Personalivaliku süsteem organisatsioonis. Kursusetöö: Personalivaliku korraldamine organisatsioonis ja selle täiustamine. Personali kaugvärbamine

Kuidas õigesti planeerida ja korraldada värbamisprotsessi? Kuidas selle tõhusust suurendada? Millised probleemid siin on? Kas personali otsimise ja kaasamise protsessi on võimalik automatiseerida? Kui kaasaegne tehnoloogiad, programmid, personalivaliku süsteemid abi automatiseerimisel? Milliseid eeliseid ja eeliseid see teie ettevõttele ja personaliosakonnale annab? Sellest analüütilisest artiklist leiate vastused neile ja teistele küsimustele, samuti kommentaare, konsultatsioone ja ekspertide nõuandeid.

Jutt käib HRM-i tarkvarapaketist, mis aitab ühtses infokeskkonnas vormistada ja siluda kõiki personalijuhtimisega seotud äriprotsesse, sh valikut. Lahendus peaks sisaldama personaliga töötamise eest vastutavate struktuuride põhiprotsesside seadistamist, sobiva infoprogrammi valimist ja juurutamist, konsultatsiooniteenuseid (konsultatsiooni), igakülgset tuge ja tehnilist tuge.

• Paindlikkus. Kirjeldatud lahendusi saab hõlpsasti ja lihtsalt kohandada igale kasutajale, mis tahes spetsialiseerumisalale, mis tahes äritegevuse mastaabile (olgu see siis väike, keskmine või suur äri).
• Integreerimine 1C-ga. Enamik Venemaa infotehnoloogiaturul esitletavaid personalijuhtimissüsteeme on välja töötatud ja juurutatud platvormil 1C:Enterprise (kõige kuulsam ja populaarseim raamatupidamissüsteem meie riigis). Seetõttu on neid süsteeme lihtne integreerida järgmiste 1C konfiguratsioonidega: näiteks 1C: palgad ja personalijuhtimine (ZUP), 1C: värbamisagentuur, 1C: personali hindamine, 1C: integreeritud automatiseerimine (KA), 1C: tootmisettevõtte juhtimine. (PEM) ja platvormi 1C mis tahes versiooniga (7.7, 8, 8.2 ja 8.3). 1C abil muutub personalivalik paremaks ja tõhusamaks.
• Otsige kiiresti kandidaate konkreetsele ametikohale. Personalivaliku automatiseeritud süsteem võimaldab teil mõne sekundiga saada Internetist nimekirja kõigist teie nõuetele vastavatest võimalikest kandidaatidest. Pole vaja minna igale saidile eraldi ja kulutada aega otsingukriteeriumide seadistamisele.
• Andmete käsitsi sisestamise kaotamine. Teave teie kuvatavate kandidaatide kohta laaditakse automaatselt 1C andmebaasi. Te ei pea eesnimesid, perekonnanimesid, telefoninumbreid ja muud teavet käsitsi sisestama. Kõik väljad tuvastatakse automaatselt ja selle teabe põhjal genereeritakse teie 1C andmebaasis kandidaadi ja taotleja kaardid.

Vabade töökohtade kohene postitamine. Automatiseeritud personaliotsingu- ja -valikusüsteemide kasutamine võimaldab mõne sekundiga üles panna Sind huvitavad vabad töökohad ja saada neile vastused. Samuti saate üles laadida valitud kandidaatide CV, laiendades oma andmebaasi.

Kaug-, kaugvaliku võimalus. Tänu uuele personali otsimise, valiku ja hindamise teenusele “EFSOL: HRM.My Personnel”, mille on välja töötanud EFSOLi spetsialistid, ei pea te aega raiskama kandidaatide küsitlemisele ja hindamisele. Seda kõike saab teha kaugjuhtimisega (Interneti kaudu), kuna taotlejad läbivad spetsiaalsed veebitestid. Saate valmis tulemuse koos valitud kandidaadi terviklike analüütiliste omadustega (psühholoogiline seisund, kompetentside analüüs, oskused, sobivus nõutavale ametikohale ja palju muud). See teenus muudab personalivaliku kiiremaks, lihtsamaks ja mugavamaks.

Uusimad valikumeetodid ja tehnoloogiad, rakendatakse selles automaatsüsteemis. Saate võimsa funktsionaalse tööriista, mis suudab kiiresti ja tõhusalt valida vajaliku personali.

Joonis 2 – „Värbamise“ ploki funktsionaalsus personalijuhtimissüsteemis

• Personalivaliku analüüs, audit; probleemide, vigade, nõrkade kohtade tuvastamine.
• Tehniliste kirjelduste (TOR) väljatöötamine ja kinnitamine.
• Vajaliku tarkvara (tarkvara) valimine.
• Personalivaliku süsteemi juurutamine (paigaldamine) ja käivitamine.
• Konfigureerimine ja testimine, vajadusel muudatused ja kohandused.
• Kasutajate konsultatsioonid, süsteemiga töötamise koolitus.
• Abonentide tugi värbamisprogrammidele, tehniline tugi.

Sõltuvalt määratud ülesannetest määrab arendusettevõte teile juhtiva spetsialisti, kes jälgib teie suhtlemist projektimeeskonnaga (konsultandid ja programmeerijad).

EFSOL on tunnustatud ekspert automatiseeritud personalijuhtimise süsteemide ning muude ettevõtete automatiseerimiseks mõeldud toodete ja tarkvara väljatöötamisel ja juurutamisel. Meie ettevõtte personaliosakond kasutab oma töös personaliga edukalt EFSOL-i programme. Seetõttu pakume teenuseid tõhusa personalivaliku tööriista väljatöötamiseks ja juurutamiseks, mida on meie kogemuses korduvalt testitud.

Lahendust saate tellida ja osta nii Moskvas kui ka ettevõtte mis tahes piirkondlikus kontoris Venemaal (Peterburis, Voronežis, Kurskis, Nižni Novgorodis), samuti helistades määratud telefoninumbritel või kasutades veebilehel olevaid tellimisvorme. . Saates elektroonilise avalduse või telefoni teel konsultandile küsimusi esitades saate selgust automaatikateenuste sisu ja maksumuse, juurutamise ning erinevate koostöötingimuste osas. Meie värbamisekspertide konsultatsioonid, nõuanded ja soovitused on tasuta.

EFSOLi spetsialistid osutavad Teile kvalifitseeritud abi, optimeerivad kõiki personaliprotsesse, juurutavad vajalikke IT programme ja süsteeme ning aitavad leida, meelitada ja valida Teie ettevõttesse tööle õiged kandidaadid ja tööotsijad. 1C: värbamisagentuur

ESITA KÜSIMUS EKSPERDILE

Süsteemi integreerimine. Konsulteerimine

RIIKLIK HARIDUSASUTUS

KÕRGHARIDUS

"Vjatski RIIK HUMANITAARÜLIKOOL"

Juhtimisosakond

Juhtimise osakond

KURSUSETÖÖ

distsipliinis "Kontrolli teooria"

“Personalivaliku korraldamine organisatsioonis ja selle täiustamine”

Esitatud:

Voronova Jelena Jurjevna

Juhataja: Ph.D., dotsent

Koikova Tatjana Leonidovna

Sissejuhatus

Majanduse orienteeritus turusuhetele muudab radikaalselt käsitlusi paljude majandusprobleemide ja eelkõige inimestega seotud probleemide lahendamisel. See seletab tähelepanu pööramist juhtimise mõistele, mille keskmes on inimene, keda peetakse kõrgeimaks väärtuseks. Selle kontseptsiooni kohaselt on kõik juhtimissüsteemid suunatud töötaja võimete täielikumale kasutamisele tootmisprotsessis, mis on ettevõtte tõhusa toimimise aluseks. Materiaalse tootmisteguri kasutamine sõltub töötaja arengutasemest, tema erialaste teadmiste, oskuste, võimete ja töömotiivide kogumusest. Seetõttu on ettevõttes personalivaliku korraldamise ja selle täiustamise teema praegu aktuaalne.

Selle töö eesmärk: uurida personalivaliku korraldamise teoreetilisi aspekte ettevõttes ja töötada välja soovitused personalivaliku korralduse parandamiseks Kotelnichi linna VKEs Stromat.

Selle eesmärgi saavutamiseks tuleb lahendada järgmised ülesanded:

1) uurib personalivaliku korraldamise teoreetilisi aluseid ettevõttes;

2) analüüsib värbamistegevust VKEs “Stromat”;

Selle töö uurimisobjektiks on VKE “Stromat”. Uuringu teemaks on personalivaliku korraldamine ettevõttes ja selle täiustamine.

Teoreetiliseks aluseks olid Vene Föderatsiooni seadusandlikud ja normatiivaktid ning akadeemiliste majandusteadlaste tööd vaadeldava probleemi kohta.

Uuringu infobaasiks olid VKE “Stromat” raamatupidamise ja finantsstatistika aruandluse andmed aastateks 2005-2007, tööaruanne ja põhikiri.

Töös kasutati järgmisi uurimismeetodeid: majanduslik-statistiline, monograafiline, dialektiline, abstraktne-loogiline.

Peatükk 1. Personalivaliku korraldamise teoreetilised alused ettevõttes

1.1 Personal. Personaliteenus organisatsioonis

Iga organisatsioon eksisteerib ainult siis, kui selles töötavad inimesed, personal. Personal on ettevõtete, valitsusasutuste ja organisatsioonide kvalifitseeritud töötajate põhikoosseis. Praegu on kõige sagedamini kasutatav termin "personal". Personal on inimese terviklike võimete ja funktsionaalsete võimete terviklik väljendus, mida pidevalt arendatakse ja ajakohastatakse vastavalt tootmise ja tööjõu vajadustele. Juhtimisteaduses käsitletakse personali sotsiaalmajandusliku kategooriana, mis väljendab konkreetse organisatsiooni töötajate sotsiaalset kogukonda tööjõu-, kutse-, loominguliste ja ettevõtlike võimetega inimeste kogumina.

Pärast 1991. aastat ilmus Venemaal selline mõiste nagu HR – personaliressurss. Personaliteenuse funktsioonide hulka ei kuulu mitte ainult personaliarvestuse pidamine, vaid ka kandidaatide valimine, motivatsiooniprogrammide väljatöötamine, töötajate tulemuslikkuse hindamine, töötajate koolituste korraldamine, ettevõttekultuuri loomine ja toetamine ning ürituste läbiviimine. Viimasel ajal on Venemaa turule sisenenud paljud rahvusvahelised ja välismaised ettevõtted, millel on arenenud personalijuhtimissüsteemid, ning seejärel on kodumaiste ettevõtete juhtimistase märkimisväärselt tõusnud.

Ettevõtete ja ettevõtete juhtkond, investeerides personaliteenuste arendamisse, personalivalikusse ja motivatsioonisüsteemidesse, loodab saada meeskonda, mille üldine edu sõltub iga liikme tööst. Hoolimata mõningatest olulistest erinevustest sotsialismis ja praegustes tingimustes tööandjate personali tagamise süsteemis, on säilinud üldine põhimõte: ettevõtte efektiivsus sõltub sellest, mil määral ettevõttes töötavad inimesed vastavad nende ametikohtadele.

Ülesanded, mida personaliteenistus peab lahendama, olenemata ettevõtte tegevussuunast, võivad olla üsna mitmekesised. Näiteks:

Ettevõtte personalivajaduste prognoosimine ja planeerimine;

Ettevõtte komplekteerimine vajaliku personaliga;

Personali liikumise tagamine, edutamiseks reservi koostamine;

Töötajate kvalifikatsiooni tõstmine;

regulaarne sertifitseerimise läbiviimine;

Ettevõtte personali arvestus ja analüüs jne.

Nendest eesmärkidest ja eesmärkidest lähtuvalt moodustatakse ettevõttes personaliteenistus. Selle koosseisu võib olenevalt ettevõtte suurusest, strateegiast, profiilist, välis- ja sisemistest tegevustingimustest kuuluda: personalidirektori asetäitja (personaliosakonna juhataja, personaliteenistus), personalivaliku spetsialist, personalikoolituse spetsialist, personaliinspektor, jurist , psühholoog.

Personaliteenistuse struktuur võib olenevalt organisatsiooni suurusest, strateegiast, profiilist, välistest ja sisemistest tegutsemistingimustest olla erinev. Üldjuhul juhib seda personaliosakonna juhataja, kes on sageli personalidirektori asetäitja. Talle alluvad töötajad järgmistel ametikohtadel: personalijuht, personalikoolituse insener, personalispetsialist, personaliinspektor. Personaliteenistuse struktuur võib hõlmata ametnikke ja masinakirjutajaid. Kui organisatsioonis on ainult üks personalitöötaja ja tema ametikoht on personalispetsialist.

Personaliosakonna eesmärk on eelkõige pakkuda organisatsioonile kohusetundlikke, kvalifitseeritud, vastutustundlikke, produktiivseid töötajaid, luues organisatsiooni töötajatele optimaalsed tingimused oma tööülesannete edukaks täitmiseks.

