Personalijuhtimisteenused. Personalijuhtimisteenuse poolt rakendatavad põhifunktsioonid Personalijuhtimisteenuse roll

Sissejuhatus

Valitud teema asjakohasus seisneb selles, et personalijuhtimise teenuse kujunemist mõjutab suuresti ettevõtte strateegia selle teatud tegevusperioodi jooksul.

Personalijuhtimise teenus on tänapäeval ettevõtte organisatsioonilises struktuuris üks võtmeisikuid, mis on tihedalt seotud eesmärkide, funktsioonide, juhtimisprotsessi, personalijuhtide töö ja nendevahelise volituste jaotusega. Selle struktuuri raames toimub kogu juhtimisprotsess (infovoogude liikumine ja juhtimisotsuste tegemine), milles osalevad kõikide tasemete, kategooriate ja erialase spetsialiseerumise juhid.

See struktuur on nagu organisatsioonisüsteemi hoone karkass, mis on ehitatud tagamaks, et kõik selles toimuvad protsessid viiakse läbi õigeaegselt ja kvaliteetselt. Sellest ka tähelepanu, mis tuleb suunata personalijuhtimisteenuse loomise otsuse väljatöötamisele.

Viimase kümnendi jooksul on paljudes riikides toimunud muutus personalijuhtimise teenuste rollis organisatsioonides. Venemaal on nende roll ja funktsioonid muutumas seoses turumajanduse kujunemise ja uute sotsiaalmajanduslike suhete sünniga.

Sellega seoses on viimastel aastatel oluliselt kasvanud Venemaa juhtide huvi personaliga töö parandamise vastu. Seni aga piiravad paljude organisatsioonijuhtide ja isegi personalijuhtimisteenuste juhtide mõtlemist stereotüübid, mis takistavad tõeliselt uuenduslikku lähenemist kvalitatiivselt uue, tugeva ja mõjuka personaliteenistuse ülesehitamisel.

Töö objekt– personalijuhtimisteenus.

Õppeaine– personalijuhtimisteenuse koht ja roll organisatsioonis.

Selle töö eesmärk– uurida personalijuhtimisteenuse kohta ja rolli organisatsioonis.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

1. esitada üldisi küsimusi personalijuhtimisteenuse korralduse kohta;

2. uurida personalijuhtimise teenuste vajadust ja tähtsust;

3. määrake kindlaks organisatsiooni personaliteenistuse roll

4. analüüsida personalijuhtimisteenuse rolli ja kohta Alko-S OÜ-s.

meetodid, mida selles töös kasutatakse, analüütiline, võrdlev, struktuurne ja funktsionaalne.

1. Personalijuhtimisteenuse korraldamise kontseptuaalne alus

1.1. Personalijuhtimisteenuse korraldamise üldküsimused

Vaatleme mitmeid küsimusi, mis on seotud ettevõtte personalijuhtimisteenuse korraldamise mehhanismiga.

Uurime organisatsiooni probleemi, kui peaks tekkima spetsiaalne struktuur, mis vastutab personaliga töötamise eest. Fakt on see, et ettevõtte arengu esimestes etappides saab juht võtta endale personaliga töötamise funktsiooni, kasutades selleks olemasolevaid vahendeid (kasutades abi saamiseks konsultatsioonifirmasid, tööbörse, värbamisagentuure jne). Lääne teooria ütleb, et esimene personalijuht (PM - juht) peaks ilmuma siis, kui organisatsiooni suurus ulatub 100-150 inimeseni ja spetsialiseerunud üksus - 200-500 inimese tasemel, olenevalt ettevõtte tegevusalast. . Samas on soovitatav, et üks üksuse juht oleks keskmiselt 100–300 staabiüksuse kohta.

Näitena võib tuua Moskva-McDonaldsi projekti: algstaadiumis vastutas personalitöö seal ärijuhil. Mitme restorani tekkimisega tekkis personalijuhtimise direktoraat.

Juba mainitud Venemaa personalikeskuse spetsialistid soovitavad PM-teenuse ilmumise ajal langetada personali taset võrreldes lääne standarditega. Lisaks peaks nende hinnangul ühe UP juhi kohta olema alla 100 inimese. Need soovitused põhinevad Venemaa olukorra iseärasustel: tööjõuturu mehhanismi vähearenenud, meie riigis väga teravate sotsiaalprobleemide koormus, ettevõtete traditsioonide puudumine - kõik see nõuab suuremat tähelepanu peaministrile. protsessi organisatsioonis.

Kui ettevõtte juhtkond hilineb spetsiaalse juhtimisteenuse loomisega ja jätkab tegutsemist iseseisvalt, ähvardab organisatsioon "laguneda", kuna selle koosseis muutub ühtse personalipoliitika kujundamiseks liiga mitmekesiseks. Põhjus on selles, et meie riigis on töölevõtmisel määravaks perekondlikud või sõbralikud sidemed juhtkonnaga, seega tulevad ettevõttesse erinevad inimesed oma eesmärkide, pretensioonide ja ambitsioonidega. Sellises olukorras muutub mõttekaaslaste meeskond amorfseks rühmaks, mis ei saa muud, kui mõjutada ettevõtte tegevuse tulemusi.

Hoolimata asjaolust, et “personalijuhtimise” kontseptsioon Venemaa juhtimise praktikas kuni viimase ajani puudus, olid igas organisatsioonis personaliosakonnad (mis nüüd nimetatakse läänepäraselt ümber personalijuhtimise teenusteks), kellele need funktsioonid usaldati. personali palkamise ja vallandamise ning ka koolituse ja personali täiendõppe korraldamise kohta. Kuid ja see on üldteada, oli personaliosakondade roll ettevõtte juhtimisel tühine ning suurema osa personalijuhtimise tööst tegi (ja tehakse ka praegu, nagu näitavad sotsioloogilised uuringud) otse osakonnajuhataja. . Et mõista, miks juhtimissüsteemid organisatsioonis sellisel positsioonil on, vaatleme ettevõtte praeguse organisatsioonistruktuuri diagrammi.

Nagu diagrammil näha, on personaliosakonna (või HRMS) struktuur töötervishoiu ja tööohutuse osakondadest eraldatud; töökorralduse ja palkade osakonnad; õigusosakond ja muud osakonnad, mis täidavad osa organisatsiooni personalijuhtimise funktsioonidest. Need osakonnad ei allu kuidagi PM talituse juhile, seetõttu ei ole personaliosakond ei metoodiline ega info- ega personalipoliitikat koordineeriv keskus ettevõttes.

