HR funktsioonid personalijuhtimises. Personaliosakonna ülesanded, nõustamine, Peterburi. Personaliteenistuse volitused personaliotsuste tegemisel

ühine osa

HiTech Group ettevõte (www.htg.ru) viis 2007. aasta esimesel poolel äriettevõtete seas läbi avatud ja sõltumatu uuringu teemal “Mida juhib personalijuht?”

Uuringus kutsuti osalema Vene Föderatsiooni territooriumil tegutsevad Venemaa ja välismaised äriettevõtted, keda esindasid personaliteenistuse juhid, personalijuhid või neid ülesandeid täitvate osakonnajuhatajad.

Selle töö algatajaks oli HiTech Group LLC juhtkond, mis viidi ellu mittetulundusliku ja iseseisva projektina.

Õppeobjektid:

Personaliteenuste asukoht organisatsioonilistes struktuurides, nende suurus ja struktuur;

Personaliteenistuste ülesanded ettevõtetes.

Vastutusvaldkonnad;

Personaliteenistuste volitused juhtimis- ja personaliotsuste tegemisel;

Ettevõtte põhimõtted ja protseduurid, mida personaliosakonnad oma töös kasutavad. Reguleeritud valdkonnad ja nende rakendusala.

Uurimise eesmärgid:

Määrata erinevate tegevusvaldkondade ettevõtete personalijuhtimise protsesside reguleerimise tase ja sügavus;

Määrata personaliteenuste mõju sügavus ja täielikkus personalijuhtimise protsessidele;

Määrake peamised ülesanded, mida personaliteenused kaasaegsetes ettevõtetes täidavad.

Määrata personaliteenuste volituste tase juhtimis- ja personaliotsuste tegemisel.

Uuringu ajakava:

Uuring koosnes vastajate struktureeritud küsitlusest koos hilisema andmetöötlusega. Vastajateks olid personaliteenistuse juhid, personalijuhid või neid ülesandeid täitvate osakonnajuhatajad.

Andmeid koguti 2007. aasta märtsist aprillini.

Andmetöötlus viidi läbi 2007. aasta mais.

Autoriõigus:

Uuring viidi läbi järgmiste HiTech Groupi spetsialistide otsesel osalusel:

Volodin Dmitri Jurjevitš, peadirektor, partner;

Snegirev Aleksandr Aleksandrovitš, partner;

Politova Natalja Vladimirovna, juhtiv konsultant;

Korolenko Vera Jurievna, konsultant.

Kõik uurimismaterjalide õigused kuuluvad HiTech Group LLC 2007-le.

Selle dokumendi materjalide kasutamine, täielik või osaline tsitaat viitamata HiTech Group LLC-le (www.htg.ru) on keelatud.

Tingimused ja kokkulepped

Valim, vastajad, meetodid

Kokku osales uuringus 84 ettevõtet.

Valdav enamus ettevõtetest on Vene Föderatsiooni elanikud, umbes 5% ettevõtetest tegutseb Ukrainas.

Kolmandik uuritud ettevõtetest asub Moskvas, veerand Peterburis, 17% on Jekaterinburgis, esindatud on ka Samara, Barnaul, Kaliningrad jt.

Kõik uuringus osalevad ettevõtted asuvad Föderatsiooni moodustavate üksuste keskustes.

Uuritud ettevõtetest on 25% ühiskapitali väliskapitaliga, ülejäänud 75% on Venemaa (või vastavalt Ukraina) kapital.

Proovi omadused tegevusalade kaupa:

Pangad ja finantsettevõtted - 17% (Selle ettevõtete rühma tähistamiseks kasutatakse allpool mõistet "Finants")

Nõustamine ja koolitus - 8%

Tootmine ja kaubandus - 42%

Infotehnoloogia - 17% (Selle ettevõtete rühma tähistamiseks kasutatakse allpool lühendit IT)

Telekommunikatsioon ja side - 8% (Selle ettevõtete rühma tähistamiseks kasutatakse allpool lühendit "Telecom")

Valimi tunnused personali suuruse järgi

50 kuni 100 inimest. - 41%

200 kuni 250 – 17%

700 inimest - 8%

Rohkem kui 1000 inimest - 17%

Rohkem kui 2000 inimest - 17%

Vastajad.

Uuringus otseselt vastatud küsimused olid:

personalijuhid - 50%

Personalijuhid ainsuses (HR Generalist) - 8%

Personaliosakonna/teeninduse juhid ja personalidirektor - 34%

Muud täistööajaga töötajad, kes täidavad osalise tööajaga personalifunktsioone - 8%

Kasutatud uurimismeetodid.

Küsitlemine;

Telefoniintervjuu (juhul, kui küsimustikus esitatud andmetest ei piisanud);

Andmete kvantitatiivne ja kvalitatiivne analüüs;

Kirjeldava matemaatilise statistika meetodid väikeste ja keskmiste valimite jaoks.

Uurimistulemused

Personali teenindamise koht ettevõttes

Personalitöötajate arv

Personalijuht (personalijuhid ainsuses) - 8%

2 kuni 10 inimest - 83%

10 kuni 20 inimest. - 9%

(Personalijuhtide) personali (või personaliosakonna) töötajate arvu suhe ettevõtte töötajate koguarvusse.

Keskmiselt töötab ettevõtte personalitöötaja kohta 93 töötajat.

Uuringus osalenud ettevõtetest selgitati välja maksimaalne ja minimaalne töötajate arv personalitöötaja kohta:

maksimaalne väärtus: 1 kuni 278 - kaubanduses;

IT-sektoris on minimaalne väärtus 1:33.

Kellele HR aru annab?

Ligikaudu 67% ettevõtetes allub personaliteenistuse juht peadirektorile ehk ettevõtte juhile või esimesele isikule.

8% ettevõtete personalijuhtidest annab aru tegevdirektorile, 5% juhtudel aga omanikule.

Muudel juhtudel (umbes 20%) allub personalijuht mõnele ettevõtte tippjuhile.

Personaliteenistuse funktsioonid

Värbamine

Personali värbamine, meelitamine, valimine ja palkamine võtab protsendina kogu töömahust järgmise summa personaliteenuste ressurssidest:

20% tööajast kulub värbamisele 17% ettevõtetes (hulgikaubandus).

30-35% tööajast kulub värbamisele 25% ettevõtetes (kaubandus ja turundus).

40% tööajast kulub värbamisele 17% ettevõtetes (IT, finants).

50% tööajast kulub värbamisele 17% ettevõtetes (IT).

68 - 70% - 17% ettevõtetest (koolitus ja konsultatsioon, telekommunikatsioon).

Enamikus ettevõtetes võtab värbamine veidi vähem kui poole tööajast. Kõige rohkem tööaega võtab värbamine telekommunikatsiooniettevõtetes ja konsultatsioonifirmades. Pool minu tööajast kulub IT-ettevõtetest värbamisele.

Võib eeldada, et IT ja telekomi jaoks (tüüpiline) on see omadus tüüpiline tulenevalt tegevuse spetsiifikast ja tööturu olukorrast.

Ka konsultatsioonifirmad on personalist sõltuvad, seega kulub suurem osa nende tööajast ka värbamisele. Kaubandusettevõtted sõltuvad vähem isikust.

HR dokumentide haldamine

Personaliarvestuse ja kontoritöö pidamine kuulub enamiku ettevõtete personaliteenuste funktsioonide hulka ja võtab järgmise hulga ressursse:

kuni 10% tööajast - 8% küsitletud ettevõtetest;

10% tööajast - 25% ettevõtetest;

15-20% - 26% ettevõtetest;

30-50% - 9% ettevõtetest;

60% või rohkem - 8% ettevõtetest.

Personaliarvestuse läbiviimine ei kuulu personaliteenuste funktsioonide hulka 16%-l küsitletud ettevõtetest.

Kaubandusettevõtetel võtab personaliarvestuse läbiviimine kõige rohkem aega.

Kuna IT-ettevõtetes on põhirõhk personalivalikul, siis personaliarvestust ei teostata täies mahus, s.o. kuulub personalijuhi funktsioonide hulka osaliselt, "kärbitud kujul".

Personali kohandamine

Uute töötajate kaasamise funktsioon on osa enamiku ettevõtete personaliteenuste funktsioonidest ja võtab järgmise hulga ressursse:

kuni 3% - 9% ettevõtetest (finants);

3-5% - tööajast 27% ettevõtetel (kaubandus- ja tootmisettevõtted);

10% - 45% ettevõtetele (kaubandus-, finants-, IT- ja konsultatsiooniettevõtted);

20% tööajast - 11% ettevõtetes (IT).

Seega pööravad IT-ettevõtted kõige suuremat tähelepanu kohanemisele, ilmselt samal põhjusel - IT-tööstuse personalipuudusel. Samuti loovad ja viivad nad ellu eriprogramme, mille eesmärk on personali kohandamine ja säilitamine.

Personali sertifitseerimine

Klassikaliste tööseadusandlusega reguleeritud sertifitseerimisprotseduuride rakendamine võtab vähesel määral personaliressursse:

30% ettevõtetest seda funktsiooni ei täida;

võtab 50% ettevõtetelt alla 5% ressurssidest;

Kaubanduses ja tootmises kulub 10-15% 20% ettevõtete ajast.

Suurimat tähelepanu pööratakse kaubandusettevõtetes töötajate atesteerimisele.

Personali hindamine

Personali hindamise protseduuride rakendamine võtab vähesel määral personaliressursse.

Pooled ettevõtted kas pühendavad personali hindamisele alla 10% oma ressurssidest või ei pööra sellele üldse tähelepanu. Kaubandus- ja hulgimüügiettevõtted kulutavad kõige rohkem tööaega hindamisele (10-15%) (33% valimist).

Haridus ja areng

Personali koolitamise ja arendamise funktsioon on osa enamiku ettevõtete personalifunktsioonidest ja võtab järgmise hulga ressursse:

25% ettevõtetest (kaubandus, telekommunikatsioon) kulutavad kuni 3% oma tööajast personalitöötajatele

5% - 17% ettevõtetest (kaubandus, IT);

10-15% - 25% ettevõtetest (rahandus, nõustamine);

20-25% - 25% ettevõtetest (turundus, finants, IT);

Veerand ettevõtetest kulutab suurema osa oma tööajast personali koolitamisele ja arendamisele – peamiselt turundusettevõtted, finantsettevõtted ja IT.

Töötingimuste juhtimine ja töökaitse

Valdav enamus personalitöötajaid nende probleemidega ei tegele.