Personalispetsialistil peavad olema teadmised sellistes valdkondades nagu tööõigus, majandus, juhtimine, psühholoogia ja pedagoogika.

Ettevõtte, ettevõtte, organisatsiooni, asutuse tegevus algab töötajate valikust ja registreerimisest.

1.2 Personalivaliku allikad ja probleemid

Personalivalik ei ole hetkeülesanne, vaid süstemaatilise töö tulemus ettevõtte personalipoliitika raames. Seetõttu kasutatakse koos operatiivotsinguga ka personalireservi loomist. Et vältida ettevõttes spetsialistide vähesusest tulenevaid probleeme, uurib personaliteenistus osakondade ja allüksuste personalivajadusi. Selle analüüsi põhjal käib töö ettevõtte personalireservi moodustamiseks, st määratakse:

Personalireservi vajavad talitused, suunad, osakonnad;

Ametikohad, mille täitmiseks on soovitav koostada personalireserv.

Personalireserv võib olla nii väline kui ka sisemine. Sisereservi moodustavad ettevõtte töötajad. See on jagatud operatiivseks ja tulevaseks. Tegevusreservi moodustavad töötajad, kes juba asendavad kõrgema taseme juhte ja on valmis asuma kõrgematele ametikohtadele ilma täiendava koolituseta. Paljutõotav reserv on kõrge potentsiaaliga, kuid täiendavat koolitust vajavad töötajad.

Välisreservi saab moodustada administratsiooni soovil, s.o. Ettevõte meelitab vabadele kohtadele teadlikult kandidaate väljastpoolt. Lisaks võib tahtmatult moodustada välisreservi, kui ettevõttes on mingil põhjusel suur kaadrivoolavus. Ettevõtte personalireservi moodustamine aitab välja selgitada personali potentsiaali, samuti aitab hädaolukorras täita ettenägematuid vabu töökohti. Milline reserv ettevõttes moodustatakse: väline, sisemine või mõlemad - otsustab ettevõtte juhtkond. Sel juhul on vaja arvestada järgmiste reeglitega: uuele ametikohale üleviidud töötajad toodavad 80% ja algstaadiumis äsja palgatud ainult 20% (kohanemisprotsess, tutvumine ettevõtte, selle kultuuriga, reeglid, meeskond jne).

1.2.1 Personalirent

Tööprotsesside juhtimises kuulub praegu põhiroll Vene Föderatsiooni töökoodeksile (LC RF), mis võeti vastu 30. detsembril 2001 föderaalseadusega nr 197-FZ.

Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 2 määratleb töösuhete õigusliku reguleerimise aluspõhimõtted. Artikkel 9 on pühendatud töösuhete ja nendega otseselt seotud lepinguliste suhete reguleerimisele. Põhirolli mängib töölevõtmisel sõlmitud tööleping. Sel juhul loetakse töösuheteks suhteid, mis põhinevad töötaja ja tööandja vahelisel kokkuleppel töötaja isikliku täitmise kohta tööülesande eest tasumiseks (töö teatud erialal, kvalifikatsioonil või ametikohal, töötaja alluvus siseriiklikule tegevusele). tööeeskirjad, samal ajal kui tööandja tagab tööseadusandluses, kollektiivlepingus, lepingutes, töölepingutes sätestatud töötingimused (Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 15).

Olles hõlmanud paljusid Rahvusvahelise Tööorganisatsiooni konventsioonide ja soovituste sätteid, on tööseadustik mõeldud muu hulgas reguleerima uusi töökorralduse ja personalijuhtimise praktikas juba välja kujunenud või alles tekkivaid suhteid.

Alternatiiviks lisatööjõu rentimisele võivad olla ületunnitöö, tavapersonali osalise tööajaga töötamine ja personali rentimine.

Vaatleme üht paljutõotavat tööjõu kasutamise ja tööjõu organiseerimise vorme. Töötajate (personali) rentimine ehk rentimine on tööõiguses tingimuslik mõiste. Vene ettevõtjad laenasid need tsiviilõiguse annaalidest, et otsida tõhusaid personalijuhtimise vorme ja töötajate ratsionaalsemat kasutamist, tuginedes terminit "agentuuritöötajad" kasutavate välisettevõtete kogemustele. Majanduslikust aspektist on skeem üsna lihtne: üks personaliga töötamisele spetsialiseerunud organisatsioon (värbamisagentuur) värbab tööjõudu edasiseks “rentimiseks” (liisinguks) teisele organisatsioonile.

Selle töökorralduse ja personalijuhtimise vormi edukat arengut takistab meie õigussüsteemi traditsiooniline asjaolu - vastavaid suhteid reguleerivate õigusaktide puudumine. See hoiab ära ülikooli täiskoormusega üliõpilaste, ajutiselt töötute kodanike, kitsa profiiliga spetsialistide ja teiste töötajate kategooriate laialdase kaasamise õppest vabal ajal. Tööjõuliisingut tuleks eristada tavapärasest kodanike palkamisest kliendi poolt konkreetse töö tegemiseks (teenuse osutamiseks). Sellised töötajad ei ole tavaliselt seotud töölepinguga kliendiga, vaid töötavad “FIE-na”. Parimal juhul reguleerib nende ja kliendi vahelist suhet tsiviilõiguslik leping Vene Föderatsiooni 19. aprilli 1991. aasta seadus “Vene Föderatsiooni elanike tööhõive kohta” lubab seda tüüpi tegevust.

Tööjõu laenamine on kliendile majanduslikult kasulik, kuna vabastab ta arvukatest probleemidest, mis on seotud töötajate valiku, paigutamise, kasutamise ja vallandamisega, juhtimisotsuste koordineerimisega ning muude formaalsete ja bürokraatlike protseduuride rakendamisega personaliga töötamisel. Tänapäeval teeb seda rasket tööd värbamisagentuur, kellel on selleks kvalifitseeritud töötajad.

Arvestada tuleb sellega, et kõnealuste suhete reguleerimises osalevad kolm tööõiguse subjekti - töötaja, tööandja ja pool (organisatsioon, juriidiline isik), kus töötaja tööfunktsioon kehastub, tööõigused ja töölepingu poolte kohustusi täidetakse eelnevalt näidatud kõrvalekalletega üldistest tavapärastest töökorraldusskeemidest. Tööõiguse õppeaine uusimad teoreetilised konstruktsioonid kinnitavad selles olemasolevaid asjaolusid, mis on tööstuse jaoks õiguslikult olulised - osalemine kahe või enama subjekti töösuhetes. Täpsemad suhted kahe üksuse – personalivaliku ja tööprotsessi korraldajad, kaks tööandjat – juriidiline ja tegelik – vahel on veel välja kujunemata, optimaalsed võimalused ja analoogiad tuleb leida kodu- ja välismaiste kogemuste põhjal.

Ühe õigusharu – tööõiguse – jõupingutused ei ole aga veel piisavad, et pakkuda juriidilist tuge keerukale struktuurile nagu töötajate liising. Siin tekib ühiskondlike suhete kompleks, mille reguleerimine on võimalik ja vajalik tööõiguse normidega koosmõjus tsiviilõiguse normide ja struktuuridega. Töö- ja tsiviilõiguslike meetodite olemasolu liisingusuhete õiguslikul reguleerimisel on seletatav eelkõige kahe reguleerimissubjekti olemasoluga: varasuhted ja töösuhted. Tsiviilsuhted värbamisagentuuri ja kliendi vahel arenevad tasuliste teenuste osutamise - tööjõu valiku, koolituse ja rentimise - tsiviillepingu sõlmimisel ja täitmisel. Värbamisagentuur (tööandja) saab sellest kasumit. Konkreetsed tingimused, tähtajad ja maksekorra määravad pooled vastavalt Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku 39. peatüki normidele. Mis puudutab töösuhteid (organisatsiooni-töösuhteid), siis, nagu on näidatud, hõlmavad need laia valikut küsimusi: alates tööhõivest ja töökorraldusest kuni töötajate vallandamiseni, kus tuleb kohaldada tööõiguse norme.

Tööõiguse ametliku rolli laiendamisel tööjõu rentimise reguleerimisel ja selle alusel töötajatele töögarantiide andmisel on näha omamoodi vastukaalu viimasel ajal üha laiemalt levima hakanud tsiviillepingutele.

Tööõiguse ajaloos on sarnaseid olukordi, mis näitavad, et tööseadusandlus oli töösuhete reguleerimisel "hiline", mis on sügavalt juurdunud töökorralduse ja tööaja kasutamise praktikasse. See viitab majanduslikult kasulikule vahetusmeetodile ja paindlikule (libisevale) töögraafikule 70ndatel, mis said oma seadusandliku rakendamise alles 21. sajandil. Et seda ei juhtuks tingimusliku tööjõu õigustoetusega, on lähitulevikus vaja seadusandlikult vastata tööprotsesside korraldamise ja juhtimise uusimate vormide nõuetele.

1.2.2 Tööturu-uuringud

Praegu on personalitöötajal tööjõuressursside (personali) efektiivseks kaasamiseks ja kasutamiseks vaja jälgida tööturgu. Tööturu monitooring võimaldab jälgida muutusi töönõuetes, kuna ettevõtluse arendamine eeldab täiendavate kompetentside ja kutseoskuste avaldumist. See omakorda toob kaasa personali hindamismeetodite täiustamise.

Tööturul, nagu igas muus äritegevuses, on pakkumine ja nõudlus.

Praegu on tööturu kujunemise sotsiaal-majanduslikud tingimused, aga ka Venemaa keeruline demograafiline olukord teravdanud kvaliteetsete töötajate probleemi. Nende väljavool Moskvasse ja Peterburi süvendab spetsialistide kohapeal leidmise probleemi. Tööandja soovib näha suure potentsiaaliga kogenud spetsialisti. Need nõuded on tavaliselt raskesti ühilduvad. Seetõttu peaks haridussüsteemi reform käima seda teed, et õpilased omandaksid kiiresti mitte ainult teoreetilisi, vaid ka praktilisi teadmisi. Kahetasemeline kõrgharidus on üks olulisi samme sellel teel.

Tootmise areng on muutnud taas nõudlikuks tehnilise hariduse, mille "ebaõnnestumine" ilmnes alates 90ndate algusest. Föderaalse Tööhõiveameti analüüs näitas, et viimastel aastatel on toimunud suur hulk keskeriharidusega lõpetajaid ning nõudlus põhikutsehariduse lõpetajate järele ületab paljudel ametikohtadel pakkumise.

Personalijuhtimine eeldab arenenud tööturgude olemasolu. Tööõigus Venemaal ei ole isegi uue tööseadustiku jõustumisel veel seadus, mis kajastaks arenenud suhteid majanduses. Taotlejate äriomaduste kindlakstegemisel peavad tööandjad jällegi olema kursis Venemaa tööõiguse eripäradega.

Tööturg on väga muutlik, seega peaksid kaasaegsed ettevõtted seda korra-kaks aastas jälgima. Paljude personalijuhtide jaoks on see üks kohustuslikest funktsioonidest.

Kirovi piirkonna tööturgu iseloomustavad järgmised suundumused:

1. Suurenev kvalifitseeritud tööjõu puudus.

2. Inseneri-tehniliste erialade spetsialistide tööandjate kvalifikatsiooninõuete vähendamine ning sinikraede töötajate kutsenõuete tõstmine.

3. Majanduse pakkumise vähenemine kutseharidussüsteemi kaudu koolitatud personaliga (kutseõppeasutuste lõpetajate osakaalu vähenemine vabade töökohtade arvu suhtes).

4. Liiga suured spetsialistide koolitusmahud keskeriõppe süsteemis, mille järele tööturul ei ole piisavalt nõudlust.

5. Mitteametliku tööturu ja varihõive suured mahud.

Kiireloomuline on personalikoolituse ja majanduse vajaduste mittevastavuse probleem. Majanduse ebarahuldav tööjõuga varustatus ja terav töötajate nappus paljudel erialadel on jätkuvalt üks piirkondliku tööturu peamisi probleeme.

Tööjõu pakkumise ja nõudluse teabe põhjal tuleks välja töötada strateegia uute töötajate meelitamiseks, sealhulgas arvestada tööturu hooajalisust. Samuti on vaja kindlaks määrata ja põhjendada personali meelitamise prioriteetsed viisid.

1.2.3 Vabade ametikohtade profiil. Kandidaatide valikukriteeriumid

Vajaliku spetsialisti valimiseks peate esmalt vastama järgmistele küsimustele:

Mis tööd sellele spetsialistile määratakse?

Kas töö on ajutine või alaline?

Milliseid tulemusi töötajalt oodatakse ja mis aja möödudes?

Kes seda tööd praegu teeb ja millega te asjade praeguse seisuga rahul pole?

Millal peaks spetsialist tööd alustama?

Kas talle on olemas varustatud töökoht (kui ei ole, millal see ilmub ja kui palju see maksab)?