See toob kaasa Venemaa juhtimissüsteemide kõige olulisema probleemi: omades madalat organisatsioonilist staatust ettevõttesiseses juhtimises, ei osale nad ettevõtte strateegilises planeerimises ja muude oluliste otsuste tegemises ning seega ei teosta personaliosakonnad mitmeid PM ülesandeid.

Lubage mul selgitada seda olukorda näitega. Nagu korduvalt öeldud, on personaliosakonna (HRD) põhiülesanne ametikohale kandidaatide valimine. Personaliametnikud peavad suutma välja valida kõige väärikamad; pead teadma, kuidas seda paremini teha (protseduurid), kuidas neid siis promoda, treenida, liigutada. Kuid PM-teenus ei tohiks tegutseda iseseisvalt, on vajalik, et kõik need protseduurid vastaksid ettevõtte eesmärkidele ja eesmärkidele. Kuni PM-teenistus ei ole kaasatud organisatsiooni kui terviku arendamisse, peab ta täitma värbamisagentuuri rolli.

Seetõttu on IBS-i (üks esimesi Venemaa ettevõtteid, kes lõi juhtimissüsteemi) sõnul nende enda kogemuste põhjal ideaalne võimalus, kui juhtimissüsteemil, millel on oluline staatus organisatsiooni hierarhias, ei ole aga õigus teha vahetult muudatusi teistes osakondades, omab soovitusi selliste muudatuste suuna osas. Juhatuse autoriteedi tugevdamiseks on parem, kui seda juhib üks juhi lähimatest abilistest, näiteks asepresident: „ühest küljest teavad ja usaldavad teda kõik organisatsioonis, ka juht. ise ja teisest küljest tunneb ta organisatsiooni seestpoolt."

Vaatleme PM-teenistuse ja liinijuhtide (osakonnajuhatajate) vaheliste suhete probleemi. Nii otsesed juhid kui ka personaliametnikud on ühel või teisel tasemel juhid, kellel on õigus töid inimestele tutvustada ja selle elluviimist tagada. See on nende sarnasus. Erinevus seisneb selles, et põhiosakondade (tootmine, majapidamine jne) juhtimine on usaldatud otsejuhtidele ning PM-teenistusel on õigus neid eesmärke nõustada ja aidata.

Probleem on selles, et enamik otsejuhte eelistab oma probleeme iseseisvalt lahendada koos alluvate töötajatega. See tekitab tõsiseid raskusi, kuna olles kitsa ala professionaal ja omamata eriväljaõpet inimsuhete vallas, lahendab iga otsene juht personaliküsimusi antud olukorras kõige vastuvõetavamal viisil, mis ei soosi ettevõtte ühtse personalipoliitika rakendamine.

Ettevõtte juhtkonna ülesandeks on "tagada kesk- ja madalama taseme juhtide koostöö, mõistes personaliteenistuse kasvavat tähtsust personalijuhtimise probleemide ühiseks lahendamiseks nende osakondade poolt," järeldas ettevõtte juhtkond. PM probleemidele pühendatud ümarlaual osalejad, mida korraldas ajaleht “Business Express”. Järeldus on ilmselgelt õige, kuid kuidas luua mehhanism selliseks tõhusaks tööks?

Ühe võimaluse vastutuste jagamiseks juhtimissüsteemi ja otsejuhtide vahel pakkus välja N. Mausov artiklis “Personalijuhtimine on ettevõttesisese juhtimise võtmelüli”.

Tööhõive valdkonnas (kus ta hõlmas personali värbamist, valimist, palkamist jne) on konkreetsete tööülesannete täitmiseks vajaliku töötaja klassifikatsiooni täpne kindlaksmääramine otsese juhtkonna ülesanne. Seejärel tuleb esiplaanile UE teenus, mille töötajad otsivad taotlejaid, viivad läbi nendega sõelintervjuusid ja testivad. Parimad kandidaadid suunatakse vastava otsejuhi juurde, kes otsustab valikuprotsessi kaudu tööle võtta need isikud, kes oma potentsiaalilt ja kvalifikatsioonilt sobivad konkreetsetel töökohtadel töötama.

Koolituse valdkonnas vastutab TMS-i juht uuringute läbiviimise eest terviklike plaanide, koolitusvaldkondade ja koolitusvajaduste väljatöötamiseks; väliskontaktide loomine; asjakohase teabe kogumine ja analüüs. Tema kohustuste hulka kuulub ka büroo presidendi abistamine ettevõtte kasvavate vajaduste rahuldamisel koolitusprogrammide väljatöötamise ja koordineerimise kaudu; uute ideede ja toodete väljatöötamisega seotud ettevõtte osakondade koolitusalane nõustamine; eesmärkide määratlemine, koolitusplaanide koostamine haridusvaldkonna viimaste teadusuuringute põhjal. Ja lõpptulemusena juhtidele lõppmaterjalide andmine koolitussüsteemi majandusliku efektiivsuse kohta.

Kui PM juht on hõivatud selliste planeerimisküsimustega, siis otsene juht lahendab koolitusprobleeme oma tasemel. Otsese juhi kohustuste hulka kuuluvad järgmised funktsioonid:

Tuvastada osakonnas töötavate isikute koolitusvajadused ja hõlbustada nende elluviimist; konsulteerida PM juhiga sihtkoolituse osas;

Kaasake personalikoolituse spetsialiste erinevatele personalikategooriatele mõeldud programmide väljatöötamisse;

Tehke otsuseid osakonna kõige lootustandvamate koolitusvaldkondade kohta.

Tüüpiline PM-teenuse struktuuri korraldamise skeem sisaldab:

1. Personaliprobleemide uurimise ja personali arengu planeerimise sektor.

2. Personali hindamise ja reserviga töötamise büroo.

3. Spetsialistide ja juhtide koolituse ja täiendõppe sektor.

4. Kutsevaliku ja karjäärinõustamise sektor.

5. Tööjõu väljaõppe sektor.

6. Töökorralduse sektor, tootlikkuse stimuleerimise ja töötingimuste jälgimise süsteemi väljatöötamine.

7. Sotsiaalprogrammide ja -toetuste sektor.

8. Tööõiguse standardite järgimise jälgimise rühm; suhtlemine töötajate esindajatega.

9. Keskkartoteek.

Olenevalt organisatsiooni suurusest muutub personalijuhtimise talituse üksuste koosseis: väikestes organisatsioonides saab üks üksus täita mitme sektori ülesandeid ning suurtes organisatsioonides täidab iga sektori ülesandeid tavaliselt eraldiseisev üksus. üksus.

