Mida tähendab kpi palgas? Mis on KPI-d ja kuidas nendega töötada? Põhinõuded KPI-dele

KPI-d on peamised jõudlusnäitajad. Näitajad on erinevad. Peamised on need, mis mõjutavad kasumit. Näitaja ise võib muutuda üsna vähe, kuid kasum võib oluliselt muutuda.

Näiteks arvutas juuksuritöökoja omanik, et kui ta suurendab juuksuri keskmist arvet 100 rubla võrra, suureneb aastatulu 300 tuhande rubla võrra. Kui kulud jäävad samaks, suureneb kasum. Juuksuri keskmine kontroll juuksuritöökojas on peamine näitaja.

Miks on KPI-sid vaja?

KPI eesmärk on muuta ettevõtte juhi, ettevõtte omaniku ja tavatöötajate elu lihtsamaks. KPI-süsteemi juurutasin siis, kui meie meeskond kasvas kahelt inimeselt 22-le. Liiga palju aega hakati kulutama operatiivprobleemide lahendamisele ning aega ei jätkunud otseseks juhikohustuseks. Tänu KPI-le olen delegeerinud volitused ja vastutuse osakonnajuhatajate ja tavatöötajate tasemele, kuid sellegipoolest kontrollin kõike.

Kui KPI-d pole kasulikud, on tõsiasi, et ettevõte ei tööta nendega õigesti. Täpselt nii juhtus ka ühe kosmeetikakliiniku kaasomanikega. Nad töötasid müügilehtriga, kogusid näitajaid, kuid ei teadnud, mida nendega edasi teha. Ja kui saime aru, millised näitajad mõjutavad ja kes peaks igaühe eest vastutama, muutsime kolme kuuga äri kahjumlikust kasumlikuks.

Kuidas töötada KPI-dega

Rakendame KPI-sid

Juhtimist käsitlevate raamatute autorid kujutavad KPI-de rakendamist mitmeetapilise protseduurina: kirjeldavad ettevõtte organisatsioonilist struktuuri, finantsstruktuuri, äriprotsesse. Sellise lähenemise korral ähvardab protsess venida vähemalt kuus kuud. Suured ettevõtted võivad seda teha. Kuid väikeettevõtted ei saa endale lubada nii kaua aega märgistada.

Kuid on lihtsam ja kiirem viis. Peate kindlaks tegema, millised näitajad mõjutavad kasumit kõige rohkem ja kes ettevõttes neid näitajaid mõjutab. Universaalset indikaatorite kogumit pole. Need on iga ettevõtte jaoks individuaalsed. Interneti-müügi puhul on peamised näitajad kliki hind ja veebisaidi konversioon. Kõnekeskuse jaoks - operaatori vestluste kestus.

Tuvastasime kasumit mõjutava näitaja, mõistsime, kellest see sõltub, ja määrasime vastutaja.

Motiveerime töötajaid

Järgmine samm on personali motivatsioonisüsteemi loomine. Populaarne variant, kui töötaja lisatasu on seotud ettevõtte või allüksuse üldtulemusega, ei tööta hästi. Töötaja vastutab oma tulemuste eest ise. Kuidas see aga kolleegide tulemusi mõjutab? Seetõttu peate teadma, mida konkreetne alluv mõjutab ja mille eest vastutab, ning siduma igaühe boonused individuaalsete tulemustega.

Arvestada tuleb sellega, kas töötaja mõjutab otseselt või kaudselt majandustulemust. Meie meeskonda kuulub toimetus, kes toodab saidile sisu. Sisu töötab nõudluse suurendamiseks, kuid kaudselt. Toimetus on kulukoht. Seetõttu pole mõtet peatoimetaja motivatsiooni kasumiga siduda. Aga müügiosakonnal on plaan kõnede arvu ja rakenduste müügiks konverteerimise osas. Need mõjutavad otseselt tulusid.

Hea KPI motivatsioonisüsteemi märk on see, kui töötaja näeb kuu keskel, kui palju on juba tehtud ja mida on vaja teha, et saada nii palju, kui soovib.

KPI-de põhjal järelduste tegemine

Töötajad ei saavuta alati eesmärke. Ja mitte alati enda süül. Kui näete, et midagi läheb valesti, ärge kiirustage koridori töötajaid tulistama. Esiteks selgitage välja, mis on põhjus. Kui töötaja ei ole süüdi, siis peame teda aitama ja looma tingimused, mille alusel ta suudab saavutada sihtnäitajad.

Kui töötaja kuust kuusse plaani ei täida ja probleem on temas, ei jää üle muud, kui asendada ta kellegagi, kes tuleb toime. Siin ei päästa teid ei võlu ega juhtkonna hea suhtumine. Need tegurid on näitajate suhtes jõuetud.

Auditeerime KPI süsteemi

KPI süsteemi juurutamine ja loomine pole veel kõik. Peate mõistma: teie rakendatud süsteem pole üks kord ja kõik. Asjad muutuvad äris pidevalt. Iga muudatusega võib osutuda vajalikuks KPI süsteemi kohandamine. Selleks peate olema valmis.

Kui peate KPI süsteemi kohandama, mõelge välja, millised näitajad pole enam asjakohased, millised tuleb välja vahetada ja kes peaks vastutama uute näitajate eest. Süsteemi on lihtsam kohandada kui seda nullist luua.

Kohandumist vajab ka motivatsioonisüsteem. Seda on kõige parem teha töötajate kaasamisel. Igal töötajal on isiklikud eesmärgid. Ja motivatsioonisüsteem töötab kõige paremini siis, kui nii sina kui ka töötaja mõistad, mida ta tahab ja mida ta peab ettevõtte heaks tegema, et oma isiklikud eesmärgid realiseerida. Kui töötaja soovib teenida 150 tuhat kuus, olgu tema palk 75 ja ülejäänu - lisatasud. Nii saab ta aru, et maksab 75 tuhat, kuid eduka professionaalina saab teenida 150.

Pea meeles

• Saate aru, millised näitajad mõjutavad kasumit ja kes ettevõttes neid mõjutavad.
• Valige põhinäitajad, millel on suurim mõju kasumile, ja määrake nende eest vastutus. Määrake iga osakonna jaoks 2–3 selget KPI-d.
• Motiveerige töötajaid nende põhinäitajate põhjal.
• Jälgige, kas töötajad saavutavad eesmärgid.
• Kui näitajaid ei saavutata, mõelge välja, mis on põhjus. Kui töötaja vajab abi, siis aidake. Kui see nii on, asendage see millegi muuga.
• Auditeeri pidevalt KPI-d ja motivatsioonisüsteemi. Tehke muudatusi, kui mõistate, et süsteem neid vajab.

Selle märkme kirjutamiseks kulutati:

• Sõita 68 338 kilomeetrit.
• 72 töötundi kirjavahetuseks.
• 423 töötundi katseteks 30-liikmelise meeskonnaga.
• 88 tundi aruannete koostamiseks ja konverentsidel esinemiseks.
• Järelpeol tarkadega vestluseks 17 tassi kohvi.
• Umbes 25 tundi selle teksti tippimiseks ja vigade parandamiseks :).
• Surnuks piinatud copywriter, kes oli sunnitud sorteerima minu mustandeid, helisalvestisi ja üldiselt tänu talle.

Palju raha ja aega. Võib-olla kõige kulukam (närvide, aja ja raha mõttes) oli minu enda meeskonnas tehtud katse, mida mul on uskumatult piinlik meenutada. Aga sellest lähemalt allpool.

Varem või hiljem tekib ilmselt igal lavastajal soov õiglaselt maksta. Tehtud töö eest. Ja paljud inimesed proovivad nüüd rakendada KPI-sid (peamisi tulemusnäitajaid). See toimib järgmiselt: ettevõtte omanikuna määrate töötajatele konkreetsed eesmärgid. Nad saavutavad või ei saavuta oma eesmärke tööprotsessis. Selle saavutajatele antakse kukkel (rahaline boonus).

Selle lähenemisviisi mõte on õiglaselt maksta. Nii palju kui sa töötasid, seda sa ka said. See on aus, see on loogiline, see on imeline!

Noh, see on loogiline, et:

• Müügimeestele tuleb määrata protsent käibest. Hundid peavad olema näljased. (Jah, on ka alternatiivne arvamus, et sellise lähenemise rakendamine tähendab “endale täiendava maksu kehtestamist.” Aga minu jaoks on siin kõik aus :-)).
• Kontoriplankton – määra palk. Stabiilsus on nende jaoks väga oluline olemasolu tingimus.

