. Si ricorda che alcune tipologie di provvedimenti, in particolare riguardanti il ​​personale, sono impugnabili in sede giudiziale.

Responsabile + specialista. Nelle attività produttive di molti manager si intrecciano soluzioni a problemi manageriali e professionali. Ad esempio, l'ingegnere capo di un impianto chimico non è solo un manager, ma anche un ingegnere. Il primario di un ospedale deve essere in grado non solo di gestire, ma anche di curare. Manager di questo tipo devono di volta in volta dimostrare le proprie capacità nelle attività professionali e l'incompetenza che dimostrano riduce notevolmente il rispetto dei dipendenti.

Ma ci sono anche manager per i quali i compiti manageriali sono separati da quelli professionali. Spesso una persona non può essere competente in tutte le aree in cui opera la sua organizzazione. Il motivo è semplice: “non puoi abbracciare l’immensità”. Pertanto, il rettore di un'università o il direttore di un grande istituto di ricerca agisce principalmente come amministratore che coordina gli interessi dei singoli dipartimenti, le cui attività professionali ha una conoscenza superficiale. Inoltre, oltre al lavoro di manager, di solito dirige un dipartimento o un dipartimento scientifico, agendo come professionista.

Quindi, alla domanda: è possibile gestire un'attività che non capisci, la risposta è inequivocabile: sì. Ma allo stesso tempo è necessario includere professionisti altamente qualificati nel team e astenersi dal fare dichiarazioni e prendere decisioni individuali su questioni che non si comprendono.

1.2.6. Coordinazione

Incontri. Una delle condizioni principali per il successo del funzionamento di un'organizzazione è la coerenza delle azioni dei manager di questa organizzazione. Non solo non dovrebbero contraddirsi a vicenda, ma al contrario, è necessario che si completino a vicenda e conducano a un obiettivo: l'obiettivo dell'azienda, espresso in piani operativi e a lungo termine. Richiamiamo l'attenzione sull'importanza di organizzare in modo efficace i flussi di informazioni. Dovrebbe essere sufficiente, ma non eccessivo.

Pertanto sono assolutamente necessarie riunioni periodiche della direzione. Non è così facile preparare e condurre con competenza una riunione e ottenere l'adozione di decisioni utili per il lavoro dell'azienda. È necessario fornire in anticipo ai partecipanti le informazioni necessarie, organizzare una discussione d'affari, sopprimere una discussione basata sulle emozioni e allo stesso tempo non trasformare l'incontro in un monologo del capo, ecc. Questa è una scienza e un'arte che un manager deve padroneggiare. Va tenuto presente che sono stati ben sviluppati anche metodi per interrompere le riunioni, trasformandole in una perdita di tempo, nonché metodi per organizzare il processo decisionale collettivo che è vantaggioso per qualcuno personalmente, ma non per l'azienda. Il manager deve essere pronto a combattere attivamente tali tentativi.

Le votazioni si svolgono in alcune riunioni. Ormai la teoria del voto è sufficientemente sviluppata ed è stato stabilito che il risultato della votazione in molti casi dipende dalla procedura di voto e dai metodi decisionali. Quindi, chi presiede può chiedere “chi è a favore?”, o magari in altro modo: “Qualcuno ha delle obiezioni?” Nel primo caso è naturale accettare l'opzione per la quale è stato espresso il maggior numero di voti, nel secondo quella contro la quale ci sono meno obiezioni. Ma cosa succederebbe se un’opzione avesse molti sostenitori e un numero significativo di oppositori, mentre il resto lasciasse indifferenti i partecipanti all’incontro? Questo esempio mostra quanto sia importante approvare in anticipo le regole della riunione.

Procedura standard per la preparazione di un documento commerciale. Il coordinamento delle azioni dei manager avviene anche durante la preparazione di documenti: piani, ordini, proposte inviate ad altre organizzazioni, risposte a ordini e richieste delle autorità, ecc. Di solito uno dei dipendenti - chiamiamolo Esecutore - prepara la versione iniziale del documento. Viene riprodotto e inviato per feedback ai manager interessati e talvolta ad altre organizzazioni. L'appaltatore compila un riepilogo delle revisioni, concorda con alcuni commenti ed esprime obiezioni ad altri. Quindi raccolgono il cosiddetto. “riunione di conciliazione”, alla quale sono invitati tutti coloro con il cui parere l'Appaltatore non è d'accordo. Dopo la discussione su una serie di posizioni si raggiunge un compromesso e si eliminano le obiezioni. La decisione finale sulla bozza del documento, tenendo conto delle restanti obiezioni, spetta al Direttore generale o al Consiglio di amministrazione, ovvero la massima autorità di questa organizzazione. Questa è precisamente la procedura per preparare le leggi della Federazione Russa, gli standard statali e altri documenti importanti.

In molti casi, la preparazione delle revisioni viene sostituita da avvistamento, in cui i gestori esprimono il proprio consenso ponendo a Visa, cioè, firmare (a volte aggiungendo qualche parola sulla questione affrontata). Ad esempio, una lettera preparata per l'invio a un'altra organizzazione è approvata dai capi di diversi dipartimenti e il direttore generale la firma a nome dell'azienda, senza approfondire l'essenza (poiché firma dozzine di lettere ogni giorno, non c'è tempo di approfondire). Il destinatario riceve una lettera, sul retro della quale sono indicati il ​​nome e il numero di telefono del Contraente (poiché il destinatario conosce bene anche la procedura di preparazione dei documenti, comprende che per domande specifiche è necessario contattare il Contraente , e non il direttore generale). La lettera con i visti rimane negli archivi dell’azienda, quindi, se necessario, è facile scoprire chi ha redatto e approvato il documento.

Cerca compromessi. Un manager deve avere fiducia nel suo punto di vista ed essere in grado di difenderlo. Ma per il bene dell'azienda a volte è utile scendere a compromessi, dichiarando apertamente: “Non sono d'accordo con te, rimango del mio punto di vista, ma per il bene dell'azienda, per l'opportunità per lavorare insieme, sono pronto a fare questo e quello”. L'arte del compromesso è una delle più difficili, ma anche necessarie per un manager.

1.2.7. Controllo

Controllo e adeguamento dei piani. Non importa quanto bene siano sviluppati i piani, di solito non possono essere eseguiti come previsto. Il futuro non può essere previsto con assoluta certezza. Condizioni meteorologiche avverse, incidenti industriali e di trasporto, malattie e licenziamenti dei dipendenti e molte altre ragioni discusse all'inizio di questo capitolo interrompono i nostri piani. Tali violazioni, innanzitutto, devono essere rilevate mediante un sistema di controllo. Ad esempio, è necessario tornare regolarmente al piano, una volta al giorno, alla settimana o al mese, e identificare le deviazioni indesiderate dal piano.

Esistono due approcci principali alle deviazioni. In primo luogo, puoi sforzarti di tornare alla traiettoria di movimento pianificata. Ciò richiederà risorse aggiuntive: materiali, personale, finanziarie. A volte tali risorse vengono create secondo i piani, prevedendo in anticipo la possibilità di complicazioni. Un esempio lampante sono i doppi degli astronauti. Ma dobbiamo fare i conti con il fatto che in un ambiente favorevole tali risorse saranno “inattive”. In secondo luogo, è possibile modificare il piano stesso, sostituendo i traguardi pianificati con altri realisticamente realizzabili nella situazione attuale. La possibilità di un tale approccio dipende da quanto sia importante il piano per l'azienda, se si tratta di una "legge" o solo di una "guida all'azione" che stabilisce la direzione di movimento desiderata.

Fidati ma controlla. Il manager è responsabile del monitoraggio dell'attuazione delle decisioni precedentemente prese, non solo di quelle incluse nel piano, ma anche di quelle operative e attuali. Il controllo parziale viene effettuato durante le riunioni e l'approvazione dei documenti. Ma questo non basta. Quando pianifica il proprio lavoro, un manager dovrebbe provvedere a controlli regolari delle attività dei suoi subordinati, non solo dei membri del suo team, ma anche di tutti gli altri dipendenti dell'organizzazione. Possono essere utilizzati sia rapporti e valutazioni formali che conversazioni informali. Va notato che una conversazione con un manager che si trova diversi gradini più in alto nella scala gerarchica ha un impatto molto positivo sul dipendente. Nel Regno Unito si ritiene che il CEO debba parlare con lui tutti dipendente almeno una volta all'anno. Sfortunatamente, tali interviste non sono accettate in Russia.

Controllo selettivo. Nelle attività di controllo della qualità del prodotto, i test selettivi vengono utilizzati quando i test sono distruttivi o per ragioni economiche. Nei sistemi organizzativi scompare la prima ragione per utilizzare il controllo selettivo, ma la seconda è vera quasi più spesso che nell'industria. Il numero di documenti utilizzati (fatture, assegni, procure, ecc.) in un'organizzazione più o meno seria si misura in metri cubi. È assolutamente chiaro che un audit completo richiederà una quantità di tempo di lavoro dei controllori così grande che la sua allocazione nella maggior parte dei casi non è pratica (vi sono eccezioni, ad esempio, durante un'indagine penale). Sembra quindi utile utilizzare un controllo a campione in un audit, in cui una percentuale relativamente piccola di documenti viene selezionata in modo casuale (nel senso della teoria della probabilità), che viene poi analizzata. Per determinare la dimensione del campione, il metodo di selezione e le regole per trasferire i risultati del controllo del campione all'intera popolazione, dovrebbero essere utilizzati metodi sviluppati nella teoria del controllo statistico.

Può essere utile anche il monitoraggio casuale delle prestazioni dei dipendenti. Allo stesso tempo, insieme a un campione di persone, è utile anche un campione della totalità dei casi in cui è coinvolto un determinato dipendente. Il tempo relativamente piccolo impiegato dal manager gli consente di tenere sotto controllo entrambe le popolazioni prese in esame, ciascun elemento che ha una certa probabilità (uguale per tutti gli elementi della popolazione) di essere selezionato e attentamente controllato.

1.2.8. Controllare

Il controlling (dall'inglese control - leadership, regolamentazione, gestione, controllo) è un nuovo concetto di management generato dalla pratica del management moderno. Uno dei motivi principali per l'emergere e l'implementazione del concetto di controllo è stata la necessità di integrazione sistemica di vari aspetti della gestione dei processi aziendali in un sistema organizzativo (ad esempio in un'impresa, una società commerciale, una banca, un ente governativo, ecc. .). Il controllo fornisce una base metodologica e strumentale per supportare (anche informatico) le funzioni di base della gestione: pianificazione, controllo, contabilità e analisi, nonché valutare la situazione per prendere decisioni di gestione.

Pertanto, lo sviluppo del management nel ventesimo secolo. può essere descritto dalla formula: da Fayol al controllo. Sebbene le origini del controllo possano essere fatte risalire ai secoli XV-XVIII, negli ultimi decenni è diventato popolare all’estero (negli Stati Uniti, in Germania e in altri paesi). In Russia l’interesse per il controllo cominciò a manifestarsi all’inizio degli anni ’90.

Il controllo è uno strumento del manager, ma da solo non può garantire il successo di un’impresa e non può liberare i manager dalle funzioni gestionali.

1.3. FONDAMENTI DI TEORIA DEL MANAGEMENT

Cosa fa un manager, cioè un manager? Gestisce un'organizzazione o una divisione, ovvero le persone. Ciò significa che la gestione delle persone è l'attività di un manager. Facciamo conoscenza con una serie di concetti utilizzati quando si discute di problemi di gestione.

1.3.1. Concetti di base della teoria del controllo

Soggetti e oggetti della gestione. In ogni paese, le attività economiche e non economiche (militari, religiose, sportive, ecc.) della società sono gestite consapevolmente. Cosa si intende con il termine “gestione”? La gestione è il processo di influenza di un soggetto su un oggetto al fine di trasferirlo in un nuovo stato qualitativo o mantenerlo in una modalità stabilita.

Il soggetto della gestione è colui che gestisce. L'oggetto del controllo è colui che è controllato.

Esempio 1. Discutiamo i concetti di soggetti e oggetti di gestione in relazione alla sicurezza ambientale e alle attività ambientali. I soggetti della gestione ambientale, comprese le attività ambientali, sono enti statali di competenza generale, inoltre - organismi appositamente autorizzati per la protezione ambientale, nonché enti governativi locali. A livello aziendale, i soggetti della gestione sono divisioni e servizi di gestione ambientale (negozi, reparti) o singoli dipendenti.

Alle agenzie governative competenza generale comprendono il Presidente, l'Assemblea Federale, il Governo, le autorità rappresentative ed esecutive degli enti costitutivi della Federazione Russa. Organi statali e comunali competenza generale sono responsabili di questioni di protezione ambientale insieme a molte altre aree di lavoro.

Alle agenzie governative competenza speciale includono quelli che sono autorizzati da atti governativi pertinenti a svolgere funzioni ambientali. Gli organi di competenza speciale si dividono in tre tipologie: complesso, settoriale e funzionale. Le autorità ambientali integrate svolgono tutti i compiti ambientali o singoli blocchi di compiti, quelle settoriali si occupano della loro industria (ad esempio la silvicoltura), quelle funzionali sono responsabili delle singole funzioni (ad esempio il monitoraggio dello stato dell'ambiente naturale).

Molti ministeri e dipartimenti sono coinvolti nella protezione ambientale. Ad esempio, il Ministero dello Sviluppo Economico e del Commercio della Federazione Russa, quando elabora una strategia per lo sviluppo socioeconomico, è obbligato a tenere conto degli interessi ambientali dello sviluppo sociale. Gosstandart della Russia vigila sul rispetto degli standard statali, compreso il rispetto dei requisiti ambientali in essi registrati. Il Comitato di Stato della Federazione Russa per la politica edilizia, architettonica e abitativa sviluppa i requisiti ambientali per la costruzione di capitali, ecc.

Competenze degli enti locali la protezione dell’ambiente si riflette nelle loro carte. Il loro ruolo ricorda quello degli organi statali di competenza generale, solo in uno spazio molto più ristretto che rientra nella giurisdizione del corrispondente ente governativo locale - a livello di distretto o città.

Oggetto della gestione sono tutti gli utenti delle risorse naturali, sia persone giuridiche che individui, indipendentemente dalla natura e dalla direzione delle loro attività. Poiché tutte le organizzazioni e imprese, tutti i residenti di città e villaggi si trovano e operano nell'ambiente naturale, oggetto della gestione sono tutte le persone giuridiche e gli individui sul territorio del nostro Paese. Le connessioni e le relazioni tra soggetti e oggetti di gestione nel processo di gestione e protezione ambientale sono costruite in due modi. La prima si basa sulle regole e procedure previste dalle leggi vigenti e da altri regolamenti. Il secondo si basa su accordi tra soggetti specifici e oggetti di gestione.

Metodi e meccanismi di gestione. Un metodo di controllo è un insieme di metodi, tecniche e mezzi per influenzare l'oggetto controllato.. In base al contenuto dell'impatto sull'oggetto di controllo, i metodi sono generalmente suddivisi in: organizzativo-amministrativo, economico, socio-psicologico e così via.

COSÌ, modalità organizzative e amministrative si basano su ordini, regolamenti, leggi e altri documenti legali e si basano sulla possibilità di usare la forza da parte di agenzie governative, anche direttamente sulle forze dell'ordine. All'interno dell'organizzazione, i rapporti tra i dirigenti e i loro subordinati sono regolati dal Codice del lavoro della Federazione Russa.

Metodi economici le influenze si basano sull'uso di interessi materiali (economici, monetari). Un metodo economico specifico comprende sia i singoli metodi di influenza che la loro combinazione. Un insieme di misure economiche correlate volte al raggiungimento di un risultato specifico meccanismo di gestione economica.

Metodi socio-psicologici la gestione si basa sulla convinzione, sulla stimolazione morale, sulla coscienza e si basa sui costumi e sui valori tradizionali della società.

Le parole “meccanismo di controllo” indicano un insieme di vari metodi di controllo. Vengono utilizzati insieme metodi di gestione organizzativo-amministrativa, economica e socio-psicologica. È chiaro che la possibilità stessa di utilizzare metodi economici e socio-psicologici si basa sulla struttura amministrativa esistente dell'impresa. D'altra parte, i metodi puramente amministrativi (di comando), senza incentivi materiali e morali, non possono ottenere un aumento significativo dell'efficienza dell'impresa.

È chiaro che i meccanismi organizzativo-amministrativi, economici, socio-psicologici fanno parte del sistema di gestione nel suo insieme. Questo sistema ha caratteristiche proprie a diversi livelli di gestione. Possiamo distinguere il livello macro, ovvero la gestione su tutto il territorio nazionale, e il livello meso, relativo a singoli settori e rami dell’economia nazionale, ad esempio la gestione della produzione di petrolio e gas. A livello delle singole imprese, i sistemi di gestione, naturalmente, sono di natura più speciale, adattati alle caratteristiche di queste imprese e delle loro divisioni. Anche il livello più basso di gestione – l’autogestione – è di grande importanza pratica. Possiamo dire che ognuno è un manager perché gestisce almeno una persona: se stesso.

Obiettivi di gestione. Determinare gli obiettivi a cui tendere, come si suol dire, la definizione degli obiettivi, è la parte più difficile e responsabile del lavoro di un manager. La scelta degli obiettivi dipende dalla situazione specifica. Diamo un'occhiata a un esempio.

Esempio 2. Sia accertato che la produzione del complesso agroindustriale (AIC), nonostante il forte calo del suo volume negli ultimi quindici anni, è troppo elevata per questa zona, e la penuria alimentare non si spiega con un volume di produzione insufficiente, ma con arretratezza nelle industrie di stoccaggio e trasformazione. Quindi l’obiettivo della gestione ambientale in quest’area dovrebbe essere quello di ridurre la base naturale dell’agricoltura, vale a dire ridurre il volume delle risorse naturali utilizzate in agricoltura. Allo stesso tempo, le misure di impatto economico includeranno, ad esempio, la fissazione di affitti elevati per i terreni agricoli. Ciò rallenterà il coinvolgimento di nuove terre nel fatturato economico. È necessario aumentare le tasse sullo sviluppo aggiuntivo del territorio, aumentare le multe per l'uso irrazionale della terra, stimolare in vari modi la conservazione delle aree degradate, ecc. Tutte queste misure mirano a ridurre la produzione agricola e rimuovere il carico agricolo dall'ambiente naturale. Allo stesso tempo, ovviamente, è necessario combattere l'arretratezza nello stoccaggio degli alimenti prodotti e nell'industria di trasformazione. Secondo Denis Aleksandrovich Shevchuk, vicedirettore generale di INTERFINANCE (INTERFINANCE MV LLC), è necessario creare condizioni economiche favorevoli per migliorare le tecnologie di stoccaggio e lavorazione dei prodotti agricoli e sviluppare il settore rilevante dell'economia nazionale.

Se l'obiettivo dello sviluppo del complesso agroindustriale per un certo periodo è considerato un aumento globale della produzione agricola, allora le misure di influenza economica, al contrario, non solo non dovrebbero impedire il coinvolgimento di nuove terre e risorse idriche, fitofarmaci chimici, concimi minerali, ma in ogni modo possibile stimolare loro. La stragrande maggioranza degli esperti ritiene che le riforme agrarie e fondiarie attuate in Russia negli anni ’90 mirino a una versione ad alta intensità naturale del funzionamento del complesso agroindustriale. In questi anni la produzione agricola è diminuita in media del 30-40%.

Parametri di controllo. I modelli matematici utilizzati nella gestione utilizzano diversi tipi di variabili. Alcuni di essi descrivono lo stato del sistema, altri descrivono l'output del sistema, cioè i risultati del suo funzionamento, e altri descrivono le azioni di controllo. Esistono variabili esogene, i cui valori sono determinati dall'esterno, e variabili endogene, utilizzate solo per descrivere i processi all'interno del sistema.

I parametri di controllo fanno parte di quelli esogeni. Impostandone i valori (o modificando queste variabili nel tempo), il manager modifica l'output del sistema nella direzione di cui ha bisogno.

Poiché è impossibile prevedere con assoluta precisione il comportamento del sistema sotto l'influenza di determinati fattori, è necessario studiare la stabilità dei modelli socioeconomici utilizzati nella gestione. Molto spesso vengono introdotte influenze casuali (disturbi), che portano alla sostituzione di una singola traiettoria di movimento con una trave (tubo) e riducono l'efficienza del controllo. La teoria matematica corrispondente è ben sviluppata, ma piuttosto difficile da comprendere e applicare.

Varie opzioni per la formulazione degli obiettivi di gestione. Nel caso più semplice, l'obiettivo è completamente descritto. Ad esempio, devi raggiungere un determinato luogo nel tempo minimo. Oppure - costruisci una casa secondo un progetto preselezionato, guidato dal preventivo approvato. Chiamiamo questa opzione di impostazione degli obiettivi "Arriva al punto".

Doppia ad essa è l'opzione “Avanza ulteriormente”. Ad esempio, produrre quante più parti possibile in un dato tempo. Dato un dato budget pubblicitario, organizza la campagna pubblicitaria più efficace.

Esistono criteri in base ai quali i sistemi devono essere ottimizzati. Nel primo caso, il numero di parti. Il secondo è l'efficacia della campagna pubblicitaria, che può essere misurata dall'aumento del numero di clienti e del volume delle vendite. I criteri fanno parte delle variabili che descrivono l'output del sistema, cioè quei risultati del suo funzionamento che interessano il manager.

Un caso particolare dell'opzione “Avanza ulteriormente” è quello di avvicinarsi il più possibile ad uno stato ideale predeterminato. Ad esempio, progettare un motore la cui efficienza sia il più vicino possibile all'ideale: 100%. Chiameremo questa opzione di definizione degli obiettivi "Avvicinarsi all'ideale". Per il suo reale utilizzo è necessario misurare il grado di vicinanza all'ideale.

È naturale passare dall’opzione “Hit the point” all’opzione “Entra nell’area”. Ad esempio, una persona può determinare da sola il livello salariale desiderato e considerare l'obiettivo raggiunto non appena il suo stipendio supera una determinata soglia. Il responsabile dell'impianto di riscaldamento deve garantire che la temperatura nei locali rientri nei limiti specificati, dall'inizio alla fine. I dirigenti dell'impresa devono garantire che gli indicatori dell'attività finanziaria ed economica dell'impresa rientrino negli intervalli specificati (per maggiori dettagli, vedere Shevchuk D.A. Economics of an Organization: Lecture Notes. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2007).

Uno degli obiettivi più importanti sia per l’individuo che per l’organizzazione è l’autoconservazione. Il desiderio di sopravvivere come un tutto indipendente, di garantire l'equilibrio con l'ambiente, la stabilità e l'integrità: chiameremo questa versione della definizione degli obiettivi "Ordinato per sopravvivere". L'obiettivo principale dell'impresa è l'autoconservazione, e non la massimizzazione del profitto (per quale periodo?) (questo problema sarà discusso più dettagliatamente nel capitolo successivo).

Un altro approccio al problema del controllo è legato all’idea del feedback. Il controllo non viene selezionato in anticipo, ma viene regolato in ogni momento attuale in base alle informazioni sullo stato o sull'output del sistema.

Per un'unità all'interno di un'organizzazione, di solito c'è un conflitto tra obiettivi esterni e interni. Ad esempio, la direzione centrale ha l’obiettivo di ottenere la massima produzione possibile dall’officina con il minor salario possibile. Mentre la direzione dell'officina vuole esattamente il contrario: ridurre leggermente la produzione, ma aumentare il fondo salariale. La situazione è simile per un'organizzazione nei suoi rapporti con il mondo esterno. I consumatori vogliono ricevere beni della massima qualità possibile al salario più basso possibile, e i fornitori, al contrario, preferirebbero non preoccuparsi della qualità, ma aumentare i prezzi.

