Organisatsiooni sise- ja väliskeskkond. Ettevõtte toimimise välis- ja sisekeskkond Mis on seotud väliskeskkonnaga

1. Ettevõtte välis- ja sisekeskkond

1.1. Ettevõtte väliskeskkonna analüüs

1.2. Ettevõtte sisekeskkonna analüüs

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

SISSEJUHATUS

Iga organisatsioon asub ja tegutseb keskkonnas. Kõikide eranditeta organisatsioonide tegevus on võimalik ainult siis, kui keskkond seda võimaldab. Sisekeskkond sisaldab potentsiaali, mis võimaldab organisatsioonil teatud aja jooksul toimida ning seega eksisteerida ja ellu jääda. Kuid ka sisekeskkond võib olla organisatsiooni probleemide ja isegi surma allikaks, kui see ei taga organisatsiooni vajalikku toimimist.

Väliskeskkond on allikas, mis varustab organisatsiooni sisemise potentsiaali õigel tasemel hoidmiseks vajalike ressurssidega. Organisatsioon on pidevas vahetuses väliskeskkonnaga, tagades seeläbi endale võimaluse ellu jääda.

Organisatsiooni käitumisstrateegia kindlaksmääramiseks ja selle strateegia elluviimiseks peab juhtkonnal olema sügav arusaam nii organisatsiooni sisekeskkonnast kui ka väliskeskkonnast, selle arengusuundadest ja organisatsiooni kohast selles. Samal ajal uurib strateegiline juhtimine nii sise- kui ka väliskeskkonda eelkõige nende paljastamiseks ähvardused Ja võimalusi millega organisatsioon peab oma eesmärkide määratlemisel ja nende saavutamisel arvestama.

1. Ettevõtte välis- ja sisekeskkond

1.1. Ettevõtte väliskeskkonna analüüs

Väliskeskkonda käsitletakse strateegilises juhtimises kahe suhteliselt iseseisva allsüsteemi: mikrokeskkonna ja makrokeskkonna kombinatsioonina.

Mikrokeskkond on ettevõtet otseselt mõjutav keskkond, mille loovad materiaalsete ja tehniliste ressursside tarnijad, ettevõtte toodete (teenuste) tarbijad, kaubandus- ja turundusvahendajad, konkurendid, valitsusasutused, finantsasutused, kindlustusseltsid ja muud kontaktrühmad. .

Tarnijad on erinevad majandusüksused, kes varustavad ettevõtet konkreetse kauba või teenuse tootmiseks vajalike materiaalsete, tehniliste ja energiaressurssidega.

Ettevõtete peamised kliendid on toodete (teenuste) tarbijad erinevatel klienditurgudel: tarbijad, tootjad, vahemüüjad, kes ostavad kaupu ja teenuseid nende hilisemaks edasimüügiks endale kasumiga, valitsusasutused (valitsuse vajadusteks toodete hulgiostjad).

Turundusvahendajad on ettevõtted, kes abistavad ettevõtet oma toodete reklaamimisel, turustamisel ja klientidele levitamisel. Nende hulka kuuluvad edasimüüjad, toodete levitamise korraldamisele spetsialiseerunud ettevõtted, turundusteenuste agentuurid ja finantsasutused.

Konkurendid on ettevõtte konkurendid võitluses soodsamate tingimuste eest kaupade tootmiseks ja müügiks, suurima kasumi saamiseks.

Konkurentsivõimeliste toodete tootmiseks peavad ettevõtted pidevalt oma konkurente uurima, välja töötama ja järgima kindlat turustrateegiat ja taktikat.

Kontaktrühmad on organisatsioonid, mis näitavad üles tõelist või potentsiaalset huvi ettevõtte vastu või mõjutavad selle võimet oma eesmärke saavutada. Need on finantsringkonnad (pangad, investeerimisfirmad, börs, aktsionärid), meedia, erinevad esindus- ja täidesaatva võimu valitsusasutused, elanikkond ja tegevusrühmade (avalik-õiguslikud organisatsioonid) kodanikud.

Ettevõtte makrokeskkonnas toimib oluliselt suurem hulk tegureid kui mikrokeskkonnas:

· Looduslikud tegurid;

· demograafilised tegurid;

· Teaduslikud ja tehnilised tegurid;

· Majanduslikud tegurid;

· Keskkonnategurid;

· Poliitilised tegurid;

· Rahvusvahelised tegurid.

1.2. Ettevõtte sisekeskkonna analüüs

Sisekeskkond organisatsioon on see osa üldisest keskkonnast, mis asub organisatsiooni sees. Sellel on pidev ja otsene mõju organisatsiooni toimimisele. Sisekeskkonnal on mitu sektsiooni, millest igaüks sisaldab organisatsiooni võtmeprotsesse ja elemente, mille olek kokku määrab organisatsiooni potentsiaali ja võimalused. Personal osa sisekeskkonnast hõlmab selliseid protsesse nagu juhtide ja töötajate suhtlus; personali palkamine, koolitamine ja edutamine; töötulemuste ja stiimulite hindamine; töötajatevaheliste suhete loomine ja hoidmine jne. Organisatsiooniline viil sisaldab: suhtlusprotsesse; organisatsioonilised struktuurid; normid, reeglid, protseduurid; õiguste ja kohustuste jaotus; alluvuse hierarhia. IN tööstuslik jaotus hõlmab toote tootmist, tarnimist ja ladustamist; tehnoparkide hooldus; teadus- ja arendustegevuse teostamine. Turundus läbilõige organisatsiooni sisekeskkonnast hõlmab kõiki neid protsesse, mis on seotud toodete müügiga. See on tootestrateegia, hinnastrateegia; strateegia toote turundamiseks; müügiturgude ja turustussüsteemide valik. Finantsprofiil hõlmab protsesse, mis on seotud raha tõhusa kasutamise ja liikumise tagamisega organisatsioonis. Eelkõige on selleks likviidsuse hoidmine ja kasumlikkuse tagamine, investeerimisvõimaluste loomine jne.