Seega on personalijuhtimisteenus organisatsiooni struktuuriüksus, millel on oma sisu, funktsioonid, struktuur ja organisatsiooniline staatus.

1.2. Personaliteenuse vajadus ja tähtsus

Optimaalsete võimaluste otsimine personali suunamiseks intensiivsetele tööjõupingutustele tekitab välismaiste kogemuste poole pöördumise probleemi.

Võttes arvesse maailmale demonstreeritud USA ja Jaapani majanduse lõplikke tulemusnäitajaid, on õige järeldada, et see kogemus on täis palju ahvatlusi. Siiski on kasulik eelneda igale nihkele nendes riikides kehtestatud töötajate juhtimissüsteemide tasandil nende põhjalik uurimine ja hindamine.

Nüüd on meie riigis personaliteenuste rolli suurenemine tingitud järgmistest objektiivsetest asjaoludest:

1. Tänaseks on oluliselt muutunud tingimused, milles personaliteenistus areneb. Need muutused on seotud pideva tööjõupuuduse üleminekuga nende ülejäägile. Peamised reservid on personali parim kasutamine, optimaalne jaotus töökohtade vahel ning iga meeskonnaliikme töökoormuse kasv. Töötajate arvu vähendamine on turumajandusele ülemineku esimeses etapis tootmise efektiivsuse tõstmise kõige olulisem hoob.

2. Töötajate arvu vähenemist tuleb kompenseerida suurema tööjõumahukuse ja seega ka töötaja kõrgema kvalifikatsiooniga. Sellega seoses suureneb personaliteenuste vastutus töötajate kvalifikatsiooni tõstmise valdkondade valikul, koolitusvormide efektiivsuse tõstmisel ja nende töö stimuleerimisel.

3. Personalipoliitika ümberkorraldamise elluviimisega kaasneb personaliteenindajate funktsionaalsete kohustuste laiendamine, iseseisvuse suurendamine personaliprobleemide lahendamisel.

Tänapäeval ei vasta personaliteenused enam uutele personalipoliitika nõuetele. Nende tegevus piirdub peamiselt töötajate palkamise ja vallandamise küsimuste lahendamise ning personalidokumentatsiooni menetlemisega. Samuti puudub ettevõtetel ühtne personaliga töötamise süsteem, eelkõige teaduslikult põhjendatud võimete ja kalduvuste uurimise süsteem, töötajate kutse- ja ametikõrgendamine vastavalt nende äri- ja isikuomadustele. Personaliteenuste struktuur, nende töötajate kvalitatiivne koosseis ja töötasu tase ei vasta aktiivse personalipoliitika elluviimise eesmärkidele. Personaliteeninduses töötamiseks spetsialistide ettevalmistus riigis praktiliselt puudub.

Tööstus- ja ehitusettevõtete ja -organisatsioonide personaliteenuste töötajate kvalitatiivse koosseisu uuring näitas, et tööstuses töötas nendes allüksustes 0,3% töötajate koguarvust, ehituses - 0,5%. Samas ei sõltu personaliteenuste töötajate arv alati ettevõtete ja organisatsioonide töötajate arvust. Üldiselt leiti kõige vähem personali valiku ja paigutamisega seotud töötajaid ettevõtte kohta avalike teenuste süsteemis ja agrotööstuskompleksis - kummaski 1 inimene.

Personaliteenindajate haridustaseme ülevaade näitas, et tööstuses ja ehituses on kõrgharidusega vaid 26% ning kõrg- ega keskerihariduseta 28%. Samal ajal moodustavad agrotööstuskompleksi, kohaliku tööstuse ja tarbijateenuste ettevõtetes tavad kuni 35%. Valdav enamus töötajatest on praktikud, kes ei õpi ei kõrg- ega keskeriõppeasutustes personaliteenistuse juhtide ja nende asetäitjate hulgas, see näitaja on 88%. Ebasoodne olukord on kujunemas ka personaliteenuste vanuselises koosseisus. Nüüd jõuab järgmise viie aasta jooksul pensioniikka või juba jõuab pensioniikka iga viies tööstus- ja neljas ehituse personalitöötaja. Selline olukord viitab aeglasele uuenemisele ja noorte töötajate ebapiisavale sissevoolule nendesse üksustesse.

Personaliteenuste tegevuse ümberkorraldamine tuleks läbi viia järgmistes suundades:

Inimfaktori kõigi komponentide juhtimisel põhineva tervikliku lahenduse pakkumine inimressursi kvaliteetse kujundamise ja efektiivse kasutamise probleemidele: alates töökoolitusest ja noorte karjäärinõustamisest kuni tööveteranide hooldamiseni;

Ettevõttes ja tööstuses vajalike töötajate otsimise ja sihipärase koolituse aktiivsete meetodite laialdane kasutuselevõtt. Peamine vorm ettevõtetesse vajalike spetsialistide ja oskustööliste kaasamiseks peaks olema lepingud haridusasutustega. Asjakohane on töötajate ja spetsialistide täiendõpe uute seadmete ja tehnoloogia valdamiseks rahvamajanduse sektorites, mis nõuab personaliteenuseid personalikoolituse planeerimise parandamiseks;

Süstemaatiline töö juhtivtöötajatega, nimetamise reserviga, mis peaks põhinema sellistel organisatsioonilistel vormidel nagu ettevõtluse karjääri planeerimine, kandidaatide ettevalmistamine kandideerimiseks vastavalt individuaalsetele plaanidele, juhtide ja spetsialistide rotatsiooniliikumine, koolitus erikursustel ja praktikad vastavates küsimustes. positsioonid;

Personaliteenistuste tegevuse aktiveerimine töökollektiivide stabiliseerimiseks, töötajate töö- ja sotsiaalse aktiivsuse suurendamiseks, tuginedes sotsiaal-kultuuriliste ja moraalsete-psühholoogiliste stiimulite parandamisele;

Tööhõivevaldkonna töötajatele sotsiaalsete garantiide tagamine, mis nõuab personalitöötajatelt vabanenud töötajate töölevõtmise ja ümberõppe korra täitmist, võimaldades neile kehtestatud soodustusi ja hüvitisi;