Un conflitto è inevitabile tra gli obiettivi interni del soggetto della vita economica (dall'individuo ai gruppi di paesi) e gli obiettivi esterni del suo ambiente. Risolvere tali conflitti è uno dei compiti principali di un manager.

1.3.2. Multicriteri di problemi di controllo reale

Di solito, un soggetto della vita economica si sforza di raggiungere molti obiettivi contemporaneamente. Ad esempio, si sforza di perseguire contemporaneamente obiettivi interni ed esterni, eliminando così il conflitto tra loro. Ma può avere molti obiettivi interni e anche esterni.

Ad esempio, l'insieme più semplice di obiettivi giornalieri per uno studente potrebbe assomigliare a questo:

– assorbire la conoscenza successiva frequentando le lezioni;

– avanzamento nel lavoro di ricerca;

– comunicare con i compagni studenti;

– condurre allenamenti sportivi;

– trascorrere diverse ore al lavoro, completando attività di produzione;

– incontrare amici fuori dall'università;

– aiutare i genitori in casa;

– completare i compiti, prepararsi per il prossimo giorno di scuola;

- rilassarsi la sera.

È chiaro che questi obiettivi competono tra loro, lottando per il tempo e l’energia dello studente. È difficile coniugare anche due di questi obiettivi legati allo studio e al lavoro.

Come essere? La natura multicriterio dei problemi gestionali reali risiede nel fatto che un manager deve ottimizzare il sistema che gestisce secondo diversi criteri contemporaneamente. Ad esempio, per ottenere la massimizzazione del profitto minimizzando i costi. Chiaramente questo non può essere raggiunto. Il costo minimo è 0, si raggiunge quando cessa la produzione di prodotti (prestazione di servizi) e l'impresa viene liquidata. Ma allo stesso tempo, anche il profitto è uguale a 0. Se raggiungi il massimo profitto possibile, anche i costi saranno piuttosto elevati, per niente minimi.

La teoria del management offre due modi principali per gestire i multicriteri. Il primo consiste nel trasformare tutti i criteri tranne uno in vincoli e risolvere il problema di ottimizzazione utilizzando il criterio rimanente (i problemi di ottimizzazione sono discussi nel Capitolo 3.2). Ad esempio, è possibile richiedere che i costi non superino un determinato valore e, in questa condizione, massimizzare i profitti. La seconda opzione è questa. Per accettare che il profitto non deve essere inferiore a un determinato valore (ad esempio, se un determinato ordine viene evaso), i costi in questa condizione devono essere ridotti al minimo.

Un altro approccio per combattere i criteri multipli è costruirne uno nuovo basato sui criteri originali e ottimizzarlo. Nel caso in esame è possibile utilizzare la redditività (in termini di costi), ovvero il quoziente di profitto diviso i costi. Quando si massimizza la redditività si trova il miglior rapporto (in un certo senso) tra costi e profitti.

Esistono altri metodi per gestire i criteri multipli. Ad esempio, puoi identificare tutte le opzioni decisionali del manager in cui il profitto differisce poco dal massimo possibile, e quindi ridurre al minimo i costi in quest'area. Oppure, prima, seleziona tutte le soluzioni Pareto-ottimali per il manager, cioè tutte quelle soluzioni che non sono peggiori di qualsiasi soluzione possibile secondo almeno un criterio, e poi analizza l'insieme delle soluzioni Pareto-ottimali.

La situazione è simile con lo slogan: “Massimo profitto con il minimo rischio”. Qui, come nel caso discusso in precedenza, è necessario massimizzare il profitto fissando un limite superiore per il rischio, oppure minimizzare il rischio per un dato profitto, o costruirne uno utilizzando due criteri. Un’ulteriore sfida è la necessità di quantificare il rischio.

1.3.3. Sul controllo ottimale dei sistemi economici

Consideriamo due problemi di valutazione comparativa dell'efficacia di diversi approcci per ottimizzare la gestione dei sistemi economici.

Confronto tra l'efficienza delle imprese pubbliche e private. Ad oggi esiste un numero enorme di libri, articoli e risorse Internet relativi alla ricerca della gestione ottimale di determinati sistemi economici. Tra le domande discusse, ad esempio, c'è questa: "Quali imprese operano in modo più efficiente: pubbliche o private?"

Le imprese private sono elogiate per la capacità di sviluppare l'iniziativa personale e la velocità di risposta ai cambiamenti nel contesto di mercato. Sono criticati per l'alta probabilità di varie azioni illegali e antisociali. Le imprese statali vengono criticate per la loro lentezza causata dalla burocrazia gestionale, ma vengono elogiate per il loro rispetto della legge. Sulla base della discussione verbale non è possibile trarre alcuna conclusione chiara. Passiamo alle statistiche.

La tabella 1 mostra i dati statistici dell’Unione Europea. Per ciascun paese e per l’Unione europea nel suo insieme, la quota di occupazione nel settore pubblico (come percentuale dell’occupazione complessiva del paese) e la quota del settore pubblico sul valore aggiunto (come percentuale del prodotto interno lordo) sono indicati. L'ultima colonna indica l'efficienza del settore pubblico nei paesi dell'Unione Europea rispetto alle imprese e alle organizzazioni di altre forme di proprietà. Si ottiene dividendo la seconda di tali quote per la prima. I paesi sono ordinati in ordine decrescente di prodotto interno lordo.

Pertanto, la produttività del lavoro (il volume di valore aggiunto creato per lavoratore) nel settore pubblico è più elevata che nelle imprese private. Questa affermazione è vera per l'Unione Europea nel suo insieme e per tutti i suoi paesi separatamente, tranne uno: il Belgio.

Quindi, secondo l’esperienza mondiale, l’efficienza economica delle imprese statali è superiore a quella di quelle private. Uno dei motivi è che i paesi stranieri preferiscono mantenere (o nazionalizzare) le imprese altamente efficienti e sbarazzarsi di quelle inefficaci e non redditizie privatizzandole.

Dogma dell’efficienza competitiva. Sta nel fatto che le strutture economiche basate sulla concorrenza sono più efficienti (producono di più agli stessi costi) di quelle pianificate. La teoria economica occidentale è giunta alla conclusione opposta: l’efficienza di un sistema competitivo può in alcuni casi raggiungere l’efficienza di un sistema pianificato, ma non potrà mai superarla. Ciò è comprensibile: un programma d'azione ottimale che tenga conto di tutte le informazioni è sempre più efficace di un flusso che si sviluppa spontaneamente di azioni non coordinate di singoli soggetti della concorrenza di mercato.

Tuttavia, ciascun tipo di sistema ha le proprie ragioni per non raggiungere il massimo. In un sistema competitivo si verificano deviazioni spontanee dalla traiettoria ottimale causate da decisioni incoerenti delle entità economiche. Un’economia di mercato è caratterizzata da uno spreco irrazionale di risorse materiali, finanziarie e umane. Non senza ragione durante una guerra, quando è necessario concentrare le risorse per sostenere le forze armate, tutti gli stati passano a un sistema pianificato di gestione economica

In un'economia pianificata, la ragione principale per non raggiungere il massimo è l'irrazionalità delle procedure decisionali, l'impossibilità fondamentale di risolvere accuratamente i problemi di ottimizzazione e, soprattutto, l'irriducibile incertezza nella loro formulazione. Esistono approcci che consentono di modernizzare un'economia pianificata al fine di aumentare l'efficienza introducendovi elementi di relazioni di mercato. Non si può dire che il “mercato” sia più efficace del “piano”.

Il termine "concorrenza" significa "concorrenza". Nell'URSS, gli sviluppatori di equipaggiamento militare gareggiavano tra loro: da diversi campioni sviluppati da varie organizzazioni secondo gli stessi requisiti tattici e tecnici, una commissione di esperti ne sceglieva uno da lanciare in serie. Attualmente, tale procedura è chiamata gara d'appalto. La concorrenza fiorì anche nel mercato dei beni di consumo: la popolazione “votò con i rubli” per quei beni che preferiva, il resto rimase sugli scaffali dei negozi e fu cancellato nel tempo.

Un manager dovrebbe creare deliberatamente concorrenza tra i dipendenti? L'esperienza pratica dimostra che gli elementi di competizione dovrebbero essere introdotti con molta attenzione, concentrandosi sulla stimolazione morale (come in Giappone). I lavoratori dovrebbero formare un collettivo coeso (squadra) e non uno stormo di individui pronti a rosicchiarsi a vicenda (per maggiori dettagli vedere Shevchuk D.A. Prendere una decisione sulla formazione di una riserva per la promozione in una banca commerciale. - M: " Notizie dalle istituzioni educative superiori Geodesia e fotografia aerea", numero speciale, 2001).

1.4. GESTIONE STRATEGICA

Se si confronta un manager con il capitano di una nave, il problema della scelta del percorso diventa più chiaro. Dove andare? La gestione strategica, ovvero la pianificazione e la gestione strategica, fornisce gli strumenti per rispondere a questa domanda.

1.4.1. Piramide di pianificazione nella gestione strategica

La prima e principale delle principali funzioni di gestione (vedi capitolo 1.2) è la funzione di previsione e pianificazione. Consideriamo le sue componenti in relazione alla pianificazione strategica (per maggiori dettagli, vedere Shevchuk D.A. Strategic Management: Textbook. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2006).

La pianificazione strategica non deve essere confusa con la pianificazione a lungo termine, solitamente per 10-15 anni. L’orizzonte di pianificazione strategica dipende dal tipo di lavoro in cui è impegnata l’organizzazione. La pianificazione strategica per l'industria dell'energia nucleare viene pianificata con decenni di anticipo e per una società commerciale con due o tre anni di anticipo. Il momento a cui si riferisce la pianificazione strategica arriverà molto più tardi rispetto al completamento del lavoro che l'organizzazione sta attualmente conducendo. Inoltre, i confini dell’orizzonte temporale della pianificazione strategica sono sfumati.

Missione aziendale. Quando si pianifica, ovviamente, bisogna partire da ciò a cui è destinata l'azienda, quale è la sua “missione” nel mondo del business. Ad esempio, per effettuare un trasporto aereo sicuro e redditizio di passeggeri e merci, per formare studenti universitari e laureati nelle tradizioni del sistema educativo russo (nelle specialità pertinenti).

Nei suoi termini più generali, la gestione strategica è un mezzo per garantire che un’impresa adempia alla propria missione. La definizione degli obiettivi è la fase più difficile e responsabile della pianificazione. Formulare la missione di un'azienda è la decisione più importante per i suoi fondatori e dirigenti. Cambiare mission significa infatti chiudere la precedente azienda e aprirne una nuova al suo posto, anche con lo stesso nome. La missione è il nucleo dell'azienda, la parte più stabile del suo organismo (nota che l'azienda dovrebbe essere paragonata a un organismo vivente e non a una macchina morta senz'anima).

Obiettivi strategici. La specificazione della missione aziendale sono i suoi obiettivi strategici, ovvero obiettivi permanenti nel lungo periodo per i quali viene effettuata la pianificazione strategica. Per un’azienda, tali obiettivi possono essere:

Espansione del segmento di mercato nel trasporto transatlantico; migliorare la sicurezza del volo;

Incrementare il livello generale e professionale di formazione del personale (piloti, tecnici, assistenti di volo, dirigenti, ecc.);

Creare un clima sociale favorevole nella squadra;

Mantenere la composizione della flotta aerea e del supporto a terra ad un livello non inferiore a quello dei concorrenti, ecc.

Per un’azienda universitaria gli obiettivi strategici possono essere:

Aumentare l'alto livello scientifico del personale docente (e per questo, lo sviluppo della ricerca scientifica universitaria a livello mondiale), la padronanza delle moderne tecnologie didattiche, dotato di materiali didattici su supporto cartaceo ed elettronico;

Organizzare il reclutamento di candidati ben preparati in grado di padroneggiare le specialità insegnate presso l'istituto a un livello che offra ai laureati la necessaria competitività nel mercato del lavoro;

Creazione e mantenimento della base materiale e tecnica necessaria per l'attuazione di un processo educativo di alta qualità;

Garantire il controllo necessario sulla qualità del lavoro di insegnanti e studenti, ecc.

Uno dei segni della qualità dell'istruzione è l'età dell'università; più è vecchia, meglio è. La prima in Russia è stata l'Università statale di Mosca. M.V. Lomonosov, la seconda è l'Università statale di geodesia e cartografia di Mosca (MIIGAiK), dove, tra l'altro, c'è la Facoltà di economia e gestione del territorio (FEUT), Manager e specialità di gestione organizzativa.

La geodesia (greco geodaisía, da ge - Terra e daio - dividere, dividere) è la scienza che determina la posizione degli oggetti sulla superficie terrestre, la dimensione, la forma e il campo gravitazionale della Terra e di altri pianeti. I dati geodetici vengono utilizzati nella cartografia, nella navigazione e nell'uso del territorio, ad esempio, per determinare la zona alluvionale dopo la costruzione di una diga, l'ubicazione delle piattaforme di perforazione sulla piattaforma, l'esatta ubicazione dello stato e vari tipi di confini amministrativi, ecc. "Secondo noi" - quando si divide la terra e tutto ciò che è correlato a ciò.

Ovviamente, per fini strategici è quasi impossibile dare valori numerici dei parametri da raggiungere o l’arco temporale entro il quale ciò deve essere realizzato. Sarebbe una semplificazione affermare che il periodo per raggiungere l’obiettivo strategico è, diciamo, 10 anni. È più corretto non definire un periodo, ma discutere di una pianificazione a lungo termine per un periodo indefinito. Alcuni obiettivi strategici, come il raggiungimento della superiorità rispetto ai concorrenti, devono essere raggiunti continuamente.

Obiettivi dell'azienda. Il livello successivo di specificazione riguarda i compiti che devono essere risolti per raggiungere un particolare obiettivo strategico. Ad esempio, per un’azienda, gli obiettivi possono essere:

Tasso del 99% di arrivi puntuali degli aerei;

Creazione di un sistema di riqualificazione annuale di piloti e assistenti di volo;

Acquisto annuale di almeno 3 aerei moderni, ecc.

Per un’azienda universitaria, i compiti possono essere:

Assicurare la presenza di almeno il 20% di professori - dottori in scienze e il 50% di professori associati - candidati a materie scientifiche nel corpo docente;

Garantire una composizione per età favorevole degli insegnanti (ad esempio, l'età media degli insegnanti non dovrebbe essere inferiore a 40 anni e superiore a 50 anni);

Garantire il lavoro scientifico regolare degli insegnanti (ad esempio, tutti devono pubblicare almeno 5 articoli scientifici entro 5 anni e parlare ad almeno 3 conferenze a livello tutto russo e internazionale);

Nel sistema della formazione preuniversitaria, almeno 4.000 scolari devono studiare ogni anno in diverse scuole, club e corsi;

I dipartimenti dell'istituto devono essere dotati di computer integrati in una rete elettronica che fornisca la posta elettronica all'interno dell'istituto e dia agli insegnanti e agli studenti l'accesso diretto al World Wide Web, ecc.

Sebbene alcuni dei compiti elencati contengano parametri numerici, non sono ancora sufficienti per una pianificazione e un controllo specifici, quindi il livello successivo di pianificazione è costituito da compiti specifici completamente definiti, il cui grado di completamento può essere valutato in modo inequivocabile.

Compiti specifici. Consideriamo, ad esempio, il problema di cui sopra per un'azienda: raggiungere una percentuale del 99% di arrivi puntuali degli aerei. Prima di tutto è necessario aggiungere una data di scadenza, ad esempio entro 2 anni. L'attività diventa quindi un'attività specifica che richiede un'ulteriore analisi. Innanzitutto per quali motivi gli aerei non arrivano in orario? Alcune ragioni sono ovvie: un vento contrario che ritarda gli aerei, un vento laterale che li devia dalla rotta ottimale calcolata in assenza di vento e un vento favorevole che li consegna all'aeroporto di destinazione prima del previsto. Per eliminare l'influenza del vento al momento dell'arrivo dell'aereo, è necessario sviluppare algoritmi di controllo dell'aereo e coordinarli con i servizi di terra. Puoi anche porre una contro domanda: tutti i voli devono arrivare in orario? La risposta positiva è ovvia se la destinazione è un grande aeroporto dove atterrano 1-2 aerei al minuto. Se 1-2 aerei atterrano in un aeroporto a settimana e il volo non è urgente, allora, ovviamente, ha senso sacrificare la precisione dell'arrivo per il bene, ad esempio, di risparmiare carburante o aumentare la sicurezza del volo. È abbastanza ragionevole adattare un compito specifico, un compito, un obiettivo strategico o addirittura la missione dell'azienda come risultato di un'attenta analisi durante la pianificazione.

Per l'azienda “universitaria” il compito era quello di avere nel corpo docente almeno il 20% di professori - dottori in scienze e il 50% di professori associati - candidati in materie scientifiche. Per trasformare questa attività in una serie di attività specifiche, è necessario:

– analizzare l’attuale composizione del personale,

– prevederne il naturale cambiamento (a seguito del pensionamento degli insegnanti più anziani, del trasferimento di altri dipendenti ad altri lavori, ecc.),

– valutare le possibilità di miglioramento del livello professionale (difesa di tesi) per dipendenti specifici, nonché la possibilità di attrarre nuovo personale.

Successivamente sarà possibile pianificare una politica attiva del personale e valutarne i risultati nel miglioramento del livello professionale del personale. L'obiettivo è raggiungibile? E se realizzabile, in quale arco di tempo? E dopo tutta l'analisi descritta, è necessario approvare un piano d'azione specifico.

Abbiamo discusso l'intera piramide di pianificazione - dal vertice (missione superiore) al secondo livello - obiettivi strategici (di solito non ce ne sono più di 10) e al terzo - compiti (dozzine di compiti possono essere finalizzati al raggiungimento di obiettivi strategici, quindi il numero totale di compiti dell'azienda può essere stimato come 100) fino in fondo - compiti specifici. Per risolvere ciascun problema potrebbero essere necessarie una dozzina di attività specifiche, quindi il numero totale di attività specifiche eseguite in qualsiasi grande azienda è pari a migliaia. La tecnologia di pianificazione discussa nel capitolo 1.2 consente di trasformare migliaia di compiti specifici individuali in un piano di lavoro generale per l'azienda, equilibrato in termini di costi materiali, di personale e finanziari. Questo piano è molto specifico per il prossimo futuro (diciamo, un anno) e si sposta verso formulazioni sempre più generali (non specifiche, vaghe, vaghe) man mano che si sposta nel futuro.

Freccia "Presente - Futuro". Come già notato, il processo di pianificazione è stato precedentemente discusso in dettaglio. Nel caso della gestione strategica, una caratteristica di questo processo è la focalizzazione sul lontano futuro. Ci stiamo muovendo dal particolare al generale, che corrisponde al movimento dal trambusto del presente al lontano orizzonte di pianificazione - le cime delle montagne del futuro:

compiti specifici – obiettivi – traguardi strategici -

- missione dell'azienda.

Allo stesso tempo, man mano che ci spostiamo dal basso verso l’alto della piramide di pianificazione, le domande a cui rispondiamo cambiano come segue:

Cosa bisogna fare esattamente? – Cosa bisogna realizzare in generale? – Perché stiamo lavorando?

Quando si passa dal futuro immediato a quello lontano, si attraversano le seguenti fasi di pianificazione:

pianificazione operativa – pianificazione aziendale -

- Sviluppo della strategia.

La pianificazione operativa si riferisce ai piani per il prossimo futuro, relativi principalmente all'implementazione dei lavori in corso nell'ambito dei contratti esistenti (ordini). La pianificazione operativa è solitamente a breve termine, ovvero da un giorno a un anno.

Il termine “a lungo termine” si riferisce all’analisi e alla pianificazione di cambiamenti che non dovrebbero concludersi molto presto, diciamo tra dieci anni. Questo è esattamente il periodo tipico che intercorre tra l'idea e il rilascio di una nuova marca di auto o aerei.

Nel divario tra la pianificazione a lungo e a breve termine si trova la pianificazione a medio termine, per 3-5 anni. E tra la pianificazione strategica e quella operativa c’è la pianificazione aziendale, che risponde alla domanda: “Cosa faremo dopo aver completato tutti gli ordini esistenti?”

Confronto tra gestione strategica e operativa. La pianificazione strategica è la base della gestione strategica. Oltre alle funzioni di previsione e pianificazione, sono incluse altre funzioni di gestione di base discusse nel capitolo 1.2. Nella Tabella 1 è presentato un confronto tra la gestione strategica e operativa secondo nove caratteristiche.

La gestione operativa comprende, ad esempio, la distribuzione degli utili tra dividendi e fondo per lo sviluppo delle imprese. Qui c'è un conflitto tra gli interessi a breve termine degli azionisti e lo sviluppo strategico dell'azienda. È chiaro che eventuali investimenti e spese per lo sviluppo e l'implementazione di innovazioni riducono l'utile dell'anno in corso. Ma senza tali spese l’impresa è destinata a perdere competitività in futuro.

I manager sono molto spesso comproprietari dell'impresa. Perché è vantaggioso per un azionista ricevere uno stipendio? Perché l'importo dello stipendio diminuisce il profitto e quindi l'imposta sul reddito. Poiché la stessa imposta sul reddito viene prelevata dai dividendi e dagli stipendi (in termini percentuali) e l'aliquota dell'imposta sul reddito è inferiore all'aliquota dell'imposta sugli utili, "pompare" denaro negli stipendi aumenta il reddito del manager (e di conseguenza riduce i contributi al bilancio). .

Imparare dai libri è efficace ed economico.

Leggere libri è prestigioso, moderno e redditizio.

Anche la conoscenza è un capitale che è sempre con te.

Shevčuk Denis

Le persone intelligenti vivono più a lungo. Il tasso di mortalità delle persone con un alto livello di istruzione è quattro volte inferiore a quello delle persone con un basso livello di istruzione.

Metodi esperti nella gestione strategica. Cosa accadrà tra dieci anni? Basta pensare a questa formulazione della domanda, analizzare come dieci anni fa immaginavamo oggi per capire che semplicemente non possono esserci previsioni attendibili al cento per cento. Invece di dichiarazioni con numeri specifici, puoi aspettarti solo stime qualitative. Tuttavia, dobbiamo prendere decisioni che avranno conseguenze tra dieci, vent’anni, ecc. tra dieci anni. Cosa dovrei fare? Resta da passare ai metodi di valutazione degli esperti (capitolo 3.4).

L’istruzione è un investimento nel capitale umano. Secondo le statistiche, ogni anno dedicato allo studio aumenta lo stipendio di un dipendente in media del 10%. L’istruzione non solo aumenta la produttività del destinatario (cioè della persona che l’ha ricevuta), ma ha un’esternalità positiva (esternalità). Un'esternalità si verifica quando l'azione di una persona influisce sul benessere di un'altra o più persone. Una persona istruita può proporre idee che diventano utili agli altri, diventano proprietà comune e possono essere utilizzate da tutti nell'ambito dell'esternalità positiva dell'educazione. A questo proposito, il fenomeno chiamato “fuga dei cervelli”, cioè l’emigrazione degli specialisti più istruiti e qualificati dai paesi poveri e dai paesi con economie in transizione verso i paesi ricchi con un elevato tenore di vita, ha conseguenze particolarmente negative.

Un problema significativo nello sviluppo (incluso lo sviluppo della carriera) sono le cattive abitudini. L'alcol distrugge irreversibilmente le cellule cerebrali (in qualsiasi quantità), provocando impotenza negli uomini e problemi corrispondenti nelle donne. Non esiste alcol benefico per una persona sana: è dannoso in qualsiasi quantità e tipo. Ciò è noto da tempo, ma viene taciuto per scopi egoistici. Al contrario, giornalisti ed “esperti” pagati, film e serie TV (con enormi budget pubblicitari) promuovono uno stile di vita malsano: la pubblicità ripaga molte volte, anche se a scapito della salute di milioni di persone. Il fumo porta anche a tristi conseguenze, spesso irreversibili. I fumatori hanno meno capacità di lavorare, quindi nei paesi sviluppati cercano di non assumerli, soprattutto per posizioni significative. Una tendenza simile è evidente nelle grandi aziende russe di successo; Le restrizioni legislative sul fumo nei luoghi pubblici indicano un maggiore egoismo dei fumatori che non pensano agli altri: devi essere d'accordo, questa non è la migliore qualità per lavorare con le persone, cosa ben compresa dagli specialisti nella selezione del personale.