Kuid loominguliste üksustega (disainerid, programmeerijad) on kõik palju keerulisem.

Viisime hiljuti läbi riigi juhtivate digiagentuuride ja veebistuudiote juhtide küsitluse teemal “kuidas kasutate KPI-sid seoses loomeüksuste tööga”, mille tulemusena saime sellise pildi:

Mõned ettevõtted (15%) kasutavad programmeerijate ja disainerite jõudluse hindamiseks KPI-sid.

Umbes 25% ettevõtetest rakendab hetkel KPI-sid / kogeb ettevõtte sees vastupanu või töötab lihtsustatud skeemi järgi.

Ligikaudu 30% ettevõtetest maksab töötajatele palka juhtide subjektiivsete hinnangute alusel. Õigemini, 30% tunnistab seda ;-)
Ülejäänud 30% ei tunnista üles.

Kõige huvitavam on see, et paljud on proovinud KPI-sid rakendada või proovivad praegu. Ja mitte eriti edukalt. See ei tähenda, et KPI oleks halb. Halvasti küpsetatud toitu on võimatu süüa. Võib-olla me lihtsalt ei tea, kuidas seda KPI-d ette valmistada?

Kuid statistika näitab, et valdaval enamusel on rakendamisega raskusi. Ja tekib kahtlus, et kõigil on ühine probleem. Proovime selle välja mõelda.

Esimene asi, millega peate KPI-de rakendamisel silmitsi seisma, on meeskonna vastupanu

Tekib küsimus: Mis teeb arendajatele KPI-de rakendamisel enim muret?

Pärast mitmeid katseid ja küsitlusi kolleegide seas tuvastasime 6 peamist põhjust:

1. Hirm uudsuse ees. Kõik kardavad täiega uuendusi, arvates, et asi läheb hullemaks (vähem raha, rohkem tööd jne).
2. Läbipaistmatu skeem. Kasutades paljude parameetritega hüvitisskeemi, suurendame riski, et töötajad sellest aru ei saa. Inimesed on pettunud ja demotiveeritud, kui nad ei saa täpselt aru, kuidas nad saavad parimaid tulemusi saavutada või miks nad said ootamatult vähem raha.
3. "Miks nii palju?" Jah, ka seda juhtub. Kui skeem on üles ehitatud nii, et selle kuu tulemus ilmub alles kahe-kolme pärast. "Sel kuul töötasin halvemini, kuid sain rohkem. Nii et eelmisel korral ei saanud ma piisavalt. Juhtkond on idioodid, nad ei saa minu tööst midagi aru!
4. Töötaja hädaolukord. Peaaegu võimatu on siseneda inimese enesetundesse ja anda talle "õiglane" boonus.
5. Mittetäielik sõltuvus kriteeriumi saavutamine töötajalt. Näiteks ei sõltu täielikult disainerist, kas tema joonistatud kavand müüakse maha või peab ta tegema 50 töötlust.
6. Aruanded. Ma ei tea kedagi, kellele meeldiks aruandeid kirjutada, kulutatud aega kirja panna või "täpseid tähtaegu" lubada.

Kui vaatate seda loendit tähelepanelikult, näete, et enamik kaebusi on seotud valiku, kaasamise, läbipaistvuse ja kriteeriumide piisavusega.

OKEI. Niisiis, peate lihtsalt leidma head kriteeriumid!

Noh, selline, kes saab kõigest aru, kes ei kiusa kedagi, mida on lihtne selgitada isegi intervjuul. Ja et kõik oleks aus ja ma tahaksin aina rohkem tööd teha.

Üldiselt proovime leida häid kriteeriume. (Muide, "hea" - kellele?). Meil on kolm peamist mõjutatud sidusrühma: stuudio omanik, klient ja arendajad.

Mis võiks olla kliendi seisukohalt hea kriteerium? Tavaliselt taandub kõik rahale (või mõnele tegelikule tulemusele):

• ROI – Jämedalt öeldes on see "finantsinvesteeringute tasuvus". Majandusteadlaste tuletatud näitaja ei ole arendajatele täiesti rakendatav: nad ei saa ju oma töö mõju kontrollida ja seda käigu pealt rahas mõõta. See tähendab, et nad ei saa indikaatorit otseselt mõjutada.
• Funktsiooni madal hind. Kliendile on kasulik omada odavat funktsiooni. Ja arendaja jaoks on see mustri paus ("Kuidas ma saan odavalt töötamise eest rohkem raha?").
• Rahulolu aste. Ma ei tea, kuidas seda arvutada, aga kui me võtame arvesse, et inimesed tahavad õnne või vähemalt muretsevad vähem (Dmitry Satin), siis saame isegi välja pakkuda järgmise valemi:

Tegelikkus on praegu aga selline, et tulla ja pakkuda näiteks disainerile, et tema palk sõltub kliendi lühiajalisest “rahulolust”, on garanteeritud võimalus disainerita jääda. Et see teema tööle hakkaks, on vaja väga tõsist kriisi. Või palju häid lisadisainereid.

• Vabastamise kuupäev. Tundub, et kõik on loogiline: tarnime projekti õigel ajal - saame palju raha, tarnime enne tähtaega - saame veelgi rohkem raha. Indikaator on sobiv, kuid sellel on juba tuvastatud probleem: kõik ei sõltu arendajast. Ajastuse kitsaskoht tekib kõige sagedamini kliendi-halduri poolelt. (Siit õiglane küsimus: "Miks ma peaksin oma palgast ilma jääma, kuigi just juht ei võtnud kliendilt sisu välja?").

OKEI. Need kriteeriumid, mis on kliendile head, ei ole ilmselt head arendajale. (Mul pole illusioone, nüüd saate hõlpsalt välja mõelda veel 200 erinevat äritegevuse jaoks olulist kriteeriumi. Kirjutage, arutame seda kommentaarides :))

Tootlikkust saab aga mõõta! See on nii lihtne!

Või mitte? Kuidas me peaksime seda mõõtma? Kui ma maaliksin tara, oleks kõik ilmselge. Kuid on konks. Meie tööstuses on palju mõtlevaid, loovaid, andekaid inimesi ja keegi ei värvi piirdeid. Vaatame programmeerijate näidet. Niisiis, millised hea tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid tulevad meelde?

• KSLOC. Kas sa tead, mis see on? Kas sa tead, mis on hindu kood? Rakenda see ja saad teada. KSLOC on tuhandete koodiridade arv. Kui seote selle näitaja palgaga, siis oodake tuhandeid ridu copy-paste. Üks mu sõber sai kuskil Bangalores täidetud tellimuse - PHP skripti, ainult kümne dollari eest, aga koguni 20 MB eest. Ja see töötas!
• Jama kogus tunnis (WTF/h). Päevas joonistatud lehtede arv, tunnis rakendatud funktsioonide arv jne. See näib olevat tavaline mõõdik - midagi, mida saab tegelikult lugeda ja kasutada maiuspalade jagamiseks. Tekib aga eelmise punktiga sarnane probleem: kvaliteedi langus kvantiteedi arvelt, tehnoloogilise võla kasv. Motivatsioon, huvi, rahulolu – kõik kukub kiiresti alla. Sellest tulenevalt käive ja madal kvalifikatsioon.
• Vigade arv. Mida vähem vigu, seda rohkem maksame. Kõik on loogiline, kas pole? Mitte päris. Kas teie stuudios on veajälgija kasutusele võetud? Kui jah, siis unusta see. Teie testijad lepivad peagi teie programmeerijatega kokku, kui palju vigu kirjutada ja kui palju mitte kirjutada, et see ei oleks mõlema poole kahjuks.
• Töötlemine."Kui jääte tööle hiljaks, ei tee te tööd hästi." Kas see pole ka loogiline? Võitleme ületundidega, näiteks elektri väljalülitamisega pärast kella 18.00. Siin peate siiski meeles pidama, et arendaja psühholoogia erineb põhimõtteliselt kontoriplanktoni psühholoogiast: kui ta istub õhtuni, tähendab see, et ta on huvitatud (ja seda tuleks julgustada).

Meie valdkonnas tehakse tööd peamiselt seetõttu, et neil on selle vastu huvi.

Pole vaja neid rumalate ettevõtte reeglitega segada.

