Müügijuhi töö analüüs. Kuidas hinnata müügijuhti vestluse ajal Müügiosakonna töö adekvaatsuse hindamine

Vaatame üle peamised kriteeriumid, mida tuleks müügispetsialisti palkamise otsustamisel hoolikalt hinnata.

Karjääri ülesehitamise loogika

Isegi CV hindamise etapis on vaja analüüsida kandidaadi töökogemust. Kui kandidaat siirdus müügilt protsessitegevustele (finantsjuhtimine, inseneritöö, tehniline tugi jne), on täiesti võimalik, et tema “müügi” kompetentsid on väga nõrgad või pole ta piisavalt motiveeritud müügivaldkonnas töötama või võib-olla , protsessikeskne, mis on tõhusa müügijuhi jaoks vastuvõetamatu. On vaja välja selgitada selliste dramaatiliste muutuste põhjused tema karjääris ja teha õiged järeldused.

Samuti on vaja hinnata kandidaadi karjääri kasvu dünaamikat vastavalt vanusele. Kui kandidaat on üle 40-aastane ja tema töökogemus hõlmab ainult spetsialistide juhtide ametikohti, ilma juhtimisfunktsioonideta, tasub mõelda: miks pole kandidaat jõudnud kõrgemale karjääritasemele? Kas ta ei püüdlenud karjääri kasvu poole vastutusekartmise tõttu või juhtkond ei märganud tema ametialaseid saavutusi või puudusid tal juhiomadused. Me ei saa välistada võimalust, et kandidaat on huvitatud ainult müügist ega liikunud teadlikult kõrgemale tasemele. Viimast põhjust ei tohiks segi ajada kandidaadi jäikuse, hirmuga “mugavustsoonist” lahkumise ees – need on juba negatiivsed signaalid kandidaadi hindamisel.

Ettevõttest ettevõttesse üleminekute sagedus

Müügijuhile tuleks minu arvates teha allahindlust tema stabiilsuse hindamisel tööandja valiku seisukohalt. Reeglina motiveerib head “müügiinimest” raha, kuid kahjuks ei ole müügiosakonna motivatsioonisüsteem alati läbipaistev, arusaadav ja õiglane. Ebapiisava motivatsiooni tingimustes "põleb" müügijuht läbi reeglina pärast aastast tööd. Tööandja vahetamisel võib olla ka muid objektiivseid põhjusi, mistõttu on oluline põhjalikult välja selgitada, miks kandidaat töökohta vahetas.

Juhtub, et kandidaadid on ebaviisakad, jättes välja lahkumise tegelikud põhjused, seda on üsna raske kontrollida. Seetõttu on oluline luua intervjuu ajal usalduslik õhkkond. Pole tõsi, et ka pärast seda räägib kandidaat kõigest hinges, kuid tõenäosus, et ta on avatum, suureneb oluliselt.

Eneseesitlusoskus

See küsimus nõuab hoolikat ja põhjalikku kaalumist. Ühest küljest, kui kandidaat suudab end kompetentselt positsioneerida, on see kindlasti pluss. Kuid on vaja mõista, et kandidaat võiks enne teie juurde tulekut intervjuuks lihtsalt hoolikalt valmistuda või osaleda piisaval hulgal. Sel juhul kuuleb kogenud värbaja "päheõpitud fraase" reeglina, kui värbaja viib intervjuu läbi kompetentselt, narratiivi struktuuri.

Teisalt ei tohi unustada, et intervjuu on kandidaadi jaoks enamasti stressirohke ja seetõttu ei saa ta alati särava eneseesitlusega eputada.

Seetõttu tuleks kandidaadi vastuste protsessis rohkem tähelepanu pöörata narratiivi ülesehitusele ja järjepidevusele.

Negatiivseteks teguriteks tuleks lugeda arvukaid kõrvalekaldeid, vastuste vältimist, küsimusele küsimusega vastamise viisi ja liiga pikka, rohkete detailidega täidetud lugu.

Ettevõtte tase

Seda hindamiskriteeriumi tuleks käsitleda kolmes suunas:

Ettevõtte number.

Kui kandidaat on töötanud väikestes organisatsioonides, on tal keeruline suurde struktuuri integreeruda, kuna suhtluse tase, kooskõlastused ja ajaraamid teatud probleemide lahendamisel erinevad oluliselt.

Kliendi tase.

Erinevate tasandite otsustajad (otsustajad) on erinevad. Kui juht sõlmib tehingu miljoni rubla eest, suhtleb temaga üks ring inimesi, kui 30 miljoni eest, siis esiteks inimeste ring laieneb ja teiseks muutub läbirääkimiste tase keerulisemaks. Suured organisatsioonid on reeglina keskendunud käegakatsutavatele majandustulemustele ja suurte võtmeklientide ligimeelitamisele, seega on sealsed “müügiinimesed” tugevamad ja kogenumad.

Loomulikult on ka erandeid, peate analüüsima kandidaadi müügimahtusid konkreetses ettevõttes.

Ettevõtte mentaliteet.

Jah, selline mõiste on olemas, see hõlmab ettevõtte kultuuri, ettevõtte poliitikat, juhtimisstiili, töökoha korraldust.

Näiteks kui eelmisel tööandjal oli kontorisüsteem, on kandidaadil raske kohaneda avatud ruumi formaadiga. Või näiteks kui kandidaadil oli varem demokraatlik juht, on tal peaaegu võimatu omaks võtta autoritaarset juhtimisstiili.

Intervjueerisin hiljuti kandidaati, kes lahkus suurest ehitusfirmast kolleegidevahelises suhtluses pideva roppuse kasutamise tõttu.

