Kriisitõrjemeetodite mehhanism ja spetsiifilisus. Lõputöö: Ettevõtte kriisivastane juhtimine Kriisivastase ettevõtte juhtimise põhimeetodid

Kriisireguleerimise metoodika (laias tähenduses) kajastub selle eesmärgis, eesmärkides, aluspõhimõttes, funktsioonides, strateegiates, etappides, stiilis, mehhanismis ja omadustes.

Kriisireguleerimise peamised eesmärgid on kriiside töörežiimide ennetamine ja meetmete väljatöötamine nendes režiimides tegevuse korraldamiseks.

Lisaks võib välja tuua järgmised kriisijuhtimise eesmärgid:

1) kriisi ennetamine ja piisav (vastavalt ohuastmele) selleks valmistumine;

2) kriisi ohtlike tegurite ennetamine;

3) kriisiarengu dünaamika juhtimine (kiirendada, aeglustada, leevendada, intensiivistada);

4) organisatsiooni elu tagamine kriisiolukorras;

5) kriisi negatiivsete tagajärgede leevendamine;

6) kriisi tegurite ja tagajärgede kasutamine organisatsiooni edasiseks arenguks.

Kriisitõrje ülesanded saab rühmitada järgmistesse rühmadesse:

1. Kriisieelsete tingimuste prognoosimine, kuna kriisi esimeste märkide (sümptomite) ja põhjuste õigeaegne avastamine võimaldab olukorra tasandada ja mitte kanda suuri kahjusid;

2. Kasutatavate programmide majanduslik põhjendus;

3. Juhtimisvahendite ja meetodite määramine kriisiolukordades (eeskätt metoodilised ülesanded);

4. Juhtimistehnoloogiate eristamine– kriisijuhtimises mängib olulist rolli kriisiolukordade analüüs ja hindamine, vajaliku info otsimine, juhtimise kriisivastaste lahenduste väljatöötamine, aga ka uuenduslikud strateegiad, mille abil ettevõte saab kriisist üle saada;

5. Personalivaliku (valiku) ja konfliktoloogiauuringute arendamine, kuna konfliktid on kriisiolukordade lahutamatu osa.

Kriisireguleerimise aluspõhimõte- organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna pidev jälgimine, et varakult avastada eelseisvat kriisiohtu ja õigeaegselt koguda signaale, mis viitavad ettevõtte turupositsiooni ja konkurentsivõime võimalikule halvenemisele.

Kriisireguleerimise funktsioonid– need on tegevuse liigid, mis kajastavad juhtimise subjekti ja määravad selle tulemuse. Need seisnevad ainult selliste meetmete võtmises, mis viivad positiivsete ja tõhusate tulemusteni kriisiolukorra eel, protsessi ja pärast seda. Kriisijuhtimise põhifunktsioonid on järgmised (vt joonis 4.3).

Joonis 4.2 – Kriisireguleerimise funktsioonid ja vajadus

Kriisijuhtimise peamised funktsioonid hõlmavad järgmist:

kriisieelne juhtimine;

juhtimine kriisi ajal;

kriisist ülesaamise protsesside juhtimine;

ebastabiilsete olukordade stabiliseerimine;

kahjude ja kasutamata võimaluste minimeerimine;

vajalike meetmete ja otsuste õigeaegne vastuvõtmine.

Igal sellisel tegevusel (juhtimisfunktsioonil) on oma eripärad, kuid tervikuna iseloomustavad need kriisivastast juhtimist.

Kriisivastase juhtimise jaoks on eriti oluline ettevõtte arengustrateegia põhjendatus.

strateegia kujutab endast seatud eesmärkide saavutamiseks vajalike tegevuste mudelit, mis põhineb organisatsiooni ressursside koordineerimisel ja jaotamisel. Selle määravad peamised majanduslikud eesmärgid ja see omakorda määrab turuniši, võimaldab luua infrastruktuuri, kohandada ettevõtet väliskeskkonnaga ja tagada sisemine koordineerimine.

Turumajanduses karmi konkurentsi tingimustes võib varem edukas ettevõte üsna kergesti sattuda kriisi- ja maksejõuetusseisundisse. Nagu kogemus näitab, on maksevõime rikkumine tänapäevastes tingimustes reeglina ettevõtte strateegia ning selle välis- ja sisekeskkonnas toimuvate muutuste vahelise lahknevuse tagajärg, s.o. juhtimismeetodid ja tehnoloogiad ei ole selle arendamise tingimuste jaoks piisavad.

Kriisijuhtimisstrateegiaid on erinevaid. Kõige olulisemad on järgmised:

kriisinähtuste vastu võitlemine, kriisiprotsesside aeglustamine;

kriisi ennetamine, selle tekkimiseks valmistumine;

kriisi küpsuse ootamine, et sellest ülesaamise probleemid edukalt lahendada;

ettevõtte järjekindel väljumine kriisist.

Kriisijuhtimine kasutab aga ka selliseid strateegiaid nagu:

olukordade stabiliseerimine reservide ja lisaressursside kasutamise kaudu;

arvutatud risk;

kriisi tagajärgede likvideerimiseks ette näha ja tingimuste loomine.

Ühe või teise strateegia valiku määrab kriisi iseloom ja sügavus.

Üldiselt hõlmab kriisiohjestrateegia nelja omavahel seotud valdkonda:

1) kriisijuhtimine– selle tagajärgede piiramine, tekitatud kahju hüvitamine ja naasmine endisele olukorrale;

2) kriisideks valmistumine– näiteks kriisiprobleemide ja vajalike reservide eriosakonna moodustamine;

3) kriiside ennetamine– nende esinemise tõenäosuse vähendamine ettevõtte tegevuse erinevate aspektide kriitilise hinnangu alusel;

4) kontraproduktsiooni vältimine– tootmise hävitavad tagajärjed nii tava- kui ka kriisitingimustes.

Kriisijuhtimise etapid:

1. Väliskeskkonna (makro- ja mikrokeskkonna) seisundi analüüs ja ettevõtte missiooni kindlaksmääramine;

2. Kriisiolukordade majandusmehhanismi uurimine - ettevõtte välis- ja sisekeskkonna skaneerimise süsteemi loomine kriisi varajase avastamise eesmärgil;

3. Ettevõtte tegevuse strateegiline kontroll (süsteem ettevõtte pikaajalise eksisteerimise tagamiseks turul) ja maksejõuetuse ennetamise strateegia väljatöötamine;

4. Operatiivkontroll – ettevõtte finantsseisundi kiire hindamine ja analüüs ning maksejõuetuse (pankroti) võimaluse väljaselgitamine;

5. Eelistatud käitumispoliitika väljatöötamine kriisi tingimustes ja ettevõtte sellest taganemine;

6. Pidev äritegevuse riskiga arvestamine ja meetmete väljatöötamine selle vähendamiseks.

Seega on kriisijuhtimine juhtimine, mis näeb ette ja rakendab tõhusalt meetmeid:

kriisiohu ettenägemine;

selle sümptomite ja põhjuste analüüs;

ettevõtte rahalise taastamise meetmete väljatöötamine ja rakendamine;

kriisi kasutamine ettevõtte edasiseks arendamiseks.

Kriisijuhtimise mitmekesisus avaldub muuhulgas juhtimissüsteemis ja -protsessides (juhtimisotsuste väljatöötamise algoritmid) ning eelkõige juhtimismehhanismis (vt joonis 4.3).

Joonis 4.3 – Kriisijuhtimine: süsteeminõuded,
juhtimismehhanism ja protsess

Kriisireguleerimissüsteemil peavad olema eriomadused. Selle peamised omadused on:

paindlikkus ja kohanemisvõime, mis on kõige sagedamini maatrikshaldussüsteemidele omased, põhinevad nõrkade signaalide jälgimisel eelseisva kriisiolukorra kohta, liikuvusel ja ressursside (reservide) dünaamilisel kasutamisel, otsuste tegemise ja rakendamise kiirel kiirusel;

kalduvus tugevdada mitteformaalset juhtimist, entusiasmi motivatsiooni, kannatlikkust, enesekindlust;

juhtimise mitmekesistamine, tõhusa juhtimise kõige vastuvõetavamate tüpoloogiliste märkide otsimine keerulistes olukordades;

tsentralismi taseme vähendamine juhtimises, et tagada õigeaegne olukorrapõhine reageerimine esilekerkivatele probleemidele;

lõimumisprotsesside tugevdamine, mis võimaldab koondada jõupingutusi ja tõhusamalt kasutada kompetentsipotentsiaali;

töötajate hoolikas valimine, kes suudavad tõhusalt tegutseda suure ebakindluse, ressursside ja ajapuuduse tingimustes.

Kriisijuhtimisel on oma protsessid ja tehnoloogiad omadused. Peamised protsessid ja tehnoloogiad on:

mobiilsus ja dünaamilisus ressursside kasutamisel, muudatuste tegemisel, uuenduslike programmide elluviimisel;

programmile suunatud lähenemisviiside rakendamine tehnoloogiates juhtimisotsuste väljatöötamiseks ja rakendamiseks;

suurenenud tundlikkus juhtimisprotsesside ajafaktori suhtes, õigeaegsete toimingute rakendamine olukordade dünaamika osas;

suurenenud tähelepanu juhtimisotsuste eel- ja järelhinnangutele ning käitumis- ja tegevusalternatiivide valikule;

kriisivastase kriteeriumi kasutamine lahenduste kvaliteedi osas nende väljatöötamisel ja rakendamisel.

Juhtimismehhanism, mis iseloomustab mõjutusvahendeid, on samuti omad tunnused. Tavapärased mõjutusvahendid ei anna kriisieelses või kriisiolukorras alati soovitud efekti.

Kriisijuhtimismehhanismi puhul tuleks prioriteediks seada:

motiveerimine keskendunud kriisivastastele meetmetele, ressursside säästmisele, vigade vältimisele, ettevaatlikkusele, olukordade süvaanalüüsile, professionaalsusele jne;

suhtumine optimismi ja enesekindlusesse, tegevuse sotsiaalpsühholoogiline stabiilsus;

lõimumine vastavalt professionaalsuse väärtustele;

algatusvõime probleemide lahendamisel ja parimate arendusvõimaluste otsimisel;

ettevõtte vaim, vastastikune aktsepteerimine, uuenduste otsimine ja toetamine.

Kõik see koos peaks kajastuma juhtimisstiilis, mida tuleb mõista mitte ainult juhi tegevuse tunnusena, vaid ka kogu juhtimise üldistatud tunnusena.

Kriisijuhtimisstiil peab iseloomustama:

professionaalne usaldus, paindlikkus ja kohanemisvõime;

eesmärgipärasus ja enesekindlus;

bürokraatiavastasus, algatusvõime ja entusiasm motivatsioon;

liikuvus;

uurimistöö, innovatsiooni toetamine;

iseorganiseerumine;

korporatiivsus;

isikliku vastutuse võtmine.

Organisatsiooni kriisivastase juhtimise tõhususe tegurid. Kõige sagedamini hinnatakse kriisireguleerimise tulemuslikkust selle järgi, mil määral saavutatakse püstitatud eesmärgid: kriisi leevendamine, lokaliseerimine või positiivne kasutamine võrreldes kulutatud ressurssidega.

Peamised kriisiohjamise tõhusust määravad tegurid on järgmised:

kriisireguleerimise professionaalsus ja personali eriväljaõpe;

juhtivtöötajate koolituse kõrge kvaliteet;

riskantsete lahenduste väljatöötamise metoodika;

olukorra analüüs ja suundumuste prognoosimine;

personali korporatiivne iseloom - organisatsiooni eesmärkide ja läbiviidavate muudatuste mõistmine ja aktsepteerimine kõigi töötajate poolt;

juhtkonnale tuginemine;

juhtimise tõhusus ja paindlikkus;

kriisivastaste programmide strateegia ja kvaliteet;

inimfaktor;

kriisiolukordade jälgimine.

21mai

Tere! Selles artiklis räägime kriisijuhtimisest.

Täna õpid:

1. Mida selle mõiste all mõeldakse;
2. Millised kriisiohjamise ülesanded ja meetodid eksisteerivad;
3. Millised ettevõtted pakuvad kriisireguleerimisteenuseid?

Iga ettevõtte või osaühingu tegevuses võib tekkida olukord, kus aasta tulemusi summeeritakse, aruandeid esitatakse, kuid tulemused ei ole julgustavad, vaid hoopis vastupidi. On viivislaenud, tarnijad ei paku enam järelmaksu kaupade eest tasumiseks. Tegelikult on kriisiolukord.

Isegi kui teie ettevõttes praegu selliseid probleeme pole, ei ole teave kindlasti üleliigne, seega arutame täna, kuidas kriisinähtusi ennetada.

Mis on kriisijuhtimine

Esiteks määratleme, mida selle mõiste all üldiselt mõeldakse.

Kriisivastane juhtimine - see on protseduuride kogum, mida viiakse läbi eesmärgiga parandada ettevõtte tegevust ja võimaldada tal kriisist üle saada.

Kriisijuhtimise ülesanded

Ennetamise suunas:

• Viia läbi organisatsiooni tegevuse analüüs;
• Tehke õigeaegselt kindlaks negatiivse protsessi algus;
• Hinda, kui tõhusalt ettevõtte divisjonid töötavad;
• Töötada välja meetmed, mis aitavad kriisisündmusi ära hoida.

Kui kriisinähtuste esinemine on juba tuvastatud, on ülesanded järgmised:

• teadvustada kriisinähtusi;
• Viia läbi ennetavaid meetmeid kriisiolukordade ennetamiseks;
• kriisi tagajärgedest üle saamine;
• kriisiprotsessi leevendamine;
• Stabiliseerida ettevõtte seisukorda;
• kulude optimeerimine;
• Lahendage organisatsioonisiseseid konflikte;
• Suurendage kasumit järk-järgult.

Kriisi tekitavad tegurid

Need tegurid võib jagada kahte rühma: need, mis sõltuvad ettevõtte tegevusest, ja need, mis ei sõltu selle tegevusest (st välised).

Järgmised olukorrad viivad ettevõttes või ettevõttes kriisini:

• Valesti korraldatud eelarve- ja krediidipoliitika;
• Finantsstrateegia väljatöötamisel tehtud vead;
• Mitteprofessionaalne tase;
• Tootmisseadmete kõrge kulumise tase;
• Juhtivate töötajate professionaalsuse puudumine.

See loetelu sisaldab peamisi tegureid, mille olemasolu võib mis tahes ettevõttes esile kutsuda kriisinähtusi.

Kui räägime globaalsetest välistest teguritest, võime nimetada:

• Suurenenud inflatsioon;
• Töötute arvu kasv;
• Ebastabiilsed vahetuskursid;
• Poliitilise ja majandusliku olukorra ebastabiilsus riigis tervikuna.

Millised kriisiohjamise meetodid on olemas?

Mis tahes tüüpi juhtimine tähendab, et kasutatakse tervet rida erinevaid tehnikaid. Kriisireguleerimises juhtub kõik samamoodi.

Soovitame kaaluda mitmeid levinumaid meetodeid:

1. Määrame kindlaks strateegia, mille järgi ettevõte areneb.

Õige kriisivastase strateegia väljatöötamiseks tuleb esmalt analüüsida kriisiettevõtte või -ettevõtte tegevust.

Arendusprotsessi käigus on oluline arvestada kõigi teguritega, millest me veidi varem rääkisime. Ainult selle lähenemisviisi kasutamisel töötatakse strateegia õigesti välja ja selle tegevus muutub tõhusaks.

Strateegia koostamine koosneb mitmest etapist:

• Teostatakse ettevõtte terviklik diagnostika;
• Pärast diagnostiliste tulemuste saamist kohandatakse ettevõtte eesmärke;
• Alles pärast seda valitakse strateegia, mis viib ettevõtte kriisist välja.

2. Kulude taseme vähendamine.

Pole saladus, et kriisis olev ettevõte on rahalistes raskustes. Sellises olukorras on selle meetodi rakendamine täiesti õige samm.

Kulusid vähendatakse mitmel viisil: vähendatakse nullini kulud, mis ei ole seotud ettevõtte põhitegevusega, optimeeritakse töötajate kulusid jne.

3. Ettevõtte struktuuris muudatuste tegemine.

Kõige sagedamini kasutatav meetod on ümberkorraldamine. Tänu sellele tehnikale ettevõtte positsioon stabiliseerub.

4. Aruandlus.

Aruandlus tuleks koostada nii, et see kajastaks organisatsiooni tegelikku olukorda. Muidu pole sellel lihtsalt mõtet.

Seetõttu põhineb aruanne rahavoogude analüüsil, samuti analüüsil, kui probleemne ettevõte üldiselt on.

5. Suurenenud rahavoog.

See on võimalus rakendada kriisivastaseid meetmeid täies mahus. Selleks peate otsustama, kuidas rahavoogu suurendada.

Ettevõtte kriisist välja toomisel kasutatakse tavaliselt kõiki neid meetodeid kombineeritult.

Ettevõtte kriisist väljatoomine: etapid

Kriisi arengute arenemise ja süvenemise vältimiseks tuleb teada, mida teha, et ettevõte keerulisest olukorrast välja tuua.

1. samm. Määrake kriisi epitsenter.

Alustuseks peaksite välja selgitama, milline ettevõtte valdkond oli probleemi lähtepunkt. Võib-olla on toodete kvaliteet halvenenud, hinnad kõvasti tõusnud, hinnad on ebamõistlikult kõrged jne.

Kui oleme täpselt kindlaks teinud, kust see kõik alguse sai, on võimalik välja töötada tõhus metoodika ettevõtte keerulisest olukorrast välja toomiseks.

Samm 2. Teeme koostööd töötajatega.

See on ettevõtte kriisist väljatoomise aktsioonide väga oluline osa.

Sellises olukorras tuleks võtta järgmised meetmed:

• Optimeeritakse personali struktuuri ja arvu: lõpetatakse koostöö osalise tööajaga töötajatega, jäetakse tagasi ebaolulise töömahuga töötajate teenused;
• Meeskonda tuleb teadvustada, kuidas ettevõttes tegelikult läheb. Juhtkonna vaikimine toob kaasa kuulujutud ja ainult süvendab olukorda;
• Meeskonnas on vaja kõrvaldada kõik konfliktsituatsioonid;
• Tasub uute nõuete tõttu.

