Kuidas äriprotsessi õigesti kirjutada. Kuidas äriprotsessi kiiresti kirjeldada. Muutke olemust säilitades

Äriprotsesside loomine algab nende kirjeldamisest. Äriprotsesside kirjeldamist saab teha erineval viisil. Igal neist on nii plusse kui miinuseid. Kirjeldusi on 3 tüüpi: tekstiline, tabel ja graafiline. Loomulikult leidub neid puhtal kujul harva. Enamasti kombineerime neid meetodeid ühel või teisel kujul. Kuid kui keskendute, võtke aluseks üks kolmest elemendist - kirjeldus tekstis, tabelid või äriprotsessi skeem, siis valite seeläbi ühe kirjelduse tüübist.
Äriprotsesside juhtimine ilma neid kirjeldamata on äärmiselt keeruline.

Äriprotsesside tekstiline kirjeldus

Tõenäoliselt kõige hõlpsamini rakendatav ja levinum variant. Kõik, mis äriprotsessis toimub, on kirjeldatud sõnadega, st. Selle tulemusena saame teksti. Äriprotsesside ülesehitamine eeldab üsna suure hulga elementide ja võimaluste kirjeldamist äriprotsessi arendamiseks, tekst võib osutuda üsna tülikaks. Mäletan tõesti protsessi, mille tekstikirjeldus võttis 32 lehekülge ja diagramm - ainult 3.

Äriprotsesside tekstis kirjeldamise eelised

• Seda on väga lihtne teha – lihtsalt istu maha ja kirjuta.
• Ei nõua erilisi oskusi - pimedad ajad on möödas, nüüd saavad kõik kirjutada :)

Miinused

• Teksti on raske töödelda – tekstimassiividega töötamine on väga keeruline, sest peame leidma sõnade taga peituva olemuse.
• See raskendab protsessi terviklikku tajumist – teist lehekülge lugedes võid juba unustada, mis oli esimesel. Keerulist hargnenud protsessi kirjeldavat teksti on väga raske lugeda. Peate pidevalt tagasi minema, et aru saada, millega tegu. Selle tulemusena on pildi tajumine täielikult häiritud.
• Põhimõtteliselt on sellest raske aru saada – kui teksti valmistab ette kirjutamisoskuseta inimene, muutub selle lugemine piinamiseks. Igaühel on oma keel ja mõnikord võib see olla väga keeruline. Kas olete "halbade" raamatutega kokku puutunud? Protsessi kirjeldus võiks veel hullem olla :)
• Raske struktureerida ja analüüsida – protsessil võib olla palju arenguteid. See tähendab, et olenevalt tulemustest, sündmustest ja tingimustest teostame protsessi käigus erinevaid toiminguid. Kujutage nüüd ette, mis tunne on seda tekstis kirjeldada. Väga raske on säilitada lihtsat struktuuri, kui ühel lehel on kümneid "kui"-sid. Selle tulemusena nõuab analüüs teilt tohutut pingutust ja titaanlikku eeltööd.

Näpunäide – kasutage struktureeritud loendeid

Äriprotsesside kirjeldus tabelite kujul

Laud on suurepärane! Ma armastan laudu. Sa võid neid tundide kaupa vaadata... ja ei leia oma küsimusele vastust :) Nali naljaks. Tegelikult ei olegi ettevõtte äriprotsesside kirjeldamine lingitud tabelite kujul nii halb mõte. Vähemalt palju parem kui tekstikirjeldus. Suurim raskus seisneb hea tabelimalli ettevalmistamises, kuhu tegelikult siis andmed sisestatakse.

Äriprotsesside tabelite kujul tekstis kirjeldamise eelised

• Suhteliselt lihtne valmistada – malli ettevalmistamine polegi nii keeruline. Peaasi, et see oleks selge neile, kes selle täidavad. Lisaks võimaldavad kõik tabelarvutusprogrammid (näiteks Excel) lisada tabeli lahtritesse kirjeldusi. Kasutage seda võimalust andmete selgitamiseks.
• Malli täitmine on suhteliselt lihtne – jällegi, kui mall on selge, ei tohiks selle täitmine olla liiga keeruline. See ei nõua erilisi oskusi ega teadmisi.
• Struktuuri olemasolu – tabel ise viitab juba mingisugusele struktuurile.
• Digitaalsete andmete töötlemise mugavus - kõige parem on töötada numbritega tabelis. Nii et seda tüüpi andmete jaoks sobib seda tüüpi kirjeldus kõige paremini. Tabelis olevaid andmeid, isegi teksti, on palju mugavam võrrelda ja analüüsida.

Miinused

• Pole kompaktne - suurte protsesside kirjeldus koos paljude alamprotsesside ja elementidega näeb välja nagu "leht". Seda tüüpi on raske kompaktseks nimetada.
• Vajalik detail on puudu - selleks, et tabel saaks kompaktsema välimuse, tuleb andmemahtu piirata. See tähendab, et isegi kui sisestate teksti tabelisse, peab see olema piiratud. See tähendab, et vajaliku detaili saavutamine ei pruugi olla lihtne.
• Taju terviklikkus puudub – suur hulk andmeid ei aita sellele kaasa. Kuigi kui teil on vaja vaadata ühe toimingu (alamprotsessi) andmeid reas või ühte tüüpi andmeid veerus, siis ei saa te paremat tabelit välja mõelda.
• Harusid on keeruline kuvada – sama probleem, mis tekstiga. Suurt hulka harusid ja, mis kõige tähtsam, hargnemistingimustel põhinevat protsessi arengut on üsna raske visualiseerida.
• Nõuab ettevalmistust – peate kulutama aega hea malli ettevalmistamiseks.

Vihje – asetage alamprotsessid, toimingud ridadesse ja andmed veergudesse. Nii on seda lihtsam mõista. Ühe suure tabeli asemel kasutage seotud tabeleid.

Kirjeldus diagrammi kujul, äriprotsessi mudel

Ma ei tõmba kassi märtsikuusse. Ettevõtte äriprotsesside graafiline kirjeldus diagrammi või mudeli kujul on parim kirjeldus. Enamik eksperte on pikka aega eelistanud kirjelduse graafilist tüüpi. Vaadake lihtsalt selle tüübi plusse ja miinuseid.

Äriprotsesside kirjeldamise eelised mudeli kujul

• Tajumise lihtsus – meie aju on loodud nii, et me tajume pilti kiiremini kui midagi muud. Seetõttu on diagrammi väga lihtne mõista. Aju “pildistab” skeemi ja töötleb seda alateadlikul tasemel, mitu korda kiiremini kui meie teadvus. Diagrammi on lihtne tajuda, sest näeme koheselt elementide omavahelisi seoseid.
• Taju terviklikkus - 1 diagramm on protsessi mudel teatud tasemel. See tähendab, et diagramm annab meile kohe aimu protsessist tervikuna. Eelkõige selle piiride, põhielementide jms kohta. Kui protsess on mitmel tasandil üksikasjalik, jäävad diagrammid ikkagi seotuks.
• Vajalik ja piisav detailsus – samas saab diagrammil kuvada suhteliselt palju detaile, kaotamata tajumise kvaliteeti.
• Protsessi harude ja arenguteede visuaalne kuvamine - õigesti koostatud diagramm annab kohe aimu, kuidas protsess õiges versioonis peaks arenema. Nagu ka muid võimalusi sündmuste arendamiseks.
• Automatiseerimise lihtsus – paljud tarkvaratööriistad võimaldavad tõlkida diagramme programmeerimiskeeltesse, mis lihtsustab oluliselt tarkvaraarendajate ja juurutajate elu.

Miinused

• Nõuab erioskusi - peate teadma, kuidas diagramme õigesti koostada. Teadke erinevaid tähistusi. Ja mõnikord isegi looge oma elementide komplekt, mida kasutate kirjelduste ja reeglite jaoks.
• Kirjelduse koostamiseks kulub suhteliselt rohkem aega – hästi üles ehitatud protsessimudel peaks olema lihtne ja arusaadav. Sellise skeemi tegemiseks peate kulutama palju aega. Iga loll saab hakkama millegi keerulisega, aga lihtsus nõuab oskust;)

Investeeringud graafilist tüüpi kirjeldusse tasuvad end üsna hästi ära.

Vihje: äriprotsesside kirjeldamiseks võib piisata 3-5 graafilisest elemendist (kujundist).

Lõpuks

Lõpuks kasutate igat tüüpi kirjeldusi. Dokument nimega "Äriprotsessi kirjeldus..." sisaldab graafilist diagrammi, tabeleid ja teksti. See sobib. Kuid minu nõuanne on keskenduda graafilistele mudelitele ja vältida teksti. Hea mudeliga ei pea olema kaasas tekst. Enamikel juhtudel.
Äriprotsesside loomine algab nende kirjeldamisest.