Siin on oluline anda kandidaadile võimalus hinnata oma tugevust: kas ta suudab kohaneda ja aktsepteerida uue tööandja “mängureegleid”. Peaasi on kõik nüansid kandidaadile "sissepääsu juures" välja öelda, et pärast ettevõtte töötajaks saamist ei oleks tema jaoks ebameeldivaid üllatusi.

Piisav enesehinnang

Põhimõtteliselt väljendub see kriteerium kandidaadi kulukuses, tema palgaootuse tasemes. Kui müügijuht tahab teenida 35 tuhat rubla, siis ta pole müügijuht. Kui müügijuht ootab igakuist rahalist tasu 300 tuhat rubla, on ta kas hea müügijuht või ebaadekvaatne inimene.

Kuidas mõista, kui piisav on kandidaadi enesehinnang? Oluline on selgitada kahte punkti:

1. Kui palju kandidaat teenis oma eelmisel töökohal.

Võib-olla oli tema sissetulek CV-s märgitud summa lähedal, siis pole küsimusi, kõik on üsna arusaadav. Jällegi: kui kandidaat tegelikkust ei ilusta.

Seda saab kontrollida, vaadates ettevõtte vabu töökohti, kus kandidaat töötas, ja nende vabade ametikohtade tasustamise taset. Või küsige kandidaadilt tõendit 2 - üksikisiku tulumaks, kui tema sissetulek eelmises töökohas oli ametlik.

2. Mis iganes “parandus” oleks talle mugav.

Kui kandidaat nimetab töötasu, mis on tema eeldatava sissetulekutaseme lähedal, on see halb näitaja. Iga müügijuht soovib raha teenida, nii et ta seob oma sissetuleku protsendiga müügist. Muidugi pole fikseeritud summa madal tase hea, kuid vestluse käigus on oluline mõista, kas kandidaat on keskendunud palgale või on valmis oma rahalise tasu saavutatud tulemustega siduma.

Kandidaadi hindamisel tasub tähele panna järgmist negatiivset tegurit: kui kandidaat ütleb välja oma igakuiste kulude suuruse, võib see viidata tema ebaküpsusele ja passiivsele elupositsioonile.

Usaldus oma jõududesse

Edukas müügimees on täis enesekindlust. Ta on müünud, müüb ja müüb, tal reeglina puudub negatiivne müügikogemus, ta on valmis toime tulema iga ebastandardse olukorraga, tal on olemas kõik, mis on vajalik efektiivseks müügiks.

Tõeline müügimees ei valmistu kunagi ebaõnnestumiseks ette. Seda saab mõista tema esitatud küsimuste järgi. Kui need on organisatsioonilist laadi või haakuvad toote spetsiifikaga, võib rahulikult hingata: kandidaat ei tunne hirmu müügiprotsessi enda ees.

Kandidaat, kes pole oma võimetes kindel, esitab "garantii" küsimusi. Ta küsib, kas kliendibaas on saadaval, kas peate tegema "külmi kõnesid", mis juhtub, kui ta ei müü, kes õpetab talle selle toote müügi spetsiifikat - see tähendab, et ta pole kas täielikult pädev või omab negatiivset müügikogemust ja täpsemalt “mittemüük”.

Ühesõnaga, kui kandidaadi küsimused taanduvad välistele teguritele ja võimalikele ebaõnnestumistele, on ebatõenäoline, et teie ees istub tõeline müügimees.

Professionaalne kirg

Paluge kandidaadil kirjeldada kõige raskemat tehingut, millega nad kunagi tegelenud on. Ta räägib sellest huvitavalt, "maitsvalt" tema silmad säravad, meenutades oma hiljutist võitu.

Teine entusiastlik müügimees, kui vestlus on värbaja poolt õigesti üles ehitatud, hakkab rääkima võimalikest valikutest klientide, potentsiaalsete turgude leidmiseks ja küsib konkurentide kohta.

Ta justkui juba töötaks siin, ta justkui "proovib" töötaja rolli, näeb juba endale seatud eesmärke ja viise nende saavutamiseks.

Segatud viide

Nagu me kõik teame, on juhtide jaoks oluline sisemine referents, esinejatele aga väline referents. Müügijuhi jaoks võib “viltsus” ühes või teises suunas avaldada müügile negatiivseid tagajärgi. Kui viide on sisemine, ei pruugi tal olla kliendiga suheldes piisavalt paindlikkust ja ta ei võta juhtimisotsuseid alati lihtsalt vastu. Kui domineerib väline viide, ei suuda ta klienti “pressida”, järgib tema eeskuju, ei saa väljendada oma seisukohta ega astuda konstruktiivsesse diskussiooni.

Vajame kuldset keskteed. Kui sellegipoolest on võimalik jälgida "viltust", on see lubatud sisemise võrdlussuuna suunas. Sisemise viitega inimestel on reeglina juhiomadused, võime oma positsiooni kaitsta, nad on karismaatilised, kangekaelsed ja tõhusad. Kõik ülaltoodud omadused on eduka müügijuhi jaoks määravad.

Müügi eripära

Tuleb välja selgitada, kuidas haakub kandidaadi töökogemus uue ettevõtte spetsiifikaga.

Kui kandidaat töötas konsultatsiooni alal, ei ole tõsiasi, et ta suudab inseneriseadmeid tõhusalt müüa. Ja vastupidi. Toode ja teenus on psühholoogiliselt erinevad asjad. Nii kliendile kui müügijuhile. Üsna sageli sisaldavad kandidaatide CV-d erinevate tegevusaladega organisatsioone. Sel juhul vähenevad uues kohas ebaefektiivse töö riskid oluliselt.

