„Upravljanje osobljem. Bazarov T. Yu., Eremin - Upravljanje osobljem Bazarova eremina upravljanje osobljem

2. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: 2002. - 560 str.

Na temelju domaćih i stranih iskustava predlažu se učinkoviti pristupi radu s kadrovima u suvremenim uvjetima (upravljanje timom, ugovorna odgovornost, antikrizni menadžment). Razmatraju se osnove organizacije upravljanja, koncept upravljanja osobljem, strategije upravljanja osobljem, tehnologije i metode upravljanja osobljem. Problemi upravljanja osobljem razmatraju se uzimajući u obzir specifičnosti organizacijske kulture, faze života organizacije.

Drugo izdanje (1. izdanje - UNITI, 1998.) dopunjeno je konfliktološkim temeljima upravljanja kadrovima i korporativnog PR-a.

Format: pdf/zip

Veličina: 2,91 MB

/ Preuzmi datoteku

Format: doc/zip

Veličina: 768 Kb

/ Preuzmi datoteku

Sadržaj
I Upravljanje ljudskim resursima kao profesija
Poglavlje 1. Geneza profesionalne kulture upravljanja osobljem
1.1. Tri profesionalne revolucije i misija HR managera
1.2. Evolucija oblika zajedničkog djelovanja i formiranje kadrovskog menadžmenta
1.3. Glavne vrste profesionalne kulture upravljanja osobljem
Poglavlje 2. Evolucija upravljanja osobljem
2.1. Modeli i značajke upravljanja osobljem
2.2. Upravljanje osobljem: izazovi XXI stoljeća.
Poglavlje 3. Profesionalni profil kadrovskog menadžera: etička dimenzija
3.1. Glavne profesionalne uloge menadžera osoblja
3.2. Etika poslovnih odnosa u radu kadrovskog menadžera
Poglavlje 4. Poslovna etika - arhitektonika upravljanja osobljem
4.1. Korporacijski etički kodeks
4.2. Neformalne razine moralne regulacije ponašanja zaposlenika
II Organizacijski kontekst upravljanja kadrovima
5. poglavlje
5.1. Organizacija kao "implicitni" model
5.2. Elementi unutarnjeg okruženja organizacije
Poglavlje 6
6.1. Životni ciklus organizacije
6.2. Faze i ciklusi razvoja
III Koncepti upravljanja osobljem
Poglavlje 7. Osnovni pristupi upravljanju osobljem
7.1. Ekonomski pristup
7.2. Organski pristup
7.3. Humanistički pristup
7.4. Organizacijske kulture kao objekt upravljanja
Poglavlje 8. Koncept "ljudskog kapitala"
8.1. Teorija ljudskog kapitala
8.2. Koncept "Analize ljudskih resursa"
8.3. Modeli mjerenja individualnog troška zaposlenika
IV Strategije upravljanja kadrovima
Poglavlje 9. Kadrovska politika
9.1. Vrste kadrovske politike
9.2. Faze oblikovanja kadrovske politike
9.3. HR događanja i HR strategija
9.4. Uvjeti za razvoj kadrovske politike
Poglavlje 10
10.1. Povijesna digresija u konfliktologiju
10.2. Faza intenzivnog rasta
10.3. Stadij stabilizacije
10.4. Faza recesije (krizna situacija)
V Metode upravljanja osobljem
Poglavlje 11
11.1. Povijesna digresija u konfliktologiju
11.2. Planiranje osoblja
11.3. Analiza kadrovske situacije u regiji
11.4. Analiza aktivnosti. Opis posla
11.5. Privlačenje kandidata za rad u organizaciji
11.6. Ocjenjivanje kandidata za zapošljavanje
11.7. Prilagodba osoblja
Poglavlje 12
12.1. Povećanje produktivnosti i racioniranje rada
12.2. Evaluacija posla
12.3. Osiguravanje kvalitete rada
12.4. Ocjenjivanje rada: razine, pristupi, metode
12.5. Certifikacija osoblja
12.6. Formiranje kadrovske rezerve
12.7. Planiranje karijere
12.7. Razvoj programa poticanja rada
Poglavlje 13
13.1. Procesi reorganizacije
13.2. Organizacijska i kadrovska revizija
13.3. Nedirektivne metode smanjenja osoblja
VI Tehnologije upravljanja ljudskim resursima organizacije
Poglavlje 14
14.1. Koncept kadrovskog savjetovanja kao sredstva razvoja organizacije
14.2. Alati za HR konzultante
15. poglavlje
15.1. Priprema programa centra za ocjenjivanje
15.2. Provedba programa centra za ocjenjivanje
Poglavlje 16
16.1. Organizacija i održavanje natjecanja
16.2. Faze natjecanja
Poglavlje 17
17.1. Intracompany training kao proces kontinuiranog obrazovanja i njegove značajke
17.2. Zahtjevi kadrovskog popunjavanja programa osposobljavanja i karakteristike polaznika
18. poglavlje
18.1. Tim kao organizacijski oblik kolektivnog upravljanja
18.2. Faze izgradnje tima i metode formiranja tima
Poglavlje 19
19.1. Kadrovska psihodijagnostika: faze i metodološke osnove testa
19.2 Zahtjevi za psihodijagnostičke metode
19.3. Zahtjevi za kadrovski psihodijagnostičar
VII Konfliktološki temelji upravljanja kadrovima
20. poglavlje
20.1. Povijesna digresija u konfliktologiju
20.2. Što je sukob?
20.3. Formalno-logički modeli sukoba
20.4. Osnovni koncepti
20.5. Što je s destruktivnošću?
20.6. Kada počinje sukob?
20.7. Što učiniti sa sukobom?
21. poglavlje
21.1. Sukob organizacijske strukture
21.2. Međugrupni sukobi
21.3. Međuljudski sukobi
VIII Korporativni PR
22. poglavlje
22.1. PR: problem definicije u svijetu zabluda
22.2. PR, propaganda i matematičko opravdanje
22.3. PR i marketing: evolucija razvoja sukoba između potrošača i proizvođača
23. poglavlje
23.1. PR: tehnološki rad na formiranju adekvatnog imidža
23.2. PR: i projekt
Rječnik pojmova
Književnost