Sellised küsimused aitavad teil mõista, kas vajate spetsialisti alalisele tööle või saate ta ajutiselt tööle võtta, sõnastada spetsialistile esitatavad nõuded (mida ta peaks suutma, milliseid oskusi ta omama, millisele valdkonnale spetsialiseeruma) ja määrata ajavahemik, mille jooksul tuleb sobiv töötaja valida.

Valikukriteeriumide õigeks määramiseks on vaja selgelt sõnastada vastava tegevusliigi jaoks vajalikud töötaja omadused - koostada kompetentsiprofiil. Kriteeriumid tuleks kujundada nii, et need iseloomustaksid igakülgselt töötajat: kogemusi, tervist ja isikuomadusi. Iga kriteeriumi nõuete võrdlustasemed töötatakse välja ettevõtte strateegiast lähtuvalt. Isegi identsetel ametikohtadel, näiteks juhil, tuleb igas ettevõttes määrata prioriteetsed omadused. Kindlustusfirma juhil peavad olema veidi erinevad omadused kui ehitus- või reisifirma juhil. Uuenduslikes organisatsioonides, mis arenevad kiiresti ja kus töötavad spetsialistid, keda kuni viimase ajani Venemaa tööturul ei eksisteerinud. Seetõttu peab ametiprofiili (profiil on teatud töö tegemiseks vajalike andmete kogum) moodustamisel osalema tööturu trende tundev personalijuht ja ettevõtte hetkeülesandeid paremini mõistev juht. . Prioriteetide seadmine võib sõltuda ka subjektiivsetest teguritest, näiteks juhi isiksusest. Autoritaarse juhtimisstiili puhul on väga oluline õigesti hinnata kandidaadi juhitavust ja töökust demokraatliku stiiliga, oluline on õigesti hinnata kandidaadi algatusvõimet ja meeskonnatöö oskust.

Näitena võib tuua sellise pädevuse nagu suhtlemisoskus, mida näidatakse enamikul vabadel töökohtadel: see pole mitte ainult oskus kiiresti võõrastega kontakti luua, vaid ka oskus avalikult rääkida, hästi treenitud hääl, veenmisoskus. , ja teadmised mitteverbaalse suhtluse põhitõdedest.

Enamikus traditsioonilistes ettevõtetes on tööülesandeid, õigusi ja vastutust määratlev põhidokument ametijuhend. See kajastab nõudeid ametikohale kandideerija haridustasemele, teadmistele, oskustele ja võimetele.

1.2.4 Personaliotsing

Iga ettevõte, kellel on pikaajalised arenguplaanid, seisab paratamatult silmitsi vajadusega oma inimressursside ratsionaalseks kasutamiseks, nende arendamiseks ja täiendamiseks.

Personaliotsing on personalijuhi esimene ülesanne. Vaba töökoha täitmiseks on mitu võimalust. Need meetodid erinevad tööjõumahukuse ja -kulude poolest. Igaüks neist võib ühele positsioonile sobida ja teisele täiesti vastuvõetamatu. Personaliotsingu meetodite hulgast kõige õigema valimiseks peate teadma personalivaliku tehnoloogiat.

Personalivalikut organisatsioonides viivad läbi personaliosakonna töötajad (personalijuhid). Personalijuhtide ülesannete hulka kuuluvad:

valikukriteeriumide valik;

valikukriteeriumide kinnitamine;

valikuvestlus;

töötada elulooandmetel põhinevate rakenduste ja ankeetidega;

vestlus töölevõtmise üle;

testimine;

lõplik otsus valiku tegemisel.

Värbamisel on kaks võimalikku allikat: sisemine (organisatsiooni sisemisest personalireservist) ja väline (inimestelt, kes ei olnud varem organisatsiooniga seotud).

Õige töötaja väliseks otsimiseks on mitu võimalust.

1. Sõprade kaudu on see usaldusväärne ja odav allikas, kuid mitte alati professionaalne. Sõprade soovitusi arvesse võttes on kõige parem kaaluda kandidaate üldiselt.

2. Kasutage värbamisagentuuride teenuseid, eelistatavalt mitut. See saab olema kiire, üsna professionaalne, kuid kallis. Nad aitavad sõnastada, keda täpselt vajatakse, nõustavad spetsialisti maksumuse osas, viivad läbi eelvaliku ja esitavad kaalumisele rohkem kui ühe kandidaadi.

Kui kõik kandidaadid on ühel või teisel määral sobivad, tähendab see, et värbajate töö on tehtud professionaalselt. Kui taotlejad ei sobi, on parem sellise agentuuri teenustest keelduda. Kuid koostöö edu ei saa garanteerida ei antud agentuuri turul töötamise kestus ega andmebaasi suurus ega mainekate klientide nimekiri ega teenuste hind. Sel juhul peaksite otsima mõne teise värbamisagentuuri.

3. Lihtsaim ja odavam viis spetsialisti leidmiseks on Internet (kuulutuse panemine mõnele töökohale). Esialgse vestluse saab läbi viia e-posti teel, paludes kandidaadil vastata mõnele küsimusele. Lisaks saab vajalikke kandidaate valida veebilehtedel üles pandud CV-sid vaadates. Kuid väikestes linnades ei anna see meetod alati tulemusi.

4. Pane ajalehtedesse töökuulutusi, soovitavalt mitmesse, et jõuda laia ja mitmekesise tööotsijate publikuni. Need peaksid olema nii kohalikud perioodilised väljaanded (sealhulgas need, mis tuuakse iga nädal tasuta igasse koju) kui ka äriväljaanded, mis jõuavad garanteeritult enamiku juhtide lauale. Erialaste väljaannete ja majandusajakirjanduse kasutamine võimaldab valida õige spetsialisti, kes mõtleb töökohavahetusele. Avatud töökoha kuulutus peab sisaldama ametikoha nimetust, nõudeid ja kohustusi. Hea oleks, kui see oleks moodul, mis sisaldab ettevõtte nime ja logo. Samal ajal saab teha teateid raadios ja televisioonis.

5. Õppeasutused on valmis tegema koostööd, pakkudes infot parimate õppurite ja lõpetajate kohta. Koolitusfirmadega on raske töötada, sest... neil ei ole õigust ilma nende nõusolekuta avaldada teavet koolitusel osalevate inimeste kohta. Aga kui personalitöötaja ise käib erinevatel koolitustel ja tutvub seal potentsiaalsete kandidaatidega, siis saab seda spetsialistide valiku meetodit kasutada.

6. Spetsialiseeritud näitustelt leiab ka õiged spetsialistid tavaliselt teisel-kolmandal päeval, näitustel töötavad head juhid ja spetsialistid; Poseerides kliendina, saate neid tööprotsessis jälgida.

7. Võite võtta ühendust teiste enda jaoks personali värbavate ettevõtete esindajatega ja pakkuda kandidaatide kohta infovahetust.

Kuna meie riigis ei olnud personalivaliku tehnoloogiad kuni viimase ajani piisavalt arenenud, kasutati välismaist kogemust ja kohandati seda Venemaa tegelikkusega. Ka terminoloogia pärines väliskirjandusest.

Kaasaegses väliskandidaatide valiku praktikas kasutatakse peamiselt järgmisi tehnoloogiaid: sõelumine, värbamine ja peajaht. Madala tasemega vabad ametikohad täidetakse tavaliselt sõeluuringuga, keskastme spetsialistid valitakse värbamise teel ning tippjuhid ja kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistid valitakse headhuntinguga.

Sõeluuring on “pindmine valik” see viiakse läbi formaalsete kriteeriumide alusel: haridus, vanus, sugu, ligikaudne töökogemus. Selle tulemusel, olles saanud hulga CV-sid, teostab valiku klient ise ja värbamisagentuur täidab suhteliselt sobivate kandidaatide hankija rolli.

Värbamine - "sügav valik", mis võtab arvesse taotleja isikuomadusi ja äriomadusi, viib läbi värbamisagentuur, tuginedes kandidaatide andmebaasile ja vastustele meedias ilmunud kuulutustele. Valiku tulemus sõltub värbaja kogemusest ja kandidaatide andmebaasi sisust.

Headhunting on “kvaliteediotsing”, tippjuhtide otsing, mis võtab arvesse kliendi äriomadusi, töökeskkonda, kandidaadi äri- ja isikuomadusi ja mis on korraldatud otse - ilma vaba töökohta meedias reklaamimata. Enamik kandidaate on tööl ja kõrge palgaga. Võrdluseks: kui sõelumine ja värbamine on “hulgimüük”, siis headhunting on “jaemüük”.

Venemaal on loodud Personalivaliku Konsultantide Assotsiatsioon (ARC), mis viitab personalivaliku protsessi üleminekule kvalitatiivselt uuele tasemele.

1.3 Vabadele ametikohtadele kandideerijate valiku korraldamine

Lõplik valikuotsus tehakse tavaliselt mitmes etapis, mille taotlejad peavad läbima. Igas etapis osa taotlejaid kõrvaldatakse või nad keelduvad menetlusest, võttes vastu teisi pakkumisi. Nende etappide järjestust saab jälgida 1. lisas.

Eelvaliku vestlus. Selles etapis saab tööd korraldada mitmel viisil. Mõnikord on eelistatav, et kandidaadid tuleksid personaliosakonda või töökohta. Sellistel juhtudel viib personalispetsialist või osakonnajuhataja temaga läbi eelvestluse. Samal ajal rakendavad organisatsioonid üldisi vestlusreegleid, mille eesmärk on välja selgitada näiteks taotleja haridustase, hinnata tema välimust ja määratleda isikuomadused. Pärast seda saadetakse taotleja valiku järgmisse etappi.

Kandideerimisvormi ja ametikohale kandideerimise ankeedi täitmine. Eelvaliku vestluse läbinud taotlejad peavad täitma ankeedi ja küsimustiku. Sama järjestust kasutavad tavaliselt värbajad. Ankeediüksuste arv peaks olema minimaalne ja nende abiga on vaja küsida teavet, mis kõige enam iseloomustab taotleja tööviljakust. Küsimused võivad olla seotud varasema soorituse ja mõtteviisiga, et neid saaks kasutada taotleja psühhomeetrilise hinnangu andmiseks. Küsimustiku punktid peaksid olema sõnastatud neutraalses stiilis ja võimaldama võimalikke vastuseid, sealhulgas vastamisest keeldumise võimalust.

Küsitlemine on taotlejate hindamise ja valiku oluline protseduur. Meetodi eesmärk on kahekordne. Koos vähemsobivate kandidaatide väljasõelumise probleemide lahendamisega selgitatakse välja rida tegureid, mis vajavad eriti põhjalikku uurimist järgnevate meetodite põhjal, samuti allikad, kust vajalikku teavet hankida. Igasugune moonutus ankeedis on selle selgumisel töötaja vallandamise aluseks igal ajal (ankeedi tekstis on tavaliselt ka vastav märge).

Isikuandmete analüüs koos teiste valikumeetoditega toob esile järgmise:

1) taotleja haridustaseme vastavus kvalifikatsiooni miinimumnõuetele;

2) praktilise kogemuse vastavus ametikoha iseloomule;

3) muude ametiülesannete täitmise piirangute olemasolu;

4) valmisolek võtta vastu lisakoormusi (ületunnid, lähetused);

Vestlus töölevõtmisega (intervjuu)

Laenutavaid vestlusi on mitut tüüpi:

· teostatakse vastavalt skeemile;

· halvasti vormistatud;

· teostatud mitte skeemi järgi.

Vestluse käigus vahetatakse infot, enamasti küsimuste ja vastuste vormis. Kui vestluse käigus püütakse kandidaadile survet avaldada näiteks vaenulikul toonil küsimusi esitades või teda meelega segades, siis on võimalikud stressirohked olukorrad, mis mõjutavad valikuprotsessi äärmiselt negatiivselt.

Ja isegi kui töölevõtmise otsus tehakse, tuleb otsinguid jätkata kuni uue töötaja töökohale tulekuni. Alati on võimalus, et kandidaat keeldub tööpakkumisest.

1.4 Ettevõtte personalivaliku korralduse tulemuslikkuse analüüsi metoodika

Tõhusus viitab olukorrale, kus ressursside kasutamisest saadav tulu ületab nende maksumust. Samas saab personalivaliku efektiivsuse taandada tööjõuressursside kasutamise efektiivsusele.

Ettevõtte tööjõunäitajate analüüs on aluseks ettevõtte sotsiaal- ja töövaldkonna auditile, mis võimaldab kiiresti hinnata personalipoliitika õigsust.

Tööjõuressursside uurimisel on määrava tähtsusega töötajate arvu analüüs. Analüüsi tulemusena saadud informatsioon on vajalik personalipoliitika kujundamisel prioriteetide korrektseks seadmiseks.

Töötajate arvu analüüs hõlmab järgmiste näitajate uurimist:

Töötajate arv, sealhulgas koosseis, sugu, vanus, eriala, ametikoht, haridustase ja kvalifikatsioon; ettevõtte varustamine personaliga;

Tööjõu liikumise vormid, dünaamika ja põhjused, stabiilsuse ja käibe koefitsiendid, liikumise suunad ja intensiivsus ettevõttes, töödistsipliini seisund;

Füüsilise ja lihttööga hõivatud töötajate arv, raske füüsilise töö dünaamikas;

Tööjõu liikumise iseloomustamiseks arvutatakse ja analüüsitakse aja jooksul järgmisi näitajaid.

