Kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamise töö korraldamine. Ettepanekud ja soovitused kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamiseks Kvaliteedijuhtimise täiustamine ettevõttes

Gryzlova Yana Jurievna

Moskva Riikliku Ülikooli kvaliteedijuhtimise osakonna 5. kursuse üliõpilane. N.P. Ogareva", Saransk

E-post: janagryzlova@ hulkur. ru

Birjukova Ljudmila Ivanovna

teaduslik juhendaja, Ph.D. majandust Teadused, dotsent, föderaalne riigieelarveline kõrgharidusasutus "MSU nimega. N.P. Ogareva", Saransk

Viimasel ajal on üha aktuaalsemaks muutunud selline majanduslik probleem nagu tootekvaliteet, mis määrab kõrge teaduse ja tehnoloogia arengu ning üldiselt tootmise efektiivsuse kasvu. Sellel on oluline mõju majanduse intensiivistumisele, kodumaiste kaupade konkurentsivõimele ja elanikkonna elatustasemele. Seetõttu tuleks toodete kvaliteedi parandamist pidada kodu- ja välisturgudel konkurentsivõime otsustavaks tingimuseks.

Kvaliteedisüsteemide koostis ja olemus on reguleeritud mitmete rahvusvaheliste ja kodumaiste toodete kvaliteedijuhtimise standarditega. Selliste süsteemide olemasolu tootetootjate juures on tarbijatele garantiiks, et neile tarnitakse nõutava kvaliteediga tooteid täielikult kooskõlas kokkulepetega (lepingutega).

Probleem on selles, et tänapäeval on enamikul suurtel organisatsioonidel kvaliteedijuhtimissüsteemi (QMS) ISO 9001 nõuetele vastavuse sertifikaat olemas. Märkimisväärne osa organisatsioonidest on juba uuesti sertifitseeritud ja säilitanud rohkem kui kolm aastat. Võib öelda, et süsteemi kujunemise ja selle rakendamise periood tervikuna on läbi. Samuti peavad kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutanud organisatsioonid ISO 9000 standardi nõuete kohaselt läbima pideva toodete, protsesside ja kvaliteedijuhtimissüsteemi kui terviku täiustamise. Sellised parandused ei ole aga sageli süsteemsed.

Töö eesmärk on uurida Orbita OJSC kvaliteedijuhtimissüsteemi ja selle täiustamise võimalusi.

Vastavalt eesmärgile määrati uurimiseesmärgid:

1. ettevõttes olemasoleva kvaliteedijuhtimissüsteemi analüüsi läbiviimine;

2. selle täiustamise võimaluste väljatöötamine, mis põhineb universaalse seadmehooldussüsteemi kasutamisel.

Uuringu objektiks on avatud aktsiaseltsi "Orbita" kvaliteedijuhtimissüsteem.

Uuringu teemaks on võimalused Orbita OJSC kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamiseks.

Uurimistulemused. Orbita OJSC juhtkond peab kõige olulisemaks ülesandeks turu varustamist kõrgeima kvaliteediga toodetega ja uute klientide meelitamist. Orbita OJSC-s tagab kvaliteetteenus tarbijale toodetud toodete kvaliteedi.

Meie varasem analüüs Orbita OJSC kvaliteedijuhtimissüsteemi kohta näitas, et see põhineb TQM põhimõtetel, mida rakendatakse juhtide tegevuses kõigil ettevõtte juhtimise tasanditel.

Uuringu käigus uurisime neid põhimõtteid üksikasjalikult ja iseloomustasime neid:

A. kliendile orienteeritus. Ettevõte võtab kasutusele uusi tehnoloogiaid, tänu millele paraneb tootmine ja tõuseb toodetavate elektriseadmete kvaliteet;

b. juhi juhtimine. Orbita OJSC juhid tagavad ettevõtte eesmärgi ja suuna ühtsuse. Nad loovad ja säilitavad sisekeskkonna, kus juhtkond ja muud töötajate kategooriad on täielikult kaasatud ettevõtte ja selle allüksuste probleemide lahendamisse;

V. organisatsioon rakendab kõigi arvukate töötajate aktiivset kaasamist ettevõtte tegevusse;

d. ettevõte on loonud kõik tingimused kvalifikatsiooni tõstmiseks ja karjääri kasvuks;

d. süsteemne lähenemine. Orbita OJSC-s aitab omavahel seotud protsesside kui süsteemi tuvastamine, mõistmine ja haldamine kaasa ettevõtte efektiivsusele ja tulemuslikkusele eesmärkide saavutamisel;

e. pidev täiustamine. OJSC "Orbita" tegevused pidevaks täiustamiseks on suunatud toodete kvaliteedi ja konkurentsivõime parandamisele, tarbijate, töötajate ja teiste huvitatud isikute rahulolu parandamisele;

g. otsuste tegemine faktide põhjal. Orbita OJSC juhtkonna ja personali tõhusad otsused põhinevad konkreetsete andmete ja teabe analüüsil;

h. vastastikku kasulikud suhted tarnijate ja partneritega. Ettevõtte vastastikku kasulikud suhted ressursside pakkujate ja tööstuspartneritega suurendavad selle võimet luua lisandväärtust kõikidele osapooltele.

Tarbija kaitsmiseks mittenõuetele mittevastavate toodete tahtmatu tarnimise eest, kvaliteedijuhtimise tõhususe ja tõhususe tagamiseks, tarbija (kliendi) rahulolu suurendamiseks, protsesside (kvaliteedisüsteemi kui terviku) efektiivsuse parandamise valdkondade väljaselgitamiseks, toote täiustamiseks. kvaliteet, tagada QMS tõhusus ja selle pidev täiustamine JSC "Orbit" eristab järgmisi protsesse:

· kvaliteedijuhtimissüsteemi analüüs juhtkonna poolt;

· andmete analüüs ja pidev täiustamine.

Pidev täiustamine hõlmab teatud toimingute kogumi kasutamist organisatsioonis kui mehhanismi, mis tagab tootmissüsteemi säilitamise ja täiustamise funktsioonide järjepidevuse. Mehhanismina tehti ettepanek valida üheks säästlikuks tootmisvahendiks seadmete koguhoolduse (TPM) süsteem. TPM metoodika eripära seisneb selles, et selle alusel on võimalik olemasoleva teenindussüsteemi sujuv ja plaanipärane ümberkujundamine arenenumaks. TRM-i juurutamisel juurutatakse ettevõttes selged tegutsemisreeglid. TPM-i juurutamise teed on mugav esitada etappide seeriana:

1. rikete kiire parandamine;

2. ennustav hooldus;

3. korrigeeriv hooldus;

4. autonoomne hooldus;

5. pidev täiustamine.

Igas ülaltoodud etapis taotletakse teatud eesmärke: seadmete tõhus kasutamine; tervikliku kahjude ennetamise süsteemi loomine; seadmete käitamise ja hooldusega seotud töötajate kaasamine ettevõtte kõikidest osakondadest; ettevõtte iga töötaja osalemine - kõrgest juhtkonnast tavaliste töötajateni; töötajate meeskondade kaasamine tegevustesse, et saavutada "minimaalne defektide esinemine".

Hoolimata asjaolust, et TPM põhineb üsna lihtsatel ideedel, nõuab selle väljatöötamine märkimisväärseid jõupingutusi ja aega, kuna TPM-süsteemi rakendamine toob kaasa põhjaliku muutuse nii üksiktöötaja maailmapildis ja psühholoogias kui ka ettevõtete töötajate omavahelistes suhetes. Lisaks nõuab selle süsteemi rakendamine ettevõtte juhtkonnalt teatud kohustusi. Seetõttu peaks TRM-süsteemi juurutamise protsessi juurutamine ettevõttes algama kõige olulisemast ja vastutusrikkamast sammust - töörühma või meeskonna moodustamisest. Ta peaks vastutama tegevuste planeerimise ja kavandatud tegevuste tulemuste jälgimise eest.

Seega on TRM-i juurutamisel vaja esiteks välja töötada tegevuskava TRM-i kasutuselevõtuks; teiseks muuta ettevõtte töötajate käitumisstereotüüpe; kolmandaks kehtestada töötajatele töökohakoolitus.

Eeltoodu põhjal võime järeldada, et Orbita OJSC-s kehtivat kvaliteedijuhtimissüsteemi hooldatakse, arendatakse ja täiustatakse pidevalt. Tänu sellele on ettevõte kodumaiste autode igat tüüpi generaatorite pooljuhtalaldi ja pingeregulaatorite tootmisel tunnustatud liider.

Viited:

1. Gorjatšov V.V. GOST R ISO 90001 - 2008 ja GOST RV 15.002 - 2003 nõuetele vastava kvaliteedijuhtimissüsteemi väljatöötamine // Kvaliteedijuhtimise meetodid. - 2011. - nr 9. - Lk 34-41.

2.GOST R ISO 9001 - 2008 Kvaliteedijuhtimissüsteem. Nõuded.

3. Gryzlova Y.Yu., Filippova I.V. Kvaliteedijuhtimissüsteemi arendamine tootmises: kogumine. artiklid II rahvusvahelise üliõpilaste kirjavahetuse teaduslik ja praktiline. konverents "21. sajandi teadusringkond". Novosibirsk: NP "Siberi konsultantide ühendus", 2012. - Lk 100-104.

4. Kljutškov Yu.S. Kvaliteedijuhtimissüsteemi protsesside juhtimine tarbija nõudeid arvestades // Pädevus. - 2011. - nr 2. - Lk 28-33.

5. Mishin V.M. Kvaliteedijuhtimine kui tööstustoodete konkurentsivõime tagamise alus: õpik. M.: Rahvusvaheline Sihtasutus “Teadmised”, 2005. - 290 lk.

ISO 9000:2000 standardi järgi on organisatsiooni kui terviku (ja seega ka selle QMS) pideva täiustamise põhimõte üks 8 kvaliteedijuhtimise aluspõhimõttest. Selle põhimõtte rakendamisel tuleks juhinduda ISO 9004:2000 standardis antud soovitustest kvaliteedijuhtimise parandamiseks. Nende soovituste olemus seisneb selles, et kõiki organisatsiooni süsteeme ja protsesse tuleks pidevalt mõõta, analüüsida ja täiustada. Seda peaksid tegema protsessi töörühmad, kõik meeskonnaliikmed omanike juhendamisel ja organisatsiooni juhtkonna üldisel koordineerimisel. Pidev täiustamine toob kaasa 10–20% aastase paranemise kogu organisatsiooni äritegevuses.

Kui rääkida elutsükli protsessidest, siis erilist tähelepanu tuleks pöörata uurimis- ja tootearenduse etapile. See on tingitud üldtuntud põhimõttest suurendada kvaliteedikulusid suurusjärgu võrra igas etapis alates projekteerimisest kuni tootmiseni, toodete tarnimiseni ja seejärel selle toimimiseni, st kui vea ärahoidmine või kõrvaldamine projekteerimisetapp maksab 1 tuhat rubla, siis masina tootmisetapis maksab see 10 tuhat rubla, kliendi juures paigaldamise ja kasutuselevõtu etapis - 100 tuhat rubla, töötamise ajal maksab see 1 miljon rubla, võimalusel kl. kõik.

Kodumaise masinaehituse kvaliteedi tagamise kulude uurimine annab sarnaseid tulemusi. Neid illustreerivad tabelis esitatud andmed. 2.17.

Tabel 2.17. Kogukulude mõju toote eluea etappide kaupa kvaliteeditaseme tagamisele

Pideva kvaliteedi parandamise aluspõhimõtted ja meetodid sõnastasid Ameerika juhtivad ettevõtted oma tööstusharudes AT&T, Avon, Corping Glass, General Motors, Hewlett-Packard, IBM, Polaroid.

1. Kõrgema juhtkonna huvi saavutamine.

2. Kvaliteedi tõstmise juhtnõukogu moodustamine.

3. Kogu juhtkonna kaasamine.

4. Kvaliteedi parandamises kollektiivse osalemise tagamine.

5. Individuaalse osalemise tagamine kvaliteedi parandamisel.

6. Gruppide loomine süsteemide täiustamiseks ja protsesside reguleerimiseks.

7. Tarnijate täielikum kaasamine võitlusesse kvaliteedi eest.

8. Juhtimissüsteemi toimimise kvaliteedi tagamise meetmed.

9. Lühiajalised plaanid ja pikaajaline strateegia tulemuslikkuse parandamiseks. 10. Esitajate teenete tunnustamise süsteemi loomine.

Need valdkonnad peegeldavad pideva kvaliteedi parandamise organisatsiooniliste ja majanduslike aluste olemust.

Alates 1980. aastatest hakkasid arenema ja laialdasemalt kasutusele võtma meetodid organisatsioonide radikaalseks täiustamiseks. Neid nimetatakse ka äriprotsesside täiustamise (BPO) meetoditeks. Need on oma olemuselt lühiajalised ja suunatud ühe või mitme äriprotsessi täiustamisele – peamiselt juhtimise valdkonnas, näiteks kulude juhtimine, ostmine, tellimine, toodete või pooltoodete transport, toodete ladustamine, suhted tarnijatega ja tarbijad, toote- ja protsessikujundus jne.

Fakt on see, et kui 1950-80ndatel arenesid tootmisprotsessid jõudsalt ja võisid juba anda null defekti või mitu ühikut kõrvalekaldeid miljoni toote kohta, siis ärijuhtimise protsessid pole 20. sajandi algusest praktiliselt muutunud ja viga 20 % peeti üsna vastuvõetavaks. Selle tulemusel sai juhtkond BP organisatsioonide arengu piduriks ja nende radikaalseks (300-1500%) parandamiseks lühikese aja jooksul (2-6 kuud) pakuti välja mitmeid meetodeid.

See metoodika ühendab sellised lähenemisviisid nagu võrdlusuuringud, protsesside ümberkorraldamine, sihipärased täiustused, uute protsesside arendamine, protsesside innovatsioon, tegevuste kuluarvestus ja suure pildi analüüs üheks loogiliseks teeks radikaalsete muudatuste ja kiirete muudatuste tegemiseks üheks äriprotsessiks. Jaapani, Saksamaa ja Ameerika Ühendriikide tootmisorganisatsioonide seas läbiviidud uuringu kohaselt on SBP tunnistatud kõige olulisemaks lähenemisviisiks, mida kogu maailmas organisatsioonide täiustamisel kasutatakse. Kõige tõhusamatest meetoditest nimetati veel rikkerežiimide ja tagajärgede analüüsi FMEA (Jaapan), Pareto analüüs (Saksamaa) ja statistiline protsessijuhtimine (USA).

Kõige olulisem erinevus SBP metoodika ja pideva täiustamise vahel on see, et viimane keskendub vigade kõrvaldamisele ja ennetamisele, esimene aga asjade kohesele korda saatmisele.

SBP on funktsionaalsete meeskondade süstemaatiline kasutamine organisatsiooni toimimisviiside analüüsimiseks ja täiustamiseks, suurendades organisatsiooni protsesside tõhusust, tootlikkust ja kohanemisvõimet.

Äriprotsesside täiustamine annab teie organisatsioonile tabelis näidatud mõju. 2.18.