Ettevõtte äriprotsesside kirjeldamine on üks ebaefektiivsusega võitlemise meetodeid. Iga ettevõtte tegevust võib kirjeldada kui paljude järjestikku ja paralleelselt teostatavate protsesside summat. Kui need on paberil vormistatud, on neid lihtsam planeerida ja ette kujutada, kuidas see peaks olema. Lugege artiklit nende kirjeldamise kohta ja vaadake näidet finantsteenuse äriprotsesside kirjeldusest.

Miks kirjeldada äriprotsesse

Iga ettevõte kogeb oma tegevuses erinevaid kaotusi (aeg, vead, juhtimise puudumine, kasutamata võimalused) ja kannab kahju.

Olles aasta lõpus kahjusumma välja arvutanud, tekib vahel kange tahtmine ajas tagasi minna ja viga parandada, osa töid teisiti teha. Kuid te ei saa minevikku tagasi tuua ja kui sageli on juhtumeid, kui järgmisel aastal teeb ettevõte samu vigu? Vigu, mida ei analüüsitud korralikult ja ei teavitatud töötajatest, tuleb ette ikka ja jälle ning need mõjutavad kasumit.

Üks ebaefektiivsusega võitlemise meetodeid on protsessikeskse lähenemise juurutamine ja ettevõtte äriprotsesside kirjeldamine. Iga ettevõtte tegevust võib kirjeldada kui paljude järjestikku ja paralleelselt teostatavate äriprotsesside summat.

Miks see vajalik on?

1. Kui kaootiline ettekujutus ettevõtte tegevusest vormitakse äriprotsessideks ja vormistatakse paberile, saab kristallselgeks, millised toimingud tehakse õigesti ja õigeaegselt, milliseid on vaja korrigeerida ja millistest võib täielikult loobuda. Punktid – veageneraatorid – muutuvad märgatavaks.
2. Kui need on paberil vormistatud, on neid lihtsam planeerida ja ette kujutada, kuidas see peaks olema.
3. Igal äriprotsessil on omanik ja iga tegevus selles on määratud töötajale (rühmale). Kui viga avastatakse, on lihtne tuvastada "süüdlane" ja üheskoos vältida selle kordumist.
4. Kasutades kirjeldatud äriprotsesse, on palju lihtsam uusi töötajaid hoogu juurde tuua. Ja isegi kui 60% meeskonnast vahetub, on oht ärile minimaalne.
5. Integreeritud infosüsteemi juurutamisega kaasneb alati äriprotsesside kirjutamine.
6. Kirjeldatud protsessidega ettevõtet on võrreldamatult lihtsam skaleerida. Filiaalide (), osakondade, partnerluste avamine, frantsiiside müümine - teile on avatud kõik võimalused.

Mis on äriprotsess

Äriprotsess on toimingute kogum, mis tuleb teha toote tootmiseks või teenuse osutamiseks. Sel juhul ei tehta toiminguid mitte kaootiliselt, vaid etteantud järjestust säilitades.

Neid on mugav graafiliselt kujutada plokkskeemide – voogude – kujul. Igal äriprotsessil on tarbijad, olenemata sellest, kas nad on sisemised või välised. Tarbija seab nõuded äriprotsessile ja lõpptulemusele. Tarbija saab mõjutada ka äriprotsessi enda olemasolu. Iga sisendis on tarbija nõue (nõudlus), väljundis - selle nõude rahuldamine.

Äriprotsessil on omanik – üks ametnik ettevõttes, kes vastutab protsessi tulemuse eest. Suurtes ettevõtetes võidakse määrata ka protsessijuht - keegi, kes juhib protsessi täitmist, kuid ei vastuta tulemuse eest.

Tarbijateks oleksid näiteks finantsdirektor ja kommertsdirektor. Tulemuseks on perioodi lõpus viivisvõlgade summa ja võlgnikelt sissenõutud summa. Omanik on finantskontrolör. Tarbijad saavad protsessile seada nõuded, nagu kontrollimise sagedus, võlgade sissenõudmise toimingute komplekt ja planeeritud tagastussumma.

Äriprotsessid on järgmised:

1. Põhiline.
2. Abistav.
3. Juhid.

Peamised on need, mis loovad toote (toodetakse toodet, osutatakse teenust). Ilma nende rakendamiseta on ettevõtte olemasolu võimatu, seega ei saa neid kõrvaldada, vaid ainult optimeerida.

Abitegevused viiakse läbi paralleelselt põhilistega ja on vajalikud ettevõtte tegevuse säilitamiseks. Nende hulka kuuluvad personalivalik, palgaarvestus, kvaliteedikontroll jne. Kokkuhoiu allikas peitub abiprotsessides. Neid saab optimeerida, sünkroonida, kombineerida ja mõnikord isegi kõrvaldada.

Juhtimise äriprotsessid on kõige raskemini kirjeldatav ja optimeerimiseks sobivaim protsesside rühm. Nad vastavad kontrolli, planeerimise ja prognoosimise ning ettevõtte arendamise nõuetele. Ühest küljest on juhtimine väga loominguline valdkond, mida pole alati võimalik dokumenteerida. Kuid teisest küljest on juhtimises palju protsesse, mida saab ja tuleks formaliseerida ja optimeerida. See. Näiteks:

1. Aastaeelarve koostamine.
2. Rahavoogude planeerimine.
3. Võimalike partnerite kontrollimine jne.

Need moodustavad olulise osa juhtimiskuludest, mistõttu tuleb neid analüüsida ja viia optimaalse tulemuseni.

Kuidas kirjeldada äriprotsesse

Kirjeldus peaks alati algama funktsioonide loendiga "nagu on" (mida tegelikult tehakse). Nii ettevõttele, mis puutub protsessi lähenemisega esimest korda kokku, kui ka sellisele, kus osa protsesse on juba kirjeldatud.

Nimekiri koostatakse kolmes etapis:

1. Uurige (looge) ettevõtte organisatsioonilist struktuuri.
2. Kirjutage iga osakonna kohta üles funktsioonid ja tegevused, millega ta on seotud. Oluline on märkida, et kõigi töötajate poolt läbiviidavate protsesside loetlemiseks peate nende töötajatega isiklikult suhtlema. Ainult näost näkku suhtlemise käigus saad adekvaatse pildi.
3. Uurige loendist, kas mõni funktsioon on dubleeritud või mõni funktsioon puudub. On olukordi, kus kaks osakonda teevad sama tööd, näiteks müügiosakonna töötajate KPI-de arvutamise teevad Finantsteenistus ja müügiosakond ise. Juhtub, et funktsioon on, aga pole töötajaid, kes seda täidaksid.

Selle tulemusena peaks teil olema loend: funktsioon - töötaja (rühm), milles pole ristmikke ega tühje välju.

Äriprotsesside moodustamiseks funktsioonide kogumist peate otsustama, mille alusel need rühmitada. Äriprotsessi peamine eesmärk on luua "valmis toode" ja rahuldada kasutaja nõudmisi. Kui vaatate tähelepanelikult, on iga funktsiooni eesmärk ka konkreetse "toote" loomine. Seetõttu luuakse äriprotsessid funktsioonidest, nagu on näidatud joonisel 1.

1. pilt. Kuidas funktsioonist äriprotsessi luua

Pärast nende toimingute täitmist saate nimekirja:

• Äriprotsess 1 ja muud funktsioonid
• Äriprotsess 2 ja muud funktsioonid
• Ja nii edasi.

Andke igale protsessile nimi, mis peegeldab selle olemust. Ettevalmistustöö on nüüdseks lõppenud ja on aeg koostada protsessi kaart.

Protsesside kaart meenutab mõneti veevoolu, mis algab väikestest allikatest, seejärel täieneb uute ojadega, mis sulanduvad ja voolavad täisvooluna merre.

Järjesta slaidil olevad figuurid nende täitmise järjekorras. Tavapärane on joonistada kaarti vasakult paremale, kasutades protsessi tähistamiseks kujundeid – nooli.

Joonis 2. Määramine

Asetage need protsessid, mida saab paralleelselt teha, peamiste üles- ja allapoole.

Ühendage need nooltega. Ühe protsessi jaoks pole vaja kasutada ainult noolt. Protsessi saab sisestada ühest või mitmest. Väljapääsude puhul on olukord sarnane.

Nüüd, kui kaart on valmis, on kõikide protsesside sisendid ja väljundid selged. Võite alustada iga konkreetse protsessi kujutamist.