• Fookuse tegur. See mõõdik jõudis meile minu lemmik Scrumilt. Näitab, kui kaua oleks ülesande täitmine ideaalis pidanud kestma ja kui kaua see lõpuks aega võttis. Meeskonna "keskendumine" projektile. Kas selle kriteeriumi alusel on võimalik raha maksta? Päris, aga kui teie juhid pole "tehnikud", suurendavad programmeerijad teadlikult ajaprognoose, minimeerides oma riske. Sellise lähenemise tagajärjeks on tähtajad pikenenud, klient on nördinud (või ei osta sinult). Jah, ja iga planeerimiskoosolek muutub 10 minutiga tüllideks ja vaidlusteks.
• Kiirus. Ka Scrumilt. Kurikuulus "tootlikkus". See on siin üsna ilmne; humanistid võivad lõigu vahele jätta.

Võimaldab ennustada, mitu ülesannet suudab meeskond järgmises etapis täita, olenevalt sellest, kui palju nad eelmises etapis täitsid. Probleemid on samad, mis fookusteguril, pluss lisandub veel üks. Sageli hakkab juht (eriti kogenematu), kes tajub, et meeskonna tulemuslikkust saab "mõõdeta", seda tööriista kasutama "teises suunas". Kuid kiirus ei saa olla täpne kriteerium, sest ... näitab, kui kaua võib aega võtta sama ülesanne sama meeskonna poolt samadel tingimustel. Pärast ülesande täitmist on aga meeskond juba vahetunud: on saanud kogemusi, kuidas seda konkreetset probleemi täpselt lahendada. Ja mõõdik ei tööta uuesti.

• tsükli aeg. Kui kiiresti möödub aeg hetkest, mil tekkis idee projektis funktsiooni rakendada, kuni selle tegemiseni?

Mulle isiklikult see mõõdik väga meeldib. Üks peamisi, mida tasub mõõta ja optimeerida. Kuid arendajad ei mõjuta seda tegurit otseselt. See on liiga kõrgetasemeline mõõdik. Kui hakkate oma meeskonnale palka maksma nende tsükliaja järgi, tähendab see, et te juhina ei püüa lahendada meeskonna probleeme ja mõista protsesse, vaid lihtsalt nihutate kõik meeskonnale.

Katse muuta arendaja palk sõltuvaks kõrgetasemelisest mõõdikust on tõend juhi impotentsusest

Niisiis, kas meeskonna efektiivsust on võimalik mõõta? Jah, see on võimalik, eriti kuna oleme selle jaoks kirjutanud kümmekond näitajat. Ja kommentaarides võib mõelda veel umbes kahekümnele. Teine küsimus on, kas arendaja palk peaks olema sõltuv tulemusnäitajatest? Kuid see on juba riskantne.

Hakkan tööle ja teen oma tööd - see on hea, sest olen professionaal ja tunnen selle vastu huvi. Aga kui nad hakkavad mind lollide mõõdikutega kiusama, siis ma optimeerin need rumalad mõõdikud. Ma kirjutan 1000 rida või joonistan 10 nõmedat kujundust päevas. Ja minu tööhuvi kuivab väga-väga kiiresti, ma hakkan rumalalt raha tahtma. Seda nimetatakse sisemise motivatsiooni asendamiseks välise motivatsiooniga.

Ühe hulluse lugu

Ühel päeval tuli “mu heale sõbrale”, stuudio juhatajale ideele kehtestada väga õiglane palk, mis võtaks arvesse hunnikut parameetreid. Loomulikult läheneti asjale suures plaanis. Kirjutasime terve hulga kriteeriume, näiteks:

— töötatud inimtundide ja tegeliku tööaja kuuplaan;

— kvartali müügiplaan;

— hoolealuste arv ja nende palgad;

— klientide positiivse suhtluse hulk (rahulolu);

— klientide korduvate uute projektide taotluste arv;

— auhinnad erialavõistlustel;

— negatiivne suhtlus kliendiga;

— kvaliteedikontrolli poolt leitud vigade arv;

— saadaolevate arvete kasv;

— kliendi poolt pärast projekti algust leitud vigade arv;

- raamatute lugemine, artiklite kirjutamine.

Ja veel umbes 20 (kasulik nimekiri, võta ;-)).

Kõik see viidi ühte süsteemi. Loomulikult oli süsteem vaja tasakaalustada. Seetõttu otsustati esimestel kuudel see kalibreerida virtuaalsetel “kommipaberitel”. Mõeldi välja suur tahvel, millele joonistati töötajate nimekiri. Tahvlile riputati erinevaid “kommipabereid” - kohe, kui makse saabus, lõppes projekt või juhtus mõni hea (või halb) sündmus, mis tulevikus palka mõjutab.

Sõna otseses mõttes 1 tunni jooksul muutusid töötajate näod väga-väga süngeks. Paari päeva pärast tekkisid küsimused: "miks mul on vähem kommipabereid vaja?" või "miks nad mulle kommipaberit ei andnud - ma aitasin Vasjat?"

Meeleolu muutus murettekitavaks. Nädala pärast hakkasid projektide hindamised kestma 4 korda kauem kui varem ning iga hindamine kujunes lõputuks vaidluseks arendaja ja projektijuhi vahel. Kuu lõpuks tahtsid vähesed inimesed oma kaaslast aidata - nad selgitasid, et "nende enda tööd on piisavalt." Ilmnes lõputu hulk olukordi, mida oli võimatu vormistada. Paljud kommipaberid anti välja subjektiivsete tunnete põhjal.

Vähesed inimesed tahtsid töötada ilma kommipaberiteta ja pinge kasvas. Tootlikkus ja motivatsioon langesid. Kuu aega hiljem programm tühistati. Veel paari kuu pärast ärevus kadus.

Kokkuvõtteks:

Tasub mõõta erinevaid mõõdikuid ja mõelda, mõelda, mõelda, kuidas neid mõjutada. Kuid ärge edastage kõrgetasemelisi mõõdikuid otse arendajatele ja disaineritele. Ja edasi.

“Arendaja koosneb neljast komponendist: keha, süda, vaim ja hing.

1. Keha vajab raha ja turvatunnet.
2. Süda – armastus ja tunnustus.
3. Mõistusele – areng ja enesetäiendamine.
4. Eneseteostus hingele.”

S. Archipenkov

Austage teisi inimesi ja andke neile võimalus teha seda, mis neile meeldib)).

Ja kõige viimane asi. On kahtlus, et iga juht peab ise aru saama, kas tema organisatsioon on KPI-dele üleminekuks valmis. Loodan, et see väike valik artikleid, mille meil õnnestus koguda, aitab õige otsuse tegemisel.

KPI peamised tulemusnäitajad: mis need on, näited sellistest süsteemidest kui ühe ettevõtte kasumlikkuse tõstmise vahendist muutuvad ettevõtlusele pühendatud infosfääris üha populaarsemaks.

KPI lahendab ettevõtte tulemuslikkuse hindamise ülekandmise subjektiivsete hinnangute sfäärist reaalsuse ja objektiivsuse maailma, võimaldab tuvastada ettevõtte nõrkusi ja kitsaskohti ning optimeerida tegevusi, mille eesmärk on saavutada võimalikult kõrge kasumlikkus.

KPI-d kasutatakse osana strateegilisest tasakaalustatud tulemuskaardi süsteemist, mis täidab ülesandeks luua põhjus-tagajärg seosed näitajate ja eesmärkide vahel, tuvastada vastastikuse mõju tegurid ja ärimustrid teatud tulemuslikkuse tulemuste sõltuvuse kaudu teistest (BSC süsteem).

Mida KPI tähendab?

See lühend tuli vene keelde inglise keelest (Key Performance Indicators), mis on definitsioonis enamasti tõlgitud kui "tulemuslikkuse põhinäitajad", mis ei vasta veidi sõna "jõudlus" täielikule tähendusele inglise juhtimisteaduses. kust see kontseptsioon meieni jõudis. Täielik tähendus on kirjeldatud ISO 9000:2008 standardis. Aktsepteerib 2 väärtust:

• tõhusus, standardi kohaselt vastab see kavandatud tulemuste saavutamise astmele;
• tõhusus, määrab see kontseptsioon korrelatsiooni kulutatud ressursside ja nende kasutamisega saavutatud tulemuste vahel.

Seega mõistetakse KPI mõistet paremini laiemalt – kui "peamist (peamist) tulemusnäitajat".