1.4.2. Il problema dell'orizzonte di pianificazione nella gestione strategica

Continuiamo il discorso iniziato sopra circa l'influenza della scelta dell'orizzonte di pianificazione sulle decisioni prese. Si noti che in molte situazioni reali, la durata, ad esempio, di un progetto di investimento non è completamente determinata o l’orizzonte di pianificazione dell’investitore non copre l’intera durata del progetto fino alla fase di dismissione. In questi casi è importante studiare l’influenza dell’orizzonte di pianificazione sulle decisioni prese.

Consideriamo un esempio ipotetico. Supponiamo che io sia il proprietario di una fabbrica. Se il mio orizzonte di pianificazione è di 1 mese, riceverò il reddito monetario maggiore vendendo l'impresa (compresi edifici, materie prime, attrezzature tecnologiche, terreno su cui sorge l'impresa - se, ovviamente, ho il diritto di venderla ). Se pianifico per un anno, prima sosterrò dei costi acquistando materie prime e pagando i lavoratori, e solo poi, vendendo i prodotti, otterrò un profitto. Se pianifico per 10 anni, farò grandi spese, acquistando licenze e nuove attrezzature, con l’obiettivo di aumentare le entrate negli anni futuri. Quando si pianifica per 30 anni, ha senso investire nella creazione e nello sviluppo del proprio centro di ricerca, ecc.

Sottolineiamo che gli investimenti reali (in immobilizzazioni - in edifici, attrezzature, sviluppi di progettazione, ecc.), che daranno i loro frutti nei prossimi anni, quest'anno peggioreranno molti indicatori finanziari ed economici dell'impresa, ridurranno i suoi profitti, ridurranno indicatori di redditività, di conseguenza, gli azionisti riceveranno – in un dato anno – meno.

Pertanto, l’affermazione popolare “un’impresa opera per massimizzare i profitti” o “l’obiettivo di un’impresa è massimizzare i profitti” non ha un significato preciso. In quale periodo dovrebbe essere massimizzato il profitto: un mese, un anno, 10 o 30 anni? Le decisioni prese dipendono dall’orizzonte di pianificazione. Comprendendo ciò, un certo numero di economisti occidentali rifiutano di considerare le imprese come strumenti per realizzare profitti, preferendo considerarle come esseri quasi viventi che cercano di garantire la continuazione della loro esistenza e un ulteriore sviluppo. Di conseguenza, la gestione strategica procede dai concetti di "missione aziendale", "obiettivi strategici" (ad esempio, un obiettivo strategico può assomigliare a: "aumentare la quota di mercato controllata dall'azienda"), che non possono essere espressi direttamente in unità monetarie ( per maggiori dettagli, vedere Shevchuk D. A., Shevchuk V.A. Un corso di lezioni in una sintesi: Libro di testo - M: Finanza e statistica.

Prima di discutere l'influenza diretta dell'orizzonte di pianificazione sulle decisioni prese dal manager, considereremo alcuni modelli di ottimizzazione utilizzati nel processo decisionale (il capitolo 3.2 è dedicato ai metodi di ottimizzazione).

Caratterizzazione dei modelli con attualizzazione. Per semplicità di presentazione, lasciamo che il tempo assuma valori discreti. Quindi lo sviluppo della situazione economica è descritto dalla sequenza

dove sono le variabili X J giacere in qualche spazio X, forse di natura piuttosto complessa. Va inoltre notato che la posizione del momento successivo non può essere arbitraria, ma è collegata alla posizione del momento precedente; Il modo più semplice è accettare che esista un certo insieme A tale che

Il risultato dell'attività economica per J– il periodo è descritto dalla quantità

La dipendenza non solo dalla posizione iniziale e finale, ma anche dal numero del periodo si spiega con il fatto che attraverso il numero del periodo esiste un collegamento con la situazione economica generale. Volendo massimizzare i risultati complessivi dell’attività economica, arriviamo alla formulazione di un problema standard di programmazione dinamica:

Pertanto, è necessario scegliere un piano

soddisfare le restrizioni di cui sopra, alle quali la funzionalità raggiunge il suo massimo F M. Naturalmente si presuppone che l'insieme delle possibili transizioni A tale che il dominio di definizione del funzionale F M non vuoto. Sotto le normali ipotesi matematiche, si ottiene il massimo.

Come è noto, il problema (1) si pone spesso in molti campi applicati dell'economia e dell'econometria, in macroeconomia (per maggiori dettagli vedere Shevchuk D.A., Shevchuk V.A. Macroeconomics: Lecture notes. - M.: Higher Education, 2006), nella logistica (inventario gestione).

I modelli che portano al seguente caso speciale di problema (1) sono ampiamente proposti, studiati e applicati:

Si tratta di modelli con attualizzazione (come è noto, α è il fattore di sconto). È naturale cercare di scoprire quali proprietà “interne” distinguono i problemi di tipo (2) da tutti i problemi di tipo (1). In particolare, perché la caratteristica di un progetto di investimento è così apprezzata? VAN (valore attuale netto– valore attuale netto), legati alle caratteristiche della tipologia attualizzata e discussi in dettaglio nel seguito (Capitolo 2.3).

È interessante studiare e confrontare i piani per il possibile comportamento economico K passi

(Naturalmente assumiamo che tutte le coppie di elementi vicini siano incluse nell'insieme A). È naturale effettuare confronti utilizzando le funzioni che descrivono i risultati dell'attività economica e sono coinvolte nei compiti (1) e (2). Esatto, diremo che il piano X 1 piano migliore X 2 al momento dell'implementazione dal momento io, Se

Scriverò X 1 R(i)X 2 , se la disuguaglianza (3) è soddisfatta, dove R(i)– una relazione binaria su un insieme di piani che specifica l'ordinamento dei piani in base alla relazione “migliore”.

È chiaro che l'ordine dei piani per K passaggi, definiti utilizzando una relazione binaria R(i), può dipendere da io, cioè la “bontà” del piano dipende dal momento io sta iniziando a diventare realtà. Dal punto di vista dell’economia reale, questo è abbastanza comprensibile. Ad esempio, piani d’azione del tutto razionali per un periodo di sviluppo stabile non sono di alcuna utilità durante un periodo di iperinflazione. Al contrario, le operazioni accettabili durante un periodo di iperinflazione non saranno efficaci in un ambiente stabile.

Tuttavia, come è facile vedere, nei modelli con sconto (2) tutti gli ordinamenti R(i) incontro , i = 1,2, …, m-k. Si scopre - questo è il principale risultato teorico di questa sottosezione - è vero anche il contrario: se gli ordinamenti coincidono, allora abbiamo a che fare con il problema (2) - con un problema con lo sconto, e la coincidenza è sufficiente solo se K=1,2. Formuliamo più in dettaglio le ipotesi sulla stabilità dell'ordinamento dei piani.

Una delle due cose è vera: o

(II). Permettere

Una delle due cose è vera: o

Come è stato mostrato in dettaglio per la prima volta nel lavoro, in determinate condizioni di regolarità intra-matematica, le condizioni di stabilità per l'ordinamento dei piani (I) e (II) implicano l'esistenza di costanti

tale che

Poiché l’aggiunta di una costante non cambia il punto in cui la funzione raggiunge il suo massimo, l’ultima relazione fa sì che le condizioni di stabilità per l’ordinamento dei piani (I) e (II) caratterizzino (in altre parole distinguano univocamente) i modelli con attualizzazione tra tutti i modelli di programmazione dinamica.

Le condizioni matematiche nelle quali fu dimostrato il teorema sulla caratterizzazione dei modelli di sconto furono gradualmente indebolite nel corso degli anni '70, ma questi miglioramenti intra-matematici non influirono sul lato economico della questione.

Piani asintoticamente ottimali. Consideriamo il modello (2) con

cioè modello senza sconti

Secondo presupposti matematici naturali, sui quali non ci soffermeremo, per ciascuno M c'è un piano ottimale

in cui la funzione ottimizzata raggiunge il suo massimo. Poiché la scelta dell'orizzonte di pianificazione non può essere giustificata razionalmente, sarebbe auspicabile costruire un piano d'azione che sia vicino all'ottimale per i diversi orizzonti di pianificazione. Ciò significa che l'obiettivo è costruire una sequenza infinita

tale che il suo segmento di lunghezza iniziale M, cioè.

Fornisce all'incirca lo stesso valore della funzionalità ottimizzata del valore del piano ottimale

Sequenza infinita

Chiamiamolo piano asintoticamente ottimale.

Vediamo se è possibile utilizzare direttamente il piano ottimo per costruire un piano asintoticamente ottimo. Risolviamolo K e considera la sequenza

Non è difficile costruire esempi che dimostrino che, in primo luogo, gli elementi di questa sequenza cambieranno; in secondo luogo, potrebbero non avere limiti. Di conseguenza, i piani ottimi possono comportarsi in modo estremamente irregolare e quindi in tali casi non possono essere utilizzati per costruire piani asintoticamente ottimali.

Tuttavia è possibile dimostrare che esistono piani asintoticamente ottimali, ovvero che si possono specificare tali sequenze infinite

Utilizzando questo approccio, il problema dell'orizzonte di pianificazione viene risolto: è necessario utilizzare piani asintoticamente ottimali che non dipendono dall'orizzonte di pianificazione. È interessante notare che la traiettoria di movimento ottimale è composta da tre sezioni: iniziale, finale e principale, e la sezione principale è il movimento lungo l'autostrada. Una completa analogia con la circolazione dei veicoli: per arrivare da qualche parte bisogna prima immettersi in autostrada, percorrere una buona strada il più vicino possibile alla meta, quindi superare il tratto finale.

1.4.3. Alcuni metodi decisionali

nella gestione strategica

Diamo un'occhiata a diversi strumenti decisionali pratici ampiamente utilizzati nella gestione strategica.

Informazioni e strumenti di pianificazione strategica. I punti di partenza della pianificazione strategica sono:

– struttura dei concorrenti;

– struttura dei mercati di vendita;

– tendenze nello sviluppo tecnico e nell’evoluzione della moda;

– struttura dei mercati di offerta;

– contesto giuridico, sociale, tecnologico, economico, ambientale e politico;

– propri punti di forza e di debolezza.

Sulla base dei dati elencati, in conformità con la missione dell'azienda, vengono selezionati gli obiettivi a lungo termine e vengono analizzate le risorse necessarie a tal fine. Gli strumenti di pianificazione strategica includono, oltre al metodo di valutazione degli esperti sopra menzionato, l'analisi delle lacune, l'analisi delle probabilità e dei rischi (punti di forza e di debolezza), l'analisi del portafoglio, il metodo della lista di controllo, il metodo del punteggio, il concetto del ciclo di vita del prodotto e altri metodi di previsione, pianificazione e decisione fabbricazione.

Analizzando i “gap” si confrontano tre possibili scenari di sviluppo dell’azienda:

– quale fatturato (profitto e altre caratteristiche dell'impresa) può essere raggiunto se in futuro non cambia nulla nel processo di vendita (scenario A);

– che tipo di fatturato si può ottenere se si cerca, con il massimo sforzo, di penetrare più intensamente con il prodotto esistente nei mercati esistenti (scenario B);

– se in aggiunta (allo scenario B) sviluppiamo nuovi prodotti e/o nuovi mercati (scenario B).

La differenza tra i risultati degli scenari B e A è chiamata gap operativo, mentre tra i risultati degli scenari B e B è chiamata gap strategico. Questa terminologia enfatizza il ruolo dell'innovazione nel piano strategico di un'azienda: sviluppo di nuovi prodotti o ingresso in nuovi mercati, o entrambi.

Matrice del portafoglio del Boston Consulting Group. Nella pianificazione strategica può essere utile l'analisi del portafoglio delle imprese (Tabella 2). Va tenuto presente che non stiamo parlando di pianificazione strategica dell’intera impresa, ma delle sue “divisioni strategiche”. Si distinguono per combinazioni prodotto-mercato che:

Omogeneo, cioè rivolto ad una certa cerchia di consumatori abbastanza omogenea;

Può agire indipendentemente dalle altre divisioni dell'impresa;

Controllare una quota di mercato sufficientemente ampia da rendere redditizio condurre ricerche per sviluppare una strategia specifica.

Inserendo i prodotti (tenendo conto della loro quota nel fatturato aziendale) nelle celle corrispondenti della Tabella 2, possiamo calcolare la quota di prodotti di particolare successo di tipo 1 (Stelle), che potrebbero necessitare di ulteriori finanziamenti per aumentare e consolidare il successo. Sebbene la crescita della domanda per i beni di tipo 2 (Cash Cows) sia bassa, a causa della loro ampia quota di mercato, possono portare buoni guadagni per lungo tempo in mercati poco mutevoli (stagnanti). Il destino delle merci di tipo 3 (punto interrogativo) non è chiaro. Gli ingenti costi finanziari derivanti dall’espansione della loro quota di mercato sono giustificati? I prodotti di tipo 4 (Cani) “guadagnano” solo il loro sostentamento.

Sulla base dell’analisi della Tabella 2, si possono analizzare diverse possibili strategie:

– “build”, ovvero tradurre i “punti interrogativi” in “stelle”;

– “hold”, cioè le “vacche da mungere” devono mantenere le proprie quote di mercato e puntare alla crescita soprattutto per sostenere “stelle” e “punti interrogativi”;

– “raccogliere il raccolto”, cioè, senza tener conto delle conseguenze a lungo termine, scremare la crema a breve termine (stiamo parlando dei “deboli” - “mucche da mungere”, “cani” e “punti interrogativi”);

– “sfrattati”, cioè “cani” e “punti interrogativi” vengono tolti dal mercato (non più prodotti), poiché non portano nulla e non se ne prevede la crescita, ecc.

Nel determinare gli obiettivi e le strategie per l'ulteriore sviluppo, le divisioni strategiche necessitano di un coordinamento reciproco, ma senza sopprimere la loro originalità (in altre parole, la leadership decentralizzata controllata deve essere esercitata dal management dell'azienda). La direzione dell'azienda deve indirizzare le singole divisioni verso mercati attraenti, scoprire e utilizzare l'effetto sinergico della loro interazione e allocare razionalmente le risorse. Pertanto, la direzione dell’azienda dovrebbe incoraggiare le “vacche da mungere” a trasferire parte dei loro guadagni alle “stelle”.

Nella tabella 2 confronta caratteristiche del prodotto come “crescita della domanda” e “quota di mercato”. È chiaro che una crescita elevata corrisponde alla fase iniziale del ciclo di vita del prodotto, mentre una crescita bassa alla fase avanzata segnala in genere un'elevata quota di mercato un periodo di profitto lungo e basso: in breve, una quota di mercato elevata potrebbe essere dovuta a una concorrenza debole. Il leader di mercato potrebbe avere un vantaggio in termini di costi per prodotto: economie di scala!

Metodi di valutazione di elenco e di sintesi. Anche il metodo della lista di controllo e il metodo del punteggio sono strumenti di pianificazione strategica ampiamente utilizzati e molto utili. Il primo è abbastanza semplice. Vengono individuati un certo numero di “fattori di successo” e su questi fattori vengono valutati tutti i progetti in esame (ad esempio con l'ausilio di una commissione di esperti). Ad esempio, la tabella 3 presenta un modulo di checklist per progetti che comportano l'organizzazione della produzione di determinati beni (strategia prodotto-mercato).

Si prega di notare che le valutazioni sono fornite qualitativamente (misurate su una scala ordinale - vedere sotto nel capitolo 3.4). Qualsiasi certezza quantitativa sarebbe solo un’illusione con tali stime.

È consigliabile dividere i fattori in “obbligatori”, “necessari” e “auspicabili”. Cioè, inserisci i pesi dei fattori espressi in forma qualitativa. Una regola decisionale potrebbe assomigliare a questa: “Imporre la pianificazione di quelle strategie di prodotto-mercato in cui tutti i fattori richiesti e almeno due dei fattori necessari corrispondono alla valutazione di “buono”.

Al metodo della checklist, in cui sia le valutazioni dei singoli fattori che i pesi dei fattori e dei metodi decisionali sono di natura qualitativa, corrisponde una controparte quantitativa: il metodo di valutazione sommaria.

Naturalmente è molto più semplice operare con i numeri che con stime qualitative. Non per niente i matematici sono solitamente desiderosi di “digitalizzare” fattori e pesi qualitativi. Ma allo stesso tempo, come sappiamo dalla teoria della misurazione (vedi capitolo 3.4 di seguito), la soggettività può essere introdotta nelle conclusioni finali associate alla scelta del metodo di “digitalizzazione” delle valutazioni e delle scale qualitative. In relazione a quanto sopra, prestare attenzione alla discussione dei metodi decisionali basati sull’uso di valutazioni di esperti (Capitolo 3.4), dove, in particolare, vengono fornite raccomandazioni per ridurre la soggettività nella selezione dei pesi dei fattori in un’unica valutazione sintetica .

Consideriamo un esempio condizionale di calcolo e utilizzo di un'unica valutazione riassuntiva. Lasciamo che le stime dei fattori 1 e 2 per i prodotti A e B siano riportate nella Tabella 4 (per semplicità di presentazione, omettiamo i metodi per ottenere valori numerici nella Tabella 4 e non consideriamo gli errori di questi valori).

Per ottenere una stima complessiva è necessario conoscere i pesi dei fattori. Supponiamo che il fattore 1 venga valutato dagli esperti due volte più importante del fattore 2. Poiché la somma dei pesi dei fattori dovrebbe essere 1, il peso del fattore 1 è 0,67 e il fattore 2 è 0,33.

Il punteggio totale per il prodotto A è

0,67 x 40% + 0,33 x 50% = 26,8% + 16,5% = 43,3%,

e il punteggio totale per il prodotto B è uguale a

0,67 x 90% + 0,33 x 20% = 60,3% + 6,6% = 66,9%.

Tuttavia, ottenere punteggi sintetici è solo una fase del processo decisionale. Abbiamo bisogno anche di un criterio di selezione: quali prodotti trattare e quali no. La formulazione più semplice è specificare un confine. Se la valutazione complessiva di un prodotto supera questo limite, il lavoro di progettazione ad esso associato continua, altrimenti viene escluso dalla considerazione in quanto poco promettente; Se nel caso in esame viene scelto tale limite al livello del 55%, il lavoro sul prodotto A si interrompe e il lavoro sul prodotto B continua.

Si noti che prendere una decisione basata sul confine riduce in qualche modo l’impatto di specifiche regole di digitalizzazione. Ad esempio, se per il prodotto A i punteggi dei fattori A e B aumentano del 10% e raggiungono rispettivamente il 50% e il 60%, allora il punteggio totale sarà pari a

0,67 x 50% + 0,33 x 60% = 33,5% + 19,8% = 53,3%,

cioè la soluzione generale non cambia, il prodotto A rimane tra quelli poco promettenti.

Il manager è la persona principale nella pianificazione a lungo termine. Se la previsione è un lavoro di ricerca scientifica, i cui risultati possono essere paragonati a un faro che illumina le principali caratteristiche del futuro, allora la pianificazione è un tipo particolare di processo decisionale. Per la pianificazione e la gestione strategica, è possibile utilizzare non solo i metodi di preparazione e di processo decisionale discussi sopra in questo capitolo, ma anche l'intero arsenale della moderna teoria del processo decisionale.

Tuttavia, tutte queste tecniche informatiche, semplici o sofisticate, sono solo un aiuto per il manager. È lui che è responsabile delle sorti dell'azienda, ed è sulla sua conoscenza della materia, sul suo intuito, che deve fare affidamento quando prende decisioni di gestione strategica.

Istituzione educativa statale federale

COLLEGIO DI OMSK

TECNOLOGIE PROFESSIONALI"

Vinogradchenko N.N.

Breve corso di lezioni frontali sul management

guida allo studio per gli studenti delle istituzioni

istruzione professionale secondaria

Omsk – 2009

Revisori:

Subbotina I.V., insegnante della categoria di qualifica più alta, Omsk Motor Transport College

Popova O.V., candidata di scienze pedagogiche, vicedirettore di MR BOU NPO PU-49;

Vinogradchenko N.N. Un breve corso di lezioni sul management. Libro di testo per gli studenti degli istituti di istruzione professionale secondaria. – Omsk: FGOU SPO “OmKPT”, 2009. - 109 p.

Un breve corso di lezioni di management è destinato agli studenti degli istituti di istruzione professionale secondaria che studiano in varie specialità ad eccezione di economia e management. Il manuale presenta un ciclo di lezioni sulla disciplina “Management”, strutturato secondo il campione e i programmi di lavoro della disciplina e rivelando il contenuto di 12 argomenti principali del management. Lo scopo di questo manuale è offrire agli studenti l'opportunità di acquisire familiarità con le basi del management, la scienza moderna dell'organizzazione e della gestione della produzione

introduzione

Nelle condizioni di formazione delle relazioni di mercato in Russia, si verifica una rivalutazione e un'intensificazione delle attività di gestione di imprese e organizzazioni di varie dimensioni, forme organizzative e giuridiche e orientamento funzionale. A questo proposito, stanno cambiando radicalmente i requisiti per la formazione professionale degli specialisti, i quali, nel processo di studio presso un istituto di istruzione professionale secondaria, non devono solo padroneggiare i fondamenti della teoria e della pratica della gestione moderna, ma anche formulare un'adeguata modo di pensare, padroneggiare gli elementi di una cultura manageriale di comportamento e autodeterminazione.

Il libro di testo proposto è destinato agli studenti degli istituti di istruzione professionale secondaria che studiano in varie specialità ad eccezione di economia e management. Il manuale presenta un ciclo di lezioni sulla disciplina “Management”, articolato secondo il campione e i programmi di lavoro della disciplina.

Lo scopo di questo manuale è offrire agli studenti l'opportunità di acquisire familiarità con le basi del management, la scienza moderna dell'organizzazione e della gestione della produzione. Il contenuto del manuale è stato selezionato dall'autore tenendo conto della versatilità del management come scienza, dell'enorme quantità di informazioni relative a questa disciplina, nonché in conformità con i requisiti degli standard statali, che costituiscono la base di progettazione educativa in questa disciplina. In questo caso, il punto di partenza è una chiara comprensione degli studenti del ruolo e del luogo della gestione in vari campi di attività, del processo di assunzione e attuazione delle decisioni gestionali, della psicologia della gestione di individui e team e delle forme di comunicazione aziendale. Durante la stesura del manuale è stata utilizzata la letteratura che descriveva l'esperienza di gestione straniera e sono state prese in considerazione anche le peculiarità e le specificità della gestione russa.

Il corso delle lezioni contiene materiale che copre il contenuto di 12 principali argomenti di gestione. Ogni argomento della lezione è strutturato nel seguente modo: prima viene il programma della lezione, poi il contenuto stesso e le domande del test per verificare la padronanza del materiale. Il volume del materiale su ciascun argomento è presentato in qualche modo più ampio di quello presentato dall'insegnante nella lezione corrispondente, il che consente di utilizzare informazioni aggiuntive nel processo in cui gli studenti svolgono un lavoro indipendente, nonché di condurre lezioni pratiche e aiuta a consolidare il materiale ricoperto.

Argomento n. 1. Scopi e obiettivi della gestione di organizzazioni di varie forme organizzative e giuridiche

Schema della lezione:

1. Concetto di gestione

2. Sviluppo della teoria e della pratica gestionale

3. Approcci scientifici alla gestione

4. Management come tipo speciale di attività professionale

5. Scopi e obiettivi delle organizzazioni di gestione

1. Concetto di gestione

"Gestione" come termine è associato alle parole inglesi "gestire" (gestire, gestire, guidare, in precedenza - "la capacità di domare i cavalli") "manager" (manager, sovrano).

Il termine “management” è entrato nella lingua russa già da diversi anni. Contrariamente al dizionario, non è un sinonimo esatto del termine russo "gestione". Puoi controllare non solo una fabbrica, ma anche un'auto o un razzo. Il management è sempre gestire le persone. Inoltre, è controllato da una persona (e non da un computer o da un semaforo). Con il termine “gestione” si intende un insieme di attività coordinate finalizzate al raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Molto spesso, la gestione viene interpretata come una funzione di qualsiasi sistema organizzato (biologico, sociale o tecnico), che garantisce la conservazione di una certa struttura, il mantenimento di un certo regime della loro attività e l'attuazione dei loro programmi e obiettivi.

Attualmente esistono più di 200 definizioni di gestione.

Una delle definizioni più moderne di management è data nell’edizione inglese dell’International Handbook of Management: “Il management è l’uso efficace e il coordinamento di risorse come il capitale (produttivo, finanziario e umano) per raggiungere obiettivi con la massima efficienza”. Recentemente, l'importanza delle risorse informative nella gestione è cresciuta, quindi la definizione di cui sopra può essere ampliata aggiungendo risorse informative all'elenco delle risorse.

Pertanto, la gestione agisce come un'attività consapevole e mirata di una persona, con l'aiuto della quale organizza e subordina ai suoi interessi gli elementi dell'ambiente esterno (società, natura vivente e inanimata, tecnologia).

Gli specialisti strutturano gli elementi principali del processo di gestione. Coloro a cui è diretta questa attività formano un oggetto gestionale, caratterizzato dalla presenza di confini spaziali e tempistiche per il suo funzionamento.

Il generatore dell'attività di gestione è definito come un soggetto di gestione, che può includere un individuo o un gruppo di persone. È importante tenere conto del fatto che, data la natura ufficiale della gestione, il suo oggetto (sia dal punto di vista organizzativo che giuridico) è formalizzato sotto forma di una posizione specifica o di un insieme di posizioni, che generalmente formano la cosiddetta unità di gestione.

Allo stesso tempo, è necessario distinguere dall'oggetto della gestione l'oggetto delle attività di gestione, che risulta essere esclusivamente un individuo. Pertanto, in una società per azioni, l'oggetto della gestione può essere considerato il consiglio di amministrazione e la sede centrale e l'oggetto sono gli impianti di produzione.

sono considerati soggetti dell'attività gestionale le divisioni, i dirigenti ai diversi livelli e gli esecutori.

2. Sviluppo della teoria e della pratica gestionale

La storia del management risale a diverse migliaia di anni fa. La gestione si è sviluppata sotto l'influenza di cambiamenti nelle strutture tecnologiche e drastici cambiamenti nell'attività lavorativa. Lo sviluppo gestionale è un processo evolutivo. La governance è sempre stata presente nelle comunità umane. Capifamiglia, capi di clan e tribù, consigli di anziani hanno svolto e continuano a svolgere un ruolo importante in tutti i tipi di società umane primitive. Con l’emergere degli Stati sono emersi problemi di gestione. Notiamo che subito dopo l'avvento della scrittura sono apparsi (e ci sono pervenuti) i documenti dei manager sui problemi di gestione: documenti aziendali, ragionamenti e letteratura educativa. Pertanto, l'antico filosofo greco Platone (nella cronologia tradizionale - nato nel 428 o 427 e morto nel 348 o 347 a.C.) discusse questioni di gestione in molti dei suoi scritti.

Esistono cinque rivoluzioni gestionali che hanno cambiato il ruolo e il significato del management nella vita della società. L'origine della scrittura nell'antica Sumeria, risalente al V millennio aC, viene considerata il punto di partenza della letteratura. Si ritiene che questo risultato rivoluzionario nella vita dell'umanità abbia portato alla formazione di uno strato speciale di sacerdoti-uomini d'affari associati alle operazioni commerciali, alla conduzione di corrispondenza commerciale e agli insediamenti commerciali.

La seconda rivoluzione manageriale è associata alle attività del re babilonese Hammurabi (1792-1750 a.C.), che emanò una serie di leggi governative per regolare le relazioni sociali tra i vari gruppi sociali della popolazione. Queste leggi hanno introdotto uno stile di gestione secolare, aumentando il controllo e la responsabilità per lo svolgimento del lavoro. Pertanto la seconda rivoluzione manageriale è considerata laico-amministrativa.

La terza rivoluzione gestionale è conosciuta come rivoluzione della produzione e della costruzione, poiché mirava a combinare i metodi di gestione statale con il controllo sulle attività nella sfera della produzione e della costruzione. Ciò accadde durante il regno di Nabucodonosor II (605-562 a.C.).

L'emergere del capitalismo e l'inizio del progresso industriale della civiltà europea sono i principali fattori della quarta rivoluzione gestionale (secoli XVII-XVIII). Il suo risultato è la separazione della gestione dalla proprietà (capitale) e l’emergere di una gestione professionale.

La quinta rivoluzione manageriale (fine IX – inizio XX secolo) è conosciuta come rivoluzione burocratica: la sua piattaforma teorica era il concetto di “burocrazia razionale”. I suoi principali risultati: la formazione di grandi strutture gerarchiche, la divisione del lavoro manageriale, l'introduzione di norme e standard, l'istituzione di compiti lavorativi e responsabilità dei manager.

Di conseguenza, sono stati formati i seguenti approcci gestionali:

• 
  gestione - scienza - un sistema di conoscenza ordinata sotto forma di concetti, teorie, principi, metodi e forme di gestione;
• 
  management - arte - la capacità di applicare efficacemente i dati della scienza gestionale in situazioni specifiche;
• 
  gestione - funzione - impatto informativo mirato su persone e oggetti economici, effettuato con l'obiettivo di intensificare le proprie azioni e ottenere i risultati desiderati;
• 
  gestione - processo - un insieme di azioni di gestione che garantiscono il raggiungimento degli obiettivi prefissati trasformando le risorse all'“input” in un prodotto all'“output”;
• 
  gestione - apparato - un insieme di strutture e persone che garantisce l'uso e il coordinamento di tutte le risorse dei sistemi sociali per raggiungere obiettivi comuni.

Le organizzazioni si rivolgono sempre più a metodi di pianificazione e gestione strategica, considerando i cambiamenti improvvisi e drammatici nell’ambiente esterno, nella tecnologia, nella concorrenza e nei mercati come una realtà della vita economica moderna che richiede nuove tecniche di gestione. Anche le strutture gestionali stanno cambiando, privilegiando il decentramento. I meccanismi organizzativi sono più adattabili all’identificazione di nuovi problemi e allo sviluppo di nuove soluzioni piuttosto che al controllo di quelli esistenti. La manovra nella distribuzione delle risorse è valutata più della puntualità nella spesa. Nonostante l’enorme importanza dei cambiamenti rivoluzionari, lo sviluppo del management è principalmente un processo evolutivo. È caratterizzato dalla continuità dei cambiamenti che si verificano nell'economia, nell'intero sistema di relazioni socio-economiche.

Considerando i percorsi di formazione e le fasi di sviluppo della teoria e della pratica manageriale, molti ricercatori individuano alcuni dei periodi storici più importanti in questo processo evolutivo.

Primo periodo- antico o storico - è stato il più lungo nello sviluppo della gestione. Durò dal IX al VII millennio a.C. fino circa alla seconda metà del XVIII secolo. anno Domini.

In questo momento, si è verificata una transizione da un'economia di appropriazione (caccia, raccolta di frutta, ecc.) A una forma fondamentalmente nuova di ottenimento di prodotti: la loro produzione (economia di produzione). La transizione verso un'economia produttiva è diventata il punto di partenza per l'emergere del management, una pietra miliare nell'accumulo da parte delle persone di determinate conoscenze nel campo del management.

Secondo periodo o industriale- Questo è il periodo del capitalismo industriale (1776 - 1890). Fu in questa fase che l’emergere e il miglioramento dell’economia di mercato diedero origine alla necessità di manager creativi che sapessero come gestire le organizzazioni. Di fronte alla concorrenza e a un ambiente esterno in evoluzione, i manager hanno sviluppato un sistema di conoscenze su come coordinare meglio il lavoro congiunto delle persone e utilizzare in modo più efficiente risorse limitate.

Terzo periodo nello sviluppo della gestione è chiamato il periodo della sua sistematizzazione (1856-1960). La scienza del management, che ha cominciato a prendere forma durante questo periodo, è in continua evoluzione. Le sue nuove direzioni, scuole, concetti, tendenze si stanno formando, l'apparato scientifico sta cambiando e migliorando. Nel tempo, i manager cambiano la loro attenzione: dallo studio delle esigenze di un'organizzazione specifica, passano allo studio dei metodi di gestione che operano nel loro ambiente. Alcuni di loro hanno risolto i problemi di gestione in modi che sembravano aver funzionato in periodi passati. Altri cercavano approcci più sistematici alla gestione.

3.Approcci scientifici alla gestione.

L'inizio del periodo moderno di sviluppo gestionale avviene tra la fine del XIX e l'inizio del XX secolo. La gestione, in primo luogo la gestione della produzione, è diventata oggetto di studio scientifico. I processi aziendali, principalmente i processi tecnologici, compresi i movimenti dei lavoratori durante il lavoro, iniziarono ad essere analizzati attentamente. Lo scopo di tale analisi è aumentare la produttività razionalizzando il processo di lavoro.

All'inizio del XX secolo. La rapida crescita dell'industria ha portato a una significativa intensificazione del lavoro sull'organizzazione della produzione. Il punto di partenza è la creazione del “metodo russo di insegnamento dell’artigianato” presso la Scuola Tecnica Imperiale di Mosca (ora Università Tecnica Statale di Mosca intitolata a N.E. Bauman). Si è basato su un'analisi approfondita dei processi per l'esecuzione di determinate operazioni e sulla progettazione delle procedure di lavoro più razionali. Il “metodo russo di insegnamento dell’artigianato” ha ricevuto riconoscimenti internazionali, vincendo i migliori premi alle mostre di Vienna (1873), Filadelfia (1876), Parigi (1878). Secondo il “sistema russo”, furono create scuole di lavoro manuale a Washington, Chicago, Toledo, Baltimora e Filadelfia. Il sistema si è diffuso in Germania, Austria, Francia e Svezia. Ulteriori sviluppi hanno portato alla creazione di un'intera direzione: l'organizzazione scientifica del lavoro (SLO). Un contributo significativo in questa direzione fu dato dall'americano F.W. Taylor (1856-1915), russo A.K. Gastev (1882-1941) e molti altri scienziati e professionisti nel campo della gestione della produzione.

L'ingegnere e industriale americano Henry Ford (1863-1947) diede un grande contributo al management. Ha costruito un sistema di organizzazione della produzione basato sulla superspecializzazione dei lavoratori, sulla massima frammentazione delle operazioni del processo tecnologico e sull'ubicazione delle attrezzature tecnologiche e dei luoghi di lavoro in stretta conformità con la sequenza delle operazioni eseguite. Ha introdotto una forma di organizzazione del processo produttivo senza precedenti: la linea di produzione. Da lui utilizzata per la prima volta nel 1913 sotto forma di nastro trasportatore, tale linea si rivelò estremamente efficace per le condizioni di produzione di massa. Ha permesso di abbreviare drasticamente il ciclo di produzione delle automobili e di ridurre i costi di produzione.

Scuola di Management Amministrativo adiacente alla scuola scientifica. Si concentra sulla gestione di organizzazioni, regioni e paesi.

Un contributo di fondamentale importanza al management è stato dato dallo scienziato e professionista francese Henri Fayol (1841-1925). Nel 1888 diresse una delle più grandi aziende francesi, che era sull'orlo della bancarotta, e la trasformò in un'impresa redditizia che operava in modo efficiente. Questo successo è stato ottenuto grazie ai principi di gestione sviluppati. Henri Foyol, che nel 1916 sollevò la questione della disciplina gestionale e della necessità di insegnare questa scienza nelle istituzioni educative, è considerato il classico fondatore della scuola di management scientifico.

Tra gli statisti della prima metà del Novecento. c'erano molti governanti eccezionali (secondo il dizionario - manager). Tra questi, i risultati più significativi furono raggiunti da Joseph Vissarionovich Stalin (1879-1953). Il leader di lunga data della Gran Bretagna, Winston Churchill (1874-1965), descrisse brevemente ma succintamente i risultati delle sue attività: "Ha accettato la Russia con un aratro, ma l'ha lasciata dotata di armi atomiche".

Il presidente degli Stati Uniti Franklin Delano Roosevelt (1882-1945) fu eletto a questo incarico quattro volte. Ha portato il suo Paese fuori dalla più grave crisi economica della storia degli anni '20 -'30 del XX secolo. - dalla Grande Depressione. Questo è un trionfo della gestione statale di un’economia di mercato.

Nella gestione degli anni '30-'50 del XX secolo. La scuola delle relazioni umane ha avuto un ruolo di primo piano. Il rappresentante più importante di questa tendenza fu Elton Mayo (1880-1949), australiano di nascita. È conosciuto soprattutto per il suo studio quinquennale sulle operazioni Hawthorne della Western Electric Company a Chicago. Ha portato ad una più piena consapevolezza e comprensione del “fattore umano” nella produzione, in particolare del ruolo del “gruppo informale” come sbocco per le aspirazioni dei lavoratori

Cibernetica: la base della gestione. Lo sviluppo della ricerca nel campo del management in generale e del management in particolare fu fortemente influenzato dalla pubblicazione nel 1948 del libro del matematico americano Norbert Wiener (1894-1964) “Cibernetica, ovvero controllo e comunicazione nell’animale e nella macchina .” Due anni dopo venne pubblicato il suo libro “Cibernetica e società”. È iniziato un potente movimento scientifico, le cui parole chiave sono cibernetica, ricerca operativa, analisi dei sistemi, modellazione matematica, controllo ottimale, ecc. Definisce ancora il volto della moderna scienza gestionale. Nel nostro paese, l'ammiraglio-ingegnere accademico dell'Accademia delle scienze dell'URSS Axel Ivanovich Berg (1893-1979) ha svolto un ruolo enorme nello sviluppo della ricerca cibernetica. Dagli anni '50 fino agli ultimi giorni della sua vita diresse il consiglio scientifico dell'Accademia delle scienze dell'URSS sul complesso problema della "cibernetica".

Per le persone istruite del 19 ° secolo. la parola “cibernetica” era abbastanza comprensibile. Significava un sistema di punti di vista, conoscenze e competenze che un manager deve possedere per gestire efficacemente le persone e le risorse a sua disposizione. Un grande contributo alla cibernetica in generale e alla teoria dei sistemi in particolare è stato dato dagli scienziati nazionali - membro dell'Accademia delle scienze di San Pietroburgo Evgraf Stepanovich Fedorov (1853-1919) e in particolare Alexander Alexandrovich Bogdanov (1873-1928).

Alla fine degli anni '50 del XX secolo, la scuola delle relazioni umane passò alla scuola delle scienze “comportamentali”, o scuola comportamentista (dall'inglese behavior - comportamento). I suoi rappresentanti più importanti furono gli psicologi sociali americani Rensis Likert (1903-1981), Douglas McGregor (1906-1964) e Abraham Maslow (1908-1970). Credevano che l'efficacia della gestione di un'azienda dovesse essere aumentata influenzando ogni persona individualmente attraverso vari tipi di incentivi. Il lavoro dei rappresentanti di questa scuola ha costituito la base per un campo di gestione relativamente indipendente: la gestione del personale. La più nota è la “piramide dei bisogni di Maslow”, secondo la quale i bisogni umani vengono soddisfatti nel seguente ordine: bisogni fisiologici; esigenze di sicurezza; bisogni sociali; bisogni di stima; bisogni di autorealizzazione. Dai risultati scientifici della scuola comportamentista risulta che le persone lavorano non solo per soldi, e quindi gli incentivi materiali non sono una panacea e non sempre migliorano l'efficienza del lavoro.

Gestione allo stato attuale.

La teoria e la pratica del management continuano ad evolversi. Indicheremo due direzioni di sviluppo:

• 
  la teoria dei sistemi attivi, secondo la quale i partecipanti al sistema non solo reagiscono agli input di controllo, ma sono essi stessi attivi;
• 
  La teoria e la pratica del controllo si stanno sviluppando rapidamente nel nostro Paese. Questo è il nome dato al moderno concetto di gestione sistemica di un'organizzazione, che si basa sul desiderio di garantirne l'esistenza effettiva a lungo termine.

4. Management come tipo speciale di attività professionale

Come sottolineano gli esperti, l'attività di gestione moderna è un tipo speciale di processo lavorativo. Pertanto, è caratterizzato dai suoi elementi intrinseci: l'oggetto del lavoro, i mezzi di lavoro, il lavoro stesso e, infine, il suo risultato.

L'attività di gestione nel processo del suo sviluppo si è gradualmente evoluta, trasformandosi in ciò che attualmente viene definita gestione.

Gestione– un tipo speciale e indipendente di attività professionale, che mira a raggiungere determinati risultati ottimali dell’attività economica da parte di un’impresa (impresa) che opera in condizioni di mercato basate sull’uso razionale delle risorse materiali e lavorative utilizzando vari principi e metodi del contesto socioeconomico meccanismo di gestione.

La gestione è un complesso di azioni correlate:

Organizzazione e gestione (produzione e team);

Impostazione e regolazione delle attività;

Sviluppo delle fasi di lavoro;

Prendere decisioni;

Stabilire comunicazioni (modalità e forme di trasferimento delle informazioni);

Regolazione del processo;

Raccolta ed elaborazione di informazioni;

Analisi delle informazioni;

Riassumendo il lavoro.

Manager- Questo è un manager professionista, di solito che ha seguito una formazione speciale.

Il manager è un professionista nell'organizzazione e gestione della produzione, della vendita e del servizio, dotato di indipendenza amministrativa ed economica. I manager arrivano a diversi livelli e risolvono problemi diversi.

I manager sono convenzionalmente divisi in tre gruppi principali:

Il livello più alto ( superiore manager) sono direttori generali, amministratori, membri del consiglio di amministrazione dell'impresa;

Livello intermedio ( mezzo manager) – capi dipartimento, dipartimento, officina;

Livello più basso ( iscrizione manager) – capi di sottodipartimenti, settori, brigate, gruppi.

I manager di alto livello determinano la direzione principale delle attività dell'impresa, i suoi scopi e obiettivi. Un tale manager dedica la maggior parte del suo tempo lavorativo alla formazione di una strategia di sviluppo aziendale, mantenendo i contatti con le autorità federali, regionali e locali, banche, fornitori di materie prime, materiali, componenti, ecc. Il tempo rimanente viene dedicato all'attuazione di programmi e piani di lavoro, monitorando il lavoro dei subordinati. Naturalmente, un tale manager deve conoscere la tecnologia di produzione. Tuttavia, in misura maggiore, deve avere la capacità di selezionare e organizzare il personale.

Il middle management ha la maggior parte della responsabilità per l’attuazione pratica delle decisioni, tra cui:

Per modificare le strutture organizzative,

Sviluppo di un sistema di produzione e commercializzazione;

Organizzazione dell'interazione tra le divisioni funzionali dell'azienda;

Fornitura tempestiva al top management delle informazioni necessarie;

Coordinare e gestire il lavoro dei manager di livello inferiore.

L'esecuzione di tali compiti richiede la capacità di pensare in modo analitico, mostrare flessibilità, la capacità di percepire rapidamente e implementare nuove idee in modo tempestivo, la capacità di vedere un problema e utilizzare i metodi e i mezzi tecnici più recenti per risolverlo.

A sua volta, una caratteristica del lavoro di un manager di livello inferiore è la gestione delle attività degli esecutori diretti del lavoro (lavoratori e dipendenti). Questa è la parte più grande del personale dirigente. Si possono notare le principali funzioni di tali manager: pianificare le attività dei subordinati; organizzazione del processo produttivo; motivare il personale lì; controllo sull'uso razionale delle risorse e sul rispetto delle norme di sicurezza; raccolta, analisi e presentazione al top management delle informazioni sui risultati delle attività correnti della divisione.

5. Scopi e obiettivi delle organizzazioni di gestione

Sulla base di quanto sopra, possiamo formulare gli scopi e gli obiettivi della gestione.

Obiettivi gestionali:

Ricevere (aumento) profitto;

Migliorare l’efficienza aziendale;

Soddisfare le esigenze del mercato;

Risolvere problemi sociali.

Compiti di gestione:

L’obiettivo finale del management è garantire la redditività dell’azienda. (aziende).

Il più importante compitoè l'organizzazione adeguata della produzione di beni e servizi, tenendo conto delle dinamiche della domanda basata sull'uso più efficace delle risorse materiali e umane disponibili, nonché garantendo la redditività delle attività dell'azienda (impresa) e la sua posizione stabile nel mercato.

6. Caratteristiche della gestione delle grandi imprese e delle piccole imprese.

Management nelle grandi aziende.

Le strutture organizzative di gestione delle imprese industriali sono molto diverse e sono determinate da molte condizioni oggettive. Questi possono includere, in particolare, la dimensione delle attività produttive dell’impresa (grande, media, piccola); profilo produttivo dell'azienda (specializzazione nella produzione di un tipo o di un'ampia gamma di prodotti); la natura dei prodotti e la tecnologia della loro produzione (prodotti delle industrie estrattive o di trasformazione; produzione di massa o in serie); il campo di attività dell'azienda (orientamento ai mercati locali o esteri); l’entità delle attività estere della società e le forme della sua attuazione (presenza di filiali all’estero); la natura dell'associazione della società (impresa, gruppo finanziario).

Le società possono essere costituite da una sola società o includerne un numero significativo. In questo caso le imprese si ritrovano accomunate dal cosiddetto sistema di partecipazione, cioè attraverso la partecipazione al capitale sociale di altre imprese.

L'essenza del sistema di partecipazione è che per controllare una società per azioni è sufficiente possedere una certa quota delle sue azioni. Da qui le diverse tipologie di controllo:

Intero, quando la totalità o la quasi totalità delle azioni sono possedute da una persona, gruppo di persone o impresa;

Quasi pieno, il che implica la proprietà del 50% delle azioni emesse più un'ulteriore azione;

Attraverso il meccanismo della subordinazione, quando il possesso della maggioranza delle azioni di una società, che a sua volta possiede una partecipazione di controllo in un'altra società, comporta il controllo su tale società;

Incompleto, quando le azioni della società vengono disperse ed è sufficiente possederne un piccolo pacchetto (percentuale) per avere il controllo della società.

Oggigiorno, secondo gli esperti delle Nazioni Unite, più di 2/3 delle filiali e filiali estere possedute da aziende americane, britanniche e giapponesi sono di loro piena proprietà e più di 1/3 sono rappresentate da società controllate con azionariato predominante. Negli ultimi anni, l’espansione della proprietà delle multinazionali, in particolare quelle di origine americana e giapponese, è stata guidata in gran parte dall’acquisizione di partecipazioni in società a proprietà mista, soprattutto nei paesi in via di sviluppo.

L'organizzazione della gestione intraaziendale all'interno di una TNC è un processo in continua evoluzione che corrisponde ai cambiamenti che si verificano nella produzione delle TNC, che comportano la complicazione dei collegamenti tra le sue divisioni.

A ciò si accompagnano, in particolare, cambiamenti nella struttura organizzativa, lo sviluppo e l’approfondimento delle funzioni gestionali e il miglioramento dell’intero meccanismo di funzionamento e sviluppo delle imprese transnazionali. Con lo sviluppo del meccanismo di gestione compaiono altre forme organizzative più complesse, progettate per una più completa implementazione delle più importanti funzioni di gestione e progettate per facilitare l'instaurazione di tale interazione tra le divisioni della TNC che assicuri la soluzione dei problemi compiti che lo attendono.

Il controllo di gestione da parte della società madre sulle attività delle imprese collegate avviene in gran parte su linee scientifiche, tecniche, produttive, tecnologiche e altro. I mezzi e i metodi di gestione centralizzata delle attività delle multinazionali dipendono in gran parte dalla forma di organizzazione della società madre, che agisce come società operativa-produttiva o holding. Queste forme della sua organizzazione presentano differenze fondamentali.

È necessario considerare un'organizzazione produttiva, innanzitutto, come un insieme di varie strutture che influenzano i risultati di tutto il suo lavoro. Del numero di elementi strutturali dell'organizzazione, sei dovrebbero essere evidenziati:

1. 
   struttura organizzativa (viene determinata la composizione del personale con la corrispondente struttura lavorativa, da cui fluiscono i requisiti per le qualifiche del personale e tutti gli attributi del processo produttivo);
2. 
   la struttura delle funzioni lavorative (basata sulla considerazione che le funzioni lavorative devono avere un elevato grado di razionalità);
3. 
   la struttura dello scambio di prodotti e servizi (si verifica quando le attività dei dipartimenti e dei servizi sono autonome, il che comporta rapporti remunerativi tra divisioni strutturali);
4. 
   struttura informativa (non gerarchica, poiché i flussi informativi in ​​azienda sono decentralizzati e determinati solo da chi richiede informazioni);
5. 
   struttura risorsa-tecnologica (determinata dall'interazione dei cambiamenti nella tecnologia e dai conseguenti cambiamenti nella struttura dell'impresa);
6. 
   struttura delle risorse lavorative.

La gestione nelle piccole imprese.

Le differenze esistenti nelle forme giuridiche delle imprese, in una certa misura, dovrebbero portare ad approcci diversi alla gestione di queste imprese. Nel frattempo, i manager nel loro lavoro sono guidati non tanto dallo status giuridico della loro azienda, ma dal numero del personale, dal volume e dalla gamma di prodotti e da molti altri fattori. Pertanto, il collegamento tra la forma giuridica dell'impresa e la modalità di gestione non è diretto, ma entrambi questi fattori derivano dalle caratteristiche specifiche dell'attività dell'impresa.

Esistono molti criteri per classificare un’impresa come piccola impresa:

• 
  numero di dipendenti,
• 
  volume delle vendite,
• 
  importo dell’investimento di capitale, ecc.

Vantaggi di gestire una piccola impresa:

• 
  lo spirito imprenditoriale di un'impresa è assicurato dal fatto che le persone che vi lavorano hanno una percezione molto migliore dei successi e dei fallimenti dell'azienda;
• 
  il suo volume ridotto garantisce una maggiore velocità di passaggio delle informazioni;
• 
  maggiore dedizione dei dipendenti (tutto è “in vista”);
• 
  tempestività delle informazioni sulla situazione del mercato;
• 
  maggiore manovrabilità;
• 
  sostegno da parte della società;
• 
  ordine e gerarchia di gestione.

• 
  pericolo di rovina,
• 
  mancanza di ricerca scientifica su larga scala,
• 
  la politica di piena occupazione va oltre le capacità di
• 
  senza grandi sconti,
• 
  vulnerabilità.

Domande di controllo:

1. 
   Cosa significa il termine “gestione”?
2. 
   In che modo i top manager differiscono dai manager di livello medio e inferiore?
3. 
   Quali sono i contributi di Henry Ford al management?
4. 
   Cosa fa la teoria dei sistemi attivi?
5. 
   Qual è il compito più importante del management?
6. 
   Quali sono le caratteristiche della gestione delle piccole imprese?

Argomento n.2: Funzioni di gestione

Schema della lezione:

1. 
   Tipi di gestione.
2. 
   Funzioni di gestione. Ciclo di gestione:

Organizzazione;

Motivazione;

Controllo.

1. 
   Interrelazione e interdipendenza delle funzioni del ciclo gestionale.
2. 
   Caratteristiche dei principi fondamentali e dei metodi di gestione.

1.Tipologie di gestione.

Secondo numerosi esperti, è consigliabile considerare le principali tipologie di gestione (controllo).

I classificazione

Gestione organizzativa. Il suo oggetto sono i processi di creazione di un'organizzazione, la formazione di una struttura e un sistema di gestione per essa, un meccanismo per l'implementazione delle funzioni di gestione, lo sviluppo di regolamenti e istruzioni, ecc. Di conseguenza, si formano le condizioni necessarie per il normale funzionamento dell'organizzazione e la riuscita soluzione dei compiti ad essa assegnati.

Gestione futura o attuale. Inoltre, nell’ambito del primo, vengono fissati gli obiettivi a lungo termine dell’organizzazione, vengono determinate le modalità principali per raggiungerli e quindi è garantita la sua sostenibilità futura. Il secondo è associato alla definizione di compiti specifici, al coordinamento del processo di risoluzione degli stessi, alla fornitura delle risorse materiali, umane, informative e finanziarie necessarie, al monitoraggio e alla valutazione dei risultati raggiunti, apportando gli aggiustamenti necessari, premiando o punindo gli artisti.

La gestione attuale e futura ha diversi oggetti, tra cui: produzione, logistica e vendita di prodotti finiti, innovazione, marketing, personale, finanza e contabilità (attività per la contabilità e l'analisi dei processi aziendali in un'organizzazione).

II classificazione

Controllo della produzione finalizzato a selezionare i principali parametri del processo tecnologico, determinare il volume della produzione attuale di prodotti o fornitura di servizi, caricare attrezzature, organizzare le persone, organizzare la fornitura di materiali, materie prime, componenti, informazioni ai luoghi del loro utilizzo, tempestivo riparazione di attrezzature e macchinari, pronta eliminazione di guasti e malfunzionamenti nei processi tecnologici, controllo di qualità.

Gestione della logistica e della vendita dei prodotti finiti consiste nell'organizzare la conclusione dei contratti, l'acquisto, la consegna e lo stoccaggio di materie prime, materiali, componenti, nonché manufatti, inviandoli ai clienti.

Gestione delle innovazioni (innovazioni), Il suo oggetto è il processo di ricerca scientifica, sviluppo applicato, creazione di prototipi e introduzione di nuovi prodotti nella produzione.

Gestione del marketing si occupa dello studio dei mercati, delle condizioni attuali e future, della formazione dei canali di vendita, dello sviluppo delle politiche dei prezzi, della pubblicità, ecc.

Gestione delle risorse umane(gestione sociale) risolve i problemi di selezione, collocamento, formazione, aggiornamento del personale, retribuzione e stimolazione del lavoro, creando un microclima morale e psicologico favorevole, migliorando le condizioni di lavoro e di vita dei lavoratori, mantenendo i contatti con l'organizzazione sindacale e risolvendo controversie e conflitti di lavoro.

Essenza gestione finanziaria consiste nell'elaborare il budget e il piano finanziario dell'organizzazione, la formazione e la distribuzione delle sue risorse finanziarie, il portafoglio di investimenti, la valutazione delle condizioni finanziarie attuali e future e l'adozione delle misure necessarie per rafforzarle.

Gestione contabileè associato al processo di raccolta, elaborazione e analisi dei dati sul lavoro dell'organizzazione, al loro confronto con gli indicatori iniziali e pianificati e ai risultati delle attività di altre organizzazioni al fine di identificare tempestivamente i problemi e rivelare le riserve per garantire un utilizzo più completo di il potenziale esistente.

2. Funzioni gestionali.

Come giustamente credono gli esperti nazionali, le funzioni di qualsiasi attività, compresa la gestione, sono un insieme di compiti che sono progettati per risolvere.

Le principali funzioni della gestione aziendale sono: pianificazione attuale e a lungo termine; organizzazione e regolamentazione; motivazione e coordinamento; contabilità e controllo. Pertanto, la base dell'attività di gestione è l'esecuzione da parte del manager di quattro funzioni generali che compongono il ciclo di gestione: pianificazione, organizzazione, motivazione, controllo.

Ciclo- un insieme di processi eseguiti in un certo periodo di tempo. Durante il processo produttivo, il ciclo gestionale avviene solitamente in continuazione e tende a rinnovarsi.

Pianificazione. La pianificazione è considerata la funzione più importante della gestione, grazie alla quale sono assicurati la necessaria organizzazione della produzione e l'equilibrio dinamico dei processi interni dell'impresa.

Principi di pianificazione:

Complessità;

Precisione;

Continuità (unità organica dei piani pluriennali e attuali);

Flessibilità;

Economico;

La realtà.

Il piano aziendale funge da programma scientificamente fondato per il suo ulteriore sviluppo. Il piano non solo fissa gli obiettivi finali, ma fornisce anche le condizioni per raggiungerli. In un’economia pianificata, esisteva un sistema di pianificazione economica nazionale direttiva (obbligatoria) in tutto il paese. Le organizzazioni superiori delle imprese hanno approvato un elenco di indicatori chiave dell'attività economica (produzione dei tipi di prodotti più importanti in termini fisici; volume dei prodotti venduti; profitto totale e redditività; produttività del lavoro; compiti per padroneggiare la produzione di nuovi tipi di prodotti, eccetera.). Le stesse imprese hanno sviluppato una serie di indicatori calcolati (volume della produzione lorda e commerciabile, numero di dipendenti, salario medio, ecc.).

La pianificazione in un'economia di mercato ha alcune specificità.

Nei paesi economicamente sviluppati esiste un sistema di pianificazione ben consolidato, mentre allo stesso tempo non esiste un sistema simile in tutto il paese. Lo Stato non obbliga l'impresa a elaborare e attuare piani. Ogni impresa risolve questo problema in modo indipendente. Allo stesso tempo viene data grande importanza alla pianificazione a lungo termine rispetto alla pianificazione annuale. La pianificazione a lungo termine è definita come un periodo che si estende oltre il tempo che consente una previsione accurata dei singoli eventi. Il periodo minimo di pianificazione a lungo termine è di cinque anni, ma alcune aziende pianificano con 10 o più anni di anticipo.

Si ritiene che la pianificazione debba essere continua. Il piano iniziale fornito funge da punto di partenza. È necessario un costante riesame e revisione dei piani affinché rimangano rilevanti e portino il massimo beneficio, in modo che sia possibile verificare come i piani vengono implementati e modificarli a seconda della situazione specifica.

Nella maggior parte dei casi, i piani a lungo termine vengono rivisti ogni anno o anche ogni sei mesi (trimestre).

Un sistema di gestione in cui la decisione di avviare la produzione di un prodotto si basa sulle informazioni del mercato si chiama marketing.

In questa situazione, l'azienda pianifica il proprio sviluppo in base alle esigenze e ai desideri dei potenziali acquirenti. Questa diventa la condizione principale per la vittoria del venditore in una potenziale lotta per l'acquirente.

Pertanto, determinare i possibili volumi di vendita dei prodotti e il prezzo di vendita pianificato, e solo successivamente pianificare la produzione dei prodotti è l'unica decisione corretta per il manager.

Nella fase di pianificazione, al fine di ridurre il costo dei prodotti, è necessario eseguire lavori per semplificare la progettazione del prodotto. La lotta per aumentare la produttività del lavoro implica che gli specialisti aziendali debbano studiare la progettazione dei prodotti e modificarli al fine di ridurre i costi di produzione. Le grandi imprese possono esternalizzare la produzione di molte singole parti a subappaltatori, ovvero aziende specializzate più piccole.

Organizzazione. L'organizzazione è un insieme di metodi che garantiscono l'uso più appropriato di oggetti e mezzi di lavoro nel processo di lavoro al fine di raggiungere gli obiettivi pianificati stabiliti per l'impresa. Con un'adeguata organizzazione della produzione diventa possibile un'interazione efficace tra le persone nel processo di lavoro congiunto e un coordinamento mirato e chiaro di tutti gli elementi del sistema. Ciò garantisce una combinazione ottimale dei seguenti processi: principale (produttivo e tecnologico), ausiliari (riparazione energetica e altri servizi) e di assistenza (controllo qualità del prodotto, operazioni di trasporto e magazzino, ecc.).

L’organizzazione della produzione implica:

• 
  differenziazione del processo produttivo in operazioni;
• 
  collocamento razionale dei lavoratori nei luoghi di lavoro;
• 
  garantire una comunicazione chiara tra i dipendenti;
• 
  determinazione della gamma di prodotti;

• 
  organizzazione del trasporto di materie prime, forniture e prodotti finiti,
• 
  cura e riparazione delle attrezzature;
• 
  analisi dei costi di produzione e attuazione di misure per ridurli;
• 
  raccolta di proposte di razionalizzazione.

La specializzazione delle divisioni aziendali presuppone l'esistenza di legami di cooperazione tra di loro, che è una condizione indispensabile per organizzare il loro lavoro comune (ad esempio, trasferimento di semilavorati da officina a officina, fornitura di risorse energetiche, esecuzione di lavori di riparazione).

Motivazione del personale.È noto da tempo che influenzare le persone, stimolandole a lavorare, al fine di raggiungere con successo i propri obiettivi

i compiti possono essere svolti utilizzando due metodi principali: premi e punizioni.

I sociologi giapponesi affermano che, a seconda dell'umore, del desiderio di lavorare e della situazione morale e psicologica della squadra, la produttività del lavoro può aumentare di 1,5 volte o diminuire più volte.

La motivazione di una persona consiste in un sistema di aspettative. In primo luogo, il dipendente si aspetta che gli sforzi compiuti portino ai risultati necessari, quindi che questi risultati comportino una ricompensa e sarà soddisfatto del valore di questa ricompensa.

La motivazione sarà bassa:

• 
  se una persona non sente una connessione tra i risultati raggiunti e la ricompensa,
• 
  se i risultati non vengono premiati,
• 
  se il valore della ricompensa per la persona è trascurabile,
• 
  se la retribuzione è inferiore alla retribuzione di altri dipendenti per lavori simili (in questo caso si verifica uno stress psicologico).

• 
  stipendio dignitoso,
• 
  una serie di benefici sociali,
• 
  condizioni di lavoro confortevoli,
• 
  organizzazione di attività ricreative,
• 
  incentivi per risultati ad alte prestazioni,
• 
  creare un'atmosfera di coinvolgimento di ciascun dipendente nella risoluzione dei problemi urgenti per l'impresa.

Motivazione morale– ringraziamento, certificato, foto sull'Honor Board, ecc.

Motivazione sociale – lavoro interessante, un clima di squadra in cui ogni persona può contare sul sostegno, sulla comprensione reciproca, sul rispetto, ecc.

"Un lavoratore soddisfatto è un lavoratore produttivo"

Controllo. Controllo: monitorare l'avanzamento dei processi produttivi, identificando le deviazioni da essi.

All’estero, è considerato vantaggioso disporre di un ampio staff di lavoratori ben retribuiti per controllare la produzione, poiché ciò elimina la perdita di orario di lavoro nelle imprese. Le imprese si sforzano di realizzare i propri piani anche se cambiano le condizioni operative.

Molte grandi aziende, in condizioni di un chiaro sistema di controllo, stabiliscono scadenze del ciclo di produzione significativamente più rigorose. Ciò è una conseguenza dell'affidabilità delle prestazioni dei fornitori e dell'efficacia del sistema di controllo.

La concorrenza nelle condizioni di mercato rende necessario analizzare attentamente i costi di produzione al fine di identificare tutti i tipi di perdite. In questo modo si possono ottenere maggiori risparmi nella produzione. Il manager dovrebbe essere interessato non tanto a sapere quali saranno i costi di produzione alla fine, ma a monitorare l'efficienza dell'impresa. Pertanto, durante il controllo, dovrebbe prestare maggiore attenzione alla ricerca della causa delle deviazioni dagli standard o dai regolamenti. Nel determinare l'entità di queste deviazioni, viene stabilito il controllo nelle aree di lavoro pertinenti al fine di decidere: se le deviazioni specificate sono giustificate nelle condizioni di lavoro esistenti; come eliminare in futuro queste deviazioni che portano ad un eccesso dei costi di produzione standard; se un’analisi più attenta delle pratiche di lavoro possa portare a risultati migliori.

3. Interrelazione e interdipendenza delle funzioni del ciclo gestionale.

Le funzioni gestionali che fanno parte del ciclo gestionale (pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo) sono in costante relazione e interdipendenza. Ad esempio, la funzione di controllo è strettamente correlata alla funzione di pianificazione, poiché sulla base delle informazioni ottenute durante il controllo e della sua analisi, il manager ha l'opportunità di apportare le modifiche necessarie ai piani di produzione precedentemente pianificati. Le funzioni di organizzazione della produzione e di motivazione del personale sono analogamente collegate. Una serie ben ponderata di azioni da parte di un manager per motivare il personale contribuisce notevolmente a migliorare la struttura organizzativa dell'impresa (riducendo i dipartimenti e le posizioni non necessarie con un conseguente aumento del livello di remunerazione per i restanti dipendenti), aumentando la produttività del lavoro e qualità del lavoro. Un controllo efficace sul lavoro dei dipendenti consente al manager di identificare il personale migliore e, con l'aiuto di un'adeguata motivazione (bonus, promozioni), incoraggiarli a raggiungere ulteriore successo nel proprio lavoro.

4. Caratteristiche dei principi fondamentali e delle modalità di gestione.

I principi di gestione sono le idee, i modelli e le regole di comportamento fondamentali dei manager nell'attuazione delle funzioni di gestione.

I principi di base della gestione includono quanto segue:

1) il principio di una combinazione ottimale di centralizzazione e decentralizzazione, vale a dire distribuzione ottimale dei poteri nell’assunzione delle decisioni gestionali,

2) il principio dell'unità di comando - ogni subordinato dovrebbe avere un solo superiore immediato e tutto il personale dell'organizzazione è subordinato al primo manager, che è personalmente responsabile del lavoro dell'organizzazione,

3) il principio di validità scientifica, vale a dire le azioni di gestione dovrebbero essere condotte sulla base di metodi e approcci scientifici,

4) il principio di pianificazione: stabilire le principali direzioni, compiti, sviluppo dell'organizzazione in futuro,

5) il principio della coniugazione di diritti, doveri e responsabilità. Ad ogni dipendente dell'organizzazione vengono assegnate responsabilità specifiche ed è responsabile dell'adempimento dei compiti assegnatigli,

6) il principio della motivazione, vale a dire Quanto più attentamente i manager implementano il sistema di premi e punizioni, tanto più efficace è il lavoro dell’organizzazione,

7) il principio di democratizzazione della gestione - coinvolgendo tutti i dipendenti nella gestione dell'organizzazione.

Strumenti di gestione di base

Nel corso della sua storia, l’umanità ha sviluppato 3 strumenti di gestione fondamentalmente diversi, ovvero influenzare le persone:

1) gerarchia - una tale organizzazione di gestione in cui il principale mezzo di influenza è il rapporto di potere e subordinazione,

2) cultura - valori, norme sociali, atteggiamenti, modelli di comportamento sviluppati e riconosciuti da una società, organizzazione, gruppo di persone, che costringono una persona a comportarsi in un modo e non in un altro,

3) mercato - cioè una rete di relazioni orizzontali paritarie basate sull'acquisto e sulla vendita di prodotti e servizi, sull'atteggiamento nei confronti della proprietà e sull'equilibrio degli interessi dell'acquirente e del venditore.

Conclusione: nelle organizzazioni economiche reali, tutti e 3 gli strumenti coesistono sempre e l'aspetto dell'organizzazione dipende da quale di questi strumenti viene data la priorità.

Metodi di gestione

I metodi di gestione sono un insieme di tecniche e metodi per influenzare un oggetto di gestione per raggiungere gli obiettivi fissati dall'organizzazione.

Esistono molti metodi di gestione diversi, ma tutti possono essere suddivisi in 3 grandi gruppi:

1) Organizzativo - amministrativo - si basa sul potere del leader, sui suoi diritti, sulla disciplina e sulla responsabilità inerenti all'organizzazione (ordine, direzione, controllo sulle azioni, direzione).

2) Economici, che sono recentemente venuti alla ribalta e comportano l'attuazione degli interessi economici dei dipendenti e dei loro incentivi materiali (bonus, pagamenti aggiuntivi e prestiti)

3) Metodi socio-psicologici, che rappresentano un insieme di modi specifici di influenzare le relazioni e le connessioni personali che sorgono nei gruppi di lavoro (approccio individuale, credenze, critica e autocritica).

Studi sociologici dimostrano che il successo di un manager dipende per il 15% dalle sue conoscenze professionali e per l'85% dalla sua capacità di lavorare con le persone.
Domande di controllo

1. 
   Qual è il contenuto del processo di gestione?
2. 
   Qual è l'essenza del ciclo di gestione?
3. 
   Perché il ciclo di gestione è la base delle attività di gestione?
4. 
   Qual è il rapporto tra le singole funzioni del ciclo gestionale?
5. 
   Quali sono le caratteristiche dell’implementazione della funzione di pianificazione nelle economie pianificate e di mercato?
6. 
   Nomina i compiti principali dell'organizzazione della produzione.
7. 
   Quali sono le ragioni della scarsa motivazione del personale?
8. 
   Indicare le principali aree di controllo della produzione.

Argomento 1. Introduzione alla gestione……………………………. 3

Argomento 2. La natura della gestione e le tendenze storiche nel suo sviluppo……. 5

Argomento 3. L'organizzazione come sistema di gestione……………... 10

Argomento 4. Efficacia della gestione………………… 18

Sezione 2. Funzioni e modalità di gestione …………………………….. 21

Argomento 5. Essenza e classificazione delle funzioni gestionali………………..21

Argomento 6. Pianificazione e previsione nel sistema di gestione……….22

Argomento 7. Organizzazione come funzione di gestione……….………28

Argomento 8. Motivazione delle attività nella gestione…………………..………..37

Argomento 9. Coordinamento e controllo nel sistema di gestione………….……….44

Argomento 10. Metodi di gestione…………….……….48

Sezione 3. Sviluppo delle decisioni gestionali ………………….………50

Argomento 11. Essenza e tipologie delle decisioni gestionali………..50

Argomento 12. Il processo di assunzione e attuazione delle decisioni gestionali……….54

Argomento 13. Metodi per prendere decisioni gestionali………..58

Argomento 14. Efficienza delle decisioni gestionali……………..61

Sezione 4. Gestione dei processi organizzativi………………...61

Argomento 15. Supporto informativo e comunicativo per il management….61

Argomento 16. Management: potere e leadership……………...70

Argomento 17. Gestione dei conflitti nell'organizzazione…………….77

Argomento 18. Autogestione e formazione dell'immagine del leader………….81

Sezione 5. Gestione del personale …………………………………………….86

Argomento 19. Personale dirigente e suo ruolo nel sistema di gestione………..86

Argomento 20. Reclutamento. Sistema di valutazione del personale…………… 88

Argomento 21. Teoria X, Y, Z………………….................................. 93

Esempi di argomenti del corso …………………………………………...96

Prove di monitoraggio …………………………………………………….98

SEZIONE 1. FONDAMENTI DI GESTIONE ORGANIZZATIVA

Argomento 1. Introduzione alla gestione

La gestione è una forma speciale di attività di gestione. In generale, la gestione appare come un certo tipo

interazione che esiste tra due elementi, uno dei quali in questa interazione è nella posizione di soggetto di controllo, e il secondo è in

posizioni dell'oggetto di controllo.

Il soggetto di controllo (sottosistema di controllo) invia impulsi all'oggetto di controllo (sottosistema gestito), che contengono informazioni esplicite o indirette su come l'oggetto di controllo dovrebbe funzionare in futuro.