Tabel 2.18. Äriprotsesside täiustamise mõjud

Siin on tüüpilised näited SBP-ga saavutatud täiustustest:

Väljundi kvaliteet paranes 1000%;

Üldkulud vähenevad 30–50%;

Tsükliaeg väheneb 40–60%;

Tarneaegu on lühendatud nädalatelt tundidele;

Töötajate genereeritud ideede arv kasvas 100% ja nende kvaliteet paranes 50%.

Võimsus suurenes 40–60%;

Varud on vähenenud 50–70%.

Kogemus on näidanud, et SBP rakendamine isegi ühele protsessile avaldab suurt mõju kogu organisatsioonile ja tekitab selles olulist hävingut ning enam kui kolme protsessi puhul põhjustab see tendentsi, et organisatsioon väljub kontrollitud seisundist. Seda silmas pidades, kuigi SBP on üksikute protsesside jaoks väga tõhus, võib pidev täiustamine olla kasulikum kogu organisatsioonile. On paljutõotav kasutada mõlemat lähenemisviisi samaaegselt.

Oletame, et aasta jooksul on organisatsioon, millel on umbes 500 sisemist äriprotsessi, parandanud 3 protsessi 500-st 1000% Samal ajal on organisatsiooni üldine tulemuslikkus paranenud vaid 6% (joonis 2.27). .

Riis. 2.27. Muutused indikaatorites pideva ja radikaalse paranemisega, samuti ilma paranemiseta ja mõlemat tüüpi selle kasutamisel

Võrdleme neid tulemusi pideva täiustamise metoodikaga, mida rakendatakse kõigile 500 protsessile ja mis annab 15% paranemise aastas. On näha, et pideva täiustamise metoodika ületab SBP metoodikat 9% aastas ja annab 10% eelise konkurentide ees. See eelis tuleneb asjaolust, et kõik töötajad töötavad kõigi tootmis- ja äriprotsesside täiustamise nimel.

Kui organisatsioon ei arene, ei jää ta turul paigale, vaid libiseb konkurentidega võrreldes nende paranedes allapoole kiirusega 5-10% aastas (vt joonis 2.27).

Radikaalse ja pideva täiustamise kombineerimisel ületab sellest tulenev paranemine pidevat paranemist 60% aastas (vt joonis 2.27). Just sel põhjusel peab organisatsioon kasutama mõlemat tüüpi täiustusi, kui ta soovib tõesti saada parimaks.

Tabelis antud. 2.19 loetelu näitab erinevusi organisatsioonide lähenemise meetodites pidevale ja radikaalsele täiustamisele.

Parendusstrateegia valiku teeb organisatsiooni juhtkond, lähtudes organisatsiooni asjade seisu analüüsist. Masinaehitusettevõte saab selleks kasutada järgmist küsimuste loendit.

1. Kas teie ettevõtte kaupade ja teenuste tarbijate arv kasvab aasta-aastalt?

2. Kas teie kahjud defektidest ja defektide parandamise kulud on alla 1% müüdud toodete maksumusest?

Tabel 2.19. Pidev ja radikaalne paranemine

3. Kas järgite tootmisgraafikuid?

4. Kas peate kinni planeeritud tootmiskuludest?

5. Kas kasutate ainult neid materjale, osi ja komponente, mis vastavad tehnilistele nõuetele?

6. Kas teie tööaja kaotus töölt puudumise, töölt puudumise või muudel põhjustel on alla 5%?

7. Kas aastane tööjõuvoolavus on alla 5%?

8. Kas suudate oma ettevõttesse meelitada parimaid talente?

9. Kas kulutate oma personali koolitamisele õige summa, arvestades personalivigadest tekkinud kahju suurust?

10. Kas teie töötajad täidavad oma tööülesandeid 90% ajast?

11. Kas mõistate õigesti oma klientide nõudmisi teie toodetele või teenustele?

12. Kas soovite oma töötajate moraali parandada?

13. Kas arvate, et ettevõtte töötajad saavad paremini töötada kui nemad?

14. Kas teie sissetulev kontroll lükkab tagasi vähem kui 1% teie rajatisse sisenevatest osadest ja komponentidest?

15. Kas teie ettevõtte tootmistöötajatest moodustavad juhendajad alla 5%?

16. Kas teie tööga mitteseotud töötajad veedavad vähem kui 5% oma ajast ületunde?

17. Kas teie arvates on võimalik tootmiskulusid vähendada ja tootmistsükli aegu lühendada?

18. Kas saate kiidelda oma tarbijate kaebuste puudumisega, kui lootsite kiitvatele arvustustele?

19. Kas teie ettevõtte tööviljakuse kasvutempo on viimase 5-10 aasta jooksul olnud kõrgem kui inflatsiooni kasvutempo?

20. Kas teie aktsiadividendi kasvumäär on viimase 5 aasta jooksul olnud kõrgem kui inflatsioonimäär?

Positiivne vastus ("jah") tuleb hinnata 1 punkti. Kõigile küsimustele punktide summana antud vastuste hindamise tulemuste põhjal saab anda järgmised soovitused.

18-20 – ettevõte toimib hästi. Pideva täiustamise protsess tuleb läbi viia tavapäraselt, et konkurentidega sammu pidada.

14-17 – pideva täiustamise protsess vajab intensiivistamist.

10-13 – on vaja välja selgitada 1-2 tootmis- või toiteprotsessi, mis ettevõtte tööd enim halvendavad, ning rakendada neile SBP metoodikat koos teiste protsesside pideva täiustamisega. Seejärel rakendage SBP-d 1-2 muu PP või BP jaoks. Korrake tsüklit, kuni punktide arv jõuab 18–20-ni.

0–9 – suurendage SBP või toiteplokkide abil punktide arvu 10–13-ni. Seejärel rakendage ülal soovitatud strateegiat.

Radikaalse äriprotsesside täiustamise (BPO) metoodika võib jagada 5 alamprotsessiks, mida nimetatakse faasideks.

I etapp. Parendustöö korraldamine. Administratiivse täiustamise meeskond on koolitatud SBP metoodikast, valib kriitilised protsessid ja määrab nende omanikud. Protsessi omanik moodustab protsesside täiustamise meeskonna (PIT), mis paneb paika protsesside piirid, mõõdetavad parameetrid kogu protsessile, selgitab välja protsessi täiustamise eesmärgid ja töötab välja projektiplaani.

II faas. Protsessi mõistmine. Kahjuks ei ole enamik äriprotsesse dokumenteeritud ja kui need on dokumenteeritud, siis sageli ei järgita dokumentatsiooni. Selles etapis analüüsib ÜVK olemasolevat protsessi (“nagu on”), kontrollib vastavust olemasolevatele protseduuridele, kogub kulu- ja tsükliaja andmeid ning ühitab igapäevased tegevused protseduuridega.

See etapp sisaldab 6 toimingut:

Protsessi voogude diagrammide (plokkskeemide) koostamine;

Simulatsioonimudeli koostamine;

Protsessi süstemaatiline kontroll;

Protsessi maksumuse ja tsükliaja analüüs;

Kiire tööriistade kasutuselevõtt;

Protsessi vastavusse viimine protseduuridega.

II etapi eesmärk on protsessi ja selle komponentide üksikasjalik uurimine (maksumus, tsükliaeg, töötlemisaeg, veamäär jne). Olemasoleva protsessi vooskeem ja simulatsioonimudel (nagu protsessimudel) on kasulikud protsessi täiustamiseks III faasis.

III faas. Protsessi sujuvamaks muutmine. Et mõista erinevust protsesside ümberkujundamise, võrdlusuuringu ja uute protsesside arendamise (protsesside ümberkujundamise) vahel, keskendume III etapile, kus rakendatakse kõiki 3 metoodikat.

Ratsionaliseerimise faas on äriprotsesside täiustamisel kõige olulisem. Just siin töötatakse välja SBP metoodika ja kasutatakse reaalselt SBP liikmete loomingulisi võimeid.

Ratsionaliseerimise faas koosneb 6 toimingust (joonis 2.28):

protsessi ümberkujundamine;

Uue protsessi väljatöötamine;

Võrdlusuuringud;

Täiustuste, kulude ja riskide analüüs;

Eelistatud protsesside valimine;

Rakenduseelne planeerimine.

Selles etapis kasutatakse 3 erinevat lähenemist.

1. Protsessi ümberkujundamine (sihipärased täiustused, protsesside ümberkujundamine).

2. Uue protsessi (innovatsiooniprotsess) väljatöötamine.

3. Võrdlusuuringud.

Protsessi ümberkujundamine. Selline lähenemine (tabel 2.20) kõrvaldab olemasolevast protsessist erinevad jäätmed, vähendades samal ajal tsükliaega ja parandades tõhusust. Kui protsessi vooskeem on ümber kujundatud, kasutatakse automatiseerimist ja infotehnoloogiat, et maksimeerida protsessi võimet parandada tõhusust, tootlikkust ja kohanemisvõimet. Protsessi ümberkujundamist nimetatakse mõnikord fokusseeritud täiustamiseks, kuna see keskendub olemasolevale protsessile. Ümberkujundamise tulemuseks on täiustused vahemikus 300–1000%.

Tabel 2.20. Protsessi ümberkujundamine

Uue protsessi väljatöötamine. Uue protsessi kavandamise metoodika algab ideaalse protsessi mudeli loomisest. Seejärel töötatakse selle mudeli rakendamiseks välja uus protsess. See võtab arvesse uusimaid edusamme mehhaniseerimise, automatiseerimise, arvutistamise ja infotehnoloogia vallas, mille tulemuseks on 700–2000% paranemine. Uue protsessi väljatöötamist nimetatakse mõnikord innovatsiooniprotsessiks, kuna selle edu põhineb suuresti PCB liikmete innovatsioonil ja loovusel ehk protsesside ümberkujundamisel.

Võrdlusuuringud. See väga populaarne tööriist võimaldab võrrelda olemasolevat protsessi parima sarnase protsessiga samas või erinevates tööstusharudes.

Kõik protsessid ei läbi ümberkujundamist, uute võimaluste väljatöötamist ja võrdlusuuringuid. Olenevalt asjaoludest kasutatakse ühte, kahte või kõiki kolme nimetatud metoodikat.

Protsessi ümberkujundamine on kõige levinum praktika, kuna sellega kaasnevad tavaliselt väiksemad riskid ja väiksemad kulud. Selle lähenemisviisi tüüpilised tulemused on 200% kuni 1000% paranemine ligikaudu 70% äriprotsesside jaoks.

Uue protsessi väljatöötamine, pakkudes samal ajal suurimat täiustust, nõuab rakendamiseks kõige rohkem kulusid ja aega, kuid sellega kaasneb suur risk. Sageli hõlmab uue protsessi väljatöötamine osakondade ümberkorraldamist ja on organisatsiooni jaoks üsna häiriv. Enamik organisatsioone saab korraga tõhusalt ellu viia ainult ühe sellise muudatuse.

Võrdlusuuringud pakuvad tõestatud tulemuslikkuse mõõtmise tehnikat, mida saab kasutada erinevate alternatiivide hindamiseks ja valimiseks. Benchmark King on kasulik ligikaudu 10% juhtudest.

IV faas. Rakendamine, mõõtmine ja kontroll. Selles faasis tegeleb meeskond valitud protsessi, mõõte- ja juhtimissüsteemide “paigaldamisega”. Uued mõõtmis- ja kontrollisüsteemid peaksid andma töötajatele tagasisidet, et nad tunneksid juba saavutatud paranduste tulemusi ja täiustaksid protsessi veelgi.

See etapp koosneb järgmisest 5 toimingust:

Lõplik teostuse planeerimine;

Uue protsessi juurutamine;

Mõõtesüsteemide loomine protsessi käigus;

Tagasiside andmesüsteemi loomine;

Halva kvaliteedi maksumuse määramine.

V etapp: pidev täiustamine. Nüüd, kus protsessi jõudlus on radikaalselt muutunud, tuleb protsessi jätkuvalt parandada, kuid tavaliselt palju aeglasemalt (10-20% aastas). Selle tsükli osa jooksul jälgib protsessi omanik kogu protsessi tõhusust, tootlikkust ja kohanemisvõimet. Osakondade parendusmeeskonnad (loomulikud töörühmad), millest igaüks kuulub oma pädevusvaldkonda, töötavad pidevalt oma protsessi osa täiustamise nimel. See on kõige vastuvõetavam lähenemine.

Analüüsime mõnes organisatsioonis saadud SBP tulemusi.

McDonnel Douglas on vähendanud üldkulusid 20–40%; Varud vähendatud 30–70%; materjalide maksumus väheneb 5-25%; kvaliteet paranes 60–90%; halduskulud vähenevad 20–40%.

Federal-Mogulis on arendusprotsessi tsükliaega lühendatud 20 nädalalt 20 tööpäevani, tootmisaeg on vähenenud 75%.

Morton International Castings on vähendanud valmistoodangu ja tooraine varusid 10-20%; Tsükliaeg paranes 10–15%.

Colgate Palmolive vähendab tellimuste ja jaotamise halduskulusid 25% võrra; müükide arv kasvas tänu paranenud klienditeenindusele.

Grand Met'i ladude arvu on vähendatud 24-lt 8-le; tarbijatele pakutavate teenuste valikut on suurendatud 30% võrra; Tellimuste/tarnete haldamise tsükli aega on lühendatud.

Kirjandus

1. ISO 9001–2000. Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Nõuded.

2. Ogvozdin V.E. Kvaliteedijuhtimine. Teooria ja praktika alused. – M.: Äri ja teenindus, 2002.

3. ISO 9000–2000. Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Põhialused ja sõnavara.

4. Meskon M. H., Albert M., Khedouri F. Juhtimise alused / Tõlk. inglise keelest – M.: Delo, 1992.

5. Täielik kvaliteedijuhtimine: õpik ülikoolidele / Gludkin O. P., Gorbunov N. M., Gurov A. I., Zorin Yu / Toim. O. P. Gludkina. – M.: Raadio ja side, 1999.

6. Koreshkov V. N., Gorbar A. V. Juhatajale kvaliteedijuhtimise kohta. – Mn.: Bel-GISS, 2001.

7. Tehnilise juhtimise tehnoloogia masinaehituses. Kasutusjuhend / Üldine all. toim. V. N. Chupyrina. – M.: Standardite kirjastus, 1990.

8. ISO 9004–2001. Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Soovitused tegevuste täiustamiseks.

9. Kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamise kord organisatsioonis // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2001. – nr 10.

10. Virsan V. ISO 9000 seeria standardite uue versiooni tugevad ja nõrgad küljed: rakendusstrateegia // Standardid ja kvaliteet. – 2001. – nr 12. – Lk 56–61.

11. Smirnov V. A., Bruver A. V., Amjalev A. A. Kvaliteedisüsteemi arendamise kogemus // Kvaliteedijuhtimise meetodid, 2002. – Nr 8.

12. Sorokin V.N. Meie avastus Ameerikast // Standardid ja kvaliteet. – 2002. – nr 3.

13. Lapidus V. A. Statistilised meetodid, täielik kvaliteedijuhtimine, sertifitseerimine ja veel midagi... // Standardid ja kvaliteet. – 1996. – nr 4–7.

