Miks on vaja moodustada ettevõtte personalireserv? Personalireservi moodustamise kord organisatsioonis Personalireservi moodustamise töö etapid

Vene äri "sõda talentide pärast" eelistab juhtida, otsides ja meelitades tööturult kvalifitseeritud spetsialiste. Investeeringud personalivalikusse ja personalibrändi arendamisse on mõnes ettevõttes ülekaalus olemasoleva personali hoidmise ja arendamise kulude üle. Kui majanduskasvu olukorras määras konkurentsi andekate töötajate pärast pakutava kompensatsioonipaketi suurus, siis nüüdseks on oluliselt vähenenud võimalused konkurentidelt personali “üle pakkumise” teha. Vabade ametikohtade täitmine muutub järjest keerulisemaks: tööealise elanikkonna kahanemise taustal kasvab kvalifitseeritud spetsialistide osakaal, kes liigitavad end „FIEks“ või „vabakutseliseks“. Käes on päev, mil “reidid” ja “lahingud” talentide pärast liiguvad tööturult tagalasse, ettevõtte enda territooriumile. Siis on ettevõttel vaja sisemist süsteemi töötajate koolitamiseks ja arendamiseks. Te ei saa seda tootmismoodulina osta ega installida: selle loomine võtab aega. Et olla valmis tulevasteks väljakutseteks, peavad ettevõtted alustama sellise süsteemi loomist kohe.

Organisatsiooni töö spetsiifikat tundvate ning ettevõtte väärtusi ja ettevõttekultuuri jagavate ülitõhusate juhtide sihipärane koolitus on kaasaegse organisatsiooni toimimise vajalik tingimus.

Kuigi personalireserv ainult üks elementidest talendijuhtimise tsükkel, täidab see korraga mitut olulist personalifunktsiooni. Personalireservi olemasolu ettevõttes mitte ainult ei vähenda personaliriske, aitab kaasa ettevõtte tõrgeteta toimimisele ja ettevõtluse arengule tööjõupuuduse tingimustes tööturul, vaid tõstab ka personali lojaalsust, kaasatust ja motivatsioonitaset.

Personalireservi moodustamine algab võtmepositsioonide nimekirja määramisest. Võtmepositsioonid on ametikohad, millel on eriline mõju ettevõtte äritulemustele. Sellel ametikohal töötaval töötajal on mitmeid väärtuslikke kompetentse ja neil on oluline mõju ettevõtte eesmärkide saavutamisele. Reeglina võib sellisele töötajale lühikese ajaga tööturul asendaja leidmine osutuda keeruliseks või võimatuks.

Selliste ametikohtade personalireservi arvamine eeldab, et kandidaatidel on teatud isikuomadused ja nad peavad kinni ametlikust protseduurist. Personalireserv on kõrge potentsiaaliga töötajad, kes omavad vajalikke ärilisi omadusi ja kompetentse, on läbinud vajaliku erialase ettevalmistuse ning suudavad lühiajaliselt asuda võtmepositsioonile.

Personalireservi nimetatakse ka talentide kogum või "Talendibassein". Looge talendikogumid, et olla ees õige kvalifikatsiooniga töötajate vajadusest vastavalt kavandatavale rotatsioonile ja ettevõtte strateegilistele plaanidele. Personalireserv toimib personalikonveierina, kuna see eeldab ettevõtte vajadustele kõige paremini vastavate spetsialistide eelkoolitamist.

Optimaalne on, kui 80% vabadest töökohtadest täidetakse organisatsioonisisese personalireservi edendamise ja rotatsiooniga ning 20% ​​uute töötajate kaasamisega tööturult. See suhtarv võimaldab säilitada ettevõtte väärtusi ja teadmisi ning samas tagab värskete teadmiste “sissevoolu” ja meeskonna uuenemise.

Tänu uutele tehnoloogiatele nõuab personalireservi loomine oluliselt vähem ressursse. See töö seisneb suure potentsiaaliga töötajate väljaselgitamises, nende tugevate ja nõrkade külgede ning võtmepositsioonil hõivamiseks vajalike pädevuste hindamises. Personalireserv on osa ettevõtte talendijuhtimise valdkonna personalistrateegiast, mida rakendatakse läbi mitme sammu:

Seega on personalireserv ettevõtte "talendijuhtimise" strateegia üks elemente, mis on üldise äristrateegia projektsioon.

PERSONALI RESERVI MOODUSTAMISE SAMMUD

Võtmepositsioonide jaotamise põhimõtted:

positsiooni kriitilisus - suur mõju äritulemustele;

nõutud kompetentsidega kandidaati on tööturul raske leida ning töötaja koolitamine sisereservväelaste hulgast võtab palju aega;

Selleks, et teha kindlaks, millised ametikohad võivad lähiajal vabaneda, on vaja läbi viia analüüs mitmes valdkonnas:

hinnata ettevõtte struktuuriüksuste personali taset, et vältida vabu kohti juhtivatel kohtadel;

analüüsida võtmepositsioonidel töötajate riske (pensionieelne vanus, madal lojaalsus, mittevastavus kompetentsimudeliga jne);

võtta arvesse ettevõtte äritegevuse laiendamise plaane uute osakondade ja ametikohtade loomisel;

Iga ametikoha jaoks on vaja määrata optimaalne reservväelaste arv, arvestades väljalangemise, reservväelase vallandamise jms ohtu. Tavaliselt on see 2-3 inimest positsiooni kohta.

Tööprofiili loomine on esimene samm õige kandidaadi väljaselgitamisel. Tööprofiil sisaldab:

funktsionaalsuse ja peamiste tulemusnäitajate üksikasjalik kirjeldus;

ettevõtte kompetentsid (ettevõttele ühised);

erialased pädevused ja vajalikud oskused;

käitumisomadused ja isiklikud pädevused (määratakse selle ametikoha eripäraga);

formaalsed ja erinõuded.

Profiili väljatöötamisel peaksid koos personalispetsialistiga osalema osakonnajuhatajad ja konkreetse valdkonna spetsialistid, kuna seda mudelit hakatakse kasutama nii kandidaatide puhul töölevõtmisel kui ka olemasoleva personali hindamisel, arengu planeerimisel ja karjääriplaanide koostamisel.

Ametiprofiilide (pädevusmudelite) kasutamine personalijuhtimises tagab, et personali paigutamine toimub vastavalt töötajate kutse- ja isikuomadustele ning sellest tulenevalt on sellel positiivne mõju äritulemuste kasvule.