KOKKUVÕTE

Nagu eeltoodust järeldub, on keskkonnaanalüüs väga oluline organisatsiooni strateegia väljatöötamiseks ja väga keerukaks protsessiks, mis nõuab keskkonnas toimuvate protsesside hoolikat jälgimist, tegurite hindamist ning seoste loomist tegurite ning nende tugevuste ja nõrkuste vahel, samuti väliskeskkonnas sisalduvad võimalused ja ohud. On ilmne, et keskkonda tundmata ei saa organisatsioon eksisteerida. Siiski ei hõlju ta ümberringi nagu paat ilma rooli, aerude või purjeta. Organisatsioon uurib oma keskkonda, et tagada edukas edasiminek oma eesmärkide poole. Seetõttu järgneb strateegilise juhtimise protsessi ülesehituses keskkonnaanalüüsile organisatsiooni missiooni ja eesmärkide püstitamine.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, Juhtimine: inimene, strateegia, organisatsioon, protsess, M., 1995

2. Yakushina O.A., Psühholoogia alused, M.: Infra M, 1997

3. Shmalen G. Ettevõtlusökonoomika alused ja probleemid: Tõlk. temaga. / Toim. prof. A.G. Porshneva, 2002 - 512 lk.

4. Kaubandusettevõtte ökonoomika: kaubandusülikoolide õpik./Grebnev A.I., Bazhenov Yu.K., Gabrielyan O.A., Gorina G.A. - M.: Majandus, 1996. -238 lk.

5. Ettevõtlusökonoomika: õpik / Toim. prof. O.I.Volkova. - M.: IN-FRA-M, 2003. -520 lk.

6. Organisatsioonide ökonoomika. /Toim. Khudokormova A.G. – M.: INFRA-M, 2003–160.

Iga organisatsioon viib läbi keeruka protsessi, millesse on kaasatud kõik kaasaegse äriüksuse lülid ja allüksused. ettevõte ja kujutab endast kõigi tootmiskomponentide koostoimet kogu tsükli jooksul alates tooraine ostmisest kuni kaupade tarbijale müümiseni.

Ettevõtte edukaks juhtimiseks ei piisa ainult koostisosade koostoimemehhanismide mõistmisest, vaid on vaja analüüsida protsessi nii seest kui väljast.

Üksikasjaliku ja korrektse analüüsi eesmärgil on ettevõtte majandustegevus jaotatud mitmeks aspektiks, millest lähtuvalt tuuakse välja peamised näitajad, mille abil jälgitakse tegevuse dünaamikat erinevatel aruandeperioodidel.

Sageli kasutatakse sünteesanalüüsi tehnikaid: kõik näitajad ühendatakse ühtseks mehhanismiks ja jälgitakse nendevahelist seost, määratakse üksteisele avaldatava mõju aste ja tegurite omavahelise sõltuvuse tase (näiteks kuidas sõltuvad kaudsed kulud brutotulu kohta ja vastupidi, aruandeperioodil või eelmisel).

Tegevused

Kahtlemata on organisatsioonil vahetu analüüsiprotseduuri juures oluline roll. Samade koefitsientide abil on võimatu hinnata näiteks erahotellikompleksi ja riigi osalusega tsellofaanikotte tootvat ettevõtet.

Sõltuvalt omandivormist eristatakse era- ja riigiettevõtteid. Viimaseid tüüpe eristab asjaolu, et neil on osa riigi kapitalist. Esimesse rühma kuuluvad era- ja ühistulised majandusüksused.

Lisaks võib organisatsiooni tegevuse liik vastavalt ettevõtlikkuse astmele olla kas äriline või mitteäriline. Antud juhul kõneleb nimi enda eest – viimased ei sea oma peamiseks eesmärgiks põhitegevuse tulemusel kasumi teenimist ning tegutsevad pigem ametiühingu-, usu- ja aktsiapõhimõtteid järgides.

Ka Venemaa seadusandluses on organisatsioonide pingerida majandustegevuse järgi. See loend sisaldub ühtses klassifikaatoris ja on esitatud rühmadena, mis sisaldavad umbes sada üksust.

Ettevõtluskeskkond: definitsioon

Organisatsioon ei saa toimida isoleeritult, vastavalt oma plaanidele ja eesmärkidele, sekkumata tema tegevust mõjutavatesse teguritesse. Põhjused võivad olla erinevad: ilmastikuolud, konkurentide tegevus, raamatupidamisosakonna töö, värbamisosakonna töötajate teatud tegevused jne.

Kõik need sündmused võib koondada eraldi mõiste alla – ettevõtte keskkond. Ükski äriüksus ei saa ilma selleta hakkama ja mõnikord võib keskkond mõjutada nii positiivselt kui ka negatiivselt, hoolimata selle definitsiooni abstraktsusest kui sellisest.

Oletame, et inimene hilines tööle, kuna tal läks auto katki – väliskeskkond mõjutas teda negatiivselt. Aga kui ta saabus varakult, kuna kohtus vana sõbraga ja ta teda sõidutas, siis on väliskeskkonnal positiivne mõju.

Ettevõtlusüksus pole erand – tema tegevust võivad ettevõtte sise- ja väliskeskkonnad mõjutada nii positiivses kui ka negatiivses aspektis.

Milline on ettevõtte keskkond?

Seega oleme otsustanud, et kõik muudatused äriüksuse toimimises sõltuvad tootmisprotsessi mõjutavatest teguritest.

Mõjunäitajate eraldamine puhtalt ettevõtte sise- ja väliskeskkondadeks ei ole aga täiesti õige, kuna igaüks neist võib jagada mitmeks alarühmaks. Näiteks võib mis tahes tegevusala jagada mõjuastme, jõudude jaotustegurite ja mõjupiirkonna järgi.

Ettevõtte sisekeskkond

Kõik komponendid, mis toimuvad ettevõtte sees ja mõjutavad kuidagi majandusprotsessi, on majandusüksuse sisekeskkonna elemendid. See nähtus on täielikult kontrollitav protsess ja seda saab reguleerida mis tahes juhtimisotsustega, mis koos moodustavad tehnoloogiliste ja organisatsiooniliste mootorite vastastikuse toimemehhanismi.

Ettevõtte sise- ja väliskeskkond eristavad selgelt oma komponente, seega on esimese elemendid järgmised:

• tööjõuressurss (tavaline personal);
• juhtimisvõimed (juhtimine);
• tehnoloogilised varud (tootmisseadmed);
• kaupade reklaamimine (turundusgrupp);
• rahaline toetus;
• ettevõtte kultuur;
• sotsiaalne kuvand.

Need näitajad ei ole püsivad, mistõttu mõnel äriüksusel ei pruugi osa neist olla. Kõiki ülaltoodud elemente saab kombineerida ja ettevõtte sisekeskkonna tegureid tuvastada:

• majandusteadus (sisaldab turundus- ja finantselemente);
• töövõime (keskkonna kultuuri- ja kuvandielemendid, personali struktuur);
• tehnoloogiline tugi (hõlmab kogu tootmisgruppi).