Või kui kandidaat ehitas distributsiooni, on tal raske otsemüüki teostada, kuna spetsiifika on oluliselt erinev.

Samuti võite märkida FMCG kogemusega kandidaate ("valdkondades" töötavad müügiesindajad): läbirääkimiste tase sellel turul on tavaliselt üsna madal.

B2B ja B2C müüki ei tohiks keerukuse taseme järgi rangelt jagada: suhtlemine klientidega toimub korralikul tasemel, mõlemas valdkonnas toimub aktiivne klientide otsimine, lisaks on B2C müük suhteliselt hiljutise ajalooga, mistõttu kandidaatide CV-d tavaliselt kaasata osa tööst B2C müügis , on väike.

Tsükkel, dünaamika ja müügimahud

Seal on erinevad müügitsüklid, erinev müügidünaamika ja loomulikult erinevad müügimahud. Kõiki neid näitajaid tuleks intervjuu käigus selgitada ja analüüsida.

Näiteks sertifitseerimisteenust pakkuvates ettevõtetes võib müügitsükkel ulatuda 1–3 aastani, alates läbirääkimistest kuni kliendi poolt teenuste eest tasumiseni.

Juht, kes teab, kuidas juhtida pikka müügitsüklit, saab lühikese tsükliga hõlpsasti hakkama, kuid vastupidine võib olla keerulisem.

Transpordiettevõtetes on müügidünaamika esimesed kuus kuud madal: tellija “testib” töövõtjat, et tagada tähtaegadest kinnipidamine ja veoseohutus ning alles pärast seda alustab täisväärtuslikku koostööd ja annab käegakatsutavad mahud.

Müügidünaamikaga tuleks rohkem arvestada müügijuhi kohanemisperioodil: ambitsioonikaid müügiplaane ei tohiks seada juba esimesest kuust. Müügidünaamikal on töökogemusele vähe mõju.

Arvan, et müügimahud ei vaja selgitusi, kuid oluline on mõista, et kui teie ettevõte teeb miljoneid tehinguid, on otsus palgata odava hinnaga toodete ja teenuste müügi kogemusega töötaja kergemeelne.

Esiteks on psühholoogiliselt raske harjumusest suuri summasid opereerida.

Teiseks tuletan veel kord meelde läbirääkimiste taset: olenevalt sellest, kui palju klient on valmis lahku minema, muutub otsustajate ring ja vastavalt sellele ka läbirääkimiste tase kardinaalselt.

Motivaatorid

Hea müüja peamine motivaator on raha.

Huvitavatest tööülesannetest, karjäärivõimalustest jne saame rääkida nii palju kui tahame: müügijuht tahab raha teenida.

Ta on valmis andma endast kõik, jääma pärast tööd, minema ärireisidele, tooma tulemusi, kuid selle eest ootab ta korralikku rahalist tasu.

Seetõttu on väga oluline, et Ettevõttel oleks müügijuhtidele adekvaatne, läbipaistev ja arusaadav motivatsioonisüsteem.

On näiteid, kui võtmetähtsusega müügispetsialistid lahkusid ettevõttest, kuna jõudsid rahalisele “laele”: toovad sisse suuri kliente, kuid nende tasustase jääb samaks, kuna motivatsioonisüsteemil on mitmeid teadlikke või teadvustamata puudusi.

Teisest küljest on näiteid, kuidas juhid jõuavad rahalisse "mugavustsooni" - teatud psühholoogilise "maksimiumini", millest piisab, et nad saaksid üsna mugavalt elada. Sellised juhid vähendavad teadlikult või alateadlikult oma aktiivsust, lülituvad protsessitoimingutele ja muutuvad vähem tõhusaks.

“Lagi” takistab tugevaid “müügiinimesi”, “mugavustsoon” ulatub “keskmiseni”.

Analüüsige olukorda müügiosakonnas ja otsustage, milline motivatsioon teile sobib.

Seitse küsimust aitavad teil hinnata müügijuhi tulemuslikkust ja mõista, kas teie juhid teevad kõik endast oleneva, et klientide jaht annaks tulemusi.

1. Kas juhid käivad näitustel ja konverentsidel? Sellistel üritustel on mugav tutvusi luua. Tõhusal müügijuhil peaks olema pidevalt uuenev potentsiaalsete klientide andmebaas ja töölaual kasvav virn visiitkaarte. Kui teie ettevõte toetab seda klientide otsimise vormingut, peab juht tajuma seda oma otsese vastutusena.

2. Kuidas juhid jaotavad aega külmadeks kõnedeks ja koosolekuteks? Telefon jääb klientidega suhete loomise peamiseks vahendiks. Ideaalis tuleks külma kliendi otsimise ja potentsiaalse kliendiga kohtumise korraldamise funktsioonid töötajate vahel ära jagada. Kui see pole võimalik (näiteks ettevõte on väike ja seetõttu on töötajatel vähe juhte), on parem, kui müügiinimesed õpivad neid kahte tüüpi tegevusi vaheldumisi vahetama: üks päev pühendatakse kõnedele ja andmebaasiga töötamine, järgmine - koosolekutele.

3. Kas juhid saavad vanadelt klientidelt soovitusi? Kui juht on tõeline jahimees, ei jää ta ootama, kuni rahulolev klient teda mäletab, vaid küsib esimesena temalt inimeste kontakte, kellele ta võiks teie ettevõtet soovitada.