14. CondoE. Kvaliteedijuhtimine ettevõtte mastaabis. – N. Novgorod: SMC “Priority”, 2002.

15. M. Porter. Võistlus: Per. inglise keelest – M.: Williamsi kirjastus, 2000.

16. Mark D. A., McGowan K. Struktuurianalüüsi ja projekteerimise metoodika / Tõlk. inglise keelest – M.: 1993.

17. Hammer M., ChampiD. Korporatsiooni ümberkorraldamine: ettevõtluse revolutsiooni manifest: Trans. inglise keelest – Peterburi: Peterburi ülikooli kirjastus, 1997.

18. Gardner R. Kümme õppetundi protsesside täiustamisest juhtidele // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2003. – nr 7.

19. Svitkin M. Protsessi lähenemine kvaliteedijuhtimissüsteemide juurutamisel organisatsioonides // Standardid ja kvaliteet. – 2002. – nr 3.

20. Thomas A. Väike. Kümme nõuet tõhusa protsessijuhtimise korraldamiseks // Standardid ja kvaliteet. – 2003. – nr 4.

21. Eliferov V. G. Rahvusvaheline standard ISO 9001:2000 “sina käeulatuses” // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2003. – nr 9.

22. Ivanova G. N., Polotski Yu. Protsessi lähenemisviisi kasutamine kvaliteedijuhtimissüsteemis // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2001. – nr 9.

23. Taguchi G., Phadke M. Optimaalne disain kui kvaliteeditehnika // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2003 – nr 9.

24. Adler Yu P., Shper V. L. Teel statistilise protsessijuhtimise poole // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2003. – nr 3.

25. Lapidus V. A. Statistiliste protsesside juhtimissüsteem. Shewhart süsteem // Töökindlus ja kvaliteedikontroll. – 1999. – nr 5–7.

26. Vladimirtsev A. V., Martsynkovsky O. A., Shekhanov Yu. Kvaliteedijuhtimissüsteem ja protsessikäsitlus // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2001. – nr 2.

27. BergK. Raisakotka teooria ja selle rakendamine. – M.: Väliskirjandus, 1962.

28. Kane M. M., Aleshkevich I. L. jt. Erinevate silindriliste hammasrataste täpsuse näitajate omavaheliste seoste statistiline analüüs hammasrataste freesimisel ja raseerimisel tootmistingimustes / laup. Art. "Masinaehitus ja instrumentide valmistamine." – Mn.: “Kõrgkool”, 1974. – Väljaanne. 6.

29. Adler Yu P., Shchepetova S. E. Mida kaugemale metsa, seda rohkem protsesse // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2002. – nr 8.

30. Repin V.V.Äriprotsesside juhtimissüsteemi juurutamise kogemus // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2003. – nr 5.

31. Gardner R. Protsessi paradokside ületamine // Standardid ja kvaliteet. 2002. – nr 1.

32. Kremser V. Projektijuhtimine – tee äriprotsesside juhtimiseni? // Kvaliteedijuhtimise meetodid. 2003. – nr 12.

33. ISO 9004-4:1993. 4. osa: Kvaliteedi parandamise juhised.

34. Solomakho V. L., Tsitovitš B. V., Temitšev A. M., Smirnov V. G. Standardimine ja sertifitseerimine. – Mn.: “VUZ-Unity”. 2001.

35. Craig R.J. ISO 9000: Juhend registreerimistunnistuse saamiseks. – M.: RIA “Standardid ja kvaliteet”, 2000.

36. Kachalov V. A. Kvaliteedijuhtimise sertifitseerimise ebakõlad: mõned esimeste auditite tulemused vastavalt ISO 9001:2000 standardile // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2003. – nr 11.

37. Mikulchik A. A., Michasov V. A. Dokumendivoo juhtimine ettevõtte kvaliteedisüsteemis // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2002. – nr 4.

38. Mikulchik A. A., Michasov V. A., Vlasov S. E. Dokumendihalduse automatiseerimine ettevõtte kvaliteedisüsteemis // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2003. – nr 4.

39. Nikitin V.A. ISO 9000:2000 standarditel põhinev kvaliteedijuhtimine. – Peterburi: Peeter, 2002.

40. Kondrikov V. A. Kvaliteedifilosoofia mõistmine // Standardid ja kvaliteet. – 2003. – nr 11.

41. Afanasjev A. A. Juhtimissüsteem pluss... // Standardid ja kvaliteet. 2002. – nr 4.

42. Maksimov Yu A., Papkov V. I. QMS kui vahend ettevõtte konkurentsivõime ja efektiivsuse tõstmiseks // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2003. – nr 11.

43. Polotski Yu A., Vinogradov A. V. Protsessivõrgustiku identifitseerimine ja kirjeldus // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2002. – nr 11.

44. Niv G. Dr Demingi ruum. Raamat 1. – Toljatti: Linna Avalik Sihtasutus “Areng läbi kvaliteedi”, 1999.

45. Gontšarov E. Kuidas arendada protsessipõhisele lähenemisele vastavat kvaliteedijuhtimissüsteemi // Standardid ja kvaliteet. – 2003. – nr 12.

46. Adler Yu P., Shepetova S. E. Protsess mikroskoobi all // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2002. – nr 7.

47. Gallejev V. I., Pichugin K. V. Protsessi lähenemisviisi köök // Kvaliteedijuhtimise meetodid. 2003. – nr 4.

48. Zvorykin N.M. Protsessipõhise lähenemise rakendamine tööstusettevõttes // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2004. – nr 1.

49. Maklakov S. V. BPwin ja Erwin: CASE – infosüsteemide arendustööriistad. – M.: DIALOOG – MEPhI, 2000.

50. Kutyrkin S. B., Volchkov S. A., Balakhonova I. V. Ettevõtte kvaliteedi tõstmine ERP-klassi infosüsteemide abil // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2000. – nr 4.

52. "Seitse kvaliteediinstrumenti" Jaapani majanduses. – M.: Standardite kirjastus, 1990.

53. Ivlev V., Popova T. Tarkvara rakendamine kvaliteedijuhtimissüsteemis // Standardid ja kvaliteet. – 2004. – nr 1.

54. Tšaika I., Galejev V. ISO 9000 seeria standardid, versioon 2000: kuidas neid Venemaal omandada // Standardid ja kvaliteet. – 2001. – nr 5–6.

55. Svitkin M. ISO 9000 seeria standardid, versioon 2000: uued sammud kvaliteedijuhtimise praktikas // Standardid ja kvaliteet. – 2000. – nr 12.

56. Svitkin M. ISO 9000: 2000 seeria standardite rakendamise praktilised aspektid // Standardid ja kvaliteet. – 2003. – nr 1.

57. Aleshin B. S., Aleksandrovskaja L. N., Kruglov V. I., Šolom A. M. Kvaliteedi filosoofilised ja sotsiaalsed aspektid. – M.: Logos, 2004.

58. Basovski L. E., Protasjev V. B. Kvaliteedijuhtimine: Õpik. – M.: INFRA-M, 2003.

59. Vorontsova A. N., Poljantšikov Yu, Skhirtladze A. G., Korotkov I. A. Süstemaatiline lähenemine prognoosimistehnoloogiale ja tootmisele: õpik. toetust. – M.: Globus, 2006.

60. Revenko N. F., Skhirtladze A. G., Belosludtseva G. B. jt. Tootmise ja juhtimise korraldus masinaehitusettevõtetes: laup. ülesandeid. – M.: Kõrgkool, 2007.

61. Vorontsova A. N., Poljantšikov Yu, Skhirtladze A. G., Boriskin V. P. Toodete disain ja tootmine: Proc. toetust. – St. Oskol: TNT, 2007.

62. Tööjõu organiseerimine, reguleerimine ja stimuleerimine masinaehitusettevõtetes: õpik. – M.: Kõrgkool, 2005.

63. Revenko N. F., Skhirtladze A. G., Aristova V. L. jt. Masinaehituse töökorraldus ja reguleerimine: Õpik. toetust. – M.: MGOU, 2004.

Eelmise sajandi 60ndatel ennustasid paljude arenenud riikide spetsialistid ja teadlased ettevõttes QMSi paranemist. Nad mõistsid, et ainult valmistoodete jälgimisega on võimatu tagada kõrget kvaliteeti. Töö optimaalse tootekvaliteedi saavutamiseks peaks algama palju varem - isegi turutingimuste uurimise etapis, toorainete partnerite tarnijate valimisel, projekteerimisetapis, vajalike komponentide ja materjalide valimisel ning lõpuks valmistoodete müügi ajal. tooted, nende tehniline tugi tarbijate poolt kasutamise ajal ja sellele järgnev kõrvaldamine.

Jätke taotlus tasuta konsultatsiooniks

See terviklik lähenemine QMS parandamine tagas suletud protsesside arendamise, mis sai alguse kaasaegse turu vajaduste uurimisest ja hõlmas mitut valmistatud toodete täiustamise etappi - tootmise ettevalmistamine, otsetootmine, ladustamine ja müük, samuti "tagasiside" süsteemil põhinev järelteenindus. ” koos klientide ja klientidega, planeerides turutingimusi arvestades, minimeerides kulusid optimaalse kvaliteedi tagamiseks. Iga ettevõtte jaoks on meetodite, vahendite, tehnikate ja põhimõtete kogum funktsioonide ja tegevuste rakendamiseks, mis on suunatud kõigi protsesside juhtimisele.

Iga ettevõtte puhul viiakse see läbi, võttes arvesse selle eripära. Samuti toimub spetsiifilisi tootmistingimusi arvestades selle pidev täiustamine, kuigi põhiprintsiibid põhinevad rahvusvahelistel ISO standarditel. Sel juhul võetakse arvesse ettevõtte tegevuse spetsiifilist fookust, turu ja toodetud toodete eripära ning paljusid muid tegureid. Kvaliteedijuhtimissüsteem peab täielikult katma toote elutsükli kõik etapid. Selleks peate tegema järgmist.

• müügituru otsimine, selle uurimine, turundus;
• toote disain ja tootmine;
• tootmisprotsesside ettevalmistamine, arendamine ja täiustamine;
• logistika;
• kontrolli läbiviimine, katsetestide läbiviimine;
• pakendamine, transport, ladustamine;
• turustamine, müük, paigaldus ja käitamine;
• tehnilise abi ja teenuse osutamine.

Arendus, juurutamine ja juurutamine põhinevad standarditel. ISO on rahvusvaheline standardite arendusorganisatsioon, mille eesmärgiks on standardimissüsteemide arendamine, nende alusel üldtunnustatud standardite väljatöötamine ja täiustamine, millel on otsene mõju integratsiooniprotsessidele erinevates ettevõtte tegevusvaldkondades.

Reeglite väljatöötamise põhimõte, millest saavad hiljem üldtunnustatud standardid, on üsna lihtne. Nende loomise või täiustamise algatus peaks tulema neid kasutavatest ettevõtetest - enamasti on need mis tahes toodete tootjad, kes vajavad usaldusväärseid tarnijaid. Need organisatsioonid sõnastavad põhinõuded ja saadavad need oma esindajatele ISO organisatsioonides. Nemad otsustavad, kui sobivad need nõuded on ja kas neid üldse tasub kaaluda ning positiivse otsuse korral luuakse kohe tehniline komisjon, kes tegeleb lõpliku väljatöötamisega. Projekt saadetakse läbivaatamiseks ja hindamiseks teistele ISO liikmeskomisjonidele ning hääletustulemuste põhjal tehakse kindlaks, kas projekt tuleks uue standardina vastu võtta või tagasi lükata.

ISO reeglite kohaselt kvaliteedijuhtimise täiustamine ettevõttes on kvaliteedijuhtimise üks olulisemaid põhimõtteid. Selle põhimõtte rakendamisel tuleks juhinduda soovitustest, mis määravad KHSi täiustamise võimaluse, mille põhiolemus seisneb selles, et kõiki ettevõtte protsesse ja süsteeme tuleb pidevalt ja regulaarselt analüüsida, mõõta ja täiustada.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi olemus ja sisu, struktuur ja sellele esitatavad nõuded. Frebor JV karakteristikud ja tegevusvaldkonnad, kvaliteedikontrolli osakonna organisatsiooniline struktuur ja meetmete väljatöötamine selle tegevuse parandamiseks.

Oma hea töö esitamine teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Tööstuse kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustaminewpealik ettevõte(näiteksJV « Frebor»)

Sissejuhatus

Turumajanduses pööratakse suurt tähelepanu kvaliteediprobleemidele. Tõsine konkurents nii riiklikel kui ka ülemaailmsetel turgudel on viinud kvaliteedi parandamise programmide väljatöötamiseni. Teadusuuringutes ja praktikas on tekkinud vajadus välja töötada objektiivsed näitajad, mis hindaksid ettevõtete võimet toota nõutavate kvaliteediomadustega tooteid. Neid omadusi kinnitab toote vastavussertifikaat.

Kuid aja jooksul ei olnud organisatsioonidel oma konkurentsivõime säilitamiseks enam piisavalt tõendeid selle kohta, et nende korraldatud tootetootmisprotsess on võimeline tagama kokkulepitud kvaliteeditaseme. Sellele aitas kaasa konkurentsi edasine tihenemine, mille arengusuuna määras suuresti ette uus toodete ja teenuste kvaliteedi juhtimise metoodika. Kvaliteedi metoodika arendamise praegune etapp ei hõlma mitte ainult toote ja teenuse kvaliteedi probleeme, vaid ka juhtimise kvaliteeti ennast, mis on otseselt vastutav toote sobiva kvaliteeditaseme kujundamise protsessi eest.

Selle tagajärjeks on laialt levinud kvaliteedijuhtimissüsteemid (QMS), millest reeglina saab mis tahes tootmise kontrolli allsüsteem, mis hõlmab ettevõtte kõiki tegevuse etappe.

Toodete kvaliteedi tõstmist peetakse praegu kodu- ja välisturgudel konkurentsivõime määravaks tingimuseks. Toodete konkurentsivõime määrab suuresti riigi prestiiži ja on määrav tegur selle rahvusliku rikkuse suurendamisel.

Tuleb märkida, et toote kvaliteet on üks olulisemaid kriteeriume ettevõtte toimimiseks suhteliselt küllastunud turul ja valitseval hinnavälisel konkurentsil. Toodete tehnilise taseme ja kvaliteedi tõstmine määrab teaduse ja tehnoloogia arengu tempo ja tootmise efektiivsuse kasvu üldiselt ning mõjutab oluliselt majanduse intensiivistumist, kodumaiste kaupade konkurentsivõimet ja riigi elanikkonna elatustaset. .

Toodete tehnilise taseme ja kvaliteedi kasv on praegu tööstusriikide ettevõtete töö kõige iseloomulikum tunnus. Valitseva hinnavälise konkurentsi ja küllastunud turu tingimustes on peamiseks eduteguriks just toodete kõrge kvaliteet.

Valgevene ettevõtete kvaliteetsete toodete tootmise suurendamine peaks lõppkokkuvõttes kaasa tooma majanduse intensiivistumise, elanikkonna elatustaseme tõusu ning Valgevene kaupade konkurentsivõime tõusu sise- ja maailmaturul. Kaasaegsed ettevõtted peavad õppima, kuidas tõhusamalt kasutada majanduslikke, organisatsioonilisi ja õiguslikke mõjutushoobasid vajaliku kvaliteeditaseme kujundamisel, tagamisel ja säilitamisel toote elutsükli kõigil etappidel.