1. Personali värbamise voolavuse suhe (RPC):

Kpr = Kpp/Chr, (1)

kus KPP on vaatlusaluseks perioodiks palgatud töötajate arv, inimesed;

2. Müügikäibe suhe (Q):

Kv = Kur/Chr, (2)

kus Kur on vaadeldaval perioodil töölt lahkunud töötajate arv, inimesed;

CR - sama perioodi keskmine töötajate arv, inimesed.

3. Personali voolavus (Ktk):

Ktk = ──────, (3)

kus Kurzhd on iseseisvalt töölt lahkunud töötajate arv

inimeste soov ja töödistsipliini rikkumine vaadeldava aja jooksul;

CR - sama perioodi keskmine töötajate arv, inimesed.

Lühis = ───────, (4)

kus KPP on vaatlusaluseks perioodiks palgatud töötajate arv, inimesed;

Kur - vaadeldaval perioodil töölt lahkunud töötajate arv, inimesed;

CR - sama perioodi keskmine töötajate arv, inimesed.

5. Ettevõtte personali püsivuse koefitsient (Kps):

Kps = ─── , (5)

kus Krg on terve aasta ttanud ttajate arv, inimesed;

CR - sama perioodi keskmine töötajate arv, inimesed.

Ettevõtte personalivarustatuse tase määratakse, võrreldes tegelikku töötajate arvu kategooriate ja erialade lõikes kavandatava vajadusega. Erilist tähelepanu pööratakse ettevõtte varustamisele tootmise jaoks olulisemate erialade personaliga.

Samuti on vaja analüüsida personali kvalitatiivset koosseisu oskuste taseme järgi. Tootmispersonali kvalifikatsiooni vastavust tehtud tööle hinnatakse tariifikategooriate abil. Töötajate tegelik keskmine palgakategooria on otseselt seotud toodetud toodete kvaliteediga. Sellest tulenevalt võimaldab käesolev uuring kindlaks teha, kui õigesti on tootmispersonal valitud ja valdkondadesse jaotatud ning kas töötajate tööpanus vastab töötasule.

Üldiselt võimaldab tööjõunäitajate audit hinnata tööjõu majanduslikku efektiivsust ettevõtte ja selle struktuuriüksuste tasandil.

Peatükk 2. VKE "Sromat" organisatsioonilised ja majanduslikud omadused

2.1 Üldine teave

Selle kursusetöö õppeobjektiks on Kotelnichi linna munitsipaalehitusettevõte “Stromat”, mis on loodud vastavalt 28. augusti 1995. aasta föderaalseaduse nr 154-FZ “Kohaliku enese üldpõhimõtete kohta” artiklile 30. -Vene Föderatsiooni valitsus” 1. juunist 2004. Lühendatud nimi on SME “Stromat”, Kotelnich.

Ettevõtte asutaja on Kotelnichi linna omavalitsus. Ettevõtte asutaja ülesandeid täidab Kirovi oblasti Kotelnichi linna administratsioon. Omaniku volitusi ettevõtte vara haldamisel teostab Kotelnichi linna kinnisvara- ja maavarahaldus (kinnisvarahaldus).

Ettevõte on juriidiline isik - munitsipaalühtne ettevõte ja tegutseb vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele, sh. munitsipaalühisettevõtete kohta.

Juriidiline aadress: 612600, Venemaa Föderatsioon, Kirovi piirkond, Kotelnichi linn, st. Oktjabrskaja, 102

SME "Stromat" ei oma filiaale ega esindusi.

Ettevõte loodi selleks, et maksimaalselt rahuldada Kotelnichi linna vajadusi ehitusmaterjalide tootmise teenuste, ehitus- ja paigaldustööde teostamise ning hoonete, rajatiste ja elamufondi kapitaalremondi osas, et teenida kasumit. .

Oma eesmärkide saavutamiseks teostab ettevõte Vene Föderatsiooni õigusaktidega kehtestatud korras järgmisi tegevusi:

· ehitus- ja paigaldustööde teostamine kapitali(uutel) ehitusobjektidel;

· hoonete ja rajatiste kapitaal- ja jooksva remondi, rekonstrueerimise teostamine.

Ettevõte hõlmab haldus- ja juhtimispersonali (AUP), mis koosneb erinevatest osakonnateenustest. Põhitegevusala (põhitootmine) on ehitus.

Ettevõtte vara on omavalitsusüksuse "Kotelnichi linn" munitsipaalomandis, on jagamatu ja seda ei saa jaotada hoiuste (aktsiate, osade) vahel, sh ettevõtte töötajate vahel, kuulub majandusõigusega ettevõttele. ja see kajastub tema sõltumatus bilansis. SME “Stromat” vara hulka ei saa kuuluda erineva omandivormiga vara.

Ettevõtte põhikapitali suurus on 100 272 (sada tuhat kakssada seitsekümmend kaks) rubla. Põhikapital luuakse omavalitsusüksuse "Kotelnichi linn" munitsipaalomandis oleva vara määramisega ettevõtte majandusjuhtimisele. 2006. aasta tulemuste põhjal suurendati põhikapitali 1 000 000 (üks miljon) rublani.

Ettevõtet juhib Kotelnichi linna juhi poolt sellele ametikohale määratud direktor (juhtimise organisatsiooniline struktuur on toodud lisas 2).

Direktor tegutseb käsu ühtsuse põhimõttel ja vastutab oma tegevuse tagajärgede eest vastavalt kehtivatele õigusaktidele, teistele Vene Föderatsiooni normatiiv- ja õigusaktidele, käesolevale hartale ja temaga sõlmitud lepingule.

Töölepingu alusel tekkivaid töötajate ja ettevõtte direktori vahelisi suhteid reguleerivad Vene Föderatsiooni tööseadusandlus ja kollektiivleping.

Ettevõtte põhitegevuseks on ehitus. Ehitusplatsil on arvuliselt suurim jaotus - 55-70% töötajate koguarvust. Abitootmine teenindab ehitusplatsi vajadusi. Remondi- ja tootmiskoht tegeleb ehituskonstruktsioonide metalltoodete valmistamise, tööriistade ja seadmete remondi ning selle tehnilise hooldusega. Transporditeenus, mis sisaldab 22 ühikut autotehnikat ning iseliikuvaid masinaid ja mehhanisme (traktorid, kraanad, ekskavaatorid), teenindab nii ehitusplatsi vajadusi kui ka kolmandate isikute tellimusi. Katlaruum tagab tootmisruumide kütmise ja soojusvarustuse tehnoloogilisteks vajadusteks. Ladu võimaldab ladustada materiaal-tehnilisi varasid. Ehitusobjektide ja tootmisbaasi territooriumi turvalisust teostab turvateenistus.

Haldus- ja juhtivtöötajate arv on keskmiselt 24 inimest, mis on olenevalt hooajalistest kõikumistest 15-20% koguarvust.

Enamik teenuseid AUP struktuuris on esindatud ühe töötajaga (ökonomist, personaliinspektor, õigusnõustaja, töökaitseinsener). Tootmis-tehniline osakond tegeleb planeerimistööde, kalkulatsioonide koostamise, objektide projekteerimisdokumentatsiooni andmise, ehitusdokumentatsiooni korrasoleku kontrollimise ja materjaliaruannetega.

Raamatupidamine tegeleb raamatupidamise ja maksuarvestuse pidamisega.

Ettevõtte juhtimisstruktuur on tsentraliseeritud (Ettevõtte juhtimisstruktuur on toodud lisas 3). Ainus täitevorgan on direktor. Direktori esimene asetäitja ja tema äraoleku ajal kohusetäitja on peainsener. Ettevõtte juurde on loodud töönõukogu. Ametiühinguorganisatsiooni ei loodud.

Peamiste tootmistööliste koosseisu määrab ehitustööstuse spetsiifika: krohvijad-maalijad, müürsepad, puusepad, torumehed, elektrikud.

Ettevõttes töötab põhiliselt täiskohaga töölepingu alusel palgatud töötajaid. Kuid tootmise laiendamise perioodil (suurte rajatiste ehitamine) suureneb nende arv lepinguliste lepingute ja agentuuride töötajate tõttu.

Alates väikese ja keskmise suurusega ettevõtte Stromat moodustamise algusest Kotelniche linnas on see ehitanud: 48 korteriga elamu, 46 korteriga elamu, kaks 4 korteriga suvilat, tootmistsehhid Vjatka MPSM, linnasisese veetorustiku haru ja muud munitsipaalasutuste kapitaalremondi rajatised.

Kotelnichi linna ehitusturu arenguga, linnaväliste ehitusettevõtete tulekuga tekkis munitsipaalettevõttele suur konkurents. Ettevõtte juhtkonna sammud konkurentsivõime parandamiseks ei andnud oodatud tulemusi. Ehitus- ja paigaldustööde maht on vähenenud, mille tulemusena on suurenenud tööandja süül seisakute arv (2007. aastal 112 töötunnilt 683-le).

Ettevõtte varustamine põhivaraga ja nende kasutamise efektiivsus on ettevõtte kui terviku tulemusliku toimimise kõige olulisemad tegurid.

Kotelnichi linna VKE “Stromat” põhivara koosseis ja struktuur on toodud tabelis 1.

Tabel 1 – VKE “Stromat” põhivara koosseis ja struktuur

Tabeli 3 järgse põhivara koostise ja struktuuri analüüsi tulemusena on näha, et põhivara kogumaht kasvas kolme aastaga 3,4%. See muutus on tingitud asjaolust, et masinate ja seadmete maksumus on oluliselt kasvanud.

Tabel 2 – Tulude koostis ja struktuur

Üldine ettevõtte põhivaraga varustatuse taset iseloomustav näitaja on kapitali ja tööjõu suhe. Tootmispõhivara kasutamise efektiivsuse näitajad on kapitali tootlikkus ja kapitalimahukus.

VKE “Stromat” varustamine põhivaraga ja nende kasutamise efektiivsus on toodud tabelis 3.

Tabel 3 – Tootmispõhivaraga varustamine ja nende kasutamise efektiivsus VKEs “Stromat”, Kotelnich

Töötajate arvu vähenemine, aga ka põhivara keskmise aastaväärtuse tõus analüüsitud perioodil tõi kaasa kapitali ja tööjõu suhte tõusu 4,2%.

Tootmispõhivara kasutati 2006. aastal kõige efektiivsemalt, kuna kõige olulisem oli kapitali tootlikkus sularahatulude osas ning vastavalt väikseim kapitalimahukus, seda tõendab ka tootmispõhivara tasuvusnäitaja. Kasumlikkuse näitaja langes 2007. aastal 2,44%, mis viitab tootmispõhivara ehitus- ja paigaldustöödel kasutamise efektiivsuse langusele.

VKE “Stromat” majandustegevuse tulemuslikkuse edasiseks analüüsiks on vaja analüüsida käibevarade koosseisu ja struktuuri (tabel 4)

Tabel 4 – Käibevara koosseis ja struktuur

Tabeli 5 näitajate järgi on näha, et käibevara väärtus kasvab 2007. aastal võrreldes 2005. aastaga 34,4%. Selle põhjuseks on nõuete märkimisväärne kasv – 163,9%. Negatiivne trend on debitoorsete arvete suurenemine, mille makseid oodatakse 12 kuu jooksul pärast aruandekuupäeva. Suureneb rahaliste vahendite (debitoorsete arvete näol) kõrvalesuunamine ettevõtte käibest. Kasvab kaudne laenamine selle ettevõtte vahenditega teistele ettevõtetele.

2007. aastal vähenes 2005. aastaga võrreldes oluliselt sularaha osakaal käibevarade struktuuris - 95,3%, tooraine ja materjalide osakaal suurenes 115%.

Kui aastatel 2004–2006 töötas ettevõte kasumiga, siis 2007. aasta lõppes kahjumiga. Ettevõtte ebaefektiivse toimimise põhjused on seotud mitte ainult märgitud välise, vaid ka ettevõtte sisekeskkonnaga: arengustrateegia puudumine, tootmise planeerimine, ebatõhus motivatsioonisüsteem. Sisemiste põhjuste hulgas on oluline roll autoritaarsel juhtimisstiilil ja väljatöötatud personalipoliitika puudumisel.

2.2 Ettevõtte personali kvalitatiivne ja kvantitatiivne koosseis

VKE "Stromat" kuulub keskmise suurusega ettevõtete kategooriasse. Keskmine töötajate arv on alates 2004. aastast kahekordistunud ja on praegu 102 inimest, millest 27 inimest on haldus- ja juhtimispersonal (AUP).

Ettevõtte töötajate kvalitatiivset ja kvantitatiivset koosseisu iseloomustab personalitabel.

Ettevõtte töötajad võib jagada kolme põhirühma:

Töölepingu alusel tööle võetud täiskohaga töötajad;

Tsiviillepingute alusel töötavad isikud (lepingud üksikisikutega);

Personalitarnelepingu alusel töötavad agentuuritöötajad.