Na temelju domaćih i stranih iskustava predlažu se učinkoviti pristupi radu s kadrovima u suvremenim uvjetima (upravljanje timom, ugovaranje odgovornosti, krizni menadžment). Razmatraju se osnove organizacije upravljanja, koncept upravljanja osobljem, strategije upravljanja osobljem, tehnologije i metode upravljanja osobljem. Problemi upravljanja osobljem razmatraju se uzimajući u obzir specifičnosti organizacijske kulture, faze života organizacije.
Za studente sveučilišta, studente instituta i tečajeva za usavršavanje, zaposlenike službi za upravljanje osobljem, voditelje poduzeća i organizacija.

I. Osnove organizacije i menadžmenta osoblja 3

Poglavlje 1. Upravljanje kadrovima u sustavu suvremenog menadžmenta 3
1.1 Paradigme upravljanja ljudskim resursima u XX. u 4
1.2. Evolucija oblika zajedničkog djelovanja i formiranje kadrovskog menadžmenta 4
1.3. Glavne vrste profesionalne kulture upravljanja osobljem 6
1.4. Upravljanje ljudskim resursima: od upravljanja kadrovima do upravljanja ljudskim resursima 8
1.5. Upravljanje ljudskim resursima: Izazovi 21. u 13
1.6. Glavne profesionalne uloge HR menadžera 17
1.7. Etika poslovnih odnosa u radu kadrovskog menadžera 19

Poglavlje 2. Organizacijski kontekst upravljanja osobljem 30
2.1. Elementi organizacije 30
2.2. Životne faze i organizacijski ciklusi 40

II. HR koncepti 45

Poglavlje 3. Osnovni pristupi upravljanju osobljem 46
3.1. Ekonomski pristup 46
3.2. Organski pristup 47
3.3. Humanistički pristup 50
3.4. Organizacijske kulture kao objekt menadžerskog djelovanja 52

Poglavlje 4. Koncept "ljudskog kapitala" 56
4.1. Teorija ljudskog kapitala 57
4.2. Koncept "Analize ljudskih resursa" 58
4.3. Mjerenje individualne vrijednosti zaposlenika 61
4.4. Stohastički pozicijski model 62
Radionica 66

III. HR strategije 68

Poglavlje 5. Kadrovska politika 68
5.1. Vrste kadrovske politike 69
5.2. Faze izgradnje kadrovske politike 71
5.3. HR aktivnosti i HR strategija 73
5.4. Uvjeti za razvoj kadrovske politike 75
Radionica 77

Poglavlje 6 78
6.1. Faza formiranja organizacije 79
6.2. Faza intenzivnog rasta organizacije 84
6.3. Stadij stabilizacije 88
6.4. Faza recesije (krizna situacija) 92
Radionica 95

IV. Tehnologije i metode upravljanja osobljem 101

Poglavlje X. Metode formiranja osoblja 101
7.1. Dizajn organizacijske strukture 101
7.2. Procjena potreba za osobljem 110
7.3. Analiza kadrovske situacije u regiji 112
7.4. Analiza aktivnosti. Opis poslova 113
7.5. Privlačenje kandidata za rad u organizaciji 117
7.6. Ocjenjivanje kandidata za prijem u radni odnos 122
7.7. Konkurentno zapošljavanje za posao 126
7.8. Prilagodba osoblja 133
Radionica 137

Poglavlje 8 140
8.1. Povećanje produktivnosti i racioniranje rada 141
8.2. Vrednovanje rada 144
8.3. Certifikacija osoblja 150
8.4. Formiranje kadrovske rezerve 153
8.5. Planiranje karijere 157
8.6. Razvoj programa poticanja rada 162
8.7. Obuka osoblja 167
Radionica 172

Poglavlje 9 172
9.1. Formiranje menadžerskih timova 174
9.2. Revizija ljudskih resursa 183
9.3. Nedirektivne metode smanjenja osoblja 188
9.4. Reformiranje organizacija 191
9.5. Kadrovski menadžment kriznog poduzeća 195
Radionica 199

Poglavlje 10 202
10.1. Povijesni izlet u konfliktologiju 203
10.2. Što je sukob? 204
10.3. Osnovni pojmovi 207
10.4. Suočavanje s destruktivnošću 212
10.5. Kada počinje sukob? 212
10.6. Što učiniti sa sukobom? 214
10.7. Sukob u organizaciji 216
10.8. Odnosi s javnošću i komunikacijski menadžment u sukobu 220
Radionica 224

Rječnik pojmova 229

Format: HTML
ruski jezik

Opis:Na temelju domaćih i stranih iskustava predlažu se učinkoviti pristupi radu s kadrovima u suvremenim uvjetima (upravljanje timom, ugovorna odgovornost, antikrizni menadžment). Razmatraju se osnove organizacije upravljanja, koncept upravljanja osobljem, strategije upravljanja osobljem, tehnologije i metode upravljanja osobljem. Problemi upravljanja osobljem razmatraju se uzimajući u obzir specifičnosti organizacijske kulture, faze života organizacije.

Drugo izdanje (1. izdanje - UNITI, 1998.) dopunjeno je konfliktološkim temeljima upravljanja kadrovima i korporativnog PR-a.