Vaid 12% vastanutest (kaubandus) märkis, et kulutab sellele kuni 5% oma ajast.

Palgaarvestuse ettevalmistamine

Palgaarvestus (st andmete kogumine ja ettevalmistamine töötasu arvutamiseks ja arvutamiseks, mitte tekkepõhiseks), uuringu tulemuste põhjal otsustades "läheb mööda" personaliteenustest: sellele kulub väike hulk ressursse (kuni 5%). 25% juhtudest ja ainult 8% juhtudest (turundus) kulub sellele funktsioonile kuni 10% ajast.

Hüvitiste ja hüvitiste haldamine

Valdav enamus personalitöötajatest (58%) ei tegele hüvitiste ja hüvitiste küsimustega.

1-5% ajast veedetakse 30% ettevõtetes (kaubandus ja rahandus);

10% ajast veedetakse 12% ettevõtetes (IT).

Enamikus küsitletud ettevõtetes HR hüvitiste ja hüvitistega ei tegele – need on peamiselt kaubandus-, finants- ja konsultatsioonifirmad. IT-ettevõtete personalijuhid kulutavad sellele kümnendiku oma tööajast.

Motivatsiooni- ja tasusüsteemide juhtimine.

Suurem osa personalitöötajatest (69%) ei tegele personali motivatsiooni ja tasustamise küsimustega või võtab see vähe ressursse (kuni 5%).

10% ajast veedetakse 20% ettevõtetes (kaubandus, turundus).

15% ajast veedetakse 11% ettevõtetes (IT).

See võtab suurema osa ajast peamiselt IT-ettevõtetelt – personali nappus, suur nõudlus selle järele toob kaasa vajaduse hoida kalleid töötajaid.

Ja enamik ettevõtteid kulutab motivatsiooniküsimustele väikese tööaega või siis seda funktsiooni personalijuhtimine ei täida.

Firmaürituste korraldamine ja läbiviimine

Korporatiivürituste korraldamise ja läbiviimise ülesanne on reeglina osa enamiku ettevõtete personaliteenuste funktsioonidest, kuid ei võta märkimisväärset hulka ressursse:

0% ajast 17% ettevõtetes (rahandus, nõustamine);

1-3% ajast veedetakse 27% ettevõtetes (IT, telekommunikatsioon);

5-7% ajast veedetakse 36% ettevõtetes (kaubandus ja pangad);

10-15% ajast veedetakse 20% ettevõtetes (kaubandus).

Suurem osa küsitletud ettevõtete personalitöötajatest kulutab firmaürituste korraldamisele veidi alla kümnendiku oma tööajast. Kaubandusettevõtete personalitöötajad kulutavad kõige rohkem aega firmaürituste korraldamisele.

Organisatsioonistruktuuri hoidmine ja analüüsimine

Pooled personalitöötajatest (50%) nende probleemidega ei tegele. Kolmandik vastanutest mainis sellist funktsiooni. 13% ettevõtetest (kaubandus) pühendab olulisel määral ressursse (15% ajast).

Vastutusvaldkonnad

Kõik vastajad (100%) märkisid, et personaliteenuste vastutusvaldkonnad on: tööseadusandluse nõuete täitmine ja värbamisplaanide elluviimine.

Personali voolavuse eest vastutab 75% vastanutest.

Personalieelarve

Personaliteenistuse hallatavad eelarveelemendid:

koolituskulud sisalduvad 75% ettevõtete personalieelarves;

kulud personali meelitamiseks ja valikuks sisalduvad kõigi personaliosakondade eelarves (100%);

hüvitised ja hüvitised 58% ettevõtete personalieelarves;

kulud firmaüritustele - 75% ettevõtetest.

Kõigil intervjueeritud personalitöötajatel on personali meelitamiseks ja valikuks eelarve. Väga harva kontrollivad nad ettevõtte töötajate palgaeelarvet.

Allkirjaõigus

Personaliteenuste volitused ametlike dokumentide allkirjastamisel:

personaliteenistuse juhtidel on volitused allkirjastada personalitellimusi 25% ettevõtetes;

67%-l ettevõtetest on õigus teha personalitööraamatusse kandeid oma allkirjaga.

Personaliteenistuse volitused personaliotsuste tegemisel

Selles jaotises kirjeldatakse personaliteenuste volitusi tüüpiliste personaliotsuste tegemisel.

Otsus töölevõtmise kohta

Uue töötaja palkamisel on personaliteenustel enamasti nõuandev hääl. Personaliosakondadel on harva otsustav hääl.

Otsus vallandada

75% juhtudest vastutavad nad aga kaadri voolavuse eest.

Ülekandmise otsus

Olukord on sarnane vallandamise otsusega:

Koolitusele suunamine

Töötaja koolitusele saatmisel on personalil järgmised volitused:

Muudel juhtudel (umbes 10%) on HR otsustav hääl.

Kõige sagedamini on töötaja koolitusele saatmisel personaliteenustel nõuandev hääl.

Karistused, stiimulid

Rohkem kui pooltel personalitöötajatest on antud juhul nõuandja hääl (58% ettevõtetest). Ülejäänud ei osale neid aspekte puudutavate otsuste tegemisel.

Muutus palgatasemes

Töötaja palgataseme muutmise otsustamisel on nõuandja hääl 48%-l personalitöötajatest, veel 17%-l vetoõigus.

Palgatasemete muutmisel on personalil kõige sagedamini nõuandev hääl ning kõige sagedamini juhtub see kaubandus-, konsultatsiooni- ja IT-ettevõtete seas.

Töövõtjate valik

Töövõtjate valimisel värbamise, koolituse, nõustamise ja muude teenuste jaoks on personalil järgmised volitused:

Veel 8% HR-ist on vetoõigus;

Personalipoliitika ja protseduurid

See jaotis sisaldab andmeid organisatsioonides kehtivate eeskirjade kohta (ettevõtte standardid, kohalikud eeskirjad), mis määratlevad personalijuhtimise protsessid või nendega seotud protsessid ja protseduurid.

Personalipoliitikad ja protseduurid (ettevõtte regulatsioonid, ettevõtte standardid) on uuringu raames määratletud kui sisemised regulatsioonid, mis kirjeldavad mis tahes personalijuhtimise protseduuri või protsessi rakendamise kohustuslikke reegleid.

Ettevõtte personalipoliitika

Kolmandikus ettevõtetest (33%) on personalipoliitikad kirja pandud ja rakendatud kõikides osakondades. Need on peamiselt kaubandus-, finants- ja IT-ettevõtted.

Kolmandikul ettevõtetest (33%) puudub personalipoliitika üldse. See arv hõlmab peamiselt tootmisettevõtteid.

Harvem (17%) on personalipoliitika olemas, kuid seda ei kasutata või see ei kehti kõigis osakondades (18%).

Sisemised tööeeskirjad

Sisemised tööeeskirjad on olemas ja kehtivad 75% ettevõtetest.

See on saadaval ametliku dokumendi kujul ja seda ei kasutata reaalselt 17% ettevõtetes (rahandus, IT).

Mõnel juhul kehtivad sisemised tööeeskirjad ainult teatud osakondadele.

Töökirjeldus

Ametikirjeldused on olemas ja neid kasutatakse kõigis osakondades 58% ettevõtetest. Jah, aga nad tegutsevad mõnes divisjonis ülejäänud 42% ettevõtetest.

Seega jääb ametijuhend organisatsiooni kõige populaarsemaks reguleerivaks dokumendiks.

Määrused jaoskondade kohta

Osakondade määrused on olemas ja kehtivad kõigis allüksustes 33% ettevõtetest (tootmine, rahandus, IT).

Deklareeritud, kuid kasutamata 9% ettevõtetest (peamiselt nõustamine).

Tegutseb mõnes osakonnas 33% ettevõtetest (kaubandus, rahandus)

Veerandil (25%) ettevõtetest puuduvad divisjoni puudutavad regulatsioonid (telekommunikatsioon, turundus, IT).

Avaldus isikuandmete kaitse kohta

Kaks kolmandikku (67%) ettevõtetest on loonud ja kasutavad isikuandmete kaitse regulatsioone.

Deklareeritud, kuid kasutamata 8% juhtudest.

25% ettevõtetest seda ei tee (telekommunikatsioon, konsultatsioonid).

Personalivaliku eeskirjad

Värbamismäärused on loonud, rakendanud ja kasutanud 50% ettevõtetest.

Veerand ettevõtetest (25%) on loonud, kuid ei kasuta.

Muudel juhtudel selline säte puudub (peamiselt tootmises).

Personali kohandamise eeskirjad

Arendatakse ja töötab kõigis osakondades 59% ettevõtetes (kaubandus, finants, tootmine, IT, turundus).

Jah/deklareeritud, kuid ei kasutata 8% ettevõtetest (kaubandus, finants, tootmine).

Tegutseb mõnes osakonnas 8% ettevõtetest (finants, turundus, tootmine).

Mitte 25% ettevõtetest (konsultatsioonid, telekommunikatsioon).

Kõige sagedamini kasutatakse sel juhul personali kohandamise sätet kõigis ettevõtte divisjonides. Nende ettevõtete hulka kuuluvad peamiselt kaubandus-, finants-, tootmisettevõtted, aga ka IT- ja turundusettevõtted.

Peamiselt nõustamise ja telekommunikatsiooni vallas sellist olukorda üldse ei eksisteeri.

Personali sertifitseerimise või hindamise eeskirjad

Tegutseb kõigis osakondades 50% ettevõtetes (kaubandus, tootmine, finants, IT, turundus).

Tegutseb mõnes osakonnas 8% ettevõtetest (kaubandus, tootmine, finants).

Mitte 42% ettevõtetest (telekommunikatsioon, konsultatsioonid, finants).

Äärmiselt harvadel juhtudel on sertifitseerimissätted välja töötatud ja need kehtivad mõnes ettevõtte divisjonis (alla 1%).

Personali väljaõppe ja arendamise eeskirjad

Tegutseb kõigis osakondades 34% ettevõtetest (finants, IT, turundus).

Jah/deklareeritud, kuid ei kasutata 8% ettevõtetest (kaubandus, IT, finants).

Tegutseb mõnes osakonnas 8% ettevõtetest (kaubandus).

Mitte 50% ettevõtetest (kaubandus, telekommunikatsioon, konsultatsioonid, tootmine, finants).

Töötingimuste korraldamist ja töökaitset reguleerivad määrused

Tegutseb kõigis osakondades 33% ettevõtetest (tootmine, finants, turundus).