Personalireservi kandidaatide valimisel personali hindamise protseduuri läbiviimisel on reeglina kriteeriumiks vajalike ettevõtte põhipädevuste olemasolu ja avaldumine (näiteks: juhtimine, tulemustele orienteeritus, kliendikesksus jne). Samuti viiakse läbi töötajate hindamisi, et selgitada välja nende potentsiaal, olemasolevad pädevused ja oskused ning teha kindlaks valmisolek areneda ja koolitusprogrammi läbida.

See meetod võimaldab teil hinnata kandidaadi tõhusust.

Menetlus Tulemuslikkuse hindamine sihtjuhtimise meetodil. See hõlmab tulemuste jälgimist seatud ja täidetud eesmärkide/ülesannete alusel, kvantitatiivsete näitajate täitmist koos juhi või eksperdi kommentaaridega. Töötaja näitajate maatriksi alusel arvutatakse välja isikliku tulemuslikkuse koefitsient.

Potentsiaal (ladina keelest potentia - jõud, jõud, võimalus) on inimlike omaduste kogum, tema sisemised reservid, mis ennustavad tema edu uute erialaste probleemide lahendamisel.

Suure potentsiaaliga töötaja ehk andekas töötaja näitab pidevalt kõrgeid töötulemusi ning näitab valmisolekut arenguks ja koolituseks ning vastavalt potentsiaalselt ka personalireservi töötaja.

Juhtimispraktikas on töötajate potentsiaali hindamiseks piisavalt palju meetodeid. Hindamiskeskused, kutsesobivuse testid, küsitlused ja intervjuud, IQ testid, isiksusetestid, juhi hindamine, 360 kraadi meetod. Objektiivse tulemuse saavutamiseks on võimalik kasutada mitmeid meetodeid.

Koos sellega on hea viis töötaja potentsiaali tuvastamiseks tema jälgimine ja tema omaduste hindamine sobivas tootmiskeskkonnas ja uuel töökohal. See viitab kandidaatide rotatsioonile ettevõtte osakondade lõikes, ajutisele asendamisele, mis võimaldab hinnata võimeid teatud tüüpi töö jaoks. Samadel eesmärkidel praktiseeritakse hinnatava töötaja lühiajalist seotust tööga uuenduslikus projektirühmas.

Personali hindamise protseduuri lõpus saab reservi kandidaatide esitamiseks kasutada meetodeid töötajate hinnangudühe või mitme kriteeriumi alusel, mis lihtsustab lõplikku otsust reservväelaste nimekirja kinnitamise kohta. Universaalsed kriteeriumid on töötaja "tulemused" ja tema "arengupotentsiaal". See aitab tuvastada neid töötajaid, kes kasvavad ja on võimelised järglasteks saama.

Seega liiguvad mõisted “potentsiaal”, “pädevus” ja “talent” mõõdetavate suuruste valdkonda. Automatiseeritud tööriista abil on võimalik talentide tuvastamise ja arendamise protsessi täielikult juhtida.

Personali hindamise ja personalireservi juhtimise automatiseerimine

Etapp sisaldab iga töötaja jaoks individuaalsete koolitusplaanide väljatöötamist, võttes arvesse vähearenenud oskusi ja pädevusi vastavalt võtmepositsiooni profiilile.

Üldprogramm võib sisaldada universaalsete (ettevõtte)pädevuste ettevalmistamist, mis on olulised mis tahes ametikohal. Ettevalmistuse vormid võivad olla mis tahes: seminaride, meistriklasside, koolituste jne vormis.

Individuaalne arengukava peaks olema suunatud reservväelase arendamisele, võttes arvesse tema omadusi, nõrku ja tugevaid omadusi ning sihtpositsiooni nõudeid. Valmistamise vormid:

töökogemuse saamine;

uute töötajate arendamisele suunatud tööülesannete määramine;

arendusprojektides osalemine;

koos töötama mentor;

kõrgema juhi ajutine asendamine reservväelasega jne.

Selles etapis on oluline jälgida koolituse tõhusust ja programmi õigeaegset kohandamist. Arendage oma andekaid töötajaid, et nende potentsiaali saaks kasutada teie ettevõtte vajaduste rahuldamiseks.

Tavaliselt kestab koolitusprogramm aasta.

Reservväelase valmisoleku astme määramiseks uuele ametikohale määramiseks on vajalik täiendav hindamine. Selline hindamine tuleks läbi viia koos:

iga reservväelase tootmistulemuste hindamine;

muutused ametialastes ja juhtimisalastes pädevustes võrreldes näitajatega valiku käigus;

projektitöö tulemused.

Hindamise tulemuste põhjal otsustatakse, kes jääb personalireservi ja keda tuleks julgustada ning kes langeb välja. Sellist hindamist saab läbi viia korralise personali hindamise osana, mis viiakse läbi personalireservi arvamise etapis.

Kui on vabu töökohti:

edukatest reservväelastest kandidaatide arvestamine;

meetmed töötaja uuele ametikohale asumiseks.

Kui vabu kohti pole on vaja hinnata isikkoosseisu riske ja võtta kasutusele meetmete kompleks reservväelaste hoidmiseks. Asjaolu, et koolitus on edukalt läbitud ja suurenenud potentsiaali eelmisel ametikohal ära kasutada ei saa, võib motivatsiooni kahandada ja töötaja, kelle peale on nii palju ressursse kulutatud, ettevõttest lahkuda.

Hoidmisviisid:

mis tahes projekti juhtimise määramine;

palgalisa;

lisahüvede pakkumine;

mentori määramine vähem kogenud töötajatele;

ajutiselt täites näiteks juhi kohustusi tema äraoleku ajal.

Üsna tugevaks reservväelaste hoidmise vormiks võivad olla ettevõtte pakutavad töötajate väljaõppe- ja arendusprogrammid, sealhulgas kaadrireservi arvamine teistele võtmekohtadele.

Motiveerivalt mõjub ka juhtkonna tugi ning mitteametlikud kohtumised jooksvate ja strateegiliste eesmärkide arutamiseks.

Töö personalireserviga mõjutab kogu ettevõtet. Ülalkirjeldatud protsesside automatiseerimine võimaldab muuta selle korrapäraseks, läbipaistvaks, kergesti juhitavaks ja madalaks kuluks. 1C-l põhinev automatiseeritud süsteem "TopFactor: Talent Management". võimaldab teil:

laiendada töötaja vastutusala, tema funktsionaalseid kohustusi ja otsustusvõimet;

ettevõtte personalireservi juhtimine;

väga tõhusate töötajate tuvastamine;

pärimisplaanide koostamine;

ettevõtte töötajate täiendkoolitus läbi individuaalsete arengukavade.