Haridustaseme järgi:

12% kõrgharidusega töötajaid;

20% - teise erialaga;

68% - põhikutseharidusega ja hariduseta.

Vastavalt erialal töökogemusele:

Kuni 1 aasta – 4 inimest

1 aastast kuni 3 aastani – 11 inimest

3-5 aastat – 14 inimest

5-10 aastat – 43 inimest

Üle 10 aasta – 29 inimest

Kokku 2007 – 101 inimest.

Kvalifikatsioonikategooria järgi:

Krohvija-maalija: - 4. kategooria – 13 inimest

3. kategooria – 3 inimest

Kokku 16 inimest.

Müürsepp: - 5. kategooria - 1 inimene

4. kategooria – 9 inimest

3. kategooria – 2 inimest

Kokku 12 inimest.

Torumees: - 4. kategooria - 4 inimest

Kokku 4 inimest.

Elektri- ja gaasikeevitaja: - 6. kategooria – 1 inimene

5. kategooria – 1 inimene

4. kategooria - 2 inimest

Kokku 4 inimest.

Puusepp: - 3. kategooria - 4 inimest

2. kategooria – 1 inimene

Kokku 5 inimest.

Juht: - 1. klass – 4 inimest

2. klass – 6 inimest

Kokku 10 inimest.

Elektripaigaldajad: - 4. kategooria – 3 inimest

Kokku 3 inimest.

Remondimees: - 5. kategooria – 2 inimest

Kokku 2 inimest.

Automehaanik: - 5. kategooria - 2 inimest

Kokku 2 inimest.

Ettevõttes on märgata personali vananemise trendi, eriti oskustööliste hulgas (üle 45% on üle 50-aastased töötajad, sh 5 pensioniealist).

Tulenevalt ettevõtte põhikirjaga määratud tootmise spetsiifikast - ehitus, töötab ehitusplatsil suurem osa personalist: krohvijad, maalrid, puusepad, müürsepad. Abitootmine koosneb peamiselt autojuhtidest ja masinaoperaatoritest. Spetsialistide hulgas on ehitusharidusega töölisi 30%.

Analüüsime personali dünaamikat aastatel 2005–2007. Analüüsiks võtame ainult täistööajaga töötajaid, arvestamata agentuuritöötajaid (DemFilS LLC-st ja teistest ettevõtetest) ja lepinguliste lepingute alusel töötavaid töötajaid. Andmed on võetud vormilt nr P-4, mis on kinnitatud Rosstati 06.08.2007 resolutsiooniga nr 46, muudetud 08.08.2007 nr 62 "Teave töötajate arvu, palkade ja liikumise kohta" , toodud lisas 5. Personali liikumise põhinäitajate analüüs on toodud tabelis 1. Tabelist nähtub, et alates 2005. aastast on töötajate arv kasvanud 27%. Vastu võeti 44% vähem, välja langes 2,1 korda rohkem. Samal ajal vähenes keskmine töötajate arv 2007. aastaks. Selle põhjuseks oli ehitus- ja paigaldustööde mahu vähenemine. See suundumus jätkub ka 2008. aastal. 2005. aastal oli vastuvõtmisel kõrgeim käibemäär tänu sellele, et likvideeritud MUSP “Podryad” töötajad läksid üle VKE-sse “Stromat”. 2007. aastal voolavus kasvas ja vastavalt vähenes ka personali hoidmise määr, mis on ebasoodne tendents kvalifitseeritud ehitustööliste puudumisel tööturul. Negatiivne asendusmäär sel juhul ei viita vabu töökohtade olemasolule, vaid pigem personalivajaduse vähenemisele.

Tabel 5 – Personali liikumise analüüs

Tabeli 5 järgi näeme töötajate arvu, nende koosseisu ja struktuuri dünaamikat. Selleks võtame aasta keskmised näitajad. Alates 2005. aastast on tootmispersonali arv kasvanud 6%. Mittetootmise 10-kordne vähendamine sai võimalikuks tänu agentuuritööliste ligimeelitamisele. Suurenes töötajate osakaal tootmispersonali töötajate arvust. Aastate 2005-2007 vormi P-4 punkti 1 veeru 4 analüüsist selgub, et töövõtulepingu alusel töid tegevate inimeste arv praktiliselt ei muutunud ja kõikus igal aastal 10-20 inimese vahel. Seetõttu võib töötajate arvu kasv mõjutada tootmiskulude kasvu.

Tabel 6 – Töötajate arvu dünaamika, nende koosseis ja struktuur

Samuti saate analüüsida töötajate tööhõivet, tehes järelduse VKE Stromat töökorralduse kohta. Aastate 2005-2007 tööajalehtede põhjal on suuruselt ühe stabiilseima meeskonna (krohvijad ja maalrid) näitel näha, et administratsiooni süül tekkinud terve vahetuse tööseisakute arv on suurenenud. See viitab puudujääkidele planeerimises ja teiste Kotelnichi linna ehitusettevõtete puudumisele, kes saaksid kasutada VKE Stromat töötajate teenuseid.

Juhtide arv, mis moodustab 10% koguarvust, on ebamõistlikult suur: paljude alluvuses on 2–5 inimest. Seega on tarne- ja müügidirektori asetäitja alluvuses 2 inimest. Selle töö tegemiseks piisaks peainsenerile alluvast tarnespetsialistist. Töökojapindade arvu saab optimeerida ka mitut kombineerides. Töödejuhataja tööd dubleerib enamikul juhtudel direktori asetäitja ehituse alal.

Peatükk 3. Personalivaliku korraldus SME Stromatis ja selle täiustamine

3.1 Personalivaliku korralduse analüüs ettevõttes

VKEs “Stromat” on töötajate vähesuse tõttu personaliosakonnas vaid üks töötaja. Personaliinspektor tegeleb peamiselt personalidokumentide haldamisega: koostab tööle kandideerijatele töölepingud, saadab töötajad ohutus- ja töökaitsekoolitusele, peab arvestust töötajate isikuandmete üle, koostab puhkusegraafikuid. Tööülesannete täielik loetelu on toodud lisas 6 toodud personaliinspektori ametijuhendis. Personalivalik toimub struktuuriüksuste juhtide ja direktorite tasemel. Samuti ei töötata välja personalipoliitikat ja motivatsioonisüsteemi. Nõuded personalile määratakse ametijuhendite ja ühtse tariifi- ja kvalifikatsiooniteatmikuga (UTKS).

Lähtuvalt ettevõtte personalistruktuuris määratletud vajadustest toimub personalivalik kahes suunas: täistööajaga ja renditöötajad, kelle nõuded on samad, kuid erinevad registreerimisprotseduurid, ning valik ühekordsele tööle. , lepingute alusel.

Kirovi piirkonna ja vastavalt ka VKE "Stromat" jaoks on kõige olulisem probleem kvalifitseeritud töötajate väljavool, millega on kõige rohkem kaasatud ehitusspetsialistid.

Kotelnichi linnas on kutsekool (PU-27), kus koolitatakse krohvijaid, maalreid, müürseppasid, gaas-elektri keevitajaid, torulukkseppasid, seega pole nende spetsialistide valikuga ettevõttes probleeme. Vastupidi, ekskavaatorioperaatoreid koolitatakse Kirovi oblastis vaid kolmes õppeasutuses, nii et selle kategooria töötajate suure voolavuse korral on nende vabade töökohtade täitmisega probleeme.

VKE "Stromat" töötajate värbamisel kasutatakse otsingut peamiselt meedia kaudu. Aastas suletakse 50 (2005. aastal koos tootmise laiendamise ja massvärbamisega) kuni 28 inimeseni (2007. aastal).

VKE "Stromat" personalivaliku analüüsi käigus tuvastati personaliteenistuse töös järgmised puudused:

1. Personalijuhtimise strateegiat ei ole määratletud.

2. Personaliinspektori töö piirdub ainult personalidokumentide haldamisega.

3. Planeeritud personalivajadus puudub.

4. Tööturu seiret ei teostata.

5. Puudub tööjõuplaan, mis peaks olema tööjõukulude allikas.

6. Puudub personalitöö ideoloogiat kajastav dokument, mis peaks arvestama nii majanduslikke aspekte kui ka töötajate vajadusi ja huve.

7. Uute infotehnoloogiate ebapiisav rakendamine nii personalidokumentide haldamisel kui ka muudel personalijuhtimise funktsioonidel.

Ettevõtte töötajatega varustatuse tase määratakse tegeliku arvu võrdlemisel kavandatud näitajaga. Personalivaliku hetkeseisu analüüsimisel avastasime, et VKE “Stromat” personalitöö planeerimist ei teostata. Personalitöö korraldus vajab reformi.

Personalitöö puudujääke ei seostata enamjaolt mitte personaliinspektori ebaefektiivse tööülesannete täitmisega, vaid ettevõttes valitseva autoritaarse juhtimisstiili ja selle arendamise strateegia puudumisega. Peamine raskus seisneb selles, et juht surub maha kõik olemasolevate tehnoloogiate täiustamisega seotud algatused. Personaliteenistuse üks põhifunktsioone - personalivalik - ei ole personaliinspektori kohustus seda teeb direktor ise.

Uuringu käigus saadud andmete põhjal saab anda järgmised soovitused:

1. Reform peaks eelkõige puudutama personaliinspektori töökohustusi. See peab lahendama järgmised ülesanded:

· organisatsiooni tegevuste komplekteerimine;

· personalijuhtimine kaasaegsetel personalijuhtimise meetoditel;

· tööseadusandluse järgimine organisatsiooni tegevuses;

· organisatsiooniline ja metoodiline juhtimine, struktuuriüksuste tegevuse koordineerimine ja kontroll personaliküsimustes;

· teabe ja analüütiliste materjalide koostamine ning juhtkonnale edastamine tööjõuressursside ja organisatsiooni personaliteeninduse seisu ja arenguperspektiivide kohta;

· töökorralduse uute meetodite täiustamine ja juurutamine, sh kaasaegsete infotehnoloogiate, sotsiaal- ja kognitiivse psühholoogia kasutamise kaudu;

· osalemine oma pädevuse piires organisatsiooni juhtkonna juhtimisotsuste ettevalmistamises ja elluviimises;

Samal ajal peaks organisatsiooni komplekteerimise nõutavate elukutsete, erialade ja kvalifikatsiooniga töötajate ja töötajatega vastavalt organisatsiooni eesmärkidele, strateegiale ja profiilile, selle tegevuse välis- ja sisetingimustele läbi viima personaliinspektor, kellel on selleks vajalikud teadmised (hindamise ja valiku tehnoloogiad). See leevendab teatud määral direktori töökoormust ja suurendab ettevõttes personalivaliku efektiivsust (suurendab valiku kiirust ja suletud vabade ametikohtade arvu kuus). See vähendab tõenäosust palgata töötajaid, kellel puuduvad vajalikud äriomadused.

Eraldi tuleb märkida, et ettevõte vajab üksikasjalikku personalipoliitikat, mille koostavad ettevõtte direktor, personaliinspektor ja VKE „Stromat“ struktuuriüksuste juhid ühiselt.

2. Ettevõtte personalivajaduste planeerimisel on soovitatav läbi viia järgmised tegevused:

· määrata personalivajadust mõjutavad tegurid (ettevõtte arengustrateegia, toodetud toodete kogus, kasutatavad tehnoloogiad, töökoha dünaamika jne). Sel juhul eristatakse järgmisi personalikategooriaid: töötajad (sealhulgas põhikutsealade ja abitöötajate oskustöölised), töötajad (sh eri tasandi juhid), tehniline personal;

· analüüsida ettevõttele vajalikku personali;

· määrata kvalitatiivne personalivajadus (tootmisprogrammi elluviimiseks vajalike kutsekvalifikatsiooninõuete väljaselgitamine ja töötajate võimete analüüs);

· personali liikumise hinnangu põhjal määrata kvalitatiivne personalivajadus (personali koguvajaduse prognoos). Hetkel töötab ettevõttes 5 eelpensioniealist inimest, seega peagi tekib vajadus täita inseneri, autojuhi, müürsepa ja raamatupidaja ametikohad. Nendele erialadele on vaja luua välisreserv. Selleks peate kuulutama kohalikus ajalehes “Kotelnichsky Vestnik” ja teatama vabadest töökohtadest tööhõiveametile.

3. Ettevõttele vajaliku personali meelitamiseks, valimiseks ja hindamiseks on soovitatav läbi viia järgmised tegevused:

· optimeerida sisemise (ettevõttesisene liikumine) ja välise (uute töötajate vastuvõtt) personali ligitõmbamise suhet;

· töötada välja personalivaliku kriteeriumid;

· jaotada uued töötajad optimaalselt töökohtade vahel;

· teha kindlaks, kui õigesti valitakse ja jaotatakse tootmispersonal valdkondadesse ning kas töötajate tööpanus vastab nende töötasule.