Personalitöös üleminek valdavalt administratiiv-käsupõhiselt personalijuhtimise meetoditelt demokraatlikele hindamis-, valiku- ja paigutusvormidele ning laialdasele avalikustamisele. Ettevõtete personaliteenused tänapäevastes tingimustes on muutumas valimiste ja konkurentsi korraldusliku ja metoodilise toetamise asutusteks, ametnike perioodiliseks aruandmiseks töökollektiividele, mis eeldab personalitöötajate oskust kasutada psühholoogilise testimise meetodeid, avaliku arvamuse uurimise sotsioloogilisi meetodeid, hindamist. kandidaat, keda uuritakse tema kolleegide, alluvate vms poolt ülesseadmiseks;

Personaliteenuste tugevdamine kvalifitseeritud spetsialistidega, nende autoriteedi suurendamine, millega seoses muutub aktuaalseks personaliteenuste spetsialistide koolitamise süsteemi loomine, nende ümber- ja täiendõpe;

Personalitöö teadusliku ja metoodilise toe, samuti selle materiaalse, tehnilise ja infobaasi ajakohastamine. Sellega seoses on soovitav tööstusharudes ja piirkondades välja selgitada need teadusorganisatsioonid ja konsultatsioonifirmad, kes arendavad personaliprobleeme ja pakuvad praktilist abi personaliteenustele.

Turumajanduse tekke kontekstis on kvalitatiivselt erinevate funktsioonide ja ülesannetega personaliteenuste arendamisel avanemas põhimõtteliselt uus etapp.

Personaliteenuste osatähtsuse suurenemine ja nende tegevuse radikaalne ümberstruktureerimine on tingitud põhjapanevatest muutustest majanduslikes ja sotsiaalsetes tingimustes, milles turusuhetele siirduvad ettevõtted nüüd tegutsevad.

Sellise personaliteenistuse töö ümberkorraldamise vajadus tuleneb ka sellest, et personali koosseis, samuti personaliametnike staatus ja töötasu tase ei vasta aktiivse personalipoliitika elluviimise ülesannetele, kuna mida tõendavad ülaltoodud andmed.

Personalitöö materiaalse, tehnilise, teadusliku ja metoodilise toe tugevdamine on enamiku ettevõtete jaoks kiireloomuline ülesanne.

Seega jääb öeldut kokku võttes lisada, kui oluline on personalijuhtimise teenuse roll just Venemaa ettevõtete jaoks.

2. Personalijuhtimisteenuse koht ja roll organisatsioonis

2.1. Organisatsiooni personaliteenistuse roll

Personalijuhtimisteenistuse roll avaldub tema poolt täidetavates funktsioonides. Toome välja personalijuhtimisteenuse funktsioonide klassifikatsiooni organisatsioonis:

1) Töötingimuste alamsüsteem:

Psühhofüsioloogiliste nõuete täitmine

Tehnilise esteetika nõuete täitmine

Töötervishoid ja tööohutus

Tootmisprotsesside korraldamine, kulude ja tööjõu tulemuste analüüs, seadmete arvu ja personali arvu optimaalse suhte kehtestamine.

2) Töösuhete alamsüsteem:

Grupi- ja isiklike suhete analüüs ja reguleerimine

Juhtimissuhete analüüs ja reguleerimine

Tööstuskonfliktide ja stressi juhtimine

Sotsiaalpsühholoogiline diagnostika

Suhete eetiliste standardite järgimine

Ametiühingutega suhtlemise juhtimine.

3) Personali registreerimise ja arvestuse allsüsteem:

Vastuvõtmiste, vallandamiste, kolimiste registreerimine ja arvestus

Personalijuhtimissüsteemi infotugi

Karjäärinõustamine

Töökoha kindlustamine

4) Planeerimise, prognoosimise ja personaliturunduse allsüsteem:

Personalijuhtimise strateegia väljatöötamine

Personalianalüüs

Tööturu analüüs, personalivajaduste planeerimine ja prognoosimine, reklaami korraldamine

Personali planeerimine

Suhe organisatsioonile personali pakkuvate väliste allikatega

Kandidaatide hindamine vabale ametikohale

Pidev perioodiline personali hindamine.

5) Personali arendamise allsüsteem

Tehniline ja majandusalane koolitus

Ümber- ja täiendõpe

Töö personalireserviga

Uute töötajate professionaalne ja sotsiaalpsühholoogiline kohanemine

6) Sünnitust stimuleerivate vahendite analüüsi ja väljatöötamise allsüsteem:

Tööprotsessi normeerimine ja tarifitseerimine

Tasustamissüsteemide arendamine

Moraalsete stiimulite kasutamine

Kasumis ja kapitalis osalemise vormide arendamine

Töömotivatsiooni juhtimine

7) Õigusteenuste allsüsteem

Tööjõuküsimuste lahendamine õigusnormide seisukohalt

Personalijuhtimise haldusdokumentide kooskõlastamine

Majandustegevuse juriidiliste küsimuste lahendamine.

8) Sotsiaalse infrastruktuuri arendamise allsüsteem:

Toitlustamise korraldamine

Eluasemeteenuste juhtimine

Kultuuri ja kehalise kasvatuse arendamine

Tervise ja puhkuse tagamine

Sotsiaalsete konfliktide ja stressi juhtimine

9) Juhtimise organisatsioonilise struktuuri arendamise allsüsteem

Juhtimise olemasoleva organisatsioonilise struktuuri analüüs

Juhtimisorganisatsiooni struktuuri kujundamine

Personaligraafiku väljatöötamine

Uue juhtimisstruktuuri ülesehitamine

See klassifikatsioon annab ammendava loetelu personalijuhtimise teenusele määratud funktsioonidest PM juhtimise uudse lähenemise seisukohalt. Personalijuhtimisteenuse teatud funktsioonide kogum erinevates ettevõtetes on aga erinev, kuna tavaliselt valib iga juht need elemendid, mis tema hinnangul konkreetsesse olukorda (ettevõtte suurus, selle spetsiifika) paremini ei sobi. tegevused jne) ja tunduvad talle kasulikud organisatsiooni edukaks toimimiseks. Kuid hoolimata kõigist organisatsioonidevahelistest erinevustest on personalijuhtimise teenusel standardne funktsioonide komplekt, mis koos esindavad ettevõtte personalipoliitikat. Vaatame neid funktsioone lähemalt.

1) Personaliplaneerimine, mis hõlmab:

Olemasolevate ressursside hindamine (st töö sisu ja olemasoleva personali analüüs)

Tulevikuvajaduste hindamine (tööjõu sisemise ja välise pakkumise ja nõudluse prognoos)

Programmi väljatöötamine tulevaste inimressursivajaduste rahuldamiseks, mis põhineb sisemise ja välise tööjõupakkumise ja nõudluse ning ettevõtte arengustrateegia seostel. Õigeks prognoosimiseks on vaja arvestada keskmist kaadri voolavust, loomulikku hõõrdumist (surm, pensionile jäämine jne) ja muid tegureid.