Mõiste KPI mõistmine selles tõlgenduses teeb selgeks, et seda saab kasutada ettevõtte tegevuse hindamiseks ainult seoses eesmärgi sisuga, selle sisuga. Seetõttu oli KPI aluseks kaasaegsele juhtimiskontseptsioonile "Juhtimine eesmärkide järgi". Ja KPI-d ennast kasutatakse töötajate äritegevuse, ettevõtte osakondade ja tegevuse edukuse jälgimiseks üldiselt.

KPI süsteemi eelised

KPI süsteem on Peter Druckeri ajast saadik läbi teinud palju muudatusi ja püüdes vastata ärimaailma pidevalt muutuvatele tegelikkusele, on see hõlmanud palju juhtimiskontseptsioone, mis loovalt arendavad välja peamise – “Eesmärkide järgi juhtimise”.

KPI süsteemi eelis võrreldes teiste samade probleemide lahendamisele suunatud süsteemidega on eelkõige see, et KPI pakub lahutamatut seost selliste ärikomponentide vahel nagu plaan, teostus, tulemused, motivatsioon. Tänapäeval võimaldab KPI oma loodud andmeid kasutades mitte ainult hinnata töötajate, osakondade ja ettevõtte kui terviku efektiivsust, vaid ka luua täiusliku motivatsioonimehhanismi töötajate stimuleerimiseks.

Mitte iga näitajat ei saa pidada võtmetähtsusega. See hõlmab ainult neid näitajaid, mis on seotud äritegevuse eesmärgiga ning mille jaoks on töötajatele seatud eesmärgid ja standardid. Näiteks on kirjaoskamatu lisada KPI näitajatena õigeaegselt esitatud raamatupidamisaruandeid, kuna sellel pole otseselt osakonna tegevuse spetsiifikaga pistmist.

KPI-de tüübid

KPI-d jagunevad mitut tüüpi:

• KPI tulemus - millised tulemused saavutati ja nende kvantitatiivne väljendus;
• Kulu KPI - kui palju vajalikke ressursse kasutati;
• Funktsioneeriv KPI - määrab praeguste äriprotsesside rakendamise, hindab nende vastavust nõutavale täitmisalgoritmile;
• Tulemuslikkuse KPI-d on tuletatud näitajad, mis iseloomustavad planeeritud tulemuse saavutamisele kulunud aja ja tulemuse enda väärtuse suhet;
• Tõhususe KPI-d on tuletatud näitajad, mille eesmärk on hinnata ressursikulude ja nende abiga saavutatud tulemuste suhet.

Tõhususe KPI-d jagunevad omakorda järgmisteks osadeks:

1. Mahajäämine st need, mis kajastavad töö tulemusi mõne aja jooksul;
2. Juhtiv(teine ​​nimi on töökorras) - need on need, mis võimaldavad juhtkonnal juhtida tööd valitud aruandeperioodi jooksul, mis on määratud kindlaksmääratud tulemuste saamiseks pärast selle lõppu.

Mahajäämine- Need on eelkõige finantsnäitajad. Nende eesmärk on näidata seost juhtkonna soovi ja ettevõtte rahavoogude genereerimise võime vahel. Nende puuduseks on see, et efektiivsuse avaldumise viibimise tõttu ei ole võimalik kirjeldada ettevõtte kui terviku ja selle allüksuste efektiivsust praegusel ajahetkel.

Juhtindikaatorid kasutatakse vajadusel ettevõtte jooksva töö analüüsimiseks, objektiivse hinnangu andmiseks jooksvate tegevuste kvaliteedile, klientide vajaduste rahuldamise astmele, koostööga rahulolule, suurendamise võimaluse väljaselgitamiseks. rahavoogusid tulevikuks ja hinnata toodete kvaliteeti.

Mida KPI-de väljatöötamisel järgida

Indikaatorite väljatöötamisel tuleks järgida järgmisi reegleid:

• püüdma minimeerida äriprotsessi juhtimiseks vajalike näitajate kogumit;
• iga näitaja peab olema selline, et seda saab väljendada mõõdetava arvnäitajana;
• indikaatori mõõtmiseks kulutatavate vahendite maksumus ei tohiks ületada selle kasutamisest tuleneva kasumi rahalist väärtust.

KPI arendusalgoritm

See töö viiakse läbi mitmes etapis.

• Eelprojekteerimistööd. See etapp koosneb:

1. saada tippjuhilt heakskiit ja välja mõelda, kuidas temaga suhelda;
2. projekti algatamine ja planeerimine;
3. projektimeeskonna loomine;
4. töö projektieelsete uuringute läbiviimisel.

• KPI metoodika väljatöötamine. Selles etapis sooritage:

1. organisatsiooni struktuuri optimeerimine;
2. töötada välja metoodiline mudel;
3. arendada KPI-de abil välja ettevõtte juhtimisprotsess;
4. töötada välja määrused (normatiiv- ja metoodiliste dokumentide süsteem).

• KPI infosüsteemi arendamise etapp. See sisaldab:

1. infosüsteemi ja selle konfiguratsiooni seadistamise tehniliste kirjelduste väljatöötamine;
2. kasutajakoolitus;
3. proovioperatsiooni läbiviimine.

KPI metoodika väljatöötamisel tuleks tähelepanu pöörata:

1. KPI-de kui tervikliku arengustrateegia väljatöötamine;
2. KPI eeliste selgituse kättesaadavus personalile;
3. ettevõtte peamiste edutegurite tuvastamine ja selge registreerimine;
4. arusaadava aruandluse loomine kõikidele tasanditele;
5. viisid KPI-de selgitamiseks, et säilitada nende asjakohasus, kui olemasolevad äritingimused muutuvad;
6. otsustavate KPI-de koordineerimise ja rakendamise arendamine.

• Projekti valmimise etapp. KPI süsteemi metoodika praktiline kasutuselevõtt.

Efektiivsete KPI-de omadused

Peamised tulemusnäitajad on tõhusad, kui need vastavad järgmistele omadustele:

1. Aadressi seotus. See tähendab, et iga KPI peab olema seotud otsese täitjaga (see võib olla kas üksik töötaja või struktuuriüksus), kes vastutab oma vastutusala tegevuste tulemuste eest;
2. Õige orientatsioon- KPI-d peavad vastama peamistele arendusprojektidele, ettevõtte strateegilistele eesmärkidele, peamistele äriprotsessidele;
3. Kättesaadavus- KPI-de rakendamine peab säilitama tasakaalu nende saavutamiseks vajalike jõupingutuste ja nende rakendamise tõenäosuse vahel, see peaks jääma 70% ja 80% vahele;
4. Avatus tegevusele- KPI-d tuleks seada nii, et oleks võimalik sekkuda protsessidesse nende parandamiseks;
5. Prognoosi pakkumine- peab olema võimalik hinnata tegureid, mis otseselt määravad planeeritud tulemused ja avaldavad otsest mõju ettevõtte enda väärtusele;
6. Piirang- KPI-d peaksid olema orienteeritud nii, et sooritajad keskenduksid prioriteetsete ülesannete täitmisele ega raiskaks oma jõupingutusi ebaoluliste ülesannete täitmisele;
7. Tajumise lihtsus- KPI-d peavad olema esitajatele neile arusaadavad;
8. Tasakaal ja omavaheline seotus- peamised tulemusnäitajad ei tohiks olla vastastikuse konflikti tsoonis, need peaksid üksteist täiendama;
9. Muutuse algatamine- KPI mõõtmised peaksid tekitama ettevõttes positiivseid muutusi nagu ahelreaktsioon, st ühe rakendamine põhjustab teiste loomuliku paranemisprotsessi;
10. Lihtne mõõta- KPI-d tuleks jätta selliseks, et kasutajad saaksid edusamme iseseisvalt kvantifitseerida;
11. Tugevdamine- KPI-d peavad töötajaid motiveerima, see tähendab, et neid toetavad individuaalsed materiaalsed stiimulid;
12. Asjakohasus- kuna aja jooksul võib isegi professionaalselt loodud KPI-de mõju ja tõhusus oluliselt nõrgeneda, tuleb neid perioodiliselt uuendada;
13. Võrreldavus- KPI-d peaksid andma sellistes olukordades võrdlusvõimaluse, näiteks oleks vale kasutada keskmise päevatulu suhet üheformaadiliste jaemüügipunktide puhul, millel on nii erinevad asukohad nagu piirkondlik keskus ja väike piirkondlik linn;
14. Mõistlikkus- iga näitaja peab andma võimaluse selle põhjal analüüsida ja kandma semantilist koormust. Negatiivse näitena mõttetuse puudumisest võib tuua sellise võtmenäitaja, milleks on arvestatud kõik haldusaparaadi ülalpidamise kulud kasumi (kokku) ulatuses. Selline näitaja vastab ülaltoodud omadustele, kuid tegelikult on see mõttetu.