· Analüüsida olemasolevat motivatsioonisüsteemi, seada õigesti prioriteedid koos materiaalse stiimuliga, kasutades muid meetodeid.

4. Personaliinspektori töö hõlbustamiseks ja tõhustamiseks on vaja kasutusele võtta uus 1C tarkvaratoode: “Palgad ja personalijuhtimine”. Seda standardkonfiguratsiooni pakutakse tööriistana ettevõtte personalipoliitika rakendamiseks, aga ka ettevõtte erinevate teenuste automatiseerimiseks, alates personalijuhtimisest ja otsejuhtidest kuni raamatupidamistöötajateni järgmistes valdkondades:

· personalivajaduste planeerimine;

· äritegevuse pakkumine personaliga;

· kompetentside juhtimine ja töötajate sertifitseerimine;

· personali finantsmotivatsiooni juhtimine;

· tõhus personali tööhõive planeerimine;

· personaliarvestus ja personalianalüüs;

· töösuhted, sh personalidokumentide haldamine jm.

5. Personaliinspektori tulemuslikku tööd soodustab ka tihe koostöö linna ja piirkonna tööhõiveametiga, kes esitab iga poole aasta tagant oma tegevuse kohta aruande ning jälgib personali koolitust vastavalt piirkonna majanduse nõudlusele. Samuti tuleb teha koostööd õppeasutustega, kes koolitavad ettevõttele vajalikke spetsialiste.

6. Ekskavaatorijuhi ja teiste meie ala haruldaste spetsialistide vaba ametikoha täitmise probleemi saab lahendada headhunting tehnoloogia abil.

7. Peagi on vaja lahendada personali väljalangemise probleem, mis tuleneb asjaolust, et ettevõttes on üsna palju pensionieelses eas (5 aastat enne vanaduspensioni - 21% töötajatest) ja pensionieas töötajaid. (6%). Nende hulgas on AUP ja ehitustöölised. Nende valimisel on sõelumine (töötavate töötajate jaoks) ja värbamine (AUP jaoks) üsna tõhus valikumeetod. Samuti ei tohiks loobuda tõestatud meetodist meedia kaudu otsimisest.

8. Kõigi nende uuendustega on vajalik personaliinspektori väljaõpe (täiendõpe), mille saab läbida Kirovi oblasti tööhõivetalituste osakonna koolituskeskuses.

Samuti tuleb märkida, et on vaja optimeerida ettevõttes olemasoleva personali kasutamist ja tuvastada reservid. Saavutada tööjõuressursside tõhus kasutamine, kui nende kasutamisest saadav tulu ületab nende maksumust.

Järeldus

1. Venemaa üleminekuga turusuhetele on paljude majandusprobleemide ja eelkõige tehniliste probleemide lahendamise lähenemisviisid radikaalselt muutunud. Mis on seotud inimesega. Organisatsiooni arengu tulemuslikkus sõltub suuresti praegusest organisatsioonist ja personali paigutusest.

2. Personal on ettevõtete kvalifitseeritud töötajate põhiline (regulaarne) koosseis. Personaliteenistus vastutab personaliarvestuse pidamise, kandidaatide valiku, motivatsiooniprogrammide väljatöötamise ja töötajate koolituste korraldamise eest. Selle teenuse arv ja struktuur võivad olenevalt organisatsiooni suurusest erineda.

3. Alternatiiviks lisatööjõu rentimisele võivad olla ületunnitöö, tavapersonali osalise tööajaga töötamine ja personali rentimine. "Agentuuritöötajate" kasutamist (personalirent) tuleks eristada tavapärasest tööjõu rentimisest. Sellised töötajad ei ole tavaliselt töölepinguga seotud, nende ja kliendi vahelist suhet reguleerib tsiviilõiguslik leping. Tööjõu laenamine on kliendile majanduslikult kasulik, kuna vabastab ta probleemidest, mis on seotud töötajate valiku, paigutamise, kasutamise ja vallandamisega jne.

4. Praegu on personalitöötajal tööjõuressursside (personali) efektiivseks kaasamiseks ja kasutamiseks vaja jälgida tööturgu. Kvalifitseeritud tööjõu puuduse süvenemine on peamine probleem, millega personaliametnik võib personali värbamisel kokku puutuda.

5. Valikukriteeriumide korrektseks määramiseks on vaja selgelt sõnastada vastava tegevusliigi jaoks vajalikud töötaja omadused - koostada kompetentsiprofiil. Ametiprofiili kujundamisel peavad kaasa lööma tööturu trendidega kursis olev personalijuht ja ettevõtte hetkeülesannetest paremini mõistev juht. Enamikus ettevõtetes on tööülesandeid, õigusi ja vastutust määratlev põhidokument ametijuhend.

6. Personaliotsing on personalijuhi esimene ülesanne. Vaba töökoha täitmiseks on mitu võimalust. Need meetodid erinevad tööjõumahukuse ja -kulude poolest. Värbamisel on kaks võimalikku allikat: sisemine (organisatsiooni sisemisest personalireservist) ja väline. Õige töötaja väliseks otsimiseks on mitu võimalust: otsing sõprade kaudu, värbamisagentuuride kaudu, kuulutuse panemine mõnele interneti tööjõu saidile, kuulutuse panemine ajalehtedesse, koostöö õppeasutustega. Kaasaegses väliskandidaatide valiku praktikas kasutatakse järgmisi tehnoloogiaid: sõelumine, värbamine ja peajaht. Madala tasemega vabad ametikohad täidetakse tavaliselt sõeluuringuga, keskastme spetsialistid valitakse värbamise teel ning tippjuhid ja kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistid valitakse headhuntinguga.

7. Lõplik otsus valikuprotsessis kujuneb tavaliselt mitmes etapis, mille kandidaadid peavad läbima, nendeks on eelvalikuvestlus, kandideerimisankeedi ja kandideerija küsimustiku täitmine ametikohale, värbamisvestlus, testimine, referentside kontroll ja tegevusaruanne ja arstlik läbivaatus.

8. Tõhusus viitab olukorrale, kui ressursside kasutamisest saadav tulu ületab nende maksumust. Samas saab personalivaliku efektiivsuse taandada tööjõuressursside kasutamise efektiivsusele. Tööjõuressursside uurimisel on määrava tähtsusega töötajate arvu analüüs. Töötajate arvu analüüs hõlmab järgmiste näitajate uurimist: vastuvõtu käibekoefitsient, pensionile jäämise voolavuse koefitsient, personali voolavuse määr, asendusmäär, ettevõtte koosseisu püsivuse koefitsient. Samuti on vaja analüüsida personali kvalitatiivset koosseisu vastavalt töötajate kvalifikatsioonitasemele ja tööstaažile.

9. Uuringuobjektiks valitud Kotelnichi linna VKE “Stromat” on ehitustegevusega tegelenud alates 2004. aastast. Aastatel 2004–2006 töötas ettevõte kasumiga ning 2007. aasta lõppes kahjumiga. Ettevõtte ebaefektiivse toimimise põhjused ei ole seotud mitte ainult väliste põhjustega, vaid ka ettevõtte sisekeskkonnaga: arengustrateegia puudumine, tootmise planeerimine, ebatõhus motivatsioonisüsteem.

10. Ettevõttes töötavad põhiliselt põhikohaga töölepingu alusel palgatud töötajad. Kuid tootmise laiendamise perioodil (suurte rajatiste ehitamine) suureneb nende arv lepinguliste lepingute ja agentuuride töötajate tõttu. Aastatel 2004–2007 kahekordistus ettevõtte töötajate arv. Ettevõttes on märgata personali vananemise trendi, eriti oskustööliste hulgas. Enamik ettevõtte töötajatest on oma eriala töökogemusega 5-10 aastat, enamik on 4. ja 5. kategooriaga.

11. Personali värbamist ettevõttes viib läbi direktor, personalidokumentide haldamisega tegeleb personaliinspektor. VKE “Stromat” jaoks on kõige olulisem probleem kvalifitseeritud personali väljaränne, millesse on kõige rohkem kaasatud ehitusspetsialistid. Krohvijate, maalrite, müürseppade, gaas-elektri keevitajate ja torulukkseppade vabade töökohtade täitmisega probleeme pole. Neid spetsialiste koolitab Kotelnichi linna PU-27.

12. Ettevõtte personalivaliku korralduse tõhustamiseks on vaja personaliinspektori tööülesannete hulka lülitada personalivaliku korraldamine ja ettevõtte personalipoliitika väljatöötamine. Personaliinspektori tulemuslikumaks tööks on vajalik tihe koostöö linna tööhõivetalitusega.

Iga ettevõtte personaliteenistuse töö on paratamatult seotud vajadusega otsida ja valida personali. Personalivaliku süsteem on üks kesksemaid kogu organisatsiooni juhtimisstruktuuris. Sest ettevõtte majandustulemused ja konkurentsivõime sõltuvad lõppkokkuvõttes inimressurssidest.

Artiklist saate teada:

Kuid tavaliselt eelistavad värbajad pärast CV ülevaatamist kandidaadiga isiklikul kohtumisel suhelda. Mõned sammud võidakse vahele jätta või vajadusel lisada täiendavaid sõelumismeetmeid. Aga üldiselt süsteem värbamine järgnevalt:

1. Kandidaatide esitatud dokumentide (diplomid, CV, tunnistused jne) analüüs.
2. Eelvestlus (võimalik telefoni teel) taotlejaga tutvumiseks. Selles etapis saame üksikasjalikumalt teada spetsialisti hariduse ja kogemuste kohta ning saame esmase ettekujutuse tema suhtlemisoskustest.
3. Taotlusvormi täitmine taotleja poolt. Ankeet sisaldab reeglina isiklikku laadi küsimusi: sünniaeg ja -koht, elukoha aadress, perekonnaseis, haridus jne. Mõttekas on lisada küsimusi varasemate töökohtade ja hobide kohta. Siin määratakse sageli enesehinnangu tase, suhtumine kriisiolukordadesse jne.
4. Viidete kontrollimine. Selles etapis tehakse kindlaks kandidaadi esitatud teabe õigsus ja kogutakse täiendavat teavet peamiselt eelmise töökoha kohta. Taotleja kohta päringuid tehes tema eelmiselt juhilt või endistelt kolleegidelt tasub aga meeles pidada võimalikku kallutatust nende hinnangutes.
5. Intervjuu on taotleja põhiintervjuu. Seda saab läbi viia kirjalikus või suulises vormis ning olla struktureeritud ja vormistatud.
6. Testimine on kandidaadi testimise kõige olulisem etapp. See võib olla psühholoogiline, intellektuaalne, psühhofüsioloogiline, professionaalne. Sõltuvalt vabast ametikohast töötatakse välja spetsiaalne testimisprogramm. Testimine toimub sageli grupi koosseisus, kuid harvadel juhtudel saab seda teha ka individuaalselt. Testi võib teha ühe päeva jooksul või mitme päeva jooksul – vaheaegadega.
7. Katsetulemuste analüüs.
8. Otsuse tegemine kandidaadi vabale ametikohale sobivuse kohta ja esitlemine juhatajale. Positiivse töölevõtmise otsuse korral teavitatakse kandidaati tööseadustiku alusel registreerimiseks vajalike dokumentide loetelust ning lepitakse kokku töölepingu sõlmimise kuupäev.
9. Töölepingu sõlmimine ja vajalike dokumentide vormistamine.

Parim tulemus vajaliku kandidaadi väljaselgitamisel saavutatakse reeglina siis, kui valikumeetodid on omavahel seotud ja kujutavad endast keerulist süsteemi. Kõige usaldusväärsemad kandidaatide hindamistulemused on võimalik saavutada, kui taotlejaid testitakse tingimustes, mis on võimalikult lähedased töötingimustele.

Hindamismeetoditena saate lisaks testimisele kasutada:

Vestlus personalijuhi või tööandja ja ametikohale kandideerija vahel. Soovitav on esmalt välja töötada ja koostada küsimustik, et määrata kindlaks taotleja nõutavad omadused.

Maatriksmeetod on kokkuvõtlik hindamine spetsiaalselt koostatud maatrikstabeli abil, mis loetleb kõik ühele ametikohale kandideerijad ning esitab nimekirja nõutavatest isiku- ja äriomadustest. Ekspert hindab iga taotlejat ühe või teise kriteeriumi järgi. Ametikohale võetakse vastu kandidaat, kes kogub maksimumpunktid.

Hindamiskeskuse meetodit kasutatakse kesk- ja tippjuhtide valikul. Selle abiga saate tuvastada kandidaadi juhtimisvõimed. Uuritavale pakutakse harjutusi või teste ning vastuste põhjal hinnatakse tema valiku õigsust ja otsuste tegemise adekvaatsust.

Kokkuvõttes tuleb rõhutada, et juhtimissüsteemi personali valikul on värbaja jaoks oluline anda objektiivne hinnang kandideerijate omadustele, näidata, kui hästi nad vastavad neile esitatavatele nõuetele. Õiget juhikandidaati valides on lihtsam teha õiget otsust, kellel on ühelt poolt ideaalne nõuete mudel teatud ametikohale ja teiselt poolt, kellel on kandidaadi tunnused õigesti koostatud. kooskõlas sellega.