4. Mitu koosolekut juhil päevas või nädalas on? Kohtumine potentsiaalse kliendiga tehingu arutamiseks on loomulik tasu aktiivsete kõnede, kirjavahetuse ja üritustel osalemise eest. Kõige edukamad jahimehed on need, kes oskavad õigel ajal telefonivestlusi lõpetada ja kohtumisele jõuda. Nende tulemuslikkust tuleb aga hinnata ettevõtte spetsiifikat arvestades. Kui räägime näiteks igapäevakaupade jagamisest, siis 15–20 koosolekut päevas on hea tulemus. Kui olete spetsialiseerunud teenusteturule (eriti b2b segmendis), on üks või kaks koosolekut päevas hea näitaja.

5. Kas juhid teavad, kuidas otsustajaga kohtuda? Vastus sellele küsimusele pole keeruline: kui juht satub sageli ärikohtumise lavale, kuid lepingut ei allkirjasta, on võimalus, et ta on kohtunud vale inimesega. Siin tuleks aga arvestada sellise asjaga nagu taotluste teisendamine tellimusteks (see näitaja on erinevat tüüpi äride puhul väga individuaalne). Näiteks nõustamisteenuste turu puhul loetakse heaks konversioonimääraks 10:1 (iga kümne kliendi kohta, kes taotleb, teeb tellimuse vaid üks).

6. Kas juhid üritavad kehtestatud plaani ületada? Hea jahimees ei lakka otsimast uusi kliente, ta loob aluse tulevikuks, püüdes teenida rohkem, tuua ettevõttele rohkem kasumit, sõltumata kehtestatud standarditest ja sõltumata juhendajate kontrollist. Kui märkate, et töötaja hakkab viivitama tellimuste täitmist, lükkab tehinguid järgmisesse kuusse, et end rahaliselt kindlustada vms, siis on suur tõenäosus, et ta kaotab peagi vormi ja muutub praktiliselt kasutuks.

7. Kas juhtidel on lehtri mõtlemine? Jahimehi eristab psühholoogiline vastupidavus ja mõistmine: tänane kaotus muutub homseks võiduks. Ta ei tee ebaõnnestumisest tragöödiat, vaid käärib käised üles ja töötab edasi, sest teab: klientide leidmine on võimaluste lehter, mis varem või hiljem viib tulemusteni (iga üheksa kliendi kohta, kes keeldub, tuleb kes ütleb "jah"). Seetõttu unustab hea jahimees igasuguse ebaõnnestumise kõige rohkem järgmisel päeval.

Vadim Dozortsev

Pidevalt on vaja suurendada oma struktuuri kasvu ja arengut. Müügiefektiivsuse tase mõjutab oluliselt ettevõtte põhitegevusi ja edukust. Sellest artiklist õpime, kuidas õigesti hinnata kõiki olulisi töökriteeriume ja luua edukas äristrateegia.

Kontseptsioon

Juba mõiste "müügiefektiivsus" on ettevõtte kasumlikkuse määrav näitaja. See teeb selgeks, kui palju ettevõte tarbijate huvi äratab.

Efektiivsuse osas on palju küsimusi, mis on seotud klientide meelitamise, hindamiskriteeriumide, finantskäibe ja üldise tootlikkusega. Kuid konkreetses mõttes võime seda nimetada ettevõtte konkurentsitaseme turul või konkreetse strateegia näitajaks.

Hinne

Kõigepealt on vaja kulud grupeerida müügikanalite kaupa ning koguda ka kõik müügiandmed. Seda läheb vaja raamatupidamissüsteemi loomiseks ning tootekulude ja müügi vaheliste seoste analüüsimiseks.

Müügikanalid võib jagada mitmesse kategooriasse:

Otsene – töötajate palgad, kindlustusmaksed, ostmine või tootmine.
Lisa - transport, telefoniside, internet, tööreisid jne.
Konkreetne - müügimahu boonused, vajadusel kauba müügiks sisendraha jne.

Järgmised näitajad aitavad määrata müügikanalite tõhusust:

Sotsiaalsed ja isiklikud näitajad

Samuti saate võrrelda peamisi tulemusnäitajaid, kuna üldist tõhusust ei mõjuta mitte ainult majandusstandardid. Lisaks rahalisele poolele tuleks arvestada subjektiivsete kategooriatega.

töötajate motivatsioon;
psühholoogilised ressursid;
töötajate rahulolu tase;
suhted meeskonnas;
personali voolavus puudub;
ettevõtte komponent (meeskonnavaim);
pädev jõupingutuste jaotus tegevustes.

Sotsiaalsed näitajad nõuavad jälgimist nii planeerimise ja eesmärkide seadmise etapis, nende saavutamise ajal kui ka tootmisprotsessi etapis. Kõik tulemused koos esindavad isiklikku vastavust väljatöötatud tegevuskavale.

Põhinäitajad

Peamised müüginäitajad:

Analüüs

Müügitulemuste ja müügi majanduskasvu analüüsimiseks tuleb hinnata mitmeid võtmetegureid:

müügijuhtide töötulemuste hindamine;
müügiosakonna töötajate arv;
sihtrühma sihtimine;
ostjate arv;
püsiklientide, potentsiaalsete ja kadunud klientide arv;
ettevõtte raha sihipärane kasutamine;
ettevõtte kõigi ressursside sihipärane jaotamine;
üldised majandusnäitajad;
kõrgeim sissetulekutase
potentsiaalsete klientide keeldumise põhjused;
juhi ja ostja vahelise suhtluse tase.