Rahvusvaheline Standardiorganisatsioon (ISO) tõlgendab kvaliteeti kui toote või teenuse omaduste ja omaduste kogumit, mis võimaldab rahuldada väljakuulutatud või eeldatavaid vajadusi (ISO 8402-94 standard). Kvaliteedi mõiste on tihedalt seotud selliste mõistetega nagu toodete tehniline tase, kaupade konkurentsivõime, kvaliteedinäitajad ja kvaliteediahel. Turu küllastumine kõrge tehnilise tasemega toodete ja kvaliteetsete tarbekaupadega on täisverelise ja õitsva majanduse peamine tunnus.

Tänapäeval kasutatakse maailmas erinevaid kvaliteedijuhtimissüsteeme. Kuid praeguseks edukaks tegevuseks peavad nad tagama suutlikkuse rakendada kaheksat süsteemse kvaliteedijuhtimise põhiprintsiipi, mida valdavad juhtivad rahvusvahelised ettevõtted. Need põhimõtted on rahvusvaheliste kvaliteedijuhtimisstandardite sarja ISO 9000 aluseks.

On vaja mõista, et kaasaegne kvaliteedijuhtimise kontseptsioon on kontseptsioon mis tahes sihipärase tegevuse juhtimiseks, mis, nagu kogemused näitavad, võimaldab meil saavutada edu mitte ainult tootmises, vaid ka riigi- ja munitsipaalhalduses, relvastuses. väed ja muud valdkonnad.

Olles välja selgitanud antud teema asjakohasuse ja olulisuse, oli diplomitöö teemaks “Tööstusettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemi parendamine (ühisettevõtte Frebor näitel).

Uurimisobjektiks on Frebor JV, mis on spetsialiseerunud õõnsate polüsulfoonkiudude kimpude, kehavälise vere puhastamise dialüüside, verejuhtide, dialüsaatorite komponentide, universaalsete meditsiiniliste vereülekande-infusioonisüsteemide, infusioonijuhiste, uroloogiliste kateetrite, maosondide tootmisele, infusiooniliinid. Kõik tooted on mõeldud kasutamiseks meditsiinis, seetõttu tuleks erilist tähelepanu pöörata kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamisele.

Õppeobjektdiplomtööd on Frebori ühisettevõte.

Uurimise teema- ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteem.

Eesmärklõputöö on kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamisele suunatud meetmete väljatöötamine.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

Uurige kvaliteedijuhtimissüsteemi olemust ja sisu.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi struktuur ja nõuded.

Uurige kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamise rolli ja probleeme.

Kirjeldage uuritavat objekti.

Analüüsige ettevõtte juhtimise organisatsioonilist struktuuri.

Analüüsige kvaliteedikontrolli osakonna organisatsioonilist struktuuri.

Viige läbi ettevõtte tehniliste, majanduslike ja finantsnäitajate analüüs.

Analüüsige ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemi.

Töötada välja meetmed kvaliteedijuhtimissüsteemi parandamiseks.

Töötada välja konstruktiivsed ja tehnoloogilised meetmed.

Mõelge, kuidas tööohutusmeetmed on korraldatud.

Uurimistöö läbiviimisel kasutati järgmisi meetodeid: monograafiline, majandusstatistiline, arvutuslik-konstruktiivne jne.

Peamiseks teabeallikaks selle ettevõtte kohta on ettevõtte 2006., 2007. ja 2008. aasta bilanss ja kasumiaruanne, ettevõtte põhikiri, õpikud, publikatsioonid ajakirjades ning kodu- ja välismajandusteadlaste tööd.

1. Kvaliteedijuhtimissüsteem

1.1 Kvaliteedijuhtimissüsteemi olemus ja sisu.Lähenemisviisid ehituseleKvaliteedijuhtimise instituut

Juba 60ndate lõpus jõudsid paljude riikide teadlased ja spetsialistid järeldusele, et kvaliteeti ei saa tagada ainult valmistoodete jälgimisega. Kvaliteet tuleb tagada palju varem - turunõuete uurimise käigus, disaini väljatöötamise etapis, toorainete, materjalide ja komponentide tarnijate valimisel ning loomulikult toodete müügi ajal, nende tehniline hooldus töö ajal. tarbija ja kõrvaldamine pärast kasutamist.

Selline integreeritud lähenemine tagab suletud protsessi loomise, mis algab turuvajaduste väljaselgitamisest ja hõlmab kõiki toodetud või arendatud toodete täiustamise, eeltootmise, tootmise, müügi ja müügijärgse teeninduse faase, mis põhinevad tõhusal tagasisidesüsteemil ja planeerimisel, mis võtab arvesse arvesse turutingimusi, minimaalsete kuludega kvaliteedi tagamisel.

Selleks vajalike organisatsiooniliste ja tehniliste meetmete kogum

nimetatakse tarbijale garantiide andmist püsivalt kõrge kvaliteediga toodetele ning nende vastavusele standardite ja lepingute nõuetele kvaliteedisüsteemi.

Kvaliteedijuhtimise all mõistetakse põhimõtete, tehnikate, vahendite ja meetodite kogumit protsesside juhtimise funktsioonide rakendamiseks, et tagada ja parandada vastava objekti või süsteemi kvaliteediparameetreid.

Kvaliteedijuhtimissüsteem (QMS) on juhtimissüsteem organisatsiooni juhtimiseks ja juhtimiseks seoses kvaliteediga.

Iga ettevõtte kvaliteedisüsteem töötatakse välja ettevõtte spetsiifilist tegevust, toodetavate toodete ja tarbimisturu eripärasid arvestades, kuid igal juhul peab see hõlmama kõiki toote elutsükli etappe, nn kvaliteeti. loop”, mis hõlmab järgmisi tegevusi:

Turundus, otsingud ja turu-uuringud;

Tootedisain ja -arendus;

Tootmisprotsesside ettevalmistamine ja arendamine;

Logistika;

Tootmine;

Kontroll, katsetamine ja ülevaatused;

Pakendamine ja ladustamine;

Müük ja turustamine;

Paigaldamine ja kasutamine;

Tehniline abi ja teenindus;

ISO on rahvusvaheline standardimisorganisatsioon, rahvuslike standardimisorganisatsioonide (ISO liikmeskomiteede) ülemaailmne föderatsioon. ISO eesmärgiks on standardimispõhimõtete väljatöötamine ja nende põhjal integratsiooniprotsesse soodustavate standardite kujundamine erinevates valdkondades ja tegevusvaldkondades.

ISO standardite väljatöötamise põhimõte on üsna lihtne. Uute standardite loomise initsiatiiv tuleb standardeid kasutavatelt organisatsioonidelt (tavaliselt toodete või teenuste tootjatelt, kes peavad neid integreerima teiste toodete või teenustega). Need organisatsioonid sõnastavad standardile esitatavad põhinõuded ja edastavad need oma riigi (riigi) esindajatele ISO-s. ISO otsustab uute standardite väljatöötamise otstarbekuse üle ning positiivse otsuse järel määratakse tehniline komisjon, kes töötab välja standardi kavandi. Standardi kavand saadetakse ISO liikmeskomisjonidele uurimiseks ja hindamiseks. Pärast positiivset hääletamist võetakse see ISO standardiks.

ISO välja töötatud standardid on rühmitatud perekondadesse. ISO 9000 on kvaliteedistandardite perekond, mille eesmärk on aidata igat tüüpi ja suurusega organisatsioonidel tõhusaid kvaliteedijuhtimissüsteeme välja töötada, rakendada ja hooldada.

Kvaliteedijuhtimise põhimõtete all mõistetakse põhilisi juhtreegleid, mis moodustavad üldise aluse ja määravad kvaliteedijuhtimise protsesside optimaalse rakendamise olemuse vastava süsteemi toimimiseks.

ISO 9001 ja 9000 (2000) väljatöötamisel võeti arvesse kaheksat kvaliteedijuhtimise põhimõtet:

– organisatsiooni kliendikesksus;

– juhtimise roll juhtimiseesmärkide ja organisatsiooni sisekeskkonna ühendamisel;

– töötajate kaasamine kasutama oma võimeid organisatsiooni hüvanguks;

– lähenemine juhtimisele kui protsessile;

– süsteemne lähenemine juhtimisele;

– pidev täiustamine kui organisatsiooni eesmärk;

– faktidel põhinev otsustusmeetod;

– vastastikku kasulikud suhted tarnijatega.

Mõelgem nende sisule.

KOHTArJaetarbijale. Kliendikesksuse põhimõtte rakendamine on tegevus, mille eesmärk on uurida ja mõista tarbijate kõiki vajadusi ja ootusi, sh nõudeid kvaliteedile, pakendile, tarneajale, hinnale, teenindusele jne; teiste huvigruppide (omanikud, aktsionärid, töötajad, tarnijad, riik, piirkond ja ühiskond tervikuna) vajaduste uurimine; kõigi huvirühmade kõigi nõuete, vajaduste ja ootuste ning nende dokumentatsiooni vahelise seose teadvustamise ja optimeerimise tagamine; organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide vastavuse tagamine tarbijate vajadustele ja ootustele; kliendikesksuse põhimõtte kajastamine kvaliteedikäsiraamatus, poliitikates ja organisatsiooni eesmärkides.

Ljuhi juhtkond. Juhid loovad organisatsioonis eesmärgi ja juhtimise ühtsuse. Nad loovad ja hoiavad keskkonda, kus töötajad saavad olla täielikult kaasatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisse.

Juhtiva juhtimise põhimõtte rakendamine on tegevus, mille eesmärk on:

Anda juhiseid suurima sisemise tootlikkuse ja klientide maksimaalse rahulolu saavutamiseks;

Kvaliteedijuhtimissüsteemi põhimõtetele pühendumise demonstreerimine isikliku eeskuju kaudu;

Väliste muutuste mõistmine ja neile reageerimine;

Kõigi sidusrühmade, sealhulgas tarbijate, omanike, töötajate, tarnijate, ühiskonna kui terviku vajadustega arvestamine;

Organisatsiooni tuleviku prognoosimine;

Pikaajaliste strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide seadmine;

Ühiste väärtuste ja sisemise eetika loomine ja hoidmine organisatsiooni kõigil tasanditel;

Usalduse loomine ja hirmude kõrvaldamine;

Töötajatele vajalike ressursside, koolituse ja tegutsemisvabaduse pakkumine nõutava vastutuse ja vastutustundega;

Töötajate panuse algatamine, julgustamine ja tunnustamine;

Inimeste koolitamine ja edutamine;

Avatud ja ausate suhete toetamine.

INtöötajate kaasamine. Kõigi tasandite töötajad moodustavad organisatsiooni selgroo ja nende täielik kaasamine võimaldab kasutada nende võimeid organisatsiooni hüvanguks.

Töötajate kaasamise põhimõtte rakendamine on selliste tegevuste elluviimine, mille eesmärk on:

– tagada, et töötajad mõistavad oma panuse tähtsust ja organisatsiooni rolli;

– igaühe vastutuse kindlaksmääramine oma tegevuse tulemuste eest;

– personali rollide ja vastutuse määratlemine, kaasamine probleemide lahendamisse;

– töötajate kaasamine parendusvõimaluste aktiivsele otsingule ja keskendumine tarbijatele lisaväärtuse loomisele;

– personali kaasamine oma tulemuslikkuse hindamisse võrreldes nende isiklike eesmärkide ja eesmärkidega;

– töötajate kaasamine oma pädevuse, teadmiste ja kogemuste taseme tõstmise võimaluste aktiivsesse otsimisse;

– tingimuste loomine vabaks teadmiste ja kogemuste vahetamiseks.

Kõik ettevõtte töötajad – tippjuhtkonnast töötajateni – peavad olema kaasatud kvaliteedijuhtimise tegevustesse.

Pprotsessi lähenemine. Protsessipõhise lähenemise põhimõtte rakendamine on tegevuste rakendamine ettevõttes, mille eesmärk on:

– määrata kindlaks toodete tootmiseks vajalikud protsessid;

– ettevõttes toimuvate protsesside järjestuse ja koosmõju kindlaksmääramine;

– protsesside juhtimiseks selgete kohustuste ja volituste kehtestamine;

– protsesside sisendite ja väljundite (tulemuste) määramine;

– protsesside mõõtmise ja analüüsimise kriteeriumide määratlemine;

– protsesside sise- ja välistarnijate ja tarbijate tuvastamine;

– meetodite määramine protsesside tulemuslikkuse ja efektiivsuse tagamiseks;

– iga protsessi seoste kindlaksmääramine ettevõtte funktsioonidega;

– protsesside eesmärkide saavutamiseks vajalike ressursside, meetodite ja materjalide väljaselgitamine ja pakkumine;

– protsesside riskide, tagajärgede ja mõjude hindamine klientidele, tarnijatele ja teistele huvitatud isikutele.

Protsessikäsitluse olemus seisneb selles, et iga töö teostamist käsitletakse protsessina ning organisatsiooni toimimist kui toodete tootmiseks vajalike omavahel seotud protsesside ahelat. Protsessi käsitletakse omavahel seotud ja vastastikku mõjutavate tegevuste kogumina, mis muudavad sisendi väljundiks.

Protsessi lähenemisviis pakub:

– igat tüüpi tegevuste seos, nende järjepidevus ja keskendumine organisatsiooni eesmärkide saavutamisele;

– osakondade ja talituste suunamine ühise eesmärgiga määratletud lõpptulemuse saavutamiseks;

– ettevõtte tegevuse nähtavus ja selgus personali jaoks;

– võime analüüsida protsessi, hinnata mõju teistele protsessidele, seda täiustada ja muutustega kohaneda;

Ettevõtte kõigi tegevusvaldkondade nähtavus ja nende järjepidevus;

Tulemuste mõõdetavus arvnäitajatega;

Organisatsiooni juhtimise hõlbustamine;

Inimeste kokkuviimine ja meeskonnatöö tugevdamine, personali motiveerimine protsesside ja organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Selle lähenemisviisiga on võimalik kontrollida igat tüüpi ressursi kasutamist, analüüsida ja otsida võimalusi toodete tootmise ja teenuste osutamise kulude vähendamiseks.

Protsessipõhisele käsitlusele üleminekul omandavad tegevused protsesside riskide, tagajärgede ja mõju hindamiseks tarbijatele ja teistele huvitatud osapooltele spetsiifilisuse, olulisuse ja tiheda seose investeeritud ressursside ja saadud tulemuste vahel.

Protsessipõhise lähenemise korral läheb protsessi tulemuste juhtimine protsesside endi juhtimiseks.

Joonis 1.1 - Protsessipõhisel lähenemisviisil põhinev kvaliteedijuhtimissüsteemi mudel

KOOSsüstemaatiline lähenemine juhtimisele. Seotud protsesside süsteemi määratlemine, mõistmine ja juhtimine parandab organisatsiooni efektiivsust ja efektiivsust .