1. Selleks asetage protsessi sisend ja väljund tühjale slaidile.
2. Jagage leht horisontaalselt aladeks - osalejate rollideks.
3. Vastavalt osalejate rollidele korraldage peamised plokid - protsessi funktsioonid. Säilitage järjepidevus.
4. Lisage kahvlid ja lisafunktsioonid.
5. Asetage skeemile dokumendid, mis tuleb täitmisel genereerida. Meil, exceli tabel on ka protsessi seisukohast dokumendid.
6. Tuvastage kasutatud programmid ja andmebaasid. Soovitav on kirjutada mitte programmi nimi, vaid konkreetne tarkvaraplokk (näiteks mitte 1C, vaid 1C maksekalender jne).
7. Lisage tulemusnäitajad protsessi, kus neid testitakse.
8. Ühendage saadud diagramm teiste protsessidega.

Pärast kõigi nende toimingute tegemist saate täieliku diagrammi (vt joonis 3).

Joonis 3. Äriprotsessi kirjelduse näide

Äriprotsessi kirjeldamisel on teie peamine eesmärk tagada, et isegi "mees tänavalt" saaks seda lugeda. Seetõttu üksikasjalikult, juhindudes tõhususe põhimõttest. Üldiste tõmmetega, ebamääraselt kirjutatud äriprotsess jääb ilma täiendava selgituseta arusaamatuks. Ja liiga palju detaile toob sulle (ja lugejale) palju lisatööd, kuid vähe lisaväärtust.

Ja lõpetuseks lisame väga olulise reegli: kirjelduses ei tohiks kunagi segada mõisteid "nagu on" ja "nagu peaks olema". Paljud andmekogumisega tegelevad töötajad kipuvad tegelikkust ilustama ja lisama funktsioone, mis nende arvates peaksid olemas olema, aga tegelikkuses ei tehta. Püüdke selliseid "soove" selgelt eristada.

Esimeses etapis kirjutate äriprotsessid "nagu on", teises etapis muudate need "nagu peaks olema".

Kuidas leida kahjumlikke äriprotsesse

Täiendavaid kahjusid toovate ettevõtte äriprotsesside tuvastamiseks ja vastutavate isikute tuvastamiseks kasutage juhtimisaruandlust. Jaotage see äriprotsessideks ja määrake igaühele vastutav tippjuht. Nii saate aru, kes vastutab konkreetse protsessi õnnestumise või ebaõnnestumise eest, ja koordineerida juhtmeeskonda tulevaste perioodide jaoks.

Vaadake samm-sammult algoritmi, kuidas tegutseda ebatõhusate äriprotsesside leidmiseks ja kõrvaldamiseks. Oma kogemusi jagab tootmisettevõtte STAN finantsdirektor.

Äriprotsesside kirjeldamise miinused

Lisaks paljudele eelistele on äriprotsesside kirjeldamisel ka mitmeid puudusi.

Esimene ja kõige olulisem on protsessipõhise lähenemisviisi rakendamise kõrge hind. Protsesse saab kirjeldada kas omal käel või kutsutud konsultantide abiga, kuid mõlemal juhul ulatuvad teostuskulud märkimisväärse summani. Ettevõtte juhtkond peab olema kirjeldusest huvitatud ja oskama protsessipõhise lähenemise tulemusi rakendada. Vastasel juhul läheb ettevõtte raha raisku.

Teine, mitte vähem oluline, on ettevõtte ja selle äriprotsesside arendamine, mida tuleb samuti kirjeldada. Lahendus “kirjeldasin – sain tulemuse – unustasin” ei sobi protsessipõhiseks lähenemiseks. Vastasel juhul muutuvad protsessid kuue kuu kuni aasta pärast ebaoluliseks ja raha läheb jälle raisku. Olge valmis jooksvateks hoolduskuludeks.

Kolmas puudus on rakendamise kestus. Projekt võib kesta 6 kuud kuni 1 aasta.

Neljandaks miinuseks on töötajate ja juhtide vastupanu. Nagu kõik tõhususe parandamise projektid, viib protsessipõhise lähenemisviisi kasutuselevõtt ettevõtte kulude optimeerimiseni, sealhulgas töötajate arvu vähendamise ja töötajate töökoormuse suurenemiseni.

Stanislav Tulchinsky

LLC "b2b.Development Technologies" peadirektor ja partner

Praeguses tööpraktikas, eriti pärast majanduse kriisi teravast faasist väljumist, tuleb meie ettevõttel üsna sageli tegeleda potentsiaalsete klientide abipalvetega äriprotsesside kirjeldamisel. Juba ainuüksi idee sellisest tööst, nagu iga teinegi muudatuskatse, võib tuua nende muudatuste algatajatele nii suurt kasu kui ka ebameeldivaid kõrvalmõjusid. Meie ettevõttel on laialdased kogemused ettevõtete arendamisel ja täiustamisel ning seetõttu oleme võtnud endale kohustuse klassifitseerida ja kirjeldada mõningaid töökorralduse tunnuseid ja kasutatavaid lähenemisviise. Võimalik, et meie töö aitab neil, kes otsustavad oma ettevõtte tegevust täiustada, vältida enamlevinud vigu äriprotsesside kirjeldamisega töö alustamisel, rääkimata muutunud protsesside hilisemast optimeerimisest ja praktilisest rakendamisest.

Kust see kõige sagedamini algab?

Nagu juba mainitud, võib ebaõige töökorraldus muutunud äriprotsesside kirjeldamisel, optimeerimisel ja juurutamisel tuua sellise tööga alustanud ettevõttele lõppkokkuvõttes kas positiivse tulemuse helge tuleviku poole liikumisel või rahalisi, moraalseid kaotusi ja sügavat pettumust kõigile, kes võtsid. osa selles. Miks sellised projektid ikkagi algavad?

On mitmeid levinumaid põhjuseid, miks organisatsiooni juhtkond (omanikud) jõuavad mõttele, et neil on vaja oma äriprotsesse kirjeldada. Enda jaoks jagan nad kolme rühma.

Neist esimest kirjeldavad ettevõtte juhid esmastes vestlustes umbes nii: "Meie äri on viimasel ajal kõvasti kasvanud (kasvanud), kuid midagi selles hakkas juhtuma tavapärasest erinevalt." Kõige sagedamini mainitud probleemid on ligikaudu samad:

• Suurenenud on konfliktide arv, mida saab lahendada ainult omanike (tippjuhtide) kaasamisega;
• Kulud on ärikasvuga võrreldes ebaproportsionaalselt kasvanud, kuid selle põhjus pole sugugi selge;
• Sagenenud on tootmise ja klienditeenindusega seotud probleemide hulk, nagu tähtaegade ületamine, defektid, ükskõiksus, esindustöötajate ebaviisakus;
• Ettevõte hakkab oma väiksematele konkurentidele kaotama kvaliteedi ja uute toodete turule toomise kiiruse osas.

Teist gruppi kirjeldatakse ligikaudu järgmiselt: „Väga raske on aru saada, kes mille eest ettevõttes vastutab, mis on sellest ajendatud ettevõttesiseste kriiside korral, on täiesti võimatu aru saada, kes on süüdi ja mida tuleb teha, et see ei korduks. Peame parandama äri juhitavust ja läbipaistvust.

Kolmandat gruppi kirjeldatakse umbes nii: "Otsustasime oma infosüsteemi oluliselt täiustada (juurutada uus), see peaks andma olulise tõuke meie äritegevuse arengule."

Seda nimekirja saab ilmselt täiendada. Sellise enesediagnostika oluline järeldus on järeldus, mille ettevõte teeb endale: me peame kirjeldama oma praeguseid äriprotsesse (“nagu on”), et vabaneda endas tuvastatud probleemidest.

Mõned märkused probleemiavalduse kohta

Juba probleemi sõnastuses on mitu "nõrku" momenti, mis võivad põhjustada ebameeldivaid tagajärgi.

Esiteks, äriprotsesside kirjeldamist peab klient enamikul juhtudel võluloitsuks, mis tekitab kindlasti vihma. On arvamus, et tuleb lihtsalt äriprotsesse kirjeldada ja probleemid lahenevad iseenesest. Tegelikult pole see kaugeltki nii. Äriprotsesside kirjeldus võib aidata ülaltoodud probleeme lahendada (ja sageli peaksite seda kasutama), kuid see pole iseenesest võlu. Nende probleemide lahendamiseks vajame tegevusprogrammi, integreeritud lähenemist, mille üheks komponendiks võib olla äriprotsesside kirjeldus.