3. samm. Vähendage kulusid.

See samm tuleks teha mõistlikkuse piires. Pole vaja kulusid kärpida teie ettevõtte toodetud toodete kvaliteedi arvelt.

Kõige sagedamini vähendatakse kulusid:

• Tooraine ostmine madalama hinnaga;
• Lepingute sõlmimine teie piirkonna tarnijatega;
• Suuruse vähendamine;
• Majapidamisvajaduste kulude vähendamine.

Analüüsige kõiki kulusid kõige hoolikamalt, kindlasti on midagi, mida saab vähendada.

4. samm. Stimuleerige müüki.

Siin on palju võimalusi. Valige nende hulgast, mis sobivad teie ettevõtte tegevusalaga.

Kui teil on kaubandusettevõte, tehke müük, kui midagi toodate, siis pakuge oma potentsiaalsetele klientidele soodsaid tingimusi, väljastage sooduskaarte jne.

5. samm. Optimeerige finantsvooge.

Selleks saate läbi viia terve rea tegevusi:

• Looge kõigi maksete jaoks registrid;
• Kehtestada allahindlusi klientidele, kes ostavad kaupu sularahas;
• vähendada kaubanduslaenu tingimusi;
• Kontrollige iga päev raha saadavust;
• Suurendage oma sissetulekut, müües seadmeid, mida te ei kasuta.

6. samm. Restruktureerime võlad võlausaldajatele.

See on kriisivastaste meetmete väga oluline etapp. Võla saab ümber kujundada, kasutades järelmaksu, leppides kokku võlgade täielikus kustutamises või vahetades võlakohustused väärtpaberite vastu.

Kriisivastane personalijuhtimine

Eraldi tegevusena on määratletud personalijuhtimine kriisi ajal. Tõepoolest, selliseid sündmusi võib nimetada terveks teaduseks.

Nende tegevuste kõige olulisem eesmärk on hoida ettevõte elujõulisena ilma kvalifitseeritud personali kaotamata.

Kriisivastased personalijuhtimise meetmed lahendavad järgmised probleemid:

• Moodustage spetsialistide rühm, kes on võimeline kohandama ettevõtet uute tingimustega;
• Neile jääb kõige väärtuslikum personal: inimesed, kes on andnud maksimaalse panuse ettevõtte arengusse;
• Nad ei vähenda ainult töötajaid, vaid viivad töötajad ratsionaalsesse struktuuri;
• Vähendada või täielikult kaotada pingeid meeskonnas ja usaldamatust juhtide vastu.

Kõige olulisem punkt, mis tagab tõhusa personalijuhtimise, on õigesti valitud personalipoliitika.

Kriisivastane personalipoliitika jaguneb mitmeks põhitüübiks:

• Aktiivne tüüp. Juhtkonnal on täielik teave ja ta suudab arenguid ennustada;
• Passiivne tüüp. Personal ja juhid ei tegutse selge plaani järgi, vaid püüavad lihtsalt kriisi tagajärgi likvideerida;
• Ennetav tüüp. Iseloomustab asjaolu, et juhtkonnal puuduvad olukorra mõjutamise meetodid;
• Jeti tüüp. Juhtkond tegeleb üldise vaatlusega ja kontrollib ainult kriisi üksikuid sümptomeid.

Meetodid personaliga töötamiseks kriisivastases juhtimises

Vaatame nüüd kõige levinumaid meetodeid.

1. Sunniviisilised organisatsioonilised muudatused.

Kallis ja soovimatu ettevõtmine. Selle kasutamine on õigustatud ainult siis, kui teil on äge ajapuudus. Selle olemus on töökohtade ülemaailmne vähendamine.

2. Adaptiivsed muudatused.

Konfliktid meeskonnas lahendatakse kompromisside, tehingute jms abil. Seda tehnikat kasutatakse siis, kui muutuste pooldajad ei ole juhid, vaid tahavad midagi uut tutvustada.

3. Kriisitehnika.

Kui juht mõistab, et kriisi ei saa vältida, teeb ta järgmised sammud:

• veenab töötajaid, et kriisi ei saa vältida;
• Positsioneerib end kriisi korral päästjaks.

4. Vastupanu kontroll.

Kriisi ajal muutub personali vastupanu juhtimistoetusele. Teie ülesanne selles olukorras ei ole inimestega võitlemine, vaid paanika vältimine.

Selleks, et tuvastada töötajaid, kes näitavad üles suurt vastupanu kriisivastase programmi rakendamisele ja võivad seetõttu meeskonnas pingeid tekitada, kasutatakse järgmisi võtteid:

• Neile pakutakse muid ametikohti teistes struktuuriüksustes;
• läbi viia;
• Pakkumine;
• Nad pakuvad.

Tulemus on järgmine: töötajad peavad nägema, et juhtkond kontrollib olukorda ega luba negatiivseid tagajärgi.

Selleks on mitu meetodit:

• Andke igale töötajale teada, et olete olukorra üle kontrolli all;
• Valige kriisiolukorras töötamiseks meeskond: iga inimene peaks olema hõivatud ja mõistma, et ta osaleb olukorra parandamises;
• Ärge sattuge paanikasse ega reageerige vägivaldselt: töötajad teevad sama;
• Aeglustage kõndides: see annab töötajatele kindlustunde, et juht on rahulik ja teab, mida teha.

Kriisivastane finantsjuhtimine

Kriisiolukord võib tekkida ettevõtte tegevuse mis tahes etapis. Rahalises mõttes väljenduvad need selles, et maksud kasvavad ja maksude tasumisel esineb viivitusi. Kõik need olukorrad on hilisema puude esilekutsujad.

Kriisivastase finantsjuhtimise põhimõtted:

1. Suurenenud valmisolek ettevõtte finantsbilansi rikkumisteks.

Rahaline olukord organisatsioonis on väga muutlik. See reageerib mitte ainult väliste, vaid ka sisemiste tegurite mõjule. Finantsjuhid peavad olema valmis sellisteks muutusteks, mis võivad tekkida igal ajal.

2. Kriisinähtuste diagnoosimine varases staadiumis.

See võimaldab ühendada kõik võimalused nende õigeaegseks neutraliseerimiseks.

3. Kiire reageerimine kriisisündmustele.

Igasugune kriisinähtus ei saa mitte ainult laieneda, vaid tekitada ka teisi. Seega, mida varem kriisivastane mehhanism aktiveerub, seda tõenäolisem on rahalise tasakaalu taastumine.

4. Ettevõtte saneerimise tõhusate vormide ühendamine.

Kui organisatsiooni finantsseisund ei võimalda kriisi peatada sisemiste reservide abil, on vaja kasutada välist abi, mis väljendub ümberkorraldamise vormis. Seda saab läbi viia enne ettevõtet või selle ajal.

5. Organisatsiooni reaktsioon vastavalt reaalse ohu astmele.

Mehhanismid kriisinähtuste neutraliseerimiseks peavad olema proportsionaalsed nende tegeliku ohu tasemega. Vastasel juhul ei saavuta te soovitud efekti või, vastupidi, kannate liiga suuri kulutusi.

Ettevõtte finantsstabiilsuse taastamise etapid

Ettevõtte finantsstabiilsuse taastamiseks peate tegema järgmised sammud:

1. Taastage maksevõime.

See on kõige pakilisem ülesanne ettevõtte stabiliseerimiseks. Kõikide võlakohustuste pealt tasutakse, mis aitab vältida pankrotimenetlust. Sellises olukorras lõikavad nad ära kõik ebavajaliku: vähendavad praeguseid vajadusi, vähendavad reisikulusid jne.

2. Taasta finantsstabiilsus.

Seda saab teha lühikese aja jooksul, kui võtate mitmeid meetmeid, näiteks:

• Vähendada juhtkonda;
• Lõpetage kahjumlike toodete tootmine;
• Vähendage mõningaid tugiteenuseid;
• Vältige programme, mida rahastatakse teie ettevõtte kasumist.

3. Tagame finantsstabiilsuse pikaks ajaks.

Selleks toimime järgmiselt.

• Tutvustada uut tüüpi tooteid, mis suudavad turul konkureerida;
• Tõsta oma toodete kvaliteeti ja paranda nende tarbijaomadusi;
• Vähendage teistele tarnitavate toodete maksetingimusi;

Kui ettevõtte finantsstabiilsus on pikaks ajaks tagatud, vähendab see krediidivahendite ligitõmbamist.

Kuidas muuta ettevõte kriisile vastupidavaks

Alati on tõhusam probleeme ennetada kui neid hiljem lahendada. See on lihtne tõde ja kõik teavad seda, kuid mitte kõik ei järgi seda.

See on asjakohane ka ettevõtte kriisi korral. Seetõttu anname mitmeid soovitusi kriisinähtuste esinemise ennetamiseks.

1. Diagnoosige kriisinähtused.

Pöörake tähelepanu mitte ainult aruandluse õigsusele, vaid ka analüüsige seda. Kui teete seda perioodiliselt ja hoolikalt, näete kriisiolukorra märke enne, kui probleem vajab parandamist. Võite võtta vajalikud meetmed kohe, mitte oodata äikese puhkemist.

2. Võtke ühendust kriisikorraldajaga.

Kui olukord on juba tõsine, ärge proovige seda ise parandada. Pole tõsi, et saate seda parandada, kuid muudate selle kindlasti hullemaks. Kasutage spetsialisti abi, kes analüüsib olukorda, koostab tegevuskava ja optimeerib teie kulusid. See väldib suuri kaotusi.

3. Käivitage kriisivastane mehhanism õigel ajal.

Kui sümptomid on just ilmnenud, ärge viivitage reageerimisega. Ärge laske asjadel katastroofiliseks olukorraks minna. Paljusid negatiivseid protsesse saab õigeaegselt neutraliseerida.

Näide ettevõtte kriisiolukorrast välja toomisest

Võtame näiteks olukorra, mis tekkis mitu aastat tagasi ühes suures kodumasinate ketis. Räägime Eldorado ettevõttest.

Ettevõtte võlakohustused ületasid 15 miljardit rubla. Organisatsiooni maine sai tugevasti kahjustatud, suured tarnijad rikkusid lepinguid ja pangandusorganisatsioonid hakkasid nõudma kõigi laenude kiiret tagasimaksmist.

Suuri rahalisi kaotusi hoiti ära, sest üks rahvusvaheline investeerimisgrupp väljastas laenu väga suures summas. Seejärel osteti kontrollpakk eelmiselt omanikult välja ja uus omanik asus rakendama kriisivastaseid meetmeid.

Näiteks on personalikulusid kõvasti vähendatud. Eelkõige vähendati töötasusid miinimumini, kaotati täielikult preemiasüsteem ja poole võrra vähendati juhtimistaset. Meetmed on kindlasti karmid, kuid need andsid tulemusi, kuid ettevõte kaotas müügist vaid 1%.

Kuid tehti ka olulisi vigu: suur hulk kogenud töötajaid lihtsalt keeldus uutes tingimustes töötamast ja tõeliselt kvalifitseeritud spetsialistid jäid ilma. Selle tulemusena on tekkinud palju tõsiseid konkurente.

Sellest võime järeldada, et töötajate kokkuhoiurežiim kutsub esile täiesti ebasoovitavaid nähtusi. Siiski peaks lähenemine olema paindlikum.

Kriisireguleerimisteenuseid pakkuvad ettevõtted

Ettevõtte juhtimine kriisiolukorras on keeruline protseduur. Kui tõhusalt kõik läheb, sõltub suuresti spetsialistidest, kes vajalikud protsessid välja töötavad ja ellu viivad.

Juhime teie tähelepanu lühiülevaatele kõrgel professionaalsel tasemel teenuseid pakkuvatest ettevõtetest:

BusinessHelper.

Ettevõte tegutseb kõigis riigi piirkondades ja tegeleb juhtimisnõustamisega. Viib läbi ettevõtte süvadiagnostikat ja võtab arvesse kõiki konkreetse organisatsiooni eripärasid.

Navigaator-konsultant.

Ettevõte on turul tegutsenud 14 aastat. Kõik ettevõtte spetsialistid on sertifitseeritud ja omavad vastavaid sertifikaate. Ettevõte pakub oma klientidele auditeerimis-, konsultatsiooni- ja hindamisteenuseid.

RESTCONSALT.

Selle ettevõtte spetsialiseerumine on ja.

See pakub järgmist teenuste valikut:

• Kriisijuhtimisteenused;
• Asutuste tegevust toetavad teenused;
• Maakler- ja audiitorteenused.

Järeldus

Teeme kokkuvõtte. Tänu pädevale kriisijuhtimisele saate ettevõttes keerulisest olukorrast edukalt üle. Isegi kui teie ettevõttel pole piisavalt sularaha, saab probleemi lahendada.

Ja ma tahan avaldada oma lugejatele oma soovi: ärgu puudutagu täna käsitletud teemat ja artiklist saadud teave toimigu lihtsalt teoreetilise materjalina.

Ettevõtte finantsseisundi analüüsimise üks peamisi ülesandeid on uurida näitajaid, mis peegeldavad ettevõtte finantsstabiilsust. Finantsstabiilsuse väline märk on ettevõtte maksevõime.

Maksevõime on ettevõtte suutlikkus täita oma rahalisi kohustusi, mis tulenevad äri-, krediidi- ja muudest maksetehingutest.

Praktikas väljendub ettevõtte maksevõime bilansi likviidsuse kaudu.

Bilansi likviidsuse hindamise põhieesmärk on välja selgitada ettevõtte kohustuste katmise suurus tema varadega, mille rahaks muutmise periood (likviidsus) vastab kohustuste tähtajale (tagasimakseperiood).

Ettevõtte finantsstabiilsuse hindamine viiakse läbi üsna suure hulga finantssuhtarvude abil [vt tabel]:

Financial Independence Ratio (FIC). Iseloomustab omakapitali osakaalu bilansivaluutas.

Võlakordaja (CR) Iseloomustab laenatud ja aktsiafondide vahelist suhet.

Omafinantseeringu suhe (SFR) Iseloomustab oma- ja laenuvahendite suhet.

Omakäibekapitali provisjonikordaja (CR) Iseloomustab omakäibekapitali (puhaskäibekapitali) osakaalu käibevarades.

Manööverduskoefitsient (AM) Iseloomustab omakäibekapitali osakaalu omakapitalis.

Finantspingete koefitsient (F.NAPR.) Iseloomustab laenatud vahendite osakaalu laenuvõtja bilansivaluutas.

Mobiilsete ja liikumatute varade suhe (Kc) Iseloomustab, kui palju põhivara moodustab käibevara iga rubla kohta.

Tööstusomandi koefitsient (Kipn) Iseloomustab tööstusomandi osakaalu ettevõtte varades.

Kõik need koefitsiendid omavad arvutuses suurt tähtsust ning saadud tulemused võivad näidata ettevõtte hetkeseisu – kas see on stabiilses positsioonis või kriisipankrotiseisundis.

Mõelge siiski kriisijuhtimise põhimeetoditele, meetoditele, mis aitavad vältida just seda kriisi pankrotti.

Majanduskirjanduses käsitletakse paljusid kriisijuhtimise meetodeid.

Kuna ettevõttes võib puuduste tuvastamisele ja analüüsimisele kuluda märkimisväärselt aega, tuleks mõningate kriisivastaste meetmetega alustada juba enne konkreetsete vigade tuvastamist.

Allpool on kõige levinumad universaalsed meetodid:

"Optimaalse aruandluse" meetod. Tänapäeval ei saa ükski suurettevõte hakkama ilma sisemise (juhtimis)aruandluseta, mis võimaldab mitteametlikult hinnata ettevõtte varade ja kohustuste liikumist ning kannab teavet ka peamiste tulemusnäitajate kohta. Rahaliste raskuste tingimustes muutub seda tüüpi aruandluse sisu küsimus eriti teravaks. Enamasti on vajadus sisearuandluse aktsepteeritud vormide, selle prioriteetsete näitajate ja nende arvutamise metoodika radikaalse ülevaatamise järele. On palju juhtumeid, kus üksikute töötajate või struktuuriüksuste tulemuslikkust hinnatakse müügimahtude või muude bruto (kvantitatiivsete) näitajate alusel, mille puhul kvalitatiivsed hinnangud sageli puuduvad. Sel juhul saab brutotulu määrata ostjale tarnitud toodete arvu järgi, arvestamata tegelikke makseid või tagastusi jne. Et vältida selliseid, suures osas ebausaldusväärseid hinnanguid juhtkonna tegevusele, on vaja aktsepteerida objektiivsel informatsioonil põhinevat aruandlust. tehtud töö kohta. Selleks tuleks eelkõige arvestada rahavoogude näitajatega ja väljamakstud kasumi (kasumlikkuse) tasemega. Ainult need aruandlusnäitajad saavad anda reaalse hinnangu konkreetse kasumlikkuse keskuse ja ettevõtte kui terviku tegevusele.

"Käsitsi juhtimise" meetod. Reeglina on oodatavate majandustulemuste puudumine ettevõttes seotud sisekontrolli puudujääkidega või motivatsioonihoobade ebapiisamisega personali või struktuuriüksuste juhtimiseks. Rahaliste ja materiaalsete ressursside edasise lekke vältimiseks on vaja võimalikult palju tsentraliseerida kõik otsused, mis mõjutavad ettevõtte materiaalsete varade liikumist ja on seotud ka personali liikumisega (värbamine, vallandamine, personali sisemine rotatsioon). ). Sellel protsessil on sisuliselt volituste ümberdelegeerimine, mis tähendab võimu maksimaalset koondumist ettevõttes tegelike omanike või nende volitatud esindajate kätte.

"Kulude vähendamise" meetod. Ettevõttes ja selle eraldiseisvates allüksustes planeeritud (eelarve)kulude vähendamine kriisivastaste meetmete võtmise esimeses etapis ei tohiks olla totaalne. Paljud jooksvad kulud jäävad elutähtsaks ning nende kärpimisel igas olukorras võivad olla pöördumatud tagajärjed. Seetõttu on esimeses etapis kõige soovitatavam vähendada (või külmutada) pikaajaliste valdkondade arendamisega seotud kulusid: teadus- ja arendustegevus, kapitaliehitus, paljutõotav turundus ja muud sarnased investeeringud, mille tasuvus ületab ühe aasta.

Aja tihendamise meetod. Muidugi ei ole üsna suure või hargneva ettevõtte puhul võimalik kõiki juhtimisotsuseid täielikult ühes käes püüda. Seetõttu on kriisi ajal vaja kehtestada ettevõttes sisearuandluse pakkumiseks võimalikult lühikesed perioodid.

“Kõik sisse” meetodit ei saa mõnikord täielikult rahastada ainult muude kulude sisemise kokkuhoiu kaudu meetod on objektiivsete raskuste olemasolu laenu kaasamisel, kuna ettevõtte finantskriis tähendab sageli selle tegelikku pankrotti, kuna vastuvõetava intressimääraga laenu kaasamine on üsna problemaatiline.

Seega on kriis suures osas iga areneva ettevõtte jaoks vältimatu. Kriis võib olla lühiajaline, seotud mõne sisemise komponendiga ja väljapääs sellest on ette nähtud, peaaegu alguses. Kriis võib olla ka pikaajaline. Kriis on ettevõtte majandusliku seisundi muutumine, s.o. järsk üleminek stabiilsuselt kogu paljunemisahela tasakaalustamatusele.

Kuna eksisteerib tohutult palju kriisini viivaid tegureid, peab iga ettevõte välja töötama oma kriisireguleerimisplaani. Käsitletava ülesande edukas lahendamine ei saa mitte ainult tuua ettevõtet välja stagnatsioonist, vaid aidata kaasa ka edasisele arengule. Kriisireguleerimisel on peamine tagada tingimused, mil finantsraskused ei saa olla püsivalt stabiilsed.

Universaalseid kriisiohjamise meetodeid pole palju, kuid need võivad kindlasti aidata raskes majandusolukorras olevat ettevõtet. Need meetodid töötati välja erinevate kriiside uurimise paljudel viisidel. Kuid tasub meeles pidada ka seda, et iga ettevõte on oma olemuselt ja probleemidelt individuaalne ning oma kriisist ülesaamise meetodite väljatöötamine peaks olema tema olemasolu kriisihetkel põhiülesanne.

Avdoshina Z.A. Kaasani Riikliku Tehnikaülikooli sotsioloogia, politoloogia ja juhtimise osakonna vanemõppejõud, Venemaa Rahvusvahelise Turismiakadeemia (Kaasani filiaal) juhtimisosakonna dotsent

Tasakaalustamata ja tasakaalustamata süsteemide juhtimine nõuab juhtidelt praktiliste oskuste arendamist kriiside ennetamiseks ja äratundmiseks, kõrvaldades esilekerkivate negatiivsete tegurite negatiivsed tagajärjed. Kriisijuhtimine hõlmab meetodite kogumit, mida kasutatakse juhtimise erinevates funktsionaalsetes alamsüsteemides. Kriiside õigeaegseks ennetamiseks ja ületamiseks kasutatakse kompleksis sotsiaalseid tehnoloogiaid, majandusanalüüsi meetodeid, prognoosimist, komplekssete investeerimisprojektide ja kriisivastaste programmide väljatöötamist, ümberstruktureerimis- ja saneerimiskavasid.

Kriisivastane juhtimine hõlmab teadmiste kogumit ja praktilise kogemuse analüüsi tulemusi, mis on suunatud süsteemide reguleerimismehhanismide optimeerimisele, varjatud ressursside ja arengupotentsiaali väljaselgitamisele keerulises arenguetapis. Kriisireguleerimise spetsiifika on seotud vajadusega teha keerulisi juhtimisotsuseid piiratud rahaliste vahendite, suure ebakindluse ja riski tingimustes. Selliseid probleeme lahendav juht seisab silmitsi vajadusega tegutseda kiiresti ja kiiresti ning tema vastutuse tase tõuseb.

1. Sotsiaal-majanduslike süsteemide arengu kriisid

1.1. Kriiside üldmõisted ja tüpoloogia

Sotsiaal-majanduslike süsteemide olemasolu on tsükliline protsess, mida iseloomustab kriiside esinemise ja lahenemise muster. Sotsiaalmajanduslik süsteem, mille kaudu saame mõista kodanikuühiskonda, majandusüksust (ettevõtet), integreeritud äristruktuuri, omab eksisteerimises kahte põhisuunda: toimimine ja areng. Funktsioneerimine on elutähtsate funktsioonide säilitamine, funktsioonide säilimine, mis määravad süsteemi terviklikkuse ja selle põhiomadused. Areng on progresseeruvateks muutusteks vajaliku uue kvaliteedi omandamine, uute keskkonnatingimustega kohanemine, mis iseloomustab muutusi objektides, töövahendites ja inimeses endas. Uute sünteetiliste materjalide kasutamine, mikroelektroonika, robootika, info- ja biotehnoloogia areng, elektroonikatehnoloogia kasutamine koos tööpinkide ja robotitega – kõik see on tööviljakuse ja toodetavate materiaalsete kaupade kvaliteedi olulise kasvu allikas. Kuid teisalt on sotsiaalse taastootmise tehnoloogilise baasi ajakohastamine üks põhjusi, mis kutsub esile tsüklilisuse ja sellest tulenevalt ka kriisinähtused süsteemi toimimises. Majandus ei puhka kunagi. Heaolu annab sageli teed kokkuvarisemisele, kus rahvasissetulek, tööhõive tase, tootmise kasvutempo ning hinnad ja kasumid langevad. Lõpuks jõutakse madalaima punktini ja taastumine algab uuesti. Ajaloo lahtikeerduva spiraali kõrgemal pöördel, võrreldes eelmise etapiga progressiivsemalt, tekivad erineva raskusastmega kriisid ja nende võimalikud ilmingud.

Kriis- see on sotsiaal-majandusliku süsteemi (organisatsiooni) vastuolude äärmine süvenemine, mis ohustab selle elujõulisust keskkonnas. Kriisi võib mõista ka kui sotsiaal-majandusliku süsteemi arenguetappi, mis on vajalik selles esinevate pingete ja tasakaalustamatuse kõrvaldamiseks. Võib tekkida olukord, kus olemasoleva regulatsioonisüsteemiga seotud mehhanismid ei suuda ebasoodsaid turuprotsesse muuta, kui süvenevad oluliste institutsionaalsete vormide sügavuses tekkivad vastuolud, mis määravad materiaalse rikkuse akumuleerumise režiimi. Kriisi ajal osutuvad elujõuetuks olulisemad mustrid, millel põhinevad tootmise korraldus, kapitali tulusa kasutamise väljavaated, väärtuse jaotus ja avaliku nõudluse struktuur.

Kriise saab tuvastada selle järgi nende avaldumise tegurid- süsteemi toimimise kõige olulisemad näitajad, parameetrid, mis näitavad tasakaalutust, teravaid vastuolusid selles. Erinevalt faktorist kriisi sümptom- see on eelseisva probleemi esialgne märk, mis näitab süsteemi toimimise kõige haavatavamaid aspekte.

Kriiside tüpoloogia hõlmab eraldi majanduslikke, sotsiaalseid, organisatsioonilisi, psühholoogilisi, demograafilisi, keskkonnaalaseid rühmi, mis on sel viisil jaotatud vastavalt sotsiaal-majandusliku süsteemi suhete struktuurile, vastavalt selle arenguprobleemidele. Veelgi enam, erinevat tüüpi kriise saab kujutada ahelana, milles ühe lüli katkemine, st ühte tüüpi kriisi teguri ilmnemine toob kaasa teist tüüpi tegurite ilmnemise.

Majanduskriisid peegeldavad teravaid vastuolusid riigi majanduses või üksiku organisatsiooni majanduslikus olukorras. Need on ületootmise kriisid, müügi langus, vastuolud turu majandusagentide vahelistes suhetes, mittemaksete kriisid, konkurentsieeliste kaotus ja ettevõtete hävimine.

Majanduskriisi peamised tegurid on tööstustoodangu kogumahu vähenemine, tootmisvõimsus, inflatsioonitaseme tõus, hüperinflatsioon, SKP langus, väliskaubanduskäive, väärtpaberihindade langus, põllumajanduse kokkuvarisemine. , ettevõtete uuendustegevuse vähenemine ja ettevõtete pankrottide arvu kasv.

Poliitilised kriisid Neid iseloomustavad teravad vastuolud ühiskonna poliitilises struktuuris, mis mõjutavad erinevate sotsiaalsete rühmade, valitseva eliidi ja opositsiooniparteide huve. Poliitiliste kriiside tegurid on: võimu legitiimsuse järsk langus, selle odavnemine kodanike silmis, võimude suutmatus juhtida ühiskonnas toimuvaid protsesse, valitseva eliidi muutumine, võimude tagasiastumine. valitsus, "ministrihüpe", sotsiaalsete konfliktide terav süvenemine, mis omandab selgelt väljendunud poliitilise iseloomu. Äge poliitiline kriis võib tekkida: põhiseaduslik ja õiguslik, mis on seotud riigi põhiseaduse kehtivuse lõppemise või piiramisega; erakondade ja juhtivate ühiskondlike jõudude lõhenemisest tingitud parteisüsteemi kriis; valitsuskriis, mis on seotud riigi haldusmõju piiramise või võimatusega; välispoliitiline kriis, mille põhjustasid kasvavad välisohud, sõjad ja riigi rahvusvahelise autoriteedi langus.

Sotsiaalsed kriisid tekivad erinevate sotsiaalsete rühmade vastuolude ja huvide kokkupõrked süvenedes ning on sageli majanduskriiside jätkuks, kuna viimastega kaasnevad sellised negatiivsed sotsiaalsed ilmingud nagu tööhõive taseme langus, tarbekaupade hinnatõus, majanduskriiside langus. kodanike elatustase ning valitsuse haridusele ja tervishoiule eraldatavate vahendite vähendamine. Sotsiaalsete kriiside peamised tegurid on: kodanike elukvaliteedi oluline langus, töötus, vaesus, raskete haiguste arvu kasv, kuritegevuse halvenemine, ajude äravool, ühiskonna korruptsioon, väärtussüsteemi täielik häving, sealhulgas vaimsed. Sotsiaalse kriisi liik on demograafiline kriis, mille negatiivseteks ilminguteks on suremuse ületamine sündimusest, kvalifitseeritud spetsialistide väljavoolu põhjustavad negatiivsed rändeprotsessid, tootliku personali nappus majanduses ja ebasoodsad vanusemuutused. ja rahvastiku sooline struktuur.

Sotsiaalsed ja demograafilised kriisid on kõige otsesemalt seotud psühholoogilised kriisid, mis avalduvad kõige selgemalt ühiskonna suurte muutuste perioodidel, ebastabiilsuse ja inimeste elatustaseme languse tingimustes. Psühholoogilise kriisi tegurid: laialt levivate neurooside teke, kodanike rahulolematuse kasv oma sotsiaalse staatusega, inimeste emotsionaalne tühjus, väsimus muutustest, ebakindlustunde süvenemine, hirm, südame-veresoonkonna haiguste arvu tohutu suurenemine. ja muud haigused suurenevast stressikoormusest, sotsiaalsest halvenemisest - ühiskonna psühholoogilisest kliimast (ettevõtte meeskonnas). Ettevõtluses väljendub psühholoogiline kriis ettevõtjate soovi puudumisena ettevõtlusesse, tootmisse investeerida, uskmatusena olukorra paranemisse ning soovina kapitali riigist välja viia.

Sotsiaal-majandusliku süsteemi organisatsioonilises struktuuris võivad süveneda struktuurilise ülesehituse, tegevuste jaotamise ja integreerimisega, funktsioonide jaotusega, allüksuste, haldusüksuste, piirkondade, filiaalide, tütarettevõtete ja esinduste tegevuse reguleerimisega seotud suhted. tekkida organisatsioonilised kriisid. Nende peamised tegurid on: struktuuride stagnatsioon ja bürokratiseerimine, suurenenud konfliktid osakondade, erinevate juhtimistasandite juhtide vahel, segadus, vastutustundetus, kaos ja kontrolli kaotamine mitmete struktuuriüksuste üle. Samuti ressursside väljavool ja tõsised probleemid organisatsiooni finants- ja majandustegevuses, mis on tingitud mõne administraatori tahtlikust või ekslikust tegevusest, üldise juhtimissüsteemi tasakaalustamatusest ning tegevuste koordineerimise ja integreerimise taseme langusest. erinevatest teenustest.

Keskkonnakriisid põhjustatud loodusõnnetustest, nagu maavärinad, orkaanid, tulekahjud, kliimamuutused, üleujutused ja sageli on need inimtegevuse tagajärg.

Kriisid võivad ilmneda selgelt ja kergesti tuvastatavad või olla peened ja esineda varjatud kujul. Kõige ohtlikumad kriisid on need, mis mõjutavad süsteemi tervikuna. Sellises olukorras tekib rida keerulisi probleeme, mille lahendamine sõltub nende väljaselgitamise õigeaegsusest ja professionaalsusest organisatsiooni, valla ja riigi juhtimises.

Kriisi põhjused võivad olla: objektiivsed - seotud süsteemi tsüklilise arengu, moderniseerimise, ümberkorraldamise vajadustega, välistegurite mõjuga ja subjektiivsed, peegeldavad juhtide vigu juhtimises, puudujääke tootmise korralduses, ebatäiuslikkust innovatsiooni- ja investeerimispoliitikas. .

Kriisi tagajärjed esindavad võimalikke süsteemi seisundeid, olukordi ja probleeme, mida iseloomustavad: äkilised muutused või järjepidev ümberkujundamine, organisatsiooni uuenemine või hävimine, taastumine või uue kriisi tekkimine. Kriisi tagajärjed määravad ära selle olemus, tüüp, negatiivsete tsükliliste tegurite avaldumise tase, kriisiohjamise tehnikate valik, mis võib tasandada negatiivseid suundumusi, aidata üle saada ebasoodsatest teguritest ja vastupidi, provotseerida uut. kriis.

Kriisivastane juhtimine— see on meetodite ja tehnikate kogum, mis võimaldab kriise ära tunda, neid ennetada, negatiivsetest tagajärgedest üle saada ja kriisi kulgu siluda.

Kriisijuhtimistehnoloogia sisaldab mitmeid järjestikuseid samme süsteemi mõjutamise mehhanismi rakendamiseks, et ennetada, leevendada ja ületada erinevat tüüpi kriise. Kriisijuhtimise juhi jaoks on oluline süsteemne nägemus, ta suudab täielikult hoomata mitmeid omavahel seotud probleeme, mis võivad näiteks viia organisatsiooni pankrotti või halvendada järsult inimeste sotsiaalset olukorda. Riikliku regulatsiooni tasandi kriisijuhtimise meetodid hõlmavad: regulatsioonide, seadusandlike aktide väljatöötamist, sihipäraste finants- ja sotsiaalpoliitikate määramist, väikeettevõtluse edendamist, ettevõtete uuendustegevust ja riigi konkurentsivõimet maailmaturul. Organisatsiooni juhtimistasandil on kriisijuhtimine strateegiate väljatöötamine turul konkurentsieeliste saavutamiseks, võttes arvesse riske; kriisivastase juhtimise meeskonna moodustamine ja kriisist ülesaamise programmi rakendamine; tegevuste läbiviimine, mille eesmärk on kaasata organisatsiooni rahalisi vahendeid ja restruktureerida võlgnevusi; konfliktide õigeaegne lahendamine ja optimaalse personalipoliitika valimine, saneerimise läbiviimine raskes pankrotifaasis.

Professor A.G. Grjaznova kirjeldab raamatus “Kriisivastane juhtimine” kriisivastast juhtimist kui ettevõtte juhtimissüsteemi, mis on oma olemuselt keeruline ja süsteemne. Selle eesmärk on ennetada või kõrvaldada ettevõtlusele ebasoodsaid nähtusi, kasutades ära kaasaegse juhtimise kogu potentsiaali, töötades välja ja rakendades ettevõttes oma olemuselt strateegilist eriprogrammi, mis võimaldab igal juhul kõrvaldada ajutisi raskusi, säilitada ja suurendada turupositsioone, tuginedes peamiselt oma ressurssidele.

1.2. Sotsiaalse taastootmise tsüklid ja nende roll majanduskriiside tekkimisel

Sotsiaal-majanduslike süsteemide arendamisel mängib olulist rolli valitud tootmismeetod, majandamine, materiaalse rikkuse loomise ja ressursside jaotamise meetodid. Sellepärast on nii oluline õppida majanduskriisid, mis mõjutavad peaaegu kõiki ühiskonna valdkondi. Väärtpaberite kokkuvarisemine börsil, ettevõtete häving, inflatsioon, elanikkonna elatustaseme langus, klasside või sotsiaalsete rühmade vahelised lahtised kokkupõrked, opositsiooniliste poliitiliste jõudude konfliktid, organiseeritud kuritegevuse kasv – need on tegurid ühes omavahel seotud protsessis, mille kulgemise provotseerib sageli majanduskriis. Selle põhjused, mis tundusid kõigile selged, kujutavad endast sageli varjatud "lõkse", mille ilmnemine on tingitud sotsiaal-majandusliku süsteemi tsüklilisest arengust.

Klassikaline sotsiaalse taastootmise tsükkel sisaldab nelja peamist etappi: kriis, depressioon, elavnemine, taastumine. Lääne majandusteooriates kasutatakse sageli mõisteid "laienemine" (paisumine) ja "kokkusurumine". Laienemisfaas annab teed kokkutõmbumise faasile niinimetatud "ülemises pöördepunktis" või "tipus". Samamoodi lõpeb kokkutõmbumise faas ja avab tee laienemisele “alumises pöördepunktis” või “taaselustamispunktis”. Seega toimub tsükli nelja faasi järjestikune muutumine: kokkusurumine, taaselustamine, laienemine, paisumise tipp (vt joonis 1).

Esimene faas on kriis, mida võib iseloomustada ka kokkusurumisena. Väheneb tööstustoodangu ja ettevõtluse kogumaht, toimuvad hindade languse ja ülevarude protsessid, oluliselt suureneb pankrottide arv, töötuse määr, samuti vähenevad reaalsissetulekud. rahvaarv, pangalaenu kahanemine ja väliskaubanduse käibe vähenemine. Eriti tugevalt kannatavad turgu tootmisvahenditega varustavad tööstusharud, mille tarbijad võivad piiramatuks ajaks ostmise lõpetada. Tootmisvõimsus on märgatavalt vähenenud masinaehituse, metallurgia, instrumentide valmistamise ja elektroonikatööstuses. Igapäevaseid esemeid tarnivad tööstusharud ei pruugi märkimisväärseid tootmiskärpeid kogeda.

Sotsiaalse taastootmistsükli teine ​​faas on depressioon. See kujutab endast seisaku faasi majanduses, majanduselu kohanemist uute tingimuste ja vajadustega. Seda iseloomustab ettevõtjate kõhklev tegevus, kes ei soovi ettevõtlusse märkimisväärseid ressursse investeerida. Kapital liigub välismaale. Lääne majanduses vastab see faas elavnemisele, mis on seotud hindade ja äritingimuste stabiliseerumisega. Näitajad näivad jõudvat languse põhja ja hakkavad aeglaselt tõusma. Olukord on stabiliseerumas, valmistudes sotsiaal-majanduslike arengunäitajate laienemiseks ja kasvuks.

Joonis 1. Sotsiaal-majandusliku süsteemi tsükliline areng

Kolmas faas on taastumine, mida iseloomustavad: kapitaliinvesteeringute, hindade, tootmismahtude, tööhõive taseme ja intressimäärade kasv. Laienemine hõlmab tootmisharusid, mis tarnivad kapitalikaupu. Tekib uusi ettevõtteid, ilmub palju uusi kaupu, tõusevad väärtpaberite intressimäärad, intressimäärad, hinnad ja palgad. Majanduskasv läheneb oma kõrgeimale arengupunktile, millega kaasneb teaduslike ja tehnoloogiliste uuringute intensiivistumine.

Neljandat faasi - tõusu ehk "laienemise tippu" iseloomustab kõigi sotsiaalmajandusliku arengu näitajate märkimisväärne tõus: SKT, kaubanduskäive, ettevõtete uuendustegevus, riigi tehnoloogilise varustuse tase, ettevõtete konkurentsieelised. maailmaturul, pangandusmarginaal jne. Jõukuse kõrgeim punkt on tulemas, millega kaasneb taas kokkusurumine. Pinged pankade bilanssides kasvavad, varude varud suurenevad ja efektiivne kogunõudlus väheneb järk-järgult.

Tootmise langus algab uuesti, tööhõive ja sissetulekud vähenevad. Tõus, mis viib majanduse progressiivses arengus uuele tasemele, loob aluse uueks perioodiliseks kriisiks. Tegurid, mis põhjustavad esialgset kogunõudluse vähenemist, võivad olla väga erinevad: kulunud seadmete väljavahetamine, tooraine, materjalide ostude vähenemine, nõudluse langus teatud tüüpi toodete järele, maksude ja krediidiintresside tõus, rikkumine. raharingluse seadus, sõjad, mitmesugused poliitilised sündmused, ettenägematud olukorrad. Kõik see võib lõhkuda olemasoleva turutasakaalu ja põhjustada uue majanduskriisi.

Miks kriis tekib? On teada, et kaupade tootmise ja tarbimise vahel on lõhe. Pole asjata, et esimene kriis leidis aset 1825. aastal Inglismaal, kus selleks ajaks oli kapitalismist saanud domineeriv sotsiaalsüsteem. Tehase toodangu maht kasvas, kuid tööliste ja talupoegade efektiivne nõudlus oli äärmiselt madal. Kaasaegne majandus on rahandus. On mitmeid täiendavaid tegureid, mis võivad tsüklilisust esile kutsuda. Ilmekas näide on 1998. aasta maksejõuetus, mil kriis oli võla võtmise poliitika tagajärg ja selle alguse signaaliks oli maailmaturule lastud riigiväärtpaberite hinnalangus.

Majanduskriiside põhiteooriad

Tsüklilisust selgitavad teooriad võib taandada kahte suurde rühma: välised (välimised) ja sisemised (sisemised) teooriad.

Välised teooriad Selgitage tsüklit välistegurite mõjuga: sõjad, olulised poliitilised sündmused, uute maardlate avastused, demograafiline olukord, teaduslikud ja tehnilised avastused, uuendused ja isegi päikese aktiivsuse puhangud.

Sisemised teooriad pöörake tähelepanu majandussüsteemi enda sees olevale mehhanismile, mis annab tõuke isekestvale majandustsüklile. Laienemine, mis saavutab õitsengu kõrgeima punkti, põhjustab kokkusurumist ja kokkusurumine, mis jõuab madalaima piirini, toob kaasa elavnemise ja aktiivsuse. Näiteks kui majanduskasvus algab järsk hüpe, toodetakse lühikese aja jooksul tohutul hulgal uusi kapitalikaupu. Paar aastat hiljem kuluvad need kaubad, näiteks masinad, masinad, seadmed. Neid hakatakse asendama ja see põhjustab inflatsiooni jne.

Enamik tänapäeva majandusteadlasi võtab väliste ja sisemiste teooriate sünteesimise seisukoha. Pikimate tsüklite selgitamisel omistavad nad otsustavat tähtsust investeeringute ja kapitalikaupade tootmise kõikumisele. Tsükli muutliku ja muutliku kõikumise algpõhjuseks on välised tegurid, nagu: tehnilised uuendused, demograafiline olukord, poliitilised murrangud jne. Tsüklite sagedus ja regulaarsus sõltuvad aga sisemistest teguritest, näiteks kogu netoinvesteeringust, tootmise kasvumäärad, tööhõive . Oletame, et leiutised ja teaduslikud avastused ei mõjuta otseselt tsüklit, kuid nende majanduslik kasutamine mõjutab äritegevuse taset.

Vaatleme mitmeid majandusteooriaid, mis selgitavad majandustsüklite ja kriiside põhjuseid, seades samas erinevaid prioriteete.

K. Marxi tuntud seisukoht, kes nägi tsüklilisuse peamist põhjust aastal vastuolud tootmise sotsiaalse olemuse ja selle tulemuste omastamise privaatse olemuse vahel, sest kapitalistlikus majanduses toodab materiaalseid hüvesid suurem osa ühiskonnast ja tarbib vähemus.

Sellele vaatenurgale võib kaaluda alternatiivi alatarbimise teooria(Joan Robinson, Hobson, Foster, Catchings), mis seletab tsüklilisust tarbimise puudumisega. Alatarbimine põhjustab kaupade ületootmist ja kutsub esile kriisi. Peamine viis kriiside ennetamiseks on tarbimise stimuleerimine.

Toetajad üleinvesteerimise teooriad Vastupidi, nad usuvad, et tsükli põhjuseks on pigem üle- kui alainvesteerimine (Hayek, Mises jne). Investeeringute sissevool kiirendab laienemist, põhjustades süsteemi finants- ja majandusmehhanismide süsteemi tasakaalustamatust.

Olemasolev ebaproportsionaalsuse või tasakaalutuse teooriad(F. von Hayek) selgitavad kriise õigete proportsioonide puudumisega tööstusharude vahel, ettevõtjate spontaanse tegevusega ja valitsuse sekkumisega turusuhetesse. "Poliitilise majandustsükli" teooria põhineb asjaolul, et töötuse määra ja inflatsioonimäära vahel on pöördvõrdeline seos, mis määratakse Phillipsi kõveraga, st tööpuudus väheneb ja hinnad tõusevad. Võimupartei üritab eelseisvate valimiste võitmiseks varieerida inflatsiooni ja töötuse määra, langetades neid. Pärast võimuletulekut püüab administratsioon kriisinähtusi kunstlikult esile kutsudes hindade kasvutempot alandada ning valitsus hakkab oma valitsemisaja lõpuks lahendama vastupidist probleemi - tööhõive taseme tõstmist. Viimane põhjustab küll hindade tõusu, kuid arvutatakse, et valimisteks tööhõive tase tõuseb ja inflatsioon ei jõua täit jõudu.

Analüüsitakse turu institutsioonide, riigi, kaupade akumulatsiooni režiimi ning nende keeruliste protsesside ja kriiside reguleerimise sisemise mehhanismi vahelisi suhteid. regulatsiooniteooriad(M. Aglietta, R. Boyer, A. Bertrand, A. Lipets). Selle teadusliku suuna pooldajad peavad silmas nii majanduse juhtimise sisemist mehhanismi kui ka väliseid tegureid: sõdu, kokkupõrkeid sotsiaalsete rühmade vahel, süsteemi olemasolevaid sotsiaalseid toimimisvorme. Psühholoogilised teooriad seletavad tsüklit masside meeleolu muutmisega, investeeringute mõjutamisega. Seega viib paanika ja segadus kriisiolukorras kapitaliinvesteeringute stagnatsiooni ja kapitali väljaviimiseni välismaale, positiivne suhtumine tõusvas keskkonnas stimuleerib aga investeeringute kasvu.

Märkimisväärne koht tsüklilisust mõjutavate tegurite hulgas on teaduse ja tehnoloogia arengu arengusuundadel. Innovatsiooni teooriad selgitada tsüklit, kasutades olulisi uuendusi tootmises (Schumpeter, Hansen, Kondratiev). Põhikapitali aktiivne osa vananeb 10-12 aasta jooksul. See nõuab selle uuendamist ja stimuleerib veelgi majanduse taastumist. Majandusteadlased rõhutavad kapitali moodustamise kui tsükli algnähtuse tähtsust. Tsüklis kõiguvad mõned majandusmuutujad alati rohkem kui teised. Näiteks võivad tsüklite kõikumised toiduainetööstuses olla vaevumärgatavad, kui terase, raua, masinate või traktorite tootmise langus on ilmne. Kestvuskaupu või kapitalikaupu tootvates tööstusharudes on kõige suuremad tsüklilised kõikumised.

Kuulus vene majandusteadlane N. D. Kondratjev (1892-1938) pidas pikkade tsüklite põhjuseks radikaalseid muutusi sotsiaalse tootmise tehnoloogilises baasis, selle struktuurset ümberkorraldamist. Kondratjev võrdles analüütiliselt mitmeid maailma kapitalistliku majanduse dünaamikat iseloomustavaid majandusnäitajaid. Tema uurimistöö ajendas teda arenema "pika laine" mõisted kapitalistlik taastootmine. Võttes kokku tohutu hulga statistilisi materjale, tõestas Kondratjev, et kapitalistliku taastootmise tuntud väikeste tsüklite kõrval, mis kestavad 8-10 aastat, on olemas ka suured taastootmistsüklid - 48-55 aastat. Nendes tuvastas Kondratjev kaks faasi ehk kaks lainet - üles ja alla.

Austria majandusteadlane I. Schumpeter põhjendas majandustsükleid uurides kontseptsiooni, mille kohaselt kapitalistliku majanduse pikaajaliste kõikumiste peamiseks tõukejõuks on ehitustsüklid, mille keskmine kestus on 17-18 aastat. Simon Kuznets ja Raymond Goldsmith tuvastasid 20-aastased ehitus(reproduktsiooni)tsüklid, mille liikumapanevad jõud on nihked tootmise reproduktiivses struktuuris. Koos taastootmis- ja ehitustsüklitega eristatakse väikeseid tsükleid, mis on seletatavad erinevate rahaliste tegurite koosmõju, ettevõtete varude väärtuse kõikumise dünaamika ja muude teguritega. Üldiselt märgivad majandusteadlased tsüklite sageduse vähenemist, mis on tingitud põhikapitali uuendamise kiirenemisest kaasaegse maailma teaduse ja tehnoloogia saavutuste mõjul.

Ühiskonna taastootmise tsüklilisuse uurimine on oluline mitte ainult majanduskriiside olemuse mõistmiseks, vaid ka nende ennetamiseks, negatiivsete ilmingute leevendamiseks, investeeringute ja tootmismahtude kõikumiste ennustamiseks ning majanduskriiside riikliku reguleerimise strateegia väljatöötamiseks. majandust. Seega muutub igasse valdkonda investeerimisotsus põhjendatumaks ja vähem riskantsemaks, kui võtta arvesse üles- ja allapoole suunatud laineid.

Ettevõtted lähtuvad investeeringute ja tootmismahtu puudutavate otsuste tegemisel eeldustest tulevikuväljavaadete kohta. Kui nende arvates toob järgmine periood depressiooni, püütakse praegu investeeringuid vähendada. Vastupidi, kui nad eeldavad, et poole aasta pärast hinnad oluliselt tõusevad, tormavad nad juba täna kaupu ostma, seadmeid ostma ja ehitust laiendama. Majanduskriiside ohjamise edukus sõltub juhtide, ettevõtjate ja investorite riigiaparaadi õigeaegsest ja adekvaatsest tegevusest.

2. Organisatsiooni kriisivastane juhtimine

2.1. Kriiside diagnoosimine organisatsioonis

Iga organisatsioon seisab alates selle loomise hetkest silmitsi mitmete probleemidega, mis võivad esile kutsuda ägeda kriisi, millega kaasneb tulemusnäitajate järsk halvenemine: likviidsus, maksevõime, kasumlikkus, käibekapitali käive, finantsstabiilsus. Turujuhtimise vormid karmi konkurentsi tingimustes põhjustavad üksikute majandusüksuste maksejõuetuse või nende ajutise maksejõuetuse. Kriisid võivad tekkida ükskõik millises organisatsiooni elutsükli etapid. Idee tekkimine, projekteerimine, planeerimine, ehitamine, tootmisvõimsuse arendamine, toimimine, areng, langus, sulgemine või ümberkorraldamine – see on organisatsiooni tsüklilise arengu etappide loetelu. See võib need täielikult läbida või oma arengus peatuda ilma käegakatsutavaid tulemusi saavutamata ja lakata olemast.

Sel hetkel, kui organisatsioon alustab tegevust, tegutseb turul reeglina juba märkimisväärne hulk konkureerivaid ettevõtteid. Turul teatud niši hõivamine ja oma kaubamärgi positsioneerimine ei ole lihtne. Paljud organisatsioonid lähevad pankrotti, kuna ei pea konkurentsis vastu. Seetõttu on paljudes arenenud turumajandusega riikides välja töötatud väikeettevõtluse toetamise meetmete süsteem, mis seisneb sooduslaenude väljastamises, ajutises maksuvabastuses ning patentide ja tehnoloogiate üleandmises soodsatel tingimustel. Sellise toetusega on organisatsioonil lihtsam läbida kvantitatiivse ja kvalitatiivse kasvu etapp ning saavutada positiivsete arengusuundade jätkusuutlikkus. Kriisid tekivad sageli küpsetes organisatsioonides, mis kaotavad oma positiivse dünaamika ja võime saavutada proportsionaalset kasumit.

Kriisid organisatsioonis võivad väljenduda teravnevate konfliktidena, mis võivad viia ettevõtte isegi kokkuvarisemiseni. Kasutatavate tehnoloogiate vananemine ja konkurentsieeliste kadumine, samuti ressursside märkimisväärne väljavool koos pankrottide arvu suurenemisega on samuti süveneva kriisiolukorra sümptomid. Kõik organisatsioonis tekkinud teravad vastuolud on seotud selle finants- ja majandustegevusega. Seetõttu on kriisireguleerimine suunatud eelkõige ressursside jaotussüsteemi lünkade kõrvaldamisele ja ennetamisele ning majandustegevuse optimeerimisele.

Ettevõtte kriisimajanduslik finantsseisund nõuab juhtidelt mitmete ebatavaliste tegevuste läbiviimist, juhtimismeetodite ja -lähenemiste kasutamist, mis tavapärastes stabiilsetes tingimustes oluliselt erinevad juhtimisest. Kriis tähendab kreeka keelest tõlkes „otsus”, „pöördepunkt” või „tulemus”. Majanduskriis organisatsioonis peegeldab selle keerulist finantsolukorda, mida iseloomustab mitmete näitajate ebarahuldav väärtus ning esimene märk on negatiivne finantstulemus – tegevusest tulenev brutokahjum, kasumlikkuse langus või kasumimarginaali kiire langus perioodide lõikes.

Miks satuvad varem edukad ettevõtted maksejõuetusse? Organisatsiooni kriisiseisundi põhjused võivad olla: turutingimuste muutused; konkurentsisurve; kuritarvitamine juhtide või töötajate poolt; inspekteerivate või kontrollivate valitsusasutuste tegevus; uute seaduste või muude regulatsioonide kehtestamine, võimu ümberjagamisest tingitud poliitilise olukorra muutused; loodusõnnetused jne. Olenemata finantsseisundi halvenemise ilmsetest põhjustest, on iga organisatsiooni kriisi algpõhjus ettevõtte juhtkonna madal professionaalsus.

Diagnostika kriisid organisatsioonis on meetodite kogum, mille eesmärk on tuvastada juhtimissüsteemi probleemid, nõrkused ja kitsaskohad, mis on halva finantsseisu ja muude negatiivsete tulemusnäitajate põhjusteks. Diagnostikat võib mõista nii ettevõtte tegevuse hinnanguna üldise juhtimisefekti saamise seisukohalt kui ka kõrvalekallete, olemasolevate süsteemiparameetrite kindlaksmääramisena algselt määratletutest, kui ka hinnanguna organisatsiooni toimimisele. mobiilne, muutuv väliskeskkond kriiside ennetamiseks.

Kriisi diagnoosimise meetodid organisatsioonis sisaldab: väliskeskkonna monitooringut ja signaalide süsteemianalüüsi võimalike muutuste kohta ettevõtte seisundis ja konkurentsiseisundis, finantsseisundi auditit, ettevõtte krediidipoliitika ja võlgade analüüsi, riskide tuvastamist, ettevõtte hetkeseisu hindamist. organisatsiooni ja selle võimalike olekute prognoosimist tulevikus.

Kriisiseisundi diagnoosimise vahendid, näiteks: statistika, modelleerimine, prognoosimine, eksperiment, uurimine, turundusuuringud jne, kasutatakse sõltuvalt kriisi tüübist ja selle avaldumisvormist.

Signaalide süstemaatiline analüüs ettevõtte seisundi ja konkurentsiseisundi võimalike muutuste kohta Kodumaiste teadlaste pakutud , võimaldab meil koos käsitleda tervet rida parameetreid, mis toimivad kriisinähtuste indikaatoritena, suurendades ohte ettevõtte missiooni täitmisele või, vastupidi, võivad viidata organisatsiooni võimete laienemisele. See meetod on efektiivne kriiside varajase diagnoosimise staadiumis, kui eesmärk on ennetada nende tekkimist ja vältida tulemusnäitajate edasist halvenemist.

Vaatleme indikaatorite rühmi (signaalid suurenevatest ohtudest), mis aitavad tuvastada võimalikke negatiivseid trende, mis takistavad organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamist.

1. Nõudluse vähenemine ettevõtte kaupade järele, elanikkonna ostujõu vähenemine, nõudluse suurenemine konkureerivate ettevõtete kaupade järele.
2. Tootmistegurite parameetrite halvenemine: tooraine ja materiaalsete ressursside pakkumise vähenemine, tooraine, materjalide ja seadmete hinna tõus, leiutiste ja avastuste kasutamise litsentside kulude tõus.
3. Tootmise piiramine seotud tööstusharudes, nende teadusliku, tehnilise ja majandusliku potentsiaali stagnatsioon, infrastruktuurisektorite teenuste hinnatõus.
4. Konkurentsi tihenemine organisatsiooni konkurentsistaatuse languse taustal, ostjate aktiivne asendustootele “üleminek”, hinnasõjad.
5. Ebasoodsad muutused valitsuse ja valitsusstruktuuride tegevuses: maksumäärade tõus ja uute maksude kehtestamine, ebasoodsad muutused rubla kursis, tollimaksud, muutuv tsiviil- ja kaubandusseadusandlus, riiklik kontroll hinnakõikumiste üle.
6. Juhuslikud sündmused: ettevõtte asukoht loodusõnnetustele kalduvas piirkonnas; välismaiste äripartnerriikide välispoliitika ebastabiilsus, demograafilised šokid; konkurentide poolt rakendatud ootamatud teaduslikud ja tehnilised läbimurded.
7. Ettevõtte tehniliste ressursside halvenemine: tehnoloogiliste seadmete (STO) kulumine, vananenud STO kasutamine; toodete konkurentsivõimet vähendavate materjalide ja pooltoodete kasutamine; vananenud energia muundamise, ülekande ja juhtimissüsteemide kasutamine, mis põhjustab kadusid.
8. Tehnoloogiliste ressursside parameetrite halvenemine: süstemaatilise teadus- ja arendustegevuse potentsiaali puudumine; tehnoloogia kasutamine, mis ei võimalda efektiivselt muuta ettevõtte toodete põlvkonda ühe elutsükli jooksul.
9. Inimressursi nõrgenemine: töötajad on keskendunud käsu- ja haldusmeetodite kasutamisele, tehes tänu stabiilsele tehnoloogiale traditsioonilisi töid; tehnilise, sotsiaalse ja keskkonnaohutuse tagamist ei peeta esmatähtsaks.
10. Organisatsioonistruktuuri paindlikkuse puudumine: selle stagnatsioon ja keskendumine funktsioonide täitmisele, bürokratiseerimine.
11. Finantspoliitikat iseloomustab süstemaatiline laenatud vahendite kaasamine ja ettevõtte omaaktsiate hind langeb.

Süstemaatilise lähenemise raames läbi viidud kriiside diagnoosimine võimaldab saada uuritavast objektist kõige täielikuma pildi. Ettevõtete praktikas kasutatakse sageli analüüsimeetodeid, mis võimaldavad minimaalsete kuludega hinnata riske, finantsseisundit ja ennustada edasisi arengusuundi.

Riskijuhtimine, on nende maandamine vajalik selleks, et vältida ebasoodsaid suundumusi organisatsiooni arengus. Riskide määramiseks võite kasutada statistilisi, ekspert- ja kombineeritud meetodeid. Riskianalüüs algab selle allikate ja põhjuste väljaselgitamisest. Riski mõõdetakse teatud kaotuse tõenäosusena. Jah, nagu vastuvõetav risk võite leppida ohuga, et konkreetsest projektist või äritegevusest üldiselt jääb saamata jäänud tulu. Kriitiline risk on seotud mitte ainult saamata jäänud kasumiga, vaid ka oodatavate tulude vähenemisega, kui kulud tuleb hüvitada omal kulul. Ettevõtja jaoks on kõige ohtlikum katastroofiline oht, mis viib organisatsiooni pankrotti, investeeringute või isegi ettevõtja isikliku vara kaotamiseni.

Statistilise meetodi olemus seisneb selles, et uuritakse ettevõtte kahjumi ja kasumi statistikat, tehakse kindlaks majandusliku tulu suurus ja sagedus ning seejärel tehakse tulevikuprognoos. Tootluse all mõistetakse majanduslikku tasuvust ja kulu(investeeringu)efektiivsust, mis arvutatakse kasumi ja selle saamiseks vajalike kulutuste suhtena.

Kui kriis on saabunud, a kriisivastane meeskond, kuhu võivad kuuluda sõltumatud audiitorid, ärikonsultandid ja muud eksperdid. Ettevõtete juhid peavad tegema kaasatud ekspertide tööga igakülgset koostööd. Loodud analüütiline rühm selgitab välja põhjused, mis viisid ettevõtte praegusesse nukrasse seisu, ja määrab kriisist väljumise võimalused.

Ettevõtte hetkeseisu hindamiseks kasutatakse kaasaegseid tööriistu finantsanalüüs: horisontaalsed ja vertikaalsed analüüsitüübid, finantssuhtarvude arvutamine, bilansi likviidsuse analüüs, finantsmajandusliku tegevuse üldise suuna ekspressanalüüs, majandusüksuse majandusliku potentsiaali hindamine.

Brutomajanduslik tulemus ettevõte on erinevate tegevusalade, divisjonide ja tooterühmade majandustulemuste summa. Negatiivsete nähtuste mõju otsinguvälja võimalikult suureks kitsendamiseks peaksite täpselt aru saama, millised struktuurielemendid, mis moodustavad ettevõtte majandustulemusi, olid negatiivse mõju all.

Finantssuhtarvude analüüs hõlmab erinevate vahendite ja allikate suhtarvude, organisatsiooni ressursside kasutamise efektiivsuse näitajate arvutamist ja hindamist. Koefitsientide väärtus sõltub valdkonna iseärasustest ja ettevõtete suurusest. Ettevõtte finantsseisundit saab finantssuhtarvude abil hinnata järgmistes rühmades: maksevõime, kasumlikkus, finantsstabiilsus, äritegevus, likviidsus.

Absoluutne finantsstabiilsus näitab, et varud ja kulud on täielikult kaetud enda käibekapitaliga. Ettevõte on laenudest praktiliselt sõltumatu. Ebastabiilset finantsolukorda iseloomustab maksevõime rikkumine: ettevõte on sunnitud varude ja kulude katmiseks kaasama lisaallikaid ning väheneb tootmise kasumlikkus. Kriisi finantsolukord iseloomustab pankroti äärel olevat ettevõtet, mille maksetähtaega ületanud võlgnevusi ja debitoorseid võlgnevusi ei ole võimalik õigeaegselt tasuda.

Ettevõtte finantsstabiilsuse hindamiseks kasutatavad finantssuhtarvud hõlmavad järgmisi suhtarve: autonoomia, laenu- ja aktsiafondide suhe, omavahendite kindlus, manööverdusvõime, pankrotiprognoos jne.

Maksevõime Ettevõtte määrab tema suutlikkus ja suutlikkus õigeaegselt ja täielikult täita kaubandus-, krediidi- ja muudest rahalise iseloomuga tehingutest tulenevaid maksekohustusi. Maksevõime mõjutab nii tehingute vorme ja tingimusi kui ka laenude saadavust.

Likviidsus Ettevõte määratakse olemasolevate likviidsete varade alusel, milleks on sularaha, pangakontodel olevad vahendid ja kergesti turustatavad tööressursside elemendid. Likviidsus peegeldab ettevõtte võimet teha igal ajal vajalikke kulutusi.

Sugulane äritegevuse näitajad iseloomustada ressursside kasutamise efektiivsuse taset: materiaalne, tööjõuline ja rahaline. Ettevõtte majandustegevuse näitajad on: müügitulu, puhaskasum, tööviljakus, kogukapitali ja käibekapitali käibekordaja, nõuete keskmine käibeperiood, nõuete ja omakapitali käibekordaja.

Maksete ja saadaolevate arvete analüüs aitab määrata selle ümberstruktureerimise põhisuunad, st vähendada koguvõlga ja kiirendada selle tagasimaksmist. Viiakse läbi võlgade inventuur, mis jaguneb: jooksev, viivis, trahv ja trahv. Töö ettevõtte võla likvideerimiseks eeldab nii nõuete suuruse analüüsi kui ka vahendite kindlaksmääramist, mis ettevõttel on võlgade tasumiseks, ning rahavoogude prognoosi koostamist.

Kriisidiagnostika hõlmab meetodite kogumit, mis on vajalik organisatsiooni hetkeseisu hindamiseks ning selle tegevuse kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate halvenemise põhjuste väljaselgitamiseks. Loomulikult ei saa ainult diagnoosimine probleemi lahendada. On vaja kõrvaldada kriisi tegelik põhjus, tasandada selle negatiivsed ilmingud ja kõrvaldada tagajärjed. Lisaks sellistele meetmetele nagu kulude vähendamine, tootevaliku laiendamine, võlgade restruktureerimine, on kriisi ajal vaja drastilisi meetmeid ettevõtte parandamiseks, tegevuse ümberkorraldamiseks ja strateegilisteks uuenduslikeks muudatusteks.

2.2. Meetodid finantskriisist ülesaamiseks organisatsioonis

Organisatsiooni kriisivastase juhtimise eripära seisneb juhtimisprotsesside keerukuse suurenemises. Finantskriis väljendub rahapuuduses, tähtajaks tasumata arvete suurenemises, müügimahtude vähenemises, töötajate rahulolematuses ja muudes ebasoodsates tegurites. Tähtsamaid strateegilisi otsuseid tegevatele juhtidele esitatavate nõuete tase kasvab hüppeliselt. Finantskriisi sattunud organisatsioon võib lakata olemast või uuesti sündida pärast põhjapanevate muudatuste tegemist, näiteks ettevõtte saneerimist või ümberstruktureerimist. Kriisist ülesaamise edukus sõltub juhtivate juhtide võimest võtta õigeaegselt adekvaatseid meetmeid.

Venemaa ettevõtetes taanduvad kriisivastased meetmed sageli finantsseisundi taastamise meetmetele ja võlgnevuste ümberstruktureerimisele. Kuigi märkimisväärsete võlgnevustega ettevõtted ei saa alati võlaaugust välja tulla.

Organisatsiooni juhtimine finantskriisis- see on meetodite kogum, mille eesmärk on ühelt poolt vähendada kõiki kuluartikleid, suurendada võlgade tasumiseks vajalike rahaliste vahendite sissevoolu organisatsiooni ja teiselt poolt suurendada müügimahtu ja saada proportsionaalset kasumit. Oluline on kasutada uusi juhtimisvõtteid, mis võivad pärast ümberkorraldamist radikaalselt muuta olemasolevat süsteemi. Selliste tehnikate hulka kuuluvad: oskusteabe kasutamine, brändi positsioneerimine, personalitöö optimeerimine, võitlus kvaliteedi eest, hinnapoliitika jne.

Kriisiolukorras on kõige olulisem osa kulusid vähendada ja teisi suurendada, mis võivad ettevõtte kasumlikuks muuta. Vajalik on kiire sularaha sissevool organisatsiooni. Tööd valitud strateegilistes valdkondades ei saa rahastada ainult sisemise kokkuhoiu kaudu. Väljastpoolt on vaja kaasata laenatud raha, mis iseenesest on keeruline, kuna ettevõtte finantskriis tähendab sageli selle tegelikku pankrotti. Seetõttu on nii oluline kindlaks määrata kõigi vajalike mõjumeetmete optimaalne tasakaal, et ettevõte saaks kõigepealt "pinnal püsida" ja seejärel alustada oma tegevuses uut, tõhusamat etappi.

Peamised meetodid finantskriisist üle saamiseks organisatsioonis on järgmised:
- kulude vähendamine;
- organisatsiooni rahavoo suurendamine;
- võlgnevuste ümberstruktureerimine;
- organisatsiooni arengustrateegia kindlaksmääramine;
- ettevõtte saneerimise või restruktureerimise läbiviimine.

Kulude vähendamine on vajalik samm olukorras, kus organisatsioonis on finantskriis. Vaja on tsentraliseerida kõigi ettevõtte materiaalsete varade liikumist mõjutavate otsuste vastuvõtmine, vähendada või külmutada olemasolevate pikaajaliste projektide arendamisega seotud kulusid: teadus- ja arendustegevus, kapitaliehitus ja muud investeeringud, mille tasuvus ületab ühe aasta.

Kulude vähendamise meetodid sisaldama: kulude kontroll, kulude allikate analüüs, nende klassifitseerimine tootmismahtudest sõltuvuse astme järgi, kulude vähendamise meetmete rakendamine, saadud efekti hindamine.

Kulude vähendamise tegevuste põhivaldkonnad: palgafondi vähendamine; tooraine ja tarvikute kulude vähendamine odavamate tootekomponentide kasutamise, tarnijatega horisontaalse integratsiooni, kohalike tootjatega koostöö ja ressursse säästvate tehnoloogiate kasutuselevõtu kaudu; tootmiskulude vähendamine, seadmete remondi- ja hoolduskulud, reklaamikulud, uurimis- ja arendustööd, turu-uuringud, teenuste teatud kvaliteedi säilitamine.

Oluline on välja selgitada kulukamad bilansikirjed, mida vähendatakse (kapitali ehitus, töötajate kallis praktika, suuremahulised turundusuuringud, arendustööd) ning suunata need ressursid ümberstruktureerimistesse ja kiiret kasumit võimaldavatesse projektidesse.

Organisatsiooni rahaliste vahendite kaasamine kriisiolukorras toimub see peamiselt kolmes põhivaldkonnas - esiteks: ettevõtte varade müük ja rentimine; teiseks: müügi optimeerimine; kolmandaks: krediidipoliitika muutmine nõuete käibe kiirendamiseks.

Ettevõttele kuuluvat vara – hooned, rajatised, masinad, seadmed, võlakirjad, aktsiad, sh muud ettevõtted, pangaarved – saab ümberstruktureerimise käigus müüa või kasutada võlgade tasumiseks. See on võimalik, kui need varad ei ole muude kohustuste (tagatisnõuete) võlgade tagatiseks. Kui ettevõtte kulud varade hoidmiseks ja ülalpidamiseks on suured, on tulusam need maha müüa. Väärtpabereid saab pakkuda ostmiseks võlausaldajatele, kes on huvitatud oma tegevuse laiendamisest osaluste omandamise kaudu.

Müügi optimeerimine nõuab mitmeid olulisi meetmeid: hinnaregulatsioon; uute klientide meelitamine; lepingute sõlmimine tootmiseks, kasutades klientide tarnitud toorainet; kaubandussoodustuste ja soodustuste programmi juurutamine kiiremini maksvatele tarbijatele; strateegiliste liitude ja liitude sõlmimine; tootmisse toomisega ja uute toodete turule toomisega kaasnevate lisakulude hindamine.

Organisatsiooni rahaliste vahendite kaasamine muutuste kaudu krediidipoliitika tekib saadaolevate arvete käibe kiirenemise tõttu. Kõrge inflatsiooni tingimustes on eriti oluline läbimõeldud poliitika tarnijate, klientide ja teiste vastaspoolte suhtes. Peamised võlgnevused hõlmavad võlgnevusi eelarvele, eelarvevälistele fondidele, pankadele ja tarnijatele. Nõuded ostjate vastu tekivad koostöös klientide, tütarettevõtete ja teiste vastaspooltega.

Optimaalse krediidipoliitika valimiseks peab ettevõte kaaluma suurenenud müügist saadavat kasu täiendava kaubanduskrediidi andmise kulu ja võimaliku mittemaksmise riskiga. Nõuete tasumata jätmise riski vähendamiseks peab organisatsioon jälgima klientide krediidiajalugu (ostu- ja makseajalugu). Kliendi krediidivõimet saab hinnata kliendi ja ettevõtte vahelise suhte krediidiajaloo põhjal. Krediidipoliitika kulude ja tulude võrdlev analüüs peaks aitama määrata strateegiat, mille puhul tasumata nõuete summa on üsna prognoositav. Hüvitisprogramme ja allahindlusi kasutatakse ettemaksuks, sularahamakseteks ja arvete õigeaegseks tagasimaksmiseks. Organisatsioon peab prognoosima laenusummasid, mida ei maksta tagasi piisavalt täpselt, et arvutada välja vajalik reserv halbade võlgade kustutamiseks.

Debitoorsete arvete käibekordaja on defineeritud kui aastase müügimahu ja nõuete keskmise aastamahu suhe. See suhtarv näitab, kui kiiresti kogub organisatsioon klientidelt raha tarnitud kaupade või teenuste eest. Positiivne märk on saadaolevate arvete käibekordaja kasv.

Nõuete struktureerimine tähtaja järgi mida kasutatakse võimalike mittemaksete hindamiseks. Kontod liigitatakse nõuete vanuse järgi. Iga perioodi kohta määratakse teatud protsent nõuetest, mis jäävad tasumata. Lootusetute võlgade kustutamise reserv peab olema piisavalt suur, et katta kõik maksetähtaja ületanud nõuded.

Võla restruktureerimine- see on protsess, mille käigus valmistatakse ette ja teostatakse ettevõtte ja selle võlausaldajate vahel järjestikuseid tehinguid, mille peamine eesmärk on saada võlausaldajatelt erinevat tüüpi soodustusi: võla kogusumma vähendamine, intressimaksetest vabastamine, intressimäära alandamine, maksete edasilükkamine.