Jah/deklareeritud, kuid ei kasutata 9% ettevõtetest (finants, turundus, kaubandus).

Mitte 58% ettevõtetest (kaubandus, IT, telekommunikatsioon, konsultatsioonid).

Töötajate motivatsioonisüsteeme reguleerivad määrused

Tegutseb kõigis osakondades 25% ettevõtetes (finants, IT, turundus).

Tegutseb mõnes osakonnas 17% ettevõtetes (kaubandus, telekommunikatsioon, nõustamine, finants).

Mitte 58% ettevõtetest (kaubandus, konsultatsioonid, telekommunikatsioon, rahandus, tootmine).

Organisatsioonistruktuuri hooldamist ja analüüsi reguleerivad eeskirjad

Tegutseb kõigis osakondades 8% ettevõtetest (turundus, IT, kaubandus).

Jah/deklareeritud, kuid ei kasutata 17% ettevõtetes (IT, kaubandus, finants).

Ei 75% ettevõtetest (igat tüüpi ettevõtted).

Personalidokumentide haldamise reeglid määratlevad määrused

Tegutseb kõigis osakondades 67% ettevõtetest (kaubandus, tootmine, rahandus, IT, turundus)

Ei 33% ettevõtetest (telekommunikatsioon, konsultatsioonid, kaubandus)

Praktiliselt ei esine juhtumeid, kus selline säte on olemas, kuid seda ei kasutata (alla 1% ettevõtetest)

Milline ta on, personalijuht?

Olles kõike eelnevat analüüsinud ja teatud järeldused teinud, saame “joonistada” keskmise personalijuhi portree.

Kuid arvestades, et keskmine personalijuht on igas tööstusharus erinev ja põhimõtteliselt on need erinevad, peaksite esmalt tuvastama põhivaldkondade keskmise personalijuhi.

Meie uuringus eristuvad kõige selgemalt kolm tüüpi: HR IT-s, HR rahanduses ning HR kaubanduses ja tootmises.

HR IT-valdkonnas

IT-valdkonna keskmine personalijuht annab aru tegevjuhile. Mis puutub personalijuhi poolt täidetavatesse funktsioonidesse, siis värbamine on kõige esirinnas. Personali kohandamine on teisel kohal. Treening ja areng, aga ka motivatsiooniküsimused on vääriliselt kolmandal kohal.

Keskmise personalijuhi kohustuste hulka kuuluvad tööseaduste järgimine, värbamisplaanide elluviimine ja vastutus kaadri voolavuse eest.

HR-i eelarves on punkte koolituste ja ettevõtete ürituste jaoks. Veidi harvemini on selle kanda personali meelitamise ja valiku kulud, hüvitised ja hüvitised.

Peaaegu igal HR-il on õigus teha kandeid tööraamatusse, kuid personali koosseisu puudutavate korralduste allkirjastamine ei ole alati nii.

Uue töötaja palkamisel on infotehnoloogia HR peaaegu alati nõuandva häälega, sama kehtib ka vallandamise, üleviimiste, palgataseme muutmise ja töötajatele igasuguste karistuste (soodustuste) määramise kohta.

Töötaja koolitusele saatmisel on olukord kahetine: kas tal pole üldse häält või on tal nõuandev hääl. Töövõtjate valikul on HR-il enamasti nõuandev hääl, vahel aga ka otsustav hääl ehk nn vetoõigus.

IT-valdkonna personalijuhtide kirjelduse viimane punkt on ettevõtte standardid. Tavaliselt kehtivad ettevõtete kõikides osakondades ametijuhendid, isikuandmete kaitse määrused, personalivaliku määrused, kohanemise, koolituse ja arendamise eeskirjad ning personalireeglid.

Kõik muu on kas kasutamata või pole ettevõtete poolt ette nähtud.

Kaubandus- ja tootmissektor

Tüüpiline keskmine personalijuht kaubandus-/tootmisettevõttes annab aru ettevõtte tegevjuhile.

Personalijuhi poolt täidetavatest funktsioonidest on esikohal värbamine. Personalidokumentide haldamine (teine ​​koht) võtab tavaliselt keskmiselt veerandi HR tööajast.

Keskmiselt kulub personalijuhi tööajast kümnendik firmaürituste korraldamisele. Kõik muu kulub personalijuhi tööajast sajandikule.

Kõik meie poolt uuritavate ettevõtete personalijuhid vastutavad tööõiguse nõuete täitmise ja värbamisplaanide elluviimise eest. Veidi enam kui pooled personalitöötajatest vastutavad organisatsioonis personali voolavuse eest.

Nagu IT-valdkonnas, ei ole ka jaemüügi/tootmissektori personalijuhi kohustus töötervishoiu ja tööohutuse eest.

Personali meelitamise ja valiku, aga ka firmaürituste eelarvepunktid on alati meie poolt uuritavate ettevõtete personalijuhtide vastutusel, mida ei saa öelda ettevõtte personali palkade, hüvitiste ja hüvitiste kohta. Personalikoolituse eelarvepunkt on enamiku juhtide kohustus.

Personalikorralduse allkirjastamise õigus on vaid viiendikul personalijuhtidest, kuid peaaegu kõigil on õigus teha kandeid tööraamatusse.

Uue töötaja palkamisel on nõuandva hääleõigus kõigil kaubandussektori personalijuhtidel ning mõnikord lisandub "veto" õigus.

Töötajate üleviimisel ja palgataseme muutmisel on personalijuhtidel põhiliselt nõuandev hääl, vastasel juhul kas hääl puudub või on otsustav hääl.

Töötajate vallandamisel on nõuandva häälega kolm viiendikku personalijuhtidest, kahel viiendikul puudub hääl.

Töötaja koolitusele saatmisel on peaaegu kõigil juhtidel nõuandev hääl, mõnel ka otsustav hääl.

Ettevõtte töötajatele karistuste või preemiate määramisel on neljal viiendikul personalijuhtidest nõuandev hääl, ülejäänutel puudub hääl. Töövõtjate valikul on otsustav hääl veidi enam kui pooltel juhtidel.

Mis puudutab ettevõtte standardeid, siis kõigis uuritud kaubandusettevõtetes kehtivad ettevõttesisesed tööeeskirjad kõigis ettevõtete divisjonides. Peaaegu kõikides osakondades kehtivad ametijuhendid ja osakondade eeskirjad, samuti isikuandmete kaitse määrused.

Personalivaliku ja kohandamise määrused kehtivad kõikjal veidi enam kui pooltes ettevõtetes, muudel juhtudel neid kas ei kasutata või ei ole.

Personalikoolituse sätet kasutatakse vaid viiendikul ettevõtetest ja siis mõnes allüksuses, teistel juhtudel seda kas ei ole või ei kasutata. Kõige sagedamini kasutatakse sertifitseerimissätet ja ainult viiendikul ettevõtetest see puudub.

Organisatsiooni struktuuri küsimused ei huvita üldse kedagi, personalipoliitika huvitab vaid väheseid, kuid personalidokumentide haldamise reegleid kasutatakse sagedamini kui mitte.

Rahandus

Finantssektori keskmine personalijuht allub ettevõtte direktorile.

Funktsioonide osas on selle valdkonna personalijuhtidel, nagu kõigil teistelgi, esikohal värbamine ja teisel kohal personaliarvestus. Personali koolitamine ja arendamine võtab keskmiselt viiendiku tööajast.

Personali hindamine, motivatsiooni ja struktuuri küsimused ei võta finantssektori personalijuhtide tööaega.

HR kohustuste hulka kuulub tööseaduste järgimine ja värbamisplaanide elluviimine. Mis puudutab kaadri voolavust, siis siin on olukord kahekordne – pool personalijuhtidest vastutab selle eest, teine ​​pool mitte.

Koolituse ning personali meelitamise ja valiku eelarvepunktid on kõigi finantssektori personalijuhtide vastutusel, kuid kõik muu ei ole alati kohustus.

Personalikorralduste ja ka tööraamatu kannete allkirjastamise volitused jagunevad peaaegu võrdselt.

Uue töötaja palkamisel, töötaja koolitusele saatmisel, samuti töövõtjate valikul on igaühel õigus nõuandvale häälele. Töötaja vallandamisel, üleviimisel, töötasu muutmisel ja karistuse või ergutuse määramisel neil hääleõigust ei ole.

Igal pool on personaliarvestuse läbiviimise reeglid ja ka personali kohandamise eeskirjad.

Keskmine personalijuht

Kogu ülaltoodud info põhjal saame teha järeldusi, milline on keskmine personalijuht tegelikult.

Kõigi erandita juhtide jaoks on funktsionaalsuses esimene ja peamine koht värbamine.

Väärib märkimist, et personalijuhtide elus ei ole kaugeltki viimastel kohtadel nii personalidokumentide haldamine kui ka personali koolitamine ja arendamine.

Sama ei saa öelda motiveerimise, tasustamise ja struktuurijuhtimise kohta – personalijuhi funktsioonide hulka see enamasti ei kuulu.

Vastutusvaldkondade osas on olukord siin järgmine: olenemata valdkonnast vastutavad kõik tööseadusandluse nõuete täitmise, nagu rangelt võttes ka värbamisplaani täitmise eest.

Kuid kaadri voolavuse puhul on olukord pisut erinev - enamik personalijuhte muidugi vastutab endiselt, kuid mitte kõik ja tõenäoliselt mitte alati.

Töötervishoid ja tööohutus ei ole personalifunktsioon.

Koolituste, ettevõtete ürituste ja mõnikord ka personali värbamise eelarvepunktide eest vastutavad personalijuhid.

Peaaegu igal HR-il on õigus teha tööraamatusse kandeid, kuid mitte volikirjaga korraldusi allkirjastada.

Kõige sagedamini on HR-l nii töölevõtmisel kui ka vallandamisel, üleviimisel jne nõuandev hääl ja väga harva otsustav hääl.

Personalijuhtimise saladused

Uuring paljastas mõningaid mõistatuslikke ebakõlasid.

Näiteks eraldavad mõned ettevõtted personalikoolituse ja -arenduse eelarve personaliosakonnale, kuid neil puudub hääleõigus töötaja koolitusele saatmisel.

Teisel osal on hüvitiste ja hüvitiste eelarve, kuid see ei kuulu HR funktsioonide hulka.

Paljudel ettevõtetel on personalipoliitika, mis kehtib ainult teatud osakondadele.