Juhtimise süstemaatilise lähenemise põhimõtte rakendamine on selliste tegevuste rakendamine organisatsioonis, mille eesmärk on:

– struktureerida süsteemi, luues ja arendades protsesside süsteemi, mis tagab organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamise;

– süsteemi loomine, milles seatud eesmärgid saavutatakse kõige tõhusamal viisil;

– süsteemi protsesside vastastikuse sõltuvuse mõistmine;

– eesmärkide seadmine ja selle kindlaksmääramine, kuidas konkreetsed teenused süsteemis peaksid oma eesmärkide saavutamiseks toimima;

– süsteemi pidev täiustamine mõõtmise ja hindamise kaudu;

– ennekõike võimaluste ja ressursside tuvastamine ning seejärel tegevusotsuste tegemine.

Juhtimise süsteemse lähenemise põhimõte on tihedalt seotud protsessipõhise lähenemise põhimõttega ja kvaliteedisüsteemi esitamisega omavahel seotud protsesside kogumina.

Ppidev täiustamine. Pideva täiustamise põhimõtte rakendamine on tegevuste elluviimine ettevõttes, mille eesmärk on:

seada eesmärke pideva täiustamise juhtimiseks ja mõõtmiseks;

– parenduste hindamine, tunnustamine ja kinnitamine;

– järjepideva lähenemisviisi kasutamine pidevaks täiustamiseks kogu organisatsioonis;

– töötajatele pideva täiustamise meetodite ja vahendite koolitusvõimaluste pakkumine;

– igas ettevõtte töötajas vajaduse tekitamine toodete, protsesside ja süsteemi kui terviku pidevaks täiustamiseks, motiveerides parendustesse kaasatud personali;

– toodete, protsesside ja süsteemide pideva täiustamise põhimõtte muutmine organisatsiooni iga töötaja eesmärgiks;

– kõigi protsesside tõhususe pidev parandamine;

– parenduste registreerimine.

POtsuste tegemine faktide põhjal. Faktidel põhineva otsustamise põhimõtte rakendamine on tegevuse rakendamine organisatsioonis, mille eesmärk on:

Korraldada seiret, mõõtmisi, andmete ja info kogumist;

Andmete ja teabe usaldusväärsuse ja täpsuse suhtes kindlustunde tagamine;

Andmete ja teabe analüüsimiseks tõestatud meetodite kasutamine;

Väärtuse mõistmine ja sobivate statistiliste meetodite rakendamine teabe analüüsimiseks ja töötlemiseks;

Salvestatud faktide analüüsi tulemuste põhjal otsuste tegemine ja toimingute tegemine;

Andmete kättesaadavuse tagamine neile, kes neid vajavad.

INvastastikku kasulikud suhted tarnijatega. Organisatsioon ja tarnijad on üksteisest sõltuvad ning nende vastastikku kasulikud suhted suurendavad nende võimet luua väärtust. Tarnijatega vastastikku kasulike suhete põhimõtte rakendamine on organisatsioonis tegevuste elluviimine, mille eesmärk on:

– peamiste tarnijate tuvastamine ja valimine;

– suhete loomine, mis tasakaalustavad lühiajalist kasu ettevõtte ja ühiskonna pikaajaliste eesmärkidega;

– selgete ja avatud kontaktide loomine;

– võtmepartnerite teadmiste ja ressursside ühendamine;

– tarnijate paranduste ja saavutuste algatamine, julgustamine ja tunnustamine;

– toodete ja protsesside ühise arendamise ja täiustamise algatamine;

– teha koostööd tarbijate vajaduste selgeks mõistmiseks;

– ühismeetmete arendamine parendamiseks;

– teabevahetus ja tulevikuplaanid.

Selle põhimõtte peamine eesmärk on muuta ettevõtte strateegiat tarnijatega suhtlemisel. Ainult vastastikku kasulikud suhted annavad mõlemale poolele parimad võimalused ja maksimaalse kasu.

1.2 Kvaliteedijuhtimissüsteemi struktuur. Nõuded kvaliteedijuhtimissüsteemile

QMS kui süsteem koosneb järgmistest elementidest: organisatsioon, protsessid, dokumendid, ressursid.

ISO järgi on organisatsioon inimeste ja rajatiste rühm, millel on jagatud vastutus, volitused ja suhted. Teisisõnu, organisatsiooni mõistetakse kui organisatsiooni struktuuri elementide kogumit, mis on seotud kvaliteediga, nende koostoime reeglitega, aga ka kvaliteedi eest vastutavate töötajatega.

Protsess on omavahel seotud ja interakteeruvate tegevuselementide kogum, mis muudab "sisendid" "väljunditeks". Sel juhul on protsessi "sisendid" tavaliselt teiste protsesside "väljundid". Organisatsioonis toimuvaid protsesse planeeritakse ja rakendatakse tavaliselt väärtuse lisamiseks (sisendist väljundini).

Kvaliteedijuhtimise süsteemis on oluline protseduuri mõiste. Protseduur on mingi tegevuse või protsessi väljakujunenud viis. Seega võib protseduuri nimetada protsessiks; teisest küljest on see dokument, mis vormistab protsessi õige läbiviimise.

Dokument – ​​asjakohasele andmekandjale paigutatud teave. Peamised QMS-dokumendid on loetletud kastis. Kvaliteedisüsteemi dokumentidega tuleb siduda ka muud ettevõtte organisatsioonilised ja haldusdokumendid, näiteks “Divisjonide eeskirjad” ja “Ametijuhendid”.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi dokumendid:

- KVSiga seotud korraldused ja eeskirjad ettevõttele (“Kvaliteedisüsteemi täiustamisest”, “Juhatuse esindajast”, “Projektijuhist”, “Kvaliteedisüsteemi teenusest”);

- kvaliteedipoliitika - juhtkonna poolt ametlikult sõnastatud organisatsiooni põhisuunad ja eesmärgid kvaliteedi valdkonnas;

- kvaliteedisüsteemi protseduurid;

- kvaliteedikäsiraamat – kvaliteedipoliitikat sätestav ja kvaliteedisüsteemi kirjeldav dokument;

- kvaliteediga seotud tööjuhendid;

- kvaliteediga seotud kontrollijuhised;

ISO standard 9001:2000 “Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Nõuded" kehtestab kvaliteedijuhtimissüsteemi (kvaliteedisüsteemi) põhinõuded, kuid ei selgita, kuidas neid nõudeid saab täita. See võimaldab seda standardit kasutada erinevate tegevustega tegelevates organisatsioonides ning selle täitmisel arvestada iga organisatsiooni iseärasusi.

Kvaliteedisüsteem luuakse tavaliselt seoses organisatsiooni vajadusega kinnitada oma võimet pakkuda vajalikku tootekvaliteeti, tõsta klientide rahulolu ja toote kvaliteeti.

Kui mõnda selle standardi nõuet ei saa organisatsiooni ja selle toodete eripära tõttu rakendada, on see nõue lubatud. Kõik standardis olevad kvaliteedisüsteemi nõuded on välja toodud 5 jaotises.

- kvaliteedijuhtimissüsteem;

- juhtimisvastutus;

- ressursside juhtimine;

- toote elutsükli protsessid;

- mõõtmine, analüüs ja täiustamine;

Kvaliteedijuhtimissüsteem. See standardi jaotis sisaldab üldnõudeid kvaliteedijuhtimissüsteemile ja dokumentatsiooni nõudeid.

Peamised kvaliteedisüsteemi üldnõuded on sõnastatud järgmiselt. Organisatsioon peab:

— määrata kindlaks kvaliteedijuhtimissüsteemi jaoks vajalikud protsessid ja nende rakendamine kogu organisatsioonis;

- määrata nende protsesside järjestus ja koostoime;

- määrata kindlaks kriteeriumid ja meetodid, mis on vajalikud tulemuslikkuse tagamiseks nii nende protsesside rakendamisel kui ka juhtimisel;

- tagama nende protsesside toetamiseks ja jälgimiseks vajalike ressursside ja teabe kättesaadavuse;

- jälgida, mõõta ja analüüsida neid protsesse;

- rakendama kavandatud tulemuste saavutamiseks vajalikke meetmeid ja neid protsesse pidevalt täiustama.

Juhtimisvastutus. Selle standardi kohaselt tagab organisatsiooni tippjuhtkond kvaliteedisüsteemi tõhususe:

- organisatsiooni dokumenteeritud kohustuste aktsepteerimine kvaliteedipoliitika ja -eesmärkide vormis;

- kvaliteedisüsteemi analüüs;

- kvaliteedisüsteemi varustamine vajalike ressurssidega;

- personalitöö korraldamine organisatsiooni kvaliteedisüsteemi loomiseks ja edukaks toimimiseks, töötajate vastutuse ja volituste jaotamine kvaliteedi valdkonnas.

- Juhtkonna ülevaatuse sisend peaks sisaldama järgmist teavet:

- auditite tulemused;

- tarbija hinnangud toodetele;

- protsesside toimimise ja tootekvaliteedi hindamine;

- ennetavate ja parandusmeetmete koosseis ja tulemused;

- juhtkonna eelneva analüüsi tulemuste põhjal võetud meetmete tõhusus;

- muudatused, mis võivad mõjutada kvaliteedisüsteemi;

Ressursihaldus. Organisatsioon peab välja selgitama ja tagama vajalikud ressursid oma eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks, sealhulgas kvaliteedi ja klientide nõudmiste täitmise valdkonnas. See puudutab igat tüüpi ressursse – inimressursse, infrastruktuuri, tootmiskeskkonda, finantsressursse. ISO 9001:2000 standard pöörab suurimat tähelepanu inimressursile, kuna personali kompetents ja suhtumine määravad peamiselt toodete kvaliteedi. Selle standardi kohaselt peab organisatsioon:

- määrata toote kvaliteeti mõjutavaid töid tegeva personali vajalik pädevus;

- pakkuda koolitust või võtta muid meetmeid nende vajaduste rahuldamiseks;

- hinnata võetud meetmete tõhusust;

- tagama, et oma töötajad on teadlikud oma tegevuse asjakohasusest ja tähtsusest ning panusest kvaliteedieesmärkide saavutamisse;

- Säilitada asjakohaseid andmeid personali hariduse, koolituse, oskuste ja kogemuste kohta.

Toote elutsükli protsessid. Toote elutsükli protsesse nimetatakse ka äriprotsessideks või põhiprotsessideks. Põhiprotsessid on organisatsiooni jaoks võtmetähtsusega, kuna nende teostamisel lisandub tootele lisaväärtus. Protsessid võivad koosneda alamprotsessidest.

Protsesside rakendamine nende koostoime ajal võib toimuda järjestikku või paralleelselt ning mõne protsessi väljundid on teistele sisenditeks.

Organisatsioonis toote elutsükli protsesside kavandamisel tuleb kindlaks teha:

- kvaliteedieesmärgid ja tootenõuded;

- toote elutsükli protsesside loetelu, järjestus ja koostoime;

— iga elutsükli protsessi eesmärgid, mis on laiendatud organisatsiooni kvaliteedieesmärkidest, sealhulgas tootenõuetest;

- vajadus töötada välja dokumendid protsesside üldiseks kirjeldamiseks nende järjestuses ja interaktsiooni arvestamiseks ning iga protsessi kirjelduseks;

- protsesside omanikud, nende kohustused ja volitused;

- iga protsessi läbiviimiseks vajalikud ressursid, võttes arvesse protsesside eesmärkide saavutamist;

– toodete kontrollimise, valideerimise, seire, kontrolli ja testimise kord ja meetodid, et tagada protsesside õigsus ja kinnitada toodete kvaliteeti;

- kriteeriumid otsuste tegemiseks protsesside õigsuse ja toote vastavuse kohta kehtestatud nõuetele;

- meetodid, meetodid ja vormid andmete salvestamiseks, mis sisaldavad objektiivseid tõendeid selle kohta, et protsessid on kontrolli all ja toote kvaliteet vastab kehtestatud nõuetele.

1.3 Kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamise probleemid

ISO 9000:2000 standardi järgi on organisatsiooni kui terviku tegevuse (ja seega ka selle QMS) pideva täiustamise põhimõte üks 8 kvaliteedijuhtimise aluspõhimõttest. Selle põhimõtte rakendamisel juhinduge ISO 9004:2000 standardis antud soovitustest kvaliteedijuhtimise parandamiseks. Nende soovituste olemus seisneb selles, et kõiki süsteeme (organisatsiooni protsessides) tuleks pidevalt mõõta, analüüsida ja täiustada. Seda peaksid tegema tööprotsesside meeskonnad, kõik meeskonnaliikmed omanike juhendamisel ja juhtimise üldisel koordineerimisel. Pidev täiustamine toob kaasa kogu organisatsiooni kaalutõusu 10-20% Kui rääkida elutsükli protsessidest, siis erilist tähelepanu tuleks pöörata toodete uurimis- ja arendusfaasile Kvaliteedi parandamise metoodikad:

- kollektiivset tööd meeskondades;

- rikkerežiimide tüüpide ja tagajärgede analüüs (FMEA metoodika);

- kvaliteedifunktsiooni kasutuselevõtt (QFD metoodika);

- reengineeringu metoodika;

- võrdlusuuringu metoodika;

- Six Sigma metoodika;

- metoodika (meetodid, lähenemisviisid) Genichi Taguchi;

- enesehindamise metoodika;

- probleemide lahendamise metoodika.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi tegevused, sealhulgas tegevused kvaliteedi parandamiseks, põhinevad pideval ja jätkusuutlikul inimestevahelisel koostööl, s.o. tõhusa kollektiivse töö kohta meeskondades. Meeskonnatöö on kvaliteedijuhtimissüsteemi mootor (vedur).

Meeskondades on organisatsioonipersonali kollektiivseks tööks palju võimalusi ja stiile. Vaatleme kahte äärmuslikku juhtumit.

Kvaliteediring on töötajate rühm, näiteks sama töörühma liikmed, kes kogunevad kvaliteediprobleemide arutamiseks:

- vabatahtlikult;

- regulaarselt, näiteks kord nädalas;

- tavapärasel tööajal;

- oma juhi, näiteks töödejuhataja juhendamisel;

- tuvastada, analüüsida ja lahendada oma tööga seotud probleeme;

- töötada välja soovitused organisatsiooni tippjuhtkonnale ja juhtidele kvaliteedi parandamise küsimustes.

Rikkeviiside ja mõjude analüüsi (Failure Mode and Effect Analysis – FMEA metoodika), mida tuntakse ka kui riskianalüüsi, kasutatakse põhjuste ja tõenäoliste tagajärgede süstemaatiliseks tuvastamiseks ühe ennetava meetmena. FMEA metoodikat kasutatakse tavaliselt ristfunktsionaalsete meeskondade töös, et analüüsida toodete ja protsesside rikete vorme ja tagajärgi, kuid on ka näiteid selle metoodika edukast rakendamisest kvaliteediringkondades.

Kvaliteedifunktsioonide juurutamine (QFD)

on metoodika tarbijate soovide süstemaatiliseks ja struktureeritud muutmiseks toote, teenuse ja/või protsessi kvaliteedinõueteks.