Teine probleem ülaltoodud probleemiavalduste puhul on äriprobleemi puudumine neis. Ja tegelikult, milleks midagi muuta, kui ettevõte töötab ja toob sisse mingit kasumit, mis sobib kõigile. Jah, suhtlemisel ja probleemide lahendamisel on mõningaid raskusi, kuid need on lihtsalt tööprobleemid. Äriprotsesside kirjeldamine nõuab investeeringuid (ja sageli palju rohkem, kui alguses tundub) tarkvarasse, spetsialistide koolitamisse, tööde teostamisse ja ettevõtte töötajate tähelepanu hajumisse. Kui ettevõte ei sea endale eesmärgiks ärinäitajaid tõsta, siis see projekt ainult vähendab ettevõtte efektiivsust (kulud ainult kasvavad).

Kolmas probleem on lootus, et uus MRP, ERP, CRM, SCM, BPM, DFM jne jne programm (sageli lääne majanduse lipulaev), mis (selle müüjate sõnul) on ammendamatu tarkuseallikas. ja võrdlusärimudelid, pärast rakendamist teeb imet. Ja äri ise muutub "õiges" suunas. Kasvavad tulud, valitakse õiged turusegmendid, vähenevad kulud ja töötajatevahelised konfliktid. Kuid nagu "maagilise" programmi müüjad ütlevad, peate selle rakendamiseks protsesse kirjeldama.

Kogemused näitavad, et selliseid väljajätmisi sisaldava projekti lõpp on tõenäoliselt väga ebakindel. Sellise projektiga tegelemine on nagu TT-püstoliga vene ruleti mängimine – tõenäosus on väga väike.

Oluline märkus optimeerimise kohta

Nagu juba mainitud, peetakse protsesside kirjeldamise ideed sageli imerohuks ja ettevõtte juhtkond ei mõtle sellele, miks on vaja lihtsalt olemasolevaid äriprotsesse kirjeldada? Mis kasu sellest on (peale ilmuvatele paberitele)? Kas allkiri uutel ametijuhenditel on tõesti see, millest ettevõttel „happily ever after“ puudus? Tõenäoliselt see nii ei ole. On üsna väike arv ülesandeid, mis saavad olulise mõju lihtsalt protsesside kirjeldamisel kõigil muudel juhtudel, see nõuab protsesside eelnevat optimeerimist.

Kuid isegi juhul, kui klient tuletab oma probleemiavalduses meelde äriprotsesside optimeerimist, tundub see sageli väljakujunenud lekseemina, ei midagi enamat. Näiteks on Internet lihtsalt täis vabu kohti "äriprotsesside kirjeldamise ja optimeerimise" spetsialistide jaoks, kes tegelikult peaksid lihtsalt pilte joonistama ja ümber joonistama (eri värviga värvima - ja see pole nali) teatud tähistusega. teiste kolleegide sõnu. Sõnade lisamine "optimeerimise" kohta kõlab nüüd nagu "kebab-mashlyk", "greens-chalk", jättes umbrohusõna tunde, millel pole muud koormust kui emotsionaalne.

Ja probleem pole isegi selles, et sõna "optimeerimine" ise on keeruline ja arusaamatu. Parendamise (optimeerimise) idee, mis peaks tooma päästmise, ja loendist allpool "kellel mis on" on kõigile selge. Probleem on selles, et optimeerimise kriteerium on oluline: mida täpselt ja kui palju soovite vastuvõetavate muudatuste kaudu parandada. Ja reeglina, kui pole probleeme "mida parandada" (tavaliselt pärast meeldetuletust): "täpselt peame vähendama äriprotsessi lõpuleviimiseks kuluvat aega, selle maksumust, parandama teenuse kvaliteeti, ” siis enamikul juhtudel on kõige muuga väga raske .

Alustame sellest, et otsustamine “kui palju parandada” võib olla väga keeruline, sest reeglina ei mõõdeta organisatsioonis selliseid “pisiasju”, mis viitavad “mida parandada”, enamasti lihtsalt mitte kuidagi. Isegi kõige lihtsamad (nt kulu, aeg või äriprotsessi varieeruvus). Seetõttu on ilma erikogemuste ja teadmisteta võimatu kindlaks teha, kui palju. Kuidas ilma selleta kindlaks teha, et täiustusi on tehtud ja need sobivad kliendile (talle kulutatud pingutust väärt) – lihtsalt “silma järgi”, tunnetuse järgi? Kuid kummalisel kombel pole "optimeerimise" mõistatuse kõige keerulisem osa mitte "kui palju", vaid millised on "lubatavad muudatused". Sest kõige levinum soov on: “muuta seal, oma äriprotsessides, saad seda muuta ka IT-s, aga äris, toodetes, turgudel, suhetes, lugupeetud inimeste vastutusvaldkondades pole vaja puuduta midagi." Teisisõnu, peate optimeerima, kasutades ainult kosmeetilisi muudatusi.

Kirjeldatud loogiline ummiktee võib panna suure “risti” juba äriprotsesside kirjeldamise ideele (klambrisse sisestatakse hea mõõtmise huvides teine ​​kassett). Kuigi tegelikult pole olukord optimeerimise käigus muudatustega nii saatuslik, kui klient seda näeb. Võimalik on valida lahendusi, mis olemasolevate (mitte väljamõeldud) piirangute raames võimaldavad saavutada teatud eesmärke. Jääb kindlaks määrata hinna ja kvaliteedi suhe – kas need kliendile sobivad.

Üleminek uutele (optimeeritud) protsessidele

Nagu juba öeldud, toob äriprotsesside kirjeldamine suure tõenäosusega kaasa vajaduse ettevõttes midagi muuta. Kas töötajate väljakujunenud tegevusviis, nende suhted, suhtluskord või tooted/teenused või turud või ettevõtte kliendid ja suure tõenäosusega mingis proportsioonis ka kõik kirjeldatu. Ja väga sageli muutub see ebameeldivaks uudiseks. Kirjeldatud äriprotsessid ei tööta iseenesest. Kuid klient ise, ettevõtte töötajad ja eriti ettevõtte juhid ei ole valmis ega püüdle millegi muu poole, mida oleks vaja teha. Tõepoolest, hea või halb, ettevõte töötab, teenib midagi, aga mis saab siis, kui kõik muutub? Keegi ei tea. Ja seda raskendab asjaolu, et lähteülesanne “lihtsalt äriprotsesside kirjeldamine” ei sisalda kindlasti uutele protsessidele ülemineku programmi ega edaspidi äriprotsesside juhtimise programmi väljatöötamist. Lihtsustatud arvamus on: "Võtame ettevõttele esimesest päevast ühe tellimusega vastu uued regulatsioonid ja kõik toimib." Protsesside kirjelduse valmimise ajaks saab selgeks, et tellimus ei toimi. Muutusi on palju, kõik ei saa neist aru, kõik pole nendeks valmis, paljud üleminekuks vajalikud komponendid on puudu (näiteks on vaja muuta IT-süsteemi, teha muudatusi tööriistades, seadmetes, infrastruktuuris, koolitada personal ümber ). Ja investeeringud äriprotsesside kirjeldamisse ja optimeerimisse kantakse kahjumisse.

Tööriistade ja metoodika valimine protsesside kirjeldamiseks

Sageli ei pöörata sellele küsimusele äriprotsesside kirjeldamise üle otsustamisel üldse tähelepanu. See tähendab (täiesti valesti), et pole vahet, millist tarkvara ja millist metoodikat kasutada.

Kummalisel kombel peaksid äriprotsesside kirjeldamise ja optimeerimise metoodika ja tarkvara valikul määravaks teguriks olema samad kurikuulsad eesmärgid, mille ettevõte on enda jaoks määratlenud. Probleemil on kaks diametraalset sõnastust, mis määravad, milline protsesside kirjeldamise metoodika on kõige vastuvõetavam.

Võib-olla kõlab probleemi avaldus umbes nii: "määratud probleemide lahendamiseks on vaja ühes etapis luua ettevõtte funktsionaalne (protsessi)mudel, mis kuvab süsteemi struktuuri, seosed ja funktsioonid. , samuti neid funktsioone ühendavaid infovooge ja materiaalseid objekte. Sel juhul on rõhk süsteemi kirjelduse loomisel, juhtimisobjektide tuvastamisel ja kirjeldamisel, juhtimishierarhiate jälgimisel ning protsessidevaheliste seoste kohustuslikul jälgimisel.

Või on võimalik pisut teistsugune ülesanne, mis võib kõlada umbes nii: “vajalikud on protsesside täitmise algoritmide (stsenaariumide) kirjeldused. Kõigepealt on vaja välja selgitada põhjus-tagajärg seosed ja tegevuste ajaline jada, sündmuste ja funktsioonide järjestatud kombinatsioon. Sel juhul on rõhk tegevuste jadade kirjeldamisel, alg- ja lõpusündmuste tuvastamisel, osalejate, esinejate, materjali- ja dokumentaalvoogude tuvastamisel.