Mõnes ettevõttes kulub personalitöötajatel palju aega korporatiivürituste korraldamisele ning organisatsiooni struktuuri hoidmisele ja analüüsimisele, kuid personali hindamisele, sertifitseerimisele ning soodustuste ja hüvitiste haldamisele ei pöörata tähelepanu.

Ülemaailmsed järeldused: mida juhib personalijuhtimine?

Nii et? Uuringu tulemuste põhjal saame teha mõned üldised järeldused, mis iseloomustavad personaliteenuseid kaasaegsetes Venemaa äriettevõtetes.

Peamine järeldus on kahjuks järgmine: personalijuhid ei juhi valdavas enamuses ja formaalsest vaatenurgast midagi, sest ei ole õigusi allkirjadele ega otsustele.

Enamasti tegutsevad nad “soovitajate”, “nõustajate”, “konsultantidena”, ilma et neil oleks võimalust protsessi või otsust mõjutada.

Sageli tegutseb personalijuht vastutava juhina kontrolliprotsessis, näiteks TK või eelarve täitmise osas.

Selgelt on näha järgmine trend: valdaval enamusel juhtudel ei lange volitused ja vastutus konkreetse protsessi elluviimisel kokku. Näiteks personalijuht vastutab kaadri voolavuse taseme eest, kuid voolavuse vähendamisele suunatud tegevustes saab ta tegutseda vaid soovitajana.

Põhimõtteliselt jäävad personalijuhi ülesanded samaks - personalivalik ja kontoritöö. Varasemast sagedamini juhib personalikoolituse protsesse personalijuhtimine või usaldatakse HR-le firmaürituste korraldamine.

Kaasaegne tööturg ja personalikulu ettevõtte ressursina teevad kohandusi personaliteenuste töös. Seetõttu on kõige laiem funktsionaalsus personalist sõltuvates ettevõtetes, s.o. ettevõtetes, kus personal on ettevõtte võtmeressurss (näiteks IT-sektor).

Personaliteenuste väljatöötatav dokumentatsioon on sageli madala kvaliteediga ja arendussügavusega ning sageli juriidiliselt laitmatu, kuid täiesti formaalne.

Euroopa ettevõtete standarditest oleme nii kvaliteedilt kui ka sisult veel väga kaugel: “läänes” reguleerivad nad protsesse ja tulemusi palju sagedamini, meil aga funktsioone.

Seni on personalijuhtide seas populaarseimaks ettevõtte standardiks jäänud ametijuhend. Võib arvata, et personalijuhtimise õiguste ja volituste puudumise tõttu personalijuhtimise protsessides võtab ametijuhendite väljatöötamise enda peale personalijuht, kuigi tänapäevastes tingimustes on see lähenemine järjest kitsama rakendusega ja reaalset praktilist kasu toob järjest vähem.

Uuringu globaalse järelduse võib sõnastada järgmiselt: personalijuhtimine on olnud ja jääb otsejuhtide ülesandeks, enamik personaliteenistusi ei kontrolli neile omistatavaid vastutusvaldkondi.

Kuid on ka positiivseid külgi. Sarnase uuringu viis meie ettevõte läbi 2004. aasta alguses ning sellest ajast alates on märgata selget dünaamikat: peaaegu kõik personalijuhid saavad aru, mis on personaliprotsessid, oskavad sõnastada oma ülesannete ringi ja selgelt määratleda lähteülesande.

Võime julgelt väita, et lähitulevikus muutub personalijuhtimise protsesside reguleerimine ja aktiivne osalemine ettevõtete üheks oluliseks ülesandeks.

Ja loodame, et seda ülesannet täidavad personaliteenuste töötajad.

Personaliteenuste "missioon".

Kokkuvõtteks pakume tsitaate ettevõtete personaliteenuste kõige huvitavamatest missioonidest, mida on väljendanud HR vastajad.

"Leidke vallandatutele viivitamatult asendused"

"Juhtimise tõhususe suurendamine, töötajate juhtimise küsimuste viimine mõõdetavate väärtusteni"

"Tootmisvajaduste pakkumine kvaliteetsete inimressurssidega"

"Meie heaks töötavad parimad inimesed"

Personaliteenuste hulgas levinuim missioon: personali valik ja koolitamine, samuti personalidokumentide haldamine.

Edu saavutamiseks peab personaliteenistus koos teiste äriüksustega täitma mitmeid funktsioone – alates põhitoimingute pakkumisest kuni strateegilise planeerimiseni. Paljud personalijuhtimise spetsialistid teevad aga levinud vea – nad keskenduvad kas eranditult juhtimise strateegilistele komponentidele või taktikalistele, samas on oluline strateegiliste ja taktikaliste tegevuste tasakaal. Selle artikli eesmärk on selgelt määratleda personalitöö roll ja eesmärgid, teha kindlaks, kes on selle kliendid, ning arutleda selle üle, kui oluline on personalijuhi võime vastutada inimeste töötulemuste eest.

Personalijuhtimise rolli mõistmine
mudeli "Viis personalipanuse taset" kontekstis

On palju “mudeleid”, mis üldjoontes kirjeldavad keskmise HR-funktsiooni jaoks kõige olulisemaid tegevusvaldkondi. Kõige kuulsam neist on kahtlemata “nelja kvadrandi” ehk “äripartnerluse” mudel, mille pakkus välja Dave Ulrich Michigani ülikoolist. Kuid ükskõik kui tõhus see mudel ka poleks, ei määratle see strateegilise planeerimise rolli. Alternatiivina pakun välja viie taseme HR panuse mudeli. (vaata pilti), mis minu hinnangul kirjeldab paremini kõiki personaliteenuse toimimise tasemeid.

Personalijuhtide “töö” võib selgelt jaotada viieks tasandiks, alustades operatiivsest ja lõpetades strateegilisega.

Mudel "Perioodi panuse viis taset"

1. Infovoo juhtimine
ja põhitoimingute läbiviimine

Iga personaliosakond peab tagama, et töötajad saavad vajaliku teabe, et nende küsimustele vastatakse ja kõik jooksvad ülesanded operatiivtasandil on täielikult täidetud. Enamik eksperte nõustub, et need on juba ammu teada ja on kõige lihtsamad personalitoimingud:

• uute töötajate palkamise, personali liikumise ja vallandamise registreerimise, palgaarvestuse jms dokumentatsiooniga töötamine;
• töötajate nõustamine tööseadusandluse ja ettevõtte personalipoliitika küsimustes.

2. Põhifunktsioonide elluviimine

Enamik personaliteenuseid täidab lisaks põhitoimingutele ka personalitaseme säilitamise funktsioone. Teine toimimise tase hõlmab paljusid personaliteenistuse standardseid vastutusvaldkondi, eelkõige: personali komplekteerimine, hüvitised ja hüved, meeskonnasuhted, personali koolitus. Igal personaliosakonna funktsionaalsel üksusel on oma eesmärgid ja eesmärgid, kuigi nad suhtlevad teistega, ning osutavad mõnda teenust iseseisvalt. Sellel tasemel tehakse näiteks järgmist:

• standardsete protseduuride ja poliitikate väljatöötamine personali laiendamiseks, personali koolitamiseks ja arendamiseks, hüvitiste ja soodustuste andmiseks;
• Esmase personaliarvestuse pidamine.

3. Tootlikkuse tõstmisele suunatud jõupingutuste koordineerimine

Kolmandal tasemel kuuluvad personaliteenistuse tegevused ettevõtte kui terviku sees planeeritavate tegevuste hulka ning on keskendunud peamiselt taktikalistele ülesannetele. Iga ettevõtte üks peamisi eesmärke on tootlikkuse tõstmine, mistõttu selle saavutamiseks tuleb kõigi osakondade pingutused kooskõlastada. Personaliteenuse ülesanne on tõsta või maksimeerida kõigi töötajate tootlikkust.

Tööviljakuse otseseks mõjutamiseks on vaja selle hindamise parameetreid ja konkreetseid mõjutusmeetmeid. Lisaks on vaja organisatsioonilisi lahendusi, mis aitaksid stimuleerida (või isegi sundida) personaliteenistuse erinevaid funktsionaalüksusi selle eesmärgi nimel ühtse meeskonnana töötama.

Üldise tootlikkuse parandamine nõuab personalijuhtidelt algatuste väljatöötamist, mille eesmärk on pidevalt suurendada tööjõutoodangu väärtust dollarites, säilitades samal ajal konstantsena või vähendades toodanguühiku kohta kulutatud tööjõu keskmist maksumust.

Kolmandal tasemel on personaliosakondade funktsionaalseteks kohustusteks kõigi tööviljakust mõjutavate tegurite väljaselgitamine ja nende juhtimise meetmete väljatöötamine. Kahjuks on tüüpiline olukord, kui ükski personaliosakond ei sea endale isegi selliseid eesmärke.

Siin on mõned "ebatraditsioonilised" HR funktsioonid, mis sellele tasemele lisatakse:

• võtmetöötajate hoidmiseks mõeldud tööriistade ja strateegiate väljatöötamine;
• töötajate üleviimine osakondadesse, millel on suurem mõju äritulemuste saavutamisele;
• mittemateriaalsete stiimulite ja töötajate tunnustamise süsteemide arendamine;
• tööjõuressursside seisundi mõõtmine ja analüüs;
• Teadmusjuhtimise jõupingutuste koordineerimine.

4. Konkurentsieeliste arendamine läbi talentide

Neljas tase on oluline üleminekupunkt, millest alates hakkab personaliteenistuse töö andma strateegilist panust kogu ettevõtte edusse. Oma konkurentsieelise suurendamiseks peate keskenduma sellele, et iga võtmetähtsusega personaliprogramm ja personaliteenus on oma klassi parim (konkurentide suhtes). Sellel tasandil on jõupingutused suunatud väliskeskkonna komponentidele, samas kui kõik eelnevad keskendusid eranditult sisemistele protsessidele. Selle asemel, et lihtsalt jälgida, mida konkurendid teevad, on neljandal tasemel oluline tuvastada (ja ära kasutada) konkureerivate ettevõtete nõrkused ja puudujäägid. Seni on sellel tasemel personalifunktsioone rahastanud vaid valitud eliitettevõtted. Konkurentsieeliste arendamisele suunatud tüüpilised tegevused on järgmised:

• konkureerivate ettevõtete personaliprogrammide analüüs;
• töötajate arvu planeerimine ja tööviljakuse prognoosimine;
• ettevõtte kui tööandja positiivse kuvandi loomine ja arendamine;
• konkurentsiluure.