KPI-de rakendamise üldpõhimõtted ja reeglid

Süsteemi lahendamisele suunatud ülesannete edukaks täitmiseks peate järgima teatud reegleid.

1. Reegel "10/80/10" see reegel määrab süsteemi põhinäitajate arvu. Selles on kirjas, et ettevõttel peab olema kümme peamist tulemusnäitajat, mitte rohkem kui kaheksakümmend peamist tootmise näitajat ja kümme peamist tulemusnäitajat. See suhe väldib juhtide ülekoormust ning vähendab oluliselt aega, mis juhtkonnal kulub programmi rakendamise arutamisele.
2. Kontrollitavuse ja kontrollitavuse põhimõtte järgimise reegel. Selles on kirjas, et igale osakonnale, kes vastutab teatud näitaja eest, tuleb tagada rakendamiseks ja juhtimiseks vajalikud vahendid ning tulemust tuleb jälgida.
3. Partnerluspõhimõtte reegel. Arendamisel ja isegi juurutamisel tuleb arvestada hädavajaliku aspektiga luua tõhus partnerlus kõigi süsteemi elementide, töötajate vahel ning selge arusaam muutuste vajadusest.
4. Jõupingutuste põhisuunale koondamise põhimõte. See põhimõte kehtestab vajaduse analüüsida töötajate tegevust, et teha kindlaks nende volituste laiendamise võimalus, selgitada välja need, kes vajavad täiendkoolitust, teha kindlaks, millist koolitust töötajad vajavad, määrata neile vastutus oma KPI-de väljatöötamise eest, luua tõhusad suhtluslingid (mõlemad). vertikaalselt ja horisontaalselt).
5. Toimivuse parandamise, aruandluse ja tulemuslikkuse mõõtmise protsesside integreerimise põhimõtted. Oluline on läbi mõelda ja rakendada aruandlus- ja hindamissüsteemid, mis oleksid suunatud konkreetsete tegude stimuleerimisele ja oma vastutuse mõistmisele. Samuti tuleks kehtestada aruandluskoosolekute range ajakava.
6. Üldstrateegia ja tootmisnäitajate järjepidevuse põhimõte. See põhimõte nõuab peamiste tulemusnäitajate sidumist praeguste kriitiliste eduteguritega ning kaasamist ettevõtte üldisesse tasakaalustatud tulemuskaarti ja strateegiasse.

KPI valikuvõimaluste varieeruvus

KPI- need on näitajad, mis kujundavad töötajate tegevuse suuna ja on peamised näitajad, mille alusel saab hinnata nende töö tulemuslikkust

Näiteks soovite, et müügijuht tooks ettevõttele kasumit. Kuidas ta seda teha saab?

1. Tehke ühe väga jõuka kliendiga väga suur tehing. Kuid selliseid kliente on vähe ja nende eest käib aktiivne võitlus.
2. Seetõttu peab ta töötama läbi suure hulga väiksemaid kliente. Selle potentsiaalsete klientide kogumi saamiseks peab juht tegema palju telefonikõnesid, saatma ärilisi ettepanekuid ja tegema palju tööd, et luua potentsiaalsete klientidega sideühendusi.

Juhi jaoks on KPI näitajate süsteemi ülesehitamisel õige valik näitajaid, mis mõjutavad kõige tõhusamalt seatud eesmärgi saavutamist, näiteks ettevõtte kasumit.

Kuidas KPI süsteem on üles ehitatud

Paneme kirja need näitajad, mis teie arvates viivad soovitud tulemusteni. Näiteks:

• müügimaht;
• kliendibaasi teenuse protsent;
• müüdud kauba kogus x ja y;
• lisatasu.

Vead KPI-de loomisel

Näitena saame vaadelda KPI süsteemi loomist ettevõttele, mis toodab ja müüb oma tooteid.

Struktuuriliselt võib sellist ettevõtet esindada järgmiselt:

• osakond, kes ostab vajalikud materjalid;
• tootmisega tegelev divisjon;
• müüki pakkuv divisjon;
• finantsjaotus.

Ostuosakond on keskendunud materjalide ostmisel kulude vähendamisele. Loomulikult tuleb planeeritud KPI täitmiseks luua süsteem jätkusuutlike allahindluste, boonuste jms saamiseks.

Tootmisosakonna jaoks on peamine KPI seadmete kasutamine (see peaks olema üle 80%). Näiteks kui toodate kahte tüüpi tooteid, peab teil olema tõhus skeem seadmete töö ümbersuunamiseks, et need ei seisaks jõude.

Vaatame nüüd vigu, mis KPI-de mehaanilisel rakendamisel paratamatult ette tulevad, arvestamata ettevõtte strateegilisi tegevusi.

Ostuosakonna eesmärgi saavutamine ostetud materjalide maksumuse vähendamise näol sisaldab võimalusi nende maksumuse vähendamiseks:

• ostud suurtes kogustes ning tootmisüksuse üleliigsete materjalide korral kaasnevad sellega lisakulud ladustamiseks ja raha varude külmutamiseks;
• madalama kvaliteediga materjalide ostmine - see võib põhjustada seadmete rikke;
• ettemaksuga ostud – sellega kaasneb rahaliste vahendite külmutamine.

Teine viga on KPI-de juurutamine töötajate motivatsiooni arvestamata. Tõhusaks töötamiseks on vaja tagada seos KPI-de ning lisatasude ja trahvide süsteemiga ehk materiaalse motivatsiooni süsteemiga.

Kolmas viga on KPI näitajate asendamine tulemusnäitajatega, näiteks tulu, kasum, piirkasum. KPI näitajad on korrelatsioonis töötaja tegevusega, et saavutada selline tulemus, mis tuleb konkreetselt täita täna, homme, ülehomme, st ülalkirjeldatud juhtivaid näitajaid. Kui pidada müügijuhti, on see:

• klientide arv, kellega kohtuda;
• mitu lepingut sõlmida;
• mitu kõnet teha;
• kui palju potentsiaalseid kliente leida.

Neljas viga on planeerimise ja KPI arvestussüsteemi puudumine. Neid näitajaid saab võtta tegevusarvestuse süsteemist ja juhtimispersonali kontrollisüsteemist. Planeerimine tähendab sihtväärtuste seadmist teatud perioodiks.

KPI süsteemi kasutamine motiveerimisel põhipalga tõusu mõjutava indikaatorina tuleks teha väga hoolikalt ja juriidiliselt asjatundlikult. Kui see muutuv osa sisaldub töölepingus, loeb kohus töötasuks need väljamaksed, mis tehti enne asja kohtus käsitlemist. Töötüli korral saab töötaja, isegi oma tööd halvasti teinud, ettevõttelt lisaraha saada. Seetõttu on parem põhitöölepingule koostada täiendav tootmisleping või täitmisleping. mis näitab palga muutuvat osa.

Selleks, et KPI-st ei saaks mitte lihtsalt moekas uuendus, omamoodi ettevõtte juhtkonna kui ajaga kaasas käimise marker, vaid tõeliselt tõhus vahend ettevõtte kasumlikkuse tõstmisel, tuleb järgida kolme punkti:

• normi kehtestamine- see on KPI, mis on töötajale tavatöö käigus saavutatav, see ei ole dünaamiliselt muutuv näitaja, vaid staatiline, näiteks korrapärase töötasu saamiseks peab juht järeldama minimaalselt 10 ja maksimaalselt viisteist lepingut. Norm välistab juhuse teguri, samuti õnne teguri;
• eesmärgi mõiste tutvustamine- see on raha, mida töötaja võib saada silmapaistvate tulemuste saavutamisel, näiteks sõlmib töötaja ülalkirjeldatu põhjal 15 kuni 20 lepingut;
• "väljakutse" kontseptsiooni tutvustamine- see on raha, mida saab ettevõtte keskmisest oluliselt kõrgemate tulemuste saavutamisel, näiteks mitte kolmteist sõlmitud lepingut kuus, vaid nelikümmend.

Kuidas hinnata töötaja sooritust

Esimene näitaja on tulemus ehk midagi mõõdetavat (laetud plaatide ruutmeetrid, sõlmitud lepingute arv jne).