Väärib märkimist, et üldiselt need probleemipüstitused üksteist ei välista, on võimalikud olukorrad, kui on vaja lahendada mõlemad probleemid, kuid sel juhul tasub minna üldisest konkreetsele: esmalt modelleerige ettevõtte probleem; ja seejärel kasutage seda mudelit üksikute algoritmide edasiseks kirjeldamiseks.

Võib-olla sellepärast, et see teema tundub väga spetsialiseerunud, ei pöörata sellele üldse tähelepanu ja asjata. Olemasolevad äriprotsesside kirjeldamise lähenemisviisid, nagu olemasolev tarkvara, on harvaesinevate eranditega spetsialiseerunud ja sobivad halvasti selliste ülesannete lahendamiseks, mille jaoks need pole algselt mõeldud. Näiteks on ettevõte otsustanud oma efektiivsust tõsta ning selleks kavatseb luua kogu ettevõtte jaoks omavahel seotud, järjepideva ärimudeli, mis kirjeldab äriprotsesside süsteemi, millest igaüks on omavahel seotud töötulemustega, igal protsessis osalejal on KPI näitajad, igal ettevõtte divisjonil on plaanid ja eelarved, mis on suunatud ühiste strateegiliste eesmärkide saavutamisele. Sel juhul on otsus kasutada metoodikaid ja tarkvara, mis on mõeldud eelkõige operatiivtasandi algoritmide ja seoste kirjeldamiseks, ettevõtte jaoks äärmiselt keeruliseks, kulukaks ja aeganõudvaks. Ja seetõttu, jättes selle probleemi lahendamise kitsaste (tehniliste) spetsialistide hooleks, riskib ettevõte lõppeda mitte eriti meeldiva olukorraga: kulutatakse märkimisväärseid rahalisi ressursse, aega, vaeva ning saadud formaalne tulemus ei anna oodatud efekti. .

Interneti pealiskaudne analüüs näitab, et antud teema (metoodika ja tööriistade valik) ei ole piisavalt käsitletud (META Grupi analüüs pole mitte ainult rohkem keskendunud IT-lahendustele, vaid ei arvesta praktiliselt ka Venemaa turu iseärasusi, arvestades ainult väljakujunenud Lääne turu tüüpilised esindajad). Levinumates artiklites võrreldakse ARISe ja IDEF-i metoodikat. Teine levinud teema on tugevate ja nõrkade külgede (tavaliselt metoodikate) loetlemine, võtmata arvesse probleemi, mille puhul neid omadusi analüüsitakse. Asi läheb veidi imelikuks: kas tõesti on näiteks veoauto kandevõime alati vaieldamatu eelis, olenemata sellest, milleks ma auto valin?

Äriprotsesside kirjeldamiseks kasutatavate tööriistade (metoodikad, tarkvara) üksikasjalik analüüs on omaette arutelu teema. Oleme püüdnud anda lühiülevaate (mitte spetsialistidele) ainult autori ja tema kolleegide isiklikust kogemusest. Seetõttu on allolev loetelu konkreetne ja mitte ammendav. Sügavusele pretendeerimata anname ülalkirjeldatud ülesannete valguses toodete üldise kirjelduse:

• CA ERwin Data Modeler (endine AllFusion Data Modeler, BPwin). Kõige edukamalt realiseeritakse omavahel seotud keerukate mudelite kirjeldamise ülesanded, mis on seotud algoritmide ja tegevuste jadade kirjeldamisega. Lihtsad (kokkuvõtlikud) kirjeldusmärgid. Täiendavad ülesanded on keerulised või neid ei rakendata üldse (eesmärkide ja protsesside sidumine, indikaatorite puu loomine, simulatsioonimodelleerimise läbiviimine);
• ARIS (tarkvarakomplekt, IDS Scheeri moodulid). Nimetus ise (Integreeritud infosüsteemide arhitektuur) viitab sellele, et tarkvara oli algselt keskendunud algoritmide ja tegevuste jadade kirjeldamise probleemi lahendamisele. Kõike muud saab teha ARISes, kuid see saab olema väga raske. Äriprotsesside kirjeldamiseks peate kasutama suurt hulka mudeleid (neid on ARIS-is üle 80 ja nende arv kasvab) üsna keerulise semantikaga, milles ka kõige tulihingelisemad järgijad satuvad segadusse. Ilma ulatuslike kogemusteta ja metoodika põhialuste olulise ümbermõtestamiseta ei ole lihtne rakendada omavahel seotud mudelite keerulisi kirjeldusi;
• Corporate Modeler (Casewise Systems) on paljuski ARISe ingliskeelne noorem analoog – mitte metoodika ja lahenduste, vaid tarkvara ideede poolest. Samuti keskendunud abistamisele äriprotsesside kirjeldamisel hilisemaks tarkvaraarenduseks. Kuid see maksab keskmiselt vähem;
• iGrafx Enterprise Central (Corel Inc-i divisjon) on Venemaal veel vähem tuntud, kuid väga tore lahendus Kanadast. Sisaldab tervet komplekti mooduleid protsesside kirjeldamiseks, modelleerimiseks, planeerimise ja kvaliteedijuhtimise ning riskijuhtimise rakendusi. Selle oluline puudus on levitamise puudumine;
• Äristuudio (GK "Modern Management Technologies"). Kuulsaim Venemaa arendus kõnealuse tarkvara perekonnast. Võib-olla (meie eraarvamuse järgi) ühendab see edukalt (võimaluse piires) mõned BPwini ja ARISe kõige kasulikumad funktsioonid, mis oma lahenduses (kuid mitte kuludes) meenutab mõnevõrra iGrafxi. Kui hinna ja omaduste suhe on kliendi jaoks oluline, on see Venemaa ettevõtete jaoks tõenäoliselt parim valik. Sellel on üks puudus, kuna see on väga tihedalt integreeritud MS Office'iga (Word, Excel, Visio) ja seetõttu kantakse kõik nende lahenduste jämedad servad automaatselt üle Business Studiosse.

Mida saab klient vastu võtta?

Reeglina ei arvesta klient eelpool kirjeldatuga. Väga sageli juhib teda mõte, et on vaja kirjeldada protsesse, mis polnud tema jaoks raskelt võidetud, vaid väljastpoolt “kukkusid” talle peale:

• Nutiraamatust (lõppude lõpuks "Porter kirjutas sellest midagi, aga meil pole seda!") või näiteks koolitusel nüüd moes oleva MBA kraadi kohta;
• IT-direktorilt või kallite infosüsteemide müüjatelt ("see programm lahendab kindlasti kõik probleemid, vaadake seda kasutavate edukate ettevõtete nimekirja, see on programmi eelis, kuid selle rakendamiseks on vaja protsesse kirjeldada" );
• Noorelt ja tarmukalt asetäitjalt, kes seda ka kuskil kuulis ja edukalt “äriprotsesside programmi müüs” oma ülemusele selle olulisemaid nüansse edasi andmata.

Sel juhul kõlab lõpuülesanne umbes nii: "peame kirjeldama oma äriprotsesse, otsime spetsialisti äriprotsesside kirjeldamiseks ja optimeerimiseks." Kui hakkate mõtlema, miks, siis on vastused suure tõenäosusega loogiliselt väga mitteseotud lõpuülesandega. Ja siis on võimalikud kaks põhimõtteliselt erinevat varianti.

Esimeses hakkab esineja ilma tarbetute küsimusteta, mis klienti närvi ajavad, kohusetundlikult protsesse kirjeldama. Kõik või need, kellele talle pakutakse: "alustagem töövõtjatele tõendavate dokumentide väljastamise ja tagastamise protsessiga, raamatupidamine küsib seda." Reeglina kasutatakse tuttavaid ja lihtsaid protseduurikirjelduse tähiseid (ehk ristdiagrammi ehk EPC). Töö kulgeb väga kiiresti, ilma asjatute küsimusteta (kirjeldame, mida nad ütlevad või kuidas on). Kuid lõppude lõpuks on tulemus lihtne. Nagu IT-spetsialistid ütlevad: “kui sa üritad jama automatiseerida, siis tekib automatiseeritud jama”, aga protsessidega tuleb välja veel hullem – jama ruudus. Kirjeldatud protsessid, mida kirjeldatakse täpselt nii, nagu need elus ja paberil juhtuvad, on keerulised ja segased. Järgmise sammuna võib esineja proovida midagi parandada (paraku kutsuvad nad seda valjult – optimeerida). Kuid samal ajal võtab see reeglina arvesse piiratud inimeste ringi vaatenurka, ei võta arvesse kõiki võimalikke seoseid teiste protsessidega, ettevõtte kultuuri tunnuseid ja seetõttu tegelikult ka teeb seda. ei paranda midagi. Kuid samal ajal kulus märkimisväärne hulk aega ja ressursse. Pärast seda otsustab klient tõenäoliselt, et protsesside kirjeldus ei aidanud.