Reengineering on protsesside põhjaliku ümbermõtlemise, radikaalse muutmise või isegi radikaalse ümberkujundamise kaudu täiustamise metoodika, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni kriitiliste tulemusnäitajate oluline paranemine, eelkõige:

- lisandväärtuse suurendamine;

- protsesside ja/või toodete kvaliteedinäitajate parandamine;

- kulude vähendamine ja kasumi kasv;

- tootmistsükli aja vähendamine;

- ja selle tulemusena mitte ainult toodete, vaid ka organisatsiooni kui terviku konkurentsivõime tõstmine.

Six Sigma kontseptsioon põhineb sellel, et tootedefektide arvu, suurenenud tootmiskulude ja klientide rahulolu taseme vahel on otsene seos.

Six Sigma metoodikas on põhinäitaja defektide arv tooteühiku kohta, sealhulgas kõik selle valmistamise etapid. Sigma väärtus näitab, kui sageli võib defekt tekkida.

Üks kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamise viise on infotehnoloogia kasutamine. Kaasaegsetes turutingimustes on tootmis- ja finantsprotsesside juhtimise vallas tehtavate otsuste kehtivuse ja kiiruse nõuded ülikõrged. Sellega seoses tõuseb esile vajadus kasutada kaasaegseid infotehnoloogiaid, sh tarkvarasüsteeme ettevõtte äri-, haldus- ja majandustegevuse juhtimiseks. Ettevõttele sarnaste, tööstuse spetsiifikat arvestavate juhtimissüsteemide pakkumine võimaldab tõsta tootmise majanduslikku efektiivsust, aitab kaasa selle ratsionaliseerimisele ning annab võimaluse kiiresti hankida tootmis- ja majandusandmeid tootmisprotsesside edukaks planeerimiseks ja juhtimiseks.

Ettevõtte QMS-i protsesside automatiseerimine võimaldab:

- kontrollige üksikasjalikult organisatsiooni ja kliendi vahelise suhtluse protsessi alates töötellimuse kirja saamisest kuni projekti dokumentatsiooni täieliku üleandmise ja lepingujärgsete tööde lõpetamiseni;

– tagama eelprojekteerimis- ja projekteerimistööde tegemisel organisatsiooni kõigi struktuuriüksuste planeeritud koostoimimine (tähtaegade kontrollimisega);

– tagada kogu väljastatud töö- ja projektdokumentatsiooni väljastamise õigeaegsuse ja täielikkuse kontroll, kontroll projekteerimisülesannete lähteandmete saamiseks tellijaga kirjavahetuse vajaduse, ajastuse ja koosseisu üle;

– korraldada tööde tulemuslik ümberjaotamine esinejate vahel, kui on vaja neid asendada (haigused, tootmisvajadused jne);

– anda kõikidele juhtimistasanditele asjakohast teavet eel- ja projekteerimistööde edenemise kohta;

– esinejate töö korraldamine, tehtavate tööde nimekirja koostamine, jooksvate ja viivistööde meeldetuletamine, teostamise jälgimine.

2. Ühisettevõte "Frebor", selle tunnused ja töö analüüs

2.1 Ühisettevõtte Frebor omadused

Valgevene-Saksa ühisettevõte Fresenius-Borisov-Dialyzotechnik on piiratud vastutusega äriühing.

Joonis 2.1 – Frebori ühisettevõtte asukoht

Ühisettevõte Frebor loodi 29. detsembril 1988 NSVL meditsiinilise biotööstuse ministeeriumi osalusel kolme osapoole vahel: Borisovi meditsiinipreparaatide tehas, Ida-Saksamaa firma Fresenius ja aktsiaselts Pharmindustrija (Venemaa). Tootmistegevus algas 1992. aastal.

Ettevõtte ajalugu ulatub aastasse 1988. Endise NSV Liidu territooriumil ei olnud sarnast dialüüsaatorite tootmist (“kunstneer”), hoolimata neid vajavate patsientide tohutust arvust - umbes 10 miljonit inimest. Et kiirendada ettevõttelt Fresenius riigieelarve arvelt ostetud tehnoloogiliste eriseadmete kasutuselevõttu ja väljatöötamist dialüüsiseadmete tootmiseks ja nende tootmise arendamiseks, otsustati Borisovis luua ühisettevõte.

Saksa firma Fresenius võttis enda peale seadmete tarnimise ja paigaldamise, personali väljaõppe ning tõi oma oskusteabe. Mitmete raskuste ja poliitiliste põhjuste tõttu tootis ettevõte oma esimesed tooted 1992. aastal.

Frebor JV-s kasutatava unikaalse polüsulfoonkiu oskusteave ja tootmistehnoloogia kuulub Fresenius firmale, on patenteeritud ja kasutatav ainult tema loal.

Kui ühisettevõte Frebor 1988. aastal loodi, andis Fresenius ettevõte oma põhikapitali sissemaksena üle uusimad tehnoloogiad polüsulfoondialüsaatorite tootmiseks ja eelkõige ainulaadse polüsulfoonkiu tootmise tehnoloogia oskusteabe. .

Ettevõtte asutajad on:

- Fresenius - 21,8% aktsiatest, tuntud juhtiv dialüüsiseadmete tootja, millel on lai tehaste ja esinduste võrgustik üle maailma;

RUE "Borisovi meditsiiniliste preparaatide tehas" - 78,2% aktsiatest loodi Borisovis ühisettevõtte tootmisrajatised.

Ettevõtte põhikapital on 53 282 726 USA dollarit.

Lühiajalugu.

1988 – NSV Liidu valitsuse ja Fresenius Medical Care'i vahel sõlmiti leping ühisettevõtte loomise kohta.

1992 – Kasutuselevõtt.

1993 – alustatakse UMS-i vereülekande- ja infusioonisüsteemide tootmist

1994 – käivitati polüsulfoonkiudude sari

1995 – rahvusvaheline TUV sertifikaat

1996 – projekteerimisvõimsuse saavutamine

1997 – toodi turule polüsulfoonkiudude teine ​​rida

2001 – Valgevene Vabariigi valitsuse auhind saavutuste eest kvaliteedi vallas

2003 – Sertifitseerimine vastavalt STB ISO 14001-2000

2004 – Integreeritud juhtimissüsteem, mis on sertifitseeritud vastavuse standarditele EN 13485:2003 ja ISO 9001:2000.

2004 – Valgevene Vabariigi valitsuse auhind kvaliteedivaldkonna saavutuste eest.

2005 - Ettevõtte mikrobioloogilise labori akrediteerimine

2005 – infusioonisüsteemide uue montaažiala kasutuselevõtt

2006 – keskkonna vastavussertifikaadi saamine, mis kinnitab, et ettevõtte keskkonnajuhtimissüsteem vastab STB ISO 14001-2005 nõuetele

2007 - Diplomi “2006. aasta parim ettevõtja meditsiinitegevuse alal” vastuvõtmine

2007 – Valgevene Vabariigi valitsuse auhind kvaliteedivaldkonna saavutuste eest.

Ühisettevõtte arendamine viidi läbi 2 etapis. Esimesel etapil (1988) meisterdati dialüsaatorite, kanüülide ja vereliinide tootmist. Teises etapis (1992) paigaldati masinad polüsulfoonmembraanide tootmiseks.

Praegu on JV Frebor üks suurimaid dialüsaatorite tootmise ettevõtteid mitte ainult postsovetlikus ruumis, vaid kogu maailmas.

Frebor JV põhitegevuseks on polüsulfoondialüüside (“tehisneer”), arteriaalse ja venoosse vereliinide, infusioonisüsteemide, universaalsete põhisüsteemide (tilgutite) ja mitmete muude meditsiinitoodete (UMS-1-1 vereülekanne) tootmine. süsteemid, seadmed verevõtmiseks doonoritelt, liinide komplektid kodusorptsiooniks (vere puhastamine segmentide kaupa), juhtmed ja infusiooniliinid (süstalde jaoturite ja infusioonipumpade jaoks jne).

Riigiettevõttelt Borisovi meditsiinipreparaatide tehas renditakse põhi- ja abitootmise tootmispindu, ladusid, haldus- ja olmeruume ning mitmeid muid ruume.

Üüritavatele pindadele on loodud efektiivselt toimiv, kasutatava tehnoloogia poolest ainulaadne ühekordsete meditsiinitoodete tootmine neeruhaigete raviks, mis põhineb maailma uusimate tehnoloogiate kasutamisel dialüsaatorites kasutatava polüsulfoonkiu tootmisel. , sertifitseeritud vastavalt rahvusvahelistele standarditele (GMP, ISO 9002).

Ainulaadsetel FMC tehnoloogiatel põhinevad tootmisrajatised, mis on kavandatud tootma 2 miljonit dialüsaatorit ja 2 miljonit vereliinide komplekti aastas, võeti kasutusele 1992. aasta mais. 1993. aastal võeti kasutusele universaalsete meditsiiniliste vereülekande- ja infusioonisüsteemide tootmise tehnoloogia UMS ja muu import. - kasutusele võeti asendustooted, mille väljalaskmine katab praegu täielikult Valgevene Vabariigi tervishoiuvajadused. 1994. aastal alustas tööd polüsulfoonkiudude tootmise liin, mis on kapillaardialüsaatori põhifilterelement, 1997. aastal käivitati teine ​​liin.

Praegu toodetavate põhitoodete arvu plaanitakse tulevikus suurendada ja toota näiteks miljon dialüüsi. aastas rohkem.

2.2 Valmistatud toodete ja nende müügiturgude omadused

Polüsulfoondialüüsid, mida valmistatakse Frebor JV-s, on keerukas filter, mis on valmistatud paljudest polüsulfoonkiududest (neerude veresoonte kunstlikud analoogid), mis tagavad vere puhastamise toksiinidest.

Dialüsaatori tootmise tehnoloogiline protsess hõlmab järgmisi etappe:

- polüsulfoonkiu tootmine;

- kehaosade valmistamine (valu);

- dialüsaatorite kokkupanek;

- dialüsaatorite steriliseerimine.

Dialüsaatori tööpõhimõte seisneb selles, et tänu kiudude kestade poorsele struktuurile eemaldatakse kiudkoore pooride kaudu organismile kahjulikud ained - toksiinid ning patsiendi puhastatud veri voolab edasi ja naaseb inimkeha.

Dialüsaatori aluseks on spetsiaalse tehnoloogia abil toodetud polüsulfoonkiud, mis tagab vere puhastamise toksiinidest selle voolamisel läbi dialüsaatori.

Polüsulfoonkiu tehnoloogilise tootmise olemus seisneb selles, et polüsulfoon ja spetsiaalsed lisandid lahustatakse dimetüülatseetamiidis ning seejärel tõmmatakse saadud massist spetsiaalse ketrusmasina abil kiud. Sel juhul moodustub vedeliku abil kiu kestas palju poore. Tulemuseks on polüsulfoonkiud, mis on poorse kestaga õõnes anum, mis seejärel kuivatatakse, kogutakse erineva paksusega kimpudeks (olenevalt dialüüsi tüübist) ja lõigatakse teatud pikkuseks.

Polüsulfoonkapillaarkiud toodetakse Freseniuse tehnoloogial pideval režiimil töötaval ketrusseadmel. Tehnoloogiline protsess koosneb kolmest tsüklist: ettevalmistav, ketramine (ketrus) ja regenereerimine (tehnoloogilises protsessis osalevate vedelike töötlemine).

Ettevalmistavas osas valmistatakse ette ketrusmass, tagades selle homogeensuse. Kiud moodustuvad düüsisüsteemis ja suunatakse läbi pesu- ja settimisvannide, kus need vabastatakse lahustist (dimetüülatseetamiid) ja suunatakse seejärel kuivatuskambritesse. Kambrites kuivatamisel omandavad kiud tekstureerimise tõttu spetsiifilise kuju.

Kuivatatud kiud keritakse automaatselt trumlile kindla arvu kiududega, olenevalt kiukimbu tüübist. Kimbud pakitakse spetsiaalsesse kilesse ja asetatakse pappkarpidesse. Kastid, mis sisaldavad kiukimpusid ja asjakohast teavet partii, koguse ja kimbu tüübi kohta, transporditakse lattu. Laost transporditakse kastid dialüsaatori komplekteerimisalale.

Koos vereliinidega moodustavad nad hemodialüüsi komplekti (vere puhastamine haigete neerudega inimestel).

Polüsulfoondialüüside eripäraks on see, et need on bioloogiliselt kõige paremini verega kokkusobivad. Patsiendid tajuvad neid füüsiliselt kergemini ja tunnevad end neid kasutades mugavamalt.

Kõrge läbilaskvus, erakordne biosobivus, minimaalne täitemaht mööda vereringi koos polüsulfoonmembraani pinna piisavalt kõrge aktiivsusega – need on toote eelised võrreldes varem toodetud ja kasutusest kõrvaldatud kuprofaani plaatdialüsaatoritega. Need eelised muudavad dialüsaatorid ainulaadseteks toodeteks, mis mitte ainult ei vasta ülemaailmsele kvaliteedistandardile ISO 9002, vaid on ka ülemaailmsel meditsiiniseadmete turul väga nõutud.

Erinevalt dialüüsiseadmetest pole vereliinid nii ainulaadsed, kuid neil on meditsiinis suur tähtsus, kuna neid kasutatakse väga erinevates vereülekandeprotseduurides alates doonorilt vere võtmisest kuni keerulise ja kuluka hemodialüüsi protsessini, s.t. neeruhaigusega inimeste vere puhastamine toksiinidest.

Ettevõtte tootmisvõimsus on 2,5 miljonit ühikut. dialüsaatorid; 5,5 miljonit veresooni; 12,0 miljonit km kiudu (sh umbes 2,5 miljonit km kaubanduslikku toodangut); 4,0 miljonit tükki infusioonisüsteemid.

Frebor JV on oma tootmistegevuse käigus saavutanud märkimisväärse tootmismahtude kasvu. Töötavate töötajate hoolikat valikut ja vajalike tootmisoskuste koolitamist, kolmevahetuselise töögraafiku kehtestamist ja tootmisrütmi tõstmist õnnestus saavutada keskmiselt 20% võrra esialgselt planeeritut ületavad mahud. .

Praegu saab Frebor JV tehnoloogilises struktuuris eristada nelja peamist tootmistüüpi: dialüsaatorite tootmine, vereliinide tootmine, kiudude tootmine ja infusioonisüsteemide tootmine. Tootmisrajatiste vaheliste seoste skeem on toodud joonisel 2.2.

Joonis 2.2 - Tootmise vastastikuse seose skeem

Seega on ühisettevõte Frebor ettevõte, mis toodab kõrgtehnoloogilisi sotsiaalselt olulisi tooteid. Ettevõtte turundusotsuste valdkond on Freseniusest sõltuv ja määratud nii tootmiseks impordi kui ka valmistoodete ekspordi valdkonnas.

Valgevene Vabariigi jaoks pole dialüüsisüsteemide tootmine mitte ainult oluline, vaid ka vajalik. See on tingitud asjaolust, et neid tooteid vajavate patsientide arv on 2000 inimest. aastas. Selle puudumisel on riik sunnitud ostma dialüüsid välismaalt ja maksma välisvaluutas.