Laadige alla tühi vorm >>>
Laadige valmis näidis alla >>>

Inimeste juhtimine on iga organisatsiooni tõhusa juhtimise alus. Personalipoliitika on organisatsioonile vajalik personalijuhtimise põhimõtete ja meetodite tundmine ning oskus neid praktilises tegevuses kasutada on ettevõtte püsimajäämise ja arengu võti.

Personalitööd mõistetakse praegu kahe põhimeetme ühtsusena:

• ? organisatsiooni kõikide osakondade varustamine vajaliku ja kvaliteetse tööjõuga;
• ? töötajate motivatsiooni tagamine kõrgete tulemustulemuste saavutamiseks.

Inimesed on iga organisatsiooni mootoriks ja vead värbamisel – eriti mis puudutab kandidaatide valimist juhtivatele kohtadele – on väga kulukad. Kahjud, mida ettevõtted saavad uute töötajate valikul tehtud vigade tõttu õnnetustest, vigastustest ja defektidest, on vaid osa kuludest, mida organisatsioon peab kandma. Uute töötajate värbamisel ja valikul tehtud valearvestused lähevad sageli kalliks maksma. Seega võib halvasti korraldatud personalivalik kaasa tuua suure kaadri voolavuse, halva moraalse ja psühholoogilise kliima (konfliktid, tülid, hooletu suhtumine määratud töösse jne), madala töö- ja juhtimisdistsipliini (töö madal kvaliteet, töö kasutamise madal efektiivsus). aeg, juhtkonna korralduste täitmata jätmine ja isegi sabotaaž).

Personalijuhtimine hakkas kujunema organisatsiooni juhtimise strateegiliseks funktsiooniks, säilitades siiski klassikalised personaliga töötamise vahendid: kvantitatiivne ja kvalitatiivne personaliplaneerimine; tööjõu meelitamine; koolitus; personalikontroll jne.

Ettevõttele vajaliku personali meelitamiseks, valimiseks ja hindamiseks on soovitatav läbi viia järgmised tegevused:

• - optimeerida sisemise (ettevõttesisese) ja välise (uute töötajate vastuvõtt) personali ligitõmbamise suhet;
• - töötada välja personalivaliku kriteeriumid;
• - jaotada uusi töötajaid töökohtadele.

Pärast seda algab personali otsimise, värbamise ja valimise protsess, mis jaguneb mitmeks etapiks:

Esimene aste- üksikasjalikud nõuded töökohale ja seda asendavale kandidaadile.

Teine etapp- vabale ametikohale soovivate kandidaatide värbamine.

Kolmas etapp - vajaliku personali valik.

Neljas etapp - valiku ja töölepingu sõlmimise etapi läbinud isikute töölevõtmine.

Ettevõtte personali on võimalik täiendada välistest ja sisemistest allikatest. Personali täiendamine välistest allikatest hõlmab kandidaatide meelitamist vabadele ametikohtadele väljastpoolt, s.o. meelitada ligi uusi töötajaid, kes ei olnud varem selle ettevõttega töösuhetega seotud. Sisemiste allikate kasutamine personaliprobleemide lahendamiseks hõlmab antud ettevõtte töötajate rotatsiooni. Igal neist allikatest on oma eelised ja puudused.

Personali väljastpoolt meelitamine algab teadetega töötajate palkamise kohta meedia kaudu. Siseallikate kaudu personaliprobleemide lahendamisel antakse töökuulutus ka ettevõttesiseses meedias.

Kuulutuses palutakse koostada CV ja esitada see tööandjale. CV on teave töötaja kohta, mis esitatakse tööandjale. CV peab vastama teatud nõuetele: CV peab olema lühike, kuid samas võimalikult informatiivne, ei tohi sisaldada pikki lauseid ega passiivseid vorme. Lisaks on võimalik kasutada edutamiseks personalireservi, aga ka ettevõttesisest ametikohtade kombineerimist.

Igas valikuetapis võidakse osa taotlejaid konkursil osalemisest kõrvale jätta, kuna nad ei vasta teatud nõuetele või keelduvad vabatahtlikult konkursil osalemise protseduuridest. Analüüsi põhjal valitakse vabale ametikohale (töökohale) sobivaim kandidaat, tehakse lõplik otsus tema töölevõtmiseks ning vormistatakse kõik vajalikud dokumendid (leping, tellimus jne). Personali värbamine on selle otsingu ja valiku viimane etapp.

Professionaalne valik ja palkamine on personalijuhtimise vajalikud komponendid. Värbamine hõlmab mitmeid toiminguid, mida organisatsioon võtab vabadele töökohtadele kandidaatide meelitamiseks. Töötajate valikul ja palkamisel on peamiseks ülesandeks personali komplekteerimine taotlejatega, kelle ärilised, moraalsed, psühholoogilised ja muud omadused võiksid aidata kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. Personalivalik on ühtne kompleks ning seda peab toetama teaduslik, metoodiline, organisatsiooniline, personali-, materiaalne, tehniline ja tarkvara tugi.

Valik- osa värbamisprotsessist, mis on seotud ühe või mitme kandidaadi valimisega sellele ametikohale kandideerivate inimeste hulgast vabale ametikohale.

Personali värbamist ja valikut peetakse traditsiooniliselt personaliteenuste funktsiooniks. Efektiivne personalivaliku protsess eeldab aga alati nende osakondade juhtide osalemist, kuhu uued töötajad valitakse. See eeldab, et juhid on teadlikud personalivalikul kasutatavatest põhiprintsiipidest ja protseduuridest ning omavad selleks vajalikke oskusi. See kehtib eriti väikeste organisatsioonide kohta, kus värbamist viivad läbi peamiselt esimene juht või osakonnajuhatajad. Inimressursi kvaliteet, nende panus organisatsiooni eesmärkide saavutamisse ning toodetavate toodete või pakutavate teenuste kvaliteet sõltuvad suuresti sellest, kui tõhusalt personalivaliku tööd tehakse.

Personalivalik peab olema seotud kõigi teiste personalijuhtimise funktsioonidega, et mitte muutuda funktsiooniks, mida täidetakse iseenda huvides muude personaliga töötamise vormide arvelt.

Peamised eeldused, mis määravad personali värbamise, valiku ja palkamise tõhususe, on:

• - organisatsiooni (divisjoni) ees seisvate eesmärkide selge sõnastamine;
• - tõhusa organisatsioonilise juhtimisstruktuuri väljatöötamine, mis tagaks kõrgetasemelise koostoime erinevate osakondade vahel, aidates kaasa nimetatud eesmärkide saavutamisele;
• - juhtkonna huvitatud suhtumine personaliplaneerimise probleemi, mis on ühenduslüli organisatsiooni eesmärkide ja juhtimise organisatsioonilise struktuuri vahel.

Personaliplaneerimine on personalipoliitika vundament, pakkudes värbamisel ja valikul lähenemist, mis on selgelt seotud ettevõtte eesmärkide ja strateegiaga. Personaliplaneerimine annab teavet organisatsiooni (ettevõtte) tööjõuvajaduste ja vabade töökohtade olemasolu kohta.

Tööle võtmine- tegevuste jada, mille eesmärk on meelitada ligi kandidaate, kellel on organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks vajalikud omadused.

Töölevõtmise käigus saabub lõplik selgus tööandja ja töötaja eelseisva suhte osas. See eeldab Vene Föderatsiooni seaduste, Vene Föderatsiooni valitsuse määruste, osakondade ja muude töösuhetega seotud aktide ranget järgimist. Lisaks tuleb arvestada, et erineva omandivormiga ettevõtted ja organisatsioonid tegutsevad turutingimustes ning töötaja staatus neis võib olla erinev. Ta saab olla ettevõtte osanik ja samal ajal siin töötada, st. olla kas töötav omanik või töötaja.

Töötajate palkamine vormistatakse vastavalt Vene Föderatsiooni tööseadustikule, mis näeb ette töölepingu sõlmimise.

Tööleping on tööandja ja töötaja vaheline kokkulepe, mille kohaselt tööandja kohustub tagama töötingimused, maksma töötasu tähtaegselt ja täies mahus ning töötaja kohustub isiklikult täitma käesoleva lepinguga määratud tööülesannet ja täitma töötingimusi. organisatsioonis kehtivad sisemised eeskirjad.

Töölepinguid vastavalt Vene Föderatsiooni tööseadustiku artiklile 58 saab sõlmida: määramata ajaks ja kuni viieks aastaks (tähtajaline tööleping).

Iga organisatsioon, et kehtestada oma töörežiim, selgelt reguleerida töötaja ja tööandja vahelisi suhteid ning parandada oma mainet tööturul, töötab välja sisemised tööeeskirjad järgmiste osadega:

• - üldsätted;
• – töötajate töölevõtmise ja vallandamise kord;
• - tööandja ja töötajate õigused ja kohustused;
• - töö- ja puhkeaeg;
• - preemiad edu eest tööl;
• - distsiplinaarkaristused töödistsipliini rikkumiste eest;
• - tööandja ja töötajate vastutus jne.

Suhte vormistamise viimane etapp on töölepingu (lepingu) allkirjastamine ja korralduse (käsu) andmine töölepingu (lepingu) allkirjastanud isikutele.

Uued palgatud töötajad (või ametikohtadele üle viidud ettevõtte töötajad) läbivad kohanemisperioodi. Samal ajal erinevad tööjõu- ja sotsiaalne kohanemine. Tööjõuga kohanemise käigus õpib töötaja konkreetse ettevõtte (või ametikoha) töö spetsiifikat ning sotsiaalse kohanemise käigus deklareerib uus töötaja end indiviidina ja võtab oma koha mitteametlike rühmade süsteemis. siin. Kohanemise probleem on personalijuhtimise üks peamisi probleeme.

• Mis on värbamine?
• Miks on personalivalikul ettevõtte töös oluline roll.
• Mida sisaldab personalivaliku süsteem?
• Millised on töötajate valiku meetodid?
• Millised värbamismeetodid on tänapäeval asjakohased.
• See, kuidas personalivaliku süsteem on korraldatud, sõltub ettevõtte spetsiifikast.

Värbamine(värbamine) on äriprotsess, mis hõlmab vabadele ametikohtadele sobivate kandidaatide otsimist ja väljaselgitamist. See töö on üks peamisi ülesandeid Personalijuhid ja värbajad. Lisaks saavad need funktsioonid üle võtta värbamisagentuurid ja spetsialiseeritud portaalid.

Miks on ettevõttel vaja töötajate valikusüsteemi?

Personal on ettevõtte üks olulisemaid ressursse ja tõhus tööriist. konkurentsi. Õige meeskond, aga ka kompetentsed ja tootlikud töötajad võivad muuta ettevõtte oma turul liidriks, tõsta kasumlikkust ning luua töötajate ja klientide seas positiivse tööandja kuvandi.

Samas võib vale kandidaatide valik kaasa tuua personali voolavus, vähendades osakondade ja ettevõtte kui terviku jõudlust. Vead värbamisel võivad kahjustada ka ettevõtte ärilist mainet ning toodete ja teenuste kvaliteeti.

12 levinumat viga värbamisel

Ajakirja Peadirektori toimetus on koostanud 12 parimat viga, mida juhid töötajate värbamisel teevad, ning koostanud tegevuskava väärtuslike töötajate hoidmiseks.

Mida värbamine sisaldab?

Personalivaliku süsteem on värbamistegevuste kompleks, mis hõlmab mitut etappi:

• Ettevõtte personali ja personalivajaduse üldanalüüs. Nende andmete põhjal koostavad personalispetsialistid vabade ametikohtade plaani, mis omakorda peab vastama ettevõtte strateegilistele plaanidele.
• Kandidaatide otsimise planeerimine. Selles etapis peavad värbajad kindlaks määrama spetsialistide valiku peamised kriteeriumid, koostama ja kokku leppima kandidaatidele esitatavad nõuded ja kandidaatide värbamise tingimused ning valima kanalid töötajate otsimiseks ja kaasamiseks.
• Personali hindamise ja valiku meetodite valik. Lugege allpool, et teada saada, millised töötajate valiku meetodid võivad olla.
• Värbamisprotsessi rakendamine. Selles etapis postitavad personalijuhid vabade töökohtade kohta teavet, viivad läbi CV alusel kandidaatide esialgse valiku, intervjueerivad ja testivad kandidaate, koguvad vajalikke soovitusi töötajate kohta ning korraldavad vaba töökoha taotlejaga lõpliku vestluse.
• Töölepingu sõlmimine ja kohanemistoetus uuele töötajale.

Värbamismeetodid ja nende põhimõtted

Ettevõtte valitud värbamismeetodid võivad olenevalt konkreetsest vabast töökohast ja tööandja nõudmistest erineda. Personaliteenuste turul on juba pikka aega kasutatud meetodeid, mis on tõestanud oma tõhusust aastatepikkuse praktika ja heade tulemustega. Vaatame tuntumaid töötajate värbamise meetodeid.