Teine võimalus on tavaliselt palju vähem levinud. Esineja hakkab esitama küsimusi: miks on vaja kirjeldada ja mida lõpuks saada tahetakse ning kuidas on see põhjus-tagajärg seoste kaudu omavahel seotud ning millised on optimeerimise kriteeriumid. Ja siin võib "õige" esineja saada oma kliendilt tõsist negatiivset tagasisidet. Ja mitte ainult sellepärast, et tal pole lihtsalt oma küsimustele vastuseid, vaid seepärast, et kliendi propageeritav ülesanne “rippub” õhus, mitte ei põhine reaalsel põhjus-tagajärg-ülesannete ahelal. Järsku hakkavad lihtsalt esile kerkima mitmed pikantsed detailid, mis tegelikult on kliendile ebameeldivad:

• Ettevõttes on võimatu kirjeldada protsesse “nagu on” (ja see on aksioom ettevõtetele, kes mõtlevad protsesside kirjeldamisele esimest korda) lihtsalt seetõttu, et ettevõttel neid sageli pole. Tegevused toimuvad töötajate kogemuste põhjal (ja see on igaühel erinev), ülesannete osas tehakse otsused situatsiooniliselt (ja seetõttu ei ole need ka erinevatel juhtudel ühesugused). Isegi regulaarselt teostatavad protsessid – ja need, mis ettevõttes toimuvad, ei viida läbi nii, nagu juhtkond arvab, vaid nii, nagu on teostajatele mugav (sageli mitte sugugi nii, nagu juhid sellest arvavad). Seetõttu on vaja mitte kirjeldada, vaid luua protsesside jada korduva, standardiseeritud tegevusena;
• Protsesside kirjeldamisel selgub, et olemasolev äri ei ole oma olemuselt optimaalne (näiteks puuduvad sihtnäitajad, osa vajalikke tegevusi on tegemata ning osad tehakse mitteoptimaalselt, vale motivatsioonisüsteem , puudub pädev kuluarvestus);
• Ettevõte on oluliselt avatud välistele ja/või sisemistele riskidele;
• Äriprotsesside kirjeldamisel tuleb teha olulisi muudatusi ärimudelis (näiteks vastutusvaldkondades, täidetavates ülesannetes, osakondade ja inimeste vahelistes suhetes, motivatsioonisüsteemis).

Pealegi võib ootamatult selguda, et kui kirjeldatud protsesse on mõnevõrra muudetud ja need ei kajasta täpselt olemasolevat reaalsust (ja see on suure tõenäosusega nii, kui esineja ei otsusta avalikult “petta”), siis on vaja teist projekti: rakendamist. muutunud protsessidest nende rakendamise praktikas kliendi ettevõttes. Ja see projekt nõuab veelgi suuremaid jõupingutusi, et muuta inimeste tööviisi ettevõttes: tavapäraselt väljakujunenud eluviisilt uuele - ebatavalisele, mida nad pole välja mõelnud.

Pole just parim lahendus

Kõigi ülalkirjeldatud küsimuste ees, kui teil on vaja mitte ainult kirjeldada protsesse, vaid on vaja muuta olulist osa ettevõttest, siis juhtub, et igal kliendil pole selleks sisemist motiivi. Sel juhul on oluline, et esineja kõigepealt täpselt selle üles leiaks - see kurikuulus motiiv. Vastasel juhul ei pruugi töö protsesside kirjeldamisega lihtsalt alata. Kas see on hea või halb? Kui te ei otsi "universaalset tõde", on see tõenäoliselt hea ja mõlemale poolele:

• Ebaõnnestunud klient ei raisanud aega ega raha miraaži tagaajamisele. Veelgi enam, selleks ajaks, kui ta võib-olla küpseb mõistma, miks tal äriprotsesside kirjeldust tegelikult vaja on, ei ole tal varasemaid negatiivseid kogemusi, mis võivad teda kivina maha tõmmata, takistades tal alustamast tööd, millest võib kasu olla;
• Ebaõnnestunud esineja ei saa oma töö eest raha, kuid samas ei saa ta ilmselgelt probleemset projekti, mis ei võta ära olulist osa tema elust, närvidest, mainest, vaid võimaldab teha midagi kasulikumat. . Ja ebaõnnestunud koostöö saab võimalikuks siis, kui ebaõnnestunud klient on valmis tööd tegema.

Kuigi loomulikult on see pigem rahuldav lahendus, mis minimeerib vahetuid riske, kuid ei too pikemas perspektiivis kellelegi kasu. Parem lahendus eeldab veidi enamat kui äriprotsesside kirjeldamise oskust. Igal juhul on äriprotsesside kirjeldamine ülesanne, mis eeldab lisaks kogemustele ja teadmistele vahetult täitjalt ka teadmisi, valmisolekut ja soovi seda rasket teed läbida kliendilt.

Kuidas vältida artiklis kirjeldatud vigade tegemist? Kõik on väga lihtne. Sa ei tohiks seda teha. Proovime veidi üksikasjalikumalt kirjeldada, mida on vaja autori vaatevinklist teha. Allpool on loetelu ülesannetest, mida tuleks lahendada (või hakata lahendama), enne kui põhiraha (ressursse) eraldatakse ja spetsiaalne tarkvara ostetakse, ilmuvad uued inimesed ja joonistavad esimesed “ruudud”, kirjutavad esimesed reeglite read. Kuna tegemist on alles võimaliku muudatusprojekti päris algusega, ei keela meid keegi tavapärasest veidi rohkem aega kulutamast ja mõtlemast, mida ja kuidas ettevõte saada tahab ning kui palju on nõus maksma. Selleks peaksite tegema vähemalt järgmist.

• Tehke täpselt kindlaks, milliseid äriülesandeid (ärinäitajaid) ettevõte soovib parandada. Mida klient oma äri muutmist kaaludes tegelikult saavutada tahab? Selleks võib osutuda vajalikuks ettevõtte visioon ümber mõelda;
• Määrake äriprotsesside optimeerimise kriteeriumid: mida ettevõte soovib neis parandada ja kui palju parandada. Oluline punkt selles ülesandes on mõista ilmseid (mitte väljamõeldud) piiranguid – mis on organisatsioonis kindlasti vastuvõetamatu ja mida kindlasti muuta ei saa;
• Määrake eesmärkide saavutamiseks tegevusprogramm, mis võib, kuid ei pruugi sisaldada äriprotsesside kirjeldust. Uutele (optimeeritud) protsessidele üleminekuks töötage programmis kindlasti üksikasjalikult välja toimingud;
• Valige valitud tegevusprogrammi jaoks piisav komplekt tööriistu ja seadke eesmärgid (eelkõige vajalik tarkvara), mis sobib seatud eesmärkidega kõige paremini;
• Alles pärast esimestes lõikudes kirjeldatud töö tegemist otsige ülesande jaoks väärilisi tegijaid.

Nagu antud ülesannete loetelust nähtub, ei vaja muudatuste algataja esimeses etapis kirjelduses isegi mitte tehnilist spetsialisti, vaid ärilist vastast, mingil määral “kuradi advokaat”, võib-olla isegi mitte alalist töötajat. Ettevõte. Inimene, kes oskab kliendile kuskil esitada õigeid küsimusi, vastu vaielda ja vaielda, kuid laseb tal vaadata ettevõtet ja oma ülesannet väljastpoolt („avava pilguga”), aitab kliendil vältida kirjeldatud valesid otsuseid. artiklis tema liikumisest paranemise poole.

1 “Iga olemasoleva toote jaoks töötatakse välja sama analoog, mis on integreeritud SAP lahendustega. Sellega hakkab meie ettevõttes tegelema eraldi divisjon. Seega võime öelda, et oleme sisenemas uude turusegmenti globaalses mastaabis – SAP klientidest saavad meie kliendid. Intervjuust Casewise'i presidendi Bernard Fisheriga.

Vaatasime äriprotsesside põhikontseptsioone. Selles osas vaatleme äriprotsesside modelleerimist ja toome modelleerimise näite.

Äriprotsesside modelleerimine

Modelleerimine on protsess, mille käigus uuritakse organisatsiooni tegevust, et koostada organisatsiooni äriprotsesside formaliseeritud (graafiline, tabel, tekst) kirjeldus.

• intervjueerimine;
• töö õigusaktidega, organisatsiooni dokumentidega;
• ajurünnaku meetodid jne.

Äriprotsesside modelleerimise protsess on organisatsiooni sees ainulaadne. Enne tööle asumist on soovitatav selgeks teha selle protsessi olemasolu ja sisu organisatsioonis.