Kõigi ülaltoodud jõudude analüüsimise protseduur võimaldab ettevõttel tugevdada kõiki oma nõrkusi ja parandada oma tugevusi, mis võimaldab ettevõttel välisturul suuremat jõudu saada.

Näitena ettevõtte sisekeskkond

Vaatame praktilise pilguga, kuidas sisekeskkonna muutused võivad mõjutada äritegevust tervikuna.

Oletame, et teil on töötajad, kes on enam-vähem kvalifitseeritud, kuid mitte piisavalt kiiresti ja tõhusalt töötamiseks. Sina juhina korraldad oma ettevõtte spetsiifikale suunatud täiendkoolitusi.

Tänu sellele saavad töötajad pärast kursuste läbimist paljudele oma küsimustele vastused ja nüüd kulub otseste tööülesannete täitmisele vähem aega, kuna töötaja ei raiska oma tööaega kolleegide poole abipalvega pöördumisele, juhtides sellega nende tähelepanu töölt kõrvale.

Oleme vaadanud tööjõufaktori muutusi, proovime tehnoloogilises toes midagi muuta. Näiteks seadmete asendamine uuemate vastu. Seega elimineerime või minimeerime ühe või teise mehhanismi rikke tõttu tekkinud tootmisviivitusi. See tähendab, et me ei kuluta enam raha põhivara remondile, mõjutades seeläbi majandustegurit, muutes kaudseid kulusid kapitaliinvesteeringutele.

Töökeskkond

Kuna me räägime tehnoloogilisest toest, siis vaatleme lähemalt ettevõtte tootmiskeskkonda kui üht sisemise põhikomponenti.

Iga juht peab suhtuma toote planeerimisse suurima vastutustundega, kuna see komponent, ehkki mitte konstantne, on üks pikaajalisemaid.

Ettevõtte tootmiskeskkond sisaldab järgmisi komponente:

• mis tahes ruum, kus tööprotsess toimub: sealhulgas põhikonstruktsioonid, kõrvalhooned koos kogu kaasatud infrastruktuuriga;
• tarkvara ja mis osaleb põhiprotsessis;
• muud abitootmisliiniga seotud teenused ja süsteemid.

Iga toodete tootmise eest vastutava ala osa peab olema varustatud nii, et see teenindaks ettevõtet aastaid.

Ettevõtte väliskeskkond

Igasugust majandusüksuse välist keskkonda, mis mingil moel, kasvõi kaudselt, tema tegevust mõjutab, nimetatakse ettevõtte väliskeskkonnaks. Samas on sellel makro- ja mikromõjud. Esimesed on seotud kaudsete liikumapanevate jõududega ja teised põhinevad teiste üksuste ettevõttega otseselt seotud tegevusel.

Peamised ettevõtte keskkonnad:

• loodus (ilmastikutingimused, mõju tootmisele nende muutumise kaudu);
• demograafiline näitaja (rahvastiku keskmise vanuse muutus);
• majanduslik komponent (riigis toimuvad riigi- ja valuutaturgu mõjutavad protsessid, konkurentide olemasolu);
• institutsiooniline mootor (valitsuse ja eelarveasutuste mis tahes meetmed).

Seega võime öelda, et ettevõtte väliskeskkond ei allu kuidagi juhtimisotsustele ja võib mõjutada äriüksust kaootiliselt, ilma selge algoritmi ja suunavektorita.

Väliskeskkond näiteks

Kujutame näite abil ette, kuidas ettevõtte väliskeskkond mõjutab majandusüksust demograafilises aspektis. Oletame, et on korporatsioon, mis on vastsündinutele mõeldud tooteid tootnud juba mitukümmend aastat ja viimastel aastatel on keskmine sündimus langenud 20%.

Jämedalt öeldes peavad ettevõtjad kohanema demograafiaga ja veidi mahtusid vähendama (muidugi juhul, kui neil just neil aruandeaastatel välisturule siseneda ei õnnestunud).

Mõelgem, kuidas loodustegur võib äriüksust mõjutada. Näiteks orkaan, tormihoiatus – ja tooraine tarnimine on ebasoodsate ilmastikutingimuste tõttu häiritud.

Institutsionaalne näitaja avaldub praktikas valitsuse määruste, seadusandluse ja maksustamisprotsessi muudatuste varjus. Valuutakursside hüpped on tegur, milles mängib olulist rolli ka ettevõtte konkurentsikeskkond, millega, muide, võib tootja vähimalgi määral hädas olla.

Konkurentsivõimeline keskkond

Teatavasti on konkurents teatud rivaalitsemisprotsess, mille võib põhjustada samas geograafilises raamistikus müüdavate identsete kaupade tootmine.

Konkurentsikeskkonna vastu saate võidelda, muutes oma ettevõtte mõningaid näitajaid. Näiteks hinnapoliitika. Toote maksumus on üks indikaatoreid, mis mõjutab otseselt ostja valikut. Seega, mida madalam see on, seda suurem on nõudlus.

Kuid me ei tohiks unustada toodete kvaliteeti. Sageli ohverdavad hoolimatud tootjad kvaliteedi, et hinnaläve alandada. Saate vähendada toote maksumust muul viisil: näiteks vähendada tarnekulusid või automatiseerida tootmisprotsessi, vähendades seeläbi otseseid tootmiskulusid.

Ettevõtte majandusliku jätkusuutlikkuse määrab ettevõtte välis- ja sisekeskkonna tegurite kompleksne mõju.

Ettevõtte sisekeskkonna teguritele, Ettevõtte efektiivsust mõjutavad organisatsiooniline struktuur, personali koosseis ja kvalifikatsioon, töökorraldus- ja juhtimismeetodid, tootmise ja tehnilise baasi ning tehnoloogia seisukord, informatsioon ja rahandus. Sisekeskkonna komponentide koosmõju tulemuseks on valmistoode (töö, teenused).

Organisatsiooniteooria kohaselt tuleb iga ettevõtet käsitleda ühtse tervikuna, võttes arvesse omavahelisi seoseid ja vastastikuseid sõltuvusi, eriti otsuste tegemisel ja elluviimisel, kuna tegemist on avatud süsteemiga ja seda iseloomustab suhtlemine väliskeskkonnaga. Energia, informatsioon, materiaalsed ja tehnilised ressursid ning valmistatud tooted on vahetusobjektid väliskeskkonnaga süsteemi läbilaskvate piiride kaudu.

Ettevõtte väliskeskkond võib määratleda kui jõudude ja üksuste kogumit, millel on otsene või kaudne mõju ettevõtte toimimisele ja mis tegutsevad väljaspool selle piire.