DIO I MENADŽMENT HR KAO PROFESIJA

Poglavlje 1. Geneza profesionalne kulture upravljanja osobljem

1.1. Tri profesionalne revolucije i misija HR managera

1.2. Evolucija oblika zajedničkog djelovanja i formiranje kadrovskog menadžmenta

1.3. Glavne vrste profesionalne kulture upravljanja osobljem

Poglavlje 2. Evolucija upravljanja osobljem

2.1. Modeli i značajke upravljanja osobljem

2.2. Upravljanje osobljem: izazovi XXI stoljeća.

Poglavlje 3. Profesionalni profil kadrovskog menadžera: etička dimenzija

3.1. Glavne profesionalne uloge menadžera osoblja

3.2. Etika poslovnih odnosa u radu kadrovskog menadžera

Poglavlje 4. Poslovna etika - arhitektonika upravljanja osobljem

4.1. Korporacijski etički kodeks

4.2. Neformalne razine moralne regulacije ponašanja zaposlenika

DIO II ORGANIZACIJSKI KONTEKST MENADŽMENTA LJUDSKIH HRVATSKE

5. poglavlje

5.1. Organizacija kao "implicitni" model

5.2. Elementi unutarnjeg okruženja organizacije

Poglavlje 6

6.1. Životni ciklus organizacije

6.2. Faze i ciklusi razvoja

DIO III POJMOVI UPRAVLJANJA PERSONALIMA

Poglavlje 7. Osnovni pristupi upravljanju osobljem

7.1. Ekonomski pristup

7.2. Organski pristup

7.3. Humanistički pristup

7.4. Organizacijske kulture kao objekt upravljanja

Poglavlje 8. Koncept "ljudskog kapitala"

8.1. Teorija ljudskog kapitala

8.2. Koncept "Analize ljudskih resursa"

8.3. Modeli mjerenja individualnog troška zaposlenika

DIO IV STRATEGIJE UPRAVLJANJA KADROM

Poglavlje 9. Kadrovska politika

9.1. Vrste kadrovske politike

9.2. Faze oblikovanja kadrovske politike

9.3. HR događanja i HR strategija

9.4. Uvjeti za razvoj kadrovske politike

Poglavlje 10

10.1. Povijesna digresija u konfliktologiju

10.2. Faza intenzivnog rasta

10.3. Stadij stabilizacije

10.4. Faza recesije (krizna situacija)

DIO V METODE UPRAVLJANJA KADROM

Poglavlje 11

11.1. Povijesna digresija u konfliktologiju

11.2. Planiranje osoblja

11.3. Analiza kadrovske situacije u regiji

11.4. Analiza aktivnosti. Opis posla

11.5. Privlačenje kandidata za rad u organizaciji

11.6. Ocjenjivanje kandidata za zapošljavanje

11.7. Prilagodba osoblja

Poglavlje 12

12.1. Povećanje produktivnosti i racioniranje rada

12.2. Evaluacija posla

12.3. Osiguravanje kvalitete rada

12.4. Ocjenjivanje rada: razine, pristupi, metode

12.5. Certifikacija osoblja

12.6. Formiranje kadrovske rezerve

12.7. Planiranje karijere

12.7. Razvoj programa poticanja rada

Poglavlje 13

13.1. Procesi reorganizacije

13.2. Organizacijska i kadrovska revizija

13.3. Nedirektivne metode smanjenja osoblja

DIO VI TEHNOLOGIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA ORGANIZACIJE

Poglavlje 14

14.1. Koncept kadrovskog savjetovanja kao sredstva razvoja organizacije

14.2. Alati za HR konzultante

15. poglavlje

15.1. Priprema programa centra za ocjenjivanje

15.2. Provedba programa centra za ocjenjivanje

Poglavlje 16

16.1. Organizacija i održavanje natjecanja

16.2. Faze natjecanja

Poglavlje 17

17.1. Intracompany training kao proces kontinuiranog obrazovanja i njegove značajke

17.2. Zahtjevi kadrovskog popunjavanja programa osposobljavanja i karakteristike polaznika

18. poglavlje

18.1. Tim kao organizacijski oblik kolektivnog upravljanja

18.2. Faze izgradnje tima i metode formiranja tima

Poglavlje 19

19.1. Kadrovska psihodijagnostika: faze i metodološke osnove testa

19.2 Zahtjevi za psihodijagnostičke metode

19.3. Zahtjevi za kadrovski psihodijagnostičar

DIO VII KONFLIKTOLOŠKE OSNOVE UPRAVLJANJA KADROLIMA

20. poglavlje

20.1. Povijesna digresija u konfliktologiju

20.2. Što je sukob?

20.3. Formalno-logički modeli sukoba

20.4. Osnovni koncepti

20.5. Što je s destruktivnošću?

20.6. Kada počinje sukob?

20.7. Što učiniti sa sukobom?

21. poglavlje

21.1. Sukob organizacijske strukture

21.2. Međugrupni sukobi

21.3. Međuljudski sukobi

DIO VIII KORPORATIVNI PR

22. poglavlje

22.1. PR: problem definicije u svijetu zabluda

22.2. PR, propaganda i matematičko opravdanje

22.3. PR i marketing: evolucija razvoja sukoba između potrošača i proizvođača

23. poglavlje

23.1. PR: tehnološki rad na formiranju adekvatnog imidža

23.2. PR: i projekt

Rječnik pojmova

Književnost

Veličina arhive 3,14 MV

UPRAVLJANJE KADROM

RAZVOJ ORGANIZACIJE

Poglavlje 1. Organizacijski kontekst upravljanja osobljem

2. Poglavlje

Poglavlje 3. Upravljanje osobljem u fazi intenzivnog rasta organizacije

Poglavlje 4. Upravljanje osobljem u fazi stabilnog funkcioniranja organizacije

Poglavlje 5. Upravljanje osobljem u fazi recesije (u kriznoj situaciji)

^

Posvećujem svetoj uspomeni svojoj majci

Uvod
Svaka organizacija shvaća događaje koji se odvijaju unutar i oko nje samo kroz ideje ljudi koji je čine. I dok je ova uvjerenja općenito teško objasniti, ona imaju presudan utjecaj na postupke koje ljudi poduzimaju u različitim situacijama.

Istodobno, gotovo je nemoguće formirati holistički pogled na obrasce funkcioniranja organizacije na temelju poznavanja individualnih karakteristika pojedinaca i/ili analize aktivnosti pojedinih članova te organizacije.

Možda ova kontradikcija objašnjava neiscrpan interes istraživača i praktičara za takvo područje menadžmenta kao što je upravljanje osobljem.

Svrha ovog priručnika, koji ne pretendira odgovoriti na pitanje prioriteta pojedinačne ili grupne komponente učinkovitosti organizacije, jest pokušati razmotriti značajke aktivnosti upravljanja osobljem u različitim fazama životnog ciklusa organizacije.

Predloženi rad temelji se na iskustvu praktičnih savjetodavnih aktivnosti podijeljenih s kolegama i iskustvu vođenja treninga sa studentima Psihološkog fakulteta Moskovskog državnog sveučilišta i studentima kolegija "Upravljanje osobljem" IPK-a civilnog servis.

Autor izražava duboku zahvalnost osoblju Odsjeka za socijalnu psihologiju Moskovskog državnog sveučilišta i Odsjeka za upravljanje osobljem IPK-a državne službe na podršci i kritičkim komentarima koji su pomogli u pripremi ovog rada.

Upravljanje ljudskim resursima u organizaciji u razvoju. Bazarov Takhir Yusupovich |

^ Poglavlje 1. Organizacijski kontekst upravljanja osobljem

1. Osnovni pristupi upravljanju osobljem
2. Životni ciklus organizacije

1. Osnovni pristupi upravljanju osobljem

Upravljanje osobljem - jedna od najvažnijih komponenti upravljačkih aktivnosti - obično se temelji na nekoj (ne nužno deklariranoj) ideji o mjestu osobe u organizaciji. Prema L.I. Evenenko, u teoriji i praksi upravljanja ljudskom stranom organizacije mogu se razlikovati četiri koncepta koja su se razvila u okviru tri glavna pristupa (ili paradigme) upravljanja - ekonomskog, organizacijskog i humanističkog (vidi Evenenko L.I., 1996).

^ Ekonomski pristup menadžmentu je doveo do koncepta "korištenja radnih resursa". U okviru ovog pristupa, vodeće mjesto zauzima tehnička (u općem slučaju, instrumentalna, tj. usmjerena na ovladavanje tehnikama rada), a ne menadžerska obuka ljudi u poduzeću. Organizacija ovdje znači poredak odnosa između jasno definiranih dijelova cjeline, koji imaju određeni poredak. U biti, organizacija je skup mehaničkih odnosa i mora djelovati kao mehanizam: algoritamski, učinkovit, pouzdan i predvidljiv.

Među glavnim načelima koncepta "korištenja radnih resursa" su sljedeći:
1) osiguravanje jedinstva vodstva: podređeni primaju naredbe samo od jednog šefa;
2) pridržavanje stroge menadžerske vertikale: lanac zapovijedanja od šefa do podređenog spušta se od vrha do dna u cijeloj organizaciji i koristi se kao kanal za komunikaciju i donošenje odluka;
3) određivanje potrebne i dovoljne količine kontrole: broj ljudi podređenih jednom šefu treba biti takav da ne stvara probleme u komunikaciji i koordinaciji;
4) poštivanje jasnog odvajanja sjedišta i linijskih struktura organizacije: osoblje osoblja, koje je odgovorno za sadržaj aktivnosti, ni pod kojim okolnostima ne može izvršavati ovlasti dodijeljene line menadžerima;
5) postizanje ravnoteže između moći i odgovornosti: besmisleno je nekoga prozivati ​​odgovornim za bilo kakav posao ako mu se ne daju odgovarajuće ovlasti;
6) osiguranje discipline: podložnost, marljivost, energija i očitovanje vanjskih znakova poštovanja moraju se provoditi u skladu s prihvaćenim pravilima i običajima;
7) postizanje podređenosti pojedinačnih interesa zajedničkoj stvari uz pomoć čvrstine, osobnog primjera, poštenih dogovora i stalnog praćenja;
8) osiguravanje jednakosti na svim razinama organizacije, temeljeno na dobroj volji i poštenju, kako bi se potaknulo osoblje da učinkovito obavljaju svoje dužnosti; zaslužena nagrada koja podiže moral, ali ne dovodi do preplaćivanja ili remotivacije.

U tablici. 1 daje kratak opis ekonomskog pristupa gospodarenju.

^ Tablica 1. Karakteristike uvjeta učinkovitosti i posebnih poteškoća u okviru ekonomskog pristupa

Kao dio organizacijska paradigma dosljedno se razvijao koncept “upravljanja osobljem” i koncept “upravljanja ljudskim resursima”. Upravo je organizacijski pristup označio novu perspektivu upravljanja osobljem, dovodeći ovu vrstu aktivnosti upravljanja daleko izvan tradicionalnih funkcija organiziranja rada i plaća. Kadrovska funkcija od evidencije i kontrole postupno se razvijala i širila na traženje i selekciju zaposlenika, planiranje karijera brojki značajnih za organizaciju, procjenu djelatnika administrativnog aparata i poboljšanje njihovih kvalifikacija.

Naglasak na ljudskim resursima pridonio je rađanju nove ideje o organizaciji. Počeo se doživljavati kao živi sustav koji postoji u okolišu. U tom smislu korištene su najmanje dvije analogije koje su doprinijele razvoju novog pogleda na organizacijsku stvarnost. Prvi je, polazeći od poistovjećivanja organizacije s ljudskom osobnošću, uveo u znanstveni opticaj ključne pojmove kao što su ciljevi, potrebe, motivi, kao i rađanje, sazrijevanje, starenje i smrt ili oživljavanje organizacije. Drugi, uzimanje funkcioniranja ljudskog mozga kao modela za opisivanje organizacijske stvarnosti ("organizacija kao mozak koji obrađuje informacije"), omogućio nam je da na organizaciju gledamo kao na skup dijelova povezanih linijama upravljanja, komunikacije i kontrole .

Ilustracija prve mogućnosti je korištenje odredaba teorije motivacije A. Maslowa kao temelja za isticanje smjerova i sadržaja aktivnosti upravljanja osobljem (vidi tablicu 2).

^ Tablica 2. Usklađenost aktivnosti upravljanja osobljem s dominantnim potrebama pojedinca

Što se tiče razmatranja organizacijske stvarnosti po analogiji s djelovanjem mozga visokoorganiziranih živih bića, tu su mogućnost omogućila istraživanja u području kibernetike, fiziologije mozga i neuropsihologije. Upravo su u tim studijama revidirani pojmovi kao što su "funkcija", "lokalizacija" i "simptom", "odnos" i "povratna informacija", koji su bitni za područje upravljanja osobljem.

Stoga se "funkcija" tradicionalno shvaćala kao upravljanje jednim ili drugim organom. Na primjer, izlučivanje žuči je funkcija jetre. Međutim, takvo shvaćanje, prema A. R. Luria (1973), očito nije dovoljno za objašnjenje složenijih procesa, poput probave i disanja. Utemeljitelj ruske neuropsihologije primjećuje: “Lako je vidjeti da početni zadatak (obnova homeostaze) i konačni rezultat (dovođenje hranjivih tvari do stijenki crijeva ili kisika do alveola) ostaju isti u svim slučajevima. Međutim, način na koji se ovaj zadatak ostvaruje može se uvelike razlikovati. Dakle, ako glavna skupina mišića dijafragme koja radi tijekom disanja prestane funkcionirati, interkostalni mišići se uključuju u rad, a ako iz nekog razloga pate, uključuju se mišići grkljana i zrak se guta, kao da ... ”. Kao rezultat toga, autor formulira najvažniji postulat: „Prisutnost konstantnog (invarijantnog) zadatka, koji se provodi uz pomoć promjenjivih (varijabilnih) sredstava, omogućujući da se proces dovede do konstantnog (invarijantnog) rezultata, je jedno od glavnih obilježja rada svakog funkcionalnog sustava” (A.R. Luria , 1973., str.71).

Postavlja se pitanje kako su lokalizirani organi odgovorni za aktivnost funkcionalnih sustava. A.R. Luria odgovara: “...više mentalne “funkcije” kao složeni funkcionalni sustavi ne mogu se locirati u uskim zonama cerebralnog korteksa, već moraju pokrivati ​​složene sustave zajednički djelujućih zona, od kojih svaka doprinosi provedbi složenih mentalnih procesa i koji se mogu nalaziti u potpuno različitim, ponekad udaljenim područjima mozga” (ibid., str. 74).

Čini se da je, s jedne strane, riječ o lokalizaciji, t.j. položaj, a s druge strane, nije tako jednostavno odrediti gdje se to samo mjesto nalazi. Štoviše, „poraz svake od ovih zona (što znači zona moždane kore) može dovesti do dezintegracije cijelog funkcionalnog sustava, a time i „simptom“ (kršenje ili gubitak određene funkcije) još uvijek ne govori ništa. o njegovoj lokalizaciji” (ibid., str. 77).

Tako je analogija s mozgom, za razliku od analogije s mehanizmom, omogućila da se organizacijska stvarnost općenito, a posebno upravljanje kadrovima, prikaže na potpuno drugačiji način. Da upotrijebimo metaforu holograma, u kojem bilo koji dio sadrži sliku cjeline, lako je vidjeti da su različiti dijelovi mozga specijalizirani za različite vrste aktivnosti, ali kontrola nad određenim ponašanjem nije lokalizirana. Glavna tajna mozga nije diferencijacija i uska specijalizacija, već dosljednost i složenost, za što su važne veze kojih se u svakom trenutku stvara u višku.

Odavde možemo formulirati sljedeća načela holografskog strukturiranja organizacije:
- Zadržati cijelu organizaciju u svakom njezinom dijelu (u jedinici i do svakog zaposlenika).
- Stvaranje višestrukih veza između dijelova organizacije (i suvišnih).
- Razvijati istovremeno i specijalizaciju osoblja i njegovu univerzalizaciju (ne zaboravljajući koliko bi svatko trebao znati i moći sve).
- Stvoriti uvjete za samoorganizaciju svakog zaposlenika i tima u cjelini Atraktivnost razmatranog pristupa dodatno je pojačana činjenicom da je postalo očito da menadžersko odlučivanje nikada ne može biti potpuno racionalno, jer u stvarnosti djelatnici upravnog aparata:
a) postupati na temelju nepotpunih podataka;
b) sposobni su istražiti samo ograničen skup opcija za svako rješenje;
c) nesposobnost točne procjene rezultata.

U konačnici, organizacijski pristup, iako priznaje načelo "ograničene racionalnosti" (ograničen na traženje informacija i kontrolu rezultata putem ciljeva, a ne na kontrolu ponašanja kroz pravila i programe), usredotočuje se na sljedeće ključne točke:
1. Naglasak treba staviti na okruženje u kojem organizacija živi.
2. Organizaciju je potrebno shvatiti u smislu međusobno povezanih – unutar- i međuorganizacijskih podsustava, ističući ključne podsustave i analizirajući načine upravljanja njihovim odnosom s okolinom. Popularan način analize je identificirati skup ključnih potreba koje organizacija mora zadovoljiti kako bi preživjela.
3. Potrebno je uspostaviti ravnotežu između podsustava i otkloniti disfunkcije.

U tablici. 3 daje kratak opis organizacijskog pristupa.

^ Tablica 3. Karakteristike uvjeta za učinkovitost i posebne poteškoće u okviru organizacijskog pristupa

Prevladavanje kontradikcija karakterističnih za organizacijski pristup upravljanju omogućilo je formuliranje sljedećih preporuka koje su značajne sa stajališta poboljšanja učinkovitosti upravljanja osobljem:
1. Prepoznajući neizbježne pogreške koje se čine pri radu u složenom okruženju, potrebno je poticati zaposlenike na takve kvalitete kao što su otvorenost i refleksivnost.
2. Značajno poticati takve metode analize koje prepoznaju mogućnost primjene različitih pristupa rješavanju problema. Istodobno, potrebno je inicirati konstruktivne sukobe i rasprave između predstavnika različitih stajališta. To često dovodi do ponovnog promišljanja ciljeva organizacije i preformuliranja načina na koji ih postići.
3. Važno je izbjeći da struktura aktivnosti izravno određuje organizacijsku strukturu. Ciljevi i ciljevi ne bi trebali biti postavljeni odozgo, već se pojavljuju u procesu rada. Planovi navode ograničenja (što treba izbjegavati), a ne ono što konkretno treba učiniti.
4. Potrebno je odabrati ljude, stvoriti organizacijske strukture i održavati procese koji pridonose provedbi ovih načela.

Razvijajući se u posljednje vrijeme humanistička paradigma proizlazi iz koncepta “menadžmenta ljudskog bića” i iz ideje o organizaciji kao kulturnom fenomenu. Istodobno, kultura se promatra kroz prizmu relevantnih standarda razvoja, reflektiranih u sustavu znanja, ideologije, vrijednosti, zakona i svakodnevnih rituala društvenih zajednica.

Utjecaj kulturnog konteksta na upravljanje kadrovima danas se čini prilično očitim. Na primjer, u Japanu se na organizaciju ne gleda kao na radno mjesto koje okuplja pojedinačne radnike, već kao tim. Takvu organizaciju karakterizira duh suradnje, međuovisnosti; doživotno zaposlenje pretvara organizaciju u produžetak obitelji; između nadređenih i podređenih uspostavljaju se paternalistički odnosi.

Prema humanističkom pristupu, kultura se može promatrati kao proces stvaranja stvarnosti koji omogućuje ljudima da vide i razumiju događaje, radnje, situacije na određeni način i daju smisao i smisao vlastitom ponašanju. Čini se da je cijeli život čovjeka određen pisanim, a pogotovo nepisanim pravilima. Međutim, u stvarnosti, obično su pravila samo sredstvo, a glavna radnja se odvija samo u trenutku izbora: koje od pravila primijeniti u ovom slučaju. Naše razumijevanje situacije određuje koji skup pravila koristimo.

Često se naše razumijevanje organizacije temelji na onim procesima koji dovode do sustava značenja koji dijele svi članovi organizacije. Pritom se mogu postaviti sljedeća pitanja: koje su opće interpretativne sheme koje omogućuju postojanje ove organizacije? Odakle dolaze? Kako se stvaraju, prenose i pohranjuju?

Svaki aspekt organizacije pun je simboličkog značenja i pomaže u stvaranju stvarnosti. Posebno su “objektivne” organizacijske strukture, pravila, politike, ciljevi, opisi poslova, standardizirani operativni postupci. Tako se tjedni ili godišnji sastanci, za koje svi znaju da su gubljenje vremena, mogu shvatiti kao ritual koji ima neku skrivenu funkciju. Čak i izgled prazne sobe za sastanke (strogi redovi stolaca, fascikli, čaše itd. koji leže paralelno ili prijateljski kaos) može puno reći o organizacijskoj kulturi. Humanistički pristup fokusira se na inherentno ljudsku stranu organizacije, o kojoj drugi pristupi malo govore.

Sa stajališta ovog parametra važno je u kojoj su mjeri zaposlenici poduzeća integrirani u postojeći sustav vrijednosti (u kojoj ga mjeri bezuvjetno prihvaćaju kao „svoj“) te koliko su osjetljivi, fleksibilni i spremni su za promjene u vrijednosnoj sferi zbog promjena životnih uvjeta i aktivnosti. Također je važno živi li poduzeće kao cjelina prema istim pravilima i načelima odlučivanja ili različite skupine u poduzeću žive prema različitim pravilima i zapovijedaju različitim načelima (Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V., 1996. ).

^ Tablica 4. Omjer normativnog i vrijednosnog aspekta organizacije
nacionalne kulture

Organizacijske kulture

Suvremena razina menadžmenta (80-ih - 90-ih godina) sugerira da su "objekt" upravljačkih aktivnosti organizacijske kulture raznih vrsta, a ne procesi, ljudi, njihove aktivnosti itd. Stoga je ovladavanje najnovijim tehnologijama upravljanja nemoguće bez ovladavanja temeljima organizacijskog i kulturnog pristupa, koji daje sveobuhvatno razumijevanje procesa evolucije i funkcioniranja različitih organizacija, uzimajući u obzir temeljne mehanizme ponašanja ljudi u multifunkcionalnim, dinamički promjenjivim kontekstima.

Različite kulture razlikuju pripadnike jedne skupine ljudi od druge skupine. Ljudi ga stvaraju kao mehanizam za reprodukciju društvenog iskustva, pomažući u životu u vlastitom okruženju i održavanju jedinstva i integriteta zajednice u interakciji s drugim zajednicama. Svaka organizacija, kao određeni skup ljudi, koji dovoljno dugo ostvaruju određene ciljeve i ciljeve, prisiljena je reproducirati posuđeno društveno iskustvo.

U literaturi su identificirani sljedeći glavni povijesni tipovi organizacijskih kultura:
organski (OOC);
poduzetnički (ProK);
birokratski (BOK);
participativno (PartOK).

Kratak opis organizacijskih kultura kroz glavne karakteristike prikazan je u tablici. 5.

^ Tablica 5. Obilježja glavnih tipova organizacijskih kultura

Tipično, postojeća kultura u organizacijama izvorna je mješavina gore navedenih povijesnih tipova organizacijskih kultura. Današnji voditelji i menadžeri gledaju na kulturu svoje organizacije kao na moćno strateško oruđe za usmjeravanje svih odjela i pojedinaca prema zajedničkim ciljevima, mobiliziranje inicijative zaposlenika i olakšavanje produktivne komunikacije među zaposlenicima. Nastoje stvoriti vlastitu kulturu za svaku organizaciju kako bi je svi zaposlenici razumjeli i pridržavali se nje. Moderne organizacije, u pravilu, su multikulturalne formacije. Utvrđivanje značaja pojedine kulture u životu ove organizacije može se izvršiti uzimajući u obzir činjenicu da svaku od njih karakteriziraju specifični oblici upravljanja koji obavljaju funkciju reprodukcije društvenog iskustva paralelno s funkcijom reguliranja aktivnosti ljudi. u ovoj organizaciji. Oblici upravljanja (ili njihova kombinacija) osiguravaju reprodukciju skupa normi, vrijednosti, filozofskih načela i psiholoških stavova koji određuju ponašanje ljudi u organizaciji.

U stranoj literaturi posvećenoj problematici menadžmenta identificirano je pet tipova oblika menadžmenta i njima odgovarajućih poluga upravljanja i područja postavljanja ciljeva (vidi tablicu 6).

^ Tablica 6. Pokazatelji tipova organizacijskih kultura

U multikulturalnim organizacijama prisutnost ovih oblika upravljanja omogućuje pronalaženje različitih opcija za rješavanje novonastalih problema. Konkretno, u slučaju sukoba, njegovi se sudionici mogu pozivati ​​na općepriznate norme ponašanja (FAC), i na razmatranja koristi (RUF), i na uspostavu vlasti (BUF), te na legitimno mišljenje većine. zainteresiranih sudionika (DUV), te, konačno, pribjegavaju detaljnoj argumentaciji kako bi uvjerili svoje protivnike (ZUF).

^ Tablica 7. Mehanizmi i alati procesa postavljanja ciljeva

Pozitivan doprinos humanističkog pristupa razumijevanju organizacijske stvarnosti sastoji se, minimalno, u sljedećem.
Prvo, kulturološki pogled na organizaciju pruža menadžerima koherentan sustav koncepata pomoću kojih mogu svoje svakodnevno iskustvo učiniti razumljivim. To omogućuje da se određene vrste radnji promatraju kao normalne, legitimne, predvidljive i da se na taj način izbjegnu problemi uzrokovani osnovnom neizvjesnošću i nedosljednošću iza mnogih ljudskih vrijednosti i postupaka.
Drugo, koncept organizacije kao kulturnog fenomena omogućuje nam razumijevanje kako se, kroz koje simbole i značenja, provode zajedničke aktivnosti ljudi u organizacijskom okruženju. Ako ekonomski i organizacijski pristup naglašava strukturnu stranu organizacije, onda organizacijsko-kulturološki pokazuje kako se organizacijska stvarnost može kreirati i utjecati kroz jezik, norme, folklor, ceremonije itd. Dok su prije mnogi menadžeri sebe promatrali prvenstveno kao ljude koji stvaraju strukture i opise poslova, koordiniraju aktivnosti ili stvaraju sheme za motiviranje svojih zaposlenika, sada se mogu vidjeti kao osobe koje izvode simbolične radnje usmjerene na stvaranje i razvoj određenih značenja.
Treće, humanistički pristup također nam omogućuje da reinterpretiramo prirodu odnosa organizacije s okolinom u smjeru da su organizacije sposobne ne samo prilagoditi se, već i promijeniti svoju okolinu, na temelju vlastite ideje o sebi i svojoj misiji . Razvoj strategije organizacije može se pretvoriti u aktivnu izgradnju i transformaciju okolne stvarnosti.
Konačno, četvrto, u okviru ovog pristupa postoji razumijevanje da učinkovit organizacijski razvoj nije samo promjena u strukturama, tehnologijama i vještinama, već i promjena u vrijednostima koje su temelj zajedničkih aktivnosti ljudi.

^ 2. Životni ciklus organizacije

Prema organizacijskom pristupu upravljanju, funkcioniranje organizacije na vremenskoj skali može se prikazati u terminima “životnog ciklusa”, što znači i proces razvoja i njegove faze.

Stručnjaci se u pravilu, unatoč tekućim raspravama, slažu da cijeli životni ciklus organizacije nužno uključuje faze kao što su formiranje organizacije, njezin rast ili "umnožavanje", stabilizacija i pad. Štoviše, posljednja faza ne mora nužno završiti “smrću” ili likvidacijom organizacije. Opcija njegovog "oživljavanja" ili "transformacije" također se smatra sasvim mogućom (vidi dijagram 1).

^ Dijagram 1. Životni ciklus organizacije

Pogled na organizaciju kroz prizmu životnog ciklusa omogućuje točnije identificiranje njezinih glavnih ciljeva i strateških postavki i orijentacija. Štoviše, postaje moguće utvrditi u kojoj su mjeri primjereni unutarnjoj situaciji u organizaciji (vidi tablicu 8).