Allpool vaatleme äriprotsesside modelleerimisalgoritmi näidet. Niisiis, äriprotsessi modelleerimiseks peate:

1. Määrake äriprotsessi tulemus ja omanik.
2. Määrake äriprotsessi moodustavate toimingute kogum ja järjekord.
3. Määrake äriprotsessi teostajad: selles etapis on vaja eraldada vastutusvaldkonnad, tuvastada, millised osakondade töötajad vastutavad protsessitoimingute tegemise eest ja siduda täitjad tegevustega.
4. Määratlege äriprotsessi sündmused. Määrake sündmuste tüübid: esialgne, lõplik, vahepealne. Siduge vahesündmused tegevustega.
5. Määrake ressursid: dokumendid, teave jne, mida äriprotsessi toimingud tarbivad. Siduge ressursid tegevustega.

Modelleerimisalgoritmi illustreeriv diagramm on näidatud alloleval joonisel:

Algoritmi valmimisel on soovitatav teha analüüs “mis-kui-kui”. Näide: mis juhtub, kui tegevuse sisend sisaldab vigu sisaldavat dokumenti; mis juhtub, kui kinnitav juht dokumendi tagasi lükkab. Analüüsi tulemuste arvessevõtmiseks on kaks võimalust:

• täiendada olemasolevat mudelit harudega;
• näha eraldi ette “alternatiivse” protsessi toimingud.

Kui me selgelt ei saa välja pakkuda haru/alternatiivset protsessitoimingut, salvestame alternatiivse tingimuse "avatud küsimuste" loendisse. Soovitatav on see nimekiri seejärel edastada asjatundjatele ja protsessi omanikule.

Ei ole soovitatav analüüsida kõiki protsessi võimalikke ja võimatuid juhtumeid. Protsessiga hõlmamata olukordadega tegeleb tavaliselt osakonna funktsionaaljuhataja (kelle vastutusalas olukord tekkis).

Äriprotsesside graafilisel kujul jäädvustamiseks kasutatakse elementide sümbolite süsteemi (tähistus). Tuntuimad tähistused: SADT/IDEF0, IDEF3, DFD, BPMN, ARIS, UML. Märkuste ülevaade ja võrdlev analüüs ei kuulu selle artikli ulatusse; Internetist leiab huviline hulgaliselt artikleid tähistuste võrdlemise teemal, näiteks “IDEF vs ARIS”.

Äriprotsessi kirjelduse näide

Toome näite äriprotsessi kirjeldusest. Toome näitena palgata puhkuse andmise protsessi. Vaatleme ülaltoodud protsessi käigus tekkivat järjekorda ja töövoogu. Teabe kogumise meetod: Venemaa seadusandlus eelmaterjalina enne vestlusi teemaekspertide ja protsessiomanikuga. Kirjeldus: ARIS eEPC.

1. Allikmaterjali kogumine.

1.1 Puhkuse andmist reguleerib tööseadustik (materjali kogumisel on vaja tugineda artikli kirjutamise ajal viimasele väljaandele - muudetud 30. detsembril 2015 nr 434-FZ), artikkel 128 Puhkus ilma palgata

Perekondlikel ja muudel mõjuvatel põhjustel võib töötajale tema kirjalikul avaldusel anda tasuta puhkust, mille kestus määratakse töötaja ja tööandja kokkuleppel.

Tööandja on kohustatud töötaja kirjaliku avalduse alusel andma tasuta puhkust:

• Suures Isamaasõjas osalejad - kuni 35 kalendripäeva aastas;
• töötavatel vanaduspensionäridel (vanuse järgi) - kuni 14 kalendripäeva aastas;
• surnud sõjaväelaste vanemad ja naised (abikaasad), siseasjade organite töötajad, föderaalne tuletõrje, narkootiliste ja psühhotroopsete ainete ringlust kontrollivad asutused, tolliasutused, karistussüsteemi asutuste ja organite töötajad või suri ajateenistuse (teenistuse) kohustuste täitmisel saadud vigastuse, põrutuse või vigastuse tagajärjel või ajateenistusega (teenistusega) seotud haiguse tagajärjel - kuni 14 kalendripäeva aastas;
• töötavatele puuetega inimestele - kuni 60 kalendripäeva aastas;
• töötajad lapse sünni, abielu registreerimise, lähisugulaste surma korral - kuni viis kalendripäeva;

muudel juhtudel, mis on ette nähtud käesolevas seadustikus, muudes föderaalseadustes või kollektiivlepingus.

1.2. Dokumendivoogu puhkuse registreerimisel reguleerib Vene Föderatsiooni riikliku statistikakomitee 05. jaanuari 2004 resolutsioon N 1 “Tööjõu ja selle tasumise kirjendamise esmase raamatupidamisdokumentatsiooni ühtsete vormide kinnitamise kohta”, jaotis “Korraldus (juhis) töötajale puhkuse andmine."

Neid kasutatakse töötaja(te)le antud puhkuse registreerimiseks ja arvestuseks vastavalt seadusele, kollektiivlepingule, organisatsiooni kohalikele määrustele ja töölepingule.

Need koostab personaliteenindaja või tema volitatud isik, allkirjastab organisatsiooni juht või tema volitatud isik ja teatab töötajale allkirja vastu. Puhkuse andmise korralduse (juhise) alusel tehakse märke isikukaardile (vorm N T-2 või N T-2GS(MS)), isiklikule kontole (vorm N T-54 või N T-54a) ja töötasule. on arvestatud puhkuse eest vastavalt vormile N T-60 “Märkus-arvestus töötajale puhkuse andmise kohta”.

Esitame äriprotsessi modelleerimiseks vajalikud andmed (toimime eelnevalt kirjeldatud skeemi järgi):

1. Äriprotsessi tulemus- dokumendid, mis on koostatud vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele ja organisatsiooni standarditele.

2. Äriprotsesside omanik: personalijuht. Kuidas omanikku kindlaks teha? Omanik on töötaja, kellel on ressursse äriprotsessi läbiviimiseks (antud juhul on ressurssideks personalitöötajad) ja kes vastutab äriprotsessi tulemuse eest.

3. Värbamine ja menetlus:

avalduse kirjutamine -> tellimuse vormistamine -> -> –> .

Tegevuste järjestuses palgaarvestus puudub, sest Tööseadustiku artikkel, mille järgi puhkust väljastatakse, on Tasustamata puhkus.

4. Äriprotsesside teostajad.. Teabe selgemaks esitamiseks esitame tabelis sammude jada ja esinejad:

5.Sündmused. Täiendame ülaltoodud tabelit sündmuste teabega:

6. Ressursid, dokumendid ja teave. Selles näites ei võta me arvesse selliseid ressursse nagu esinejate aeg, materjalid ja seadmed, sest Oleme huvitatud dokumentidest, mis on koostatud vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele ja organisatsiooni standarditele (vt protsessi tulemusi). Peame analüüsima, millised dokumendid protsessis osalevad. Lisame olemasolevasse tabelisse info:

7. Viime läbi "Mis siis, kui" analüüs.

• Mis saab siis, kui rakendus sisaldab vigu (alates grammatilistest vigadest kuni ebaõigete üksikasjadeni)? Taotluse algatajalt ei nõuta avalduse korrektseks täitmiseks piisavat kvalifikatsiooni (kuid ta peab suutma asjatundlikult täita oma vahetuid tööülesandeid). Avalduse ebaõige täitmise juhtumi välistamiseks lisame põhiprotsessile avalduse kontrollimise toimingu, kuna Meie jaoks on oluline vältida vigase dokumendi olemasolu protsessis.
• Mis siis, kui puhkusekorraldus pole õigesti kirjutatud? Sest Kuna personalispetsialisti tööülesannete hulka kuulub personalidokumentide vormistamine, siis eeldame, et väga paljudel juhtudel vormistatakse tellimus korrektselt. See ei asenda personaliteenindaja kvalifikatsiooni kontrollimist (värbamis- ja sertifitseerimisprotsessid) ning perioodilist dokumentide kontrollimist (personalidokumentide auditi protsess).
• Mida teha, kui juht ei allkirjasta korraldust ja algataja:
  • tal on õigus puhkusele vastavalt tööseadustiku artiklile 128. Kirjutame selle küsimuse selle protsessi jaoks avatud küsimuste hulka ja esitame selle protsessi omanikule protsessi kokkuleppimisel. Protsessiomanik kannab täielikku vastutust protsessi läbiviimise eest, tema määrab kindlaks temale usaldatud osakonnas töö tegemise reeglid;
  • tal ei ole õigust puhkusele vastavalt tööseadustiku artiklile 128. Kirjutame selle küsimuse ka lahtisteks küsimusteks.