Suure potentsiaaliga andekad töötajad on turul edu määravaks tingimuseks. Ettevõtete juhtide ülesanne pole mitte ainult selliseid töötajaid tuvastada ja luua tingimused nende potentsiaali vallandamiseks, vaid ka kaasata nad uute tulijate koolitamise protsessi.

Töötaja tulemuslikkuse, motivatsiooni, kaasatuse ja lojaalsuse määravad lõppkokkuvõttes tingimused, mida ettevõte talle loob. Selliste inimeste liikumapanevaks motiiviks on soov professionaalseks arenguks ja eneseteostuseks, keeruliste ülesannete täitmine ja iseseisvus otsuste tegemisel. Seda on võimalik saavutada ainult koordineeritud talendijuhtimise kaudu, mis on iga ettevõtte jaoks strateegiliste eesmärkide saavutamise vajalik tingimus.

Mida tähendab personalireserv?

Personalireserv (CR) jaguneb kahte tüüpi - väliseks ja sisemiseks. Tavaliselt on see rühm inimesi, kes on eelnevalt valitud mis tahes ametikohale organisatsioonis, enamasti kesk- või kõrgemal tasemel. Eriti hoolikalt hinnatakse spetsialiste ning selgitatakse välja nende tööülesannete täitmiseks vajalikud isiku-, ameti- ja äriomadused.

Väline personalireserv koosneb nõuetele vastavate kandidaatide CV-dest ja seetõttu saab neid igal ajal kutsuda vabale ametikohale. Andmebaasi peamiseks puuduseks on see, et see vananeb, sest inimesed kasvavad, arenevad, leiavad tööd ega vaja enam sinu ettepanekuid.

Viide: mõnikord koosneb personaliväline reserv spetsialistidest, kes aeg-ajalt osalevad projektides ja täidavad teatud ülesandeid.

Sisemine personalireserv- juba töötavad töötajad, kellel on suur karjäärikasvu potentsiaal ja juhtimisoskused. Reeglina on tegemist kauaaegsete spetsialistidega, kes on suutnud end kehtestada ja oma usaldusväärsust näidata.

Tabel. Personalivaliku sise- ja välisallikate võrdlevad omadused

Sisereserv sisaldab:

• kõrgelt professionaalsed ja ainulaadsete teadmistega töötajad, kes on võimelised juhtima, samuti professionaalset kasvu horisontaalsuunas (võtmespetsialistide reserv);
• alluvad, kes suudavad näidata vertikaalset kasvu (halduspersonal);
• koolitatud juhid, kes saavad kohe oma kohustusi täitma asuda (operatiivpersonal);
• potentsiaalsed juhid (strateegiline talentide kogum).

Sisemise personalireservi moodustamise protsess võtab aega vähemalt 2 aastat, seega tuleb sellega alustada organisatsiooni asutamise päevast. Jälgige hoolikalt kõiki töötajaid, tehke endale märkmeid, et vajadusel kolida spetsialist.

Väikeettevõtetes luuakse personalireservi süsteemi harva. Tavaliselt liigutatakse töötajaid ametikohalt ametikohale või võetakse ettevõttesse vastu sugulasi, sõpru või tuttavaid, vältides samas formaalsusi - hindamist, testimist jne. Tuleb märkida, et mõnikord võib see kaasa tuua tõsiseid probleeme, sealhulgas ettevõtte sulgemist.

Reservi moodustamise eesmärgid ja eesmärgid

Kõrgõzstani Vabariigi põhiülesanne on organisatsiooni finantsseisundi parandamine ja stabiliseerimine. Omades “varutöötajaid”, on ettevõte kaitstud võtmespetsialistide puudumisest tulenevate ettenägematute olukordade eest. Äriprotsessid kulgevad tavapäraselt, kliendid on koostööga rahul ning äri kasumlikkus ei vähene.

Organisatsiooni personalireservi moodustamine on vajalik ka muude eesmärkide saavutamiseks, millega juhtkond silmitsi seisab. Tavaliselt püüavad nad "varu" andmebaasi kasutades:

• vähendada vigade arvu personali valikul ja paigutamisel;
• hinnata personali adekvaatselt ja aeglaselt;
• prognoosida töötajate vajadust;
• tagama ettevõttele tõhusate spetsialistide reservi, kes teavad, kuidas äritegevust vastavalt kinnitatud strateegiale arendada;
• hoida ja motiveerida andekaid juhte;
• vähendada personali värbamise ja kohandamise kulusid;
• säilitada positiivset mainet.

Eesmärgid, eesmärgid, soovitud tulemused, reservväelaste arendamise mehhanismid jne. lisada personalireservi moodustamise määrusesse. Salvestage iga etapi järjestus, et vähendada ja hõlbustada personalireservi moodustamisega seotud juhtide tööd.

Määruse näide

Organisatsiooni personalireservi (HRR) moodustamine toimub kõrgema juhtkonna osalusel. Soovitame järgida avatuse ja läbipaistvuse põhimõtet. See tähendab, et ärge varjake teiste töötajate eest, et nad on hakanud Kõrgõzstani Vabariigis spetsialiste valima. Võimalik, et mõni tõestab end edutamise nimel.

Kui teil pole CG moodustamiseks piisavalt ressursse, palkage värbamisagentuuridest kolmandatest osapooltest spetsialistid, kes võtavad osa ülesandeid ise või teevad tööd võtmed kätte. Pidage kinni etteantud algoritmist, veenduge, et ükski paljulubav töötaja ei jääks kahe silma vahele.

Etapp nr 1. Määrake oma varuvajadused

Esimene etapp on kõige olulisem, seega peate sellele lähenema võimalikult vastutustundlikult. Kui te ei pööra tähelepanu nüanssidele, on FCR-protsess pikem ja kulukam.

Enne reservi loomisega töö alustamist tehke kindlaks:

• strateegilised ja taktikalised personalitaotlused;
• Kõrgõzstani Vabariigi tegelik olukord, töötajate valmisoleku aste;
• "reservtöötajate" arvu vähenemine viimastel aastatel;
• vabastatud haldusüksuste arv, mis saavad end realiseerida teistes osakondades;
• ametikohad, millelt saab spetsialiste üle viia;
• Kõrgõzstani Vabariigiga töötamise eest vastutavad isikud, personali paigutamine.

Tehke kindlaks, kui palju raha saab kulutada personalireservi moodustamiseks ja leppige see kokku finantsdirektoriga. Kui eelarve on piiratud, on mõistlik tegeleda juba töötavate töötajate arendamisega, mitte valida Kõrgõzstani Vabariiki välisspetsialiste.

Etapp nr 2. Valige reservi töötajad

Töötajate värbamine võtab palju aega, kuna selles etapis tehakse keerukaid töid, mis koosnevad täiendavatest protseduuridest. Kui CI kallal töötab mitu juhti, piiritlege vastutusalad ja määrake valikukriteeriumid.

Üldiselt peate "varu" kogumi valimisel tegema järgmist:

• tutvuda teabega töötajate isikutoimikutest, CV-dest, autobiograafiatest;
• viia läbi vestlust reservväelastega;
• simuleerida tegelikele töötingimustele lähedasi olukordi, jälgida inimest;
• hinnata töö tulemusi teatud aja jooksul;
• analüüsida, kas töötaja omadused vastavad ametikohale esitatavatele nõuetele.

Peamine eesmärk, mida tuleb saavutada, on koguda võimalikult palju teavet iga töötaja, tema isiklike, ametialaste ja äriliste omaduste ning oskuste kohta. Koostage kaart nõuete ja kriteeriumidega, et te ei jätaks Kõrgõzstani Vabariigi kandidaatidega töötades olulisi üksikasju kahe silma vahele.

Nõuded Kõrgõzstani Vabariigis osalemise kandidaatidele:

Laadige näidis alla

Talendifondi valimisel määrake kindlaks potentsiaalsete töötajate motiivid, eesmärgid ja väärtused. Ärge sukelduge tarbetute faktide ja isikliku elu uurimisse, sest sellel teabel pole palju tähendust, kuid selle analüüsimine võtab teie aega.

Etapp nr 3. Looge personali reservnimekiri

Pärast kandidaatide hindamist ja nende omavahelist võrdlemist koostage esialgne "reservide" nimekiri. Jagage see 2 ossa. Esimesse kuuluvad töötajad, kes on määratud operatiivüksusesse, s.o. võtmepositsioonide täitmiseks kohe või lähitulevikus. Teise rühma kuuluvad need, kes moodustavad strateegilise reservi. Tavaliselt on need juhivõimega noored töötajad, kes järk-järgult kogemusi omandavad.

Reservväelaste nimekirja koostamisel järgi järgmisi reegleid:

• määrab asendatavad ametikohad ametikohtade nomenklatuuri ja koosseisutabeli järgi, arvestades hierarhiat;
• märkige iga personaliüksuse kohta isikuandmed;
• registreerida Kõrgõzstani Vabariiki sissekirjutuse aeg;
• märkida üles kvaliteedihindamise tulemused, panna kirja ettepanekud ja soovitused enesetäiendamiseks ja töötajate arendamiseks.

Looge personalireserv mitmeks aastaks ette. Esitage nimekiri ülevaatamiseks kõrgemale juhile – tal on õigus mõned inimesed maha kriipsutada, kui need tema hinnangul vajalikele kriteeriumidele ei vasta. Kuna loend aegub, tuleb seda värskendada. Eemaldage väljalangenud ja lisage uusi saabujaid.

Tähtis! Kvalifitseeritud reservväelaste registreerimisel koostage avaldus ametikohale kandideerimiseks, kui see vabaneb. Esitage dokument direktorile kinnitamiseks.

Personalireservi kandidaadi taotlusvorm

Laadige vorm alla

Taotlejate välja- ja ümberõpe

Pärast selgelt ebasobivate töötajate väljarookimist ja lootustandvate spetsialistide lisamist talentide reservi asuge tööle nendega, kes üldiselt sobivad sellele ametikohale, kuid vajavad täiendavat koolitust. Valige nende jaoks parim programm, võttes arvesse nende eelarvet.

Tavaliselt kasutatakse järgmisi meetodeid:

Väljaõppeprogramm sõltub reservväelase hetkekogemusest ja teadmistest. Seda valides mõtle läbi, mida töötajal on vaja arendada, kas programm aitab saavutada soovitud tulemust. Kui loote personalireservi juhtivate ametikohtade täitmiseks ja õppepuhkuse võimaldamise võimalus puudub, pöörake tähelepanu kaugprogrammidele. Saate vaadata mõne kursuse ligikaudset sisu ja tutvuda selle koolitusvormi omadustega.

Vastused korduma kippuvatele küsimustele

1. Kes tuleks määrata personalireserviga töötamise eest vastutavaks?

Tavaliselt vastutab organisatsiooni personalireservi haldamise eest talituse juht või tavaspetsialist. Suured organisatsioonid loovad spetsiaalse osakonna. Kõrgõzstani Vabariigiga koostöös tulemuste saavutamiseks kaasake sellesse teemasse vahetud juhid ja reservväelased.

Iga positsiooni kohta peaks olema umbes 2-3 inimest. Tehke nimekiri, loendage potentsiaalsete töökohtade arv.

3. Kuidas teavitada töötajaid programmi väljatöötamisest ja rakendamisest?

Teavitage töötajaid CI loomise plaanidest kirjalikult või isiklikult. Selgitada programmi eesmärke ja eesmärke, edastada selle olulisust töötajatele ja organisatsioonile tervikuna. Pange tähele, et töötajate ebapiisav teave uuenduse kohta võib põhjustada negatiivseid kuulujutte ja hirme.

4. Millised on erinevad võimalused personalireservi kandidaatide esitamiseks?

Kandideerimiseks on kolm peamist meetodit: vahetu juht, kõrgem juht ja töötaja enesemääramine.

5. Millised on võimalikud probleemid personalireserviga töötamisel?

CD-ga töötamisel tuvastatakse järgmised vead:

• töö kulgeb ilma korraliku juhtimistoetuseta personaliteenistuse ja koolitusosakonna survel;
• rahalised piirangud ei võimalda kasutada mitmeid reservväelaste väljaõppealasid;
• reserv juhikohtade täitmiseks tehakse formaalselt;
• ebamäärased valikukriteeriumid;
• puuduvad selged kriteeriumid reservväelaste hindamiseks.

6. Kas tippude jaoks on võimalik reservi koostada?

Jah, paljud ettevõtted koolitavad reservväelasi spetsiaalselt organisatsiooni tippkohtade täitmiseks. Nendega töötamise kord erineb selle poolest, et spetsialistidele esitatakse kõrgemaid nõudmisi.

7. Kuidas planeerida edasist tööd personalireserviga?

Pärast positiivset hinnangut reservväelaste valmisolekule otsustage, mida edasi teha, näiteks:

• vabade sihtmärkide vabade kohtade olemasolul kaaluda asendajakandidaate edukate reservväelaste hulgast;
• planeerida ja korraldada kohanemismeetmed ;
• Kui reservväelase väljaõppeprogrammi lõppedes vabu kohti pole, kavandage meetmed perspektiivikate töötajate hoidmiseks.

Varem tehtud reservi loomise ja arendamise töö tulemusena realiseerida eesmärgid, milleks CD loodi, töötada välja lisameetmed väärtuslike töötajate hoidmiseks. Ärge unustage, et personalireservi juhtimine pole pelgalt formaalne protseduur, vaid reaalne töö, millele tuleb süstemaatiliselt aega pühendada.

Kaasaegses kodumaises äritegevuses on personaliga varustamise osas välja kujunenud suundumus, mis meenutab nõiaringi. Ühest küljest on taotlejate nõudlus selgelt suurem kui vastuvõetavate vabade töökohtade arv. Teisest küljest valitseb keskastme juhtkonnas tõeline “tööjõupuudus”;

Probleem on selles, et oma kaadrilae “välja kasvades” ja kasvuvõimaluseta lahkub kasulik töötaja suure tõenäosusega töölt, kuna ta ei saa korralikku eneseteostust. Ja raha pole enam ainuke stiimul muidu kahjutul töökohal püsimiseks.

Variant sellest ringist välja murda võib olla kaadrireservi moodustamine. Mõelgem, mida see võib ettevõtte omanikule anda, kust alustada ja kuidas seda protsessi ettevõttes korraldada.

Personalireserv – personalijuhtimise tööriist

Personalireserv Tavapärane on nimetada teatud arv lihttöötajaid, kes võivad vajaduse korral tänu eelvalikule ja spetsiaalsele kvalifitseeritud koolitusele juhtivatel kohtadel asuda.

TÄHTIS! Kõik juhtimisreservi kuuluvad töötajad peavad vastama juhtivatele ametikohtadele kehtestatud kvalifikatsiooninõuetele.

Kes võivad olla personaliallikad:

• juhtivad spetsialistid;
• lootustandvad noored töötajad;
• eripraktika edukalt läbinud töötajad;
• väiksemate struktuuriüksuste juhi ametikohal töötavad isikud;
• töötajad ja tütarettevõtete juhtkond.

PALUN MÄRKUS! Sõltuvalt ettevõtte valdkonnast saab vajaliku personali koolitada peaaegu iga kategooria töötajate hulgast. Näiteks ei ole harvad juhud, kui lihttööline tõuseb järk-järgult vahetuseülema või vanemmeistriks.

Personalireservi funktsioonid

Töötajate "kullareservi" moodustamine aitab lahendada järgmisi juhtimisülesandeid:

• vähendada personali voolavust;
• tagada järjepidevus valitsemise ohjade üleandmisel;
• kõikide kategooriate töötajate motivatsiooni tõstmine;
• ettevõtte kultuuri tugevdamine;
• rahaline ja aja kokkuhoid võtmepositsioonidele personali otsimisel, valikul, kohandamisel ja koolitamisel;
• töötajate vastutustunde ja lojaalsuse suurendamine;
• personali olukorra üldine stabiliseerumine.

Personalireservi moodustamise põhimõtted

Ettevõttes personalireservi korraldamist alustades peaksite juhinduma järgmistest põhimõtetest, mis määravad selle protsessi tõhususe:

1. Vaja. Personalireservi loomise vajadus peaks antud organisatsiooni jaoks tõesti olema asjakohane.
2. Kvalifikatsioonile vastavus. Teatud ametikohale “reservväelase” kandidaat peab selle kvalifikatsiooni põhiomaduste järgi selleks sobima.
3. Ootustele vastamine. Reservi valitud töötaja peab peamiste määravate näitajate järgi olema paljulubav:
   • vanus;
   • saanud hariduse;
   • praegune kvalifikatsioon;
   • tööstaaži;
   • karjääriredelil tõusmine;
   • paranemisele ja kasvule orienteeritus jne.
4. Läbipaistvus. Reservi moodustamine peab olema läbipaistev. Teave personalivajaduste ja kandidaatide kohta peaks olema avatud.
5. Võistlus. Parima valimiseks ja mõistliku konkurentsi ergutamiseks ning sellest tulenevalt ka täiustumissoovi, tuleks igale vabale ametikohale anda mitte üks, vaid 2-3 “reservväelast”.
6. Initsiatiiv. Kõik protsessis osalejad peavad olema aktiivsed, eriti need, kes vastutavad kandidaatide valimise eest reservi.

Mida on vaja enne reservi moodustamise alustamist selgeks teha

Enne võtmepositsioonide töötajate varu loomise või värskendamise protsessi alustamist peate selgelt määratlema selle tulevase loogika. Selleks on vaja läbi viia ettevõtte personaliolukorra esialgne analüüs. Erilist tähelepanu tuleb pöörata järgmistele teguritele:

• üldise äristrateegia analüüs: näiteks uut tüüpi toodete või uute müügiturgude arendamine eeldab teistsugust personali koolitust kui tootmismahtude suurendamine stabiilses sortimendis;
• tugeva “käibe” korral on oluline välja selgitada selle tegelik põhjus, tuvastada kõige “ägedamad” ametikohad, määrata nende töötajate ligikaudsed omadused ja visandada optimaalselt sobivate “portree”;
• peamiste kaadriprobleemide lahendamine, enne kui asuda reservi abil “lünki” täitma.

Algoritm personalireservi koostamiseks ettevõttes

Personalireservi moodustamise keerukas protsess toimub mitmes etapis.

1. samm "Keda me vajame?" Ettevalmistused personalireservi moodustamise töö alustamiseks:

• personalireservi reaalse vajaduse analüüs;
• juhtimisaparaadi personali dünaamika prognoos;
• võtmepositsioonide töötajate arvu määramine;
• täiendamist või reservi moodustamist vajavate ametikohtade nimekirja koostamine.

2. samm "Kes meile sobib?" Oletatavate “reservväelaste” nimekirja koostamine:

• sobivate kandidaatide valimine vastavalt kehtestatud kriteeriumidele (vanus, kogemused, väljavaated jne);
• potentsiaalsete kandidaatide nimekirja koostamine teatud juhtivatele kohtadele, mis nõuavad reservi;
• nimekirja kantud kandidaatide kontrollimine: psühhodiagnostika, vestlused, intervjuud, ärimängud jne;
• nimekirja täpsustamine, valiku mitteläbinute kustutamine;
• loomulik sõeluuring: vabastamine kandidaatidest, kes mingil põhjusel ei soovi reservi arvata;
• nimekirja lõplik koostamine vastavalt skeemile: personalireservi vajav ametikoht - kaks või kolm kandidaati selle tulevaseks asendamiseks;
• nimekirja täpsustamine: kes kandidaatidest vajab erikoolitust, kuidas seda kõige paremini korraldada, kuidas tulemust jälgida jne.

MÄRKUS! Suurtes organisatsioonides peab selle nimekirja kinnitama kõrgem juhtkond, st peadirektor.

3. samm "Kasvamine".“Reservväelaste” ettevalmistamine ja väljaõpe vastavalt kavandatava ametikoha nõuetele, optimaalse metoodika valik ja praktiline rakendamine:

• individuaalne koolitus tegeliku juhendaja juhendamisel;
• praktikat tulevasel ametikohal enda või mõnes teises organisatsioonis;
• erihariduse omandamine ümberõppekursustel või spetsialiseeritud õppeasutuses;
• tootmispraktika.

Isikkoosseisu reservväelaste erialane väljaõpe

Olles otsustanud personalivajaduste ja kandidaatide nimekirja, on vaja alustada tööd nende erikoolitusega. See nõuab eriplaani.

Kandidaadi koolitusprogramm võib olla erineva ulatusega:

• üldine– annab juhtimisoskuste baaskoolituse, teoreetiliste aluste täiendamise ja ajakohastamise;
• eriline– luuakse eraldi iga tegevusvaldkonna jaoks, kuhu kandidaadid jagunevad;
• individuaalne– kõige töömahukam, kuid kõige tõhusam, kuna see on mõeldud igale konkreetsele spetsialistile, võttes arvesse tema isikuomadusi, olemasolevat teadmistebaasi ja oskusi ning kavandatavat tulevast ametikohta.

TÄHTIS! Koolitusprogrammi võtab vastu ja kinnitab ettevõtte juhtkond.

Individuaalse koolituse raames saab kandidaadile korraldada järgmisi töövorme:

• täienduskursused;
• lisahariduse, sh vajadusel kõrghariduse omandamine;
• loengud, vestlused, seminarid, muud harivad üritused;
• koolitustel osalemine;
• erialane praktika.

Personalireservi koostamise ajaraam

Reservväelaste väljaõppe ajakava võib ette näha ettevõtte poolt kinnitatud programmiga, kuid see võib erineda olenevalt konkreetsest olukorrast. Nii võib näiteks tekkida olukord, et pärast reservväelase väljaõppe läbimist ei ole pakutav ametikoht vaba, saate luua asetäitja ametikoha ja paigutada sellele väljaõppe saanud töötaja. Kui pärast koolituse läbimist ilmub ametikoht, kuid kandidaat pole valmis, saate koolitust pikendada või võtta reservist mõni muu kandidaat. Teostatavus määratakse igal konkreetsel juhul.

Eesmärgiks on ettevõtte inimressursi kasutamise efektiivsuse tõstmine; Ettevõtte erinevate tasandite ametikohtade täitmiseks vajalike kandidaatide rahuldamine; ühtse personalipoliitika rakendamine ettevõtte töötajate karjääri ja ametialase kasvu küsimustes.

Üldsätted

Ettevõttes personalireservi moodustamise peamised eesmärgid on:

• personali voolavuse vähenemine;
• kõrge arengupotentsiaaliga töötajate väljaselgitamine ja hoidmine;
• Ettevõttes tekkivate vabade ametikohtade eelisjärjekorras täitmise tagamine koolitatud kandidaatidega sisereservist;
• ettevõtte jaoks vajalikke erialaseid teadmisi omavate töötajate hulgast enim koolitatud töötajate karjääri edendamise tagamine võtmepositsioonidele;
• töötajate pideva professionaalse kasvu tagamine;
• ettevõttekultuuri tugevdamine, mis stimuleerib isiklikku vastutustunnet, lojaalsust, keskendumist tulemuste saavutamisele ja ühiste ettevõtte väärtuste kujundamist.

Personalireserv sisaldab sise- ja välisreserve

Ettevõttesisene personalireserv moodustatakse ettevõtte töötajate hulgast. See on jagatud operatiiv- ja strateegiliseks reserviks

Tegevusreserv on spetsialistide, otsejuhtide, keskastmejuhtide ja tippjuhtide hulgast teatud ametikohtade täitmiseks reserv kandidaate, kellel on välja kujunenud kompetentsid ja kes on valmis koheselt tööle asuma.

Strateegiline reserv on kandidaadid ametikohtadele, mis vabanevad järgmise 1-2 aasta jooksul ja nõuavad pikaajalist kandidaadikoolitust.

Sisemisse personalireservi arvamine ja selle koosseisu uuendamine toimub igal aastal, IV kvartali alguses.

Väline personalireserv moodustatakse:

• kandidaadid, kes läbisid vestluse personalipartneritega, kuid ei asunud ettevõttesse tööle pärast töövestluse läbimist praeguse vabade töökohtade puudumise tõttu;
• kandidaadid, kelle andmed saadi tööturu monitooringu alusel tööstussegmendi võtmespetsialistide olemasolu kohta.

Välistöötajate reservi arvamine ja selle koosseisu ajakohastamine toimub regulaarselt, kuna väliskandidaadid läbivad vestlus- ja valikumenetlused. Võtmekohtade täitmise alternatiivi järgimiseks võib personalireservi vastavalt standarditele moodustada mitu inimest igale ametikohale. Ühe kandidaadi võib kaadrireservi arvata mitmele ametikohale. Informatsioon personalireservi süsteemi toimimise, karjääri kujundamise mudeli ettevõttes (Karjääriliikumise kaart) ja reservväelaste nimekirjade kohta on avatud ja postitatud ettevõtte portaali (Reservväelaste nimekiri)

Reservpersonalisüsteemi organisatsiooniline skeem

Personalireservi süsteemi haldamise põhiorgan on personalikomitee, kuhu kuuluvad alaliselt: kaubanduse suuna juht, müügisuuna juht, juhtimistehnoloogiate suuna juht, personaliosakonna juhataja

Personalikomitee ülesannete hulka kuuluvad:

• iga ametikoha ja töötaja mõjutaseme määramine ettevõtte arengule igal aastal
• aasta personalireservi vajaduse kinnitamine igal aastal
• personalireservi süsteemi erinevate aspektide üldplaneerimise ja standardimise elluviimine, arvestades Seltsi strateegilisi ja hetkeeesmärke kord poolaastas
• ettevõtte reservnimekirjade jälgimine, töötajate reservist väljaarvamise otsuste tegemine kord poole aasta jooksul
• reservväelaste individuaalsete arengukavade läbivaatamine kord kvartalis
• personali liikumise ja personalireservi rotatsiooni puudutavate otsuste tegemine vastavalt kehtivatele graafikutele

Personaliosakonna juhataja vastutab personalikomisjoni tegevuse organisatsioonilise ja metoodilise toetamise eest, juhib koosolekute ajakava ja komisjoni erakorraliste koosolekute kokkukutsumist. Jooksvaid töid personalireservi vajaduse tekitamiseks, personalireservi täiendamiseks ja arendamiseks (potentsiaalsete kandidaatide väljaselgitamine, hindamine, valik, väljaõpe) viivad läbi müügitalituste personalipartnerid, personaliosakond koos personaliosakonna peadirektoritega. müügitalitused ning keskkontori osakonnajuhatajad, osakondade, talituste ja osakondade juhatajad. Jooksva töö koordineerimiseks määrab personaliosakonna juhataja osakonna töötajate hulgast kuraatori.

Reservpersonali vajaduse tekitamise kord

Kalendriaasta personalireservi kvantitatiivse ja kvalitatiivse koosseisu määramiseks tehakse järgmised tööd:

• Praeguse personalitabeli analüüs võtmepositsioonide väljaselgitamiseks;
• Koosseisutabeli analüüs reservväelaste vajaduse tuvastamiseks seoses eelseisva olemasoleva koosseisu rotatsiooni/vallandamisega;
• Personalireservi personalitaseme standardimine võtmepositsioonide täitmiseks;
• Reservväelaste vajaduse analüüs vastloodud või komplekteerimistabelis kavandatud ametikohtadele vastavalt ettevõtte arengustrateegiale.
• Personalireservi vajaduse kava aastaks kinnitamine personalikomisjoni poolt.

Sisetöötajate valiku ja registreerimise kord

Sisemise personalireservi registreerimine võib toimuda järgmiselt:

• kandidaadi personalireservi arvamise avalduse läbivaatamine (enese ülesseadmine);
• juhi soovituse alusel;
• iga-aastaste hindamisprotseduuride, sealhulgas täiendavate hindamisprotseduuride tulemuste põhjal. programmi efektiivsuse nõutava protsendi saavutamise põhjal mentor.

Kõigil personalireservi kandideerivatel kandidaatidel peavad registreerimise ajal olema läbi viidud hindamise tulemused vastavalt „Personali hindamise määrusele“ hiljemalt 12 kuud tagasi alates avalduse läbivaatamise kuupäevast. Kui kandidaadi suhtes ei ole sellist hindamist läbi viidud või see viidi läbi rohkem kui aasta tagasi, peab kandidaat enne personalireservi arvamist läbima hindamismenetluse. Reservväelaste isikkoosseisu reservi arvamise etapis hindamisprotseduuride läbiviimise eesmärk on tagada reservväelaste väljaõpe ametikohale, arvestades nende individuaalseid iseärasusi, tugevaid ja nõrku külgi.

Hiljemalt jooksva aasta IV kvartalis: Väljaõppe ja personali arendamise osakonna juhataja koostab iga ametikoha kohta hindamisprotseduuride tulemuste alusel reservväelaste nimekirjad reservväelaste edasiseks väljaõppele saatmiseks ja annab need üle personalireservi kuraatorile. . Mentorsüsteemi juhendaja koostab kõrge tulemuslikkuse protsendiga mentorite nimekirja ja edastab selle personalireservi süsteemi kuraatorile. Personalireservi kuraator koostab laekunud nimekirjade, isekandidaatide ja juhtide poolt soovitatud töötajate nimekirja alusel reservväelaste üldnimekirja ja esitab selle personalikomisjonile kinnitamiseks.

Koolitus ja areng

Hindamisprotseduuride tulemuste põhjal koostatakse reservväelastele individuaalne arengukava, milles näidatakse ära tegevused, mis on suunatud erialase ja sihtpositsioonil edukaks töötamiseks vajalikud isiklikud kompetentsid. Individuaalse arengukava algatab ja kinnitab personalireservi kuraator ning selle töötab välja jaoskonna personalipartner koos reservväelasega. See lepitakse kokku isikkoosseisu väljaõppe- ja arendusosakonna juhatajaga ning reservväelase vahetu juhendajaga. Individuaalne arengukava sisaldab konkreetseid tegevusi, mis on suunatud vastavale ametikohale vajalike isiklike ja tööalaste kompetentside arendamisele: koolitused: koolitused, seminarid, meistriklassid; iseõppimine; horisontaalsed pöörded; praktikakohad; mentorlus; ajutised asendused võtmejuhtide äraoleku ajal; projektirühmades osalemine.

Koolitused, seminarid, meistriklassid viiakse läbi ajakava järgi, mis on moodustatud vastavalt ettevõtte aasta üldisele koolitusplaanile. Vajadusel lisandub erikoolitus, mis sisaldab nii “sisemiste” töötajate koolitusprogrammide portfelli kui ka spetsiaalselt valitud “väliste” tarnijate koolitusprogramme.

Iseõppimine. See koolitusetapp toimub vastavalt individuaalsele arengukavale, kasutades valikut erialast kirjandust (raamatud, juhendid, määrused jne), väliseid veebiseminare, videomaterjale (filmid, veebiseminarid), ettevõtte elektroonilise raamatukogu materjale.

Horisontaalsed pöörded. Selle protseduuri eesmärgid on:

• reservväelase ametialase silmaringi laiendamine;
• uute kogemuste, teadmiste, oskuste ja vilumuste omandamine, vastava divisjoni ja ettevõtte kui terviku äriprotsesside täiustamine ja optimeerimine.

Rotatsiooni tulemusena uuel ametikohal pidamise periood vastavalt ametikoha nõuete maatriksile. Praktika on tegevused töökogemuse saamiseks või kvalifikatsiooni tõstmiseks valitud tegevusalal. Praktika kestus määratakse sõltuvalt eesmärgist ja kajastub individuaalses arengukavas. Mentorlus - protsessi korraldamine toimub määruse „Mentori valik kajastub töötaja individuaalses arengukavas ja selle kinnitab personalireservi süsteemi kuraator; Võtmejuhtide äraoleku ajaks asendatakse ajutiselt ainult tegevusreservi kantud reservväelaste hulgast. . Projektirühmades osalemisse võib personalikomisjoni otsusel kaasata nii operatiiv- kui ka strateegiliste sisereservide töötajaid.

Reservväelaste väljaõppe tulemuste hindamine

Reservväelasi atesteeritakse «Personali atesteerimise määrustikuga» kehtestatud korras. Olenevalt ametikohast võib hindamine hõlmata professionaalset testimist, ärimänge, juhtumite lahendamist, äriprobleeme, kompetentsipõhiseid intervjuusid ja juhtimisoskuste 360-kraadist hindamist. Teave reservväelase hindamise tulemuste kohta postitatakse reservpersonali ühtsesse andmebaasi spetsiaalsel aruandevormil vastavalt "Personali hindamise määrustele": "Töötaja ametialase karjääri pass 1C-kaardil". Kuraator esitab personalikomisjonile aruande (“Reservkoosseisuga varustamine”, “Reservväelaste nimekiri IPR-i rakendamise protsendiga”) personalireservi koosseisu, liikumise, talle seatud eesmärkide saavutamise tulemuste kohta. süsteemi, individuaalse arengukava elluviimine reservväelaste poolt vähemalt 2 korda aastas või vastavalt vajadusele.

Programmis edasijõudmise tingimused

Reservväelase poolt sihtpositsiooni hõivamine on võimalik, kui reservväelase valmisoleku kohta on reservväelaste konkursi korras positiivne hinnang. Reservväekonkurss on programmi valikuvahend, mis viiakse läbi, kui tekib vajadus kandidaadi järele vabale ametikohale. Konkursi tingimused kehtestab ametikoha spetsiifikat arvestades personalikomisjon.

Järgmised hindamisnäitajad on määravad:

• tema kompetentside arengutaseme vastavus sihtpositsioonile;
• edusammud kompetentside arendamisel; vahetute tööülesannete efektiivne täitmine;
• töötaja ametialase karjääri pass;
• Individuaalse Arengukava edukas elluviimine vähemalt 80% ulatuses, arvestades vaadeldavat perioodi;
• nõuete maatriksi vastavus kõnealusele ametikohale;
• protsent töötaja tulemuslikkusest mentorina.

Kandidaadi sihtkohale vastuvõtmise otsuse teeb personalikomisjon. Iga reservväelase kohta antakse personalikomisjonile läbivaatamiseks täielik dokumentide pakett. See dokumentide pakett sisaldab: töötaja isiklikku kaarti; individuaalne arengukava; töötaja ametialase karjääri pass;

Personali liikumist puudutavate otsuste tegemise kord

Reservväelaste vertikaalse liikumisega seotud küsimused on komisjoni ainupädevuses. Personalikomisjoni koosolekud nendes küsimustes toimuvad laiendatud formaadis – ametikohale määratud personaliküsimuste eest vastutava juhi kohustuslikul kutsel (vastavalt otsustusmaatriksitele). Personalikomisjoni koosolekul kutsutud osalejal on samad hääleõigused kui tavalistel osalejatel. Reservväelaste vertikaalliikumise otsused tehakse personalikomisjoni koosolekul osalejate lahtisel hääletamisel lihthäälteenamusega.

Reservväelaste horisontaalse rotatsiooniga seotud küsimused tuuakse personalikomisjoni koosolekule personaliosakonna juhataja ettepanekul juhuks, kui reservväelase üleviimise otsust ei saa mingil põhjusel rutiinselt vastu võtta. Koosolekule võib kutsuda nõuandva hääleõigusega huvilisi - reservväelast, tema otseülemust, personaliasjade eest vastutavat juhatajat ametikohale. Kutsutud osalejate arvamusi arvestab personalikomisjon otsuste tegemisel. Personalikomisjoni koosolekul käsitletavate horisontaalse rotatsiooni küsimuste otsustamine toimub osalejate lahtise hääletamise teel. Reservväelase üleviimise otsus loetakse vastuvõetuks, kui selle poolt hääletab vähemalt 50% personalikomisjoni koosseisust.

Reservkoosseisust väljaarvamise kord

Reservväelase võib reservkoosseisust välja arvata järgmistel põhjustel:

• hindamisprotseduuride negatiivsed tulemused;
• koheste tööülesannete täitmata jätmine;
• Individuaalse arengukava süstemaatiline täitmata jätmine.

Kandidaadi programmist väljaarvamise otsuse teeb komisjon.

Rakendus:

1. Registreerimise tunnused, tüüpvorm;
2. sisseastumisavaldus;
3. individuaalne arengukava (IDP);
4. Personali kättesaadavus, aruande vorm;
5. ametialase karjääri pass;
6. Reservpersonali vajaduse planeerimine;
7. Intellektuaalomandi õiguste aruande täitmine;
8. Personalireservi rotatsiooni aruanne.

Personalireserv on grupp juhte ja spetsialiste, kes omavad juhtimistegevust, vastavad konkreetsele juhipositsioonile esitatavatele nõuetele ning on läbinud valiku- ja süstemaatilise sihipärase kvalifikatsioonikoolituse.

Personalireserv luuakse selleks, et ette valmistada kandidaate vabadele ja vastloodud töökohtadele, planeerida ja ellu viia kõik nende ettevalmistamise etapid (väljaõpe, praktika, rotatsioon).

Personalireserviga töötamise kolm etappi: 1) personalireservi moodustamine; 2) reservi arvatud töötajate ettevalmistamine uuel ametikohal töötamiseks; 3) töötaja nimetamine vabale ametikohale.

Personalireservi moodustamine. Selles etapis tehakse järgmist:

reservivajaduse analüüs: võimalike muudatuste prognoosimine juhtkonna koosseisus, reservi olemasolu määra määramine juhtivatele ametikohtadele;

reservi kandidaatide esialgne värbamine või reservi moodustamise allikate väljaselgitamine;

kandidaatide valik ja personalireservi moodustamine. Reservi valimise kriteeriumid: asjakohasel tasemel haridust ja koolitust; töökogemus; suhtlemisoskused; organiseerimisoskused; isikuomadused;

tervislik seisund; vanus.

Reservinõude analüüs

katsetamine