^ Tablica 8. Korelacija faza životnog ciklusa i vrsta strategije organizacije

Dakle, formalni pristup nam omogućuje da identificiramo sljedeće glavne značajke ciljne orijentacije organizacije u različitim fazama njezina razvoja:
1) za prvu fazu u uvjetima tržišnih odnosa karakterističan je cilj koji se obično naziva “aplikacija” na tržištu s fokusom na proizvod (točnije proizvod ili uslugu) i traženje “svog” " potrošač;
2) za drugo - učvršćivanje na tržištu s fokusom na traženje i proizvodnju drugih (osim dokazanih) roba i usluga, širenje kruga potrošača, dobavljača i partnera, kao i osiguranje vlastitog jedinstvenog imidža. A budući da je postizanje postavljenog cilja često povezano sa širenjem organizacije, nemoguće je isključiti potrebu da budete spremni na činjenicu da će doći do otpora konkurenata, pa je stoga važna orijentacija spremnost boriti se;
3) treća faza se na prvi pogled čini kao vrlo sanjani san kojem je organizacija težila od samog početka. Međutim, glavni cilj kojem se teži u ovoj fazi - konsolidacija postignutog - zahtijevat će od organizacije ništa manje, ako ne i više napora od ciljeva prethodnih faza. Prvo, to je zbog činjenice da su problemi koje je potrebno riješiti u ovoj fazi uglavnom unutarnje prirode, tj. povezana sa samom organizacijom. Ako je prvu fazu karakterizirala određena „strastvenost očeva osnivača“, što znači određena količina nadahnuća i natstandardne kreativnosti, što je odredilo uspjeh poduzeća, a za drugu - uzbuđenje borbe, onda za treća faza takav zahtjev kao što je slijeđenje unutarnjih normi (i bez ikakve kreativnosti) postaje odlučujući. Drugo, uspjeh organizacije u ovoj fazi ovisi o njezinoj "autentičnosti" prema modelima koji postoje u vanjskom okruženju. Ponekad to može dovesti do odbacivanja prethodne životne povijesti organizacije, što se najčešće realizira u obliku stvaranja mita;
4) četvrta faza životnog ciklusa organizacije izgleda kao najteža točka njenog postojanja, budući da je otpor krizi i traženje izlaza iz kritičnog stanja i pronalaženje alternativa.U svakoj fazi organizacija provodi specifična razvojna strategija (Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. - M., 1993.) (vidi tablicu 9).

^ Tablica 9. Karakteristike karakteristika osoblja ovisno o fazi životnog ciklusa i strategiji razvoja organizacije

Upravljanje ljudskim resursima (HRM) je područje znanja i prakse čiji je cilj osigurati organizaciji kvalitetan kadar i njegovo optimalno korištenje. Optimalno korištenje osoblja sa stajališta ... Wikipedije

Upravljanje krizama- (Krizni menadžment) Sadržaj Sadržaj 1. Pojam "" 2. Načela strateškog antikriznog upravljanja 3. Krizni čimbenici 4. Pravci antikriznog upravljanja 5. Univerzalna sredstva antikriznog upravljanja 6. Promjena orijentacije . ... Enciklopedija investitora

Kadrovska politika je skup pravila i normi, ciljeva i ideja koji određuju smjer i sadržaj rada s kadrovima. Kroz kadrovsku politiku ostvaruju se ciljevi i zadaci upravljanja kadrovima, stoga se smatra ... ... Wikipedia

- (tal. carriera trčanje, životni put, polje, od lat. carrus kolica, kola) napredovanje na ljestvici karijere. U teoriji upravljanja kadrovima, karijera je rezultat svjesnog položaja i ljudskog ponašanja ... ... Wikipedia

Obilježja organske organizacijske kulture organizacija je vođena dogovorom s općom idejom problema se rješava na temelju početnog dogovora s ciljevima i zadacima vodstvo se temelji na zajedničkim pogledima o smjeru općeg kretanja.. ... Wikipedia

Ovaj članak ili odjeljak treba revidirati. Molimo poboljšajte članak u skladu s pravilima za pisanje članaka. Kultura sudjelovanja je kultura u kojoj privatni ljudi (javnost) ne djeluju samo kao potrošači, već ... ... Wikipedia

U ovom članku nedostaju poveznice na izvore informacija. Informacije moraju biti provjerljive, inače mogu biti dovedene u pitanje i uklonjene. Možete ... Wikipedia

Wikipedia ima članke o drugim osobama s tim prezimenom, pogledajte Fatkhutdinov. Rais Akhmetovich Fatkhutdinov (26. lipnja 1938., Zlatoust, Chelyabinsk region 26. lipnja 2009., Moskva) Zaslužni znanstvenik Ruske Federacije. Akademik Akademije problem kvalitete ... Wikipedia

Sastavljeno na temelju priručnika S. D. Milibanda „Orijentalisti Rusije” (u 2 sv. M .: East Lit., 2008.) Popis u pravilu ne uključuje prevoditelje japanske književnosti (osim kada je prijevod popraćen komentarom i ima ... ... Wikipedia

Institut za poslovanje i menadžment tehnologije Bjeloruskog državnog sveučilišta (IBMT BSU) Međunarodni naziv Škola za poslovanje i menadžment tehnologije Bjeloruskog državnog sveučilišta (SBMT BSU) Moto Odgovarajući na izazove sadašnjosti, ... ... Wikipedia

Zahtjev "Upravitelj" je preusmjeren ovdje; vidi i druga značenja. Menadžment (od engleskog management menadžment, vodstvo, upravljanje, administracija, usmjeravanje, vještina) znači razvoj (modeliranje), stvaranje ... ... Wikipedia