Kõik keskkonnategurid võib jagada otsesteks ja kaudseteks.

Peamised otsese mõjuga keskkonnategurid hõlmata tarnijaid, tarbijaid, konkurente ja kontaktpublikut (riigiasutused, meedia, avalikud organisatsioonid).

Kaudse mõju keskkond hõlmab tegurid, mis ei pruugi ettevõtte toimimist koheselt mõjutada, kuid siiski mõjutavad selle tulemusi. Nende hulka kuuluvad riigipoliitilised, majanduslikud, sotsiaaldemograafilised, rahvusvahelised, teaduslik-tehnoloogilised ja juriidilised.

Väliskeskkond mõjutab aktiivselt ettevõtte sisekeskkonda. Seatud eesmärke on võimalik saavutada ainult neil juhtudel, kui tarbijad ostavad tema töötooteid, kui tarnijad varustavad teda õigeaegselt kavandatud koguses ja etteantud kvaliteediga tootmistarvetega.

Ettevõtte suhe väliskeskkonnaga on dünaamiline. Väliskeskkonda iseloomustab paljude ühenduste olemasolu selle elementide vahel, mis jagunevad vertikaalseks ja horisontaalseks.

Vertikaalsed seosed tekivad riikliku registreerimise hetkest, kuna iga äriüksus teostab oma tegevust vastavalt kehtivatele õigusaktidele.

Horisontaalsed ühendused tagavad tootmisprotsesside ja toodete müügi järjepidevuse, kajastavad tootjate suhteid materiaalsete ressursside tarnijate, toote ostjate, äripartnerite ja konkurentidega.

Majandusüksuse seosed väliskeskkonnas on kujutatud suurendatult ja skemaatiliselt joonisel 2.

Sissejuhatus

Iga organisatsioon eksisteerib ja toimib koos paljude teguritega. Need tegurid mõjutavad organisatsiooni erineval viisil ning avaldavad väga olulist mõju organisatsiooni võimalustele, väljavaadetele ja strateegiale. Juhtimises käsitletakse koostoimetegurite kogumit kui organisatsiooni keskkonda. Selles töös paljastame organisatsiooni väliskeskkonna tegurite mõiste ja tähenduse.

Organisatsiooni ja keskkonna vahekorra probleemi teaduses hakati esimest korda käsitlema A. Bogdanovi ja L. von Bertalanffy töödes 20. sajandi esimesel poolel. Juhtimises hakati aga mõistma väliskeskkonna tähtsust organisatsioonide jaoks alles 50ndatel, selle tegurite suureneva dünaamilisuse ja majanduse sagenevate kriisinähtuste tingimustes. See oli lähtepunktiks süsteemse lähenemise intensiivsele kasutamisele juhtimisteoorias ja -praktikas, mille seisukohast hakati iga organisatsiooni vaatlema kui terviklikkust, mis koosneb omavahel seotud osadest, mis omakorda on põimunud sidemetega välismaailmaga. . Selle kontseptsiooni edasiarendamine tõi kaasa situatsioonilise lähenemise tekkimise, mille kohaselt juhtimismeetodi valik sõltub konkreetsest olukorrast, mida iseloomustavad suurel määral teatud välised muutujad.

Väliskeskkond on allikas, mis varustab organisatsiooni sisemise potentsiaali õigel tasemel hoidmiseks vajalike ressurssidega. Organisatsioon on pidevas vahetuses väliskeskkonnaga, tagades seeläbi endale võimaluse ellu jääda. Kuid väliskeskkonna ressursid pole piiramatud. Ja neid väidavad paljud teised samas keskkonnas asuvad organisatsioonid. Seetõttu jääb alati võimalus, et organisatsioonil ei õnnestu väliskeskkonnast vajalikke ressursse hankida. See võib nõrgendada selle potentsiaali ja tuua organisatsioonile kaasa palju negatiivseid tagajärgi. Strateegilise juhtimise ülesanne on tagada, et organisatsioon suhtleb oma keskkonnaga viisil, mis võimaldab säilitada oma potentsiaali eesmärkide saavutamiseks vajalikul tasemel ja seeläbi pikas perspektiivis ellu jääda.

Organisatsiooni käitumisstrateegia kindlaksmääramiseks ja selle strateegia elluviimiseks peab juhtkonnal olema sügav arusaam mitte ainult organisatsiooni sisekeskkonnast, selle potentsiaalist ja arengusuundadest, vaid ka väliskeskkonnast, selle arengusuundadest ja kohast. mille hõivab selles asuv organisatsioon. Samas uurib strateegiline juhtkond väliskeskkonda eelkõige selleks, et tuua esile need ohud ja võimalused, millega organisatsioon peab oma eesmärkide määratlemisel ja hilisemal saavutamisel arvestama.

Algselt vaadeldi organisatsiooni väliskeskkonda kui etteantud toimimistingimusi, mida juhtkond ei kontrollinud. Praegu on prioriteediks seisukoht, et tänapäevastes tingimustes ellujäämiseks ja arenemiseks ei pea iga organisatsioon mitte ainult kohanema väliskeskkonnaga, kohandades oma sisemist struktuuri ja käitumist turul. Ta peab aktiivselt kujundama oma tegevuse välistingimusi, tuvastades pidevalt ohte ja potentsiaalseid võimalusi väliskeskkonnas. See positsioon oli aluseks strateegilisele juhtimisele, mida juhtivad ettevõtted kasutavad väliskeskkonna suure ebakindluse tingimustes.

1. Mõiste "organisatsiooni väliskeskkond".

Juhtimisteoorias on olemas selline asi nagu “ettevõtluskeskkond”, mis viitab tingimuste ja tegurite olemasolule, mis mõjutavad organisatsiooni toimimist ja nõuavad nendega aktsepteerimist või kohanemist. Iga organisatsiooni keskkonda peetakse tavaliselt kahest sfäärist: sisemisest ja välisest.

Väliskeskkond on aktiivsete äriüksuste, majanduslike, sotsiaalsete ja looduslike tingimuste, riiklike ja riikidevaheliste institutsionaalsete struktuuride ning muude välistingimuste ja tegurite kogum, mis toimivad ettevõtte keskkonnas ja mõjutavad selle erinevaid tegevusvaldkondi. Väliskeskkonna määravad välised mõjutegurid.

Välised mõjutegurid on tingimused, mida organisatsioon ei saa muuta, kuid peab oma töös pidevalt arvestama: tarbijad, valitsus, majandustingimused jne.