Teine tegur, mille järgi on võimalik töötajate tegevust hinnata, on ajafaktor ehk äriprotsessi lõpuleviimise kiirus. Näiteks aeg, mis kulub IT-teenustel kõnekeskuses vea parandamiseks. Seda aega saab olenemata ettevõtte tüübist normaliseerida ja sisestada KPI-sse.

Kolmas tegur on kvaliteeditegur, st tagastuste, pretensioonide, kaebuste jms puudumine. Samuti tuleb sellise tulemusnäitaja juurutamisel arvestada, et kui töötaja on saavutanud planeeritud aja jooksul rahuldava planeeritud tulemuse, võib kvaliteeti lugeda rahuldavaks.

Samuti saate mõõta tõhusust, hinnates ressursside hulka, mis tuleb äriprotsessi läbiviimiseks kulutada.

Kuidas konkreetse osakonna jaoks KPI-sid välja töötada, näited

Kuigi efektiivsuskoefitsientide pädev väljatöötamine on individuaalne protsess, mis viiakse läbi kõiki ettevõtte või tootmise eripärasid arvesse võttes, on siiski võimalik tuua näiteid tüüpilistest arengutest. See kehtib eriti standardfunktsionaalsusega teenuste puhul, näiteks raamatupidamine. Allpool on mõned näited. Arvestada tuleb sellega, et korralikult loodud KPI süsteemid võtavad arvesse ka töökoormustegurit, kui see on üle 100% - premeeritakse töötajat ja kui see jääb alla 70% - trahvitakse juhti, kuna ta ei suutnud pakkuda. töötajad tööga.

KPI, selle arendamise, juurutamise ja kasutamise kohta saad lähemalt tutvuda veebiseminari salvestust vaadates.

Viimasel ajal on töötajate tootlikkuse hindamise protseduuri kohaldamisala laienenud - seda hakati kasutama mitte ainult tippjuhtide jaoks. Peamiste tulemusnäitajate (töötajate KPI) hindamine on lakanud olemast välisettevõtete eripäraks praktilisi näiteid võib leida erinevatest tööstusharudest ja erinevate töötajate kategooriate kohta alates turundajatest ja ärianalüütikutest kuni finantsistide ja majandusteadlasteni.

Juhtide kompetentsidel põhinevat hindamist viib läbi Alexey Shirokopoyas, juhtimispädevuste arendamise ja hindamise ekspert. Haridus- ja mänguprogrammide arendaja. Projekti asutaja. 8-926-210-84-19. [e-postiga kaitstud]

Tavaliselt mõõdavad KPI-põhised ergutussüsteemid peamisi tulemusnäitajaid (töötajate KPI-sid), kuna need põhinevad SMART-kriteeriumidel. Seetõttu on selliseid motivatsioonisüsteeme mugav rakendada kasumikeskustes töötavatele töötajatele, kus on objektiivsed ja mis kõige tähtsam, mõõdetavad kriteeriumid: müügimahud, finantstulemuslikud võtmenäitajad (töötajate KPI-d), tähtajad jne – ning töö põhineb nendel eesmärkidel. SMART -eesmärgid ja eesmärgid, sellel on konkreetne tulemus. Siiski ei pruugi kõigil tööliikidel olla selliseid eesmärke ja eesmärke. Näiteks kuidas hinnata protsessitegevusi (mis ei tähenda konkreetse tulemuse saavutamist), kus puuduvad SMART-ülesanded ja need, kes on ettevõtte majandus- ja tegevusprotsessidest “kaugel” – “ametnikud”: sekretär, kõnekeskuse operaator, tugisüsteemi administraator, personaliinspektor, raamatupidaja, personaliametnik jne? Need töötajad (back office) täidavad rutiinseid ülesandeid ning erinevalt juhtide tööst on “ametnike” tööd raske hinnata. Kuidas hinnata selle kategooria personali töö kvaliteeti?

Peamised tulemusnäitajad (töötajate KPI-d) – millele peaksite tähelepanu pöörama?

Sel juhul on vaja hinnata funktsioonide täitmist. Suures osas on see vaid kvalitatiivne hinnang ja teatavasti on kvalitatiivne hinnang eksperthinnang. Artiklis pakutud metoodika aitab tööd sellest aspektist hinnata.

Iga juht hindab oma töötajates oskust teha tööd kiiresti ja tõhusalt. Ja ta on kurb, kui neid nõudmisi ei täideta. Tihti peab ta sellega leppima ja lootma, et leiab kunagi parema töötaja, aga sama juhtub ka uue töötajaga. Miks see juhtub? Sellele küsimusele vastamiseks süveneme vaadeldavate parameetrite olemusse ja nende seostesse.

Mis on "töökiirus"? Füüsikast teame, et kiirus on töö hulga ja selle tegemiseks kuluva aja suhe. See tähendab, et juht hindab oma töötajat kolme parameetri järgi: töö maht, selle tegemiseks kuluv aeg ja töö kvaliteet.

Seega saab iga tegevust hinnata kolme peamise tulemusnäitaja (töötajate KPI) abil, nimetagem neid "tõhususe triaadiks" (vt lisa):

1. Töö maht– tootmismäär, ületoodangu osakaal, ametijuhendist väljapoole jäävad lisaülesanded jne.
2. Töö kvaliteet– tehnoloogia vastavus, veavaba, klientide pretensioonide, defektide jms puudumine.
3. Töö valmimise aeg– tähtajast kinnipidamine, varajane valmimine, tähtaegade ületamine jne.

Lisaks saab iga juht ise otsustada, millist tööd ta hindab:

• toimingute arv tööfunktsiooni järgi (näiteks juristi funktsioon on lepingute koostamine ja lepingute arv selles funktsioonis tehtavate toimingute arv);
• funktsioonide ulatus ületab normi, mis on määratud ametijuhendiga (näiteks standardi järgi peab jurist igakuiselt menetlema vähemalt 100 lepingut);
• lisaülesannete lahendamine, juhi juhised peale tööfunktsioonide (projektid, ühekordsed ülesanded jne).

Kiirust ja kvaliteeti pole aga nii lihtne “ühitada”. Tõepoolest, näete, et on lihtne rakendada ainult kahte “triaadi” parameetrit ja on raske tagada, et kõik ülesanded täidetakse õigeaegselt, kvaliteetselt ja vajalikus mahus. Sellist süsteemi on raske tasakaalustada – ja see on juhi kohustus.

Enamasti tehakse tööd tõhusalt ja õigeaegselt, kuid võib-olla pole see kogu töömaht. Sageli õnnestub töötajal täita kõik ülesanded, kuid kas mõne nende kvaliteedi languse või tähtaegade rikkumisega.

Ja juhtkond võib täielikult unustada ootused kõigi ülesannete kiireks lõpetamiseks, säilitades samal ajal suurepärase kvaliteedi. Veelgi enam, juhid on harjunud nägema töötaja võimet täita suurenenud ülesandeid enne tähtaega ja suurepärase kvaliteediga kui märki tema ebapiisavast töökoormusest, mitte andest. Kas see määrab tänapäevase personalisuundumuse “talendi otsimine”? Tööandjate unistus nn talentidest on töötajate unistus, kes suudavad neid kolme kriteeriumi järjepidevalt täies mahus täita. Nõus, neid pole nii palju.

Ülesannete ja funktsioonidega arvestamine on iseenesest loominguline asi. Neil on erinev tähendus, mis tähendab, et neil peaks olema erinev kaal. Lisaks võivad kõik võtmetähtsusega tulemusnäitajad (töötajate KPI-d) omada süsteemis oma kaalu (vt tabel 1), mille määrab juht lähtuvalt hetkeülesannetest, töö omadustest jne, tuues seeläbi esile kõige olulisema. . Näiteks valikuosakonna jaoks on olulised tähtajad ja raamatupidamise jaoks kvaliteet.

Lõpphinne arvutatakse hinnete kaalutud keskmisena. See on iga peamise tulemusnäitaja (töötajate KPI) hindamise korrutiste ja selle kaalu summa:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 + 1,6 + 0,25 = 2,9 (maksimaalselt 4 punktiga)
või
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Teine võimalus selle tehnika lõppskoori arvutamiseks on toodud lisas.

Tasub üle korrata: loomulikult alluvad sellised hinnangud subjektiivsusele. Kui töö maht on määratav ja tähtaegu on võimalik mõõta, siis hinnatakse kvaliteeti (erimõõtmiste puudumisel nt klientide kaebuste arvu või mystery shopping tehnoloogia abil tehtud hindamise tulemusi). subjektiivselt.