Testid, mis aitavad välja selgitada parimad töötajad

Ajakirja Peadirektori toimetus on teie jaoks välja töötanud 3 testi, mille abil leiate ettevõttesse parimad töötajad. 8 kandidaadist 10-st, kes need testid edukalt läbivad, säästavad ettevõttele aasta lõpus kuni 10% eelarvest.

Sisemine värbamine

See lähenemisviis kasutab sisemist personalireservi. Kui organisatsioon otsustab tutvustada uut ametikohta või tegevust laiendada, suunab selle juhtkond tähelepanu täiskohaga töötajatele. Selline lähenemine ei nõua lisarahastust ja muudab ametikohale ülemineku töötaja jaoks psühholoogiliselt mugavamaks. Samas on personaliteenuste valik sellistel juhtudel sageli piiratud. Lisaks ei aita see meetod kaasa värskete jõudude sissevoolu ettevõttesse.

Esialgne

Eeltöö on meetod, mille käigus organisatsioon valib uusi töötajaid, meelitades praktika ning õppeasutuste õpilaste ja üliõpilaste tööd. Selle tulemusena saab tööandja võimaluse luua noortest spetsialistidest koosseis "enese jaoks". Ülikooli lõpetanud omandada konkreetse ettevõtte töö peensused konkreetsel ametikohal ning kohaneda hõlpsamini ettevõtte ärikultuuri ja reeglitega.

Kandidaatide hindamise meetodid

Kõige levinumad meetodid kandidaatide ameti- ja isikuomaduste hindamiseks on traditsioonilised intervjuud, professionaalsed ja psühholoogilised testid, üksikasjalikud soovitused eelmistest töökohtadest ja tippspetsialistide hindamiskeskus.

Traditsioonilised intervjuud

Selge ülesehitusega intervjuud võimaldavad hinnata vestluspartneri professionaalseid omadusi, välja selgitada tema iseloomu ja hinnata taotleja suhtlemisoskust. Selle lähenemise üks peamisi miinuseid on madal usaldusväärsus: sageli intervjueeritakse kandidaate, kes sellele ametikohale ei sobi, kuid teavad, kuidas end soodsalt esitleda.

Professionaalsed ja psühholoogilised testid

Professionaalsete testide kasutamisel tuleb meeles pidada, et need tuleks välja töötada iga konkreetse ametikoha jaoks. Palju lihtsam on koostada ülesannet programmeerijatele ja disainerid, turundajate ja müügijuhtide professionaalset taset on keerulisem hinnata.

Psühholoogilised testid aitavad ennustada kandidaadi käitumist tema psühholoogilise profiili põhjal. Sellistel juhtudel saab hinnata nii intellektuaalset arengut üldiselt kui ka inimese verbaalseid või analüütilisi võimeid.

Hindamiskeskus

See meetod on kõrgeima kvaliteediga ja kõige kallim klient. Sageli kaasatakse sellisesse töösse kolmandatest osapooltest konsultante ja värbamisagentuuride spetsialiste ning testitud kandidaatide rühmadega töötab korraga mitu personalijuhti. Kõik need tingimused vähendavad kandidaatide pettusvõimalusi.

Kandidaatide hindamise mittestandardsed meetodid

Märksa harvemini kasutavad personalispetsialistid selliseid meetodeid nagu taotleja diagnoosimine infotehnoloogia abil, taotleja hindamine hääle, foto, mitteametlikus keskkonnas käitumise, arstliku läbivaatuse tulemuste ning isegi käekirja ja sodiaagimärgi järgi.

Praegused personalivaliku meetodid

Kaasaegsed intervjuutehnikad

Peamised intervjuude liigid on järgmised:

• juhtumi intervjuu hindab töötaja suhtlemisoskust ja taiplikkust; ;
• projektiivne intervjuu paljastab taotleja individuaalse ettekujutuse konkreetsest ülesandest ja selle lahendamise viisidest;
• struktureeritud intervjuu klassikaline intervjuu vormis "küsimus ja vastus";
• provokatiivne intervjuu tööandja keeldub kandidaadile tööle asumast ja hindab tema edasist käitumist;
• ajuteemaline intervjuu raske loogikaülesande lahendamine;
• stressirohke intervjuu viiakse läbi taotleja jaoks ebamugavates tingimustes ja see hõlmab vastamist intervjueerija ootamatutele, provokatiivsetele küsimustele.

Personali otsimine sotsiaalvõrgustike kaudu

Veebikogukondade ja sotsiaalvõrgustikega töötamine avab värbajatele uusi võimalusi. Leia õige töötaja Ettevõtted saavad soovitud vabale töökohale kandideerida sotsiaalvõrgustikes Facebook, Linkedln.com, Professionali.ru, Odnoklassniki, VKontakte. Selleks saab tööandja avaldada vaba töökuulutuse oma isiklikul kontol või teemagrupis või proovida potentsiaalsete töötajate kontosid otse sotsiaalvõrgustikest üles leida.

Värbamise automatiseerimine

Infotehnoloogiad ja teenused, mis aitavad valida õigeid töötajaid, mängivad jätkuvalt suurt rolli värbamissüsteemide arendamisel. Analüütikute hinnangul kasvab ülemaailmne värbamistarkvaraturg 2018. aastal 2 miljardi dollarini.

Personalijuhte aitavad täna töös tehisintellekti tehnoloogiad, vestlusrobotid, värbamisprotsessi automatiseerimise ja optimeerimise platvormid, videointervjuude läbiviimise teenused, online intelligentsuse testimise mängud, mitut probleemi korraga lahendavad ERP süsteemid. juhtimine, aga ka spetsiaalsed mobiilirakendused.

Personali kaugvärbamine

Üks praeguseid värbamise trende on ettevõtetes töötajate otsimise ja palkamise kaugmeetod. Kui varem otsisid personaliteenused eemalt peamiselt programmeerijaid, disainereid, ajakirjanikke ja raamatupidajaid, siis tänapäeval sobib see meetod igasse valdkonda.

Personali kaugvaliku peamised eelised:

• Ettevõttesse tööle saab valida peaaegu kõikjal maailmas elava kandidaadi;
• aja kokkuhoid intervjuude läbiviimisel;
• värbajad saavad korraga korraldada intervjuud mitmele üksteisest kaugel asuvale filiaalile.

Kuidas personalivaliku süsteemi korraldus sõltub ettevõtte spetsiifikast

Värbamismeetodite valik sõltub ettevõtte tegevusalast ja muudest äritegevuse eripäradest.

Kandidaatide välisotsingu saab vastavalt otsingupositsioonide tasemele jagada kolmeks suureks piirkonnaks:

• massvalik (töölised ja madala kvalifikatsiooniga spetsialistid);
• liinispetsialistide (keskjuhid, kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistid ja juhid) otsimine;
• eksklusiivne otsing (kõrgjuhid).

Sageli kasutatakse massilist värbamist hüpermarketid, supermarketites, suurtes laoettevõtetes ja erialadel, mis ei nõua eriteadmisi. Sellised ettevõtted otsivad müüjaid, kassapidajaid, turvamehi, laadureid ja üldtöölisi. Siin kasutatakse sõelumistehnoloogiat. See on lähenemine, mille puhul töötajate valimiseks piisab ainult õppimisest kokkuvõte Ja intervjuu läbi viima telefoni teel.

Liinispetsialistide ja keskastmejuhtide valikul tuleb valida paljude kandidaatide vahel, kelle haridustase on ligikaudu võrdne. Sel juhul peab personalijuht tegema “sõeluuringu”, et valida välja sobivaimad spetsialistid. Sõelumiskriteeriumid võivad hõlmata vanust, kogemust, kvalifikatsioon, iseloomuomadused ja muud tööandja jaoks olulised parameetrid. Selleks, et hinnata õigesti kõiki kliendi nõudmisi, peab värbaja tutvuma tellitud vaba töökoha kutse spetsiifikaga.

Kolmas ja kõige keerulisem personalivaliku valdkond on eksklusiivne otsing. Seda meetodit kasutatakse juhtudel, kui ettevõte otsib haruldase eriala spetsialisti või kõrgelt kvalifitseeritud juhti.

Värbamise tipp on peajaht. Sel juhul palub klient personalispetsialistidel konkreetne inimene oma ettevõttesse meelitada konkurent.

Ekspertarvamus

Daria Smirnova,
A.N.T ettevõtete grupi personalivaliku juhtiv konsultant

Kaasaegsed trendid värbamisel, mida personalispetsialistid peavad teadma

Üks kõige aktuaalsemaid suundumusi inimeste valikul on eemaldumine traditsioonilisest otsingust spetsiaalsetes portaalides. Tänapäeval dubleerivad paljud, isegi üsna hea mainega saidid, peaaegu täielikult oma konkurentide CV. Teiste portaalide järele jääb nõudlus vaid nende suure profiilide andmebaasi tõttu, kuid ka need profiilid on enamasti ebaolulised. Seda siis, kui spetsialist uuendas paar aastat tagasi oma CV-d ja ettevõte leiab selle alles nüüd. Tänapäeval tõusevad esiplaanile täiesti erinevad otsingumeetodid: sotsiaalvõrgustikud, isiklikud soovitused, foorumid, digitaalsed tööriistad - kõik, millega väärtuslikud spetsialistid iga päev koos elavad ja kus neid on võimalik oma “loomulikus olekus” tabada.

Teine oluline trend on kiirus. Kaasaegne värbamine muutub palju kiiremaks ja klient ootab värbajatelt tulemusi juba esimese nädala jooksul. Muidugi postitab meie agentuur ka praegu regulaarselt veebis vabu töökohti, et end reklaamida ja vabadest töökohtadest rääkida, kuid me püüame järjest enam sündmustest kursis olla ja otsinguid alustada esimesena.

Konkurentsivõimeline turukeskkond dikteerib ka oma tingimused. Värbamisagentuurid peavad enda kallal rohkem tööd tegema. Muutume veelgi kommunikatiivsemaks, avatumaks, sukeldume kliendi äri spetsiifikasse ja turu, kus ta tegutseb, trendidesse.

Teine oluline trend värbamisel on mõiste "positsioon" hägustumine. Paljudel spetsialistidel on nüüd rohkem võimalusi kombineerida mitut ülesannet korraga, mida varem sai lahendada vaid kahe ametikohaga ettevõttes ning tööandjad ise lähevad tasapisi meeskonnamängule, asendades vananenud kohmakaid struktuure.

Need tingimused omakorda raskendavad värbaja tööd, kuna nüüd ei esitata talle mitte ainult taotlejale esitatavaid nõudeid, vaid ka ülesandeid, mida töötaja peab lahendama. Seetõttu ei pruugi tööprofiili mõiste sageli töötada.

Irina Andrianova,
Ravimifirma "AVVA RUS" personalidirektor

Peamised probleemid, millega personaliteenused oma töös kokku puutuvad

Üheks probleemiks, millega personaliteenistused personali värbamisel kokku puutuvad, on taotlejate “valmidus”. Nüüd saavad "konsultandid" aidata paljusid kandidaate, alates spetsialistidest ja keskastmejuhtidest. Enamasti on need lihtsalt kogenud intervjueeritavad, kellel pole personalituruga mingit pistmist. Nad rikuvad kõik ära. Sellised "assistendid" koostavad CV-sid, mis müüvad kandidaate ja valmistavad nad ette "õigete" vastuste jaoks. Kogenud värbaja näeb kohe, et nad on taotlejaga tööd teinud.

Teiseks probleemiks värbamisel võib nimetada sinikraede erialade nappust, mida seostatakse selliste töötajate madala väljaõppega alates 1990. aastate lõpust. See omakorda tõi kaasa tööjõu erialade prestiiži languse ja kvalifitseeritud tööjõu puuduse.

Kolmas probleem on võltsitud diplomid. Kõik ettevõtted ei saa endale lubada turvateenust, mis avastaks pettuse. Ja mitte iga värbaja ei suuda sellist "spetsialisti" tuvastada. See viga ei ole kohe selge. Kuid mida aeg edasi, seda kõrgemaks muutub selle hind.

Lisaks seisavad personalijuhid sageli silmitsi probleemiga, et töötajad ei taju personalivalikut piisavalt. Enamiku kandidaatide jaoks on see "tüdrukute värbaja", kes ei mõista seda ametit. Mõnikord ei suuda isegi tööandjale väärtuslikud kandidaadid vestlusel neist klišeedest lahti saada ning oma oskusi ja teadmisi täielikult paljastada.

Järeldus

Personalivaliku süsteem ettevõttes peab vastama põhiprintsiipidele ja reeglitele personaliteenuste töö. Ettevõttes värbamisel tuleb arvestada organisatsiooni tegevuse eripära ja tänapäevaste turunõuetega sellistele äriprotsessidele.

Personalivalikul mängib suurt rolli ettevõtte personalijuhtide kogemus ja kvalifikatsioon. Siiski on võimatu luua tõhusat personaliosakonda, kui tööandja ei sea töövõtjale selgelt eesmärke.