Minski neljanda linna kliinilise haigla hemodialüüsikeskuse hemodialüüsi spetsialisti andmetel on Valgevene Vabariigis aastas ravivajadus ligikaudu 2000 inimest. Lisaks peab iga patsient hemodialüüsikeskust külastama ligikaudu kolm korda nädalas, mis nõuab iga patsiendi kohta umbes 150 dialüüsi aastas. Seega on vabariigi koguvajadus kuni 300 tuhat dialüüsikomplekti aastas.

SRÜ riikide vajaduste rahuldamiseks on ligikaudsete hinnangute kohaselt vaja aastas üle 10 miljoni dialüüsi. Need uuringud dialüüsiseadmete vajaduste kohta tehti varem Nõukogude Liidu eksisteerimise ajal ja ei ole palju muutunud.

Valgevenes, mis on üks väheseid riike maailmas (kokku on neid neli - Saksamaa, Jaapan, USA ja Valgevene), kus toodetakse dialüüsiseadmeid, on ainulaadne võimalus soetada neid maailmaga võrreldes madala hinnaga. dialüüside hinnad.

Seda tüüpi tootmine on olemas ainult neljas riigis. Saksamaal on Freseniuse ettevõttes (tehnoloogia rajaja) neli dialüüsi tootmisliini, Jaapanis - kaks rida, USA-s - kaks rida (kuid töötab ainult üks liin) ja Valgevenes - kaks rida.

Ühisettevõtte Frebor toodete turgude analüüs näitab, et Valgevene Vabariigi siseturule ei sisene rohkem kui 6% valmistoodete kogumahust. Peamised meditsiinitoodete tarbijad on ennekõike raviasutused ja tervishoiuministeeriumi süsteemid.

Joonis 2.2 – Frebor JV tootemüügi struktuur

Valmistooted antakse välja erinevate omandivormidega ettevõtetele Borisov PA « ekraan", « Oblkoopnigtorg" Minsk, LLC « Messenger" Borisov, LLC « Panacea” jne. Nende ettevõtete tarnete osakaal on 4%.

Olgu märgitud, et Frebor JV toodete peamiseks saajaks on Fresenius ehk 90% kogumahust, s.o. tooted lähevad välisturule ning vaid väike osa 6% Venemaale ja Leetu. Frebor JV toodete müügistruktuur on toodud joonisel 2.3.

2.3 JV Frebor organisatsioonilise juhtimisstruktuuri analüüs

Frebor JV organisatsiooniline struktuur hõlmab otseselt juhtimisaparaati (juhtimisteenused) ja tootmisüksusi.

Ettevõtte kõrgeim organ on osalejate üldkoosolek. See koosneb kuuest esindajast, igast osalejast kolm esindajat. Osalejate üldkoosolek töötab välja ettevõtte majandusliku ja sotsiaalse arengu üldise suuna, kehtestab puhaskasumi jaotamise korra, teeb ettevõtte juhi ettepanekul otsuseid väärtpaberite emissiooni, ettevõtte väärtpaberite ostmise kohta. teised ettevõtted, otsustab filiaalide, tütarettevõtete ja muude eraldiseisvate allüksuste asutamise ja tegevuse lõpetamise.

Osalejate üldkoosolek oma koosolekutel arutab ja lahendab oma pädevusse kuuluvaid küsimusi, samas ei ole volikogu tegevus lubatud kaasata administratsiooni operatiiv- ja haldustegevusse. Kõik ettevõtte operatiivtegevuse küsimused otsustavad ettevõtte juht ja tema määratud asetäitjad, juhtimisaparaadi, töökodade, osakondade, sektsioonide jne osakonnajuhatajad, samuti meistrid.

Tehase tehniline direktor viib ellu tehnilist poliitikat, määrab kindlaks toodete ja tehnoloogiate kujundamise valdkonna põhisuunad, töötab välja paljulubavaid suundi ettevõtte arendamiseks, koordineerib teadus- ja arendustööd uute seadmete ja tehnoloogia kasutuselevõtul.

Kaubandusdirektor juhib ja viib ellu turundus- ja müügipoliitikat, mis on suunatud toodete müügi kiirendamise probleemide lahendamisele, uurides turgu ja sellega kohanemist, tootmist ja pikaajalise turundusstrateegia väljatöötamist. Kommertsdirektor juhib toodete logistikat ja müüki, elamu- ja kommunaalmajanduse tööd jne; lahendab tootemüügiga seotud organisatsioonilisi küsimusi; juhib töö- ja palgakorraldusosakonda ning personaliosakonda; vastutab nii Frebor JV tootmiskohtade kui ka teiste osakondade töö koordineerimise eest, vastutab otseselt integreeritud juhtimissüsteemi juurutamise, toimimise ja täiustamise eest ning vastutab ka kvaliteedi- ja keskkonnapoliitika määratlemise ja rakendamise eest Frebor JV ja ISO 9001, ISO 13485 ja ISO 14001 kohaste ülesannete elluviimine ettevõtte jaoks.

Ülddirektori asetäitja juhib põhi- ja abitootmise õigeaegse materiaalsete ressurssidega varustamist ning tehase transporditeenistuse tööd.

Personaliosakonna juhataja tegeleb personalipoliitikaga, lahendab konfliktsituatsioone, mis tekivad ettevõtte administratsiooni ja tööjõu vahel, samuti muid ettevõtte põhikirjas sätestatud äri- ja majandusküsimusi.

Majandusplaneerimise osakond töötab välja ettevõtte ja üksikute töökodade aasta- ja kvartaliplaanid, jälgib nende täitmist, määrab kindlaks puuduste kõrvaldamise võimalused, korraldab ja täiustab tehasesisest ja kauplusesisesest planeerimist, töötab välja majandusstiimulifondide moodustamise standardeid, hoiab töökorras. statistilist arvestust, analüüsib põhiüksuste, töökodade ja tehaste tegevusnäitajaid, töötab välja ja esitab kooskõlastamiseks projekte, uute toodete hindu, uurib ja rakendab parimaid praktikaid majandusplaneerimistöö korraldamisel jne.

Sarnased dokumendid

lõputöö, lisatud 18.06.2010


OJSC Kazanorgsintezi kvaliteedijuhtimissüsteemi analüüs. Organisatsiooni kvaliteedijuhtimissüsteemiga seotud peamiste probleemide jälgimine, soovituste väljatöötamine nende kõrvaldamiseks. Kvaliteedikontrolli osakonna juhataja ametijuhend.

lõputöö, lisatud 26.04.2014


Kvaliteedijuhtimissüsteemi struktuur, selle tegevuse põhimõtted ja suunad, tähtsus ettevõttes. Süsteeminõuded vastavalt ISO standarditele. Kvaliteedijuhtimissüsteemi toimimisega lahendatud probleemid. Oluliste klientide nõudmiste hindamise korra väljatöötamine.

kursusetöö, lisatud 14.04.2010


Kvaliteedijuhtimissüsteemi olemus, kontseptsioon ja sisu. Kvaliteedijuhtimise analüüs ja soovituste väljatöötamine selle parandamiseks OJSC Nefteyuganski pagaritehases. Kodumaine ja rahvusvaheline kogemus kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamisel.

lõputöö, lisatud 10.02.2012


Ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemi arendamise teoreetilised aspektid. Megaplast LLC kvaliteedijuhtimissüsteemi analüüs. Toodete finantsseisundi ja kvaliteedi analüüs, uurimistulemused kvaliteedijuhtimissüsteemi valdkonnas.

lõputöö, lisatud 05.06.2010


Ettevõtte JSC SPZ organisatsioonilised omadused. Kvaliteedijuhtimissüsteemi olemus ja sisu. Soovitused selle parandamiseks ettevõttes. Meetmed töötajate tööohutuse ja töötervishoiu parandamiseks kui toote kvaliteeti mõjutava tegurina.

kursusetöö, lisatud 30.06.2012


Põhilised kvaliteediomadused. Kvaliteedijuhtimissüsteemi tekkimise ja arengu ajalugu. Protsesside mõiste ja olemus. Ettevõtte tegevussuunad. Kvaliteedijuhtimissüsteemi rakendamise tulemuslikkuse hindamine Dorgmash LLP tegevuses.

kursusetöö, lisatud 20.12.2012


Toote kvaliteedi taseme hindamise mõisted ja näitajad, tehnilise kvaliteedikontrolli liigid ja meetodid. Ettevõttes tootekvaliteedi juhtimissüsteemi arendamise, kujundamise ja sertifitseerimise eesmärgid ja põhimõtted, kuluarvestus ja majanduslik hindamine.

lõputöö, lisatud 06.09.2010


Kvaliteedijuhtimissüsteemi olemus, selle efektiivsuse hindamine ettevõttes ettevõtte "Insurance House VSK" näitel. Ideede arendamine kvaliteedi kohta. Ettevõtte organisatsioonilised ja majanduslikud omadused. Kvaliteedijuhtimissüsteemi moodustamine.

kursusetöö, lisatud 26.06.2014


Kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamine. Kvaliteedijuhtimissüsteemide (ISO 9000), keskkonnajuhtimise (ISO 14 000), organisatsioonide töötervishoiu ja tööohutuse juhtimissüsteemide (OHSAS 18 001: 2007) sertifitseerimine Lenta OJSC näitel.

KVALITEEDI JUHTIMISSÜSTEEMI TÄIENDAMINE RAAM- JA TELGIKONSTRUKTUURE TOOTVAS ETTEVÕTTES Molokanov Vladimir Andrejevitš, tehniline direktor ( [e-postiga kaitstud]) ZMK "Electroyar", Naberežnõje Tšelnõi, Venemaa Irina Ivanovna Frolova, Ph.D., dotsent

nime saanud Kaasani innovatsiooniülikool. V.G. Timiryasova (IEUP),

Naberežnõje Tšelnõi, Venemaa ( [e-postiga kaitstud])

Käesolevas artiklis käsitletakse kvaliteedijuhtimissüsteemi mõju tööstusettevõtte tõhusale toimimisele ja selle rakendamise iseärasusi, et tagada konkurentsivõimeliste toodete tootmine.

Märksõnad: kvaliteedijuhtimine, kvaliteedijuhtimissüsteem, ettevõtte konkurentsivõime.

Uurimisteema aktuaalsus on tingitud kvaliteedijuhtimise erilisest rollist ettevõtte kvaliteedi ja konkurentsivõime tagamisel. Teadlased keskenduvad vajadusele kasutada kvaliteedijuhtimissüsteemi parendusvahendina. „Organisatsiooni konkurentsivõime aste sõltub suuresti olemasolevatest lähenemistest äriprotsesside ja kvaliteedijuhtimissüsteemi protsesside juhtimisel. See kehtib võrdselt nii tootekvaliteedi kui ka organisatsiooni juhtimismeetodite kohta.

Iga ettevõtte kvaliteedijuhtimine peaks olema suunatud teenuste ja toodete kõrge kvaliteeditaseme loomisele ja tagamisele, et rahuldada täielikult tarbijate vajadusi. „Seetõttu omandab kaasaegne toodete ja teenuste kvaliteedi juhtimise kontseptsioon ettevõtete ja organisatsioonide toimimise kõigi eesmärkide ja eesmärkide saavutamisel oma kohustusliku prioriteedi teiste juhtimisvaldkondade seas. Samas on kvaliteet ise väga mahukas ja universaalne kategooria, mis hõlmab tehnilisi, majanduslikke, organisatsioonilisi, sotsiaalseid, filosoofilisi ja juriidilisi aspekte.

„Kvaliteedijuhtimissüsteemid võivad aidata organisatsioonidel klientide rahulolu parandada. Kvaliteedijuhtimise süsteemne lähenemine julgustab organisatsioone analüüsima klientide nõudeid, tuvastama protsesse, mis aitavad kaasa klientidele vastuvõetava toote või teenuse hankimisele, ja hoidma neid protsesse kontrollitud olekus. Kvaliteedijuhtimissüsteem võib olla aluseks pidevale täiustamisele, et suurendada tõenäosust nii klientide kui ka teiste huviliste rahulolu suurendamiseks. See annab kindlustunde organisatsioonile endale ja tarbijale.

vaid tema võimes tarnida tooteid, mis vastavad täielikult nõuetele.

Teadlased märgivad, et omaniku jaoks on oluline omada ISO 9001-le vastavussertifikaati, mis "on suurettevõtte visiitkaart, mis kinnitab selle arendusse investeerimise teostatavust." Samal ajal Fefelov A.A. märgib, et "QMSi olemasolu ei taga selle abiga vigade puudumist, need vead tuleks juhtimissüsteemi muutes kiiresti avastada, analüüsida ja edaspidi ennetada."

„Kvaliteedijuhtimissüsteemi (QMS) juurutamine on organisatsiooni tõhusa juhtimise üks peamisi hoobasid. QMS süstematiseerib ja tõhustab kogu ettevõtte tegevust. See on omamoodi standard eduka töö tegemiseks, mis tõukab pidevale arengule ja täiustamisele.

Mitmed autorid keskenduvad tippjuhtkonna rollile KVSi toimimises, töötajate motivatsiooni kujunemisele, töötajate kaasamisele protsessidesse ja kvaliteedikulude arvestamisele. Nii täidab Krasnova E.A. sõnul „QMS kahte olulist funktsiooni: esiteks saavutatakse tõhusa QMSi juurutamise tulemusena kulude võrdlus, mis olid tingitud toote madalast kvaliteedist; teiseks loob organisatsioon kvaliteetse toote tootja ostja seas kuvandi, mille tõttu on võimalik määrata kõrgemaid hindu kui konkureerivatel ettevõtetel, kuna neil puudub selline kuvand. QMS ei ole organisatsiooni ühegi konkreetse osakonna tegevusvaldkond. Kvaliteedijuhtimise süsteemil on suur tähtsus kogu ettevõtte jaoks ja see on ennekõike ettevõtte juhtkonna vastutus.

Tuleb mõista, et kvaliteedijuhtimissüsteem kui juhtimisvahend pakub ettevõtetele tõsist abi, „kuna ühendab mehhanismid protsesside süstemaatiliseks kvaliteedikontrolliks ja tulemuste vastavuse jälgimiseks kehtestatud nõuetele ning see võimaldab kvaliteeti pöörata. juhtimissüsteemi ennast täiustavaks, kohanedes pidevalt väliste ja sisemiste tegurite muutustega” .

Mõned eksperdid märgivad, et „tõeliselt toimiva QMSi loomine ja juurutamine on palju keerulisem kui lihtsalt vajaliku dokumentatsiooni koostamine. Ja reaalselt töötavat QMS-i on keerulisem sertifitseerida, kuna see on juba harjunud konkreetse tootmise, organisatsiooniga ja sellisel juhul on standardiga vastuolude kõrvaldamine palju valusam, kuna ettevõtte töötajad on teatud tingimustega harjunud ja hakkavad vastu. mingeid muudatusi."