5. Strateegiliste äriprobleemide lahenduste väljatöötamine
ja otsida uusi võimalusi

Viiendal tasandil tehakse kõige keerukamaid töid, tagades inimressursi strateegilise panuse ettevõtte edusse. Sellel tasemel tehtavad jõupingutused ulatuvad palju kaugemale lihtsalt töötajate tootlikkuse mõjutamisest. Siin on vaja tegeleda strateegiliste äriprobleemidega sellistes valdkondades nagu uute toodete ja teenuste arendamine, nende kvaliteedi tõstmine, klientidele pakutavate teenuste parandamine, aga ka ettevõtte positsiooni parandamine turul. Sellele personalijuhtimise strateegilisele tasemele jõuavad vaid vähesed ettevõtted ja enamik neist kuulub "tootlikkuse kultuuri". Personaliteenuste tüüpilised tegevused, mis on suunatud ettevõtte strateegiliste probleemide lahendamisele ja uute võimaluste otsimisele, on:

• personalijuhtide kaasamine äriarendusgruppidesse;
• personalijuhtide konsultatsioonid spetsialistidega uute toodete ja teenuste disaini ja arendamise alal;
• tööjõu juhtimise kvaliteedi mõju innovatsiooniprotsessidele ja uute toodete turule toomiseks kuluva aja analüüs;
• "tootlikkuse kultuuri" kujundamine ja arendamine ettevõttes;
• personaliosakondade osalemine ettevõtete ühinemis- ja ülevõtmisprotsessides.

Kes on personaliosakonna kliendid:
tippjuhid või lihttöötajad?

Personaliosakonnad ja nende osakonnad peavad sageli tundidepikkusi arutelusid küsimuse üle, kes on meie klient? Nendel personalijuhtidel, kelle eesmärk on saada juhtkonna strateegiliseks partneriks, peavad need arutelud kiiresti lõppema. Ettevõtluses strateegilistel positsioonidel olevad juhid määratlevad oma kliente ainult ettevõtte toodete ja teenuste peamiste lõpptarbijatena. Iga töötaja peaks pidama nende toodete ja teenuste väärtuse suurendamist lõpptarbija jaoks oma prioriteediks ning kaaluma iga tegevust ettevõttes sellest vaatenurgast. Kuid ettevõttesiseselt teenuseid pakkudes on oluline sisekliendid selgelt tuvastada.

1990. aastatel pidas enamik personalijuhte oluliseks saada ettevõtte juhtpositsioonile. Õnneks on paljud selles edu leidnud, mis on mängu dramaatiliselt muutnud ja muutnud personaliteenuste sisetarbijat. Juba tippmeeskonna juhi staatuse saavutanud personalijuhtidele ja alles jõudvatele personalijuhtidele peaks olema selge, et strateegiliseks mõjutamiseks peavad nad ettevõtte tippjuhid oma “sisekliendina” identifitseerima. Sellel on palju põhjuseid, siin on mõned neist:

• Tippjuhid on "definitsiooni järgi" strateegilisel positsioonil: nad kontrollivad ressursse ja juhivad osakondi. Peaaegu ükski keskastme juht ei saa mõjutada strateegilisel tasandil, seega tähendab nende määratlemine klientidena igasuguse tulemuste mõjutamise võime lõpetamist;
• tippjuhid tegutsevad otsejuhtide suhtes juhendajatena, mis tähendab, et nad saavad neid mõjutada, veenda neid järgima personalijuhi nõuandeid ja ellu viima personaliprogramme;
• Et saada teiste ärivaldkondade juhtide konsultantideks, peavad personalidirektorid kõigepealt demonstreerima oma osakonna edukust tootlikkuse toetamisel, kasumi suurendamisel ja ettevõtte üldiste eesmärkide saavutamisel.

Seega on personaliosakondade peamised sisekliendid just ettevõtte tippjuhid. Personalijuht peab mõistma teiste tippjuhtide ärieesmärke, nende vajadusi ja ootusi inimressurssidele ning seejärel pakkuma välja sobivad personalisüsteemid. Kõik personaliplaanid, teenused, hinnangud ja tulemuslikkuse mõõtmised peavad olema koostatud nende siseklientide eesmärke silmas pidades.

Keskendumine tippjuhtidele kui personaliteenuste põhiklientidele ärritab tugevalt personalispetsialiste, kes on täiesti kindlad, et personaliteenus peaks olema töötajate eestkõneleja. Pean asjakohaseks näidata selle lähenemisviisi negatiivseid tagajärgi ettevõtlusele.

Olla strateeg tähendab olla parendamise pooldaja
pigem tootlikkust kui töötajate kaitsjat

Paljud traditsiooniliselt mõtlevad personalijuhtimise valdkonna teoreetikud ja praktikud hindavad personalijuhtide rolli "töötajate kaitsjatena" või nende abilistena konfliktides juhtkonnaga. Seevastu teises äärmuses on need personalijuhid (eriti "tootlikkuse kultuuri" pooldajad), kes peavad seda kontseptsiooni strateegilise vastandiks. Seni pole ühtegi seisukohta tunnistatud täiesti õigeks ega valeks. Kuid töötajate advokaadi positsioonil on mõned loomupärased nõrkused:

• Eeldus, et töötajad vajavad kaitset, taandab nad "teise klassi kodanike" kategooriasse, kes ei suuda end kaitsta. Veelgi enam, kaitstes töötajaid, muudame nad nõrgemaks ja lõppkokkuvõttes vähem võimelised tegema otsuseid, kaitsma oma seisukohti ja edendama oma ideid ettevõttes;
• personalijuhtide muutmine "töötajate kaitsjateks" loob olukorra "meie versus nemad", kuigi tegelikkuses nõuab tootlikkuse tõstmine kogu meeskonna koostööd. Töötajatele kolmanda isiku poole pöördumise võimaluse loomine võib negatiivselt mõjutada otsesuhet nende ja juhi vahel: “näost näkku rääkimise” asemel harjuvad nad kasutama vahendajaid;
• Enamikus riikides on ametiühingud töötajate õiguste seaduslikud kaitsjad. Olenemata sellest, kas kuulute ametiühingusse või mitte, võib töötajate nimel sõnavõtmist tõlgendada kui töötajate esindusõiguste äravõtmist;
• Personalijuhtidele palka maksavad juhtkond ja ettevõte, mitte töötajad, nii et töötajad võivad neid isegi ebausaldusväärsetena tajuda.

Personalispetsialistidele maksab ettevõte oma huvide esindamise eest palka. Kuna tööjõu tootlikkuse suurendamist peetakse strateegiliseks personalivaldkonna eesmärgiks, peab personalihaldur võtma "varahalduri" rolli. Enamasti on ettevõtte kõige väärtuslikum vara inimressurss. Igasugune rõhuasetus tööjõu tootlikkusele ja kasumlikkusele võib olla diskrediteeritud, kui personalijuht aktsepteerib töötajate seisukohta. Üsna sageli ei lange nende isiklikud huvid kokku ettevõtte eesmärkidega suurendada tööviljakust ja suurendada kasumit. Meeldib see meile või mitte, aga personalitöötajate ülesanne on aidata töötajatel teha asju, mida nad "loomulikult" ei teeks. Kui töötajad oleksid "üksi", et oma parimaid tulemusi saavutada, ei peaks me välja töötama ergutus- ja tulemustasu programme, kehtestama ettevõtte poliitikat, koolitama töötajaid ega kasutama paljusid muid tööriistu, mis aitavad talente juhtida.

Esmapilgul võib selline lähenemine tunduda personalipraktikate “dehumaniseerimisena”, kuid see on adekvaatne käsil oleva ülesande jaoks: tõsta tööjõu tootlikkust, kasutades kõiki meie käsutuses olevaid juhtimisvahendeid.

Personalijuhtide rollide ja kohustuste selgitamine
inimvarade haldamisel

Võttes vastutuse tulemuslikkuse parandamise ja ettevõttes "tootlikkuse kultuuri" loomise eest kurdavad personalispetsialistid sageli, et on "ebaõiglane" eeldada, et nad juhivad tootlikkust, kuna lõpptulemusi mõjutavad lisaks töötajate tegevusele ka paljud muud tegurid. erinevad osakonnad. Paljud nõustuksid, et vastutuse võtmine ilma võimuta on raske. Kuid see pole tänapäeva keerulises ärimaailmas haruldane. Selle artikli järgmised osad keskenduvad sellele, kui tähtis on, et personalijuhid võtaksid vastutuse oma volitustest hoolimata.

Strateegiline olemine tähendab vastutuse võtmist asjade eest, mida sa ei kontrolli.

Nagu eelnevalt määratlesime, tähendab strateegiks olemine ettevõtte ärieesmärke mõjutavate tulemuste saavutamist. Strateegilise tulemuse saavutamiseks peate saavutama usaldusväärsuse ja selle eest kõigepealt võtma vastutuse - saama teatud määral mõne strateegilise valdkonna "meistriks". Meie puhul peab personaliteenus tundma end kaasatuna töötajate tootlikkuse tõstmise ülesandesse ja vastutama selle elluviimise eest. Siis saab ta õiguspäraselt nõuda oma osa panusest selle tulemuse saavutamisse. Kahjuks soovivad personalispetsialistid liiga sageli tootlikkuse kasvu eest tunnustust, kuid keelduvad võtmast süüd või vastutust tootlikkuse languse eest.

Paljud inimesed arvavad, et strateegiks olemine tähendab teatud formaalse võimu või kontrolli omamist, kuid tegelikkuses puudub nende kahe vahel automaatne seos. Strateegilistel mõtlejatel on harva nii palju jõudu, kui nad sooviksid. Näiteks vastutab finantsjuht kõigi finantsoperatsioonide eest, kuid tal on vähe võimalusi raha kulutamist mõjutada. Enamasti ei oma ega kontrolli ta finantsvara, mille eest ta vastutab. Suur osa finantsjuhi võimust põhineb tema teadmistel ja mõjul teiste inimeste üle, mitte formaalsel võimel muuta suunda, teha otsuseid toodete või teenuste kohta või juhtida täitmist. Lühidalt öeldes võtavad finantsjuhid vastutuse asjade eest, mida nad peavad ettevõtte edu jaoks oluliseks, kuigi enamasti ei oma nad olukorra üle täielikku kontrolli.