Erilist rolli mängivad ka muud jõudlust mõjutavad tegurid:

Müügiosakonna töö

Müügikanali tulemuslikkus sõltub kindlasti personali efektiivsusest. Lisaks sellele, et töötajate arv vastab töömahule, peaksite mõistma, kui hästi nad oma ametialaste kohustustega toime tulevad. Töö tõhususe mõistmiseks tuleb arvesse võtta järgmisi kriteeriume:

Uute töötajate otsimise kulud ja aeg.
Rakenduste arv ja kvaliteet.
Lepingutingimused, mugav müügisüsteem mõlemale poolele.
Andmed juhtide töö kohta.
Müügiosakonna struktuur.
Lisamotivatsioon preemiaks hea töötaseme eest.
Spetsialistide ümberõpe, arengu- ja karjäärikasvu võimalus.

Müük

Tootemüügi efektiivsust näitab konversioon. See on efektiivsuse taseme näitaja, mida nimetatakse müügilehtriks, ja täpsemalt turundusmudel, mis esindab toote müügi etappe enne tehingu sõlmimist.

See koosneb kolmest olulisest näitajast: külastajate arv (jaemüügipunkti või veebiressursi kohta), klientide otsepäringud (elav nõudlus) ja müükide arv. Müügi efektiivsus põhineb suuresti müüja ja ostja vahelisel suhtlusel. Töötajate valmisolekul on kolm peamist taset:

Suurenenud efektiivsus

Olukorra muutmiseks müügitulemuste parandamiseks kaalutakse paljusid aspekte. Praeguste probleemide analüüsimiseks peaksite pöörama tähelepanu sellistele olulistele tegevuskategooriatele nagu:

müügistrateegia ja planeerimine;
hinnakujundus;
tooteesitlus;
kohtumised klientidega;
side telefoni teel;
ärikirjavahetus, üritustel osalemine;
teenuse osutamise tõhusus.

Müügiefektiivsus sõltub ka organisatsiooni püstitatud eesmärkidest ja arendusmeetoditest. Vajalike oskuste arendamiseks, oma mugava müügisüsteemi loomiseks ning ka tugevate ja nõrkade külgede väljatoomiseks, mille kallal on vaja tõhususe parandamiseks tööd teha, tuleb analüüsida järgmisi töö aspekte:

Eesmärkide ja prioriteetide määratlemine.
Turu nõuded.
Tarbijate huvid.
Teenuse mudel, teenuse osutamise ja müügi omadused.
Turundusplaan.
Kliendilt saadud info analüüs.
Toote esitlus.
Klientidele toodete pakkumise strateegia.
Ettepanekute spetsiifika.
Juhataja käitumine ja kontakt ostjaga.
Unikaalne pakkumine, mis eristab ettevõtet konkurentidest.
Läbirääkimised.
Reklaammaterjalide kujundamine.
Töötage vastuväidetega.
Klienditugi.
Ettevõtte maine ja maine.
Tõhus reklaam.
Lai valik turustuskanaleid.
Personalikoolitus, haridus.
Individuaalne lähenemine ostjale.
Äridokumentatsiooni koostamine ja stiil.
Võistlustel ja üritustel osalemine.

Kõigi aspektide üksikasjalik uurimine aitab saavutada tõhusat suhtlust klientidega, aitab koostada päringute statistikat, hinnata müügi tulemuslikkust, moodustada kliendibaasi, koostada sortimenti ja reklaammaterjale, selgitada välja töötajate motiveeritus, minimeerida vigu, meelitada ligi uusi kliente, tõsta professionaalsuse taset.

Täiustamismeetodid

Müügiosakonna ülesanded on selged - on vaja huvitada võimalikult palju sihtrühma, pakkuda asjatundlikku klienditeenindust, suurendada tarbijate nõudlust, anda teavet toote kohta kättesaadaval viisil ning luua ostjaga tugev kontakt.

Müügiefektiivsuse tagamiseks saate kasutada erinevaid meetodeid, võttes arvesse ettevõtte probleemseid aspekte. Tegevuse produktiivse töö suurendamiseks on vaja:

Müügikanalite laiendamine

Toodete levitamise meetodid on iga ettevõtte oluline komponent. Mida rohkem on ettevõttel turustuskanaleid, seda edukamaks ja kasumlikumaks ta muutub ning vastavalt tõuseb ka müügi majanduslik efektiivsus.

Tänapäeva tööturu reaalsus ühelt poolt inspireerib meid, et müügispetsialiste on tööd otsimas enam kui piisavalt, teisalt aga ei ole märkimisväärne osa nendest spetsialistidest paraku efektiivsed “müügiinimesed”. Kuidas hinnata müügijuhi pädevusi vestluse etapis, et võtmespetsialisti palkamisel mitte eksida? Millised on müügijuhi hindamise kriteeriumid? Milline Millised on müügijuhi peamised intervjuuküsimused? Müügijuhtide hindamine on valikuprotsessi oluline komponent.

Kuidas hinnata müügijuhti intervjuu ajal (küsimused müügijuhile intervjuu ajal)

Vaatleme peamisi kriteeriume, mida tuleks müügijuhtide hindamisel müügispetsialisti palkamise otsustamisel hoolikalt planeerida ( intervjuu müügijuhtidele).

1. Karjääri kujundamise loogika

2. Ettevõttest ettevõttesse üleminekute sagedus

3. Eneseesitlusoskus

Teisalt ei tohi unustada, et intervjuu on kandidaadi jaoks reeglina stressirohke ja seetõttu ei saa ta alati särava eneseesitlusega eputada.

Seetõttu tuleks kandidaadi vastuste protsessis rohkem tähelepanu pöörata narratiivi ülesehitusele ja järjepidevusele.

Negatiivseteks teguriteks tuleks lugeda arvukaid kõrvalekaldeid, vastuste vältimist, küsimusele küsimusega vastamise viisi ja liiga pikka, rohkete detailidega täidetud lugu.

4. Ettevõtte tase

Seda hindamiskriteeriumi tuleks käsitleda kolmes suunas:

Ettevõtte number.

Kliendi tase.

Loomulikult on ka erandeid, peate analüüsima kandidaadi müügimahtusid konkreetses ettevõttes.

Ettevõtte mentaliteet.

Jah, selline mõiste on olemas, see hõlmab ettevõtte kultuuri, ettevõtte poliitikat, juhtimisstiili, töökoha korraldust.

Intervjueerisin hiljuti kandidaati, kes lahkus suurest ehitusfirmast kolleegidevahelises suhtluses pideva roppuse kasutamise tõttu.

Kuidas mõista, kui piisav on kandidaadi enesehinnang? Oluline on selgitada kahte punkti:

1. Kui palju kandidaat teenis oma eelmisel töökohal.

Võib-olla oli tema sissetulek CV-s märgitud summa lähedal, siis pole küsimusi, kõik on üsna arusaadav. Jällegi: kui kandidaat tegelikkust ei ilusta.

2. Mis iganes “parandus” oleks talle mugav.

Kui kandidaat nimetab palgasumma, mis on lähedane tema eeldatavale sissetulekutasemele, on see halb näitaja. Iga müügijuht soovib raha teenida, nii et ta seob oma sissetuleku protsendiga müügist. Muidugi pole fikseeritud summa madal tase hea, kuid vestluse käigus on oluline mõista, kas kandidaat on keskendunud palgale või on valmis oma rahalise tasu saavutatud tulemustega siduma.

6. Enesekindlus

Kandidaat, kes pole oma võimetes kindel, esitab "garantii" küsimusi. Ta küsib, kas kliendibaas on tagatud, kas on vaja teha “külmi kõnesid”, mis juhtub, kui ta ei müü, kes õpetab talle selle toote müügi spetsiifikat – see tähendab, et ta pole kas täielikult pädev või omab negatiivset müügikogemust ja täpsemalt “mittemüük”.

Ühesõnaga, kui kandidaadi küsimused taanduvad välistele teguritele ja võimalikele ebaõnnestumistele, on ebatõenäoline, et teie ees istub tõeline müügimees.

7. Professionaalne kirg

Paluge kandidaadil kirjeldada kõige raskemat tehingut, millega nad kunagi tegelenud on. Ta räägib sellest huvitavalt, "maitsvalt" tema silmad säravad, meenutades oma hiljutist võitu.

Ta justkui juba töötaks siin, ta justkui "proovib" töötaja rolli, näeb juba endale seatud eesmärke ja viise nende saavutamiseks.

8. Segaviide

9. Müügi eripära

Tuleb välja selgitada, kuidas haakub kandidaadi töökogemus uue ettevõtte spetsiifikaga.

Või kui kandidaat ehitas distributsiooni, on tal raske otsemüüki teostada, kuna spetsiifika on oluliselt erinev.

Samuti võite märkida FMCG kogemusega kandidaate ("valdkondades" töötavad müügiesindajad): läbirääkimiste tase sellel turul on tavaliselt üsna madal.

10. Tsükkel, dünaamika ja müügimahud

Seal on erinevad müügitsüklid, erinev müügidünaamika ja loomulikult erinevad müügimahud. Kõiki neid näitajaid tuleks intervjuu käigus selgitada ja analüüsida.

Näiteks sertifitseerimisteenust pakkuvates ettevõtetes võib müügitsükkel ulatuda 1–3 aastani, alates läbirääkimistest kuni kliendi poolt teenuste eest tasumiseni.

Juht, kes teab, kuidas juhtida pikka müügitsüklit, saab lühikese tsükliga hõlpsasti hakkama, kuid vastupidine võib olla keerulisem.

Müügidünaamikaga tuleks rohkem arvestada müügijuhi kohanemisperioodil: ambitsioonikaid müügiplaane ei tohiks seada juba esimesest kuust. Müügidünaamikal on töökogemusele vähe mõju.

Esiteks on psühholoogiliselt raske harjumusest suuri summasid opereerida.

11. Motivaatorid

Hea müüja peamine motivaator on raha.

Huvitavatest tööülesannetest, karjäärivõimalustest jne saame rääkida nii palju kui tahame: müügijuht tahab raha teenida.

Ta on valmis andma endast kõik, jääma pärast tööd, minema ärireisidele, tooma tulemusi, kuid selle eest ootab ta korralikku rahalist tasu.

Seetõttu on väga oluline, et Ettevõttel oleks müügijuhtidele adekvaatne, läbipaistev ja arusaadav motivatsioonisüsteem.

“Lagi” takistab tugevaid “müügiinimesi”, “mugavustsoon” ulatub “keskmiseni”.

Analüüsige olukorda müügiosakonnas ja otsustage, milline motivatsioon teile sobib.

12. Tulemustele orienteeritud

Pole midagi hirmsamat kui protsessile orienteeritud müügimees. Nad juhinduvad põhimõttest "kui sa midagi teed, siis midagi juhtub."

Nad teevad külmkõnesid ausalt, sageli isegi rohkem kui tõhusad juhid; saata välja kommertspakkumisi, analüüsida kliendibaasi, jälgida konkurente ja kirjutada aruandeid.

Sellistel juhtidel on reeglina piisav hulk vahetulemusi: klient tellis proovipartii, klient soovis kommertspakkumist jne. Kuid suure tõenäosusega jäävad vahepealsed tulemused vahepealseteks. Sellise spetsialisti tõhusus on spontaanne, ta kaotab kliente ja ebaõnnestub tehingute tegemisel ning seda kõike seetõttu, et ta ei ole tulemustele orienteeritud.

Kuidas teha kindlaks tõhus juht?

Tulemustele orienteeritud müügijuhid edastavad tulemusi mõõdetavates terminites. Nad nimetavad numbreid, tähtaegu, mäletavad suurepäraselt oma kliente, mõnikord teavad neist rohkem kui vaja: milline konjak Ivan Ivanovitšile meeldib, mis tõug on Svetlana Petrovna lemmikkoer, millal on Serafima Sergeevna tütre sünnipäev.

Protsessile mitte orienteeritud spetsialistid kirjeldavad vastavalt protsessi: “kõndisid, helistasid, saatsid” jne.

13. Korralikkus

Kui müügijuhi vaba ametikoha kandidaat ütleb teile pidulikult, et tal on kliendibaas, ärge kiirustage rõõmustama. See räägib eelkõige tema ebaaususest endiste tööandjate suhtes. Ta müüs ettevõtte teenuseid, mitte enda oma? Ja lahkudes “võttis” kaasa oma klientide portfelli. Meil kõigil on teatud olukordades teatud käitumismuster. Mõelge sellele: kas teid ootab ees sama saatus, mis tabas teie eelmist tööandjat?

Positiivselt ei tohiks hinnata ka üleminekuid konkurentidelt konkurentidele. Selline töötaja on teie ettevõtte jaoks riskitegur konfidentsiaalse teabe ja kliendibaasi säilitamisel.

Mitmed ettevõtted on juba loobunud müügispetsialistide salaküttimisest eelkõige turvakaalutlustel, aga ka ärieetika järgimise eesmärgil.

14. Müügivahendite efektiivne kasutamine

Vaatleme seda punkti kahte tüüpi müügispetsialistide osas:

"Ajami" suhtumisega juhid.

Vältiva suhtumisega juhid.

Kuidas saada teada müügijuhi ametikoht?

Esitage neile üks lihtne küsimus: "Kas arvate, et külmkõne töötab?"

Inimese suhtumisega juhid vastavad alati, et cold calling töötab.

Nad esitavad täpsustavaid küsimusi tarneaegade, lepingute sõlmimise tingimuste kohta – ühesõnaga keskenduvad kvaliteedile, tõhususele ning müügi- ja tarneosakonna vahelise suhtluse tasemele, et miski ei takistaks müümast ja ei tekiks probleeme kliendirahulolu. Neid huvitab ka see, kas nad peavad kaasama meelitatud kliendiga järelkontrolli.

Nad säästavad oma aega ja tööd tulemuste nimel, viitamata välistele asjaoludele.

"Vältiva" suhtumisega juhid ütlevad, et "külm helistamine" on minevik, nad küsivad üksikasjalikult allahindlusi, järelmaksu ja võimalikke probleeme kliendiga suhtlemisel.

Oluline on osata tuvastada kandidaadi vältimishoiak. Selliste juhtide jaoks mõjuvad raskused demotiveerivalt. Toodete hinnad on tõusnud, läbirääkimised kulgenud ebaõnnestunult, klient on olnud ebaviisakas - ja ta annab juba alla, juht ohkab ja kurdab ebaõigluse üle, asudes samas sageli süüdistavale positsioonile.

Vältimispositsioon väljendub kandidaadi keskendumises negatiivsetele kogemustele, väliste asjaolude väljaütlemises, mis takistasid tal teatud ülesandeid täita.

Küsi Intervjuu küsimused müügijuhile! Soovime Teile tulemuslikku müügijuhtide hindamist ja selgeid kriteeriume müügijuhtide hindamiseks!

Müügijuhid on peaaegu iga organisatsiooni lahutamatu osa, pakuvad otsesuhtlust ettevõtte klientidega ja on selle nägu. Müügijuhi põhiülesanne– see on suunatud kliendi pakutava toote või teenuse ostmisele, saada tehingust majanduslikku kasu, samuti tõsta tarbijate üldist lojaalsuse taset ettevõttele.

Iga müügijuhi peamine omadus on tema tugev karisma ja seltskondlikkus. Oskus inimesi enda poole võita ja usaldust äratada on ametiülesannete eduka täitmise ja töö efektiivsuse tõstmise üks tagamaid. Tänapäeval on personali värbavate ettevõtete seas mõnel põhjusel kõige populaarsem vaba ametikoht “müügijuht”.

Tõepoolest, on üsna raske leida inimest, kes suudaks kiiresti katta ettevõtte kulud turundusvahenditele ja juhi enda palgale. Mis saab aga siis, kui müügijuht on juba personalis ja peate hindama tema kutsesobivust?

Tänapäeval on palju viise müügijuhtide tulemuslikkuse hinnangud, Näiteks:

Hindamine töötulemuste põhjal (rahalises/kvantitatiivses mõttes);
Käitumise tunnused ühiskonnas, meeskonnas ja kliendiga;
Teostatud töö kvaliteet;
kutsesobivuse ja kvalifikatsiooni tase;
Isikuomadused;
Töötaja mõju määr ja olemus ettevõtte mainele jne.