Teaduspublikatsioonid juhivad sageli tähelepanu kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhususele ja selle tulemuslikkusele. Näiteks Leneva A.O. ja Gudkov P.A. usu, et "taas

tõhusust ja tulemuslikkust tuleb arvutada kogu ettevõtte põhiprotsesside ahelas. Samas ei paku standardid konkreetset metoodikat protsesside efektiivsuse ja tulemuslikkuse kvantitatiivseks hindamiseks ettevõttes. See tuleb välja töötada iseseisvalt või kasutada standardseid tehnikaid. Kvaliteedisüsteemi peamiste tulemusnäitajatena saab kasutada järgmist: kasumi suurendamine toodete müügist, toote toodangu mahu suurendamine, defektidest tulenevate kadude ja/või defektide taseme vähendamine, koolituskulude suurendamine ja personali stimuleerimine kvaliteet. Antud näitajad iseloomustavad tulemuslikkust erinevatest vaatenurkadest ja on keskendunud huvigruppide nõuete täitmisele.

Juhtimise majandusliku efektiivsuse määramise seisukohtade mitmekesisus võimaldab seda süstematiseerida järgmistel alustel: juhtimise tase, efektiivsuse määramise objekt, juhtimismeetodite formaliseerituse aste ja välja töötatud tulemuslikkuse kriteeriumid. soovitusi parendamiseks.

Seega on kvaliteedijuhtimissüsteem tõhus vahend ettevõtete efektiivseks juhtimiseks kriisi ja kõrge konkurentsivõime ajal.

Kvaliteedijuhtimine on tõhus lahendus ettevõtete konkurentsivõime tõstmiseks ja tarbijate rahulolu saavutamiseks toote kvaliteediga.

Kvaliteedijuhtimise süsteemi kasutuselevõtt aitab kaasa ettevõtete investeerimisatraktiivsuse kasvule, võimaldab saavutada konkurentsieelise rahvusvahelistel turgudel ning on suunatud juhtimissüsteemi täiustamisele ja tootmisprotsesside optimeerimisele.

Tõhus mehhanism ja vahend toodete, teenuste ja protsesside kvaliteedi parandamiseks on kvaliteedijuhtimissüsteemi pidev täiustamine.

Karkass-telkkonstruktsioonide tootmise ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemi analüüsi tulemuste põhjal tehti järgmised järeldused:

1. Ettevõttes on juurutatud ja kasutusel kvaliteedijuhtimissüsteem seoses ehitusmetallkonstruktsioonide, markiismaterjalidest valmistatud toodete ja konstruktsioonide tootmise ja tarnimisega vastavalt GOST ISO 9001-2011 nõuetele. Olelusringi protsessid on välja selgitatud ja kvaliteedijuhtimissüsteemi jaoks vajalikud dokumendid välja töötatud.

Ettevõte tegeleb tootmis- ja sisekontrolli tulemuste põhjal nõuete ja kulude kajastamisega vastuolude kõrvaldamiseks. kaotused abielust jne.

2. Uuringu käigus tuvastati järgmised kvaliteedijuhtimissüsteemi efektiivsust vähendavad probleemid:

Ettevõtte juhtkonna vähene huvi toetada oma töötajate initsiatiivi kvaliteedijuhtimissüsteemi toimimist parandavate parenduste väljatöötamiseks;

Kvaliteedijuhtimise täiustamise tööriistade rakendamise järelevalve puudumine juhtkonna poolt;

QMSi tõhusust ei analüüsita;

Siseauditi tulemuste kasutamine mitte kvaliteedijuhtimise parandamiseks, vaid personali karistamiseks;

QMS-i tõhususe analüüs on episoodiline;

Kogu personali vähene kaasatus kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhusasse toimimisse;

Personali vastupanu kaizen tegevustele ja vajalikele muudatustele;

Nõrk tagasiside töötajatelt kvaliteedijuhtimise küsimustes;

Kvaliteedikulude arvestust ei tehta piisavalt;

Riskijuhtimise töö ettevõttes puudub.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamiseks pakutakse järgmisi soovitusi:

1. Luua tingimused algatuste tegemiseks kvaliteedijuhtimissüsteemi toimimist parandavate paranduste väljatöötamiseks.

Et töötaja initsiatiivi näitaks, peaks ettevõtte juhtkond:

Märkige oma huvi uute ideede ja kaizen ettepanekute vastu;

Rutiinsest tööst vabad ideede generaatorid;

Tuvastage iga idee ratsionaalne tera selle rakendamiseks või rakendamiseks mis tahes kompromissvalikus;

Korraldada vajalikud suhtluskanalid;

Pakkuda tööriistu töötamiseks ja ideede genereerimiseks;

Töötada välja ideede generaatorite motivatsioonipoliitika, mis hõlmab materiaalseid stiimuleid, karjääri kasvuvõimalusi ja moraalsete stiimulite kasutamist.

2. Andke töötajatele tagasisidet iga parendusettepaneku või idee kohta: kas neid võetakse arendamiseks, kaalumiseks ja kui otsus on negatiivne, siis andke töötajatele põhjendatud põhjendus, miks mitte.

3. Korraldada juhtkonnapoolne järelevalve KVSi parendusvahendite rakendamise üle.

4. Vähemalt kord aastas analüüsige kvaliteedisüsteemi tõhusust ja viige läbi võrdlev analüüs 3 aasta jooksul.

5. Kasutage siseauditit kui vahendit kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamiseks ja selle toimimise probleemide kõrvaldamiseks.

6. Korraldage meeskonnatööd kvaliteedijuhtimissüsteemi probleemide lahendamiseks ettevõtte juhtkonna regulaarse tagasisidega.

7. Vähendamaks töötajate vastupanu kaizeni tegevustesse kaasamisele ja vajalikele muudatustele, on vajalik kvaliteetse teabe pakkumine, sh: teadmised ettevõtte tulemuslikkuse ja kvaliteedijuhtimissüsteemi kvantitatiivsetest näitajatest.

8. Analüüsige kvaliteedi peamisi kuluartikleid, töötage välja statistilised vormid nende arvestuseks ja hilisemaks analüüsiks.

9. Korraldada riskijuhtimistööd:

Töötada välja riskijuhtimissüsteemi põhielemendid.

Kaaluge riskijuhtimise aruandlussüsteemi.

Tagada riskijuhtimissüsteemi teabe interaktsioon teiste ettevõtte süsteemidega, sealhulgas QMS ja ettevõtte üldine juhtimissüsteem.

Töötada välja protseduur ettevõtte tegevuses ja kvaliteedijuhtimissüsteemi toimimises esinevate riskide analüüsimiseks.

Määrata esmatähtsad välis- ja siseriskid ning nende mõjutamise tingimused.

Töötada välja kohalik regulatiivne dokumentatsioon riskipõhise mõtlemise juurutamiseks ettevõttes.

Määra vastutus riskijuhtimise eest.

Rakendada erinevaid riskijuhtimise meetodeid.

Riskijuhtimisega tegelemiseks tuleks välja töötada järgmised kohalikud dokumendid:

Riskijuhtimise poliitika põhineb standardil GOST R ISO 9001-2015.

Riskijuhtimise eeskirjad.

Riskijuhtimise protseduur.

Metoodilised juhised riskide kirjeldamiseks ja hindamiseks ettevõtte kui terviku ja kvaliteedijuhtimissüsteemi jaoks.

Juhend võimalike tüüpiliste riskide kohta, mis võivad tekkida ettevõtte tegevuses ja kvaliteedijuhtimissüsteemi toimimises.

10. Integreerida ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemi riskijuhtimismehhanism ettevõtte üldisesse juhtimispoliitikasse.

Viited

1. Shendalev, A.N., Shendaleva, E.V. Lähenemisviis personali kaasamiseks kvaliteedijuhtimissüsteemide loomise, sertifitseerimise ja toimimise säilitamise protsessi // Omski teadusbülletään. 2012. - nr 1 (105). - Lk 72-76.

2. Nežnikova, E.V. Kvaliteedijuhtimissüsteemide loomise ja toimimise probleemid // Fundamentaaluuringud. 2013. - nr 6-4. - lk 958-962.

3. Minkovskaja, M.V., Radionova, A.S. Juhi roll kvaliteedijuhtimissüsteemis // Tööstusökonoomika. 2012. - T. 57-58. - nr 1-2. - lk 388-396.

4. Petrova, S.N., Ivanov, N.A. Ehitustööstuse ettevõtete kvaliteedijuhtimissüsteemide rakendamise probleemid // MGSU bülletään. 2011. - nr 6. - Lk 269-271.

5. Fefelov, A. A. Ehituse kvaliteedijuhtimise "kasulik süsteem" // Kvaliteedijuhtimise meetodid. 2011. - nr 9. - lk 12-15.

6. Olokhova, L. S., Koptelova, N.B. Kvaliteedisüsteemide täiustamise tunnused väikeettevõtetes / Kogumikus: “Moodsad uuendused teaduses ja tehnoloogias”: 4. rahvusvahelise teadus- ja praktilise konverentsi teadustööde kogumik: 4 köites. Tegevtoimetaja Gorokhov A.A.. 2014. - Lk 269-271.

7. Krasnova, E.A. Ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteem ja kvaliteedikulude arvestus- ja analüüsimeetodite juurutamise otstarbekus // Teadus ja äri: arenguviisid. 2013. - nr 1 (19). - lk 064-067.

8. Korodjuk, I.S., Gorbunova, O.I. Ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteem: rakendamise probleemid ja Venemaa kogemuse omadused // Irkutski Riikliku Tehnikaülikooli bülletään. 2013. - nr 12 (83). - lk 317-321.

9. Galochkina, L.N., Zvarygina, S.B. Protsessi lähenemisviisi tunnused vineeritootmise QMS-is // Kostroma Riikliku Tehnoloogiaülikooli bülletään. Sari: Majandusteadused. 2012. - nr 1 (2). - lk 43-45.

10. Leneva, A.O., Gudkov, P.A. Kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhusus ja tõhusus // Trans-Ural Scientific Bulletin. 2013. - nr 2 (4). - lk 54-55.

11. Ahmedova, M. R., Golovan, I. I. Kvaliteedijuhtimissüsteemi efektiivsuse tõstmine ettevõttes finantskriisi tingimustes // Regionaalökonoomika. Venemaa lõunaosas. 2017. - nr 2 (16). - lk 125-130.

12. Graštšenkova, N.V. Kvaliteedijuhtimissüsteemi ja säästliku tootmisjuhtimissüsteemi interaktsiooni ja integreerimise probleemid ettevõtte juhtimissüsteemi raames // Udmurdi Ülikooli bülletään. Sari Majandus ja õigus. 2017. - T. 27. - nr 2. - Lk 7-14.

13. Davljatova, M.A., Mokšonkova, A.A., Skvortsova, V.O. Kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamise probleemid kodumaistes ettevõtetes / Kogumikus: “SPbPU Teadusnädal”: rahvusvahelise osalusega teaduskonverentsi materjalid. 2017. -S. 435-438.

14. Kablashova, I. V. Täieliku kvaliteedijuhtimise kontseptsiooni rakendamine ettevõtte juhtimissüsteemis // Majandusteadus. 2017. - nr 3. - Lk 68-73.

15. Spiridonova, A. A., Khomutova, E. G. Riskikeskne lähenemine tööstusettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemis: riskijuhtimismeetodite valiku probleem // Tootmise korraldaja. 2017. - T. 25. - nr 2. - Lk 92-100.

16. Smirnova, E.K. Kvaliteedijuhtimissüsteemi metoodika põhiaspektid // Interaktiivne teadus. 2017. - nr 3 (13). - lk 168-172.

17. Šarapova, A.S., Ivanova, V.S., Sunjajeva, D.A. Venemaa ettevõtete kvaliteedijuhtimissüsteemide juurutamise aktuaalsed probleemid ja nende lahendamise viisid / Kogumikus: “SPbPU Teadusnädal”: rahvusvahelise osalusega teaduskonverentsi materjalid. Peeter Suure Peterburi polütehniline ülikool, tööstusjuhtimise, majanduse ja kaubanduse instituut. 2016. - lk 148-150.

18. Khorev, A.I., Samogorodskaja, M.I. Ettevõtlusüksuste kvaliteedijuhtimissüsteemi majandusliku efektiivsuse hindamise metoodilised aspektid // Voroneži Riikliku Tehnoloogiaülikooli bülletään. 2016. - nr 4 (70). - lk 314-321.

19. Ryazanova, R. A. Kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamise probleemid OJSC Novosibirskenergosbytis // Tootmise juhtimine: teooria, metoodika, praktika. 2016. - nr 5. - Lk 67-71.

20. Nikitin, V.V. Tippjuhtkonna roll QMSi loomise ja arendamise etapis // Teaduskonverentside bülletään. 2016. - nr 2-6 (6). - lk 84-86.

Molokanov Vladimir Andrejevitš, tehniline direktor “Electroyar”, Naberezhnye Chelny, Venemaa

Frolova Irina Ivanovna, sotsioloogiateaduste kandidaat, dotsent

Kaasani uuenduslik ülikool, mis sai nime V.G. Timirjasov (IEML), Naberežnõje Tšelnõi,

KVALITEEDI JUHTIMISSÜSTEEMI TÄIENDAMINE RAAMVARIKADKONSTRUKTSIOONIDE TOOTMISTEHASES Abstraktne. Selles artiklis analüüsitakse kvaliteedijuhtimissüsteemi mõju tööstusettevõtte tõhusale toimimisele ja selle kasutuselevõtu tunnuseid konkurentsivõimeliste toodete tootmiseks.

Märksõnad: kvaliteedijuhtimine, kvaliteedijuhtimissüsteem, ettevõtte konkurentsivõime.

TERVISHOIU PROJEKTIJUHTIMISE ARENDAMISE PROBLEEMVALDKONNAD VORONEZI PIIRKONNAS

Myasnyankina Olga Viktorovna, Ph.D., dotsent, dotsent Voroneži Riiklik Tehnikaülikool, Venemaa Rahvamajanduse ja Avaliku Halduse Akadeemia Venemaa presidendi juures (Voroneži filiaal), Voronež, Venemaa

(e-post: [e-postiga kaitstud]) Selivanov Dmitri Mihhailovitš, magistrant Venemaa Rahvamajanduse ja Avaliku Halduse Akadeemia Venemaa presidendi juures (Voroneži filiaal), Voronež, Venemaa

Artiklis käsitletakse Voroneži piirkonna näitel tervishoiuvaldkonna projektijuhtimise rakendamist takistavaid tegureid ja takistusi.

Märksõnad: projektijuhtimine, tervishoid, täitevasutused.

Tervishoiu projektijuhtimise rakendamist takistavate tegurite ja takistuste tuvastamine hõlmab regionaalse juhtimissüsteemi diagnostiliste protseduuride rakendamist.

Juhtimissüsteemi diagnostika hõlmab järgmisi valdkondi:

Piirkonna juhtimissüsteemi korraldamise ideoloogia ja üldpõhimõtete analüüs (kuberneri pöördumised, muud juhtimise ideoloogiat paljastavad dokumendid);

Kasutatavate juhtimismehhanismide väljatoodud põhimõtetele vastavuse analüüs (regulatiivne raamistik, intervjuud);

Juhtimissüsteemi tegeliku toimimise vastavuse analüüs sätestatud põhimõtetele ja regulatsioonides sätestatud vahenditele.

Piirkonna juhtimisega seotud regulatsioonide analüüsi põhjal võime järeldada, et ilmselge positiivne