Analoogia põhjal võib öelda, et kuigi inimeste juhtimine on juhtimisfunktsioon, ei ole personalijuhtidel otseste juhtide „otsene” volitus. Kui aga eeldatakse, et tegutsete strateegiliselt, ei saa te öelda: "Mul pole jõudu." Strateegilised mõtlejad, selle asemel, et otsida õigustusi ja vabandusi, otsivad võimalusi, kuidas teisi mõjutada, et selle tulemusena liiguksid inimesed ühise eesmärgi poole. Vastutuse võtmist protsesside ja suhete eest, mille üle te ei ole "kapten" ja mille üle teil puudub kontroll, nimetatakse "laeva kapteni" lähenemisviisiks.

Juhid, kellel puudub kalduvus personalivaldkonnas strateegiliselt mõelda, vaatavad lühiajaliselt ja võtavad vastutuse vaid inimeste juhtimise “operatiivse” ja taktikalise tasandi eest. See kitsas lähenemine tagab, et teid ei peeta strateegiks, sest juba strateegilise määratlus keskendub vastutusele "tulemuse" eest. Personalijuhi strateegiline roll tähendab oma vastutusele laiemat nägemust – kõigi inimeste juhtimissüsteemide töö tulemuste eest. Saades "laeva kapteniks", peab ta ületama oma vastutust toimimise eest kõiki inimeste juhtimissüsteeme ja võtta endale laiemat hulka kohustusi töötajate tegevusele ja produktiivsusele(kes neid süsteeme kasutades palgati, koolitati, hinnati ja premeeriti).

Selle seisukohaga nõustudes nõustub personalijuht ka sellega, et ta peab nõustama, stimuleerima, koolitama ja ühel või teisel viisil mõjutama kõiki ettevõtte töötajaid, et nad saaksid täita oma tööülesandeid ja tagada kõrgeima tootlikkuse.

Juhtide peakonsultant

Enne kogu inimjuhtimissüsteemi tulemuste eest vastutuse võtmise teemast lahkumist on oluline kindlaks teha, kas siin on „vastutuse“ ja „omandiõiguse“ osas mingeid piiranguid. Juhin teie tähelepanu sellele, sest paljud personalitöötajad usuvad, et nende vastutus töötajate töötulemuste eest ulatub ainult allapoole. See tähendab, et enamik personalijuhte võtab vastutuse nendest madalamate inimeste ja süsteemide eest, kuid vähesed võtavad vastutuse kõrgema taseme juhtide juhtimise eest.

Kahjuks kardab enamik personaliosakonna juhatajaid arutada, kes peaks C-sviiti esitajate meeskonna juhtimisel nõustama. Jah, see on tõsi, et tehniliselt vastutab tippjuht esinejate meeskonna juhtimise eest, kuid tõsi on ka see, et iga tippjuht ei satu sellele ametikohale hästi arenenud inimeste juhtimise oskuste tõttu. On palju tippjuhte, kellel puudub oskus inimesi juhtida, mistõttu nende alluvuses olev esinejate meeskond ei toimi tõhusa üksusena. Ma ei väida, et personaliosakonna asepresident peaks tegelikult juhtkonda juhtima, kuid ma usun, et kogenud inimesena peaks ta juhtima "üles" ja olema C-komplekti "inimeste" peakonsultandina.

Personaliosakonnad keskenduvad traditsiooniliselt kulude vähendamisele,
kusjuures strateegiliselt olulisem on ettevõtte kasumlikkuse tõstmine

Viimane teema, mida personaliteenistuse strateegilise rolli kindlaksmääramisel arvesse võtta, on ajalooline rõhuasetus selle tegevuses kulude vähendamisele. See on personalifunktsiooni oluline aspekt, kuid on mitu head põhjust, miks keskenduda kulude vähendamiselt mõju suurendamisele ja tulude suurendamisele.

Iga suurettevõte püüab oma kasumit suurendada, kuid selle eesmärgi saavutamiseks on oluline mõista, et igas kasumivõrrandis on kaks osa: tulud ja kulud. Ettevõte saab kasumit suurendada kulusid kärpides või tulusid suurendades (toote/teenuse hinda tõstes või müüki suurendades). Personaliosakonnad on traditsiooniliselt keskendunud valemi kulude vähendamise osale, võib-olla seetõttu, et tööjõukulusid on suhteliselt lihtsam vähendada.

Kahjuks võivad personalikulude ametlikul vähendamisel olla kahjulikud tagajärjed. Personaliosakondade pidev “alaarvestuse” praktika on peamine põhjus, miks personaliosakonnad ei suuda mõjutada töötajate tootlikkuse kasvu. "Mittetäielik kuluarvestus" tähendab, et tootmisprotsessi halva korraldusega seotud lisakulud ei sisaldu üldnimekirjas, kuna sellised "ettenägematud tagajärjed" ei ole personaliteenuse tegevusega otseselt seotud. Siin on mõned ilmsed näited küsitava kulude kärpimise ja "alaarvestuse" kohta:

• madala kvalifikatsiooniga töötajate palkamine kriitilistes olukordades. See on oluliselt odavam kui kõrgelt kvalifitseeritud inimeste palkamine, kuid võib negatiivselt mõjutada toote kvaliteeti ja innovatsiooniprotsesse;
• kõrgemat palka nõudvate kõrge tootlikkusega töötajate asendamine odavamate, kuigi vähem tõhusate töötajatega. Lõppkokkuvõttes toob see kaasa vajaduse palgata oluliselt rohkem töötajaid, et säilitada sama tootmistaset;
• eirates tööjõukulude keskmist turutaset ja töötajate alatasu. Lõppkokkuvõttes takistab see parimate inimeste palkamist ja hoidmist;
• Keskmise hinnaga hariduse asendamine odavaga. See toob kaasa vigade arvu kasvu ja tööohutuse taseme languse.

Nagu näeme, toob personalikulude meelevaldne vähendamine, jälgimata samaaegselt sellise vähendamise mõju sissetulekutele ja tootlikkusele, negatiivseid tagajärgi. Tegelikult võib iga raamatupidaja kulusid kinnisilmi kärpida, kuid tõelise tootlikkuse eksperdi jaoks on vaja aru saada, et ametlik kulude kärpimine ja "alaarvestus" võivad ettevõtte edule tegelikult oluliselt negatiivset mõju avaldada.

Personalifunktsiooni strateegiline eesmärk peaks olema tulude ja tootlikkuse suurendamine, säilitades (või vähendades) suhteliste tööjõukulude taset. Tulude suurendamise ja kulude vähendamise vahel valides valivad tippjuhid alati tulude suurendamise. Sest konkurentsitul turul äri ajades toimub sissetulekute kasv tänu toodete ja teenuste kvaliteedi paranemisele ning see on pikaajaline konkurentsieelis. Arvamatu personalikulude vähendamine võib suurendada lühiajalist kasumit, kuid pikaajaline kasum võib väheneda. Lisaks võib see kahjustada teie konkurentsivõimet ja ettevõtte mainet klientide silmis.

Meie portaalile esitatud artikkel
ajakirja toimetus

Esimene inimene, kellega taotleja ettevõttes vestluse etapis kohtub, on personalijuht. Sõltuvalt ettevõtte struktuurist võib selleks olla tavaline värbaja, teadusinsener või tõeline juht.

Mis vahe on värbajal ja personalitöötajal?

Peaaegu iga personalijuht peab seda solvanguks, kui teda nimetatakse personaliametnikuks. Kui nad kutsuvad teda värbajaks, muigab ta kergelt. Ja kui nad küsivad, mis vahe on, peab ta loengu sellest, mis on HR ja millised on selle funktsioonid.

HR tähistab inimressurssi. Mitte teadustöö, nagu enamik inimesi arvab. Otsing on vaid väike osa sellest, mida värbamisjuht teeb. Ja otsing ja valik on samuti kaks suurt erinevust.

Resource on selle lühendi põhisõna. See on töö personaliga, kvaliteetne personalijuhtimine, prioriteetide seadmine, töötajate arendamine, neile eesmärkide seadmine – juhi põhiülesanded.

HR roll

Personalijuhi roll jääb enamikus ettevõtetes teenimatult tagaplaanile. Üldiselt on aktsepteeritud, et ettevõtte ehitab peadirektor, kasum tuleb müügist ja töötajad tulevad reklaamide kaudu ise.

Tegelikult on arenenud ettevõtted juba ammu aru saanud, et personaliosakond peaks olema samal joonel tegevjuhi ja tegevusosakonnaga. Selle põhjuseks on asjaolu, et personalijuht peab selgelt mõistma ettevõtte strateegiat, teadma, milliseid inimesi selleks tööks vaja on, milliseid ülesandeid on vaja täita.

Kliima meeskonnas, meeleolu töökohal – asjad, mis tunduvad ebaolulised, kuid võtavad osakondade efektiivsusest kuni 30%.

Suhtumine ärisse

Ligi 85% tööandjatest esitab personalijuhi rolli kandidaatidele küsimuse: kes on personalijuht? Ja paljud kuulevad vastuseks, et tegu on töötajaga, kes peaks inimestele head tegema ja aitama neil tööd leida. Ükskõik kui ebaviisakas see ka ei kõlaks, ei tohiks tööandja selliseid töötajaid palgata.

Personalipositsioon on selge ja arusaadav, ta on äri parem käsi. Ilma selge arusaamata, mida ettevõte soovib saavutada, millised on arenguplaanid ja nende elluviimise strateegia, ei toimu kvaliteetset valikut.

Tõeline personalijuht on karm, kohati türanlik ärimees. Peate suutma ühendada inimlikkuse sitkusega. Püüdes olla hea ja lahke, kartes kandidaati tagasi lükata, ei kasva paljud värbajad kunagi keskmisest värbajast kaugemale. Selleks, et õppida personali arendama ja aidata ettevõttel globaalseid eesmärke saavutada, peab sul olema tahet ja sihikindlust ning pidada ettevõtte eesmärke enda omaks.

Kohustused

Personalijuht peab täitma kohustusi 120% või rohkem. Tema ametikohal puudub ühtne töögraafik, mõtted on alati hõivatud parima lahenduse otsimisega.