2) Värbamine on potentsiaalsete kandidaatide reservi loomine kõikidele ametikohtadele

3) Personalivalik - töökohale kandideerijate hindamine ja värbamisel tekkinud reservidest parimate valimine.

4) Palkade ja hüvitiste määramine - palga- ja hüvitiste struktuuri väljatöötamine töötajate ligimeelitamiseks ja hoidmiseks.

5) Kohanemine - palgaliste töötajate tutvustamine organisatsiooni ja kõigisse selle allüksustesse, et mõista, mida organisatsioon neilt ootab ja milline töö selles saab väärilise hinnangu.

6) Koolitus - programmide väljatöötamine tööoskuste õpetamiseks tõhusaks töö tegemiseks.

7) Tööaktiivsuse hindamine - tööaktiivsuse hindamise meetodite väljatöötamine ja töötajateni toomine. Tööjõu hindamine võimaldab hinnata töö kvantiteeti, kvaliteeti ja intensiivsust.

8) Personali edutamine, alandamine, üleviimine, vallandamine – selle funktsiooni täitmiseks peavad personalijuhtimisteenused:

Töötada välja metoodika töötaja teisaldamiseks suurema või väiksema vastutustundega ametikohalt

Arendage töötaja erialast kogemust, liikudes teistele ametikohtadele või töövaldkondadele (teisisõnu, personaliteenused on kaasatud töötaja karjääri planeerimisse).

Seega ei ole täna ühtset rangelt määratletud vaadet personalijuhtimisteenuse funktsioonidele organisatsioonis. Nagu juba mainitud, kasutavad ärijuhid harva teooriat puhtal kujul, kuid reeglina kohandavad seda konkreetse organisatsiooni töötingimustega. Uuringu tulemused näitasid aga, et vaatamata kõikidele ettevõtete- ja riikidevahelistele erinevustele personalijuhtimise valdkonnas (kahes sama valdkonna ettevõttes samas riigis ei leia kahte peaministri tegevust reguleerivat dokumenti teenus, mis on vormilt ja sisult sarnased), on neil kõigil ühine ideoloogia ja personalitöö metoodiline alus.

Seega on personalijuhtimisteenuse roll luua kõikide tasandite juhtidele tingimused, mil personalijuhtimine muutub tõeliselt võimalikult efektiivseks.

2.2. Personalijuhtimisteenuse struktuur organisatsioonis ja selle koostoime ALKO-S LLC struktuuriüksustega

ALKO-S LLC, edaspidi "ettevõte", on juriidiline isik ja tegutseb Vene Föderatsiooni harta ja õigusaktide alusel.

ALKO-S LLC on alkoholitoodete müügile spetsialiseerunud kaubandusorganisatsioon.

Ettevõtte juriidiline aadress: Komi Vabariik, Syktyvkar, tn. Lesoparkovaja, 32.

ALKO-S OÜ juhtiv tegevusala on kaubandus. Ettevõte pakub alkoholi ainult tuntud ja tugeva mainega kaubamärkidelt ning meelitab kliente toote kõrge kvaliteediga.

Turg areneb pidevalt ja nõuab kaubanduse vormide ja meetodite otsustavat ümberkorraldamist. Aeg ise seadis ALKO-S LLC silmitsi vajadusega luua täiustatud ja põhimõtteliselt uus struktuur.

Kaubandusettevõtete tegevuspõhimõte põhineb klientidele võimaluse pakkumisel kiirelt ja kasumlikult soetada laia valikut toiduaineid. See säästab ostjat, et ta ei pea otsima toodet mitmest ettevõttest ja raiskama oma aega.

ALKO-S LLC tegutseb vastavalt Vene Föderatsiooni territooriumil kehtivatele õigusaktidele.

ALKO-S OÜ personalijuhtimist teostab personaliteenistus (üks personalispetsialist). Personalijuhtimise ja personalijuhtimise strateegilised ja operatiivsed funktsioonid on määratud ALKO-S OÜ direktorile.

Personaliteenistus allub struktuuriliselt ALKO-S OÜ juhile.

Loetleme ALKO-S LLC personaliteenistuse põhifunktsioonid:

Nii praeguste kui ka tulevaste personalivajaduste kindlaksmääramine;

Äriplaani osade “Personal” ja “Juhtimine” väljatöötamine, tasakaalustamine teiste osadega ja elluviimise tagamine;

Terviklike sihipäraste personaliarendusprogrammide väljatöötamine, nende sidumine vastavalt tähtaegadele, ressurssidele ja teostajatele ning elluviimise tagamine;

Tööjõu sisu analüüsi korraldamine ja läbiviimine, töökohtade sertifitseerimine ning kutse- ja psühhogrammide väljatöötamine, mis määravad töötajale töökoha nõuded;

Vabadele töökohtadele kandideerijate kutse- ja isikuomaduste kontrollisüsteemide väljatöötamine;

Tööjaotuse, -korralduse ja -regulatsiooni analüüs, eelduste väljatöötamine nende parandamiseks;

Töösuhteid ettevõttes määratlevate dokumentide väljatöötamine: kollektiivlepingud, personalieeskirjad, tööeeskirjad, osakondade määrused, ametijuhendid, ettevõtte kultuuri kajastavad märgukirjad ja juhendid, töölepingud (lepingud), nende kooskõlastamise ja kinnitamise tagamine;

Personalivaliku korraldamine kutse- ja psühhogrammide, ametijuhendite, osakondade määruste, väljatöötatud kutse- ja isiksusetestide ja -testide süsteemide alusel;

Töötajate karjääri planeerimine, ümberpaigutamise tagamine, personalireservi süsteemi korraldamine ja töötamine selle nimel, et taotlejate kvaliteet vastaks töökoha nõuetele;

Personali arendamise, töötajate täiend- ja ümberõppe korraldamine ja pakkumine, kasutades nii ettevõtte kui ka kolmandate isikute haridusasutuste potentsiaali; õppekavaarendus;

Uuringute läbiviimine töötajate töömotivatsiooni väljaselgitamiseks ja meetmete väljatöötamine tööga rahulolu suurendamiseks;

Töötajate rühma- ja individuaalsete materiaalsete ja moraalsete stiimulite süsteemide väljatöötamine, võttes arvesse motivatsiooni, uurimine ja kaasaegsete tasustamissüsteemide rakendamine;