• Mis saab siis, kui algataja keeldub korraldust allkirjastamast (näiteks on muutunud puhkuse võtmise asjaolud)? Peatame protsessi.
• Mida teha, kui personalidokumentides T-2 ja T-54a on kanded valed? See küsimus on sarnane punktis 3.2 käsitletud küsimusega.

Täiendame olemasolevat tabelit saadud teabega. Tegelikult saime protsessi esialgse kirjelduse tabeli kujul:

Avatud küsimused

• Mida teha, kui algataja juht keeldus puhkusekorraldusele alla kirjutamast ja algatajal on õigus lahkuda vastavalt tööseadustiku artiklile 128
• Mis siis, kui algataja juht keeldus puhkusekorraldusele alla kirjutamast ja algatajal ei ole tööseadustiku artikli 128 kohaselt õigust lahkuda

ARIS eEPC märgistuse elementide lühinimetus on toodud allolevas tabelis (kirjeldatud pole mitte kõiki tähistuse elemente, vaid kasutatud. Elementide graafiline tähistus on võetud MS Visio paketist):

Allpool on näidatud diagramm, mis näitab elementide koostoimet:

Protsessi graafiline kujutis on järgmine:

Protsessi graafilise ja tabelina kuvamise peavad heaks kiitma eksperdid ja protsessi omanik. Äriprotsesside analüütik ei saa sageli teada kõiki vaadeldava domeeni peensusi, mistõttu on soovitatav oma mudelid alati domeeniekspertide ja protsessiomanikuga kooskõlastada.

Järelduse asemel

Pärast artikli kirjutamist, kuid enne selle avaldamist, oli mul võimalus vestelda hea sõbraga, selgitasin talle artikli teemat ja olemust. Tuttav esitas mitu huvitavat küsimust, otsustasin meie vestluse avaldada, arvan, et meie vestlus on lugejatele huvitav:

- Ma ei kahtle, et kirjutasite huvitava artikli. Aga miks sellised raskused? Miks on äriprotsesse vaja, kas ilma nendeta on see tõesti võimatu?

- Vaata, äriprotsessid vähendavad tulemuste varieeruvust, standardiseerides toiminguid. Muutlikkus tähendab protsessi tulemuse vastuvõetavate variatsioonide leviku vähendamist. Kirjeldasin lihtsat näidet äriprotsessid puudutavad mitte ainult personali, vaid ka organisatsiooni tegevust. Kujutage ette, et varuosade tarnimisele spetsialiseerunud organisatsioon hakkab tootma erineva kvaliteediga osi (pidame meeles, et kvaliteet on vastavus toote omadustele). Järgmisena paigaldatakse autodele autoosad ja meieni jõuavad... AvtoVAZ tooted. AvtoVAZ tooted leiavad oma ostjad, kuid viimasel ajal eelistame kvaliteetselt kokku pandud autosid.

- Ma arvan, et kõik on esinejates. Piisab pädevate tegijate leidmisest ja saame hea tulemuse. Nagu teie näites, peate leidma pädeva personaliametniku, see on kõik.

- Head tegijad on juba tööga varustatud, nende töö on kallis. Te ei mõtle organisatsiooni kulude optimeerimisele, nutikate spetsialistide palkamisele ja spetsialistidele metoodilise toe pakkumisele. Teine tegur on töö ulatus. Kujutagem ette, et meie organisatsioonis on 2000 töötajat. Sel juhul on meil mitu personalispetsialisti ja neil on erinev kogemus. Meie ülesanne on antud juhul pakkuda osakonnajuhataja poolt väljaõppeks, operatsioonide läbiviimiseks ja toimingute kontrollimiseks tööriist.

- Isegi kui inimesi on 2000 ja isegi kui eksperdid teevad vigu. Mis on vea hind - lihtsalt valesti vormistatud personalidokumendid, need paberitükid.

- Esiteks tõin näite äriprotsessist. Äriprotsessid võivad hõlmata ettevõtte erinevaid tegevusi, olgu selleks siis rahandus või tootmine. Teiseks võivad isegi valesti täidetud personalidokumendid kaasa tuua organisatsioonile trahve reguleerivatelt asutustelt.

Aitäh lugejatele, et nad nii kaugele jõudsid. Täiendavalt võiks öelda palju: rääkida äriprotsesside kirjeldamisel kasutatavatest vahenditest, puudutada täpsemalt märkusi... Aga see kõik on jätk äriprotsesside tutvustusele.

Jevgeni Ponomarev

Juhised

Esimene on kirjeldatava protsessi nime täpne sõnastamine, mis peaks olema arusaadav ja kajastama protsessi moodustava toimingute jada üldist olemust. Näiteks "Tootmiseks taotluse esitamise ja selle täitmise jälgimise" asemel piisab, kui nimetada protsessi "Tootekontroll". Teiseks on kogu kirjeldatud protsess õigesti jaotada väiksemateks ("aatomi") ülesanneteks või alamprotsessi funktsioone ja määrata nende täitmise järjekord . Sellise jaotuse korral on kirjeldatud protsess tipptasemel protsess. Tipptaseme protsessi üksikasjalikkuse tase võib erineda, kuid see peaks olema piisav, et teie kirjeldust kasutav vaatajaskond saaks aru.

Äriprotsessi kirjeldamiseks on mitu võimalust. Neist populaarseim on graafiline, kasutades, tehtud erinevates märgetes (notatsioon on sümbolite kogum millegi tähistamiseks).
Levinuimad äriprotsesside kirjeldamise tähistused on IDEF0, BPMN, EPC (ARIS) jne.
Vaatame näitena BPMN-is (Business Process Modeling Notation) koostatud diagrammi, kasutades CASE tööriista PowerDesigner (joonis 1). Diagrammi peamised elemendid on järgmised:
1. "Protsess" (funktsioon) - nurkadest ümardatud ristkülik;
2. “Üleminek” – protsesse ühendav nool;
3. “Otsus” – teemant, mis sisaldab küsimust, millele saab vastata ainult “Jah” või “Ei”;
4. Tingimused - tekstiväljendid, mille korral toimub üleminek funktsioonilt teisele. Tingimused on alati nurksulgudes. Mõnikord on kasulik jagada teie oma "Radadeks" - vertikaalseteks või horisontaalseteks osadeks, mis näitavad ettevõtte või teatud funktsiooni täitmise eest vastutavate töötajate jagunemist. Sel juhul peab see funktsioon asuma selle jaotises. Lisaks loetletud elementidele võib see sisaldada ka protsessi sisend- või väljundandmete loendit, samuti linke reeglitele või määrustele, mille kohaselt teatud funktsiooni täidetakse. Äriprotsessi “Toote tootmise kontroll” kirjelduse näide on näidatud joonisel 1. On lihtne näha, et see diagramm on väga sarnane probleemi lahendamise algoritmi vooskeemiga.

Protsessi graafilist kirjeldust saab täiendada ka selle funktsioonide-alamprotsesside tekstilise kirjeldusega tabeli kujul, mis sisaldab järgmisi veerge: protsessi nimi, osakond (protsessi omanik), protsessi kirjeldus, protsessi täitmise tulemus. Sellise kirjelduse näide on näidatud joonisel 2. Kui on oodata kirjeldatud äriprotsessi edasist optimeerimist, siis saab tabelisse lisada veel ühe veeru, mis kirjeldab hetkel teostatavate funktsioonide-alaprotsesside raskusi või puudujääke.

Abistavad nõuanded

Äriprotsesside kirjeldamisel järgige alati valitud graafilise märgistuse reegleid.

Allikad:

• M. Rõbakov. Äriprotsesside optimeerimine.
• kuidas luua äriprotsessi

Protsess kui nähtus on kvalitatiivne muutus, mis toimub vaatlusobjektiga teatud aja jooksul. Seetõttu tuleb juba enne kirjeldamise alustamist ära märkida vaatlusobjekt ja ajaperiood.

Juhised

Esiteks peate kirjeldama protsessi olemust ehk teisisõnu jälgitavat kvalitatiivset muutust. Näiteks süttis, põles läbi, kustus (sündmuse olemus on põlemisprotsess). Muutus võib olla väliselt nähtav (terve tikk on muutunud vardaks), muutuda võib objekti struktuur, seoste süsteem, olenevalt sellest, mida täpselt jälgid. Igal juhul tuleb muudatuse kirjeldamisel lisaks märkida aeg ja kiirus (näiteks tikk põles 20 sekundit, söestumise kiirus oli 2 millimeetrit sekundis). Mõnikord lisatakse sellele protsessi tunnus, näiteks "tsüklilisus" (nähtav muutus toimub üks kord või perioodiliselt).

Olles näidanud muutuse olemust, kirjeldavad nad tavaliselt protsessi "olekute" jadana. Selleks on tavaliselt kogu vaatlusaeg