Väliskeskkonna seisund on ettevõtluse jaoks võtmetähtsusega, kuna väliskeskkond on organisatsiooni suhtes objektiivne, see tähendab, et see eksisteerib iseseisvalt, mis toob kaasa vajaduse oma tegevuses sellega arvestada. Sellega seoses sõltub organisatsiooni tegevuse tõhusus ja tulemuslikkus väliskeskkonna kõigi aspektide arvessevõtmise õigsusest.

Väliskeskkonna all mõistetakse kõik tingimused ja tegurid, mis tekivad keskkonnas, olenemata konkreetse ettevõtte tegevusest, kuid millel on või võib olla mõju selle toimimisele ja mis seetõttu nõuavad juhtimisotsuseid.

Nende tegurite kogum ja nende mõju hindamine majandustegevusele on aga iga ettevõtte puhul erinev. Tavaliselt määrab ettevõte juhtimisprotsessis ise, millised tegurid ja mil määral võivad mõjutada tema tegevuse tulemusi käesoleval perioodil ja tulevikus. Käimasolevate uuringute või jooksvate sündmuste järeldustega kaasneb konkreetsete vahendite ja meetodite väljatöötamine asjakohaste juhtimisotsuste tegemiseks. Veelgi enam, kõigepealt tehakse kindlaks ja võetakse arvesse väliskeskkonna tegurid, mis mõjutavad ettevõtte sisekeskkonna seisundit.

Üks võimalus defineerida keskkonda ja hõlbustada selle mõju arvestamist organisatsioonile on jagada välistegurid kahte põhirühma: mikrokeskkond (otse mõju keskkond) ja makrokeskkond (kaudse mõju keskkond).

Otsese mõju keskkonda nimetatakse ka organisatsiooni vahetuks ärikeskkonnaks. Selle keskkonna moodustavad sellised keskkonnasubjektid, mis mõjutavad otseselt konkreetse organisatsiooni tegevust. Kaasame järgmised üksused, mida arutame edasi: tarnijad, tarbijad, konkurendid, seadused ja valitsusasutused.

Kaudsed keskkonnategurid või üldine väliskeskkond ei mõjuta tavaliselt organisatsiooni nii märgatavalt kui otsesed keskkonnategurid. Kuid juht peab neid pidevalt jälgima, kuna kaudse mõju keskkond on tavaliselt keerulisem kui otsese mõju keskkond. Makrokeskkond loob üldised tingimused organisatsiooni eksisteerimiseks väliskeskkonnas. Kaudse mõju peamised tegurid on järgmised: tehnoloogilised, majanduslikud, sotsiaalkultuurilised, poliitilised ja õiguslikud ning rahvusvahelised muutused.

Ettevõtte ja selle interaktsioonikeskkonna skemaatiline esitus on toodud joonisel 1 [2].

1. pilt.

Kindel keskkond

KAUDSE MÕJU KESKKOND

OTSE MÕJU KESKKOND

Muutuv väliskeskkond on organisatsioonide jaoks pidev murekoht. Turu väliskeskkonna analüüs hõlmab aspekte, millel on otsene mõju organisatsiooni edule või ebaõnnestumisele. Need aspektid hõlmavad muutuvaid demograafilisi tingimusi, erinevate toodete või teenuste elutsükleid, turule sisenemise lihtsust, sissetulekute jaotumist ja konkurentsi taset tööstuses.

Keskkondade vahelist seost rõhutab M. Baker: „Makromajandusliku analüüsi rõhuasetus põhineb veendumusel, et turundusjuhtimise praktika üksiku ettevõtte tasandil on suuresti määratud väliste teguritega, mille raames ettevõte tegutseb. Need on makromajanduslikud tegurid, mis kontrollivad majandusharude ja turgude struktuuri ning konkurentsi olemust, see tähendab mikrokeskkonda. [1].

2.Väliskeskkonna omadused

Ettevõtte juhtkond püüab tavaliselt piirata väliskeskkonna mõjude arvestamist eelkõige nende teguritega, millest sõltub otsustavalt ettevõtte tegevuse tulemuslikkus konkreetses etapis. Otsuste tegemine sõltub väliskeskkonna seisundit ja selle erinevate tegurite mõju puudutava teabe laiusest. Väliskeskkonna tegurite ja omaduste klassifikatsioon nende mitmekesisuse tõttu on üsna erinev ja võib põhineda erinevatel põhimõtetel. Järgides juhtimises üldtunnustatud klassifikatsiooni, saame välja pakkuda järgmise väliskeskkonna omaduste loetelu.

tegurite vastastikune seotus;

[M.H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. Juhtimise alused.]

Ettevõtlik tegevus- vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele - iseseisev, omal riisikol läbi viidud kodanike ja nende ühenduste tegevus, mille eesmärk on süstemaatiliselt kasu saada isikute poolt vara kasutamisest, kaupade müügist, töö tegemisest või teenuste osutamisest registreeritud sellel ametikohal seaduses ettenähtud korras. Vene Föderatsioonis põhineb äritegevuse reguleerimine tsiviilõigusel.

Ettevõtja rakendab oma funktsioone, õigusi ja kohustusi vahetult või juhtide abiga. Ettevõtja, kelle äritegevuses osalevad talle alluvad töötajad, täidab kõiki juhi ülesandeid. Ettevõtlus eelneb juhtimisele. Teisisõnu, kõigepealt korraldatakse äri, seejärel selle juhtimine.

Kõigepealt peaksite määratlema mõiste "organisatsioon". Organisatsiooni peamised olulised tunnused on järgmised:

• kahe või enama inimese olemasolu, kes peavad end sama rühma liikmeks;
• nende inimeste ühise ühistegevuse olemasolu;
• teatud mehhanismide või süsteemide olemasolu tegevuste koordineerimiseks;
• vähemalt ühe ühise eesmärgi olemasolu, mida jagab ja aktsepteerib absoluutne enamus (grupis).

Neid omadusi kombineerides saate organisatsiooni praktilise määratluse:

Organisatsioon on grupp inimesi, kelle tegevust teadlikult koordineeritakse ühise eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks.

Kodumaises kirjanduses on laialt levinud tööstuse tunnustel põhinev organisatsioonide tüpoloogia:

tööstuslik ja majanduslik,

rahaline,

haldus- ja juhtimisalane,

uurimine,

hariv, terapeutiline,

sotsiaalkultuuriline jne.