Meeskondade sotsiaalpsühholoogilise kliima, tööelu kvaliteedi, juhtimisstiili ja töötajate suhtumise juhtidesse uuringute läbiviimine;

Tegevuste läbiviimine töötajate loomingulise taseme tõstmiseks ja innovaatilise käitumise kujundamiseks;

Tööde teostamine töökaitse ja tööohutuse taseme tõstmiseks;

Lõppnäitajate süsteemi väljatöötamine ja osakondade, juhtide ja spetsialistide töötulemuste hindamine, sertifitseerimise korraldamine;

Uuringute läbiviimine tõhusate töörühmade loomiseks;

Ühiste otsuste tegemise, oluliste ärikohtumiste ja läbirääkimiste korraldamine, sh töötajate sotsiaalse kaitse tagamine;

Töökonfliktide põhjuste analüüs ja lahendamine;

Personaliarvestuse korraldamine ja vajaliku aruandluse tagamine, personalijuhtimise tulemustest lähtuva analüütilise töö läbiviimine.

Kuna hetkel ulatub juhtkonna töötajate arv 30%-ni organisatsioonist, siis üheks olulisemaks probleemiks, mida ALKO-S OÜ personalijuhtimise teenused lahendavad, on optimaalse juhtimisaparaadi moodustamine, juhtide tuleviku- ja hetkevajaduste kindlaksmääramine.

Teine oluline funktsioon on kontrolliv personal. Selle eesmärgid on: uurida mõju, mida praegune töötajate töökohtade jaotus avaldab organisatsiooni töö tulemustele; teatud juhtimismeetodite kasutamise sotsiaalse ja majandusliku efektiivsuse analüüs; personaliplaneerimise kooskõlastamine organisatsiooni muude tegevusvaldkondade planeerimisega, eriti seoses selles toimuvate põhjapanevate muudatustega; personali infobaasi loomine.

Teine kaasaegne ALKO-S OÜ personaliteenuse funktsioon on juurutamine personali turundus, mille põhiülesanne on varustada organisatsiooni kõrgelt kvalifitseeritud töötajatega. See kujutab endast tegevuste kogumit, mille eesmärk on: sise- ja välistööturu ning selle segmenteerimise uurimine (erinevate personalikategooriate kindlakstegemine ja nendega seotud eripersonali lähenemisviiside rakendamine); töötajate ootuste analüüs ametlike üleminekute valdkonnas; teabe levitamine organisatsioonisiseselt personalivajaduse, kvalifikatsiooni tõstmise või muutmise võimaluste kohta; vajalike inimeste otsimine ja värbamine.

Teostab ALKO-S OÜ personaliteenindus jälgimine- personali seisundi, nende dünaamika, sealhulgas voolavuse pidev spetsiaalne jälgimine; tööjõuressursside tasakaal; stimuleerimine; töö rahulolu; töölevõtmise, koolituse, täiendõppe, edutamise protsessid; töödistsipliini seisund; vigastused jne.

Viimasel ajal on OÜ ALKO-S personaliteenistus juurutanud programmi “Rääkige”, mis näeb ette, et igal töötajal on õigus kirjutada anonüümne avaldus ja saata see vastava koordinaatori kaudu juhile, kes on seotud probleemi lahendamisega. probleem ja saate vastuse 10 päeva jooksul. Avatud uste poliitika raames saavad ALKO-S LLC töötajad juhtidega isiklikult ühendust võtta, kuni nad saavad oma taotlustele rahuldava vastuse. “Intervjuu üle juhi pea” annab võimaluse korra aastas vestelda juhi juhiga tema algatusel.

Hästi koordineeritud professionaalne meeskond on ALKO-S LLC õitsengu võti. ALKO-S OÜ on huvitatud kasumi teenimisest ja selleks peavad töötajad töötama tõhusalt. Ja mitte ainult tõhusalt, vaid parandage pidevalt oma kutsekvalifikatsiooni ja tööviljakust. Kõik see sõltub otseselt ALKO-S LLC personalijuhtimisteenistuse kõrgelt kvalifitseeritud tööst.

Järeldus

Selle töö lõpus teeme mitmeid järeldusi. Personalijuhtimise teenus on organisatsiooni struktuuriüksus, mis täidab personalijuhtimise funktsioone. Personalijuhtimise teenuse staatus organisatsiooni juhtimissüsteemis määratakse iga spetsialiseeritud personalijuhtimise üksuse koha ja rolliga ning selle vahetu juhi organisatsioonilise staatusega. Personalijuhtimisteenuse rolli ja organisatsioonilise staatuse määravad suuresti organisatsiooni ja finantsseisundi tase, organisatsiooni potentsiaalsed arenguvõimalused, aga ka selle juhtkonna positsioon personaliteenistuse suhtes.

Tänapäeval, mil Venemaal on võetud suund inimfaktori ülemaailmsele kasutamisele mitte ainult isoleeritud, isoleeritud, kuigi mõnikord sensatsiooniliste majanduslike saavutuste tagamisel, vaid järjekindlalt kõrge efektiivsuse tagamiseks kõigis sotsiaalse tootmise valdkondades, on mehhanismi radikaalne rekonstrueerimine. töömotivatsioonist peaks saama majandusstrateegia üks peamisi ülesandeid.

See ülesanne on äärmiselt keeruline ja, mis kõige tähtsam, nõuab põhimõtteliselt uut, mittestandardset, integreeritud lähenemist, mis võimaldaks saavutada tõelises küsimuses nihet, see tähendab, et mitte iga juhtumi puhul, vaid jooksvalt. , iga üksiku töötaja ja tööjõu kui terviku moraalse potentsiaali mobiliseerimine.

Personalijuhtimisteenistuse roll avaldub tema poolt täidetavates funktsioonides. Vaadeldav klassifikatsioon annab ammendava loetelu personalijuhtimise teenusele pandud funktsioonidest PM juhtimise uudse lähenemise seisukohalt. Personalijuhtimisteenuse teatud funktsioonide kogum erinevates ettevõtetes on aga erinev, kuna tavaliselt valib iga juht need elemendid, mis tema hinnangul konkreetsesse olukorda (ettevõtte suurus, selle spetsiifika) paremini ei sobi. tegevused jne) ja tunduvad talle kasulikud organisatsiooni edukaks toimimiseks. Kuid hoolimata kõigist organisatsioonidevahelistest erinevustest on personalijuhtimise teenusel standardne funktsioonide komplekt, mis koos esindavad ettevõtte personalipoliitikat.