Chiameremo questi impulsi team di gestione. L'oggetto di controllo riceve comandi e funzioni di gestione in base al contenuto di questi comandi.

Nell'Oxford Russian-English Dictionary (1994) la parola

“management” viene tradotto in inglese con termini come management, amministrazione, direzione, che sono considerati sinonimi. Il contenuto del concetto di “management” si rivela ampiamente e multilateralmente: il management come metodo di gestione, leadership,

direzione o controllo; questa è l'arte del management e della leadership; Queste sono persone che controllano e dirigono il lavoro delle organizzazioni, nonché il personale dirigente.

La gestione è un tipo indipendente di attività svolta professionalmente volta al raggiungimento degli obiettivi previsti da un'azienda che opera in condizioni economiche di mercato attraverso l'uso razionale delle risorse materiali e lavorative utilizzando i principi, le funzioni e i metodi del meccanismo di gestione economica1.

I principi di gestione sono le regole di base derivanti da leggi economiche oggettive e modelli di sviluppo sociale. Regolano le pratiche di gestione effettive in qualsiasi organizzazione. Costituiscono i requisiti per il sistema di gestione dell'organizzazione: funzioni, metodi e struttura organizzativa di gestione. I principi di gestione riflettono l'ideale teorico di gestione che deve essere raggiunto. L'attuazione di questi principi è un criterio per l'efficacia e la scientificità della gestione a tutti i suoi livelli.

Si consiglia di utilizzare principi di gestione:

1. quando si costruisce un sistema di controllo, mentre fungono da condizioni restrittive per la creazione di un determinato sistema

(strutture) di gestione.

2. nel valutare la qualità del sistema di gestione, vale a dire risultati del processo di gestione. In questo senso, si trasformano in criteri per valutare la qualità e l'efficacia del lavoro degli organi di governo.

Funzioni di gestione- tipologie di attività necessarie alla gestione. Rivelano il contenuto delle attività di gestione.

Metodo di controllo - un insieme di tecniche e metodi per influenzare un oggetto controllato per raggiungere obiettivi prefissati. In termini di contenuto, i metodi sono amministrativi, economici e socio-economici.

psicologico.

1 Gerchikova I.N. Manuale di gestione. - 2a ed., rivista. e aggiuntivi scambi, UNITY, 1995. - p. 9

L’obiettivo finale del management è garantire la redditività,

o redditività, nell'attività dell'impresa attraverso la razionale organizzazione del processo produttivo. Il compito più importante della gestioneè l'organizzazione della produzione di beni e servizi che tiene conto delle esigenze dei consumatori in base alle risorse materiali e umane disponibili e garantisce la redditività dell'impresa e la sua posizione stabile nel mercato2.

A questo proposito, i compiti di gestione includono:

garantire l’automazione della produzione e il passaggio all’impiego di lavoratori altamente qualificati;

stimolare il lavoro dei dipendenti dell’azienda creando per loro migliori condizioni di lavoro e fissando salari più alti;

monitoraggio costante dell’andamento aziendale,

coordinamento del lavoro di tutti i reparti dell'azienda;

costante ricerca e sviluppo di nuovi mercati.

L'arte della gestione- la capacità di una persona di prendere decisioni non banali in condizioni di mancanza di informazioni e di tempo. IN

si basa sulla metodologia e sui principi della scienza gestionale, che, in

a sua volta, è una disciplina del periodo di integrazione delle scienze e si basa sui risultati della teoria del controllo automatico, della teoria dell'informazione,

cibernetica, economia e risponde ai cambiamenti nei concetti di base della vita politica della società. Allo stesso tempo, l’arte del management ha assorbito le conquiste mondiali della psicologia, della logica, della retorica, dell’etica,

filosofia, legge, nonché metodi per influenzare l'avidità e la società di varie confessioni religiose.

Argomento 2. La natura della gestione e le tendenze storiche nel suo sviluppo

Nel processo di evoluzione sono emerse diverse scuole di management,

che ha sviluppato concetti di gestione:

2 Gerchikova I.N. Manuale di gestione. - 2a ed., rivista. e aggiuntivi scambi, UNITY, 1995. - p. 19

1. Scuola di Management Scientifico (1885 – 1920). I rappresentanti di questa scuola credevano che, utilizzando osservazioni, misurazioni, logica e analisi,

Molte attività manuali possono essere migliorate per renderle più efficienti. La prima fase della metodologia di gestione scientifica è stata l'analisi del contenuto del lavoro e l'identificazione delle sue componenti principali.

Ciò ha dato al management l’opportunità di stabilire standard di produzione,

che erano fattibili e pagano un extra per coloro che superano il minimo. L'elemento chiave in questo approccio era quello

che le persone che producevano di più venivano ricompensate di più.

La direzione scientifica sosteneva anche la separazione delle funzioni gestionali di deliberazione e pianificazione dall’effettiva esecuzione del lavoro. Taylor e i suoi contemporanei riconobbero effettivamente che il lavoro manageriale era una specialità e che l’organizzazione nel suo complesso avrebbe tratto beneficio se ciascun gruppo di lavoratori si fosse concentrato su

ciò che fa con maggior successo. Questo approccio era in netto contrasto con il vecchio sistema, in cui i lavoratori pianificavano il proprio lavoro.

Il concetto di gestione scientifica ha rappresentato un punto di svolta importante,

attraverso il quale il management è stato ampiamente riconosciuto come un campo indipendente di ricerca scientifica. Per la prima volta i leader-

professionisti e scienziati hanno visto che i metodi e gli approcci utilizzati nella scienza e nella tecnologia possono essere efficacemente utilizzati nella pratica per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

Scuola di management classica o amministrativa (1920-

1950). I rappresentanti di questa scuola hanno avuto esperienza diretta come dirigenti senior nelle grandi imprese. La loro principale preoccupazione era l'efficienza nel senso più ampio del termine, applicata al lavoro dell'intera organizzazione. I "classici" cercavano di guardare alle organizzazioni da una prospettiva ampia, cercando di determinare le caratteristiche generali e i modelli delle organizzazioni. Lo scopo del classico

furono create le scuole principi universali gestione . Allo stesso tempo, è partita dall'idea che seguire questi principi sarebbe senza dubbio

porterà l’organizzazione al successo.

Questi principi coprivano due aspetti principali. Uno di questi è stato lo sviluppo di un sistema di gestione razionale per l'organizzazione.

struttura organizzativa e gestione del personale. A. Fayol ha sviluppato i principi di gestione nell'organizzazione: 1) Divisione del lavoro; 2) Autorità e responsabilità; 3) Disciplina; 4) Unità di comando; 5) Unità di indirizzo; 6) Subordinazione degli interessi personali agli interessi generali; 7) Remunerazione delle persone; 8)

Centralizzazione; 9) Catena scalare; 10) Ordine; 11) Giustizia; 12)

Stabilità del posto di lavoro del personale; 13) Iniziativa; 14)

Spirito aziendale.

Scuola delle Relazioni Umane (1930-1950). Il movimento delle relazioni umane è nato in risposta al mancato riconoscimento dell’elemento umano come elemento fondamentale dell’efficacia organizzativa. Poiché è nata come reazione alle carenze dell’approccio classico, la scuola delle relazioni umane è talvolta chiamata scuola neoclassica.

Le forze che emergevano nel corso dell'interazione tra le persone potevano e spesso superavano gli sforzi del leader. A volte i dipendenti hanno risposto in modo molto più forte alle pressioni dei colleghi del gruppo che ai desideri della direzione e agli incentivi materiali. I motivi delle azioni delle persone, suggerisce A. Maslow, non sono principalmente forze economiche, come credevano i sostenitori e i seguaci della scuola di management scientifico,

ma bisogni diversi che solo parzialmente e indirettamente possono essere soddisfatti con il denaro.

Sulla base di questi risultati, i ricercatori delle scuole di psicologia ritengono che se la direzione mostra maggiore attenzione per i propri dipendenti, il livello di soddisfazione dei dipendenti dovrebbe aumentare.

che porterà ad un aumento della produttività. Hanno raccomandato l'uso di tecniche di gestione delle relazioni umane, comprese azioni più efficaci da parte dei superiori immediati e consultazioni

Scuola di Scienze Comportamentali (1950-oggi).

I ricercatori di questa scuola hanno studiato vari aspetti dell'interazione sociale, della motivazione, della natura del potere e dell'autorità, della struttura organizzativa, della comunicazione nelle organizzazioni, della leadership, dei cambiamenti nel contenuto del lavoro e della qualità della vita lavorativa. Approccio comportamentale (comportamentismo -

"comportamento") ha cercato di assistere maggiormente il dipendente nella comprensione delle proprie capacità basate sull'applicazione dei concetti delle scienze comportamentali alla costruzione e alla gestione delle organizzazioni.

L'obiettivo principale di questa scuola era migliorare l'efficienza di un'organizzazione aumentando l'efficienza delle sue risorse umane. L'idea principale era che la corretta applicazione della scienza comportamentale migliorerà sempre l'efficacia sia del singolo dipendente che dell'organizzazione nel suo complesso.

Scienze gestionali o approccio quantitativo (1950 - a

tempo presente) si riduce all’applicazione di metodi quantitativi o alla ricerca operativa. Nella letteratura russa, il concetto di "metodi economici e matematici" gli ha un significato vicino. Formazione della scuola

associato allo sviluppo della matematica, della statistica, dell'ingegneria e di altre aree di conoscenza correlate.

La scuola di scienze gestionali è stata fondata all'inizio degli anni '50. e funziona ancora con successo oggi. Nella scuola di scienze gestionali ci sono due direzioni principali:

1. Considerazione della produzione come “sistema sociale” con

utilizzando approcci sistemici, di processo e situazionali.

2. Studio di problemi gestionali basati sull'analisi dei sistemi e sull'uso di un approccio cibernetico, compreso l'uso di metodi matematici e informatici.

Scuola delle Relazioni Umane (neoclassica) (1930-1950)

e Scuola di Scienze Comportamentali (approccio comportamentista) (1950-oggi)

APPROCCI DI GESTIONE. Ormai noto

quattro approcci principali che hanno dato un contributo significativo allo sviluppo

teorie e pratiche di gestione.

APPROCCIO DALLA POSIZIONE DI IDENTIFICARE LE DIVERSE SCUOLE IN

La GESTIONE comprende in realtà quattro diversi approcci. Qui la gestione è vista da quattro diverse prospettive. Si tratta delle scuole di management scientifico, management amministrativo, scienze delle relazioni umane e del comportamento, scienze gestionali o metodi quantitativi (vedi sopra).

APPROCCIO PER PROCESSI considera la gestione come un processo,

costituito da una serie continua di funzioni gestionali interconnesse come la pianificazione, l'organizzazione, la motivazione, il coordinamento e il controllo.

APPROCCIO SISTEMATICO considera l’organizzazione come un fenomeno multiforme che collega gli obiettivi in ​​un tutto organico,

risorse e processi che si verificano all’interno e all’esterno dell’organizzazione. Viene utilizzato un approccio sistematico per semplificare i problemi di gestione,

grazie al quale sono strutturati, vengono determinati gli obiettivi della soluzione, vengono selezionate le opzioni, vengono stabilite relazioni e dipendenze degli elementi dei problemi, nonché fattori e condizioni che influenzano la loro soluzione. Pertanto, un approccio sistematico all'analisi di una situazione problematica consente di identificare i fattori e le cause che hanno portato all'emergere del problema nel suo insieme e delle sue componenti.

APPROCCIO SITUAZIONALE si concentra sul fatto che l'idoneità dei vari metodi di gestione è determinata dalla situazione. CON

Da una prospettiva situazionale, non esiste un “modo migliore” per gestire.

Argomento 3. Organizzazione come sistema di gestione

Un’organizzazione è un gruppo istituzionalizzato di individui

(fisico e legale), interagendo con l'aiuto di condizioni materiali, economiche, legali e di altro tipo per raggiungere i propri obiettivi. Questa è la sua funzione principale (compito), l'esecuzione

MINISTERO DELL'ISTRUZIONE E DELLA SCIENZA DELLA FEDERAZIONE RUSSA

BILANCIO DELLO STATO FEDERALE ISTITUTO EDUCATIVO DI ISTRUZIONE PROFESSIONALE SUPERIORE

"ISTITUTO STATALE DI MANAGEMENT DI ORENBURG"

Dipartimento di Teoria del Management e Marketing

N. N. TEREKHOVA

GESTIONE GENERALE

Corso di lezioni

Orenburg

Discusso nella riunione del dipartimento "Teorie del management e del marketing" del 3 settembre 2012, protocollo n. 1.

Adottato dal Consiglio Educativo e Metodologico dal “_” _______ 20__, protocollo n.

Approvato con ordinanza del rettore n._ datata “_” _______ 20__ Compilato da: N. N. Terekhova.

Terekhova N.N.

T Direzione generale: ciclo di lezioni/ N. N. Terekhova. – Orenburg: Istituto statale di gestione di Orenburg, 2012. – 273 p.

Il corso di lezioni sulla disciplina "Gestione generale" riflette il materiale delle lezioni e contiene elenchi di letteratura consigliata per la preparazione di ciascun argomento.

© Terekhova N. N., compilazione, 2012

© Arredamento. FSBEI HPE "OGIM", 2012

E periodi scientifici…………………...……... 16

2. Scuola di Management Scientifico…………….. 21

3. Forme di lavoro manageriale. Operazioni e procedure di gestione…………………………… 40

1. Sistema: concetto, componenti, proprietà, tipologie…………………. 43

2. Sistema di controllo e suoi elementi. Classificazione dei sistemi di controllo……………………………………….... 48

1. Organizzazione: concetto, caratteristiche principali………. 63

2. Classificazione delle organizzazioni……………. 67

2. Classificazione delle funzioni gestionali: funzioni generali e specifiche…………………………. 77

3. Progettazione: concetto, tipologie, principi, fasi…………………. 80

4. Pianificazione come processo di determinazione degli obiettivi dell'organizzazione e

2. Meccanismo motivazionale................................................................. 127

3. Principi di motivazione................................................................................. 135

1. Concetto, funzioni e importanza della comunicazione nel management................ 149

2. Elementi e fasi del processo comunicativo. Modelli Com

comunicazioni.……………………... 152

2. Tipologie di decisioni gestionali…………….. 162

3. Le fasi principali dello sviluppo di una decisione gestionale………….. 167

1. Innovazioni e innovazioni: concetto e tipologie…………………. 209

2. Processo di innovazione................................................. 212

3. Segnali e fattori di efficacia gestionale…………….. 228

4. Il ruolo delle risorse lavorative, della conoscenza, delle risorse materiali, delle informazioni, del tempo e dello spazio nel garantire l'efficacia della gestione dell'organizzazione……………………………………….. 230

Prefazione

Lo scopo della disciplina "Gestione generale" è quello di sviluppare negli studenti conoscenze fondamentali sui fondamenti della gestione scientifica dei moderni sistemi socio-economici, sui metodi di lavoro e sulle funzioni di base che forniscono ai manager l'opportunità di gestire attivamente ed efficacemente lo sviluppo di questi sistemi nell’ambiente moderno.

Obiettivi della disciplina “Direzione Generale”:

formare negli studenti le conoscenze teoriche e le abilità pratiche necessarie per:

pianificare le attività individuali e collettive, attuare procedure di gestione operativa e strategica;

utilizzare modelli e metodi moderni per risolvere razionalmente i problemi di gestione;

analisi dei processi socioeconomici nell'ambiente interno ed esterno dell'oggetto di gestione;

diagnosticare i problemi, sviluppare e implementare soluzioni di gestione efficaci;

individuare modalità per migliorare l'efficienza gestionale;

determinare la missione, gli scopi, gli obiettivi, la strategia e le tattiche per il funzionamento degli oggetti di gestione;

scegliere uno stile di gestione e di leadership efficace.

Appartiene alla parte variabile la disciplina “Direzione Generale”.

discipline del ciclo umanitario, sociale ed economico (B.1), destinate agli studenti che studiano nell'ambito di studio 230400.62 “Sistemi e tecnologie dell'informazione”.

Il processo di studio della disciplina “Direzione Generale” è finalizzato allo sviluppo delle seguenti competenze:

disponibilità a collaborare con i colleghi e a lavorare in team; conoscenza dei principi e dei metodi di organizzazione e gestione di piccoli team; la capacità di trovare soluzioni organizzative e gestionali in situazioni non standard ed è pronto ad assumersene la responsabilità (OK-2);

la capacità di analizzare scientificamente problemi e processi socialmente significativi, la capacità di utilizzare nella pratica i metodi delle scienze umanistiche, ambientali, sociali ed economiche in vari tipi di attività professionali e sociali (OK–4);

capacità di organizzare il lavoro di piccoli gruppi di artisti (PK–20).

Un ciclo di lezioni sulla disciplina “General Management” consentirà allo studente di padroneggiare più efficacemente le unità didattiche del corso oggetto di studio.

Il corso di lezioni sulla disciplina “General Management” è strutturato in conformità con il curriculum di tale disciplina. Per ciascun argomento viene formulato lo scopo dello studio, vengono identificate le domande principali, viene fornito il materiale della lezione frontale e viene fornito un elenco di riferimenti in cui questo materiale viene discusso in modo più dettagliato.

Un corso di lezioni sulla disciplina “General Management” è rivolto agli studenti per corrispondenza che studiano presso l'istituto nell'ambito di studio 230400.62 “Sistemi e tecnologie informatiche”.

Argomento 1.1 Essenza e contenuto della teoria del management

Obiettivo: definire i concetti di "gestione" e "gestione", rivelare l'essenza e il contenuto della disciplina "Teoria della gestione", determinarne lo scopo, le funzioni e il posto nella struttura della moderna conoscenza scientifica.

1. Concetto e tipologie di gestione. Scopo, funzioni, soggetto e oggetto della gestione.

2. Principi e leggi della gestione.

3. La relazione tra i concetti di “gestione” e “gestione”.

4. Concetto, scopi e obiettivi della gestione.

5. Concetto, contenuto, obiettivi e funzioni della teoria del management. Oggetto e soggetto della sua ricerca.

1. Burganova L. A. Teoria del controllo: libro di testo. manuale per le università / L. A. Burganova. - M.: INFRA-M, 2007. - 139 pag.

2. Vesnin VR Management: libro di testo per università / V.R. Vesnin. - 3a ed., riveduta. e aggiuntivi - M.: TK Welby. - 2006. - 504 pag.

3. Meskon M. Kh. Fondamenti di gestione / M. Kh. sentiero dall'inglese – M.: Delo, 2005. - 720 p.

4. Fondamenti di teoria del controllo: libro di testo per le università / ed. V.N. Parakhina, L.I. Ushvitsky. – M.: Finanza e Statistica. - 2004. – 560 pag.

5. Roy O.M. Teoria del controllo: libro di testo / O.M. Roy. - San Pietroburgo:

Pietro, 2008. – 256 pag.

6. Gestione dell'organizzazione: un libro di testo per le università / ed. A. G. Porshneva, Z. P. Rumyantseva, N. A. Solomatina. - 2a ed., riveduta. e aggiuntivi - M.: INFRA-M, 2002. - 669 pag.

1. Concetto e tipologie di gestione. Scopo, funzioni, soggetto e oggetto della gestione

Il termine “gestione” deriva dall’antica parola russa “uprava”, cioè la capacità di gestire qualcosa.

La gestione è un'attività volta a razionalizzare i processi che si verificano nella natura, nella tecnologia e nella società, eliminando la loro disorganizzazione, riducendo l'incertezza e portandoli nello stato desiderato, tenendo conto delle tendenze nel loro sviluppo e dei cambiamenti nell'ambiente. In altre parole, la direzione deve garantire l'ordine del sistema corrispondente, la sua integrità, il normale funzionamento e il suo sviluppo.

La gestione è un tipo specifico di attività che garantisce

si prende cura dell'unità, dell'interconnessione e della finalità delle attività degli individui che cooperano nell'interesse del raggiungimento dei loro obiettivi.

La gestione è un processo che consente di coordinare le attività di varie entità aziendali e, sulla base di ciò, raggiungere i propri scopi e obiettivi.

K. Marx: “Il management è lavoro “per guidare il lavoro”.”

F. Taylor: “Gestire significa sapere esattamente cosa bisogna fare e come farlo nel modo migliore ed economico”.

Nella sua forma più generale, la gestione è il processo di influenza mirata dell'oggetto della gestione sull'oggetto della gestione per ottenere un risultato pre-pianificato.

Lo scopo della gestione è sviluppo di azioni di controllo (segnalazioni, ordini e istruzioni orali e scritte) e relativa attuazione.

Funzioni di controllo - pianificare, organizzare, coordinare, motivare e controllare.

Oggetto della gestione - una persona fisica o giuridica che esercita il potere (usando leve di influenza di potere, organizzative, amministrative, economiche, morali ed etiche) sull'oggetto del controllo.

Soggetti della direzione sono manager, dirigenti a vari livelli, che ricoprono incarichi permanenti nell'organizzazione e investiti di autorità decisionale in determinate aree delle attività dell'organizzazione.

Oggetto di controllo- persone fisiche e giuridiche, sistemi e processi sociali e socioeconomici.

La gestione può essere naturale, tecnica e sociale. La gestione naturale è mirata ai processi che si verificano in

natura, ad esempio lo sviluppo delle piante, il movimento dei corsi d’acqua, ecc.

Le questioni tecniche includono il controllo di oggetti realizzati dall'uomo, ad esempio un'automobile, un laminatoio, ecc.

Oggetto gestione sociale sono le persone, le loro relazioni, i comportamenti. Ogni persona ha un carattere individuale, qualità personali e caratteristiche psicologiche, quindi la sua reazione all'influenza del controllo sarà soggettiva e non sempre prevedibile e, quindi, la gestione sociale non può essere puramente razionale (che è la differenza più importante rispetto alla gestione tecnica). .

2. Principi e leggi di gestione

Il management non può fare affidamento solo sull’intuizione e sul talento del leader. Si basa su una solida base teorica accumulata in migliaia di anni di civiltà umana, sui principi e sulle leggi della gestione.

Il principio guida è combinazione ottimale di centralizzazione-

zione e decentramento nella gestione. L’opzione più accettabile è la distribuzione dei poteri decisionali, in cui le decisioni strategiche vengono prese a livello centrale e la gestione operativa viene effettuata in modo decentralizzato.

Il principio di combinare centralizzazione e decentralizzazione presuppone un uso sapiente unità di comando e collegialità nella gestione.

L'unità di comando, in sostanza, consiste nel garantire al dirigente il diritto di risolvere autonomamente le questioni di sua competenza, con responsabilità personale per l'area di lavoro assegnata.

La collegialità presuppone lo sviluppo di una decisione collegiale basata sulle opinioni dei dirigenti ai diversi livelli, nonché sulle opinioni degli esecutori di decisioni specifiche. Il mantenimento del miglior equilibrio tra unità di comando e collegialità garantisce l’efficienza e l’efficacia delle decisioni assunte.

Principio validità scientifica la gestione in definitiva si riduce a garantire che tutte le azioni di gestione siano eseguite sulla base dell'uso di metodi e approcci scientifici.

L'essenza del principio gerarchia e feedbackè co-

la costruzione di una struttura di gestione a più fasi, quando i collegamenti di gestione primari sono subordinati agli organi di gestione del livello successivo, ecc. Di conseguenza, gli obiettivi di gestione per i livelli inferiori della struttura sono stabiliti dagli organi di un organo di gestione superiore nella gerarchia . Il controllo sulle attività di tutti i livelli di gestione dell'organizzazione viene effettuato sulla base del feedback, consentendo di adeguare l'avanzamento del processo di gestione.

Il principio della pianificazione consiste nello stabilire le principali direzioni e proporzioni dello sviluppo dell'organizzazione. Il piano è un insieme di compiti economici e sociali per risolverli nel prossimo e più lontano futuro (a lungo termine).