Lisaks näib olevat võimalik organisatsioone tüpologiseerida:

tegevuse ulatuse järgi:

suur, keskmine ja väike;

juriidilise staatuse järgi:

piiratud vastutusega äriühing (LLC),

avatud ja suletud aktsiaseltsid (OJSC ja CJSC),

munitsipaal- ja föderaalsed ühtsed ettevõtted (MUP ja FSUE) jne;

vara järgi:

riik,

• avalik

  segaomandiga organisatsioonid;

rahastamisallikate järgi:

eelarve,

eelarveväline

segafinantsorganisatsioonid.

Juhtkonna roll organisatsioonis

Kas organisatsioon saab hakkama ilma juhtimiseta? Vaevalt! Isegi kui organisatsioon on väga väike ja lihtne, on selle edukaks toimimiseks vaja vähemalt juhtimiselemente.

Juhtimine on organisatsiooni edu saavutamiseks vajalik.

Edu on see, kui organisatsioon toimib kasumlikult, s.t. toob kasumit koguses, mis on piisav selle taastootmiseks ja konkurentsitingimustes hoidmiseks.

Organisatsiooni õnnestumisi ja ebaõnnestumisi seostatakse tavaliselt õnnestumiste ja ebaõnnestumistega juhtimises. Lääne praktikas on üldtunnustatud, et kui ettevõte on kahjumlik, eelistab uus omanik vahetada ennekõike juhtkonda, aga mitte töötajaid.

Enamasti tegeleb juhtkond organisatsioonidega, mis on avatud süsteemid ja koosnevad paljudest üksteisest sõltuvatest osadest. Vaatleme organisatsiooni kõige olulisemaid sisemisi muutujaid.

Peamised sisemised muutujad on traditsiooniliselt järgmised: struktuur, ülesanded, tehnoloogia ja inimesed.

Üldiselt koosneb kogu organisatsioon mitmest juhtimistasandist ja erinevatest üksustest, mis on omavahel seotud. Seda nimetatakse tavaliselt organisatsiooni struktuur. Kõik organisatsiooni divisjonid võib liigitada ühte või teise funktsionaalsesse valdkonda. Funktsionaalne valdkond viitab organisatsiooni kui terviku heaks tehtavale tööle: turundus, tootmine, finants jne.

Ülesanne on ettenähtud töö, mis tuleb täita ettenähtud viisil ja tähtaja jooksul. Iga ametikoht organisatsioonis sisaldab endas mitmeid ülesandeid, mida tuleb täita organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Ülesanded on traditsiooniliselt jagatud kolme kategooriasse:

ülesanded inimestega töötamiseks;

ülesanded tööks masinate, toorainete, tööriistade jms;

ülesanded teabega töötamiseks.

Innovatsiooni ja innovatsiooni kiire kasvu ajastul muutuvad ülesanded üha detailsemaks ja spetsialiseeritumaks. Iga üksikülesanne võib olla üsna keeruline ja põhjalik. Sellega seoses suureneb selliste probleemide lahendamisel tegevuste juhtkonna koordineerimise tähtsus.

Järgmine sisemine muutuja on tehnoloogia. Tehnoloogia mõiste ulatub kaugemale nii levinud arusaamast nagu tootmistehnoloogia. Tehnoloogia on põhimõte, protseduur protsessi korraldamiseks erinevat tüüpi ressursside (tööjõud, materjal, ajutine raha) optimaalseks kasutamiseks. Tehnoloogia on meetod, mis võimaldab mingit transformatsiooni. See võib olla seotud müügivaldkonnaga – kuidas toodetud toodet kõige optimaalsemalt müüa või info kogumise valdkonnaga – kuidas kõige kompetentsemalt ja väiksema kuluga koguda ettevõtte juhtimiseks vajalikku infot jne. muutuda võtmeteguriks jätkusuutliku konkurentsieelise saavutamisel ettevõtluses.

Inimesed on mis tahes juhtimissüsteemi keskne lüli. Inimmuutujal on organisatsioonis kolm peamist aspekti:

üksikisikute käitumine;

inimeste käitumine rühmades;

juhi käitumise olemus.

Inimmuutuja mõistmine ja juhtimine organisatsioonis on kogu juhtimisprotsessi kõige keerulisem osa ja sõltub paljudest teguritest. Loetleme mõned neist:
Inimlikud võimed. Nende järgi jagunevad inimesed organisatsiooni sees kõige selgemalt. Inimvõimed viitavad omadustele, mida on kõige kergem muuta, näiteks koolitust.
Vajadused. Igal inimesel pole mitte ainult materiaalseid, vaid ka psühholoogilisi vajadusi (austuse, tunnustuse jms järele). Juhtimise seisukohalt peab organisatsioon püüdlema selle poole, et töötaja vajaduste rahuldamine viiks organisatsiooni eesmärkide elluviimiseni.
Taju või kuidas inimesed ümbritsevatele sündmustele reageerivad. See tegur on oluline töötajate erinevat tüüpi stiimulite väljatöötamiseks.
Väärtused või üldised uskumused selle kohta, mis on hea või halb. Väärtused on inimeses lapsepõlvest juurdunud ja kujunevad kogu tema tegevuse vältel. Ühised väärtused aitavad juhtidel ühendada töötajaid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
Keskkonna mõju isiksusele. Tänapäeval ütlevad paljud psühholoogid, et inimese käitumine sõltub olukorrast. On täheldatud, et ühes olukorras käitub inimene ausalt, teises aga mitte. Need faktid viitavad organisatsiooni soovitud tüüpi käitumist toetava töökeskkonna loomise tähtsusele.

Lisaks loetletud teguritele mõjutavad inimest organisatsioonis rühmad Ja juhtiv juhtimine. Iga inimene püüab kuuluda gruppi. Ta aktsepteerib selle rühma käitumisnorme sõltuvalt sellest, kui palju ta väärtustab oma kuulumist sellesse rühma. Organisatsiooni võib pidada omamoodi formaalseks inimeste rühmaks ja samas on igas organisatsioonis palju mitteametlikke rühmitusi, mis ei moodustu ainult professionaalsetel põhjustel.

Lisaks on igas ametlikus või mitteametlikus rühmas juhid. Juhtimine on vahend, mille abil juht mõjutab inimeste käitumist ja paneb neid teatud viisil käituma.

Organisatsiooni väliskeskkond

Olles avatud süsteemid, sõltuvad organisatsioonid suuresti väliskeskkonna muutustest. Organisatsioon, mis ei mõista oma keskkonda ja selle piire, on määratud hävingule. Ettevõtluse väliskeskkonnas toimub sarnaselt darwinistlike teooriatega kõige karmim looduslik valik: ellu jäävad vaid need, kellel on piisav paindlikkus (variatiivsus) ja kes on võimelised õppima – kinnistama oma geneetilises struktuuris ellujäämiseks vajalikke tunnuseid (darwinistlik pärilikkus) .