Soovitatav on hinnata töötajat ettevõtte sees või kolmandate isikute mittehuvitatud osapoolte kaasamisel. Otsesuhtlus ettevõtte praeguste klientidega võib vilja kanda, kuid seda meetodit ei tohiks praktiseerida: organisatsiooni siseasjad ei tohiks klienti puudutada, vastasel juhul jõuab informatsioon probleemide korral kiiresti temani ja võib negatiivselt mõjutada mulje, lojaalsuse ja usalduse tase.

Kolmandate isikute, näiteks personalivaldkonna tegelaste kaasamine müügijuhi töö analüüsimisse on otsustav samm probleemi lahendamise suunas: personalihindamise erialaoskustega inimene suudab oma tööd teha struktureeritud ja kvaliteetselt, analüüsida inimese kutse- ja isikuomadusi ning vajadusel töötada välja mitmeid võimalusi personali töövõimekuse suurendamiseks.

Personali, sh müügijuhtide hindamise peamised kriteeriumid jagunevad kvalitatiivseteks ja kvantitatiivseteks. Kvantitatiivsed näitajad hõlmavad järgmist:

Teatud perioodi müügi kogumaht
Müügiplaani täitmise aste ja selle korrektsus
Kaupade ja teenuste müük, mis on ettevõtte jaoks teatud aja jooksul prioriteetsed
Uute klientide arv ja korduvad päringud olemasolevatelt klientidelt
Keskmise tellimuse/ostusumma dünaamika töötaja tööperioodi jooksul
Töötajate müüginäitajad hooajalisust/kriisiolukordi/konkurentsi arvesse võttes
Müügidünaamika positiivse kasvu olemasolu/puudumine.

Töötaja töö kvantitatiivsete näitajate analüüsimise ja hindamise peamised eesmärgid on tuvastada tegelikud töötulemused, fikseerida muutused tema näitajate dünaamikas ja määrata töö efektiivsuse määr rahalises mõttes ettevõtte suhtes.

Kõik andmed on võimalik saada uurides andmeid sõlmitud tehingute, müükide jms kohta. sõltuvalt tööd andva ettevõtte erialast.

Kvalitatiivsetel näitajatel on kõrge subjektiivsus, kuid need on müügijuhi töö hindamise lahutamatu ja tõeliselt oluline osa. Need sisaldavad:

Erialase ettevalmistuse aste (see võimaldab tuvastada töötaja täiendkoolituse vajaduse)
Nende klientide rahulolu määr, kellega müügijuht vahetult suhtles
Ettevõtte standardite ja töödistsipliini järgimine
Töötajate motivatsiooni puudumine/olemasolu müükide arvu suurendamiseks ja teeninduse kvaliteedi tõstmiseks
Kliendi rahulolu aste juhi teenuse kvaliteediga (mis tuvastatakse näiteks anonüümse küsitluse või Interneti-ressursside arvustuste uurimisega) jne.

Kvalitatiivsete näitajate analüüsimisel ei tohiks unustada inimese isiklike omaduste tähtsust. Nagu praktika näitab, leidub “loomulikke” müügijuhte, kelle iseloomuomadused ja käitumisomadused võimaldavad teha müüki võimalikult efektiivselt ka vajalike teadmiste ja kogemuste puudumisel.

Teise rühma kuuluvad need müügijuhid, kes saavutavad oma tegevusvaldkonnas edu eranditult, nagu öeldakse, "higi ja verega". Nende isikuomadused ei vasta “ideaalse müügitöötaja” standarditele, kuid nende professionaalsed oskused, võimed, teadmised ja kogemused saavad määravaks teel eesmärgi poole.

Professionaalse müügijuhi peamised omadused on:

Enesekindlus
Iseseisvus otsuste tegemisel
Suhtlemisoskused
Vastupidavus stressile
Eruditsioon
Energia
Otsustatus
Enesekontroll
Motivatsioon
Paindlikkus
Leidlikkus

Müügijuhi tootlikkust ei tohiks hinnata korraga suure hulga parameetrite abil - eksperdid soovitavad valida mitte rohkem kui 5, vastasel juhul võib suur hulk teavet põhjustada töötaja töö kallutatud hinnangu ja viia valede otsuste tegemiseni. edasiste sündmuste planeerimise protsess organisatsiooni sisekeskkonnas .

Kvaliteedinäitajate tuvastamist ja uurimist saab läbi viia mitmel viisil, olenevalt analüüsiüksuse soovist ja võimalustest. Peamiselt toimub see personalijuhi kolmanda osapoole jälgimise, küsimustike, testimise (efektiivne kutsesobivuse määra ja tegevusobjekti teadlikkuse määramiseks), isikliku vestluse töötajaga, rollimängu, “salajase ostja” kaudu. meetod, otsekontakti loomine juhi klientidega, materjalide (arvustused, vestlused) uurimine internetiavarustes.

Ükskõik, milline on müügijuhi töö hindamise eesmärk, tuleb alati arvestada tööd andva ettevõtte spetsialiseerumist ja toote müügimeetodit. Maksimaalse efekti saavutamiseks on soovitatav võtta ühendust oma ala professionaalidega, näiteks värbamisagentuuriga Triumph. Selle spetsialistidel on laialdased kogemused personali hindamiste läbiviimisel, samuti motivatsiooni- ja koolitusprogrammide väljatöötamisel. See võimaldab võimalikult lühikese aja jooksul ja kõige tõhusamalt läbi viia personalianalüüsi, ilma et see kahjustaks ettevõtte eelarvet, ja töötada välja meetmete komplekt personali parandamiseks.

Personalikeskus "TRIUMPH"