Igal ettevõttel on personalijuhi ametijuhend. Põhipunktid on aga alati ligikaudu samad. Personalijuht peab:

• Uurige tööturgu, et leida kandidaate vajalikele vabadele töökohtadele.
• Vajadusel navigeerige piirkondlikul turul.
• Luua suhteid kutsekoolide ja ülikoolidega, et sõlmida lepingud õpilaste meelitamiseks praktikale koos järgneva tööle asumisega.
• Teavitage keskkeskusi ja haridusasutusi vabadest töökohtadest ja personalivajadustest.
• Hinda kandidaate taotleja kvalifikatsiooni, äri- ja isikuomaduste alusel.
• Korraldage ettevõtte töötajatele sertifitseerimisüritusi.
• Viige läbi sertifitseerimistegevusi ja analüüsige nende tulemusi.
• Töö personalireservi moodustamisel. Reservi moodustamise aluseks võivad olla sertifitseerimise tulemused, valik, CV-le vastuste analüüs, personali rotatsioon, üksikute töötajate koolituse või asjakohastel ametikohtadel praktikakohtade tulemused.
• Osaleda ümberkorraldustes ja personalimuudatustes ettevõtte personali ja organisatsioonilise struktuuri osas.
• Töötada välja ja viia ellu erinevaid tegevusi, mis on suunatud töötajate arvu juhtimisele.
• Analüüsida personali tööd, pakkuda välja võimalusi personalitöö kvaliteedi parandamiseks.
• Töötada välja ja rakendada motivatsiooniprogramme kõikide tasandite personalile.
• Töötada välja töötajate karjäärikaardid, viia need koos juhtkonna ja personaliga ellu.
• Viige läbi töötajate arengu pikaajaline planeerimine, analüüsige tulemusi ja soovitage juhtkonnale meetmeid personali kvaliteedi parandamiseks.
• Pakkuda juhtkonnale nõustamistuge personalijuhtimise küsimustes.

Suhtlemine töötajatega

Personalijuht on mitut ülesannet täitev ametikoht, lisaks ülalkirjeldatud kohustustele, on tal veel nimekiri olulistest funktsioonidest:

• aidata töötajaid, vastates nende küsimustele nende isikliku ja tööalase arengu väljavaadete kohta ettevõtte sees;
• vali personali kliendiga kokkulepitud aja jooksul (vahetu juhendaja või osakonna- või osakonnajuhataja);
• kasutada kaasaegseid ja mittestandardseid personali otsimise ja valiku meetodeid;
• kohandada uusi töötajaid ettevõttes tööle, olla nendega kaasas kogu katseaja jooksul;
• saada juhilt perioodilist tagasisidet töötajate katseaja läbimise kohta;
• saada juhtkonnalt tagasisidet töötajate töö ja meeskonnaga suhtlemise kohta;
• hoida kontakti kõigi ettevõtte töötajatega, et anda juhtkonnale tagasisidet, teavitada antud ülesannetest ja vahetute juhtide erapooletust;
• töötada välja töötajate isiklike ja äriliste omaduste hindamise süsteem;
• esitama juhtkonnale aruandeid kokkulepitud aja jooksul;
• järgima Vene Föderatsiooni seadusi ja järgima neid personali otsimisel ja valikul, vabade ametikohtade kuulutuste koostamisel ja intervjuude läbiviimisel.

Isiklikud ja ametialased pädevused

Paljud tööandjad usuvad, et HR on personalispetsialist. Personalidokumentatsiooni täitmise ja sertifikaatide väljastamise funktsioonid lähevad talle üle ning talle antakse virn täitmist vajavaid vabu töökohti.

Kahjuks pole enamik personalitöötajaid teadlikud tööriistadest, mis professionaalsel personalijuhil on. Vabale ametikohale töötaja otsimise küsimusele lähenedes jätab personalijuht kõige sagedamini kahe silma vahele isiklikud aspektid - kas kandidaat sobib osakonda või suudab töötada meeskonnas. Kas tema karjäärieesmärgid langevad kokku ettevõtte väärtustega?

Põhipädevused

Personalijuhi pädevused:

• Ettevõtte eesmärkide mõistmine ja nende jagamine.
• Empaatia (empaatiavõime). See peab olema annustes, vastasel juhul ei saa HR ebasobivatest kandidaatidest keelduda ja "põleb" kiiresti läbi.
• Tulemusele orienteeritud.
• Võimalus edastada ainult vajalikku teavet.
• Oskus inimest näha ja kuulda. Sageli aetakse see pädevus segi oma kolleegi oskusega "lugeda nagu raamatut". Nagu praktika näitab, põhineb antud juhul otsus inimese kohta pigem stereotüüpidel.
• Vastupidavus stressile.
• Analüütiline mõtlemine.
• Strateegiline mõtlemine.
• Oskus talente juhtida.

Isikuomadused

Personalijuhi isikuomadused peaksid teda inimestega töötamisel aitama. Liigne tundlikkus, nõrkus ja lühinägelikkus ei võimalda töötajal talle pandud tööülesandeid tõhusalt täita.

Personalijuhi omadused, mis tema töös kasuks tulevad:

• suhtlemisoskused;
• erapooletus;
• aktiivne elupositsioon;
• kohanemisvõime;
• strateegiline mõtlemine;
• eetika;
• enesekontroll;
• enesekindlus;
• stressikindlus;
• tähelepanelikkus;
• kohusetundlikkus;
• loovus.

HR õigused

Personalijuhil on sama olulised kohustused ja õigused. Personalijuhil on õigus:

• saada kõrgemalt juhtkonnalt teavet ettevõtte arenguplaanide kohta, et eelnevalt kujundada reservi ja personaliotsingu strateegia;
• osaleda personalipoliitika muudatustega seotud juhtkonna koosolekutel;
• osaleda personalijuhtimissüsteemiga seotud küsimuste aruteludes;
• teha ettepanekuid talendijuhtimiseks;
• suhelda kõigi töötajatega, nõuda nende otseste tööülesannete täitmiseks vajalikku teavet;
• juhtida oma otsese tegevusega seotud dokumendivoogu;
• teavitama struktuuriüksuse juhti või oma otsest juhti ametikohale töötaja valimisel tekkivatest raskustest;
• jälgida muutusi tööturul.

Vajalikud oskused ja teadmised

HR peab oma töös kasutama suurt hulka kaasaegseid progressiivseid tööriistu. Arvestades personalijuhi tegemist, tuleb neid teadmisi pidevalt värskendada ja täiendada.

Olulised oskused:

• teadmised tööseadusandlusest, sotsioloogia alustest;
• äriläbirääkimiste pidamise oskus;
• kirjaoskus;
• personali hindamise vahendite ja meetodite tundmine, oskus analüüsida nende tulemuslikkust;
• organiseerimisoskus;
• planeerimine, kvaliteetne ajaplaneerimise oskus.

Kus oma andeid rakendada?

Vaatame, mis on tegelik töö. Personalijuht töötab kõige sagedamini kontoris ja koosolekuruumis. Enamik ettevõtteid vajab selliseid töötajaid. Funktsionaalselt võib see puudutada nii personaliosakonda (osakonda) kui ka operatiivosakonda. Ettevõtted, kus on loodud koostöö operatiiv- ja personaliosakonna vahel, hindavad oma kasumlikkuse ja efektiivsuse kasvu 12% (andmed puudutavad ainult töötajate kui inimressursi efektiivsuse näitajaid).

Personalispetsialistid käivad ka ülikoolides konverentsidel ja koosolekutel. Sellised kohtumised toimuvad regulaarselt, kuid sagedust reguleerib töömesside läbiviimine asutuses endas ja vajadus noorte töötajate järele ettevõttes.

Inimeste juhtimine

Personalijuht on ennekõike suur vastutus. Vastutus ettevõtte, personali ees. Professionaalne töötaja ei jäta kunagi töötaja potentsiaalse arengu kaarti poolikuks. Personalitööle on igati omane janu mitte ainult enda, vaid ka oma ettevõtte töötajate täiendamise järele.

Personalijuht on ettevõtte mootor. Mõistes oma eesmärke ja eesmärke, varustab ta kvaliteetset personali, kes on võimeline ellu viima tippjuhtkonna seatud ülesandeid. Kui juht ei saa aru, millist töötajat on vaja ja keskendub ainult nõuetele, arvestamata ettevõtte kultuuri eripära või soove töötaja isiksuse suhtes, siis suletakse vaba töökoht formaalselt. Ajavahemik osakonnajuhataja poolt avalduse esitamisest praktika lõpuni ja töötaja organisatsiooni ridadesse vastuvõtmiseni väheneb, kui personalijuht suudab tabada kandidaadi isiksuseomadusi ja neid võrrelda. juhi isiksusega.

Personalijuht on suure organisatsiooni struktuuri oluline lüli.

Pole tähtis, kuidas seda ametikohta nimetatakse - personalijuht, personalijuht, värbaja. Peaasi, kuidas juhtkond sellest positsioonist aru saab ja millised volitused töötajale annab.

Personalijuhtimine- see on meetmete kogum, mis võimaldab meil välja töötada ja rakendada tõhusat süsteemi personali hoidmiseks, juhtimiseks ja jälgimiseks, luues samal ajal ettevõttest positiivse kuvandi.

HR, inglise keelest Inimressursid, sõna otseses mõttes - inimressursid, hääldatakse HR) ettevõte - ettevõtte struktuuris olevate spetsialiseeritud allüksuste kogum (milles töötavad ametnikud - juhid, spetsialistid, tehnilised töötajad), mis on loodud ettevõtte personali juhtimiseks valitud personalipoliitika raames.

Personalijuhtimise eesmärk– kompetentsete ja motiveeritud töötajate palkamine, hoidmine, motiveerimine, arendamine ja koolitamine, kes aitavad tõhusalt ja tulemuslikult ettevõtte eesmärke ellu viia. Personalijuhtimissüsteemides on töötajad ettevõtte vara, inimkapital, mida tuleb suurendada. Personalijuhtimissüsteemi poliitika ja selle arendamine on asendanud varasemalt levinud seisukohad töötajatest kui kulude ja raskuste allikast.

Personalijuhtimise süsteemis saame eristada:

· juhtimise operatiivtase (domineerib personalitöö),

· juhtimise taktikaline tase (domineerib personalijuhtimine),

· juhtimise strateegiline tase (domineerib personalijuhtimine),

· ettevõtte juhtimise poliitiline tasand (personalipoliitika väljatöötamine ja elluviimise kontroll).

Igal personalijuhtimise tasemel on oma personalijuhtimise mudel. Poliitilisel tasandil toimub nihe “reaktiivselt” personalipoliitikalt ja motivatsioonilt aktiivsetele, mis on integreeritud ettevõtte üldisesse poliitikasse.