Algoritm võlgade restruktureerimiskava väljatöötamiseks

1. Inventuur võlgnevused ja saadaolevad arved: võla põhirühmade kindlakstegemine; võlgnevuse kajastamise õigsuse kontrollimine arvetel, arvetel ja maksetaotlustel; võlgnevuste ja saadaolevate arvete kogusumma kindlaksmääramine.

2. Ümberkorralduste prioriteetsete valdkondade määramine: võlgade jaotus, millel on suurim osa kohustuste kogusummast; mitmete prioriteetsete võlakirjete esiletõstmine - krediidiasutusele, fondidele, fiskaalsüsteemile, vastaspooltele; nende andmete esitamine tabeli kujul, mis näitab võlausaldajate organisatsioonide nimesid, võlasummasid, kulude suurust, nende osakaalu kohustuste kogumahus.

3. Finantsplaani koostamine vormis rahavoogude prognoos: kümnepäevase sularaha laekumise graafiku koostamine müügiplaanide ja nõuete laekumiste alusel; kümnepäevase raha väljavoolu graafiku koostamine lähtudes hankeplaanidest, tootmiskuludest, töötasudest, maksudest, võttes arvesse viivitusi ja arveldusvõlgade tagasimaksmist; netorahavoo genereerimine; lisafinantseerimisallikate otsimine negatiivse akumuleeritud saldo korral tähendab sortimendivahetuste läbiviimist, tootmisprogrammi optimeerimist järgmiseks perioodiks ja lühiajaliste laenude kaasamist.

4. Optimaalse ehitamine arvete tagasimaksegraafik muutmata tingimustega- võlg, mida saab tagasi maksta ainult võlausaldajate pakutud tingimustel.

5. Määratud tingimustega ümberstruktureerimisvõimaluste analüüs st võla tagasimaksmise tingimused, mida saab muuta ja võlausaldajad on sellega nõus. See etapp hõlmab: pakutud võimaluste kohandamist ja võlgade tagasimaksegraafiku koostamist; võlakohustuste tagasimaksmiseks kasutatava rahavoo hetkeväärtuse hindamine.

6. Ehitus lõplik võlgade tagasimaksmise ajakava Ja dokumentatsiooni võlausaldajatega sõlmitud kokkulepped.

7. Koguefektiivsuse arvutamine restruktureerimise läbi viinud.

Läbiviimisel võlgnevuste analüüs kõik võlausaldajad tuleb jagada esmasteks ja teisesteks. Peamised võlausaldajad- need on need, kelle kohustused kokku moodustavad kokku 80% koguvõlast. Prioriteeti saab määrata ka hilinenud maksete tagajärgede osas. Näiteks kui makseviivitus võib põhjustada tooraine tarnimise katkemise, võib tarnija liigitada prioriteetseks võlausaldajaks. Prioriteetseteks võlausaldajateks loetakse ka võlausaldajaid, kellel on tagatisnõuded. Ülejäänud võlausaldajaid ei tasu tähelepanuta jätta, sest osa neist võib pöörduda kohtusse ja algatada pankrotimenetluse. Ostjate võlgnevuste analüüsimisel on oluline kindlaks teha, millised vahendid on ettevõttel võlgade tasumiseks. Rahavoogude prognoos aitab ettevõttel kindlaks teha restruktureerimist vajava võlasumma ning prognoosida võimalikku maksete suurust võlausaldajatele tulevikus.

Võla restruktureerimise meetodid

1. Hüvitis- See varade vahetamine ettevõtted erinevate järeleandmiste eest võlausaldajate poolt, võlasumma vähendamine, intressimäära vähendamine. Selliseks ümberstruktureerimismeetodiks sobivad ettevõtted, millel on suur hulk põhivara. Tõenäoliselt ei müüda neid vastuvõetava hinnaga.

Üks hüvitise tüüp on aktsiate vahetamine, mis asub ettevõtte bilansis, võlausaldaja soodustuste eest. Leping sõlmitakse võlausaldaja ja ettevõtte omanike vahel, kes on valmis loovutama osa ettevõtte aktsiatest vastutasuks ettevõtte finantsseisundi parandamise eest.

2. Kahepoolne võlgade lahendamine saab läbi viia, kui ettevõtetel on üksteise vastu vastuhagisid. Tasaarvestus on kiireim ja tõhusaim viis võlasumma vähendamiseks, kuna puudub sularaha ega põhivara vahetus. Tasaarvestus võib toimuda ühepoolselt, teatades sellest teisele poolele ametliku kirjaga, millele järgneb lepingu sõlmimine, milles mõlemad pooled kinnitavad tasaarvestussumma õigsust. Tasaarvestuse liik on mitmepoolne tasaarveldus, mida teostatakse mitme ettevõtte vahel, kellel on üksteise vastu nõudeid. Näiteks võivad need olla seotud tööstusharudes tegutsevad ettevõtted. Moodustub ainulaadne võlgnike ja võlausaldajate ahel, mida on sageli raske täielikult tuvastada.

3. Nõuete ostmine võlausaldaja vastu hilisema tasaarvestusega saab edukalt ellu viia, kui võlgnikust ettevõttel on selleks protseduuriks vabu vahendeid. Esiteks teeb võlgnik ettevõte kindlaks organisatsioonid, kellel on nõuded tema võlausaldaja vastu, seejärel ostab need nõuded allahindlusega ja teostab tavapärase kahepoolse tasaarvestuse.

4. Võlgade tagamine on restruktureerimismeetod, mis hõlmab võlausaldajate tagatiseta nõuete konverteerimist võlgnike vastu tagatisega nõueteks. Võlgnikuorganisatsiooni pankroti korral on eelisõigus tagatisõigusi omavatel võlausaldajatel. Seda meetodit kasutaval võlgnikettevõttel peab olema kinnisvara, mis ei ole juba ühegi kohustuse tagatiseks.

Nõudeid saab tagada ka kolmanda isiku garantii või käendusega, mille kohaselt kohustub kolmas isik ettevõtte võla tagasi maksma juhul, kui ettevõte ei saa seda ise teha.

5. Võlgade tasumine pangaarvetega on restruktureerimismeetod, mille puhul mitu tagatiseta võlausaldajat asendatakse ühe tagatisega võlausaldajaga – pangaga. Ettevõte sõlmib pangaga lepingu suhteliselt odava, kuid tagatisega laenu andmiseks. Pank väljastab laenu mitte sularahas, vaid oma ettevõttele väljastatud arvetega. Ettevõte tasub võlausaldajatele pangaarvetega, kuid nõuab vastutasuks võlgade vähendamist. Laenuandjad kas müüvad pangaarveid või esitavad need pangale tasumiseks. Pank tasub esitatud arved ning ettevõte tagastab saadud laenu vastavalt laenulepingu tingimustele.

Selle tehinguga saavad võlausaldajad vastutasuks ebatõenäoliselt laekuvate võlgade eest panga vastu väga konkreetseid nõudeid. Pank saab antud laenult intressi ja selle laenu tagasimaksmise tagatist tagatisena võlgniku ettevõtte vara vastu. Selle meetodi rakendamiseks vajab võlgnik ettevõte stabiilse panga tuge ja varasid, mida saab laenu tagatiseks kasutada.

6. Võla konverteerimine väärtpaberiteks: Võlakirjad, vekslid ja aktsiad hõlmavad võlgade väljastamist võlgade restruktureerimise eesmärgil. Üheks võimaluseks võla tagasimaksmise tõenäosust suurendada on anda selle vastu emiteeritud võlakirjad tagatiseks ning võlakirjaemissiooni suurus on seadusega piiratud. Võlgade ümberkujundamise lepingu rikkumise korral müüakse väärtpaberid turul, müügist saadud raha kasutatakse võla katteks.

Võlgade restruktureerimise ja muude finantskriisist ülesaamise meetmete läbiviimine aitab organisatsioonil jõuda oma tegevuses uude etappi. Samas pole garantiid, et organisatsioon muutub tulevikus kasumlikuks. Kriisijuhtimise raskus seisneb selles, et pole vaja mitte ainult "auke lappida", vaid ka teha põhimõttelisi muudatusi, mille eesmärk on võimalikult lühikese aja jooksul kasumit teenida. Seetõttu tuleb kindlaks määrata tulevase arengu strateegia ja viia ellu ettevõtte ümberkorraldamine (või restruktureerimine).

Ettevõtte ümberkorraldamine on kompleksne protsess olemasoleva organisatsiooni seisu, selle struktuuri põhjalikuks muutmiseks projekti väljatöötamiseks ja elluviimiseks, mida on võimalik ellu viia ühinemise, omandamise, jagunemise, horisontaalse ja vertikaalse integratsiooni vormis. Restruktureerimine hõlmab selgete strateegiliste tegevuste väljatöötamist ja ettevõtte uue äriportfelli moodustamist, millega võib kaasneda organisatsioonilise ja juriidilise vormi muutus.

Ümberkorralduste eripäraks on muudatuste globaalsus ning see on seotud strateegilise toote positsioneerimisega turul ja ettevõtte profiili muutumisega. Ümberstruktureerimisprogrammi loomisel töötatakse välja mitu projektivarianti, millest juhtkond valib kasumit ja riske arvesse võttes välja parima.

Ettevõtte ümberkorraldamine on oluliste muutuste protsess organisatsioonis, mis mõjutab kõiki tema tegevuse olulisi aspekte: toodet, sortimenti, tootmistegureid, üldist juhtimissüsteemi. Need muudatused ei pruugi mõjutada struktuuri ega strateegilist toodet, kuid need peavad olema nii olulised, et ettevõte suudaks ebastabiilses turukeskkonnas ellu jääda ja kasumlikuks muutuda.

3. Kodumaiste organisatsioonide pankrot ja restruktureerimine

3.1. Juriidilise isiku pankrot ja likvideerimine

Ettevõtte kriisiseisundi äärmuslik ilming on pankrotti, tähendab see selle tegelikku maksejõuetust ehk suutmatust rahuldada võlausaldajate nõudeid rahaliste kohustuste osas. Föderaalse pankrotiseaduse range sõnastus peidab endas: kodumaise tööstuse kokkuvarisemist; tuhanded inimesed, kes leidsid end ettevõtte väravatest väljas; sotsiaalse tootmise materiaalse ja tehnilise baasi vananemine.

Turumajanduse tsükliliste nähtustega kaasnevad perioodilised kriisid, mille üheks ilminguks on organisatsioonide pankrottide sagenemine. Venemaal toimus järsk üleminek plaanipõhiselt tsentraliseeritud majanduselt turusuhetele, mis süvendas järsult majanduskriisi ilminguid. Riigi moodustatud tööstuskompleksidel oli raskusi turule ümberorienteerumisega. Paljud neist pidid läbima pankrotimenetluse ja oma tegevuse ümberstruktureerima.

Pankroti võib algatada, esitades avalduse vahekohtule: juriidilise isiku juht või omanik, võlausaldajad, maksuamet, sotsiaalfondid. Võlgnikettevõtte pankroti saab välja kuulutada ainult vahekohtu otsusega.

Pärast seda, kui kohus on taotluse vastu võtnud, moodustavad võlausaldajad võlausaldajate komitee (koosolek)., mis kaitseb nende õigusi ja millel on mitmeid olulisi volitusi.

Peamised pankrotimenetlused on: järelevalve, väline juhtimine, saneerimine (rahaline taastamine), pankrotimenetlus ja likvideerimine (vt joonis 2). Lisaks saab pankroti igas staadiumis sõlmida võlgnikust ettevõtte ja tema võlausaldajate vahel kokkuleppe. Venemaa praktikas kõige sagedamini kasutatavad pankrotimenetlused on: väline haldus, pankrotimenetlus ja juriidilise isiku vabatahtlik likvideerimine. Koos sellega iseloomustab suuri tootmisettevõtteid pankrotimenetluse käigus ümberstruktureerimise kasutamine, millega kaasneb varade ostmine ja aktsiate kontroll.

1. Vaatlus kehtib võlgniku suhtes hetkest, mil kohus võtab avalduse menetlusse, kuni välishaldus- või pankrotimenetluse algatamiseni ja seda viib läbi vahekohtu määratud ajutine juht. Siinkohal teostab võlgniku juhtkond oma volitusi teatud piirangutega. Vaatlusperioodil viiakse läbi finantsaudit ja antakse esialgne hinnang ettevõtte tegevusele. Ajutine juht jälgib võlgnikust ettevõtet seni vaid väljastpoolt, praktiliselt selle tegevusse sekkumata.

2. Väline kontroll Vahekohtu poolt võlausaldajate komisjoni otsuse alusel sisse viidud ja välise juhi poolt, kelle kandidatuuri kohus kinnitab. Föderaalses pankrotiseaduses on välishalduse tingimuste osas tehtud olulisi muudatusi. Kui varem kehtestati välisjuhtimine kuni 12 kuu pikkuseks perioodiks, mida sai mõnel juhul pikendada veel kuue kuu võrra, siis nüüd saab välisjuhtimist rakendada mitmeks aastaks (10 aastaks). Nagu välisjuhtide kogemused on näidanud, on lühikese aja jooksul peaaegu võimatu välisjuhtimist edukalt lõpule viia ja võlausaldajatele tasuda ilma ettevõtte vara pankrotimenetluse käigus avatud enampakkumisel müümata.


Riis. 2. Juriidilise isiku pankrot

Välisjuhtimise ajaks tagandatakse võlgnikettevõtte juht ametist. Kõik ettevõtte juhtorganite volitused lähevad üle välisele juhile, kellele antakse üle raamatupidamis- ja finantsaruandluse dokumendid, pitsatid, templid, materiaalsed varad ja seadmed.

Peamine välise kontrolli eesmärk— võlgniku ettevõtte maksevõime taastamine ja kõigi võlausaldajate nõuete rahuldamine. Kogu vara ja vara on välishalduri käsutuses. Suurimad tehingud kinnitab võlausaldajate komisjon, kellele juht peab aru andma.

Võlausaldajate komisjoni otsuse ja välisjuhi ettekande alusel võib kohus teha ühe järgmistest otsustest:

a) lõpetada pankrotimenetlus ja alustada võlausaldajatega arveldusi vastavalt võlausaldajate registrile;

b) keelduda juhataja aruande kinnitamisest, kuulutada välja võlgniku pankrot ja avada pankrotimenetlus;

c) kinnitada kokkuleppeleping.

3. Taastusravi (rahaline taastumine)– menetlust, mille eesmärk on taastada võlgnikettevõtte maksevõime väljastpoolt tulevate rahaliste süstide ja sihipäraste saneerimismeetmete kaudu. Ladina keelest tõlgitud termin "sanitaar" tähendab "taastumist" või "ravi".

Rehabilitatsiooni saab läbi viia ettevõtte õigusliku staatuse muutumisega, millega kaasnevad põhjalikud struktuurimuutused: ühinemine, omandamine või vastupidi, jagunemine. Näiteks võib ettevõte alustada uut elu kahe teise näol, mis luuakse tema tootmiskohtades ja millel on erinevad nimed ja juriidilised vormid. Ühinemine võib toimuda kriisis oleva ettevõtte ühendamisel teise finantsstabiilsusega ettevõttega. Või võib ettevõtte endasse haarata mõni suurem ettevõte, mille juhtkond saab ligipääsu juhtkonnale võlgniku vara kontrollpaki ostmise kaudu. Rahalise taastamise, mis viiakse läbi kolmandate isikute finantsinvesteeringute abil, on erinevaid võimalusi. Eraldamisel saavad jagunemise käigus eraldatud ettevõtted uue juriidilise isiku staatuse ning igaühele lähevad üle varalised õigused ja kohustused eraldumisbilansi alusel.

Rehabilitatsiooni saab läbi viia ilma juriidilise isiku staatust muutmata, rakendades selliseid meetmeid, mis võivad viia ettevõtte konkurentsieelise uuele tasemele. Riigiettevõtete saneerimine toimub riigi eelarve arvelt, eraettevõtteid - sihtotstarbelise pangalaenu või huvitatud isikute investeeringute kaudu.

Taastusravi peamine eesmärk— saavutada ettevõtte stabiilne finantsseisund ja tuua see kriisist välja. Saneerimise ja välise juhtimise erinevus seisneb selles, et see viiakse läbi väljaspool pankroti raamistikku ja annab seetõttu suurema võimaluse ettevõtet parandada.

4. Pankrotimenetlus avab vahekohus ja see algab pankrotihalduri määramisega. Pankrotimenetluse tähtaeg ei tohi ületada ühte aastat. Vahekohus võib seda pikendada kuueks kuuks või kauemaks. Kõik juhtimisfunktsioonid lähevad üle pankrotihaldurile, kes vastutab võlgniku vara ja vara hindamise eest. Kogu võlgniku vara, välja arvatud teatud liiki vara, müüakse avalikul enampakkumisel (konkursi korras). Saadud rahalisi vahendeid kasutab pankrotihaldur võlausaldajate nõuete rahuldamiseks seadusega määratud paremusjärjestuses. Nendel võlausaldajatel, kelle nõuded on tagatud vara pandiga, on teiste ees eelised.

Pankrotimenetluse peamine eesmärk— võlgniku ettevõtte vara müük ja võlausaldajate nõuete rahuldamine.

5. Juriidilise isiku likvideerimine teostatakse pärast pankrotimenetluse lõppu, pankrotihalduri aruande kinnitamist ja vahekohtu otsuse vastuvõtmist. Pankrotihaldur esitab kohtumääruse organile, kus võlgnik ettevõte registreeriti. Võlgnikettevõtte likvideerimise kohta tehakse kanne ühtsesse riiklikku juriidiliste isikute registrisse. Alates kande tegemisest loetakse võlgnik ettevõte likvideerituks.

Juriidilise isiku likvideerimise põhjused:

a) Juriidilise isiku pankroti väljakuulutamise tulemusena.
b) Juriidiline isik teostab seadusega keelatud tegevusi.
c) Organisatsioon tegutseb ilma litsentsita.
d) Juriidilise isiku registreeringu õigusrikkumise tõttu kehtetuks tunnistamise kohtulahendi tulemusena.
e) Juriidilise isiku kehtivuse lõppemine või selle loomise eesmärgi saavutamine.
Juriidilise isiku likvideerimise võivad algatada registreerimiskoda, maksuamet ja õiguskaitseorganid.