Il principio della combinazione di diritti, doveri e responsabilità presuppone

ritiene che ciascun subordinato sia obbligato a svolgere i compiti a lui assegnati e a riferire periodicamente sulla loro attuazione.

L'essenza del principio di motivazione è l'uso dei motivi del comportamento umano nella pratica di gestione delle sue attività.

Il principio di gestione più importante nella produzione moderna è il principio di democratizzazione della gestione. L'essenza di questo principio è la partecipazione di tutti i dipendenti alla gestione dell'organizzazione, in partnership

Gestione.
Management (tradotto dal latino) significa gestire.

La gestione è la gestione efficace di un'impresa (comprese le relazioni interpersonali, la gestione della produzione e la gestione aziendale) con l'obiettivo di realizzare un profitto attraverso l'uso razionale delle risorse.

1. Management come scienza e pratica del management (rappresenta la base teorica per la pratica del management, ovvero fornisce le migliori raccomandazioni).

1. La teoria della gestione scientifica (consiste nel riconoscere la gestione come scienza, cioè come campo indipendente di ricerca scientifica nella formazione di metodi per raggiungere gli obiettivi delle organizzazioni).

2. La teoria della gestione amministrativa (porta il concetto di organizzazione di una struttura strettamente interconnessa con la gestione dei dipendenti), ad es. considerazione della gestione come un processo universale costituito da diverse funzioni interrelate.

“Gestire significa prevedere, organizzare, disporre, controllare.”

3. Teoria del management dal punto di vista della psicologia e delle relazioni umane

(cioè, questi sono i risultati di uno studio sul comportamento umano durante il lavoro (da qui nasce la teoria di Maslow “Sui bisogni umani”)).

4. Teoria del management dal punto di vista delle ragioni (cioè dal punto di vista della scienza del comportamento umano):

Approccio alla gestione come processo;

Approccio sistemico;

Approccio situazionale;

2. Management, come organizzazione della gestione aziendale (si tratta di una tecnologia (o di un insieme di funzioni correlate) per raggiungere un obiettivo (realizzare un profitto)).

Definendo gli obiettivi;

Convertire risorse attraverso funzioni;

Valutazione dei risultati;

3. Il management come organizzazione di gestione della struttura.

4. Management come processo per prendere decisioni gestionali (ovvero analizzare le situazioni di mercato e altri elementi dell'ambiente esterno ed interno e prendere decisioni su "cosa fare" e "come").

Tipi di gestione:

1. Gestione della produzione.

2. Gestione del personale.

3. La gestione dell’innovazione riguarda la trasformazione.

4. Gestione delle informazioni.

5. Gestione finanziaria.

6. Gestione commerciale.

7. Gestione del marketing.

8. Gestione internazionale.

Compiti di gestione:

1. Determinare gli obiettivi dell'organizzazione.

2. Raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.

3. Aumento del reddito dell'organizzazione.

4. Predeterminazione del mercato.

Organizzazione della produzione di beni e servizi.

Caratteristiche caratteristiche della gestione:

1. Aspetto economico (consiste nel fatto che la gestione viene effettuata attraverso il coordinamento delle risorse materiali e lavorative per raggiungere l'obiettivo

- arrivato).

2. L'aspetto socio-psicologico (consiste nel fatto che l'attività è svolta da un gruppo di persone per guidare gli sforzi di tutto il personale dell'azienda per raggiungere i propri obiettivi - il sistema di potere, cultura, valori, costumi).

3. Aspetto giuridico (consiste nel fatto che l'attività si basa sull'ordine pubblico ed è determinata dal legislatore).

4. Aspetto organizzativo e tecnico (consiste nella necessità di determinare la sequenza razionale per raggiungere gli obiettivi di determinate strategie).

Fasi di gestione:

1. Gestione strategica.

1. Analisi dell'ambiente dell'organizzazione (questo include il macroambiente, l'ambiente immediato, l'ambiente interno).

2. Definizione della missione dell'organizzazione.

3. Definizione degli obiettivi.

4. Previsione.

5. Sviluppo della strategia, pianificazione strategica.

6. Controllo.

2. Gestione operativa.

1. Creare una struttura.

2. Acquisizione di risorse.

3. Pianificazione.

4. Disciplina e motivazione.

5. Controllo.

3. Controllo.

Modelli gestionali esteri:

|Modello giapponese |Modello americano |
|1. Focus sull'innovazione tecnologica.|1. Innovazioni in prestito. |
|2. Sulla base della considerazione sociale, |2. Si concentra solo sugli aspetti tecnici |
|risultato culturale, storico e nazionale (pratica di gestione). |
|. caratteristiche (teoria del controllo). | |
|3. Il leader giapponese prende una decisione| Leader della soluzione americana |
|collettivamente. |accetta esclusivamente. |
|4. Un manager valorizza l’esperienza. |4. Il manager valorizza i risultati. |
|5. Assunzione a vita di dirigenti. |5. Assunzioni a breve termine di dirigenti (entro |
| |risultati). |

Il management russo si basa sulla moderna esperienza internazionale e sulle caratteristiche nazionali (spiritualità, propensione ai valori, estroversione (apertura), tendenza ad assorbire o rifiutare entità straniere, pur mantenendo la propria originalità).

Principi e leggi della gestione.

1. La legge sulla specializzazione gestionale fa sì che questo tipo di attività possa essere svolta da persone appositamente formate.
2. La legge dell’integrazione gestionale – vale a dire l'unificazione di tutte le strutture, processi, dipartimenti e tutti i livelli di gestione (o l'unificazione di tutti i fattori dell'impresa: obiettivi, esigenze del mercato, obiettivi, strutture, ecc.).
3. La legge del risparmio di tempo si riduce a qualsiasi risparmio e ciò implica un aumento dell'efficienza gestionale e del raggiungimento dell'obiettivo

(ad esempio, “la velocità e la reazione di un manager alle mutevoli esigenze del mercato”).

Principi (Henri Fayel):

1. Divisione del lavoro (la divisione alternativa del processo è più efficace).
2. Autorità e responsabilità (dove vengono concessi diritti, sorge responsabilità).
3. Disciplina (obbedienza e rispetto delle regole reciproche).
4. Ricompensa.
5. Centralizzazione (ovvero il processo di gestione centralizzata). Problema di proporzione.
6. Gerarchia di gestione.
7. Unità di comando.
8. Unità di indirizzo (unico progetto, unico obiettivo, ecc.).
9. Collegialità.

Principi (della gestione moderna):

1. Principi strutturali e funzionali della gestione.
2. Principi di gestione della produzione.
3. Principi di gestione del personale.

Principi guida:

1. Il principio della combinazione ottimale di centralizzazione e decentralizzazione.
2. Il principio dell'unità di comando (cioè il dipendente ha un solo capo).
3. Collegialità (ovvero tutte le decisioni vengono prese dal team, ma sono approvate dal capo).
4. Democratizzazione (vale a dire tutti i livelli di gestione possono partecipare al processo di gestione).

Attività di un manager.

La divisione del lavoro dei manager è la specializzazione dei lavoratori manageriali per svolgere determinati tipi di attività, la delimitazione di poteri, diritti e aree di responsabilità, sulla base delle quali vengono risolti i problemi.

La divisione del lavoro è:

1. La separazione verticale è la separazione per livelli gestionali.

B Z - livello senior;

Sr Z - collegamento centrale;

Nuova Zelanda - livello inferiore;

Il livello inferiore è costituito da manager che hanno lavoratori sotto il loro comando, che svolgono principalmente manodopera.

Il livello medio è pari al 50-60% di tutto il personale dirigente, vale a dire Si tratta di manager responsabili dell'avanzamento del processo produttivo nei reparti.

Il livello più alto rappresenta solo il 3-7% del numero totale del personale dirigente, vale a dire amministrazione, che effettua la gestione strategica generale dell'organizzazione e dei suoi complessi funzionali e produttivi.

2. Divisione orizzontale del lavoro: prevede una quantità specifica di lavoro per le funzioni gestionali (specializzazione).

3. Divisione funzionale del lavoro - si basa sulla formazione di un gruppo di lavoratori che svolgono le stesse funzioni gestionali (pianificazione, organizzazione, motivazione, controllo).

4. Divisione strutturale: deriva dalla struttura organizzativa, dall'ambito di attività, dalle specificità dell'organizzazione.

5. Qualifica tecnologica o professionale: tiene conto della complessità e delle tipologie di lavoro svolto.

Ruoli svolti dal manager:

|Nome |Contenuto (funzioni) |Esempi |
|Ruoli interpersonali: |
|1. Capo capo. |Esegue le consuete |Cerimonie, riunioni, ecc. |
| |. responsabilità legali o | |
| |carattere sociale. | |
|2. Capo. |Responsabile della motivazione e |Tutte le azioni di gestione |
| |attivazione dei subordinati su |con la partecipazione dei subordinati. |
| |raggiungimento degli obiettivi | |
| |organizzazioni, le coordina| |
| |. sforzi, è responsabile del reclutamento e | |
| |formazione dei lavoratori. | |
|3. Link di connessione. |. Fornisce lavoro |. Corrispondenza, partecipazione a |
| |rete di autosviluppo |seminari e incontri, ad es. |
| |contatti esterni e |tutti gli elementi di comunicazione. |
| |. fonti di informazione. | |
|Ruoli informativi: |
|1. Destinatario delle informazioni. |. Raccoglie le informazioni correnti |. Elaborazione della posta, lavora con |
| |appalti |specializzati, ecc. |
| |. carattere su esterno e | |
| |ambiente interno | |
| |organizzazioni. | |
|2. Distributore |. Trasmette informazioni |. Elaborazione di posta, conversazioni, |
|informazioni. |. subordinati effettivamente o |. |
| |interpreta (cambia), | |
| |. spiegare le politiche e | |
| |. obiettivi principali dell'organizzazione. | |
|3. Una fonte di informazioni. |Trasmette informazioni per |La partecipazione alle riunioni, |
| |contatti esterni per |interventi, comunicazioni tramite |
| |. organizzazione dei piani politici |. |
| |azioni. | |
|Ruoli decisionali: |
|1. Imprenditore. |Determina la direzione della crescita|Partecipazione alle riunioni su |
| |organizzazioni (interne ed esterne |sviluppo di promettenti |
| |organizzazioni); sviluppa |piani, strategie. |
| |e lancia progetti su | |
| |miglioramento | |
| |organizzazioni; controlli | |
| |sviluppo del progetto. | |
|2. Eliminazione delle violazioni. |. Fornire |. Partecipazione alle riunioni |
| |. azioni correttive, |. discussione strategica |
| |. quando si organizzano i problemi |. |
| |. appare davanti a | |
| |. violazioni inattese. | |
|3. Allocatore di risorse. |. Responsabile della distribuzione |
| |tutti i tipi di risorse |query, programmazione |
| |organizzazioni. |lavoro dei subordinati. |

Requisiti del gestore:

La specificità della professionalità è il lavoro mentale di carattere analitico, la creazione di ricchezza materiale attraverso altri lavoratori.

L'oggetto del lavoro è l'informazione;
Strumenti di lavoro – attrezzature per ufficio e apparecchiature informatiche;
Il risultato del lavoro è una decisione controllata.

1. Conoscenze e abilità speciali (capacità di giustificare e prendere decisioni in qualsiasi situazione, comprese situazioni di incertezza e criticità).

2. Consapevolezza (su questioni di sviluppo dell'industria, dell'impresa, delle attrezzature, della tecnologia, della concorrenza, della domanda, ecc.).

3. Esperienza lavorativa (conoscenza dell'esperienza).

4. La capacità di gestire le risorse, prevedere e pianificare il funzionamento dell'impresa; padronanza dei metodi di “efficienza”.

5. Capacità di utilizzare le informazioni nelle moderne tecnologie informatiche (conoscenza del PC).

6. La capacità di lavorare con le persone e di gestire loro e se stessi.

7. Senso del dovere e dedizione; onestà e fiducia nei partner.

8. La capacità di esprimere chiaramente i tuoi pensieri e convincere.

9. Atteggiamento rispettoso verso le persone, indipendentemente dalla loro autorità.
10. La capacità di ripristinare rapidamente la forza fisica e mentale e di valutare criticamente le proprie attività.

Caratteristiche delle organizzazioni:

Un’organizzazione è un gruppo di persone che hanno un obiettivo comune e lavorano secondo un piano comune.

Tipi di organizzazioni:

1. Le organizzazioni formali sono gruppi creati appositamente attraverso un processo organizzativo.

2. Le organizzazioni non formali sono un gruppo creato spontaneamente di persone che interagiscono per raggiungere determinati obiettivi.

3. Organizzazioni complesse: differiscono dai due tipi precedenti in quanto hanno una serie di obiettivi correlati.

Caratteristiche comuni (caratteristiche) delle organizzazioni:

1. Risorse: lavorative, finanziarie, informative, tecnologiche.

2. Dipendenza dall'ambiente esterno: condizioni economiche, consumatori, concorrenti, atti governativi.

3. Divisione del lavoro verticale - orizzontale.

4. La necessità di gestione.

L'ambiente interno di un'organizzazione è un insieme di fattori di ottimizzazione all'interno dell'organizzazione.

2. La struttura è la relazione logica tra le funzioni di gestione e il funzionamento delle aree, costruita in una forma tale da consentire all'organizzazione di raggiungere nel modo più efficace gli obiettivi dell'organizzazione.

UN). Lineare. B). Funzionale.

P P P P P P P P

IN). Lineare - funzionale.

P P P P P P

UN). Screpolatura:

Probabilità di crescita => difficoltà nella trasmissione delle informazioni.

Sovraccarico del manager => basse esigenze di gestione.

Vantaggi: semplicità.

B). Difetto:

Violazione dell'unità di comando.

Vantaggi - il processo di gestione è suddiviso per funzione.

IN). Matrix: sembra una matrice.

3. Compiti: lavoro prescritto, una serie di lavori o parti di lavoro che devono essere completati entro un periodo di tempo predeterminato.

Nell'organizzare le cose:

Lavorare con le persone;

Lavorare con gli oggetti;

Lavorare con le informazioni;

4. La tecnologia è il mezzo per trasformare le materie prime (persone, informazioni o materiali fisici) in prodotti e servizi eccezionali.

Singolo, su piccola scala;

Di massa o su larga scala;

Produzione continua;

5. Persone – questo fattore dipende da:

Comportamenti degli individui;

Comportamento in gruppo;

La natura del comportamento del leader;

Struttura

Obiettivi Obiettivi Tecnologie

Ambiente esterno.

L'ambiente è classificato:

1. Ambiente di impatto diretto (ambiente immediato).

2. Ambiente ad impatto indiretto (macroambiente).

Concorrenza dei consumatori

Organizzazione

Fornitori di legislazione

Sindacati

"Impatto diretto"

Fattori scientifici e tecnici del progresso politico

Organizzazione

Stato dell'economia Eventi internazionali

Socioculturale

“Impatto indiretto”

Proprietà dell'ambiente esterno:

1. Incertezza dell'ambiente esterno (consiste nel fatto che per ciascun fattore specifico il grado di affidabilità delle informazioni è diverso).

2. L'interconnessione di tutti i fattori (ad esempio, la legislazione influisce sui fornitori, ovvero significa che quando cambia un fattore, cambiano gli altri, e a vari livelli).

3. La complessità dell'ambiente esterno (consiste nel fatto che il numero e la varietà di fattori che influenzano in modo significativo l'organizzazione sono grandi).

Caratteristiche generali delle funzioni di controllo:

La gestione è il processo di pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo per formulare e raggiungere gli obiettivi di un'organizzazione.

La pianificazione implica decidere quali dovrebbero essere gli obiettivi dell'organizzazione e cosa dovrebbero fare i membri dell'organizzazione per raggiungerli.

Organizzare significa creare una sorta di struttura.

La motivazione è il processo di stimolazione di se stessi e degli altri ad agire.

Controllo: confronto tra quanto realizzato e quanto pianificato.

1. Pianificazione e previsione.

2. Organizzazione.

3. Coordinamento.

4. Regolamento.

5. Motivazione.

6. Controllo.

7. Contabilità e analisi.

La particolarità delle funzioni sta nella loro reciproca compenetrazione.

Pianificazione e previsione.

La pianificazione è lo sviluppo di misure e scadenze per la loro attuazione al fine di raggiungere gli obiettivi.
La previsione e la pianificazione determinano le prospettive di sviluppo e lo stato futuro del sistema.
La pianificazione e la previsione sono un processo di gestione attivo e continuo:
1. Aumenta il ritmo di sviluppo della produzione.
2. Promuove la percezione di risorse e fonti materiali positive.
3. Riduce il rischio di prendere decisioni sbagliate.
4. Crea unità di intenti all'interno dell'organizzazione.
La pianificazione include:

2. Obiettivi.

3. Modi e mezzi.

4. Risorse necessarie per completare l'attività.

Appunti:

1. Gli obiettivi del compito devono essere collegati alle risorse materiali, fisiche e lavorative.

2. La pianificazione stabilisce una connessione tra il lavoro pianificato e l'obiettivo finale.

(controllo).

Metodi di pianificazione:

1. Dal controllo raggiunto.

2. Ottimale.

3. Adattato.

1. Dal controllo raggiunto - il metodo più semplice, non richiede sforzo o valore.

2. Pianificazione ottimale - consiste nello sviluppare i massimi risultati finali possibili a costi minimi ed è associata ad una trasformazione qualitativa dell'intero sistema.

3. La pianificazione adattata è un piano che tiene conto di tutte le condizioni dell'ambiente esterno ed interno (si adatta).

Requisiti di pianificazione:

Deve essere completo, ad es. tiene conto dei risultati dell'analisi delle attività economiche, dei bisogni sociali, del lavoro, dei materiali, delle risorse finanziarie, del quadro normativo, ecc.

Previsione:

La previsione prevede il corso di sviluppo per il prossimo periodo per un'organizzazione specifica.

Tipi di previsione:

1. A breve termine (da 3 mesi a 1 anno).

2. Medio termine (da 1 anno a 3 anni) - utilizzato per la pianificazione della produzione, ecc.

3. A lungo termine (3 anni o più).

Previsione => modellazione => programmazione v v v

la probabilità è determinata dalla descrizione della futura giustificazione per l'attuazione della ricezione delle risorse, dallo stato delle decisioni interne basate sull'insorgenza identificata di un ambiente positivo ed esterno. previsioni e modelli. e situazioni negative nell’ambiente esterno ed interno.

Strumenti di pianificazione:

1. Il concetto è l'idea di giustificazione del metodo e delle condizioni per la sua attuazione.

2. La previsione è previsione scientifica.

3. Un programma è un insieme completo di compiti, attività e lavoro, uniti da un obiettivo comune e con risultati specifici.

Tipi di pianificazione:

1. A seconda del contenuto.

1. Pianificazione del lavoro di ricerca scientifica.

2. Pianificazione della produzione di vendita.

3. Pianificazione delle forniture materiali e tecniche.

4. Pianificazione finanziaria.

2. A seconda della struttura organizzativa. Piani di divisione.

3. A seconda del focus e della natura dei compiti dell'organizzazione.

1. La pianificazione strategica (pianificazione a lungo termine) è la pianificazione a lungo termine per la sopravvivenza di un'organizzazione, in particolare creando vantaggi competitivi (un piano quinquennale e un piano per attività specifiche - profitto, ecc.)

2. La pianificazione a medio termine è un piano urgente (3-4 anni, fonti di pianificazione e previsione).

3. Pianificazione pratica (attuale) - entro un anno - si tratta di uno sviluppo dettagliato delle fasi e dei risultati desiderati per l'organizzazione e le sue divisioni (piano finanziario per l'anno, piano aziendale per la stagione).

Processo di pianificazione strategica:

Analisi dell'ambiente esterno ed interno

Missione (politica)

Obiettivi organizzativi

Valutare l’ambiente esterno ed interno dell’organizzazione al fine di identificare punti di forza e di debolezza

Fase di gestione delle organizzazioni forti e deboli

Analisi delle alternative strategiche

Scegliere una strategia Regole tattiche

Attuazione di strategie, valutazione delle strategie, valutazione della redditività

Bilancio, ecc. valutazione della struttura

Gestione per obiettivi

Tecnologia di pianificazione:

1. Determinazione dei compiti principali necessari per raggiungere gli obiettivi (esempio: ridurre i costi aziendali dell'8% - a. miglioramento dei processi produttivi; b. riqualificazione delle risorse lavorative.

2. Stabilire relazioni tra le attività principali
(nota: elaborazione di un piano di calendario).

3. Chiarimento dei poteri per ciascuna tipologia di attività.

4. Stima del tempo impiegato per ciascuna operazione.

5. Determinazione delle risorse (budget).

6. Controllo delle scadenze e adeguamento dei piani d'azione.

Funzioni gestionali: “Organizzazione”.

L’organizzazione è un processo di strutturazione, cioè creare una struttura, creare schemi di lavoro.
L'organizzazione è un tipo di attività volta all'approvazione di schemi e strutture di gestione, descrizioni delle mansioni e altri documenti normativi.

1. Formare un sottosistema di controllo e controllato.

2. Stabilire parametri competitivi per il funzionamento delle divisioni (ad esempio, modalità operativa, rapporto tra le divisioni).

Il risultato dell'organizzazione è la struttura gestionale (organizzazione).
La struttura gestionale è la subordinazione dei collegamenti gestionali
(divisioni) tra i sottosistemi di controllo e quelli gestiti.

La struttura di un'organizzazione come azienda è una relazione logica tra i livelli gestionali e le sue divisioni funzionali.
Le strutture sono costituite da livelli e collegamenti e sono suddivise in:

1. A livello singolo.

2. Multilivello.

La subordinazione a un oggetto di gestione è determinata dalla norma di gestione.

Livello di gestione più basso – 10-12 oggetti;
Livello medio di gestione – 7-9 oggetti;
Il livello più alto di gestione – 5-6 oggetti.

Per struttura della produzione si intende il numero, la composizione dei dipartimenti, i livelli gestionali in un sistema unificato interconnesso.

Principi di formazione delle strutture organizzative:

1. La struttura deve riflettere gli scopi e gli obiettivi dell'azienda (vale a dire, essere subordinata alla produzione e cambiare con essa).

2. La struttura dovrebbe riflettere le funzioni della divisione del lavoro e la portata dell'autorità

(politica procedurale, regole, descrizioni delle mansioni).

3. La struttura deve riflettere le caratteristiche dell'ambiente esterno.

4. La struttura dovrebbe riflettere la corrispondenza tra funzioni e poteri.

Tipi di strutture di gestione aziendale:

1. Struttura lineare della gestione aziendale.

1. Gestito rigorosamente secondo la scala gerarchica, vale a dire si basa solo sulla mutua subordinazione.

2. Il dirigente è investito di pieni poteri. Il peso della funzione di gestione è soddisfatto: gestisce individualmente (vale a dire, il principio dell'unità di comando è rispettato nella massima misura). Riporta direttamente al senior management.

3. La divisione viene effettuata su base produttiva, tenendo conto del grado di concentrazione della produzione, delle specifiche tecniche della gamma di prodotti, ecc.

4. Utilizzato da piccole e medie imprese impegnate nella produzione semplice in assenza di ampi legami di cooperazione tra imprese.

Vantaggi:

1. Unità e chiarezza degli ordini.

2. Coordinamento delle azioni degli artisti.

3. Un chiaro sistema di relazioni tra gestione e subordinati.

4. Risposta rapida in risposta alle istruzioni dirette.

5. Elevata responsabilità del manager per il risultato finale.
Screpolatura:

1. Esiste un'alta probabilità di problemi con le informazioni (sovraccarico o ritardo).

2. Elevate esigenze del manager (in termini di conoscenza, esperienza e tutte le funzioni gestionali).

3. Mancanza di collegamenti per la pianificazione e la preparazione delle decisioni gestionali.

2. Struttura del personale di linea.

Caratteristica: sotto i dirigenti di linea che non hanno il diritto di prendere decisioni, c'è un'unità centrale che aiuta nello svolgimento delle singole funzioni. La struttura del personale comprende specialisti; può essere implementato sotto forma di servizi di controllo, analisi sociologica e giurisprudenza.