Peamised tulemusnäitajad (töötajate KPI-d) – mis suurendab metoodika objektiivsust?

Esiteks, hindamiskriteeriumid on sõnastatud erilisel viisil. Seda ei tehtud juhuslikult: kuu aja pärast ei suuda juht alati täpselt meenutada, milliseid tähtaegu rikuti ja kui palju ülesandeid töötaja nõuetekohaselt täitis. Siiski kujundas ta oma alluva tööst üldise tervikliku pildi, mis oli kirjutatud "suurte tõmmetega". Samade "suurte tõmmetega" palutakse tal maalida "portree töötaja efektiivsusest".

Teiseks Tehnika objektiivsust suurendab selle rakendamise praktika. Enam kui kümneaastane metoodika kasutamise kogemus näitab, et efektiivsus on kõrge siis, kui see valmib nii juhi kui ka töötaja enda poolt. Seejärel arutavad nad oma tulemusi ja sellel on oluline tähendus:

• töötajale jäävad oma ülesanded paremini meelde, kuid juht võib midagi unustada või segi ajada, sest tal on mitu alluvat;
• juhil on kvaliteediküsimustes oma nägemus, samas kui töötaja kipub endale andestama väiksemaid “patud”;
• Juht võib sageli pidada tähtaegade puudumist halva kvaliteediga tööks, ajades need kaks segamini, samas kui töötaja võib olla uhke, et teeb kvaliteetset tööd, jättes tähelepanuta tähtaegadest kinnipidamise või ulatuse väärtuse.

Kolmandaks Nende mõjude tõttu püüavad mõlemad pooled jõuda kokkuleppele, mis, nagu satiirikud sõnastasid, on "osaliste mittevastupanu vili". Kuna selle meetodi peamine praktiline rakendus on võimalus reguleerida igakuist või kvartalipreemiat (vt tabel 2), siis just see asjaolu muudab tehnika väärtuslikuks, sest kokkulepe viib õigluseni ja see on olulisem kui mõõtmiste täpsus ning motiveerib rohkem kui matemaatiliselt täpne ja kohati isikupäratu punktide arvutamine.

Neljandaks, Metoodika objektiivsus suureneb tänu “mastaabisäästule”, kui seda rakendada ettevõtte kõikides osakondades. See efekt võimaldab võrrelda tulemust objektiivsete andmetega ning see on veel üks võimas kontrollikriteerium ja tulemuste korrigeerimise allikas. Seega saab kõrgem juht, olles saanud tervikliku pildi ettevõtte hinnangutest (kasumikeskustes töötavate juhtide töötulemuste hinnangute kogum ja ettevõtte kulukohtade töötajate tulemuslikkuse hinnangud), võrrelda seda finants- ja muuga. töötaja objektiivsed võtmenäitajad (töötajate KPI) organisatsiooni tulemuslikkusest üldiselt. Võib selguda, et kõigi töötajate üldhinnang “Efficiency Triad” meetodil on organisatsiooni objektiivsete tulemuslikkuse võtmenäitajatega (töötajate KPI-dega) võrreldes ülehinnatud. Siis on tööandjal õigus omal volitusel teha lisatasude maksmisel korrektsioon.

Tabelist 2 on näha, et töötaja Danilin oli veebruaris puhkusel ning ettevõtte poliitika kohaselt selle aja jooksul preemiat ei määratud. Shirokoval on kalduvus efektiivsust tõsta. Teiste töötajate töötulemused on langenud.

Pange tähele: kasvõi 50% plaani täitmist saab premeerida, seda enam, et kolmikkolmiku kolme peamist tulemusnäitajat (töötajate KPI-d) on korraga raske saavutada ja kaks kolmest võivad olla kõrged, mis kuluvad ettevõtte arvelt. kolmanda ressurss. Selles osas on iga alla 50% arv samuti kindel saavutus.

Peamised tulemusnäitajad (töötajate KPI-d) – meetodi süstemaatiline rakendamine

Meetodit saab rakendada kaskaadselt (kus kõrgema taseme töötajad hindavad madalamaid), kogu organisatsiooni ulatuses ja olenemata sellest, kas töötajatel on "objektiivsed võtmenäitajad (töötajate KPI)" või mitte. Meetodi kaskaadrakendus annab hindamisele süstemaatilisuse ja täiendava objektiivsuse, eriti mis puudutab lisatasude määramist.

Ja kui seda meetodit kasutatakse pikka aega, omandab see mitmeid kasulikke omadusi. Vaatame neid.

1. Ülemuslik juht, hinnates alluvat, hindab samal ajal ka oma osakonna tegevust: juhi töö tulemused koosnevad ju nii tema isiklikest kui ka alluvate pingutustest. Selle meetodi eeliseks on see, et kõrgemal juhil on võimalus võrrelda andmeid ja teha järeldusi juhi ja tema alluvate, osakonna kui terviku ja isegi juhtimisstiili tulemuslikkuse kohta.

Seega on jooniselt näha, et osakonnajuhataja 1 alluvatel on erinevad oskused (“minidiagrammid” näitavad seda selgelt): insener töötab aeglaselt, kuid tõhusalt, spetsialist töötab kiiresti, kuid mitte piisavalt tõhusalt. Kõrgem juht hindab ülemuse ja seega ka kogu osakonna tööd 1 järgmiselt: osakond lahendab suure hulga probleeme keskmise kvaliteediga ja mõningase tähtaegade rikkumisega. Ja kogu osakonna töö üldine analüüs näitab, et juhil on täiendav tööülesannete maht - lisaks alluvate lahendatavatele ülesannetele ja see võib viidata probleemidele delegeerimisega. Lisaks “alandab” ülemuse tegevus kuidagi inseneri töö kvaliteeti ja “aeglustab” spetsialisti tööd. Seetõttu ei ole osakonna töö ajastus ja kvaliteet üle keskmise. Osakonnajuhataja 1 juht peaks ehk mõtlema oma efektiivsusele juhina.

Osakonnajuhataja 2 töötab kiiresti, kuid toodab vähem juhtumeid kui tema alluv. Juhtiv spetsialist teeb aeglaselt suure töömahu. See tähendab, et see ülemus võtab enda kanda need ülesanded, mida saab kiiresti lahendada ja tema töö kvaliteeti ei saa nimetada madalaks. Ilmselgelt on siin delegeerimise, töökvaliteedi ja tähtaegadest kinnipidamisega kõik korras ning seega ka vastutusega.

1. Tootlikkuse dünaamika analüüs ajas. On näha, kas töötaja töötulemused tõusevad katseajal või langevad aastatega. Kõige selgema pildi loob tulemushinnangute dünaamika võrdlemine teiste teguritega. Seega on lisaks tabelis 2 toodud efektiivsuse taseme võrdlusele puhkuseperioodiga näha märke „läbipõlemise“ edenemisest, mis on eriti märgatavad pideva motivatsiooni, töövõimekuse languse või tõusu taustal. muutus juhtkonnas, ettevõtte uudiste mõju töötajate või osakondade tootlikkusele jne.
2. Üksiku töötaja tööstiili analüüs: "kolmkõla" erinevate parameetrite võrdlus näitab tema tõhususe ja ebaefektiivsuse valdkondi. Näiteks üks töötab alati kiiresti, kuid mitte piisavalt tõhusalt, teine ​​aga lahendab vaid osa probleemidest kiiresti ja tõhusalt. Sellest sünnivad soovitused töötajate kasutamiseks: esimene tuleks paigutada piirkonda, kus on vaja kiirust, teisega seoses aga mõista ka tema motivatsiooni ja huvisid konkreetsete probleemide lahendamisel.
3. Töötajate reitingute võrdlemine võimaldab hinnata nende kasulikkust organisatsioonile ning osakonnajuhatajate reitingute võrdlemine annab osakondade ja juhtide reitingu. Seega saab aasta tulemuste põhjal välja arvutada keskmised või summaarsed aastahinnangud ning määrata, kes on efektiivsem ja kes vähem ning millistest teguritest: kes on “kiireim” töötaja, kes kõige “põhjalikum”, kes täidab ka kõige rohkem ülesandeid. Sel juhul ei mängi rolli töö sisu ja töötaja seotus ühe või teise osakonnaga.