Organisatsioon saab püsima jääda ja muutuda efektiivseks ainult siis, kui ta suudab kohaneda väliskeskkonnaga.

Organisatsiooni ja selle keskkonna interaktsiooni intensiivsuse seisukohalt võib kolm rühma jagada kolme rühma:

Kohalik keskkond(otsemõju keskkond) on tegurid, mis mõjutavad otseselt organisatsiooni tegevust ja on otseselt mõjutatud organisatsiooni tegevusest (definitsioon Elvar Elbing). Kohaliku keskkonna objektideks on traditsiooniliselt tarbijad, tarnijad, konkurendid, seadused ja riigiasutused ning ametiühingud.

Globaalne keskkond(kaudse mõju keskkond) - kõige üldisemad jõud, sündmused ja suundumused, mis ei ole otseselt seotud organisatsiooni põhitegevusega, kuid üldiselt moodustavad ettevõtte konteksti: sotsiaalkultuurilised, tehnoloogilised, kaubandusjõud, majanduslik, keskkonnaalane, poliitiline ja juriidiline.

Rahvusvaheline keskkond(rahvusvaheliste ettevõtete ärikeskkond) - kui ettevõte laieneb oma päritoluriigist kaugemale ja hakkab arendama välisturge, tulevad mängu rahvusvahelised äritegurid, mis enamasti hõlmavad kultuuri, majanduse, valitsuse ja muude regulatsioonide ainulaadseid omadusi, nagu samuti poliitiline keskkond.

Juhtimisstruktuurid

Juhtimisstruktuur- juhtimislülide kogum, mis on omavahel seotud ja alluvad ning tagavad organisatsiooni kui ühtse terviku toimimise ja arengu.
(Organisatsiooni juhtimine: Entsüklika sõnad.-M., 2001)

Eesmärkide saavutamiseks ja vastavate ülesannete täitmiseks peab juht looma ettevõtte organisatsioonilise struktuuri (organisatsiooni juhtimissüsteemi). Selle sõna kõige üldisemas tähenduses on süsteemi struktuur selle elementide vaheliste seoste ja suhete kogum. Organisatsiooni juhtimissüsteem on omakorda üksuste ja ametikohtade kogum, mida ühendavad suhted ja alluvus. Juhtimisstruktuuri loomisel peab juht maksimaalselt arvestama ettevõtte tegevuse eripära ja väliskeskkonnaga suhtlemise iseärasusi.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri loomise protsess hõlmab tavaliselt kolme peamist etappi:

organisatsiooni struktuuri tüübi määramine (otsene alluvus, funktsionaalne, maatriks jne);

struktuuriüksuste eraldamine (juhtimisaparaat, iseseisvad allüksused, sihtprogrammid jne);

volituste ja vastutuse delegeerimine ja üleandmine madalamatele tasanditele (juhtimis-alluvussuhted, tsentraliseerimise-detsentraliseerimise suhted, koordinatsiooni ja kontrolli organisatsioonilised mehhanismid, osakondade tegevuse reguleerimine, struktuuriüksuste ja ametikohtade määruste väljatöötamine).

Ettevõtte töö korraldamist ja juhtimist teostab juhtimisaparaat. Ettevõtte juhtimisaparaadi struktuur määrab selle allüksuste koosseisu ja omavahelised suhted, samuti neile määratud funktsioonide olemuse. Kuna sellise struktuuri väljatöötamine on seotud asjaomaste osakondade ja nende töötajate töötajate nimekirja koostamisega, määrab juht nendevahelise suhte, nende tehtava töö sisu ja mahu, iga töötaja õigused ja kohustused.

Juhtimise kvaliteedi ja tõhususe seisukohalt eristatakse järgmisi ettevõtte juhtimisstruktuuride põhitüüpe:

hierarhiline tüüp, mis hõlmab lineaarset organisatsioonilist struktuuri, funktsionaalset struktuuri, lineaar-funktsionaalset juhtimisstruktuuri, personalistruktuuri, lineaarset personali organisatsioonilist struktuuri, divisjoni juhtimisstruktuuri;

orgaaniline tüüp, sealhulgas brigaad või ristfunktsionaalne juhtimisstruktuur; projektijuhtimise struktuur; maatriksjuhtimisstruktuur.

Vaatame neid üksikasjalikumalt.

Juhtimisstruktuuride hierarhiline tüüp. Kaasaegsetes ettevõtetes on kõige tavalisem hierarhiline juhtimisstruktuur. Sellised juhtimisstruktuurid ehitati üles F. Taylori poolt 20. sajandi alguses sõnastatud juhtimispõhimõtete järgi. Saksa sotsioloog M. Weber, kes oli välja töötanud ratsionaalse bürokraatia kontseptsiooni, sõnastas kuuest põhimõttest kõige täielikuma.

1. Juhtimistasandite hierarhia põhimõte, mille puhul iga madalamat taset kontrollib kõrgem tasand ja allub sellele.

2. Eelnevast tuleneb põhimõte, et juhtkonna töötajate volitused ja kohustused vastavad nende kohale hierarhias.

3. Tööjaotuse põhimõte eraldi funktsioonideks ja töötajate spetsialiseerumine vastavalt täidetavatele funktsioonidele.

4. Tegevuse vormistamise ja standardiseerimise põhimõte, töötajate tööülesannete täitmise ühtsuse ja erinevate ülesannete koordineerimise tagamine.

5. Eelnevast tulenevaks põhimõtteks on oma ülesandeid täitvate töötajate isikupäratus.

6. Kvalifitseeritud valiku põhimõte, mille kohaselt töölevõtmine ja vallandamine toimub rangelt vastavuses kvalifikatsiooninõuetega.

Nende põhimõtete järgi üles ehitatud organisatsioonilist struktuuri nimetatakse hierarhiliseks ehk bürokraatlikuks struktuuriks.

Kõik töötajad võib eristada kolme põhikategooriasse: juhid, spetsialistid, esinejad. Juhid- ettevõtte, selle talituste ja allüksuste põhifunktsiooni täitvad ja üldjuhtimist teostavad isikud. Spetsialistid- põhifunktsiooni täitvad isikud, kes tegelevad teabe analüüsimise ja majandus-, rahandus-, teadus-, tehnika- ja inseneriprobleemide jms otsuste ettevalmistamisega. Esinejad- abifunktsiooni täitvad isikud, näiteks dokumentatsiooni koostamise ja vormistamise töö, majandustegevus.