Vabatahtlik likvideerimine juriidilise isiku asutamine toimub väljaspool pankrotimenetlust, organisatsiooni omanike, selle asutajate, aktsionäride omal tahtel, kes on jõudnud järeldusele, et edasine tegevus on sobimatu. Vabatahtliku likvideerimise tegelikud põhjused võivad olla erinevad: ettevõte on muutunud kahjumlikuks; tekkis vajadus suunata kapitali teistesse perspektiivikamatesse ärivaldkondadesse; eesmärk, milleks ettevõte loodi, on saavutatud. Samuti on aktuaalne fiktiivse pankroti, tegevuse lõpetamise probleem, et suunata raha ümber ilma võlausaldajatele tasumata.

Likvideerimisotsuse teinud juriidilise isiku omanikud peavad sellest otsusest kirjalikult teatama juriidilisi isikuid registreerivale riigiorganile. Loodud likvideerimiskomisjon, millele läheb üle juriidilise isiku asjaajamine. Likvideerimiskomisjon võib kohtus tegutseda likvideeritava juriidilise isiku nimel. Likvideerimiskomisjon peab eelseisvast likvideerimisest, võlausaldajate nõuete esitamise korrast ja tähtaegadest teavitama meedia vahendusel vähemalt kaks kuud ette. Pärast võlausaldajate nõuete esitamise tähtaega koostab likvideerimiskomisjon likvideerimise vahebilanss ja kooskõlastab selle riikliku registreerimisasutusega. Võlausaldajate rahalised nõuded rahuldatakse vastavalt likvideerimise vahebilansile seadusega kehtestatud paremusjärjestuses. Iga järjekorra nõuded on täidetud pärast seda, kui eelmise järjekorra nõuded on täielikult täidetud.

Kui vara väärtusest ei piisa kõigi võlausaldajate nõuete rahuldamiseks, tuleb likvideeritava ettevõtte suhtes kohaldada pankrotimenetlust. Sel juhul on likvideerimiskomisjonil kohustus pöörduda vahekohtu poole võlgniku pankroti väljakuulutamiseks. Kui likvideerimiskomisjoni ei ole veel määratud, peab selle avalduse esitama võlgniku omanik. Vahekohus otsustab pankrotimenetluse avamise, mis toimub tavapärases korras. Pankrotihalduri ülesanded võib panna likvideerimiskomisjoni esimehele. Võlausaldajatel on õigus esitada oma nõuded ühe kuu jooksul likvideeritud võlgniku pankroti väljakuulutamise teate avaldamise päevast arvates.

Võlgnikettevõtte vara omanik, asutajad, osalejad ja juht, rikkumise toime pannud likvideerimiskomisjoni esimees kannavad võlausaldajate ees rahuldamata nõuete eest täiendavat vastutust.

Pärast kõigi võlausaldajate nõuete rahuldamist teeb likvideerimiskomisjon lõplik likvideerimisjääk, mille kohaselt toimub vara jagamine juriidilise isiku omanike, osalejate, aktsionäride vahel. Vara jaotamine toimub vastavalt likvideeritud organisatsiooni asutamisdokumentides määratud järjekorrale, võttes arvesse konkreetse organisatsioonilise ja juriidilise vormi kohta kehtivate õigusaktide nõudeid. Juriidilise isiku likvideerimine loetakse lõppenuks pärast likvideerimise kohta kande tegemist juriidiliste isikute ühtses riiklikus registris.

6. Arveldusleping on võlgniku ettevõtte ja tema võlausaldajate vaheline kokkulepe, mis hõlmab võlgnevuste tagasimaksmise probleemi vastastikust lahendamist. Näiteks koostatakse uus laenuleping, viidates esialgsetele nõuetele. Kaalutakse erinevaid võlgade restruktureerimise võimalusi ja määratakse kindlaks konkreetsed tagasimaksetingimused.

Kokkuleppe võib sõlmida pankrotiasja igas etapis. Otsuse selle sõlmimise kohta teeb võlausaldajate komisjon (koosolek) lihthäälteenamusega ja see loetakse vastuvõetuks, kui selle poolt hääletavad kõik pandiga tagatud kohustustest tulenevad võlausaldajad. Kokkuleppe peab heaks kiitma vahekohus.

Kohus võib kokkuleppelepingu kehtetuks tunnistada, kui: leping sisaldab tingimusi, mis toovad ühtedele kasu ja riivavad teiste, võlausaldajate õigusi või kui kokkuleppe täitmine võib viia võlgniku ettevõtte pankrotini.

Vahekohtu juht on pädev kriisireguleerimise valdkonna juht, kes on vahekohtu poolt määratud läbi viima mitmeid pankrotimenetlusi: järelevalve, väline juhtimine, pankrotimenetlus. Föderaalne ettevõtete finantstaastamise teenistus (FSFO) sertifitseerib väliseid arbitraažijuhte ja väljastab neile litsentse. Arbitraažijuht peab suutma lahendada keerulisi kõrgetasemelisi probleeme olukorras, kus ettevõte on suurtes finantsraskustes, on kaotanud konkurentsieelised ja vajab ümberstruktureerimist.

3.2. Pankrotist ülesaamise võimalused: Venemaa ettevõtete kogemus

Venemaa majanduse üleminek tsentraalselt plaanimajanduselt turumajandusele ja sellele järgnenud pikaleveninud majanduskriis tõid kaasa kodumaiste ettevõtete pankrottide massi. Ettevõtted, kes töötasid konkreetse valitsuse tellimuse alusel, pidid nüüd ise turge otsima.

Probleemid, millega tootmisorganisatsioonid turumajanduse kujunemisel silmitsi seisavad:
1. Enamiku maksete teostamine mitterahalises vormis, s.o suur hulk vahetustehinguid.
2. Tohutud võlad, võlgnevuste märkimisväärne ülejääk saadaolevatest arvetest. Paljude Venemaa ettevõtete võlgade maht lähenes aasta tulude mahule.
3. Pankrotid osutusid riigisiseseks erahuvide väljenduseks võitluses vara ümberjagamise eest, mis ei aidanud kaasa ettevõtete kriisist taastumisele.
4. Madal tootlikkuse tase tehnoloogiate, tootmispõhivara ning materiaal-tehnilise baasi vananemise tõttu.
5. Töötajate arv ei vasta tootmise vajadustele, mida on järk-järgult ja oluliselt vähendatud.
6. Personali koondamise ja märkimisväärse palgavõlgnevusega seotud sotsiaalsete probleemide järsk süvenemine.
7. Mõnede ettevõtete müügiga tegelevate isikute huvi on pankrottide arvu kasv.
8. Ettevõtetevaheliste majandussidemete rikkumine ja riigitellimuste kaotamine.
9. Raskused võlgnikelt võlgade sissenõudmisel, kuna nad ise olid pankrotiseisus.

Lukhovitsky erikonstruktsioonide tehas- üleminekuaja Venemaale tüüpilise saatusega kaitsekompleksettevõte. Ebaõnnestunud erastamine, ebaõnnestunud konverteerimine ja mitmekesistamine. Pehme mööbli uue tootmise arendamiseks eraldatud vahendeid kasutati töötasu maksmiseks. Garaažiuste ja piirdeaedade valmistamisel kasutati ainulaadseid Jaapanis toodetud seadmeid ning kallistest materjalidest. Tehase põhitoode – lennukimootorite katsetamisel kasutatavad mürasummutuskonteinerid – ei toonud kasumit, sest lennukitööstuse olukord oli sel ajal juba nutune ja nõudlus konteinerite järele kaotas paljudeks aastateks oma tähtsuse.

Samal ajal tegeles ettevõte alati puidutöötlemisega, mis oli mõeldud lennukite transportimiseks mõeldud konteinerite tootmiseks. Puidutöötlemisseadmeid võis kasutada tisleritoodete valmistamiseks, kuid nende füüsiline ja moraalne kulumine muutis toote kõrge hinna tõttu konkurentsivõimetuks. Katsed muuta ettevõte "turusuhete subjektiks" viisid selle pankrotti. See ettevõte ja paljud teised Venemaal olid sunnitud läbima menetlused välisjuhtimine ja pankrotimenetlus.

Paljude ettevõtete ostmine huvitatud juriidiliste isikute poolt käis aktiivselt ning tootmispiirkondades asusid ka teised organisatsioonid. Riigi abi strateegiliselt olulistele objektidele võimaldas viimastel "pinnal püsida", kuid probleem oli proportsionaalse kasumi saamisel, muutes ettevõtte kahjumlikust kasumlikuks.

OJSC pankrotimenetluse ajaks " Kondpetroleum"(Nyagan, Hantõ-Mansiiski autonoomne ringkond) on kogunenud tohutud võlad: erineva tasemega eelarvetele, eelarvevälistele fondidele, pankadele. Töötajate kasinad palgad viibisid seitse kuud. Pankrotist sai viimane abinõu taastumiseks. Peamine probleem oli naftatootmise pidev langus 1991. aastal toodeti siin 9,8 miljonit tonni, 1998. aastal 5,1 miljonit tonni ja pankrotimenetluse käigus 2,5 miljonit tonni 1999. aasta oktoobris omandas ettevõte samal ajal loodud ettevõtte. , OJSC "TNK-Nyagan", Tjumeni naftakompanii tütarettevõte Järgmine samm oli naftatootmise suurendamine.

Majandussidemete rikkumine avaldas negatiivset mõju paljudele tööstusharudele. Ilmekas näide - Likinsky manufaktuur. Pärast NSV Liidu kokkuvarisemist seisis see silmitsi Kesk-Aasia puuvilla hinnatõusu probleemiga, millest sai importtoode. Aja jooksul ostis Roscontract 52% ettevõtte aktsiatest. Uus omanik hakkas tootma kalikot ekspordiks. Selleks kasutati aga vaid 5% tootmisvõimsusest. Selle tulemusena muutus Likinka maksejõuetuks. Ettevõtte pankrotimenetluse algatas FSDN. Pärast poolteiseaastast välisjuhtimist ei õnnestunud ettevõtet mitte ainult päästa, vaid see takerdus veelgi enam võlgadesse. 1999. aasta septembris algatati pankrotimenetlus.

Pankroti ületamise viisid

Venemaa suurettevõtete kogemus näitab, et pankrotist ülesaamiseks on teatud vahendid. Reeglina toimuvad sellistes ettevõtetes dramaatilised muutused, mis on seotud omaniku vahetuse, uutele toodetele ümberorienteerumisega ning organisatsiooniliste ja juriidiliste vormide muutumisega. Ettevõte saab oma maksevõime taastada välisjuhtimise perioodil või restruktureerida pärast pankrotimenetluse lõppemist. Põhimõtteliselt ostavad ettevõtte teised omanikud. Näiteks saab pankrotistunud tehase asemele luua kaks elujõulist aktsiaseltsi, kellest saavad tehase realiseerimata infrastruktuuri ostjad.

Väline juhtimine ei anna sageli positiivset tulemust, vaid vastupidi, võib tekitada olukorra, kus ettevõte satub veelgi rohkem võlgadesse. Seetõttu peab välisjuht olema teadlik kõige säästlikumate ja optimaalsete vahendite kasutamisest.

Puidutöötlemise alustamiseks, Lukhovitsky erikonstruktsioonide tehas oli vaja varustus täielikult vahetada. Välisjuht otsustas luua tehase baasil kaks aktsiaseltsi, kellele vara kanti. Uus omanik tõi töökodadesse korra sisse. Päris esimene tõsine mürasummutite tellimus nõudis aga ettevõttelt tõsist pingutust ja eelkõige kallite seadmete ostmist ja remonti. Probleem oli ka puidutöötlemisega: selle seadmed olid väga energiamahukad ja vananenud.

Väline juhtüritas müüa algsest infrastruktuurist alles jäänud varasid. Sellest summast võib piisata võlausaldajatele tasumiseks. Ootamatult algatatud kohtuasi, milles nõuti palgavõlgade indekseerimist, osutus aga teadmata. Selle tulemusena kulutati kõik vahendid palkadeks. Välisjuht pidas sobivaks otsustada ettevõtte vara saatuse üle pankrotimenetlus. Pealegi on järelejäänud kinnisvara selle protseduuri käigus lihtsam müüa kui välishalduses.

Väline kontroll saab teha kasutades selliseid tööriistu nagu ettevõtte baasil valdusettevõtte loomine mitmest ettevõttest, kasutada teemaksulepingud, oksjonil ettevõtte aktsiate müük, edukas koostöö võlausaldajatega ja läbiviimine võlgade restruktureerimine, allkirjastamine kokkuleppeleping. Võlausaldajate koosolek peab reeglina kinnitama iga-aastase välismajanduskava ja kehtestama võlgade tasumise korra.

Näiteks võlausaldajad Angarski naftakeemiatehas Ettevõtted sõlmisid kokkuleppe, mille alusel sai ANHK oma võlgade tagasimaksmiseks enneolematult soodustingimused. ANKhK pankrotiasi algatati 1997. aasta detsembris riikliku maksuteenistuse Irkutski filiaali taotlusel. Pankrotiasja algatamise ajal oli ANKhK võlgade kogusumma umbes 4 miljardit rubla, millest 1,5 miljardit rubla. tuli föderaaleelarvest. Tehti leping kontrollpaki müük ANHK, lunastades 62,5% võlgadest. Pärast seda järeldas Rosinvestneft kokkuleppeleping. Samuti restruktureeriti ülejäänud ANKhK võlad.

Vastavalt maksejõuetuse (pankroti) seadusele pankrotimenetlus näeb ette tootmise seiskamise, elektrikatkestuste (vältimaks võlgade kuhjumise), töötajate vallandamise ja varade müügi. Pankrotimenetlust võib aga paljudel juhtudel käsitleda kui ettevõtte elustamisprotseduuri, misjärel saab see uue elu. Sellised muudatused nõuavad huvitatud juriidilistelt isikutelt märkimisväärseid investeeringuid.

Nii lõppes omal ajal OJSC pankrotimenetlus Kondpetroleum". Võeti vastu TNK-Nyagani äriplaan kolmeks aastaks, mille raames töötati välja neli investeerimisprogrammi, mille eesmärk on rekonstrueerida nafta kogumise ja transpordi süsteem, puurimine, elamumajandus ja sotsiaalprobleemid ning imporditud seadmete ostmine.

Pankrotimenetlus eest Likinsky manufaktuur iseloomustas kiire reageerimise süsteemi kasutuselevõtt igasugusele tootmisest pärinevale teabele, seadmete koormuse suurenemine, tootmismahtude suurenemine ja tööviljakuse tõus.

Muudatused UralAZ mõjutas peamiselt ettevõtte juhtimissüsteemi. Koos arbitraažijuhiga tehasesse tulnud meeskond võttis hoolimata pidevast rahaliste vahendite nappusest kasutusele uue juhtimisinfosüsteemi. Tootevalikut muudeti selle valiku suurendamiseks. Müügimaht kasvas, võlausaldajatega arveldati nii sularahas kui ka aktsiate müügiga.

Peamised viisid tootmisettevõtte maksejõuetu kriisist välja toomiseks - pankrotti

1. Välise juhtimise etapis:
a) muutus juhtimissüsteemis;
b) valdusettevõtte loomine mitmest võlgniku varast huvitatud ettevõttest;
c) varade (seadmed, pind, aktsiad) müük;
d) teemaksuskeemide kasutamine;
e) majandusrežiimi juurutamine;
f) aktsiate müük;
g) võlgade restruktureerimine;
h) võlausaldajatega arvelduslepingu sõlmimine.
2. Pankrotimenetluse staadiumis:
a) ettevõtte vara müük;
b) võlgniku ettevõtte ümberkorraldamine;
c) võlgniku ettevõtte baasil uute organisatsiooniliste ja juriidiliste vormide kujundamine;
d) võlgnikettevõtte baasil vastloodud organisatsiooni aktsiate väljalaskmine ja müük;
e) arveldusleping võlausaldajatega;
f) uute investeerimisprogrammide juurutamine, mis võivad radikaalselt muuta ettevõtte profiili ja muuta selle konkurentsivõimeliseks.

Nagu näitab kodumaiste tootmisorganisatsioonide praktika, sõltub pankrotimenetluse käigus läbiviidavate saneerimismeetmete tõhusus ennekõike ettevõtte juhtkonna pädevusest. On näiteid ettevõtetest, mis läksid pankrotti suurte võlgadega. Tänu juhi tegevuste järjestusele oli aga võimalik võlg osaliselt likvideerida juba välisjuhtimise lühikeses staadiumis ning seejärel pankrotiprotsessi käigus restruktureerimine läbi viia. Selliste dramaatiliste muutuste käigus tuli müüa võlgniku vara ja varad, moodustada uus äriportfell ning praktiliselt luua võlgniku baasil teisi ettevõtteid. Osaliselt oli võimalik säilitada algse tootevaliku tootmine, mis on nüüd suunatud konkreetsele tarbijale.

Nagu teada, on majanduskriisi ajal kõige suuremate tsükliliste kõikumiste all need ettevõtted, mis toodavad tootmisvahendeid. See tõsiasi väljendub selgelt kaasaegses Venemaa majanduses, mis on läbi teinud dramaatilised struktuurimuutused. Seetõttu peab kodumaiste ettevõtete juhtidel olema kogu kriisiohjevahendite arsenal, et kiiresti reageerida välistele keskkonnamuutustele, osata kriise ennetada, nende negatiivseid ilminguid kõrvaldada ja ületada.