Niisiis, hoolimata meetodi "Efficiency Triad" ilmsest subjektiivsusest, on selle kasulikud omadused ilmsed:

• meetod on rakendatav kõikidele ametikohtadele, olenemata sellest, kas need on juhtiv- või tegevjuht;
• töötajate tulemuslikkuse reitinguid saab koguda ja võrrelda;
• hinnanguid kogudes saate jälgida üksikute töötajate ja isegi osakondade töö dünaamikat, jälgida läbipõlemise algust ning teha järeldusi nende tugevate ja nõrkade külgede kohta;
• kõrvutades alluvate hinnanguid juhi hinnangutega, saab teha järeldusi juhtimisstiili kohta ja tuvastada ebaefektiivsuse valdkonnad osakondades;
• tänu standardsele lähenemisele on metoodika hõlpsasti rakendatav dokumendihaldussüsteemides (Lotus Notes, MS Outlook jne) ja ettevõttemaailmas laialdaselt kasutatavates ERP-s (Oracle, SAP, Microsoft jt baasil);
• meetod võib saada täienduseks või ühiseks vorminguks olemasolevatele süsteemidele MBO efektiivsuse ja efektiivsuse, võtmetähtsusega tulemusnäitajate (töötajate KPI) hindamiseks ning viia nende andmed ühtsesse esitlusse.

Ja mis peamine, see ei ole lihtsalt järjekordne “täpne tööriist”, vaid viis vahendada dialoogi juhi ja alluva vahel tasustamise teemal. Miski ei vähenda ju töötaja motivatsiooni rohkem kui tunnustuse ja arenguteede mõistmise puudumine. Sellises dialoogis saab töötaja aru, miks tema ülemus on rahulolematu ja millele ta tähelepanu pöörab. Ehk siis meetod annab motivatsioonile väga olulise juhtimisefekti – tagasiside alluvale tema töö kohta.

tuleks arvutada ettevõtte probleemide diagnoosimiseks. Töötaja peamised tulemusnäitajad võimaldavad teil õigeaegselt võtta meetmeid tema töö tõhususe parandamiseks.

Väljaande autor

Selles artiklis räägime teile, millised on peamised tulemusnäitajad (KPI-d) ja kuidas KPI-sid arvutatakse. Pakume KPI-de rakendamiseks üksikasjalikku samm-sammult algoritmi. Me räägime teile, kuidas seda indikaatorit töötajate motiveerimiseks kasutada. Boonus – tabel KPI-de näidetega personaliametnikele.

Sellest artiklist saate teada:

★ Personali motivatsioon

Mis on KPI

KPI dekodeerimine tähendab tõlkes inglise keelest (Key Performance Indicators) - "peamised jõudlusnäitajad". KPI-sid tõlgitakse mõnikord kui "peamisi toimivusnäitajaid", kuid see variant on vähem levinud. KPI süsteemi kasutavad arenenud filiaalide võrgu ja suure personaliga suurettevõtted.

KPI on personalijuhi jaoks oluline ja tõhus tööriist, mis võimaldab teil:

1. Hinda personali tulemuslikkust.
2. Jälgige tööprotsessi käigus efektiivsuse säilimist.
3. Hallake töövoogu.
4. Seadke töötajatele konkreetsed eesmärgid.

Teid aitab lihtsate sõnadega selgitada juhtkonnale ja töötajatele, mis on KPI Alla Piskunova, LGK-logistikafirma personalidirektor:

Peamiste toimivusnäitajate (kpi) näide

Suures kodumasinate kaupluses töötab 12 müügiassistenti. Kaupluse personalijuht hindab müüjate tegevust järgmiste kriteeriumide alusel:

Kriteerium nr 1- ostjate arvu suhe, kellega müüja suhtles, ja hiljem ostu sooritanute arvu suhe (protsentides);

Kriteerium nr 2- keskmine kliendi arve;

Kriteerium nr 3- plaani ületamise protsent.

See miinimumkriteeriumide kogum võimaldab juba arvutada müüja KPI (põhiindikaatorid) ja hinnata selle tõhusust. Personalijuht saab jälgida KPI näitajate rakendamist ja efektiivsuse säilitamist kogu päeva või kuu jooksul. Seda räägivad ajakirja HR Director eksperdid

Definitsiooni järgi võimaldab KPI juhtida tööprotsessi ja seada personalile konkreetseid ülesandeid. Kuidas see praktikas juhtub:

Meie näites KPI-de arvutamise kriteeriumide miinimumkogum. Praktikas on KPI kriteeriumide keskmine arv 5-8.

Näited KPI-dest personalivaldkonna dokumendihalduse spetsialistile

Peamiste tulemusnäitajate tüübid

Peamised tulemusnäitajad on liht- ja tuletised.

Näited lihtsatest KPI-dest:

• KPI tulemused (kvantitatiivselt või kvalitatiivselt väljendatud tulemusnäitajad);
• Cost KPI (kulukoguse näitajad).

Näited tuletatud KPI näitajatest:

• Performance KPI - tulemuste ja kulutatud aja suhe;
• Tõhususe KPI - tulemuse ja kulutatud ressursside suhe.

Seda räägivad ajakirja HR Director eksperdid

ja mõista, kas tegite neile KPI-de määramisel vea.

3 peamist põhimõtetKPI arendamine

Põhimõte nr 1.KPI näitajadpeaks olema lihtne ja kergesti mõõdetav.

See võimaldab võrrelda ja vältida valeinformatsiooni.

Põhimõte nr 2. Mõõtmiskulu peab olema väiksem kui saadav kasuKPI rakendamine.

Liiga keeruline ja kulukas näitajate mõõtmise protseduur kaotab kõik KPI-dele ülemineku eelised.

Põhimõte nr 3. Mõõtmistulemusi tuleb töös kasutada.

Kui mõõdate näitajaid ainult aruande jaoks ja ei tee edasisi samme, siis on mõõtmised mõttetud.

Sistema Personali eksperdid õpetavad teid asjatundlikult

KPI-de plussid ja miinused

Kuidasarvutada KPI: algoritm ja näide

AlgoritmKPI arvutamine

Samm 1. Valime 3 kuni 5 tulemusnäitajat.

Näiteks veebipoe müüja näitajad:

1. Uued kliendid.
2. Ostjad, kes on teinud kordustellimuse.
3. Positiivsed soovitused.

2. samm. Määrame iga indikaatori kaalu. Näitajate kogukaal on 1 ja kõige olulisem on kõige suurema kaaluga.

1. Uusi kliente - 0,5.
2. Korduva tellimuse teinud ostjad - 0,25.
3. Positiivsed soovitused - 0,25.

3. samm. Kogume ja analüüsime andmeid valitud näitajate kohta kogu kuu jooksul.

4. samm. Arvutame KPI järgmise valemi abil:

KPI indeks = indikaatori kaal*Fakt/plaan

Fakt – tegelik tulemus

Plaan – planeeritud tulemus.

5. samm. Palku arvestame KPI indeksit arvestades.

KPI arvutamise näide

See maksesüsteem motiveerib müüjaid meelitama uusi kliente ja töötama koos vanadega.

Kasutage personalisüsteemi materjale:

Müügispetsialisti KPI maatriks

Kohaletoimetamise draiveri KPI maatriks

KPI-de juurutamine ettevõttes: 7 etappi

1. etapp. Uurime välja, millised näitajad mõjutavad kasumit. Teeme kindlaks, kes ettevõttes neid näitajaid mõjutab.

2. etapp. Valime põhinäitajad, st. näitajad, millel on suurim mõju kasumile. Määrame nende eest vastutava töötaja. Iga osakonna jaoks määrame 2-3 selget KPI-d.

3. etapp. Selgitame töötajatele, kuidas võtmenäitajate saavutamine mõjutab nende palka (motiveerime neid rahaliselt).

4. etapp. Jälgime, kas töötajal õnnestub saavutada sihtnäitajad. Kui jah, siis lähme otse juurde 6. etapp. Kui mitte - kuni 5. etapp.

5. etapp. Uurime põhjust. Kui töötaja ei ole süüdi, muudame tingimusi. Kui töötaja ei tule toime, asendame ta teisega.

6. etapp. Reguleerime pidevalt KPI süsteemi – eemaldame aegunud näitajad ja lisame uusi.

7. etapp. Korrigeerime motivatsioonisüsteemi: selgitame, millised parameetrid ja kuidas need palka mõjutavad.

KPI-d on töötajate tulemuslikkuse põhinäitajad. KPI süsteemi kasutavad arenenud filiaalide võrgustikuga suurettevõtted.

KPI on personalijuhi tööriist, mis võimaldab hinnata personali tulemuslikkust, juhtida tööprotsessi ja seada personalile konkreetseid eesmärke.