ALKO-S OÜ personalijuhtimist teostab personaliteenistus (üks personalispetsialist). Personalijuhtimise ja personalijuhtimise strateegilised ja operatiivsed funktsioonid on määratud ALKO-S OÜ direktorile. Personaliteenistus allub struktuuriliselt ALKO-S OÜ juhile.

Räägime personaliteenuse põhiülesannetest organisatsioonis. Selgitame, kuidas saab personaliteenus aidata ettevõttel saavutada strateegilisi eesmärke.

Artiklist saate teada:

Seotud materjalid:

Personalijuhtimisteenistuse ülesanded ja põhiülesanded

Personalijuhtimise teenus ehk personaliteenistus täidab selgelt määratletud ülesandeid, mis lähtuvad organisatsiooni eesmärkidest. mis hõlmavad ettevõtte töötajatega varustamist.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Kaasaegse personalijuhtimise meetodite süsteemi uurimine. Personalijuhtimisteenuse korraldamise tunnused kaasaegses ettevõttes. Personali väljaõppe protsessi kirjeldus. Ettevõtte töötajate töökäitumise motiveerimise ja stimuleerimise süsteem.

test, lisatud 11.03.2015


Personalijuhtimissüsteem, selle tähtsus ettevõttes. Personalijuhtimisteenistuse ülesanded ja struktuurne korraldus. Organisatsiooni personaliarvestus. Personalijuhtimisteenistuse tegevuse täiustamise ja arendamise uuringute analüüs.

kursusetöö, lisatud 05.02.2011


Ettevõtte personalijuhtimise metoodikad - personalijuhtimissüsteemi konstrueerimise põhimõtted ja meetodid, süsteemi funktsioonid ja ülesanded, organisatsiooni struktuur, efektiivsuse liigid. Praegune personalijuhtimissüsteem ja selle täiustamine.

lõputöö, lisatud 28.06.2008


Personalijuhtimise üld- ja spetsiifilised põhimõtted. Meetodite süsteemi moodustamine, mis on personalijuhtimissüsteemi kõige olulisem element. Personalijuhtimise meetodite klassifitseerimise kriteeriumid. Tolli personalijuhtimise põhifunktsioonid.

esitlus, lisatud 09.02.2015


Personalijuhtimisteenuse toimimine. Personalijuhtimissüsteemid. Personalijuhtimise teenuse struktuur ja funktsioonid. Lineaarsete ja funktsionaalsete võimsuste korrelatsioon. Juhtimisteenistuse töötajate kutse- ja kvalifikatsiooninõuded.

abstraktne, lisatud 06.04.2008


Personali motivatsioon kui personalijuhtimissüsteemi element. Juhtimissüsteemi hindamise metoodiline alus. Personalijuhtimissüsteemi kujundamise kogemus läbi motiveerimise. Ettevõtte JSC "Zhelezobeton" personalijuhtimissüsteemi analüüs.

lõputöö, lisatud 21.10.2010


Personalijuhtimisteenistuse moodustamise teoreetilised alused valitsusasutuste süsteemis. Personalijuhtimisteenuse funktsioonid ja koht maksuhalduri süsteemis. Kontrollingu juurutamise põhimõtted organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi.

lõputöö, lisatud 26.12.2010

Personalijuhtimissüsteemi efektiivsus mõjutab oluliselt organisatsioonide elujõulisust, kuna aitab kaasa ettevõtte kõige väärtuslikuma ressursi – inimressursi – arendamisele. Edu selles valdkonnas ei ole võimalik saavutada üksnes märkimisväärsete rahaliste vahendite eraldamisega, selleks on vaja terviklikku inimressursside arendamise strateegiat. Selleks, et selline strateegia oleks tõeliselt tõhus, peab see olema tihedalt seotud ettevõtte äritegevuse arengukavadega, sest ainult siis saab töötajaid ettevõtte eesmärkidega sobitada. Personalitöötajad peaksid aktiivselt osalema organisatsioonide kõigi oluliste otsuste väljatöötamises.

Näiteks paljudes Lääne ettevõtetes koordineerib personalijuhtimise teenus autonoomsete osakondade tasandil rakendatavat esinejate oskuste tõstmise strateegiat ja valib välja kandidaadid korporatsiooni kõrgematele juhikohtadele. Ettevõtte arengustrateegia ja personalistrateegia eduka integreerimisega loovad ettevõtted uut organisatsioonilist kliimat, mis on keskendunud teenuste osutamisele ja vastastikusele toetamisele gruppides.

Strateegiline personalijuhtimine hõlmab personalijuhtimise spetsialistide aktiivset tegevust kolmes põhivaldkonnas.

Esiteks, töötajate valimine, nende ümberpaigutamise või lepingute lõpetamise otsuste tegemine peaks olema suunatud spetsialistide individuaalsete võimete ja neile pandud ülesannete keerukuse võimalikult täielikule vastavusele nii praegu kui ka tulevikus. Seda isikute ja töökohtade vahelist vastavust tuleks dünaamikas arvesse võtta. Inimesed ja nende tegevuse iseloom muutuvad, mistõttu selliste muutuste suundumuste pidev jälgimine ja analüüs võimaldab teadlikumalt läheneda võimalike karjäärivõimaluste ja vajalike ümberõppeprogrammide valikule.

Teiseks, võib personalijuhtimise teenus teatud määral mõjutada ülesannete süsteemi moodustamine. Teatavasti saab mis tahes eesmärkide saavutamiseks kasutada erinevaid töökorralduse võimalusi. Samal ajal on mõnel juhul kõrge motivatsioonitase ja vastavalt ka tööga rahulolu, teistel aga vastupidi. Kõige tõhusamad ettevõtted püüavad vähendada hierarhiliste tasandite arvu ja bürokraatlikke piiranguid miinimumini ning maksimeerida kontrolli kohalike töötingimuste üle. Selleks, et ettevõttesisene tööturg areneks dünaamiliselt, tuleb luua ühtne stimuleerivate ametirollide organisatsiooniline süsteem. Personalijuhtimise spetsialistid saavad pakkuda lahendusi nii tööde ja tegevuste kujundamisel kui ka vertikaalse ja horisontaalse tööjaotuse ja koordineerimise organisatsiooniliste mehhanismide arutamisel. Olgu öeldud, et praegu ei võimalda paljudes ettevõtetes personalijuhtimisteenuste töötajate staatus läbi räägitud rolle edukalt täita, kuid efektiivselt tegutsevates ettevõtetes on sellised võimalused juba olemas.