Viited

1. "Kriisivastane juhtimine." Õpik, toim. Korotkova E.M., - M.: "INFRA-M", 2002, lk. 432.
2. "Kriisivastane juhtimine" / Sub. toim. prof. A.G. Grjaznova - M.: "Autorite ja kirjastuste liit "TANDEM". - Kirjastus "EKMOS", 1999.
3. Kirsanov A.I. "Kriisivastane juhtimine." - M. - 2000.
4. "Ettevõtete ja pankade kriisivastane juhtimine." Õpik. - M.: "Delo", 2001. - lk. 840.
5. Popov R.A. "Kriisivastane juhtimine." - M.: "Kõrgkool", 2003. - lk. 429.
6. Aleksandrov G.A. "Kriisivastane juhtimine: teooria, praktika, infrastruktuur." - M.: "Bek", 2002. - 544 lk.
7. "Kriisijuhi käsiraamat" / Sub. toim. E.A. Utkina – M. – 1999.
8. Rodionova N.V. "Kriisivastane juhtimine". - M.: "ÜHTSUS", 2002. - Lk. 223.
9. "Kriisivastase juhtimise strateegia ja taktika" / Toim. A.P. Gradova, B.I. Kuzina, Peterburi, 1996, lk. 510.
10. Henri Fayol. "Üld- ja tööstusjuhtimine". M., 1992.
11. ".Ettevõtte vahekohtu juhtimine." Praktiline juhend. — 2. väljaanne, rev. - M.: "Delo", 2001. - lk. 376s.
12. "Sissejuhatus erialasse "Kriisivastane juhtimine": õpik. - E.V. Novoselov, V.I. Romanchin, A.S. Tarapanov, T.A. Kharlamov. - M.: "Delo", 2001. - lk 176.
13. Fomin Y.A. "Ettevõtte kriisiseisundi diagnostika." - M.: "ÜHTSUS", 2003. - Lk. 349.
14. Bobyleva A.Z. "Ettevõtte rahaline taastumine: teooria ja praktika." - M.: "Delo", 2003. - lk. 256.
15. "Ettevõtte majandusstrateegia" / Toim. A.P. Gradova. - Peterburi: "Erikirjandus", 1995.
16. "Majanduse riiklik reguleerimine kaasaegses maailmas." - M.: "Teadus", 1989.
17. Abalkin L.K. "Läbi kriisi eesmärgi poole." - M.: "Luch", 1992.
18. Kleiner G.B., Kachalov R.M., Tambovtsev V.L. "Ettevõte ebastabiilses majanduskeskkonnas: riskid, strateegia, turvalisus." - M.: "Majandus", 1997.
19. Bartoli A., Ermed F. "Ettevõtte juhtimine muutuste tingimustes. Strateegiline lähenemine ümberkujundamisele." - Pariis, 1986.
20. "Palgaläbirääkimised" / Toim. S.A. Popello. - M.: "MBT", 1998.
21. "Sotsiaalsed ja töösuhted ettevõtetes: huvide konflikt või kokkuleppe otsimine?" / Käsi. auto meeskond. T.Ja Chetvernina. - M.: "IE RAS", 1998.
22. Belousov A.R. "Vene majandus süsteemses kriisis: olukord ja arenguväljavaated." - "Prognoosimisprobleemid", nr 2, 1996.
23. Yaremenko Yu.V. "Majanduskriisi põhjused ja tagajärjed" - "Prognoosimisprobleemid", nr 4, 1997.
24. "Kriisijuhtimise teooria ja praktika." Õpik / Under. toim. S.G. Beljajeva, V.I. Koškina. - M.: "ÜHTSUS", 1996.
25. Mastenbroek U. "Konfliktide juhtimine ja organisatsiooni areng." - M.: "INFRA-M", 1996.
26. Schroeder G.A. “Juhtida vastavalt olukorrale” / Tõlk. temaga. - M.: JSC "Interexpert", 1994.
27. Twiss B. "Teaduslike ja tehniliste uuenduste juhtimine". - M.: "Majandus", 1989.
28. Algin A.P. "Majandustegevuse risk." - M.: "Teadmised", 1991.
29. V.A. Bogomolov, A.V. "Majanduse kriisivastane regulatsioon. Teooria ja praktika." Õpik ülikoolidele. - M.: "UNITY-DANA", 2003. - lk. 271.
30. Samuelson P. "Majandus".
31. Fatkhutdinov R.A. "Organisatsiooni konkurentsivõime juhtimine." Õppejuhend. - M.: Kirjastus "Eksmo", 2004. - Lk. 544.
32. Porter M. "Rahvusvaheline võistlus" / Tõlk. inglise keelest - M.: "Rahvusvahelised suhted", 1993.
33. Aleksei Komakha. "Kriisivastane juhtimine" / Põhineb ajakirja "Finantsdirektor" (Kiiev) materjalidel - http://www.kareta.com.ua// www.site.
34. Artem Karapetjan. “Eeskujuliku pankroti ajalugu” / Ajakirja “Aeg ja raha” materjalide põhjal (Tatarstan),

Samuelson P. "Majandus" - M.: MTÜ "ALGON Mashinostroenie", 1997. - kd 1, lk. 238

"Kriisivastase juhtimise strateegia ja taktika." Ed. A.P. Gradova, B.I. Kuzina, Peterburi, 1996. - lk. 55-69.

Pidevad muutused turustruktuuris ja keeruline majanduslik olukord suurendavad ettevõttes ebastabiilsuse ohtu, mis sageli selleni viib. Kriisivastaste meetmete abil saate vältida negatiivseid tagajärgi ja pikendada organisatsiooni eluiga.

Kriisireguleerimise olemus ja funktsioonid

Kriisivastane juhtimine on terviklik juhtimissüsteem, mille eesmärk on ennetada ja kõrvaldada organisatsiooni finantskriisi ning kõrvaldada selle negatiivsed tagajärjed.

Kriisivastaste juhtimisotsuste tegemise põhieesmärk on ebasoodsates majandusoludes kannatanud ettevõtte tegevuse taastamine.

Selle eesmärgi saavutamiseks täidab kriisijuhtimine mitmeid ülesandeid:

1. Õigeaegne diagnostika ja ettevõtte majanduse nõrkuste tuvastamine;
2. Ettevalmistus kriisiolukorda (kapitali kogumine, ressursside säästmine, ostude vähendamine ja reservide külmutamine);
3. Ennetamine kriisiolukord;
4. töötajate, aktsionäride ja võlausaldajate maksejõuetuse küsimuste lahendamine;
5. Majandusliku jätkusuutlikkuse taastamine ja tugeva positsiooni loomine turul;
6. Ennetavate meetmete võtmine, et vältida teadaannet või ;
7. Tagajärgede kõrvaldamine ja tekitatud kahju hüvitamine;
8. Organisatsioon kriisijärgsed tegevused ettevõte, mida tuleb kohandada, võttes arvesse tegureid ja asjaolusid, mis viisid negatiivsete tagajärgedeni.

Kriisitõrjeobjektid– finantsprobleemidest mõjutatud ettevõtted, organisatsioonid ja ettevõtted. Samuti on kriisivastaste meetmete rakendamine ette nähtud piirkondlike, munitsipaal- ja piirkondlike struktuuride osas seadusandlusega.

Kriisivastase juhtimise teemad– omanikud ja spetsialistid, kes töötavad välja ja rakendavad meetmete kogumit.

Ettevõtte finantskriis– lokaalne oht ettevõtte majanduslikule stabiilsusele, mille käigus kasvab sise- ja välisvõlg, langeb maksevõime ning suureneb ettevõtte pankroti- ja likvideerimisoht.

Kriisivastaste meetmete olemus väljendub järgmistes sätetes:

1. Kriisiolukordi saab ennetada, kiirendada või kunstlikult tekitada;
2. Kriisi saab peatada, edasi lükata või kiirendada;
3. Finantsmõju ettevõttele on võimalik minimeerida;
4. Ettevõtte hävitamise protsesse saab juhtida juhtkond:
5. Ettevõte peab olema valmis ettenägematuteks ebasoodsateks olukordadeks.

Põhitehnikad

Kriisist väljapääsu saab saavutada järgmiste meetoditega:

• Kulude kärpimine – vajalik meede, mis seisneb ettevõtte kulude optimeerimises – personali vallandamine; palga vähendamine; tööjõuressursside optimeerimine; tootevaliku vähendamine; tooraine asendamine odavamate analoogidega jne;
• Raha kogumine – mistahes ettevõtte käsutuses olevat kinnisvara saab lisatulu saamiseks müüa või välja üürida. Väärtpaberite ja kinnisvara müük võib ettevõttesse raha tuua; krediidipoliitika muutmine ja müügi optimeerimine;
• Võla restruktureerimine – läbirääkimiste kogum võlausaldajatega, et saada järeleandmisi ja tähtaegu ametlike kohustuste vähendamiseks;
• Uue strateegilise arengukava koostamine – ettevõte peab kohanema uute tingimustega ja optimeerima oma funktsionaalsust nii palju kui võimalik;
• Ettevõtte ümberkorraldamine – põhimõttelised muutused organisatsiooni struktuuris ja tegevustes, millega kaasnevad muutused kõigis valdkondades: müügis, juhtimises ja välispoliitikas.

Kulude kärpimine ei ole parim väljapääs olukorrast, kuna kaupade ja teenuste kvaliteedi langus toob kaasa müügi languse ja ettevõtte edasise hävingu.

Palju efektiivsem on otsida uusi rahastamisallikaid ja läbi viia strateegilisi parendustegevusi.

Kriisivastane personalijuhtimine

Rahalistes raskustes on oluline töötajaid stimuleerida, sest just nende jõupingutused võivad katkise süsteemi elustada ja taaselustada.

Personalijuhtimine– organisatsiooniliste ja hariduslike meetmete kogum, mille eesmärk on personali värbamine, ümberjaotamine, kvalifikatsiooni tõstmine ja stimuleerimine ergutuspreemiate ja preemiate määramise kaudu.

Kriisiolukorras ei ole spetsialisti või juhi ülesanne mitte ainult personali töö korraldamine, vaid ka psühholoogilise toe pakkumine. Oluline on luua meeskonnale soodne õhkkond ja kohandada töötajaid ettevõtte uute tegevustingimustega.

Samuti tuleks personalipoliitikas keskenduda noorte kvalifitseeritud töötajate kaasamisele ja töötajate enneaegsele vallandamisele, mis ei mahu ettevõtte strateegilisse arengukavasse ja võivad seda takistada.

Vaatamata sellele, et personalipoliitika peaks olema kõigi töötajate jaoks ühtne ja õiglane, peaks see olema ka mitmetasandiline, et hõlmata kõiki kihte ja gruppe.

Mitmetasandiline süsteem koosneb järgmistest alamsüsteemidest:

• Personali värbamine ja arvestus;
• Töösuhete juhtimine meeskonnas - ettevõte peab olema suunatud strateegilistele tulemustele ja töötama ühes suunas. Osapoolte erimeelsused toovad kaasa konflikte, mis õõnestavad tööprotsessi;
• Tööjõuressursi optimeerimine - keerulistes tingimustes ei saa ettevõte endale lubada lisatöötajaid, kes teevad ebaolulisi või mittevajalikke töid;
• Optimaalsete töötingimuste pakkumine;
• Infotugi ja personali koolitus – meeskond peab olema teadlik uutest asjaoludest ja kergesti kohanema tegelikkusega;
• Sotsiaalse arengu juhtimine – töö sisekliima kontroll ja parandamine.

Ettevõtte tuleviku ja arengu nimel töötades on pädev juht kohustatud välja töötama kriteeriumide süsteemi ja määratlema omadused, mis töötajal peaksid olema.

Nende andmete põhjal luuakse uued ametikohad, mis toetavad uut arengusuunda.

Kriisivastane finantsjuhtimine

Meetmed finantsprobleemide kõrvaldamiseks sõltuvad kriisi arenguetapist.

Esimesel etapil toimub kasumlikkuse ja müügimahtude langus, millega kaasneb rahaline kahju.

Lahendus: tööjõu kvaliteedi tõstmine ja tootmiskulude vähendamine ning sellega seotud teenused.

Teises etapis tootmine ületab kriitilise punkti ja läheb negatiivseks.

Lahendus:ümberkorraldamine ja strateegiliste otsuste tegemine.

Kolmandas etapis ettevõte kaotab oma ressursse ja reservfondid on nullis, sest kogu tulu kulub välisvõlgade tagasimaksmisele võlausaldajatele.

Lahendus: võlgade restruktureerimine.

Neljandas etapis finantskriisi arengu tõttu on ainus väljapääs pankrotti kuulutada.

Näited kriisivastasest ettevõtte juhtimisest

Vaatame näidet, kuidas kriisiolukorrast üle saada Ford. 2009. aastal seisis ettevõte silmitsi mitmete raskustega:

• Konfliktid ettevõtte sees;
• Ostjate usalduse taseme langus;
• Nafta ja komponentide hinnatõus;
• Konkurentsi kõrge kasv;
• Majanduskriis;
• Osa aktsiatest müüa konkurentidele.

Keeruline olukord ettevõttes tõi kaasa streigilaine, mis nõudis 30% palgatõusu. Ettevõte otsustas seda nõudlust osaliselt rahuldada, tõstes intressimäärasid 15%, kuid isegi see kulude kasv oli juhtkonnale jõukohane ja järgmisel aastal koondati 1200 töötajat.

Olukorra stabiliseerimiseks võttis juhtkond kasutusele järgmised meetmed:

• Töötajate preemiate ja ergutusmaksete vähendamine, samuti oksjonipidajate intressimäärade märkimisväärne alandamine;
• Ametiühingutega seotud probleemide lahendamine, mis aitas parandada ettevõttesisest kliimat;
• Pensioniea alandamine.

Tootmiskulude vähendamiseks otsustati mudelivalikut vähendada, keskendudes sellele 4 enimnõutud mudelit, vähendage tööaega ja vähendage tootmist. Et mitte kaotada toote kvaliteeti, optimeeris ettevõte tootmisprotsessi.

Ford ei püüdnud mitte ainult tugevdada oma positsiooni koduturul, vaid leidis ka uusi müügiturge - eriti SRÜ riikides, kus edasimüüjate võrgustik laienes märkimisväärselt.

Selle kriisivastaste meetmete kogumi eripäraks oli see, et juhtkond suutis hoolimata keerulisest majandusperioodist säilitada vastutustundliku ja oma alluvatest hooliva tööandja maine. See saavutati tänu pädevale personalipoliitikale ja suhtlemisele ametiühingutega, tänu millele oli võimalik vältida tootmise seestpoolt õõnestamist.

Täpselt vastupidine näide on olukord käes "Rusklimat", mis toodab inseneriosi ja seadmeid. Juhtkonna despootlik ja lugupidamatu suhtumine alluvatesse tõi kaasa väärtusliku personali suure väljavoolu ja huvi languse vabade ametikohtade vastu tööturul, hoolimata sellest, et palgad ja töötingimused olid kõrgel tasemel.

See tõi kaasa negatiivse maine loomise, mis mõjutas ka müüki. Tänu tõhusale reklaamikampaaniale ja uuele kontseptsioonile õnnestus ettevõttel oma hea nimi osaliselt tagasi võita, kuni ilmus info ühe juhi karistusregistri kohta.

Rusklimatil õnnestus pinnal püsida ja osa kriisi negatiivseid tagajärgi likvideerida, kuid halb maine mõjutab ettevõtte tegevust siiski.

Kriisijuhtimise omadused Eldorado LLC näitel

Euroopa populaarne kodumasinakett Eldorado seisis 2008. aastal silmitsi majanduskriisiga, kui maksuamet sellest teatas võlg 15 miljardit rubla. Selle tulemusena sai organisatsiooni maine kõikuma, pangad kaotasid 400 miljonit dollarit ja tavatarnijad katkestasid koostöö.

Vaatamata raskustele Eldorado rahaliselt ei kõigutanud – sellele aitas kaasa 500 miljoni dollari suurune laen rahvusvaheliselt investeerimisgrupilt, mis ostis hiljem Eldorado omanikult kontrollpaki ja sai 100% omanikuks, mis püsib tänaseni.

PPF-i uus omanik asus kohe ellu viima kriisivastaseid aktsioone, mis olid väga edukad – raskustest hoolimata kaotas organisatsioon vaid 1% müügist.

Kriisivastane plaan koosnes järgmistest tegevustest:

• Muutused kauba- ja transpordilogistikas– oluliselt vähenesid saadetiste mahud ladudes ning kauba kohaletoimetamine hakkas toimuma väikeste partiidena, tänu millele oli võimalik vähendada transpordikulusid;
• “Näidise müügi” süsteemi juurutamine– kaup jõuab ostjani tootjalt, ettevõte tegutseb vahendajana, võttes tehingu korraldamise eest protsentuaalset tasu – see vähendab kauba ladudes hoidmise kulusid ning ettevõtte riskid müümata toodete osas vähenevad;
• Vähendatud personalikulud- kärbiti juhtimistasandeid - iga juhi alluvate arv kahekordistus. Suure juhtide koosseisu asemel otsustati suurendada konsultantide arvu, mis suurendas müüki kohalikes müügipunktides. Kokku koondati umbes 12 tuhat töötajat.

Need tegevused aitasid ettevõttel püsida ja turul konkurentsis püsida, kuid juhtimisotsuste tegemisel tehti olulisi vigu.

Näiteks otsustas organisatsioon karmistada töötajate tingimusi vähendada oma palka mitu korda Ja määrata neile lisafunktsioone mis võtavad aega otseste ülesannete täitmiseks. Oli premeerimissüsteem kaotati(nüüd ei sõltunud töötasu suurus iga üksiku töötaja müügitasemest, vaid jaotati piirkondlike filiaalide vahel).

Tulemuseks on suur vabatahtlike vallandamiste laine. Lahkusid isegi kogenud töötajad, kes olid töötanud üle kolme aasta.

Oskuste taseme langus mõjutas ettevõtte teenindust – müük langes ning oluliselt suurenes tagasisaadete arv ja klientide rahulolematus. Selle põhjuseks on ebaprofessionaalne konsultatsioon, mida ei suuda parandada isegi pidevad koolitused ja haridusprogrammid, mille jaoks Eldorado regulaarselt raha kulutab.

Nagu sellest näitest näha, toob personali säästmine kaasa soovimatuid tagajärgi: Eldoradol on turul tõsine konkurent - M.video. Praegu räägitakse kahe organisatsiooni võimalikust ühinemisest või Eldorado M.video väljaostmisest.

Nagu sellest näitest näha, on kriisireguleerimissüsteem olemuselt individuaalne ja peab arvestama konkreetse ettevõtte iseärasusi.

Kriisivastane juhtimine väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele

Ülaltoodud näited on head kriisist ülesaamise strateegiate üldiseks mõistmiseks, kuid mida peaksid teadma väiksemate ettevõtete juhid? Allolev video on seminar, mille käigus selgitatakse kriisireguleerimise põhiprintsiipe.