Vantaggi:

1. Preparazione più approfondita e significativa delle decisioni gestionali.

2. Liberare i manager di linea da un carico di lavoro eccessivo.

3. Possibilità di attrarre specialisti ed esperti (presso la sede).

Screpolatura:

1. Responsabilità confusa nell’attuazione delle decisioni.

2. Tendenza eccessiva alla centralizzazione (dettatura).

3. Mantenere elevate esigenze nei confronti del manager.

3. Struttura funzionale.

Caratteristiche: ogni organo di governo è specializzato per svolgere determinate funzioni a tutti i livelli. È obbligatorio seguire le istruzioni di ciascun organo funzionale. Su questioni generali, le decisioni vengono prese collettivamente. Specializzazione funzionale efficace.

La struttura è efficace per ripetere costantemente attività di routine che non richiedono un processo decisionale tempestivo.

Viene utilizzato per gestire organizzazioni con produzione di massa o su larga scala.

Vantaggi:

1. Elevata collegialità degli specialisti => decisioni gestionali di alta qualità per funzioni specifiche.

Screpolatura:

1. Le decisioni richiedono molto tempo per essere prese.

2. La difficoltà di mantenere rapporti costanti tra funzioni e servizi.

3. Mancanza di comprensione reciproca e unità di azione.

4. Esiste un'alta probabilità di trasferimento della responsabilità dell'autorità in caso di ordine della direzione.

5. Esiste un'alta probabilità di duplicazione e incoerenza di istruzioni e decisioni, perché Ogni leader mette al primo posto la propria domanda.

4. Struttura lineare-funzionale.

Caratteristica: comando, funzione, avviso delle unità di linea.
Il FR (responsabile funzionale) esercita formalmente la sua influenza sui reparti produttivi.

I servizi funzionali svolgono la formazione tecnica, preparano le opzioni di soluzione e il P lineare (manager) seleziona una soluzione e la implementa.

Vantaggi:

2. Divisione efficace del lavoro.

3. Rispetto del principio di unità di comando.

Screpolatura:

1. Ogni collegamento è interessato a raggiungere il proprio obiettivo ristretto e non l'obiettivo generale dell'azienda.

2. Mancanza di relazioni locali a livello orizzontale e una struttura eccessivamente sviluppata di relazioni verticali.

Utilizzato nella maggior parte delle organizzazioni.

5. Struttura della matrice.

(appare quando è presente un numero elevato di target).
Caratteristiche: Il principio della doppia subordinazione degli esecutori (da un lato è il supervisore immediato e il capo del servizio funzionale; dall'altro
- il manager interagisce con diversi gruppi di subordinati).

Viene utilizzato quando è necessario sviluppare nuovi prodotti complessi in breve tempo (industrie ad alta intensità di conoscenza).

Vantaggi:

1. Gestione quotidiana efficace.

2. Possibilità di ridurre i costi e aumentare la qualità.

3. La partecipazione di manager a tutti i livelli e di specialisti crea attività creativa.

4. Flessibilità, efficienza nell'uso delle risorse.

5. Maggiore responsabilità personale del manager per il programma nel suo insieme.

6. Il tempo di risposta alle esigenze e ai desideri del cliente è minimo.

Screpolatura:

1. Difficoltà nel fissare le priorità per i compiti => la stabilità dell'organizzazione è compromessa.

2. La difficoltà di stabilire una chiara responsabilità per il lavoro dell'unità.

3. Sono possibili violazioni delle regole stabilite e degli standard di funzionamento dei dipartimenti.

4. Difficoltà nel lavoro di squadra.

5. Esiste un'alta probabilità di situazioni di conflitto tra i responsabili dei dipartimenti funzionali e il project manager.

Requisiti per le strutture di gestione degli edifici:

1. Efficienza (ovvero l'azione di controllo deve raggiungere l'oggetto di controllo prima che avvenga il cambiamento (sarà “troppo tardi”)).

2. Affidabilità.

3. Ottimalità.

4. Conveniente.
Ma la struttura deve prima di tutto corrispondere agli obiettivi, ai principi e alle modalità di gestione dell'azienda.

Formare una struttura significa assegnare funzioni specifiche ai dipartimenti.

Tecnologia di formazione della struttura:

1. Dividere orizzontalmente l'organizzazione in ampi gruppi

(blocchi) per aree di attività, per l'attuazione delle strategie.

Vengono prese le decisioni su quali attività devono essere svolte per linea e quali per strutture funzionali.

2. Stabilire il rapporto di poteri tra le varie posizioni (cioè stabilire una catena di comando; se necessario, ulteriore divisione).

3. Determinare le responsabilità lavorative di ciascun dipartimento (definire compiti, funzioni) e affidare la loro attuazione a individui specifici.

Il presidente

Reparto produttivo Reparto commerciale Reparto contabilità Reparto risorse umane

Magazzino 1 Magazzino 2 ufficio legale

Funzioni gestionali: “Motivazione”.

La motivazione è il processo di stimolazione di se stessi per raggiungere un obiettivo.

1. Anton Mayo - teoria

2. Abraham Maslow.

Esigenze più elevate
Esigenze (dal basso verso l'alto):

5. Autoespressione

4. Successo, carriera.

3. Bisogni sociali.

2. Necessità di sicurezza.

1. Bisogni fisiologici.

Numero di bisogni Esigenze più basse

1 e 2 – bisogni primari.
3, 4 e 5 – bisogni secondari.

I bisogni sono individuali + ogni persona ha i propri valori di vita
(che determinano i suoi bisogni), il che porta alla diversità.

3. David McLelland.

Bisogni: potere, successo, appartenenza (nessun ordine stabilito).

4. Fedor Hertsberg.

Esigenze:

1. Fattori igienici (condizioni di lavoro)

2. La motivazione stessa (il motivo sono i bisogni di una persona che deve soddisfare + la cosa principale è il successo, le promozioni, il riconoscimento, l'approvazione sul lavoro).

Le teorie 2,3 e 4 sono simili nella direzione e considerano “un processo”, ma da lati diversi.

Teorie in cui la motivazione è vista come un processo di stati sequenziali.

1. La teoria delle aspettative - si basa sul fatto che ogni singola persona valuta la possibilità che si verifichi l'evento atteso. Processo in esame: costo del lavoro; risultati; compenso; soddisfazione con loro.

2. La teoria della giustizia - basata sul confronto della ricompensa con lo sforzo speso e sul rapporto tra questa ricompensa e la ricompensa di altre persone che svolgono un lavoro simile.

3. Modello Porter Laurel: sforzo speso > percezione > risultati ottenuti > ricompensa > grado di piacere. “Il lavoro efficace porta alla soddisfazione.”

Compiti di motivazione:

1. Riconoscimento del lavoro di un dipendente che ha ottenuto risultati significativi.

2. Dimostrazione dell'attitudine dell'azienda verso risultati lavorativi elevati.

3. Divulgazione dei risultati lavorativi dei dipendenti che hanno ricevuto il riconoscimento.

4. Applicazione delle varie forme di riconoscimento.

5. Sollevare il morale attraverso un'adeguata forma di riconoscimento.

6. Garantire il processo di aumento dell'attività lavorativa.

Forme e mezzi di motivazione:

1. Compensazione materiale (compensazione) per il lavoro.

2. Ricompensa in denaro (bonus).

3. Riconoscimento pubblico.

1. Promozione.

2. Ufficio separato.

3. Doni di valore.

4. Viaggi di piacere, ecc.

4. Riconoscimento pubblico delle attività del gruppo.

1. Viaggi collettivi.

2. Presentazione di souvenir a tutti i membri della squadra.

3. Pranzo con il direttore.

5. Riconoscimento personale del leader.

1. Gratitudine.

2. Lettera.

3. Congratulazioni personali.

Stimolazione.

Gli incentivi sono una motivazione aggiuntiva di un dipendente per un periodo di tempo o un tipo di lavoro specifico.

1. Benefici e privilegi (pagamento del viaggio - tessera, auto, benzina).

2. Agevolazioni finanziarie, aiuti, prestiti, aiuti all'acquisto.

3. Pagamento delle necessità personali (pagamento delle tasse scolastiche, pagamento delle borse di studio, consultazioni con medici e avvocati, promozione della salute e delle attività ricreative, pagamento dell'istruzione per i bambini).

4. Sicurezza personale (prestazioni, maggiore sicurezza personale, assicurazione sanitaria, assicurazione contro gli infortuni).

5. Sistemi pensionistici.

6. Benefici progettati per aumentare il tenore di vita del dipendente, partecipazione a privilegi.

Incentivi morali e psicologici:

1. Fiducia (libertà di pianificare il lavoro, orari flessibili, scelta indipendente della soluzione, libero accesso alle informazioni).

2. Influenza (partecipazione alla valutazione dei contributi e dei successi dei dipendenti, partecipazione ai premi, partecipazione ai consigli, libertà di implementare iniziative, inclusione in gruppi di sintesi dei risultati).

Processo di controllo.

Il controllo è il processo per stabilire le deviazioni dai valori e dalle azioni previste delle persone nelle attività aziendali.

Pianificazione:

1. Cambiamenti nei fattori ambientali esterni ed interni;

2. Attività delle persone, i loro errori.

Specifiche del controllo:

Da un lato si tratta di una funzione indipendente, dall'altro è un elemento di ciascuna funzione di direzione generale.

(Pianificazione, regolamentazione, organizzazione).

Il controllo identifica problemi ed errori e li corregge, determina l'efficienza, garantisce l'unità degli obiettivi e previene gli errori.
L'oggetto del controllo è un'impresa o organizzazione, tutti i processi e i singoli elementi del sistema.

Tipi di controllo:

1. Preliminare.

2. Corrente.

3. Finale.

1. Il controllo preliminare è il controllo che viene effettuato prima dell'effettivo inizio dei lavori.

Obiettivo: prevenzione di violazioni di inappropriatezza, azioni e decisioni insolite. Esempio: elaborazione di preventivi di costo, interviste ai dipendenti, sviluppo di standard di qualità del prodotto.

In questa fase viene stabilita la necessità di una proporzione nella pianificazione e nel finanziamento.

2. Il controllo attuale è un processo che viene eseguito direttamente durante il lavoro. I risultati effettivi ottenuti nel processo di lavoro vengono misurati e confrontati con quelli pianificati.

Obiettivo: identificare e rilevare tempestivamente violazioni e deviazioni.

Basato sul feedback.

3. Il controllo finale (o successivo) è il controllo dopo il completamento del lavoro. I risultati effettivi ottenuti vengono confrontati con quelli pianificati.

Obiettivo: stabilire efficacia, completezza, efficienza, opportunità. Nascondere omissioni e carenze.

Tecnologia di controllo:

1. Scelta del concetto di controllo.

2. Stabilire obiettivi per i parametri che devono essere controllati (tempo, risultato del controllo).

3. Misurazione dei parametri e confronto con quelli specificati.

4. Determinazione delle deviazioni e del grado di problema.

1. Non ci sono deviazioni > il processo procede normalmente, non sono necessari aggiustamenti.

2. Deviazioni entro i limiti normali > registrare e analizzare le deviazioni, sincronizzare la diagnostica delle deviazioni > non superare;

> supera > l'adeguamento del piano;

Problemi di controllo:

Le persone possono concentrarsi sul rispetto degli standard di controllo piuttosto che sul raggiungimento degli obiettivi.

Caratteristiche del controllo efficace.

Il controllo dipende da:

1. Comportamento delle persone.

2. Quantità e qualità delle informazioni.
Caratteristiche:

1. Concentrarsi sui risultati.

2. Pertinenza al caso.

3. Tempestività.

4. Flessibilità.

5. Facile da controllare.

6. Conveniente.

Pianificazione del controllo:
|Data |Acquistato. |Lavoro |Inizio |Fine|A chi |controllo|
| | | | | |istruito | |
| |A |B | | | | | |
| | |entrate| | | | |+ (-) |

Analisi delle funzioni gestionali.

1. Aumento dell'efficienza gestionale (somma delle funzioni, coordinamento, intensità di lavoro).

2. Razionalità della gestione (chiara definizione delle responsabilità e dei diritti del dipendente).

3. Correzione della composizione dell'apparato gestionale.

1. Monitoraggio dello stato di attuazione.

2. Valutare la conformità della divisione con le funzioni di gestione.

3. Identificazione delle riserve.

4. Distribuzione delle funzioni.

5. Sviluppo di misure per l'utilizzo delle riserve.

Dati iniziali:

1. Sondaggio tramite questionario.

2. Foto della giornata lavorativa.

3. Analisi del flusso documentale.

4. Studio di materiali normativi e didattici.

5. Rapporto sul completamento dei lavori.

6. Verbali di riunioni e riunioni.
Direzione dell'analisi:

1. Analisi dell'ambito delle funzioni gestionali.

2. Analisi delle fasi.

3. Analisi della sicurezza delle informazioni.

Studiato:

1. Corrispondenza degli obiettivi dell'oggetto gestito tra i livelli di gestione.

3. Distribuzione delle funzioni gestionali.

4. Distribuzione dei diritti e delle responsabilità tra i dipendenti dell'apparato gestionale.

5. Comunicazioni delle funzioni di controllo.

Risultati dell'analisi:

1. Modello di gestione economica e organizzativa.

2. Funzionegramma.

3. Programma di lavoro.

Sulla base dei risultati dell’analisi vengono svolte le seguenti attività:

1. Dipartimento dei lavori di insediamento ausiliari e ordinari.

2. Razionalizzazione dei rapporti tra dipendenti e artisti.

3. Assegnazione del coordinamento del lavoro interfunzionale.

Collegamento dei processi di gestione:

1. Il processo decisionale del management è il processo di scelta di un’alternativa ragionevole.

2. La gestione delle decisioni è un atto di gestione fisso, espresso in forma scritta o orale e attuato per risolvere una situazione problematica.

Tipi di decisioni gestionali:

1. Secondo la scala dell'oggetto.

1. Globale: copre tutti i controlli.

2. Locale – per il dipartimento.

2. Dalla natura degli obiettivi.

1. Strategico - problemi globali - questo pregiudizio.

2. Pratico – specificatamente specificato.

3. Operativo – priorità.

3. A seconda della gamma di problemi.

1. Complesso.

2. Privato (tematico, ad esempio tecnico, economico, sociale).

4. Secondo le condizioni in cui vengono prese le decisioni.

1. A determinate condizioni.

2. In condizioni di rischio.

3. In condizioni incerte.

5. A seconda dell'individuo.

1. Decisione equilibrata, presa con attenzione e senso critico.

2. Impulsive: si tratta di decisioni in cui ci sono molte idee, ma nessuna attuazione pratica.

3. Inerte – come risultato di un'attenta ricerca, le azioni analitiche superano il numero di idee.

4. Decisioni rischiose: quando concludono una decisione, gli autori non necessitano di un'attenta giustificazione. Hanno fiducia in se stessi e non hanno paura del pericolo.

5. Decisioni caute – caratterizzate da una valutazione di tutte le opzioni.

6. Decisione razionale.

Algoritmo decisionale razionale:

Feedback sui problemi diagnosticati

Formulazione di vincoli e criteri Fase di attuazione

Identificazione delle alternative

Valutazione delle alternative

Scelta finale

Il problema è che l’evento previsto non ha avuto luogo.

Il problema potrebbe essere:

1. Oggi.

2. Potenziale.

1. Diagnosi del problema verificatosi:

1. Consapevolezza e identificazione dei sintomi di difficoltà.

2. Identificare le cause della manifestazione raccogliendo informazioni.

2. Una limitazione è una decisione che rende impossibile l'attuazione delle decisioni.

I criteri sono gli standard per una soluzione futura.

Restrizioni:

2. Numero insufficiente di lavoratori.

3. Impossibilità di acquistare risorse a prezzi preferenziali.

4. La necessità di tecnologie non ancora sviluppate.

5. Leggi e considerazioni etiche.

3. Determinazione delle alternative (viene compilato un elenco e le alternative vengono selezionate da questo elenco; dovrebbero essercene poche e non poche).

4. Valutazione delle alternative (analisi delle alternative dall'elenco).

5. Implementazione (il valore reale della soluzione è evidente solo dopo la sua implementazione). Il riconoscimento è sempre associato ad un'analisi dei mezzi.

Feedback – conformità dei risultati con il piano.

Tecnologia decisionale:

1. Perché farlo? (forma, idea, scopo).

2. Cosa fare? (quantità e qualità degli oggetti).

3. A quale costo? (risorse).

4. Come fare? (con quale tecnologia).

5. Chi dovrebbe farlo? (chi è il responsabile).

6. Quando farlo? (scadenze).

7. Per chi dovrebbe essere realizzato? (cliente).

8. Dove farlo? (posto).

9. Cosa darà questo? (Effetto).

Diagrammi e operazioni del processo decisionale:

1. Identificazione di un problema di gestione.

2. Definizione preliminare degli obiettivi.

3. Raccolta delle informazioni necessarie.

4. Analisi delle informazioni.

5. Determinazione delle caratteristiche iniziali, problemi tenendo conto dei limiti stabiliti.

6. Chiarimento degli obiettivi e dei criteri di gestione, loro formulazione finale.

7. Formazione e costruzione di un modello formalizzato di una situazione problematica.

8. Sviluppo di soluzioni alternative al problema.

9. Scelta di un metodo di soluzione.
10. Giustificazione economica della soluzione scelta.
11. Coordinamento della decisione con gli organi gestori e gli esecutori.
12. Esecuzione definitiva e approvazione della decisione.
13. Organizzazione dell'attuazione della decisione.
14. Controllo e attuazione della decisione.
15. Stimolare e migliorare la qualità, risparmiare risorse, rispettare le scadenze.
16. Stabilire un feedback con il decisore. Se necessario, modificare gli scopi e gli obiettivi.

La qualità di una decisione gestionale è un insieme di parametri decisionali che soddisfano esigenze specifiche.

Parametri di qualità:

1. Le qualità stesse.

1. Semplicità.

2. Concisione.

3. Chiarezza.

4. Sequenza logica.

2. Processo decisionale tempestivo.

3. Il grado di rischio dell'investimento.

4. Realtà in termini di qualità, costi, scadenze, ecc.

Condizioni di garanzia della qualità:

1. Approccio scientifico.

2. Complicità delle leggi economiche.

3. Fornire informazioni di qualità.

4. Utilizzo di metodi di previsione, modellizzazione e giustificazione economica.

5. Strutturare e costruire un “albero degli obiettivi”.

6. Soluzione multivariante.

7. Validità giuridica.

8. Disponibilità di un meccanismo per implementare la soluzione.

9. Disponibilità di un sistema di motivazione e responsabilità.

Modalità di assunzione delle decisioni gestionali:

1. Metodo dell'albero degli obiettivi (decisione).

2. Metodo tabulare.

Bene mercato 205 milioni

Affitto (15m.u.)=200m.u. unbl. -100m

Bene mercato 260m

Piccolo (50m.u.)=250m.u. unbl.

Bene mercato 320m

Media costante (100 m.e.)=300 m.e. unbl.

Produzione 50 milioni

Non fare niente - -

“Metodo dell’albero degli obiettivi”

|Tipologia alternativa |Condizione |Costi |
| |. Mercato favorevole | |
| | |mercato | |
|Niente |- |- | |
|Pianta media |320 |- 50 |100 |
|Piccola impresa |260 |- 70 |50 |
|Affitto |205 |- 100 |15 |

“Metodo tabellare”

Processo informativo.

Implementazione delle comunicazioni:

1. Formale: connessioni informative nell'organizzazione.

2. Informale: voci.

Dal punto di vista distributivo:

1. Orizzontale: tra due o più manager.

2. Verticale – tra subordinati e manager.

1. Ascendente.

2. Discendente.
Informazioni, esperienza accumulata.

Canale del messaggio del mittente
Destinatario

La persona che genera il codificatore. Verbale o selezione Discorso, scrittura, traduzione Decodifica di un'idea simboli non verbali eletti. posta, dà diritti. o nessun mezzo di comunicazione diritti. Capisco.

Il generatore di vapore decodifica le risposte al RUMORE

tagliamo il messaggio il messaggio il canale seleziona direttamente la risposta alle coordinate dell'indirizzo. mittente

Fattori che influenzano la qualità del processo informativo:

1. Percezione personale: ogni persona ha la propria realtà, i propri concetti

(buono/cattivo, poco/molto).

2. Barriere fisiologiche – lingua straniera; deficit di parole; parole dai molteplici significati; originalità lessicale.

3. Barriere non verbali - qualsiasi simbolo diverso dalle parole (espressioni facciali, posture, movimenti del corpo).

4. Mancanza di feedback: una persona non reagisce in alcun modo alle informazioni ricevute (ascolto inattivo).

5. Distorsione del messaggio - distorsione involontaria nel caso di contatti interpersonali, a seguito di filtraggio dovuto alla distorsione deliberata delle informazioni.

6. Sovraccarico di informazioni.

7. Struttura organizzativa insoddisfacente.

8. Scarse comunicazioni.
Modi per migliorare la comunicazione delle informazioni (migliorare i processi di comunicazione).

Stile e metodi di gestione.
Stile di gestione: modi di influenzare.

Teoria classica (McGregor):

Autocratico (amoritario) - un tipo rigido di gestione, poteri centralizzati, nessuna libertà per i subordinati, viene esercitata pressione sui subordinati attraverso gli ordini.
Uno stile di gestione democratico è un modo paritario di comunicare con i subordinati, il dialogo è una condizione per la creatività, una meritata valutazione delle capacità. È considerato efficace, ma solo in una società ideale.
Struttura gestionale liberale: partecipazione minima del manager, completa libertà decisionale, autocontrollo.

Griglia di gestione.

Attenzione alla persona

Attenzione alla produzione
0

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.1 – paura della povertà (un manager che non lavora più).
1.9 – casa vacanza (non dà alcun risultato).
9.1 – gestione di tipo autoritario.
9.9 – Lo standard, lavorare in un unico team, è raro.
5.5 – sezione aurea (più ottimale).

Nella vita, in pratica, si usa uno stile adattato o specializzato.

Metodi di controllo:

1. Metodi economici (bonus, multe, contabilità dei costi, politica dei prezzi, politica finanziaria).

2. Metodi sociali e psicologici (scelta indipendente delle decisioni, orario flessibile, certificazione).

3. Modalità organizzative (ordini, istruzioni - promozione, retrocessione, trasferimento dei dipendenti).

4. Metodi legali (ordini e regolamenti basati sul Codice del lavoro

RF” e altre norme legali).

Delegazione di autorità:

Delegare significa trasferire la responsabilità di qualsiasi azione.

Problemi nell’utilizzo dei poteri delegati:

1. Paura psicologica della responsabilità.

2. Sovraccarico di cose da fare.

3. I subordinati mancano di fiducia in se stessi.

5. Paura delle critiche e degli errori.

6. Non sono disponibili informazioni e risorse necessarie per completare l'attività.

Problemi del gestore:

1. Idea sbagliata, sopravvalutazione personale.

2. Mancanza di capacità di guidare.

3. Mancanza di fiducia nei subordinati.

4. Paura del rischio.

5. Mancanza di monitoraggio casuale per avvisare la direzione del pericolo.
-----------------------

Tutoraggio

Hai bisogno di aiuto per studiare un argomento?

I nostri specialisti ti consiglieranno o forniranno servizi di tutoraggio su argomenti che ti interessano.
Invia la tua candidatura indicando subito l'argomento per conoscere la possibilità di ottenere una consulenza.