Personalijuhtimise mudelid:

1. Personalijuht tegutseb oma töötajate usaldusisikuna, aidates otsejuhtidel rakendada tõhusaid ettevõtte poliitikaid seoses töötajatega;

2. Personalijuht - töölepingute (lepingute), sh kollektiivlepingute spetsialist, kes vastutab administratiivse kontrolli eest töötajate töölepingu tingimuste täitmise üle, töökoha üleviimise arvestuse, samuti töösuhete reguleerimise eest läbirääkimistel ametiühingutega. ;

3. Personalijuht – organisatsiooni “inimressursside arhitekt”, kes mängib juhtivat rolli ettevõtte pikaajalise strateegia väljatöötamisel ja elluviimisel. Selle missiooniks on tagada organisatsiooni inimressursside potentsiaali komponentide organisatsiooniline ja professionaalne ühtsus.

Personalijuhtimise teoreetilised põhimeetodid personalijuhtimises kujunesid välja sotsiaalse suhtluse organisatsiooniliste vormide ajaloolise arengu käigus ning näitasid, et motivatsioon kui juhtimisfunktsioon on väga tõhus personalijuhtimise viis. Need sisaldavad:

1. Töö teadusliku organiseerimise doktriin– soov tööprotsesse ratsionaliseerida, soov saada kõikidest ressurssidest (sh inimressurssidest) maksimaalset tulu ning minimeerida võimalikke kaotusi ja seisakuid. Teadusliku juhtimise tekkimine ja areng on seotud F. Taylori nimega. Sellele töösuhete korraldamise meetodile on iseloomulik ülesannete selge jaotus ja detailsus. Sel juhul sõltub töötasu otseselt töötaja tootlikkusest, mis toob kaasa tükitööpalga kehtestamise.

2. Inimsuhete doktriin– tendents töösuhete humaniseerimisele, töötajate kaasamine nende tootmistegevusega seotud küsimuste arutelusse, grupi iseorganiseerumise positiivsete mõjude kasutamine (E. Mayo Hawthorne’i uurimused andsid suure panuse töösuhete arengusse). personali juhtimine).

3. Lepingulise üksikisiku vastutuse doktriin– individuaalse professionaalse arengu stimuleerimine isiklike huvide ja isikliku vastutuse mehhanismide kaasamise kaudu.

4. Meeskonna juhtimise doktriin– iseorganiseerumise ja -valitsemise põhimõtete rakendamine, vastastikune kontroll, vastastikuse abistamise ja vahetatavuse rakendamine, ühiste väärtuste ja eesmärkide selgitamine, mis määravad iga meeskonnaliikme käitumise, individuaalse ja rühmapotentsiaali arendamine ja kasutamine, kollektiivne vastutus tulemuste nimel.

2. HR lähenemised personaliprobleemide lahendamisele

Hotellindustööstuse tööpsühholoogia spetsialistid, aga ka paljud personalijuhtimisega tegelevad autorid teavad hästi, et on mitmeid termineid, mida iga teadlane tõlgendab omal moel. Nende hulgas on selliseid levinud nagu personalijuhtimine, personalihaldus, personali- ja töösuhted. Peab ilmselt ütlema, et mõiste “personal” tuli juhtimise sfääri sõjaväe erialasest sõnavarast, kus see tähendab kutselise sõjaväelise auastme, komandopersonali ja reservi rühma. See sõna tuli vene keelde saksa või prantsuse keelest ja see tähendab sõna-sõnalt "raam". Ingliskeelsetes maades kasutatakse terminit “personnel” ja selle tuletisi tavaliselt selles tähenduses.

HR praktikas on kaks peamist lähenemist personali käitumisprobleemide lahendamiseks.

Esimene rõhutab tähelepanu asjaolule, et juhtkond inimressurss hõlmab strateegilisi aspekte probleemide, sh sotsiaalse arengu küsimuste lahendamine. Personalijuhtimine on seevastu suuremal määral seotud operatiivtööga personaliga.

Teine lähenemine eeldab, et juhtimine inimressurss tegeleb riikliku regulatsiooni küsimuste reguleerimisega töö- ja töösuhted ning personalijuhtimine keskendub töösuhetele ettevõtte tasandil.

Seega personalijuhtimine on makrotasand ning personalijuhtimine on juhtimise ja alluvuse vaheliste suhete mikrotasand.

Nende kahe taseme erinevused on toodud tabelis. 1.

3. H R-juhtimine: tehnoloogiad, funktsioonid ja töömeetodid

Kaasaegses maailmas on tendents kahe kontseptsiooni lähenemisele ja integreerimisele: töö personaliga ja organisatsioonide personali juhtimine. Küll aga need kaks kõige olulisemat valdkonda neil on oma spetsiifika.

Osa 1. Teooria

Kui HR-spetsialistil on võimalus ehitada algusest peale töötada personaliga et luua töötav ja produktiivne süsteem, võib tema tegevuste soovitatav jada välja näha selline. Nimetagem seda jada teoreetiliseks.

Keskmise veeru joonisel on peamised Personaliosakonna funktsioonid(st peamised, kuigi mitte kõik): valik ja kohandamine, personali arendamine (koolitus) ja personali tulemuslikkuse hindamine. Paremal ja vasakul: peamised ülesanded, mis nende põhifunktsioonide raames tuleb lahendada, et luua alus toimivale süsteemile, mida siis aeg-ajalt hooldada ja kohandada.

Seega tasub alustada ametiprofiili ja pädevuste arendamine. Siiski ei tohiks ametiprofiili segi ajada ametijuhendiga. Esiteks sellepärast, et see on sisekasutuseks mõeldud dokument ja täiesti praktilise suunitlusega. Väljatöötatud töötaja ametikoha profiil illustreerib väga selgelt tema põhifunktsioonide, vastutusvaldkondade ning nende funktsioonide tõhusaks täitmiseks vajalike isikuomaduste ja pädevuste seost.

Näitena vaatame, kuidas võiks arenema hakata administraatori tööprofiil(kõnekeskuse operaator jne), kelle tööülesannete hulka kuulub koos muude funktsioonidega ka sissetulevate kõnede vastuvõtmine. Niisiis:

Veeru „Põhifunktsioonid“ täitmisel lähtume töötaja ametijuhendist, kus on üksikasjalikult kirjas tema kohustused, aga ka tema tegevuse tegelikule eripärale.

Teise veeru vastutusala määratakse kindlaks selge arusaamise põhjal, milliseid toiminguid töötaja peab kõnealuse funktsiooni täitmiseks tegema. Töötaja vastutusvaldkondade mõistmine on tihedalt seotud nn tööstandardid. Kui tööstandardid on "hägused", peaksite alustama nende kirjeldamist, et lõppkokkuvõttes kõrvaldada ettevõtte juhtide subjektiivsete nõuete "kaos". Tegelikult on standardid "mängureeglid", mida töötajad ei pea ise välja mõtlema, "siseneb mängu juba kehtestatud reeglite järgi", täites need teatud isikliku tähendusega. Väljatöötatud standardid on heaks töövahendiks “personalijuhi” käes, võimaldades saavutada töötajate ühtse tööstiili, tagades uue töötaja kiire “kaasamise”. Tavaliselt toimub teave tööstandardite kohta koos tegevuste läbiviimiseks vajaliku erialase teabega kohanemine ja treenimine uus töötaja. Arvestada tuleb ka sellega, et ärisituatsioon võib muutuda, mistõttu eksisteerib uue teavitamise või õpetamise süsteem nn. Õpikeskkond aitab vajadusel paindlikult ja kiiresti kohandada aktsepteeritud standardeid ja käitumismustreid.

Kolmandasse veergu paneme kirja need kompetentsid ja isikuomadused, mis aitavad töötajal selle funktsiooni täitmisega tõhusalt toime tulla.

Nii et järk-järgult koos samm-sammult kirjeldatud ametikoha profiiliga esitatakse meile kõige tõhusama töötaja kuvand, keda sooviksime sellel ametikohal näha. Lõppdokument sisaldab kõige rohkem täielik loetelu pädevustest töötaja, kellele me keskendume ja personali värbamisel ja ka selle tegevuse tulemuslikkuse hindamisel. Seega on tööprofiil üks alusdokumente, mis on “personalijuhi” edasise tulemusliku töö aluseks.

Järgmisena peaksite arenema töötaja hindamise kriteeriumide gradatsioon või kandidaat ametikohale kompetentside ja isikuomaduste alusel. See on spetsiaalne loominguline töö, mis viib lõpuks objektiivse hindamisvahendini (skaala), mis on välja töötatud võttes arvesse ettevõtte eripära ja konkreetse ettevõtte nõudeid antud arenguetapis.

Seega oleme välja toonud personalispetsialisti töö peamised funktsionaalsed komponendid. Nüüd näeme, et see jada on väga konventsionaalne. Palju tehakse paralleelselt, peamiselt seoses pidevalt taasesitavate toimingutega:

Loetletud alusdokumentide väljatöötamine - personaliga töötamise suuna korraldamise etapis ja tulevikus - on parandusülesanne.

Uue töötaja valik, kohandamine ja koolitamine – pidevalt

Töötavate töötajate koolitamine igasuguste uuenduste osas, hindamine - perioodiliselt.

Märkimist väärib veel üks funktsioon - KDP (personal records management) ja firmaürituste korraldamine ning mõju ettevõtte keskkonnale. Kuid see on eraldi artikli teema.

2. osa. Praktika.

"See oli paberil ilus, aga nad unustasid kuristikud..."

Sageli kehtib see organisatsioonis eelkõige arengujärgus väikeettevõtete kohta, saabub hetk, mil juhtkond arvab, et “nii ei saa elada ja midagi on vaja ette võtta” ning ühe võimalusena kutsub konsultant alaliseks või ajutiseks tööks. Samas on ettevõttes juba praegu (!) töötajaid, kes töökohustustesse suhtumise, isikuomaduste ja ettevõtte töökorralduse iseärasuste tõttu “kuidagi” töötavad.

Kui ettevõte jõuab organisatsiooni protseduuride ja juhiste formaalse kirjeldamise tasemele, siis praktiline vajadus jõuda ettevõtte kõrgemale arengutasemele töötajate töö kvaliteedi tõstmise kaudu. Siis on omanikul (tööandjal) selge soov töötajaid hinnata, neile midagi “õpetada” või hiilib sisse “ärakas” mõte - kõik vallandada ja parimad värvata. Seetõttu on enamikul sellistel juhtudel esimene etapp on hindamise läbiviimine (sertifitseerimine, hindamiskeskus).

Seega on praktikas juba spontaanseid olukordi: