Ettevõtte põhilised konkurentsistrateegiad. Ettevõtte põhistrateegiad konkurentsis Äristrateegia: tüüpilised võimalused ja olukorrad

Pärast 7. peatüki läbimist peaks õpilane:

tea

• konkurentsistrateegia kontseptsioon;
• ettevõtte konkurentsistrateegiate klassifikatsioon;
• metoodilised lähenemisviisid ettevõtte konkurentsistrateegiate kujundamiseks;

suutma

• määrata kindlaks ettevõtte konkurentsistrateegia roll ja tähtsus tema tegevuses;
• analüüsida konkurentsistrateegia rakendamise võimalust ettevõtte funktsionaalsetes strateegiates;

oma

• funktsionaalsete ettevõttestrateegiate väljatöötamise oskused;
• mehhanism ettevõtte konkurentsistrateegia rakendamiseks.

Konkurentsistrateegia: kontseptsioon ja klassifikatsioon

Strateegia on vajalik, sest tulevik on ettearvamatu.

R. Waterman

Konkurentsivõimeline strateegia on üldistatud tegevusmudel ja reeglistik, mis peaksid juhinduma ettevõtte otsuste tegemisel konkurentsivõime saavutamiseks ja pikaajaliselt säilitamiseks.

Strateegia seab kindla raamistiku, mis võimaldab tuvastada ja hinnata muutusi süsteemi arengu välis- ja sisetingimustes ning nendest muutustest tingitud vajadusi selle täiustamiseks.

Strateegia kui vahend pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks keskendub väliskeskkonna käitumise prognoosimisele ning sellega seoses ettevõtte toimimise ja arengu võimaluste analüüsimisele. Strateegia on kohanemisvõimeline väliskeskkonna muutustega ja mobiliseerib ettevõtte ressursse, suunates neid oma eesmärkide saavutamiseks.

Praegu on palju erinevaid strateegiaid, mida saab esitada joonisel fig. 7.1.

Vastavalt ülaltoodud eristatakse järgmisi.

Kõrval kasutusvõimalusi esile strateegiad - tüüpiline Ja originaal.

Sõltuvalt sellest, juhtimistasand eristatakse strateegiaid: korporatiivne, äriline, funktsionaalne ja operatiivne.

Korporatiivne strateegia on ettevõtte kui terviku üldine strateegia.

Äri Strateegia eesmärk on luua ja tugevdada ettevõtte pikaajalist konkurentsivõimet turul.

Funktsionaalne strateegiat viiakse ellu kogu ettevõttes valitud funktsionaalsetes valdkondades: turundus, personal, rahandus jne.

Operatsiooni ruum strateegiat rakendatakse ettevõtte üksikute osakondade skaalal: reklaam, kulukeskused jne.

Riis. 7.1.

Sõltuvalt toimimise tüübist eristatakse konkureerivaid strateegiaid: kommutandid, patsiendid, vägivaldsed, eksplendid, litandid, mis peegeldavad ettevõtte teatud tüüpi bioloogilist käitumist ja millel on vastav analoogia bioloogiliste süsteemide käitumisega.

kommutaatorid, või "Hallid hiired"– väikesed, paindlikud ettevõtted, mis kohanevad kergesti turunõudluse muutustega. Sageli pakuvad nad imiteerivaid kaupu (teenuseid), võltskaupu (teenuseid), ei ole kindla tegevusvaldkonnaga kindlalt seotud ja liiguvad kergesti ühelt turult teisele. Neil on turul madal stabiilsus. Paindlikkus ja kohanemisvõime on selle konkurentsistrateegia aluseks.

Pendelrändajad võivad olla keskmised või väikesed ettevõtted, kes on ületanud oma efektiivsuse tipu, keskendudes rohkem stabiilsele piiratud nõudlusele ja teenustele kui innovatsioonile ja individuaalsele lähenemisele klientidele.

Patsiendid, või "Kavalad rebased"– kõrgelt spetsialiseerunud kvantitatiivse kasvuga ettevõtted (personal, side, divisjonid), mis on hästi valdanud üht turunišši (vajadusvaldkonda). Väikeettevõtted, mis on aastaid tootnud teatud tüüpi kaupu ja teenuseid. Konkurentsistrateegia aluseks on kitsas spetsialiseerumine, madalad kulud ja kaupade (teenuste) kõrge kvaliteet.

Vägivaldsed, või "Elevandid", "Lõvid",– hiiglaslikud ettevõtted, kes on saavutanud turul kõige stabiilsema positsiooni ja omavad kontrolli märkimisväärse turuosa üle. Konkurentsivõimeline strateegia – madalad kulud tulenevalt tegevuse suurest mahust ja klientide massinõudluse rahuldamisest.

Eksplendid, või "Koid"– alustavad, tekkivad ettevõtted, mille konkurentsieeliseks on innovatsioon, uued tehnoloogiad ja kaubad (teenused). Nad on turuga halvasti seotud, neil pole piisavalt raha selle arendamiseks ega ulatuslikuks turundustegevuseks. Nad tegutsevad tõhusalt suurettevõtete või nende tütarettevõtete riskikapitali osakondadena. Tegevuse aluseks on uued ideed, väline rahaline toetus.

Litalendid, või "Suremas"– need on liiga keerulise, ebaefektiivse struktuuriga ettevõtted, mille finantstulemused on languses. Need nõuavad kiiret ümbersuunamist uutele ettevõtetele, uutele tehnoloogiatele, uutele turgudele ning keskendumist destruktureerimisele ja refinantseerimisele.

On kindlaks määratud strateegiad ettevõtte positsioon konkurentsis: ründav, kaitsev.

Solvav strateegia on tüüpiline ettevõtetele, kes lähtuvad oma tegevuses ettevõtluse põhimõtetest. Disainitakse ja juurutatakse põhimõtteliselt uus konkurentsieeliseid toov toode (teenus) või tehnoloogia.

Kaitsev Strateegia eesmärk on säilitada ettevõtte konkurentsipositsioon juba arenenud turgudel. Strateegia põhiülesanne on aktiveerida tasuvussuhe oma eeliste ja kasudega klientidele. Selle strateegiaga konkureeritakse mitte toote (teenuse) või tehnoloogia originaalsuse, vaid selle hinna, tarnemahtude ja kvaliteedi alusel.

Peal põhineb konkurentsijõudude analüüsil Michael Porter tõi välja kolm universaalset rakendatavusega põhilist konkurentsistrateegiat, mille abil saab organisatsioon endale konkurentsieelise anda: kulujuhtimine, diferentseerimine, keskendumine.

• 1. Kulude juhtimine loob kaitse kõigi viie konkurentsijõu eest:
  • ettevõte suudab teenida kasumit konkurentidele vastuvõetava miinimumhinnaga;
  • madalad kulud loovad takistuse uutele konkurentidele ja asendustoodetele;
  • madalad kulud kaitsevad ettevõtet tugevate tarnijate tegevuse eest, pakkudes suuremat paindlikkust, kui nad hindu tõstavad;
  • tugevad tarbijad ei suuda kaubelda hinnaalandusi alla tugevaima konkurendi vastuvõetava taseme.

Madala hinnaga juhtimine on efektiivne järgmistel tingimustel:

• hind on domineeriv konkurentsijõud;
• tööstustoode – standardiseeritud, kergesti valmistatav;
• diferentseerumisvõimaluste puudumine;
• "suurtel" ostjatel on märkimisväärne läbirääkimisjõud.

Madalate hindade juhtimisel on järgmised riskid:

• tehnoloogilised muutused, mis devalveerivad varasemaid kogemusi ja investeeringuid;
• võime kopeerida konkureerivate ettevõtete kululiidri konkurentsieeliseid;
• suutmatus teha tootes õigeaegseid muudatusi liialdatud kuludele keskendumise tõttu.
• 2. Toodete eristamine on suunatud ostjatele, kes on nõus maksma rohkem, kuid kõrgema kvaliteedi või toote (teenuse) tarbijaomaduste laiema valiku eest.

Diferentseerimine võib olla horisontaalne (kaupade või teenuste erinevused vastavalt individuaalsetele omadustele, hind on ligikaudu sama) ja vertikaalne (kauba või teenuse pakutavad omadused, nende hinnad ja tarbijate keskmine maksejõuline sissetuleku tase on erinevad).

Diferentseerimine kaitseb ettevõtet ka viie konkurentsijõu eest, kuid erineval viisil:

• võrreldes konkurentidega vähendab diferentseerimine toote asendamise võimalust, tugevdab tarbijate lojaalsust kaubamärgile, vähendab hinnatundlikkust ja suurendab seeläbi kasumlikkust;
• toote eristavad omadused ja klientide võidetud lojaalsus kaitsevad ettevõtet asendustoodete eest;
• suurenenud kasumlikkus suurendab vastupidavust tugeva tarnija võimalikule hinnatõusule.

Eristumine on atraktiivne järgmistel tingimustel:

• toote eristamiseks on palju võimalusi;
• organisatsioonil on tootmis- või turundusalane oskusteave;
• potentsiaalsete tarbijate vajadused on erinevad;
• vähesed konkurendid selles valdkonnas järgivad sarnast eristumist;
• nõudlus on hinna suhtes ebaelastne;
• Tööstusturul on keeruline struktuur.

Eristamine võib hõlmata järgmist:

• diferentseeritud toote (teenuse) hinnavahe odavatest konkurentidest on nii suur, et kaubamärgilojaalsust on võimatu säilitada;
• toote (teenuse) tuttavaks saades diferentseerimisteguri roll väheneb;
• võltsingud ja imitatsioonid vähendavad eristumise tajumist.
• 3. Keskendumine– jõupingutuste suunamine mis tahes turusegmendile, tarbijanišile, mida iseloomustavad erivajadused, eesmärgiga neid konkurentidest paremini rahuldada. See strateegia võib tugineda kulude juhtimisele või diferentseerimisele või mõlemale, kuid sihtturusegmendis.

Keskendumine on atraktiivne, kui:

• enamiku konkurentide jaoks on selle niši arendamine liiga kallis või keeruline;
• ettevõttel ei ole piisavalt ressursse laiade turusegmentide arendamiseks;
• tööstussegmendid erinevad oluliselt suuruse, kasvutempo ja konkurentsisurve intensiivsuse poolest;
• On suhteliselt väikesi klientide gruppe, kellel on ebastandardsed vajadused, mis ei ole täielikult rahuldatud.

Keskenduvad riskid hõlmavad järgmist:

• hinnavahe võrreldes konkurentide spetsialiseerimata kaupadega muutub väga suureks;
• vähenevad tootenõuete erinevused sihtturusegmendi tarbijate ja turu kui terviku vahel;
• konkurendid sisenevad sihtsegmendis veelgi kitsamatesse alamsegmentidesse.

Sõltuvalt sellest, toote (teenuse) või ettevõtte arendamise elutsükkel Eristatakse järgmisi strateegiaid: kontsentreeritud kasv, integreeritud kasv, mitmekesine kasv, sihipärane vähendamine.

Kontsentreeritud kasvustrateegiad. See strateegiate rühm sisaldab:

• strateegia tootepositsiooni tugevdamiseks juba väljatöötatud teenuse (või teenuste paketiga) juba väljatöötatud turul, näiteks täiendavate turundus- või reklaamitegevuste kaudu;
• strateegia uute turgude otsimiseks juba toodetud teenusele (teenusepakett);
• strateegia uue teenuse (teenusepaketi) arendamiseks juba väljakujunenud müügiturul.

Integreeritud kasvustrateegiad. See strateegiate rühm sisaldab:

• vastupidise vertikaalse integratsiooni strateegia (integratsioon teenuste tootmiseks vajalike ressursside tarnijatega);
• edasine integratsioonistrateegia (lõimumine edasimüüjate, müügivahendajate ja kaubandusorganisatsioonidega).

Mitmekesised kasvustrateegiad. Siin eristame strateegiaid järgmiste mitmekesistamise tüüpidega:

• kontsentrilise mitmekesistamise strateegia (täiendavate võimaluste otsimine uute teenuste tootmiseks ja müügiks vana ettevõtte olemasoleval baasil; see jääb äri keskmesse);
• horisontaalne hajutamise strateegia (uute teenustepakettide tootmine ja müük, mis erinevad juba väljakujunenud müügiturul kasutatavatest);
• konglomeraadi mitmekesistamise strateegia (organisatsioon laieneb uute teenustepakettide tootmise ja müügi kaudu, mis ei ole tehnoloogiliselt seotud juba toodetud teenusega; uusi teenuseid müüakse uutel turgudel).

Sihipärased vähendamise strateegiad. Neid strateegiaid kasutatakse siis, kui organisatsioonil on vaja pärast pikka kasvuperioodi end ümber koondada, kuna turu languse ja majanduse dramaatiliste muutuste ajal on vaja tõhusust parandada. Nende kasutamine ei ole ettevõtte jaoks valutu. Samal ajal käsitletakse nende strateegiate teatud variante äri uuendamise strateegiatena. Sisu eristab:

• “saagi” strateegia (ostude ja tööjõukulude vähendamine, olemasolevate teenuste müügist lühiajaliselt maksimaalse tulu saamine);
• vähendamise strateegia (divisjonide või ettevõtete sulgemine või müümine, mis ülejäänud osadega hästi ei sobi);
• kulude vähendamise strateegia (mitme kulude vähendamise meetmete väljatöötamine);
• ettevõtte likvideerimise strateegia.

Kõige sobivama konkurentsistrateegia valimise probleem on üsna keeruline ülesanne, mis nõuab mitmete asjaolude arvestamist. Seega sõltub sobivaima konkurentsistrateegia valik sihtturul tegutseva ettevõtte võimalustest. Kui sellel on vananenud seadmed, ebapiisavalt kvalifitseeritud juhid ja töötajad, ei ole paljulubavaid tehnilisi uuendusi, kuid selle palgad ei ole liiga kõrged ja muud tootmiskulud on kõrged, siis on antud juhul kõige sobivam strateegia "kuludele orienteeritus".

Kui tooraine on väga kallis, kuid ettevõttel on korralik tehnika, suurepärased disainiarendused või -leiutised ning töötajad on kõrgelt kvalifitseeritud, siis on võimalik rakendada strateegiat konkurentsivõime tagamiseks korraldades unikaalsete kaupade tootmist või nii kõrgel tasemel. kvaliteet, mis õigustab ostjate silmis kõrget pakkumist.

Kõik ettevõtte konkurentsieelised võib sõltuvalt nende saavutamise keerukusest jagada kahte rühma:

• madala tellimuse eelised;
• kõrge tellimuse eelised.

Madala tellimuse eelised on seotud reaalse võimalusega kasutada suhteliselt odavaid ressursse:

• tööjõud;
• materjalid (tooraine), komponendid;
• erinevad energialiigid jne.

Konkurentsieeliste madal järjekord on tavaliselt tingitud asjaolust, et need on väga ebastabiilsed ja võivad kergesti kaduda kas hindade ja palkade tõusu tõttu või sellest, et odavat tootmisressurssi saavad kasutada (või üle pakkuda) ka põhiettevõtted. võistlejad. Teisisõnu, madala järgu eelised on madala jätkusuutlikkusega eelised, mis ei suuda pikka aega pakkuda eeliseid konkurentide ees.

Kõrgema tellimuse eelised hõlmavad tavaliselt järgmist: ainulaadsete toodete olemasolu; kõige arenenumate tehnoloogiate kasutamine; kõrge juhtimistase; ettevõtte suurepärane maine.

Kui see saavutatakse näiteks meie enda disainiarendustel põhinevate unikaalsete toodete turule laskmisega, siis sellise eelise ületamiseks peavad konkurendid kas sarnaseid tooteid välja töötama või midagi paremat pakkuma või saladused kätte saama. kõige madalamate kuludega. Kõik need viisid nõuavad konkurendilt palju kulusid ja aega. See tähendab, et mõneks ajaks on põhimõtteliselt uue tootega turule tulnud ettevõte end liidripositsioonil ja konkurentide käeulatusest väljas. See kehtib ka ainulaadsete tehnoloogiate, oskusteabe ja kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide kohta. Neid on raske piisavalt kiiresti paljundada.

Teine väga oluline eelis turul on ettevõtte maine (imago). See konkurentsieelis saavutatakse suurte raskustega, üsna pika perioodi jooksul ja selle säilitamiseks on vaja palju raha.

Seega võib väita, et üsna usaldusväärsed konkurentsistrateegiad on sellised, mis põhinevad sellistel strateegilistel eelistel nagu toote (teenuste, tööde) unikaalsus ja juhtpositsioon selle kvaliteedis.

M. Porter toob välja peamised konkurentsistrateegiad:

Kulude juhtimise strateegia. Selle eesmärk on püüda saada odavaks tootjaks, et toota tooteid tööstuse madalaimate kuludega.

Selle eesmärk on püüda tooteid ja teenuseid eristada, et rahuldada paremini tarbijate vajadusi ja nõudmisi, mis omakorda tähendab kõrgemat hinnataset.

Selle eesmärk on suunata tähelepanu peamistele turusegmentidele, et rahuldada rangelt määratletud tarbijate ringi vajadusi ja nõudmisi kas madalate hindade või kõrge kvaliteedi kaudu.

Konkurentsistrateegiate klassifikatsioon L.G. Ramensky järgi

Vene teadlase L.G. välja pakutud nn bioloogilise lähenemise kohaselt. Ramensky, erista strateegiad organisatsiooni konkurentsivõime tagamiseks:vägivaldne, kannatlik, muutlik, ekslerentne(Tabel 1).

Vägivaldne strateegia See hõlmab ka turule tarnimist tarbijate jaoks vastuvõetava kvaliteediga toodetega madalate tootmiskuludega, mis võimaldab tootjatel kehtestada madalad hinnad, võttes aluseks märkimisväärse nõudluse. Vägivaldne strateegia on tüüpiline suurettevõtetele, kes domineerivad turgu ja on konkurentidest ees madalate tootmiskulude (ja sellest tulenevalt madalate hindade) ja kõrge tööviljakuse tõttu, mis on võimalik kaupade masstootmise (suure) tootmise korraldamisel. keskmise ostja juures. Tugeva mainega suured organisatsioonid, mis on järk-järgult vallutanud olulisi turusegmente, võivad rakendada vägivaldset strateegiat.

Patendistrateegia koosneb kitsaste spetsiifiliste vajadustega turusegmentide teenindamisest lähtudes ainulaadsete omadustega toodete spetsialiseeritud tootmise korraldamisest, mis on mõeldud suhteliselt kitsaste turuniššide vallutamiseks ja hoidmiseks, mille raames müüakse eksklusiivseid eriotstarbelisi ja väga kvaliteetseid kaupu. Selliste kaupade tootjad ja müüjad müüvad neid turul kõrgete hindadega, lootes jõukatele ostjatele, mis võimaldab väikeste müügimahtudega teenida märkimisväärset kasumit. Konkurentsivõime saavutatakse toote keerukuse, õrnade maitsete ja nõudmiste rahuldamise ning sarnaste konkurentide toodete kvaliteeti ületavate kvaliteedinäitajatega.

Kommutatiivne strateegia on loodud kaupade ja teenuste tarbijate mitte haruldaste, vaid kiiresti muutuvate lühiajaliste vajaduste rahuldamiseks. Kommutatsioonistrateegia on suunatud kohaliku turu piiratud nõudluse tingimustega kohanemisele, kiiresti muutuvate vajaduste rahuldamisele ja uute toodete imiteerimisele. Seetõttu iseloomustab kommutatiivset strateegiat eelkõige suur paindlikkus, mis seab erinõuded tootmise ümberstruktureerimisele, et toota perioodiliselt uuendatavaid tooteid. Tavaliselt järgivad seda strateegiat spetsialiseerimata organisatsioonid, millel on üsna universaalsed tehnoloogiad ja piiratud tootmismahud, kui selle strateegia elluviimine ei ole suunatud kõrge kvaliteedi saavutamisele ja kõrgete hindadega müümisele.

Uurimisstrateegia keskendunud radikaalsetele uuendustele ja uue tootega turule sisenemisele. Uurimisstrateegia põhineb organisatsiooni konkurentsieeliste saavutamisel konstruktiivsete ja tehnoloogiliste uuenduste kaudu, mis võimaldavad ületada konkurente põhimõtteliselt uut tüüpi toodete tootmisel ja turule toomisel, investeerides kapitali paljutõotavatesse, kuid riskantsetesse uuenduslikesse projektidesse. Sellised projektid võimaldavad eduka elluviimise korral mitte ainult konkurente ületada turul pakutavate toodete kvaliteedi osas, vaid ka luua uusi turge, kus teatud aja jooksul ei pruugi nad konkurentsi karta, kuna nad on ainsad ainulaadse toote tootjad. . Sellise strateegia elluviimine nõuab märkimisväärset algkapitali, uurimis- ja tootmispotentsiaali ning kõrgelt kvalifitseeritud personali. Innovatsioonide juurutamine on üks radikaalsetest konkurentsieeliste saamise vahenditest, mis aitab kaasa turu monopoliseerimisele. Avastused, leiutised ja muud uuendused võimaldavad luua uut turgu, millel on kiire kasv ja ettevõtte jaoks suured võimalused. Valdav enamus kaasaegseid turuliidreid kerkis esile just uuenduste väljatöötamise ja kasutamise tulemusena, mis toovad kaasa murrangulisi muutusi turuolukorras. Näitena võib tuua lennunduse, auto-, elektritööstuse, aga ka arvutitehnoloogia, tarkvaraarenduse valdkonna liidrid, mis tekkisid väikestest teerajajatest ettevõtetest, mille uuendused omal ajal olemasolevad turud sõna otseses mõttes “lõhkusid”.

Innovatsiooni juurutamise strateegia peamine eelis on konkurentide sektorisse sisenemise blokeerimine (teatud ajaks) ja suure kasumi tagamine. Asendustoodete puudumine ja suur potentsiaalne nõudlus innovatsiooni järele loovad uuenduslikule ettevõttele soodsad turutingimused.

Kuid nagu kogemus näitab, läheb 80% nendest ettevõtetest pankrotti suurte riskide tõttu, mis on põhjustatud turu soovimatusest uuendusi vastu võtta, ning mõnel juhul ka tehnilistest ja tehnoloogilistest puudustest ning replikatsioonikogemuse puudumisest ja muudest põhjustest. Kuid väljavaated saada tööstuse, turu liidriks ja sellega kaasnevad majanduslikud eelised loovad stiimuli innovatsiooni arendamiseks.

Uurimisstrateegia elluviijatel on innovatsiooniprotsessi algfaasis reeglina kõrgelt kvalifitseeritud personal, projektijuhtimisstruktuur ja ettevõtlik äriorganisatsioon.

Sellise strateegia rakendamise eeldused: analoogide puudumine (tooted, tehnoloogia jne); potentsiaalse nõudluse olemasolu kavandatavate uuenduste järele.

Uurimisstrateegia eelised:

• innovatsiooniõiguste kehtivuse ajal tööstusesse sisenemise blokeerimine;
• suurte müügimahtude ja ülekasumi võimalus. Uurimisstrateegia riskid:
• suur ebakindlus uuenduse kommertsialiseerimise suhtes;
• konkurentide poolt sarnaste toodete jäljendamise ja kiire arendamise oht;
• turu soovimatus uuendusi vastu võtta;
• uute toodete turustuskanalite puudumine;
• disaini-, tehnoloogilised ja muud uuenduslikud vead.

PEAPITAL HUMANITAARTEADUSTE INSTITUUT

Teaduskond: avalik teenistus ja juhtimine

Eriala: organisatsiooni juhtimine

ABSTRAKTNE

TEEMA: Strateegiline juhtimine.

TEEMAL: Põhilised konkurentsistrateegiad.

Õpilane: Pavlyuk Natalja Sergeevna

Leping nr 2M4005

Kontrollis: Melnichuk Viktor Aleksandrovich

_____________________________

(allkiri)

"_____"_______________ 200_______ g.

Omsk - 2005

Sissejuhatus………………………………………………………………………………3

Ettevõtte konkurentsistrateegia……………………………………….………3

Viis konkurentsijõudu M. Porteri järgi………………………………………………………………….5

Põhilise konkurentsistrateegia valimine………………………………………………………….10

M. Porteri mudel………………………………………………………………………………..12

Mudel “toode => turg”…………………………………………………………………………16

Innovatsiooni rakendamise strateegia…………………………………………….………..17

Turu vajadustele viivitamatu reageerimise strateegia……………….…..19

Järeldus………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Viited……………………………………………………………..22

Sissejuhatus

Ükski ettevõte ei saa saavutada paremust konkurentidest toote kõigi kaubanduslike omaduste ja turul reklaamimise vahendite osas. Tuleb valida prioriteedid ja välja töötada strateegia, mis on kõige paremini kooskõlas turuolukorra arengusuundadega ja kasutab kõige paremini ettevõtte tugevusi. Erinevalt taktikalistest tegevustest turul peaks konkurentsistrateegia olema suunatud konkurentide ees eeliste andmisele pikas perspektiivis, hinnanguliselt 3-5 aasta pärast.

Konkurentsianalüüs sisaldab kahte peamist etappi:

Tööstuse peamiste konkurentsijõudude kindlaksmääramine;

Konkurentsistrateegiate peamiste võimaluste sõnastamine.

Konkurentsianalüüsi arendamise tunnustatud eestvedaja on Harvard Business Schooli professor M. Porter, peamiste konkurentsijõudude ja konkurentsistrateegiate valikute määramise mudelite autor.

Konkurentsivõimeline strateegia ettevõtetele

Samuti tuleb märkida, et paljude väikeettevõtete jaoks taandub konkurentsi tähendus sellele, et nad on sarnased nende suuremate (võimsate) konkurentidega. See annab neile enesekindlust. Teiste jäljendamine tähendab aga igasuguse eelise kaotamist. Konkurentsieeliste puudumine on kindel tee pankrotti. Mõned ettevõtted, kellel on teatud konkurentsieelis, ei tee mingeid jõupingutusi, et vältida nende kaotamist. Konkurentsieelise olemasolu tuleb tajuda fait accompli, saavutatud eesmärgina ja see ei tohiks takistada edasist otsingut.

Viis konkurentsijõudu M. Porteri järgi

Turuosa ja ettevõtte kasumitaseme määrab see, kui tõhusalt ettevõte astub vastu järgmistele konkurentsijõududele

uued konkurendid, kes sisenevad tööstusesse ja toodavad sarnaseid tooteid;

· oht asenduskaubast (asendajatest);

·konkureerivad ettevõtted, kes on end tööstusturul juba sisse seadnud;

· müüjate (tarnijate) mõju;

· ostjate (klientide) mõju.

1. Uued konkurendid. Nende ilmumist tööstusesse saab takistada järgmiste sisenemistõketega:

o mastaabisääst ja tööstuses juba tegutsenud ettevõtete tootmiskogemus aitavad hoida kulusid nii madalal tasemel, et potentsiaalsed konkurendid neid ei jõua;

o toodete ja teenuste diferentseerimine, st toetumine kaubamärkidele, mis rõhutavad toote unikaalsust ja selle äratundmist klientide poolt (näiteks on raske konkureerida käsitöö ainulaadsete omadustega - Palekh, Gzhel. Paljude toodete välimus võltsitud kaubad, mis rõhutab nende kaubamärkide praktilist ületamatust);

o kapitalinõuded. Väga sageli nõuab tõhus konkurents suuri alginvesteeringuid. See barjäär kombineerituna

o kogemus- ja mastaabisääst, mis tekitab eelkõige tõsiseid takistusi uutele investeeringutele Venemaa autotööstuses;

o tarnijate vahetamisega, personali ümberõppega, uue toote teadusliku ja disainiarendusega jms seotud ümberorienteerimiskulud;

o vajadus luua uus turustuskanalite süsteem. Seega ei suutnud Apple väljakujunenud turustuskanalite puudumise tõttu oma personaalarvutitega laialdaselt Venemaa turule tungida;

o riigi (valitsuse) poliitika, mis ei soodusta turule tungimist, näiteks välismaistele konkurentidele kõrgete tollimaksude kehtestamine või uutele tulijatele valitsuse soodustoetuste puudumine.

2. Asenduskaubad. Konkurentsi võib süvendada selliste toodete ilmumine, mis rahuldavad tõhusalt samu vajadusi, kuid veidi erineval viisil. Nii saavad võitootjatega konkureerida margariini tootvad ettevõtted, millel on oma konkurentsieelised: tegemist on madala kolesteroolisisaldusega dieettootega.

Takistused kauba asendamisel võivad hõlmata järgmist:

· hinnakonkurentsi läbiviimine, mis suunab ostja tähelepanu kvaliteediprobleemidelt hinnaalandustele;

·tarbijate vastu suunatud reklaamirünnakud. Nii alustavad šokolaadikompvekkide ja -tahvlite tootjad, kes tunnevad ohtu asendusainetest – kuivsegud kergeks hommikusöögiks, oma toodetele agressiivset reklaamikampaaniat;

· ja uute atraktiivsete toodete tootmine. Näiteks, tundes konkurentsi vorstitootjate poolt, hakkavad juustutootjad tootma uusi originaalseid sorte, millel on mitmesugused lisandid;

·teeninduse kvaliteedi tõstmine kaupade müümisel ja turustamisel .

3. Tööstusesisene konkurents ja selle intensiivsus.

Konkurentsi intensiivsus võib ulatuda rahumeelsest kooseksisteerimisest karmide ja jõhkrate vahenditeni tööstusest väljumiseks. Konkurents on kõige tihedam tööstusharudes, mida iseloomustavad:

o suur konkurentide arv;

o tööstuskaupade ühtsus;

o kulude vähendamise takistuste olemasolu, näiteks püsivalt kõrged püsikulud;

o kõrged väljumisbarjäärid (kui ettevõte ei saa tööstusharust väljuda ilma olulist kahjumit kandmata);

o küpsus, turgude küllastumine (selline olukord on täna tüüpiline globaalsele arvutiturule, mis seisab silmitsi klientide vajaduste küllastumisega).

Üks viis tööstusharusisese konkurentsi surve vähendamiseks on kasutada ära ettevõtte suhtelisi eeliseid.

* Suhtelise eelise meetodi ühe variandi pakkus välja Vene majandusteadlane A. Judanov. Ta jagas samal turul tegutsevate ettevõtete konkurentsistrateegiad nelja tüüpi, mis erinevad oma konkurentsistrateegia olemuse poolest: kommutaatorid, patendid, vägivallatsejad, seletajad. Igaüks neist on taandatud teatud tüüpi bioloogilisele käitumisele ja sellel on vastav analoogia.

Kommutandid (hallid hiired) - väikesed, paindlikud, kergesti kohanduvad ettevõtte turunõudluse muutustega. Sageli pakuvad nad imiteeritud ja võltsitud kaupu. Need ei ole kindla tegevusvaldkonnaga kindlalt seotud; nad lekivad kergesti ühelt turult teisele. Neil on madal stabiilsus.

Paindlikkus ja kohanemisvõime on konkurentsistrateegia aluseks. Venemaa turule väga tüüpiline tüüp. Paljud Venemaa kommutaatorid ei maini meedias reklaamikampaaniat tehes isegi oma tegevuse olemust (mis on aga üha harvem), kuna nad on valmis kasutama iga uut võimalust kasumi teenimiseks.

Patsiendid (sly foxes) on kõrgelt spetsialiseerunud ettevõtted, kes on hästi valdanud üht turunišši (erivajadustega valdkonda). Reeglina ei ole tegemist väga suurte organisatsioonidega, kes on teatud profiiliga tooteid tootnud juba mitu aastat. Konkurentsistrateegia – madalad kulud ja kõrge kvaliteediga tooted, mis põhinevad kitsal spetsialiseerumisel. Venemaa turg on tänu erastatud kõrgelt spetsialiseerunud ettevõtetele rikastatud patentidega.

Vägivaldsed (elevandid, lõvid – olenevalt liikuvusest) on hiiglased, kelle võim võimaldab neil omada kontrolli turu või õigemini olulise osa üle sellest. Konkurentsivõimeline strateegia – madalad kulud tänu mastaabisäästule ja klientide massilise nõudluse rahuldamisele. Venemaa tingimustes on nad välismaiste konkurentide esilekerkimise suhtes haavatavad. Valitsuse protektsionistlik poliitika, kaitstes kodumaiseid ettevõtteid, pärsib samal ajal stiimuleid kvaliteedi parandamiseks ja Venemaa tootjate kulude vähendamiseks.

Eksplendid (tõenäoliselt on ööliblikad peaaegu põgusad olendid) - ettevõtted, mille konkurentsieeliseks on innovatsioon, uued tehnoloogiad ja tooted. Sageli on turuga halvasti seotud, neil pole piisavalt raha selle arendamiseks ega ulatuslikuks turundustegevuseks. Nad tegutsevad tõhusamalt suurettevõtete või nende tütarettevõtete riski- (riski)divisjonidena. *

4. Tarnijate jõud. Ettevõte konkureerib, see tähendab, peab majanduslikku võitlust mitte ainult sarnaste tootjatega, vaid ka oma vastaspoolte-tarnijate, konkurentidega.

Tugevad tarnijad saavad:

· tõsta oma kauba hinda;

· vähendada tarnitavate toodete ja teenuste kvaliteeti.

Tarnijate tugevuse määrab:

· suurte tarnivate ettevõtete olemasolu;

· tarnitud kauba asendajate puudumine;

· olukord, kus tootmisharu, kuhu tarnitakse, on üks mittepeamistest klientidest;

· tarnitava kauba määrav tähtsus vajalike majandusressursside hulgas;

· võime integreerida ühendav äriühing vertikaalse integratsiooni kaudu.

5. Ostja jõud. Ostjate konkurentsi väljendavad:

o surve hindadele neid alandada;

o kõrgemates kvaliteedinõuetes;

o parema teeninduse nõudmistes;

o tööstusharusiseste konkurentide vastandamine.

Ostja võimsus sõltub:

Tarbijarühma sidusus ja kontsentratsioon;

Toodete tähtsuse aste ostjate jaoks;

Selle rakendusala;

Toote homogeensuse aste;

Tarbija teadlikkuse tase;

Muud tegurid.

Põhilise võistlusstrateegia valimine.

Põhiline konkurentsistrateegia, mis on aluseks ettevõtte konkurentsikäitumisele turul ja kirjeldab konkurentide ees eeliste tagamise skeemi, on ettevõtte strateegilise orientatsiooni keskne punkt. Kõik ettevõtte edasised turundustoimingud sõltuvad selle õigest valikust. See asjaolu määrab selle menetluse hoolika põhjendamise vajaduse. Mõned äriringkondades viimasel ajal kujunenud stereotüübid selle kohta, kuidas on vaja Venemaa turul konkureerida, takistavad aga suuresti süsteemset lähenemist selle probleemi lahendamisele. Enne kui hakkate valima põhilist võistlusstrateegiat, peate vabanema kahjulikest stereotüüpidest, klišeedest ja vigadest.

Esiteks on öeldu seotud väärarusaamaga selle kohta, milline turg on konkurentsi seisukohast kõige lootustandvam. Ettevõtjad usuvad sageli, et atraktiivsed turud on need, mis kasvavad kõige kiiremini või millel on parim tehnoloogia. See on vale.

Nagu praktika näitab, on edukatel ja paljutõotavatel turgudel kõrged sisenemisbarjäärid, valitsuse kaitse, tagasihoidlikud tarbijad, odav tarnesüsteem ja väikseim arv alternatiivseid tööstusharusid, mis neid asendada suudavad. Uusimate tehnoloogiate ja kõrge efektiivsusega ettevõtted on konkurentide rünnakute suhtes kõige vastuvõtlikumad.

Samuti tuleb märkida, et paljude väikeettevõtete jaoks taandub konkurentsi tähendus sellele, et nad on sarnased nende suuremate (võimsate) konkurentidega. See annab neile enesekindlust. Teiste jäljendamine tähendab aga igasuguse eelise kaotamist. Konkurentsieeliste puudumine on kindel tee pankrotti. Mõned ettevõtted, kellel on teatud konkurentsieelis, ei tee mingeid jõupingutusi, et vältida nende kaotamist. Konkurentsieelise olemasolu tuleb tajuda fait accompli, saavutatud eesmärgina ja see ei tohiks takistada edasist otsingut.

Teisalt sunnib soov olla esikohal kõikides konkurentsivaldkondades, aga ka lühiajalise kasumi püüdlus, sageli sunnib ettevõtteid loobuma varem väljatöötatud konkurentsistrateegiast, mis toob ettevõtte tegevusse kaose ega võimalda seda teha. keskenduda konkurentsivaldkonna pikaajalistele eesmärkidele.

Küsimus, kus konkureerida ja millisel turul kasumit teenida, on alati üks ettevõtte turundusorientatsiooni võtmeküsimusi. Kuid nagu praktika näitab, põhjustab liigne keskendumine sellele konkurentsistrateegia muude oluliste parameetrite arvelt sageli negatiivseid tagajärgi. Moskva arvutiseadmeid müüvate ettevõtete töötajate küsitlused näitasid, et müügijuhid kaotavad sihtturu valimise probleemi lahendamisel sageli silmist, kuidas ja milliste vahenditega edu saavutada. Vanade, muudeks tingimusteks kasutatavate konkurentsimeetodite, tehnikate ja meetodite ülekandmine uutele turgudele ei too soovitud tulemusi. Küsimus: kuidas võistelda, on võrdselt oluline ja kriitiline ning selle ignoreerimine tähendab konkurentsis täielikku eesmärgile orienteerituse puudumist.

Väljatöötatud konkurentsistrateegia kasutusperioodi alguse ja lõpu määramisele ei pöörata piisavalt tähelepanu. Toote elutsükli lühenemise üldine suundumus, kiiresti üksteist asendavaid tehnoloogilisi lahendusi kasutavate toodete arvu suurenemine, turu demograafiliste omaduste muutused, poliitiline olukord riigis ja muud dünaamilised tegurid raskendavad õiget valikut. uue konkurentsistrateegia rakendamise algus ja selle turul kasutamise periood.

Konkurentsistrateegia väljatöötamise protsessi üldine puudus on nõrk isiklik orienteeritus. Sageli on strateegia keskendunud konkureerivate ettevõtete vastu võitlemisele ja võtab vähem arvesse nende ettevõtete juhtimisomadusi, eriti nende juhtide käitumist. Samas määravad juhtide haridus, lähenemised ettevõtlusele, kogemused, võimed ja muud isikuomadused suuresti ära võimalikud reaktsioonid turumuutustele. See tähendab, et konkurentsistrateegia ei peaks käsitlema mitte ainult ettevõtet kui konkurentsiobjekti, vaid ka. tema juhtimisaparaat talle iseloomuliku juhtimisstiiliga, mis võimaldab tal võimalikele vastumeetmetele täpsemalt ja adekvaatsemalt reageerida. Lisaks tuleb meeles pidada, et võitlus konkurentidega käib lõppkokkuvõttes tarbija eelarve pärast. Ja seetõttu ei seisne konkurentsi tähendus mitte niivõrd konkureerivate ettevõtete vastu suunatud hagides, vaid konkreetsete tarbijate võitmises, kes kasutavad konkurentide teenuseid.

M. Porteri mudel.

M. Porteri lähenemine alternatiivsete strateegiate genereerimisele põhineb järgmisel väitel. Ettevõtte positsiooni stabiilsuse turul määravad: kulud, millega tooteid toodetakse ja müüakse; toote asendamatus; konkurentsi ulatus (st turu töötlemise maht).

Ettevõte saab saavutada konkurentsieeliseid ja tugevdada oma positsiooni: tagades madalamad kulud kaupade tootmisele ja müügile. Madalad kulud viitavad ettevõtte võimele arendada, toota ja müüa võrreldavate omadustega, kuid konkurentidest madalamate kuludega toodet. Müües oma kaupu turul praeguse (või isegi madalama) hinnaga, saab ettevõte lisakasumit; toote asendamatuse tagamine diferentseerimise kaudu. Eristumine tähendab ettevõtte võimet pakkuda ostjale suurema väärtusega toodet, s.o. suurem kasutusväärtus. Diferentseerimine võimaldab teil küsida kõrgemaid hindu, mille tulemuseks on suurem kasum.

Lisaks seisab ettevõte valiku ees, millisel “laial ees” turul konkureerida: kas kogu turul või selle mis tahes osas (segmendis). Selle valiku saab teha kasutades turuosa ja ettevõtte kasumlikkuse vahelist seost, mille on välja pakkunud M. Porter.

Ettevõtted, kes ei suuda turuliidri rolli saavutada, peavad koondama oma jõupingutused konkreetsele segmendile ja püüdma suurendada oma eeliseid sealsete konkurentide ees.

Edu saavutavad nii suurema turuosaga suurettevõtted kui ka suhteliselt väikesed, kõrgelt spetsialiseerunud ettevõtted. Väikeettevõtete soov dubleerida suurettevõtete käitumist, olenemata nende tegelikest võimalustest, toob kaasa konkurentsipositsioonide kaotamise kriitilise valdkonna.

Selliste ettevõtete jaoks peaks edu saavutamiseks kehtima reegel: "Segmenteerige turg. Kitsendage oma tootmisprogrammi. Saavutage ja säilitage maksimaalne osakaal minimaalsel turul.

Sellest lähtuvalt soovitab M. Porter ettevõtte positsiooni tugevdamiseks kasutada ühte kolmest strateegiast.

1. Juhtimine kulude kokkuhoiu kaudu:

Ettevõtted, kes otsustavad seda strateegiat kasutada, suunavad kõik oma tegevused kulusid igal võimalikul viisil vähendama. Näitena võib tuua kuivlastilaevade ehitamise ettevõtte "British Ukrainian Shipbuilders" (B-U-ES). Laevakerede tootmisega hakkavad tegelema Ukraina laevatehaste madalapalgalised töötajad. Laevade tootmisel hakatakse kasutama odavat Ukraina terast. Laevad varustavad peamiselt Briti firmad. Seetõttu eeldatakse, et uute laevade maksumus on oluliselt madalam kui Euroopa ja Aasia laevaehitajate sarnaste toodete hind. Nii hinnatakse 70 tuhande tonnise veeväljasurvega PANMAX klassi kuivlastilaeva hinnaks 25-26 miljonit dollarit, Jaapanis ehitatud samalaadse laeva hinnaks on aga 36 miljonit dollarit.

Eeltingimused: suur turuosa, konkurentsieelised (juurdepääs odavale toorainele, madalad kulud kaupade tarnimisel ja müügil jne), range kulude kontroll, võimalus säästa kulusid teadusuuringutele, reklaamile, teenindusele

Strateegia eelised: ettevõtted on kasumlikud isegi tugeva konkurentsi tingimustes, kui teised konkurendid kannavad kahju; madalad kulud tekitavad turule sisenemisel suuri tõkkeid, kui kululiidril on suurem tegutsemisvabadus kui konkurentidel, vähendavad tarnijate võimsust;

Strateegia riskid: konkurendid võivad kasutusele võtta kulude vähendamise tehnikaid; tõsised tehnoloogilised uuendused võivad kaotada olemasolevad konkurentsieelised ja muuta kogutud kogemused vähe kasutuks; Kuludele keskendumine muudab turunõudluse muutuste õigeaegse tuvastamise keeruliseks, kulusid suurendavad ettenägematud tegurid võivad kaasa tuua hinnalõhe vähenemise võrreldes konkurentidega.

2. Eristamise strateegia

Ettevõtted, kes otsustavad seda strateegiat kasutada, suunavad kõik oma jõupingutused sellise toote loomisele, mis pakub tarbijatele suuremat kasu kui konkurentide tooted. Siiski ei ole kulud esmatähtis. Eristamisstrateegia näiteks on Mercedese, Sony, Browni jne strateegiad.

Eeltingimused: ettevõtte eriline prestiiž; suur teadus- ja arendustegevuse potentsiaal; täiuslik disain; kõrgeima kvaliteediga materjalide tootmine ja kasutamine; tarbijate nõudmiste täielik arvestamine on võimalik;

Strateegia eelised: tarbijad eelistavad selle ettevõtte toodet; tarbija eelistus ja toote ainulaadsus loovad turule sisenemisel kõrged tõkked, mis vähendavad tarbijate mõjuvõimu;

Strateegia riskid: toote hind võib olla nii märkimisväärne, et tarbijad eelistavad hoolimata sellest, et nad on antud kaubamärgile truud, teiste ettevõtete tooteid, mis toob kaasa eristumisega kaasnevate hüvede vähenemise; tarbijate väärtussüsteemis võib see kaasa tuua diferentseeritud toote omaduste väärtuse vähenemise või kadumise.

3. Segmendi fookusstrateegia

Ettevõtted, kes otsustavad seda strateegiat kasutada, suunavad kõik oma tegevused konkreetsele turusegmendile. Samal ajal võib ettevõte püüdleda liidripositsiooni poole kulude kokkuhoiu või toodete diferentseerimise või ühe või teise kombinatsiooni kaudu.

Eeltingimused: Ettevõte peab klientide nõudmisi rahuldama tõhusamalt kui konkurendid.

Strateegia eelised: varem märgitud.

Strateegia riskid: hinnaerinevused spetsialiseeritud ettevõtete ja kogu turgu teenindavate ettevõtete vahel ei pruugi tarbijate silmis vastata konkreetsele segmendile omaste toodete eelistele.

M. Porteri soovitused strateegia väljatöötamiseks põhinevad sellel, et ettevõttel on juba teatud konkurentsieelised, kuid on ebaselge, kuidas ja milliste vahenditega need saavutati. Mudelit kasutatakse tööstusharude aeglustumise ja stagnatsiooni korral.

Mudel "toode => turg"

Kasvava turu tingimustes kasutavad nad Igor Ansoffi pakutud lähenemisviisi.

1. Horisontaalne mitmekesistamise strateegia- uute toodete tootmine, mis nõuavad uue tehnoloogia kasutamist. Uus toode on suunatud valmistatava toote tarbijale ja on sellega kaasas. Näiteks võib tuua strateegia mootorrataste tootmiseks autotööstuses.

2. Keskne mitmekesistamise strateegia- uute toodete tootmine olemasoleva tehnoloogia abil. Ettevõte hakkab tootma uusi tooteid, mis lülitatakse vana toote valmistamise tootmisprotsessi kas enne või pärast seda.

Näide - linaste kangaste tootja korraldab nendest kangastest rõivaste tootmist.

3. Konglomeraatide mitmekesistamise strateegia- uute toodete tootmine, mis ei ole tehnoloogiliselt seotud olemasolevate toodetega. Seda strateegiat on kõige raskem rakendada, sest on vähe ühist varasemate tegevusvaldkondadega.

Näiteks võib tuua külmikute tootmise korraldamise metallurgiatehases.

Praegu on enamik väliskontserte (JBM, Coca-Cola jne) laialt hajutatud ettevõtted.

Peamine oht mitmekesistamise strateegiatele on jõudude hajutamine, mistõttu neid strateegiaid saavad ellu viia suured suure potentsiaaliga organisatsioonid.

Selle alternatiivsete strateegiate loomise lähenemisviisi peamine puudus on see, et need määratakse sõltuvalt kahe (kuigi olulise) elemendi seisundist: turg ja toode. Muid olulisi elemente, nagu tehnoloogia ja ettevõtte positsioon tööstuses, ei võeta arvesse.

Innovatsiooni rakendamise strateegia.

Kaasaegne maailma konkurentsikogemus tõestab vaieldamatult, et valdav osa hiljuti tekkinud monopolidest tekkis avastuste, leiutiste ja muude uuenduste põhjal, mis võimaldasid luua uue, senitundmatu turu, millel on laialdased võimalused ja väljavaade kiiremaks kasvuks. Tänapäeva liidrid auto-, lennundus-, elektri- ja elektroonikatööstuses kasvasid välja väikestest teerajajatest ettevõtetest. Viimased aastakümned on seda mustrit kinnitanud arvutiseadmete tootmisel, tarkvara arendusel ja erirelvade loomisel. Ja hoolimata asjaolust, et teadusuuringuid tehakse suurimas mahus suurtes ettevõtetes, on enamik teadaolevaid kaasaegseid avastusi väikeste ja reeglina tundmatute ettevõtete tegevuse tulemus.

Eelised.

· ülekasumi saamine monopoolsetest hindadest tulenevalt;

· sissepääsu blokeerimine. tootmisharu toodete, tehnoloogia, teenuste jne ainuõiguste monopoolse omandi tõttu;

· garanteeritud kasum ainuõiguste perioodil;

· asendustoodete puudumine;

· kuvandi loomine uuendajast, kes kasutab enda saavutusi teaduse ja tehnoloogia vallas potentsiaalsete võimaluste täielikuks realiseerimiseks.

o toodete analoogide puudumine,

o potentsiaalse nõudluse olemasolu kavandatavate uuenduste järele ja suurettevõtted, kes on valmis uuendusi toetama.

·personali kõrge teaduslik ja tehniline kvalifikatsioon,

·projekti (maatriksi) juhtimisstruktuur,

·ettevõtlusettevõtete korraldus innovatsiooni algfaasis.

Destabiliseerivad tegurid

o suured rahastamissummad,

o suured kulud algstaadiumis,

o turu vastuseis innovatsiooni kasutuselevõtule,

o uuenduste ebaseaduslik jäljendamine (kopeerimine) teiste ettevõtete poolt,

o suur pankrotioht.

Uuenduste juurutamise strateegiast kinni pidavad ettevõtted ei seo end vajadusega vähendada toodetavate toodete omahinda, eristada neid või arendada konkreetset turusegmenti, vaid suunavad oma jõupingutused põhimõtteliselt uute tõhusate tehnoloogiate leidmisele, vajalike, kuid seni tundmatute projekteerimisele. tooteliigid, tootmise korraldamise meetodid, müügiedenduse tehnikad jne. Peamine eesmärk on konkurentidest ette jõuda ja üksinda hõivata turunišš, kus konkurents puudub või on tühine. Arusaadavatel põhjustel on selline tururevolutsioon suurte müügimahtude ja ülekasumi allikas, kuid enamikul juhtudel (80 100-st) lõpeb see pankrotiga, kuna turg ei ole valmis aktsepteerima uuendusi, tehnilisi või tehnoloogilisi puudusi uues. toode, hõivatud turustuskanalid, kogemuste puudumine uuenduste kordamisel ja muud põhjused.

Selle strateegia järgimise kõrge risk, mis on seletatav selle tulemuste suure ebakindlusega, on võrreldav riskikapitali riskiga, mis takistab paljudel ettevõtetel sellele ärile spetsialiseerumist. Ja sellegipoolest ei takista ahvatlevad väljavaated turuliidriks saada paljudel ettevõtetel sedalaadi projekte rahastamast ja materiaalselt toetamast.

Turu vajadustele viivitamatu reageerimise strateegia.

Tõhusa nõudluse olemasolu teatud tüüpi toote järele loob selle pakkumise automaatselt ainult teoreetiliselt. Praktikas ei ole enamikul ettevõtetel võimalik tegeleda tegevustega, mis ei vasta nende profiilile. Erinevalt sellistest ettevõtetest on turuvajadustele viivitamatu reageerimise strateegiat rakendavad ettevõtted suunatud erinevate ärivaldkondade tekkivate vajaduste võimalikult kiirele rahuldamisele. Käitumise põhiprintsiibiks on praegustes turutingimustes kõige kasumlikumate projektide valimine ja elluviimine. Kiirele reageerimisele tuginevad ettevõtted on valmis viivitamatult tootmist ümber suunama ja selle mastaapi muutma, et saada lühikese aja jooksul maksimaalset kasumit, hoolimata kõrgetest ühikukuludest, mille põhjuseks on nende tootmise spetsialiseerumise puudumine.

Ülaltoodut kokku võttes tuleb märkida, et ettevõtte omadustele ja turuolukorra arengusuundadele kõige sobivama strateegia valik hõlmab mitmeid protseduure:

·strateegiast saadava kasu ja sellega kaasnevate riskide hindamine;

·strateegia elluviimiseks vajalike turutingimuste tegelikule olukorrale vastavuse analüüs;

· ettevõtte tootmis- ja juhtimiskorralduse tunnuste nõuetele vastavuse analüüs.

Ettevõte, millel on selgelt määratletud põhitegevus, rakendab seda tavaliselt ühe ülaltoodud põhilise konkurentsistrateegia abil. See aga ei tähenda, et kahe või enama strateegia järgimine oleks võimatu või ohtlik. Veelgi enam, praktika analüüs näitab, et enamik kaasaegseid laia tootevaliku ja/või erinevate tegevusaladega ettevõtteid kasutavad erinevate kaubagruppide, piirkondade või nende arenguperioodide jaoks korraga mitut lähenemisviisi. Peamine strateegia valiku kriteerium on oma võimaluste kohandamine konkreetsete turutingimustega. Ja selles mõttes on põhilised konkurentsistrateegiad fundamentaalne, üldine majanduslik alus, millele ehitatakse üles konkurentide praktiline tegevus.

Eelised.

·ülekasumi saamine nappide toodete kõrgete hindade tõttu;

·tarbija kõrge huvi toote ostmise vastu;

· väike hulk asendustooteid;

·ettevõtte kuvandi loomine, mis on valmis ohverdama kõik, et koheselt rahuldada tekkivaid klientide vajadusi.

Vajalikud turutingimused.

o nõudlus toodete järele on mitteelastne;

o tööstusesse “sisenemine” ja “väljumine” pole keeruline;

o väike arv võistlejaid;

o turu ebastabiilsus.

Nõuded tootmise ja juhtimise korraldamisele.

· väike paindlik spetsialiseerimata ettevõte, millel on kõrge diferentseerumisaste;

·projekti struktuur;

·suur personali mobiilsus;

·turundusteenus keskendub ainult väga tulusatele lühiajalistele projektidele.

Destabiliseerivad tegurid.

o kõrged ühikukulud;

o pikaajaliste väljavaadete puudumine konkreetses ettevõttes;

o suur hulk destabiliseerivaid keskkonnategureid;

o kasumi teenimise tagatiste puudumine;

o suur pankrotioht .

Järeldus.

Põhiline konkurentsistrateegia, mis on aluseks ettevõtte konkurentsikäitumisele turul ja kirjeldab konkurentide ees eeliste tagamise skeemi, on ettevõtte strateegilise orientatsiooni keskne punkt. Kõik ettevõtte edasised turundustoimingud sõltuvad selle õigest valikust. See asjaolu määrab selle menetluse hoolika põhjendamise vajaduse. Enne kui hakkate valima põhilist võistlusstrateegiat, peate vabanema kahjulikest stereotüüpidest, klišeedest ja vigadest.

Konkurentsistrateegia väljatöötamise protsessi üldine puudus on nõrk isiklik orienteeritus. Sageli on strateegia keskendunud konkureerivate ettevõtete vastu võitlemisele ja võtab vähem arvesse nende ettevõtete juhtimisomadusi, eriti nende juhtide käitumist. Samas määravad juhtide haridus, lähenemised ettevõtlusele, kogemused, võimed ja muud isikuomadused suuresti ära võimalikud reaktsioonid turumuutustele. See tähendab, et konkurentsistrateegia ei peaks käsitlema mitte ainult ettevõtet kui konkurentsiobjekti, vaid ka. tema juhtimisaparaat talle iseloomuliku juhtimisstiiliga, mis võimaldab tal võimalikele vastumeetmetele täpsemalt ja adekvaatsemalt reageerida. Lisaks tuleb meeles pidada, et võitlus konkurentidega käib lõppkokkuvõttes tarbija eelarve pärast. Ja seetõttu ei seisne konkurentsi tähendus mitte niivõrd konkureerivate ettevõtete vastu suunatud hagides, vaid konkreetsete tarbijate võitmises, kes kasutavad konkurentide teenuseid.

Bibliograafia

1. I.N. Gerchikova, Juhtimine - õpik, "ÜHTSUS", Moskva, 1995.

1) Kulude juhtimine (domineeriv uute toodete puhul)

2) Asenduskaubad (asenduskaubad)

3) tarbija väsimus standardtoodetest

Diferentseerimisstrateegiad:

1) Vahemiku laiendamine

2) kaubavahetus

3) Aktiivne turundus (kallis, sõltub ettearvamatust loovusest)

4) Uuenduste juurutamine

5) Turu segmenteerimise strateegia (arvutatud konkreetse kliendi konkreetsete vajaduste rahuldamiseks)

6) kohene reageerimine turu nõudmistele

Ettevõte, mis esitab väljakutse turukeskkonnale, peab olema piisavalt tugev, kuid mitte juhtpositsioonil. Seda tüüpi ettevõtete kasvu peamine strateegiline eesmärk on hõivata täiendavaid turuosi, võites need teistelt ettevõtetelt. Selle eesmärgi elluviimiseks liikudes peab ettevõte enda jaoks selgelt kindlaks määrama, kellelt ta osa turust võidab. On kaks valikut:

rünnak juhi vastu;

rünnak nõrgema ja väiksema konkurendi vastu.

Ettevõte saab juhi vastu rünnata ainult siis, kui tal on selged konkurentsieelised ja juhil on puudusi, mida ettevõte saab konkurentsis ära kasutada. Samas ei pea selts tingimata valima avatud frontaalrünnakut liidrile, kasutada saab erinevaid ringmanöövreid. Tuvastatakse viis võimalikku lähenemist juhi vastu suunatud rünnaku läbiviimiseks.

Esimene lähenemisviis on, et ettevõte alustab avatud otserünnakut juhi vastu. Sel juhul toimub võistlemine vastavalt põhimõttele<сила на силу>. Kindel ründab mitte juhi nõrkuste, vaid tugevuste suunas, et teda purustada seal, kus teda peetakse tugevaks ja kus ta on eesotsas Sellises võitluses see, kellel on rohkem ressursse ja kellel on tugevad eelised, võidab tavaliselt.

Teisel lähenemisel sooritab firma liidrile küljerünnaku. Sel juhul läheb rünnak nendesse piirkondadesse, kus juhil on nõrkusi. Tavaliselt on sellisteks valdkondadeks kas piirkond, kus juhil puudub tugev positsioon, või vajadus, mida juhi toode ei kata.

Kolmandat lähenemist iseloomustab asjaolu, et ettevõte alustab rünnakut kõigil rinnetel. Sel juhul peab juht kaitsma oma esi-, taga- ja küljepositsioone. Edukaks lõpuleviimiseks nõuab seda tüüpi rünnak ründavalt ettevõttelt palju suuremaid ressursse, kuna see hõlmab selle reklaamimist kõikidele turgudele, kus liider on kohal, ja kõigi juhi toodetud toodete puhul.

Neljas lähenemine on kõrvalrünnak. Sel juhul ei ründa ettevõte juhti otseselt, vaid loob uue turu, kuhu siis juhi meelitab ja omades sellel turul eeliseid, alistab ta. Kõige levinumad kõrvalehoidmisrünnakud on asendustoote loomine või uute geograafiliste turgude avamine. Laialdaselt kasutatakse ümbersõidurünnakut uute toodete valmistamise tehnoloogiate väljatöötamise ja juurutamise näol.

Viies lähenemine liidrivastase konkurentsi läbiviimiseks on sissisõda. Tavaliselt kasutavad seda tüüpi võitlust väikesed ettevõtted, kes ei saa endale lubada muid juhi ründamise meetodeid. Sissisõjas valib firma need turud, kus liider on kõige nõrgem, ja alustab neile kiireid rünnakuid, et saada mingit eelist. Geriljasõda seisneb selles, et ettevõte kasutab ootamatuid liigutusi ja teeb väga kiireid toiminguid, mis tabavad ründaja ootamatult. Samas on ettevõtte jaoks väga oluline olla pidevalt valmis nii rünnaku alguseks kui ka selle lõpetamiseks.

On kolme tüüpi strateegiaid:

- hinna juhtimine,

- diferentseerimine,

- keskendumine.

strateegiaid nimetatakse põhilised, kuna neid järgivad kõik tüüpi ettevõtted või tööstusharud, olenemata sellest, kas tegemist on tootmis-, teenindus- või mittetulundusühingutega.

Odava juhtimisstrateegia eelised on juhi oskus pakkuda konkurentidest madalamat hinda samal kasumitasemel ning hinnasõja tingimustes tänu parematele starditingimustele konkurentsis paremini vastu pidada.

Eristamisstrateegia eesmärk on konkurentsieelise saavutamine, luues tooteid või teenuseid, mida tarbijad tajuvad ainulaadsetena. Sel juhul saavad ettevõtted kasutada kõrgendatud (lisatasu) hinda. Eristamisstrateegia eeliseks on see, et ettevõte on konkurentide eest kaitstud seni, kuni tarbijad jäävad tema toodetele kindlalt lojaalseks. See annab talle konkurentsieelise.

Keskenduva strateegiaga valitud on piiratud rühm segmente. Turundusnišši saab tuvastada geograafiliselt, tarbija tüübi või tootevaliku segmendi järgi. Valinud segmendi, kasutab ettevõte selles kas diferentseerimist või madala hinnaga lähenemist.

Riis. M. Porteri võistlusmaatriks

M. Porter tuvastas kolm peamist strateegiat, mis on universaalsed ja rakendatavad mis tahes konkurentsijõule.

Juhtimine kulude valdkonnas loob suurema hulga tegevusi nii hinnapoliitikas kui ka kasumlikkuse taseme määramisel. Põhiidee: kõik ettevõtte tegevused ja otsused peaksid olema suunatud kulude vähendamisele

. Eristumine tähendab unikaalsete omadustega toote ja teenuse loomist ettevõtte poolt, mis on enamasti kaitstud kaubamärgiga. Strateegia on muutunud laialt levinud tarbijanõudluse küllastumise ja individualiseerumise tõttu. Unikaalsus võimaldab määrata kõrge hinna

Segmendi fookus- see on keskendumine ühele turusegmendile ja seal kas kululiidri või eripositsiooni saavutamine või mõlemad.

Lisama. materjal (1):

Konkurentsistrateegiad

Peamised (viite)konkurentsistrateegiad esitab Porter kõige selgemini vastava maatriksi kujul.

Porteri võistlusmaatriks (1975)

Kulude vähendamise strateegia (kulude juhtimine)

Selle strateegia kasutamise ajendiks on märkimisväärne mastaabisääst ja suure hulga tarbijate meelitamine, kelle jaoks hind on ostude tegemisel määrav tegur.

Strateegia eelised:

Müügimahu täiendav kasv ja ülekasumi saamine sarnaste toodete kõrgemate hindadega konkurentide turuosa vähendamise kaudu;

Konkurentide strateegia hävitamine toodete eristamise ja turu lokaliseerimise vallas nende toodete taskukohasuse tõttu;

omahinna barjääri karmistamine ettevõtetele, kes soovivad sellesse sektorisse siseneda;

Suurte reservide olemasolu, kui tooraine, materjalide ja komponentide hinnad tõusevad;

Garanteeritud kasum isegi siis, kui teie lähimate konkurentide hindu langetatakse;

Asenduskaupade väljatõrjumine masstootmise ja madalate tootmiskulude tõttu.

ettevõtte suur osakaal turul, ettevõttel on juurdepääs odavale toorainele;

nõudlus toodetud toodete järele on hinnaelastne ja struktuurilt üsna homogeenne;

konkurents toimub eelkõige hinnapiirkonnas;

tarbijad kaotavad hindade tõustes olulise osa oma sissetulekust;

Ettevõtlus ja tööstus toodavad standardseid tooteid ning praegustes tingimustes puuduvad tõhusad viisid nende eristamiseks.

suuremahuline või masstootmine;

arenenud ressursse säästvad tehnoloogiad;

tootekulude range kontroll;

valdavalt toodete hulgimüük;

turunduse orienteeritus kogu turule.

Destabiliseerivad tegurid:

tehnoloogilised uuendused;

tarbijate eelistuste muutmine;

tarbijate hinnatundlikkuse vähendamine;

töömeetodite kopeerimine konkurentide poolt.

Eristamise strateegia (erinevuse strateegia)

See strateegia põhineb spetsialiseerumisel spetsiaalsete (originaal)toodete valmistamisele, millel on tarbijate seisukohast selged eristavad eelised. See hõlmab toote eristamist turul selle kvaliteediomaduste tõttu.

Strateegia eelised:

müügimahu täiendav kasv ja ülekasumi saamine erinevate tarbijagruppide eelistuste võitmise kaudu, tuginedes kõrgemale kvaliteedile ja suuremale valikule;

tööstusesse sisenemise barjääri karmistamine tarbijate väljakujunenud eelistuste tõttu;

garanteeritud kasum toodete müügist ettevõtte poolt, kes kasutab ainult selle ettevõtte teenuseid;

asenduskaupade väljatõrjumine, tugevdades sidemeid tarbijatega.

Nõutavad turutingimused:

tarbijad tajuvad ja hindavad toote eristavaid omadusi;

nõudlus valmistatud toodete järele on struktuurilt üsna mitmekesine;

konkurents toimub eelkõige hinnavälises valdkonnas;

vähesed ettevõtted kasutavad eristamisstrateegiat.

Nõuded tootmise ja juhtimise korraldamiseks:

kergesti ümberkonfigureeritava tootmise kättesaadavus;

disaini ettevalmistamise kõrge tase tootmiseks;

toodete jae- või väikehulgimüük.

Destabiliseerivad tegurid:

tootepildi loomise kõrged kulud, mis põhjustavad olulist hinnatõusu;

toote liigne eristamine, mille puhul tarbija ei tunne enam, et toode kuulub antud rühma.

See strateegia kasutab sageli isiklikku müüki koos müügiagentide kaasamisega.

Segmendi fookusstrateegia (koondumisstrateegia)

Selle strateegia eesmärk on pakkuda eeliseid konkurentide ees eraldi konkreetses turusegmendis. Samal ajal on tagatud stabiilne müük, kuid reeglina ei täheldata selles segmendis olulist kasvu (konkurentsi vältimise strateegia).

Seda tehes saab ettevõte teenindada oma kitsast sihtsegmenti tõhusamalt kui konkurendid, kes hajutavad oma jõupingutusi kogu turul.

Strateegia eelised:

müügimahu ja kasumi täiendav kasv, vähendades ettevõtte turuosa ja spetsialiseerumist konkreetses segmendis (erivajadustega ostjate rühm);

oskus kasutada kulude vähendamise strateegiaid või toodete eristamist piiratud hulga tarbijate jaoks sihtturusegmendis;

konkreetse turusegmendi igakülgne teenindus, mis põhineb kulude vähendamise strateegiate ja toodete diferentseerimise kombineeritud kasutamisel suhteliselt kitsale ostjate rühmale;

konkreetsete klientide vajadustest hoolivast ettevõttest kuvandi loomine.

Nõutavad turutingimused:

selgelt määratletud erivajadustega tarbijarühma olemasolu;

konkurendid ei püüa sellele segmendile spetsialiseeruda;

Ettevõtte ressursid ja turundusvõimalused ei võimalda tal kogu turgu teenindada.

Nõuded tootmise ja juhtimise korraldamiseks:

reeglina juhtimisstruktuuri jaotatud korraldus (kaupade kaupa);

tootmis- ja müügitegevuse kõrge mitmekesistamine;

tootmisüksuste lähedane asukoht tarbijatele;

valdavalt väikesemahuline tootmine;

oma jaemüügivõrku.

Destabiliseerivad tegurid:

tooteomaduste erinevused sihtsegmendi ja kogu turu jaoks muutuvad ebaoluliseks;

kulude vähendamise strateegiat kasutavate ettevõtete toodetud sarnaste kaupade hindade alandamine.

Hiljem lisati Porteri kolmele põhilisele võistlusstrateegiale veel kaks strateegiat.

Innovatsiooni rakendamise strateegia.

Seda strateegiat järgivad ettevõtted suunavad oma jõupingutused põhimõtteliselt uute, seni tundmatute tootetüüpide, tootmise korraldamise meetodite ja müügiedendustehnikate otsimisele.

See strateegia on suurte müügimahtude ja liigse kasumi allikas, kuid on seotud suurenenud riskiga. See on reeglina ettevõtmine - esplerent. Siin kasutatakse projektipõhiseid või uuele orienteeritud maatriksorganisatsiooni struktuure. Riski määrab tulemuse suur ebakindlus.

Strateegia eelised:

ülekasumi saamine monopoolsete hindade tõttu ("koorekoore" strateegia);

tööstusele sisenemise blokeerimine toodete, tehnoloogiate, teenuste (patendid, litsentsid) ainuõiguste monopoolse omandi tõttu;

asenduskaupade puudumine;

ettevõttest kui uuendajast kuvandi loomine.

Nõutavad turutingimused:

toodete analoogide puudumine;

potentsiaalse nõudluse olemasolu kavandatavate uuenduste järele;

investorite olemasolu.

Nõuded tootmise ja juhtimise korraldamiseks:

kõrgelt kvalifitseeritud personal;

ettevõtmise ärikorraldus, eriti algstaadiumis.

Destabiliseerivad tegurid:

kõrged kulud arenduse algfaasis;

suured investeerimisvajadused;

turu vastuseis;

uuenduste ebaseaduslik jäljendamine teiste ettevõtete poolt;

kõrge pankrotioht.

Turu vajadustele viivitamatu reageerimise strateegia.

Seda strateegiat rakendavad ettevõtted on suunatud tekkivate turgude vajaduste võimalikult kiirele rahuldamisele. Peamine tegevuspõhimõte on praegustes turutingimustes kõige kasumlikumate projektide valimine ja elluviimine, võimalus kiiresti tootmist ümber suunata, tehnoloogiat muuta, et saada lühikese aja jooksul maksimaalne kasum.

Strateegia eelised:

nappide toodete kõrgete hindade tõttu ülekasumi saamine;

tarbijate kõrge huvi kaupade ostmise vastu;

väike arv asenduskaupu;

luues kuvandi ettevõttest, mis on valmis ohverdama kõik, et koheselt rahuldada esilekerkivaid klientide vajadusi.

Nõutavad turutingimused:

nõudlus toodete järele on ebaelastne;

tööstusesse sisenemine ja sealt lahkumine ei ole keeruline;

väike arv konkurente;

turu ebastabiilsus.

Nõuded tootmise ja juhtimise korraldamiseks:

väike paindlik spetsialiseerimata ettevõte, millel on suur mitmekesisus;

projekti struktuur;

kõrge personali liikuvus;

arendatud turundusteenus;

teadusuuringud keskendusid ainult väga tulusatele mittepikaajalistele projektidele.

Destabiliseerivad tegurid:

kõrged ühikukulud;

pikaajaliste väljavaadete puudumine konkreetses ettevõttes;

suur hulk destabiliseerivaid keskkonnategureid;

kasumitagatiste puudumine;

kõrge pankrotioht.

Lisama. materjal (2):

Tööstuse kasumlikkus- ainult üks konkurentsistrateegia valikut määravatest teguritest. Teine keskne probleem konkurentsistrateegia valikul on ettevõtte positsioneerimine konkreetses tööstusharus. Olenevalt tema positsioonist teiste turuosaliste suhtes on tema tulud valdkonna keskmisest kõrgemad või madalamad. Soodsa positsiooniga ettevõte teenib suurt kasumit ka siis, kui majandusharu struktuur osutub ebasoodsaks ja keskmised kasumlikkuse näitajad on seetõttu madalad.

Ettevõtte pikaajalise tulemuslikkuse aluseks on jätkusuutlik konkurentsieelis. Ja kuigi igal ettevõttel on konkurentidega võrreldes palju tugevaid ja nõrku külgi, võib neil reeglina olla ainult kahte tüüpi konkurentsieeliseid: madalad kulud ja toodete diferentseerimine. Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede olulisuse määrab lõppkokkuvõttes tema võime kulusid võimalikult palju vähendada (võrreldes konkurentidega) või saavutada oma toote suurem diferentseeritus võrreldes konkurentide toodetega. Kulude minimeerimise või toodete eristamise võime sõltub omakorda tööstuse struktuurist.

Konkurentsieeliste kaks peamist tüüpi koos majandusharuga, kus ettevõte püüab neid eeliseid saavutada, võimaldavad tal välja töötada kolm kõige levinumat konkurentsistrateegiat, mille abil on võimalik saavutada valdkonna keskmisest kõrgemat jõudlust: kulude juhtimine, eristamine ja keskendumine. Fokuseerimise strateegiat on kahte tüüpi: keskendudes kuludele Ja keskendudes diferentseerumisele. Need kolm strateegiat on esitatud joonisel fig. 1.3.

Iga üldine strateegia hõlmab põhimõtteliselt erinevaid teid konkurentsieeliste saamiseks, mis koosnevad konkreetse otsitava eelise tüübi valikust, aga ka strateegiliste eesmärkide skaalast, mille raames neid eeliseid kavatsetakse saavutada.

Kulujuhtimise ja diferentseerimise strateegiad keskenduvad tavaliselt konkurentsieelise saavutamisele paljudes tööstussegmentides, samas kui keskendumisstrateegiad keskenduvad kulude või diferentseerimise eeliste saavutamisele kitsastes tööstussegmentides. Iga strateegia rakendamiseks vajalikud konkreetsed meetmed varieeruvad olenevalt tööstusharu tüübist, samuti on erinevad võimalused konkreetse üldstrateegia rakendamiseks konkreetses tööstusharus. Üldstrateegiat pole lihtne valida ja veelgi keerulisem seda praktikas rakendada, kuid konkurentsieelise saavutamiseks on loogilisi viise ja neid meetodeid saab proovida igas tööstusharus.

Riis. 1.3. Üldised konkurentsistrateegiad

Peamine asi, mida kõige levinumate strateegiate puhul mõista, on see, et igaüks neist strateegiatest on oma olemuselt keskendunud teatud konkurentsieeliste saavutamisele ja nende eeliste saavutamiseks peab ettevõte tegema valiku, st otsustama, millist konkurentsieelist ta soovib. vajadustele ja millises ulatuses ettevõte neid eeliseid saavutab. On võimatu olla "kõigile inimestele kõik" - see on strateegiline retsept keskpärasele ja ebaefektiivsele tegevusele; see tähendab sageli, et ettevõttel puudub igasugune konkurentsieelis.

KULUDE MINIMISEERIMINE

Võib-olla kolmest kõige tavalisemast strateegiast kulude minimeerimine on kõige ilmsem ja arusaadavam. Selle strateegia osana on ettevõtte eesmärk luua tööstuskaupade odav tootmine. Tavaliselt on sellisel ettevõttel lai tegevusala: ettevõte teenindab mitmeid tööstusharusid, haarates samas võimalusel ka seotud tööstusharusid – sageli võimaldab just see lai tegevusala ettevõttel saavutada liidripositsiooni kulude minimeerimisel. Kulueeliste allikad võivad olla erinevad ja olenevalt tööstusharu tüübist. Need võivad hõlmata suuremat tõhusust mastaabisäästu, omandiõigusega kaitstud tehnoloogiate, tooraineallikatele juurdepääsu eriõiguste ja paljude muude tegurite kaudu. Näiteks televisioonitööstuses hõlmab kulude juhtimine optimaalse suurusega pilditorusid, odavat disaini, automatiseeritud kokkupanekut ja ülemaailmset tootmist, mis rahastab teadus- ja arendustegevust. Kui ettevõte pakub turvateenuseid, on kulueelised madalad üldkulud, odava tööjõu rohkus ja selle valdkonna töötajate suure voolavuse tõttu vajalikud tõhusad koolitusprogrammid. Odava toote tootjaks olemine hõlmab enamat kui lihtsalt õppimiskõverast kasu saamist. Need tootjad peavad pidevalt otsima uusi kulueeliste allikaid ja neid ära kasutama.

Kui ettevõte on saavutanud kulude vähendamises vaieldamatu liidripositsiooni ja säilitanud selle eelise pikka aega, ületab sellise ettevõtte efektiivsus kõvasti turu keskmist – kuid eeldusel, et ettevõte suudab hoida oma toodete hinnad ettevõtte jaoks keskmisel tasemel. tööstusharu või seda veidi kõrgemal tasemel. Ettevõte, mis on kulude vähendamisel liider, saab tänu sellele eelisele suurt kasumit isegi konkurentide hindadega võrreldavate või konkurentide omadest madalamate hindadega. Selline ettevõte ei tohi aga unustada eristamise põhitõdesid. Ettevõtte toodet peavad kliendid hindama konkurentide toodetega võrreldavaks või vähemalt üsna vastuvõetavaks, vastasel juhul on ettevõte, olles isegi kulude minimeerimise liider, sunnitud toodete hindu oluliselt langetama, et müük jõuaks nõutud tasemeni. See võib tühistada kulude vähendamise positsioonist saadava kasu. Näiteks Texas Instruments (kellade tootmine) ja Northwest Airlines (lennutransport) sattusid sellesse lõksu: mõlemad ettevõtted suutsid oma kulusid oluliselt minimeerida. Kuid siis ei suutnud Texas Instruments oma toodete eristamise probleeme lahendada ja pidi turult lahkuma.

Northwest Airlines mõistis probleemi varakult ja juhtkond tegi jõupingutusi turunduse, reisijate teenindamise ja piletimüügiteenuste parandamiseks, et ettevõtte tooted oleksid sama konkurentsivõimelised kui konkurentide tooted.

Seega olenemata sellest, kui palju ettevõte tugineb konkurentsieelisele kulude vähendamise näol, peab ta siiski saavutama võrdsuse või vähemalt ligikaudse võrdsuse oma toodete eristamise põhialustes võrreldes konkurentide toodetega – alles siis saab ettevõte saavutab turu keskmist taset ületavad tulemusnäitajad. Eristamise põhialuste võrdsus võimaldab ettevõttel, mis on kulude minimeerimise alal liider, oma madalate kulude eelise otse teisendada suureks kasumiks, mis on suurem kui tema konkurentidel. Kuid isegi diferentseerimisbaaside ligikaudse võrdsuse korral ei mõjuta soovitud turuosa üle kontrolli saamiseks vajalikud madalad hinnad kuidagi juhi eeliseid kulude minimeerimisel, mille tõttu liider saab turu keskmisest kõrgemat sissetulekut.

Kulude juhtimise strateegia loogika eeldab tavaliselt, et ettevõte peaks saama ainujuhiks, selle asemel, et olla lihtsalt osa teistest, kes seda positsiooni otsivad. Paljud ettevõtted, kes keelduvad seda fakti tunnistamast, on teinud tõsise strateegilise vea. Kui kulude minimeerimisel on liidri kohale mitu kandidaati, muutub konkurents nende vahel eriti ägedaks – sest iga, ka kõige väiksem, turujupp hakkab saama määravaks. Ja kuni üks ettevõte ei asu juhtpositsioonile, "veendes" teisi konkurente strateegiat muutma, võivad selle kasumlikkuse (ja ka pikemas perspektiivis ka tööstuse struktuuri) võitluse tagajärjed olla väga kahjulikud ja see on täpselt mitme naftakeemiatööstusega.

Seega põhineb kulujuhtimise strateegia põhimõtteliselt eelisõigusel saada teatud eelist – õigust, millest ettevõte on sunnitud loobuma, välja arvatud juhul, kui ühel hetkel on tal võimalik läbi suurte tehnoloogiliste edusammude oma kulupositsiooni radikaalselt muuta.

ERENTSEERIMINE

Teine kõige levinum konkurentsistrateegia on diferentseerimisstrateegia, mis seisneb selles, et ettevõte püüab hõivata konkreetses tööstusharus ainulaadset positsiooni, andes tootele sellised omadused, mida hindavad paljud ostjad. Selliseid omadusi või atribuute võib olla üks või mitu – peaasi, et need on ostjatele tõesti olulised.

Antud juhul on ettevõte, kelle tooted vastavad nende atribuutide kaudu klientide spetsiifilistele vajadustele, positsioneerinud end mingil unikaalsel viisil ning tasu selle unikaalsuse eest on klientide valmisolek maksta ettevõtte toodete eest kõrget hinda.

Eristamismeetodid on tööstusharuti erinevad. Eristamine võib põhineda toote enda ainulaadsetel omadustel, müügiomadustel, spetsiaalsetel turundusmeetoditel ja ka paljudel muudel teguritel. Näiteks ehitusseadmete tööstuses põhineb Caterpillari toodete eristamine masinate pikal tööeal, hooldusel, osade saadavusel ja suurepärasel edasimüüjate võrgustikul. Parfüümi- ja kosmeetikatööstuses on eristamise aluseks kõige sagedamini toote kuvand ja selle paigutus kaubamajade riiulitel.

Ettevõte, kes suudab tooteid teatud viisil eristada ja pikka aega valitud suunda säilitada, tegutseb oma tegevusala keskmisest ettevõttest tõhusamalt, kuid ainult siis, kui ettevõtte toodete juurdehindlused ületavad diferentseerimisega kaasnevaid lisakulusid, st. toote ainulaadseks muutmiseks. Eristamisstrateegiat valiv ettevõte peab seetõttu pidevalt otsima uusi eristumisviise – selliseid, mis suudaksid teenida kasumit, mis ületab eristamise enda kulusid. Kuid eristumise teed minev ettevõte ei tohiks unustada kulusid: igasugused, isegi kõige suuremad juurdehindlused ei too kaasa midagi, kui ettevõte võtab positsiooni, mis ei ole kulude osas kasumlik. Seega, kui ettevõte valib strateegiaks diferentseerimise, peaks ta püüdlema kulude pariteedi või ligikaudse pariteedi poole võrreldes konkurentidega, vähendades kulusid kõigis valdkondades, mis ei ole otseselt seotud valitud diferentseerimissuunaga.

Eristamisstrateegia loogika eeldab, et ettevõte lähtub eristamisel sellistest tootetunnustest, mis eristaksid seda konkureerivate ettevõtete tootest. Kui ettevõte soovib oma toodete eest kõrget hinda maksta, peab see olema tõeliselt unikaalne või klientide poolt unikaalsena tajutav. Kuid erinevalt kulujuhtimise strateegiast ei nõua diferentseerimisstrateegia rakendamine ainult ühe liidri olemasolu selles valdkonnas – sel juhul võib olla mitu ettevõtet, kes diferentseerimisstrateegiat edukalt rakendavad, kuid eeldusel, et selle valdkonna tooted on mitmeid parameetreid, mis on eriti hinnatud ostjad.

KESKENDAMINE

Kolmas üldine konkurentsistrateegia on keskendumisstrateegia. See strateegia erineb teistest: see põhineb kitsa konkurentsiala valimisel konkreetses tööstusharus. Ettevõte, kes on võtnud kasutusele fookusstrateegia, valib konkreetse segmendi või tööstussegmentide rühma ja suunab oma tegevused teenindama ainult seda segmenti või segmente. Optimeerides oma strateegiat vastavalt sihtsegmentidele, püüab ettevõte saada neis segmentides konkreetseid konkurentsieeliseid, kuigi tal ei pruugi olla üldisi konkurentsieeliseid kogu tööstusharu piires.

Teravustamisstrateegiat on kahte tüüpi. Keskenduge kuludele on strateegia, milles oma sihtsegmendis tegutsev ettevõte püüab läbi madalate kulude eelist saada. Kell keskendudes diferentseerumisele ettevõte eristub oma sihtsegmendis. Mõlemad strateegiavalikud põhinevad neil omadustel, mis eristavad valitud sihtsegmenti tööstuse teistest segmentidest. Sihtsegment hõlmab tõenäoliselt nii spetsiifiliste vajadustega kliente kui ka neid kõige paremini rahuldavaid tootmis- ja turustussüsteeme, mis selle põhjal erinevad tööstusharu standarditest. Kulukesksuse puhul kasutab ettevõte ära kulustruktuuri erinevusi erinevate tööstusharude lõikes, samas kui diferentseerimise fookusega saab ettevõte kasu sellest, et teatud turusegmentidel on erivajadustega kliendirühmad. Selliste erinevuste olemasolu kulustruktuuris ja tarbijanõudluses viitab sellele, et laia spetsialiseerumisega konkurendid teenindavad neid segmente halvasti – sellised ettevõtted teenindavad neid erisegmente kõigi teistega võrdsetel alustel. Sel juhul saab fokusseerimisstrateegia valinud ettevõte konkurentsieelised, keskendudes oma töös täielikult sellele segmendile. Pole vahet, kas tegemist on kitsa või laia segmendiga: fookusstrateegia olemus seisneb selles, et ettevõte teenib tulu tänu antud segmendi nendele tunnustele, mis eristavad teda teistest tööstusharudest. Kitsast spetsialiseerumisest iseenesest ei piisa, et ettevõte saavutaks turu keskmisest kõrgemad tulemusnäitajad.

Mõelge Hammermill Paper Company näitele. Selle ettevõtte töö on suurepärane näide fookusstrateegiast: ettevõte võttis kasutusele strateegia, mis põhineb tootmisprotsessi erinevustel ja seejärel optimeeris tootmist vastavalt valitud sihtsegmendile. Hammermill liigub üha enam selle poole, et toota suhteliselt väikestes kogustes kvaliteetset paberit spetsiifiliseks otstarbeks, samas kui suurettevõtted, kelle seadmed on konfigureeritud suurtes kogustes tootma, kannaksid sellise toote tootmisel märkimisväärset kahjumit. Vasaraveski seadmed sobivad pigem väikeste kaubapartiide tootmiseks ja sagedaseks ümberseadistamiseks, et need vastaksid teatud tooteparameetritele.

Konkurentsistrateegiaks fookuse valinud ettevõttel on oluline eelis laia spetsialiseerumisega konkurentide ees, nimelt: selline ettevõte saab valida optimeerimise suuna – diferentseerumise või kulude vähendamise. Näiteks võib juhtuda, et konkurendid ei teeninda teatud turusegmenti piisavalt hästi, et rahuldada selle sektori klientide vajadusi, jättes ettevõttele suurepärase võimaluse keskenduda eristumisele. Teisest küljest kulutavad laia spetsialiseerumisega konkurendid selle segmendi teenindamiseks liiga palju raha ja vaeva, mis tähendab, et nende kulud selles segmendis olevate klientide vajaduste rahuldamiseks on liiga suured. Sel juhul on ettevõttel võimalus valida, kas keskenduda kuludele – lõppude lõpuks on võimalik kulusid vähendada, kulutades raha ainult selle segmendi klientide vajaduste rahuldamisele ja ei midagi enamat.

Kui ettevõtte sihtsegment ei erine teistest segmentidest, ei too fookusstrateegia soovitud tulemusi. Näiteks karastusjoogitööstuses toodavad Coca-Cola ja Pepsi laia valikut erineva koostise ja maitsega tooteid, Royal Crown aga otsustas spetsialiseeruda ainult koolajookide tootmisele. Ettevõtte valitud segmenti teenindavad juba praegu hästi Coke ja Pepsi – kuigi need ettevõtted teenindavad ka teisi segmente. Seetõttu on Coke'il ja Pepsil turul koolasegmendis Royal Crowni ees selge eelis tänu sellele, et nad toodavad laiemat tootevalikut.

Fokuseerimisstrateegia valinud ettevõtte tulemusnäitajad on üle valdkonna keskmise, kui:

a) ettevõte suudab saavutada oma segmendi jätkusuutliku liidripositsiooni kulude minimeerimisel (keskendudes kuludele) või maksimaalselt eristada oma toodet selles segmendis (keskendudes eristamisele);

b) sel juhul on segment oma struktuuri seisukohalt atraktiivne. Segmendi struktuurne atraktiivsus on vajalik tingimus, kuna mõned tööstuse segmendid on ilmselt vähem kasumlikud kui teised. Sageli pakub tööstusharu võimalusi mitme pikaajalise fookusstrateegia edukaks elluviimiseks, kuid ainult siis, kui seda strateegiat valivad ettevõtted järgivad seda erinevates segmentides. Enamikul tööstusharudel on mitu erinevat segmenti, millel on spetsiifilised klientide vajadused või tootmis- ja tarnesüsteemid, mistõttu on need fookusstrateegia katsetamiseks suurepärased.

"KESKEL KINNI"

Ettevõte, kes üritab ebaõnnestunult rakendada kõiki kolme strateegiat, leiab end paratamatult "kinni" juhtide ja mahajääjate vahel. See strateegiline positsioon on kindel märk ettevõtte kehvast tulemuslikkusest ja ühtlasi retsept konkurentsieeliste mittesaamiseks. "Seiskunud" ettevõte on alati konkurentsi seisukohast äärmiselt ebasoodsas olukorras - mis tahes turusegmendis hõivavad kõik soodsad positsioonid kas kulude minimeerimise juhid või ettevõtted, kes on valinud diferentseerumise või fookuse. Isegi kui ummikusse sattunud ettevõte avastab edukalt kasumliku toote või paljutõotava kliendigrupi, haaravad konkurendid, kellel on eelised ja kes oskavad neid eeliseid hoida, kõik tulusad leiud kiiresti kätte. Enamikus tööstusharudes on alati mõned lesandavad ettevõtted.

Kui ettevõte äkitselt ummikusse jääb, teenib ta märkimisväärset kasumit ainult siis, kui valdkonna struktuur on seda väga soodne või kui ettevõttel on nii vedanud, et ka tema konkurendid osutuvad takerdunud ettevõteteks. Sellised ettevõtted teenivad aga tavaliselt palju väiksemat kasumit kui need, kes rakendavad järjekindlalt üht üldist konkurentsistrateegiat. Kui tööstusharu jõuab oma arendusprotsessis küpsusfaasi, muudab see tulemuslikkuse erinevuse “loidude” ettevõtete ja üht üldist strateegiat rakendavate ettevõtete vahel märgatavamaks ja ilmsemaks. Sel moel saab ju selgeks, et ettevõtte strateegia oli algusest peale vale, kuid valdkonna kiire kasv ei lubanud esialgu strateegia puudujääke märgata.

Kui ettevõte hakkab seisma, tähendab see sageli, et selle juhtkond ei teinud omal ajal teadlikku strateegiavalikut. Selline ettevõte püüab kõvasti konkurentsieelist saavutada, kuid tavaliselt tulutult – kui proovite saavutada korraga erinevat tüüpi konkurentsieelist, muudab see teie tegevuse ebajärjekindlaks. Kinni võivad jääda ka päris edukad ettevõtted: need, kes ettevõtte kasvu või prestiiži nimel otsustasid mõne üldise konkurentsistrateegia elluviimise käigus teha kompromisse. Klassikaline näide sellest on Laker Airways, mis alustas oma tegevust Põhja-Atlandi turul selgelt määratletud kulukesksuse strateegiaga: ettevõte keskendus lennundusturu segmendile, kus piletihinnad olid klientide jaoks kõige olulisemad, mistõttu ettevõte pakkus vaid kõige elementaarsemaid teenuseid. Kuid aja jooksul hakkas ettevõte pakkuma uusi teenuseid ja uusi marsruute, lisades sellega oma teenusesse luksusliku elemendi. See mõjutas negatiivselt ettevõtte mainet ning õõnestas selle teenindus- ja tarneahelat. Tagajärjed olid traagilised: ettevõte läks lõpuks pankrotti.

Kiusatus kõrvale kalduda mõne üldstrateegia süstemaatilisest elluviimisest (mis viib paratamatult “kinnijäämiseni”) on eriti suur nendel ettevõtetel, kes fokusseerimisstrateegia valinuna domineerivad oma turusegmendis. Spetsialiseerumine nõuab, et ettevõte piiraks tahtlikult potentsiaalset müüki. Edu pimestab sageli ning fookusstrateegiat rakendav ettevõte unustab, mis teda eduni viis, ning teeb edasise kasvu nimel kompromisse valitud strateegia osas. Kuid selle asemel, et ohverdada algset strateegiat, peaks ettevõte pigem leidma uued, kasvutõotavad tööstusharud, kus ettevõte saab rakendada ka mõnda üldist konkurentsistrateegiat või kasutada ära olemasolevaid suhteid selles valdkonnas.

KAS ON VÕIMALIK RAKENDADA MITME KUI ÜHE STRATEEGIA KORRAGA?

Kõik levinumad konkurentsistrateegiad esindavad põhimõtteliselt erinevat lähenemist konkurentsieelise saavutamisele ja sellele, kuidas seda pika aja jooksul säilitada. Iga selline strateegia ühendab teatud tüüpi konkurentsieelise, mida ettevõte püüab saavutada, ja strateegilise eesmärgi ulatuse.

Tavaliselt peab ettevõte valima kindla tüübi mõlemast – vastasel juhul ootab teda saatus “kinni jääda” juhtide ja mahajääjate vahele. Kui ettevõte püüab korraga teenindada suurt hulka erinevaid turusegmente, otsustades keskenduda kuludele või eristamisele, kaotab ta eelised, mida ta võiks saada, optimeerides oma strateegiat konkreetset sihtsegmenti silmas pidades (fookus). Mõnikord suudab ettevõte luua ühe ettevõtte sees kaks täiesti sõltumatut äriüksust ja igaüks neist üksustest rakendab oma strateegiat. Hea näide selle kohta on Briti hotellifirma Trusthouse Forte: ettevõte on loonud viis eraldiseisvat hotelliketti, millest igaüks on suunatud konkreetsele turusegmendile. Selline ettevõte peab aga üksteisest rangelt eraldama erinevate strateegiate elluviimisele keskendunud üksused – vastasel juhul ei saavuta ükski neist üksustest neid konkurentsieelisi, mida loodetakse saada juhtkonna valitud strateegia elluviimise tulemusena. Konkurentsilähenemine, kus juhtimine võimaldab ettevõttekultuuri ühelt äriüksuselt teisele üle kanda ja millel ei ole iga äriüksuse jaoks selgelt määratletud poliitikat, õõnestab nii iga äriüksuse kui ka kogu ettevõtte konkurentsistrateegiat ja viib see, et firmast saab üks “seiskunutest”.

Tavaliselt ei käi kulude juhtimine ja eristamine koos – eristamine kipub olema üsna kulukas. Et muuta ettevõte ainulaadseks ja sundida seeläbi kliente oma toodete eest kõrgeimat hinda maksma, on juhtkond sunnitud kulusid suurendama – see on eristamise hind. Eriti just seda tegi Caterpillari juhtkond ehitusseadmete tööstuses. Vastupidi, kulude vähendamine nõuab sageli kompromisse eristamise osas – üldkulude ja muude kulude vähendamine toob paratamatult kaasa toodete standardimise.

Kulude vähendamine ei nõua aga alati järeleandmisi toodete eristamise valdkonnas. Paljud ettevõtted on tõhusate organisatsiooniliste tehnikate või põhimõtteliselt erinevate tehnoloogiate abil leidnud viise kulude vähendamiseks, muutes samal ajal oma tooted veelgi eristuvamaks. Mõnikord võib sel viisil saavutada radikaalseid vähendamisi ilma eristamist ohverdamata – välja arvatud juhul, kui ettevõte oli varem rangelt kulude vähendamisele keskendunud. Kuid lihtsat kulude vähendamist tuleks eristada kulude minimeerimise kui teatud konkurentsieelise teadlikust saavutamisest. Kui ettevõte konkureerib tugevate rivaalidega, kes konkureerivad ka kululiidri pärast, jõutakse alati punktini, mil ei ole võimalik saavutada täiendavat vähendamist ilma toodete eristamist kahjustamata. Just sel hetkel võib ettevõtte strateegia muutuda ebajärjekindlaks ja ettevõte on sunnitud tegema valikuid.

Kui ettevõte suudab saavutada kulujuhtimise, jäädes samas eristatava tootena, saab ta oma jõupingutuste eest rikkalikult tasu: diferentseerimine hõlmab kõrgeid tootehindu, samas kui kulujuhtimine tähendab madalaid kulusid.

Seega on kasu kumulatiivne. Näide ettevõttest, kes on suutnud saavutada nii juhtpositsiooni kulude minimeerimisel kui ka eristamisstrateegia rakendamisel, on metallpakendite ettevõte Crown Cork & Seal. Ettevõte on spetsialiseerunud vedelate toodete – õlle, karastusjookide, aerosoolide – mahutite tootmisele. Ettevõtte tooted on valmistatud terasest – erinevalt teiste nii teras- kui alumiiniumkonteinereid tootvate ettevõtete toodetest. Ettevõte eristab oma toodet oma sihtsegmentides spetsiaalse teeninduse ja tehnoloogilise toe kaudu, samuti pakkudes tervet rida terasest suletud purke, metallkaaneid ja purkide sulgemisseadmeid. Sellist eristamist oleks keerulisem saavutada teistes tööstussektorites, kus klientide vajadused on erinevad. Samal ajal keskendub Crown oma tootmises ainult seda tüüpi konteinerite tootmisele, mida sihtsektorite kliendid nõuavad, ning investeerib suuri investeeringuid nüüdisaegsesse kaheosaliste suletud purkide pakendamise tehnoloogiasse. Selle tulemusel on Crown oma turusegmentides suure tõenäosusega juba saavutanud odavtootja staatuse.

Ettevõte võib samaaegselt järgida eristumisstrateegiat ja saavutada kululiidripositsiooni, kui on täidetud järgmised kolm tingimust: Ettevõtte konkurendid on ummikus. Kui ettevõtte konkurendid on ummikus, ei saa miski, mida nad teha saavad, viia ettevõtte olukorda, kus kulude juhtimine ja eristamine ei sobi kokku. Täpselt nii juhtus ka Crown Corki olukorras. Ettevõtte tõsisemad konkurendid ei olnud investeerinud odavasse teraskonteinerite tehnoloogiasse, mistõttu suutis ettevõte saavutada kulude kokkuhoidu, ilma et oleks pidanud ohverdama toodete eristamist. Kuid kui ettevõtte konkurendid oleksid võtnud kasutusele kulujuhtimise strateegia, oleks Crowni katse saada odava ja eristuva tootetootjaks määratud hukule: ettevõte oleks ummikusse jäänud. Lõppude lõpuks oleksid Crowni konkurendid sel juhul kõik võimalused kulusid vähendada ilma eristamist ohverdamata.

Olukord, kus konkurendid jäävad seisma ja ettevõte ise saavutab tänu sellele eeliseid nii kulude kui ka eristamise vallas, on aga sageli ajutine. Lõpuks hakkab üks konkurentidest rakendama üht üldist konkurentsistrateegiat ning tal õnnestub ka väga hästi leida tasakaal kulude ja eristamise vahel. See tähendab, et ettevõte peab ikkagi valima teatud tüüpi konkurentsieelise, millele ta keskendub ja mida ta püüab pikka aega säilitada. Ohtlikud on ka nõrgad konkurendid: sellistes tingimustes püüab ettevõte saavutada nii diferentseerumist kui ka kulude minimeerimist, püüdes neid kahte strateegiasuunda kombineerida, kuid selle tulemusel satub selline ettevõte uue võimsa konkurendi ilmumisel turule. turul.

Kulutaset mõjutavad turuosa ja valdkonna suhted. Kulude minimeerimisel ja diferentseerimisel on võimalik saavutada samaaegne juhtpositsioon, kui kulude taseme määrab turu suurus ning suuremal määral kui toote disain, valmistatavus, teenindustase ja muud tegurid. Kui ettevõte saavutab eeliseid omades märkimisväärset turuosa, võimaldavad kulueelised ettevõttel säilitada kululiidri positsiooni ka siis, kui ettevõttel tekivad lisakulud muudes valdkondades. Teisel juhul on ettevõtte teatud turuosaga võimalik eristamise kulusid vähendada konkurentide omast madalamale tasemele. Samamoodi on võimalik saavutada nii kulude vähendamist kui ka diferentseerumist valdkondades, kus on olemas valdkondadevahelised seosed, millest saavad kasu ainult teatud ettevõtted, mitte aga nende konkurendid tal suured kulud. Ja veel, katse saavutada samaaegselt juhtpositsioon kulude minimeerimisel ja toodete kõrgel diferentseerimisel muudab ettevõtte alati haavatavaks ja kaitsetuks selliste konkurentide ees, kes investeerivad aktiivselt ühe üldstrateegia elluviimisse, korreleerides oma strateegiat. kas teatud turuosaga või olemasolevate suhetega selles valdkonnas.

Ettevõttest saab suurte uuenduste teerajaja. Suure tehnoloogilise uuenduse juurutamine tööstuses võimaldab ettevõttel üheaegselt vähendada kulusid ja teha olulisi edusamme toodete eristamises, saavutades seeläbi edu mõlemas strateegias. Seda mõju võib avaldada uute automatiseeritud tootmistehnoloogiate kasutuselevõtt, samuti uute infotehnoloogiate kasutamine logistikas või arvutipõhises tootedisainis. Sama efekti on võimalik saavutada uuenduslike organisatsiooniliste tavade kasutamisega, mis ei hõlma tehnoloogiat.

Võimalus saavutada diferentseeritud odavtoote tootja staatus sõltub aga otseselt sellest, mil määral võib ettevõte saada innovatsiooniõiguste ainuomanikuks. Kui üks konkurentidest uuenduse kasutusele võtab, on ettevõte taas sunnitud valima kulude vähendamise ja diferentseerimise vahel, sattudes näiteks järgmist tüüpi dilemma ette: kas ettevõtte infosüsteem on sama süsteemiga võrreldes konkurent, sobib paremini kulude minimeerimiseks või eristamiseks? Teerajajaettevõte võib isegi sattuda ebasoodsasse olukorda, kui tema juhtkond ei suutnud kulude minimeerimise ja samal ajal diferentseerimise poole püüdledes ette näha võimalust, et konkurendid innovatsiooni kordavad. Kui uuendus läheb konkurentide omandisse, kes on valinud ühe üldstrateegiatest, ei saa teerajajaettevõte saavutada ühtegi eelist.

Ettevõte peaks alati aktiivselt püüdlema kulude minimeerimise võimaluste poole, mis ei nõua eristamisel järeleandmisi. Samas peab ettevõte kasutama ka kõiki eristumisvõimalusi, mis ei nõua suuri kulutusi. Kui aga ettevõte ei suuda leida mõlemat tüüpi võimaluste ristumiskohta, peab ettevõtte juhtkond olema valmis valima teatud tüüpi konkurentsieelise, et kohandada vastavalt kulude tasakaalu ja diferentseerumist.