Kolmandaks, kannavad selle teenuse töötajad otsest ja kaudset vastutus juhtimisinfosüsteemi tulemuslikkuse eest. Otsene vastutus avaldub töötajate ühest kohast teise liikumist puudutavate otsuste tegemises, kandidaatidele vajaliku informatsiooni andmises ja vastava koolituse korraldamises. Eksklusiivne keskendumine ülespoole liikumisele muudab personalijuhtimissüsteemi tarbetult jäigaks ja piirab selle võimalusi. Suurema paindlikkuse annab horisontaalsete ja vertikaalsete liikumiste kombinatsioon, mida kasutatakse paljudes juhtivates ettevõtetes. Personalijuhtimisteenuste töötajate kaudne vastutus seisneb selles, et nad peavad edastama ettevõtte personalipoliitika sisu kõikidele otsejuhtidele, kes vastutavad oma osakondade personali valiku ja üleviimise eest. Kõikide tasandite juhid, spetsialistid ja tavatöötajad peaksid saama teavet organisatsiooni kutse- ja kvalifikatsioonivajaduste arengusuundumuste kohta.

Personaliprobleemidega tegelevad eriüksused tekkisid 20. sajandi 20.-30. Nad tegid dokumendihalduse, konfliktide lahendamise ja kohtus viibimisega seotud töid. Nende ülesanded olid abifunktsioonid ja kõik olulisemad personaliotsused langetas ettevõtte juhtkond. Tänapäeval suurenenud tähtsuse ja " mitmekülgsus» endiste personaliteenistuste töö on muutumas personali- või personalijuhtimisteenusteks.

Personalijuhtimise teenused on funktsionaalsed ega osale otseselt personali põhitegevuse juhtimises, vaid aitavad ainult ettevõtte juhtkonnal ja osakondadel lahendada töölevõtmise, vallandamise, ümberpaigutamise, täiendõppe jms küsimusi. Seetõttu on praktikas oluline otsejuhtide ja personalispetsialistide õiguste optimaalne kombinatsioon.

Hetkel on personaliteenuste tegevuses toimunud olulisi muudatusi:

• üleminek personali valikult ja paigutamiselt osalemisele äristrateegia kujundamises ja organisatsioonilistes muudatustes;
• liinijuhtimise abi osutamine;
• personalijuhtimise valdkonna professionaalsemaks muutmine ja tehniliste teostajate rolli vähendamine selles;
• osalemine sotsiaalpartnerluspoliitika kujundamises ja elluviimises;
• tööd igakülgse personali arendamise kallal;
• turundusideede levitamine.

Paljudel juhtudel juhivad suurettevõtetes personalijuhtimisteenuseid juhtimishierarhias teisel kohal olevad juhid või personalijuhtimise direktor (personalidirektor). Line personalijuht tegutseb töötajate huvide kaitsjana, töötajatevaheliste suhete probleemide nõustajana ning personali, ametiühingute ja administratsiooni vahelise suhtluse koordinaatorina.

Töö nimetus " personalidirektor“ilmus Venemaa juhtide sõnavarasse 1990. aastate alguses pärast suure hulga lääne ettevõtete ilmumist meie turule. Personalijuhtimise direktori funktsioonid tänapäevastes tingimustes erinevad oluliselt personaliosakonna juhataja tavapärastest funktsioonidest, s.o. ta on ettevõtte juhatuse liige (juhatus, juhatus jne) ja osaleb ettevõtte arengukavade väljatöötamises, teeb ettepanekuid ettevõtte organisatsioonilise struktuuri optimeerimiseks ning hindab ettevõtte tegevust. ettevõtte juhtimine personalijuhtimisteenuse seisukohalt.

Sarnaselt teistele osakondadele on personaliteenistusel oma ametikohtade hierarhia, mis on organisatsiooni üldise struktuuri lahutamatu osa.

Vaatleme ettevõtte personalijuhtimise talituse allüksuste peamisi tegevusvaldkondi, lähtudes esitatud struktuurist:
1) tööjõuressursside planeerimise osakond viib läbi:

• personalivajaduse kindlaksmääramine teatud perioodiks;
• tulevaste tööjõuvajaduste hindamine;
• tööjõupakkumise hindamine jooksvate ressursside analüüsi põhjal, võttes arvesse kaadri voolavusest tingitud kahjusid;
• tegevuskava väljatöötamine prognoositava tööjõupuuduse või liigse tööjõu ärahoidmiseks;

2) personaliosakond teostab järgmisi tegevusi:

• personali värbamise ja valiku läbiviimine;
• uute töötajate sisseelamine;
• teenuste korraldamine ja karjääriplaneerimine;
• personalitöö reeglite ja protseduuride väljatöötamine;
• tulemuslikkuse hindamiste läbiviimine;
• intervjuud koondatud töötajatega;

3) palgakorralduse osakond teostab:

• töökohustuste analüüs;
• tööde klassifikatsioon ja nende tariifid;
• tasu- ja preemiasüsteemi arendamine;
• tariifimäärade ja üksikmaksete läbivaatamine;

4) kutseõppe ja ümberõppe osakond viib läbi:

• tööstusliku väljaõppe korraldamine ja kontroll, sh töötajate juhendamine;
• õppematerjalide koostamine;
• töötajate koolitamise lepingute sõlmimine õppeasutustega;
• koolitusprogrammide kohta arvestuse ja statistika pidamine;

5) viib läbi töösuhete osakond;

• osalemine kollektiivlepingute väljatöötamises;
• kaebuste ja vaidluste lahendamisega seotud töö tegemine;
• administratsiooni ja töötajate vaheliste sidemete ja suhete arendamise edendamine;

6) sotsiaalse arengu osakond loob ettevõtte sotsiaalse infrastruktuuri:

• kollektiivne vabatahtlik kindlustus;
• sotsiaaltoetuste pakkumine;
• pensionikindlustus;
• vallandamise hüvitise maksmine;
• töötajate toitlustamise ja puhkuse korraldamine;

7) tööohutuse ja arstiabi osakond teostab:

• ohutusstandardite väljatöötamine;
• kaupade ja seadmete ohutusstandarditele vastavuse kontrollimine;
• õnnetuste uurimise läbiviimine;
• arstiabi pakkumine, konsultatsioon;
• personali teavitamine tööohutuse valdkonnas;

8) personaliturunduse osakond viib läbi:

• personalipoliitika ja töösuhete küsimustega tutvumine;
• tööturu-uuringud;
• personali väljaõppe ja ümberõppe allikate valik;
• moraalse ja psühholoogilise kliima seisundi uurimine ettevõttes.