Erinevate ettevõtete juhtimisstruktuuril on palju ühist. See võimaldab juhil teatud piirides kasutada nn standardstruktuure.

Sõltuvalt erinevate osakondade vaheliste ühenduste olemusest eristatakse järgmist tüüpi organisatsiooni juhtimisstruktuure:

lineaarne

funktsionaalne

divisjoni

maatriks

Lineaarne juhtimisstruktuur

Iga osakonna eesotsas on täisvolitustega juht, kes vastutab ainuisikuliselt allüksuste töö eest. Selle otsused, mis edastatakse ahelas ülalt alla, on kohustuslikud rakendamiseks kõigil madalamatel tasanditel. Juht ise allub omakorda kõrgemale juhile.

Käsu ühtsuse põhimõte eeldab, et alluvad täidavad ainult ühe juhi korraldusi. Kõrgemal võimul ei ole õigust anda korraldusi ühelegi täitjale, minnes mööda nende vahetust juhist.

Lineaarse operatsioonisüsteemi peamine omadus on eranditult lineaarsete ühenduste olemasolu, mis määrab kõik selle plussid ja miinused:

Plussid:

väga selge suhete süsteem nagu "boss - alluv";

selgesõnaline vastutus;

kiire reageerimine otsestele tellimustele;

konstruktsiooni enda ehitamise lihtsus;

kõigi struktuuriüksuste tegevuse kõrge “läbipaistvus”.

Miinused:

tugiteenuste puudumine;

suutmatus kiiresti lahendada erinevate struktuurijaotiste vahel tekkivaid probleeme;

suur sõltuvus mis tahes taseme juhtide isiklikest omadustest.

Lineaarset struktuuri kasutavad lihtsa tootmisega väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted.

Funktsionaalne juhtimisstruktuur

Kui lineaarsesse juhtimisstruktuuri tuuakse otse- ja vastupidised funktsionaalsed ühendused erinevate struktuuriüksuste vahel, muutub see funktsionaalseks. Funktsionaalsete ühenduste olemasolu selles struktuuris võimaldab erinevatel osakondadel üksteise tööd kontrollida. Lisaks on võimalik operatsioonisüsteemi aktiivselt kaasata erinevaid teenindusteenuseid.

Näiteks tootmisseadmete töövõime tagamise talitus, Tehnilise Kontrolli teenistus jne. Struktuuriplokkide tasandil tekivad ka mitteformaalsed seosed.

Funktsionaalse struktuuri korral teostab üldjuhtimist otsene juht funktsionaalsete organite juhtide kaudu. Samal ajal on juhid spetsialiseerunud üksikutele juhtimisfunktsioonidele. Funktsionaalüksustel on õigus anda madalamatele üksustele juhiseid ja korraldusi. Tootmisüksustele on oma pädevuse piires funktsionaalorgani juhiste täitmine kohustuslik.

Sellel organisatsioonilisel struktuuril on oma eelised ja puudused:

Plussid:

enamiku koormuse eemaldamine kõrgeimalt juhtimistasandilt;

mitteformaalsete sidemete arendamise stimuleerimine struktuuriplokkide tasandil;

üldspetsialistide vajaduse vähendamine;

eelmise plussi tagajärjel - toodete kvaliteedi paranemine;

saab võimalikuks peakorterite allstruktuuride loomine.

Miinused:

ettevõttesiseste ühenduste oluline komplikatsioon;

suure hulga uute teabekanalite tekkimine;

võimaluse tekkimine rikete eest vastutuse ülekandmiseks teiste osakondade töötajatele;

raskused organisatsiooni tegevuse koordineerimisel;

tendentsi esilekerkimine liigsele tsentraliseerimisele.

Osakonna juhtimisstruktuur

Divisjon on ettevõtte suur struktuurne allüksus, millel on kõigi vajalike teenuste kaasamise tõttu suur iseseisvus.

Tuleb märkida, et mõnikord tekivad jagunemised ettevõtte tütarettevõtete kujul, isegi juriidiliselt registreeritud eraldi juriidiliste isikutena, kuid tegelikult on need ühe terviku koostisosad.

Sellel organisatsioonilisel struktuuril on järgmised plussid ja miinused:

plussid:

detsentraliseerimise suundumuste olemasolu;

osakondade kõrge sõltumatus;

põhijuhtimistasandi juhtide mahalaadimine;

kõrge ellujäämise tase kaasaegsel turul;

ettevõtlusoskuste arendamine divisjonijuhtide seas.

Miinused:

dubleerivate funktsioonide tekkimine osakondades:

sidemete nõrgenemine erinevate allüksuste töötajate vahel;

osaline kontrolli kaotus jaoskondade tegevuse üle;

ettevõtte peadirektori ühtse lähenemisviisi puudumine erinevate osakondade juhtimisel.

Maatriksjuhtimisstruktuur

Maatriks-OSU-ga ettevõttes tehakse tööd pidevalt mitmes suunas korraga. Maatriksorganisatsiooni struktuuri näide on projektiorganisatsioon, mis toimib järgmiselt: uue programmi käivitamisel määratakse vastutav juht, kes juhib seda algusest lõpuni. Spetsialiseeritud osakondadest eraldatakse tema tööks vajalikud töötajad, kes neile pandud ülesannete täitmisel naasevad oma struktuuriüksustesse.

Maatriksorganisatsiooni struktuur koosneb peamistest "ringi" tüüpi põhistruktuuridest. Sellised struktuurid on harva püsiva iseloomuga, kuid moodustatakse peamiselt ettevõtte sees mitme uuenduse kiireks rakendamiseks korraga. Neil, nagu kõigil varasematel struktuuridel, on oma plussid ja miinused:

plussid:

võime kiiresti keskenduda oma klientide vajadustele;

uuenduste arendamise ja testimise kulude vähendamine;

erinevate uuenduste juurutamise aja märkimisväärne vähenemine;

omamoodi juhtimispersonali sepikoda, kuna peaaegu iga ettevõtte töötaja saab määrata projektijuhiks.

Miinused:

õõnestades käsu ühtsuse põhimõtet ja sellest tulenevalt juhtkonna vajadust jälgida pidevalt tasakaalu sellise töötaja juhtimises, kes annab samaaegselt aru nii projektijuhile kui ka oma otsesele ülemusele struktuuriüksusest, kust ta on pärit. tuli;

konfliktide oht projektijuhtide ja osakonnajuhatajate vahel, kust nad saavad oma projektide elluviimiseks spetsialiste;

suured raskused organisatsiooni kui terviku tegevuse juhtimisel ja koordineerimisel.