Personali kohanemisprogramm on igas ettevõttes tungiv vajadus. Kohanemistegevused ja töövahendid Töötajate kohanemisprogramm tehases

Personali kohanemisprogramm on meetmete kogum, mille eesmärk on äsja palgatud töötajate tõhusam integreerimine tööprotsessi, mis hõlmab tutvumist ettevõtte eetika normide ja reeglitega, kutsetegevuse läbiviimise meetoditega ning mitteametlike sidemete loomist meeskonnas. . Me ütleme teile, millest see koosneb ja kuidas seda korraldada.

Mis on personali kohanemine

Kõik seisavad silmitsi vajadusega saada uus töökoht ja liituda meeskonnaga. Seda protsessi nimetatakse tööseadusandluse keeles tööjõu kohandamiseks.

Mida kiiremini personali kohanemisprotsess kulgeb, seda lihtsam ja loogilisem on uue inimese tööjõuga liitumine. Vastasel juhul ei suuda harjumisfaasis viibiv inimene töökollektiiviga suhteid luua ja muutub seejärel oma kolleegide seas heidikuks. Olukord sõltub muidugi töötajast endast, tema oskusest leida teiste inimestega ühist keelt, luua suhteid kolleegidega, tema erialastest teadmistest ja oskustest ning psühholoogilise ettevalmistuse tasemest.

Personali edukalt läbitud erialane kohandamine viitab kõrgele moraalsele ja materiaalsele tasule tulevikus, sotsiaalse tunnustuse ja muude hüvede saamisele.

Personali kohandamise eesmärgid ja eesmärgid organisatsioonis

Karjäärinõustamise ja personali kohandamise juhtimise korraldamine on personaliteenistuse ja osakonnajuhataja töö, kus uus töötaja töötab.

Kohanemine on personalijuhtimise oluline punkt, mis määrab, millised töötajad organisatsioonis töötavad, milline on meeskonna psühholoogiline kliima ning kui hästi ja tulemuslikult töötajad oma tööülesandeid täidavad.

Uute töötajate kohanemise eesmärgid on:

• uue töötaja töökoha tutvustamise protsessi kiirendamine, tema tööülesannetega kurssiviimine;
• personali voolavuse täielik kaotamine või vähendamine organisatsioonis;
• motiveerida töötajaid olema tulemusest huvitatud, motiveeritud oma tööülesandeid paremini täitma ja andma oma tööle maksimaalset tulu;
• tööviljakuse tõus;
• psühholoogilise kliima parandamine meeskonnas.

Ainult kõigi loetletud tegurite arvessevõtmine ja selles suunas töötamine annab parima tulemuse.

Personali kohanemise etapid

Personali kohandamine ettevõttes on delikaatne ja mitmeetapiline protsess. Igal organisatsioonil on selle probleemi lahendamiseks programm ja välja töötatud lähenemisviisid.

Kuid kõik võimalikud personali kohandamise etapid võib jagada järgmisteks osadeks:

1. Esmane (ettevalmistav). Pärast uue töötaja palkamist tutvustab juht teda ülejäänud meeskonnale. Tutvustab töötajale endale tema uut töökohta, määrab kuraatori (kogenum töötaja, kes aitab uustulnukat töö alguses) ning vormistab kõik vajalikud dokumendid. See etapp võib hõlmata ettevõtte ajaloo, selle struktuuri, missiooni, toodete, protseduuride ja ettevõtte eetikareeglitega tutvumist.
2. Teoreetiline (koolitus). Selles etapis tutvustatakse töötajale tema põhitöö teoreetilist osa, funktsionaalseid kohustusi ja nõudeid edasisele töösooritamisele.
3. Praktiline (teadmiste rakendamine). Osa praktilisi ülesandeid vahetult täites: esmalt mentori juhendamisel, seejärel iseseisvalt.
4. Lõplik (katseaja läbimine). See seisneb uue töötaja töö summeerimises. Hinnatakse, kui edukalt ta uude meeskonda sisse elas, uusi oskusi omandada ja meeskonda integreeruda. Selles etapis on juba näha töötaja tugevused ja nõrkused, tema õnnestumised ja ebaõnnestumised. Kõigele kokku võttes teeb juhtkond otsuse oma edasise saatuse kohta. Kas ta läbis testi ja jätkab tööd või mitte, ning ettevõte ei vaja enam tema teenuseid.

Eeltoodu põhjal saab aru, kuidas personali tööjõukohanemine on oluline ja tõsine asi ning et see on üks näitajaid, mille põhjal otsustatakse, kas taotleja jääb organisatsiooni edasi või otsib tööd. mujal.

Edukas näide kohanemisest

Personali kohandamine organisatsioonis toimus ühe ettevõtte näitel järgmiselt. Kogenumatele töötajatele määrati mentori roll. Algaja sisselogimissüsteemi eest vastutav töötaja laadis iga päev raamatupidamissüsteemist alla andmeid inimeste kohta, kes pidid peagi tööle naasta. Igale inimesele määrati käsitsi erinev mentor. Nad pidid töötama paaris. Mentorid valiti igast osakonnast, välja arvatud see, kus uustulnuk tulevikus tööle hakkab. Mugavam on töötada paaris, võttes arvesse erinevaid töökoormusgraafikuid, samuti on lihtsam suhelda võõrastega. Kui mentorid olid kinnitatud, saadeti neile automaatsed teated ja kalendrisse lisati meeldetuletus uue töötaja tööle asumise päeva kohta.

Päev varem helistas mentor uustulnukale kirjavahetuse eesmärgil ja selleks, et edaspidi võtaks uustulnuk temaga kontorisse saabumisel ühendust, et kohtuda ja arutada tööküsimusi. Mentor peab kontrollima, kas kõik on uue töötaja vastuvõtmiseks valmis, veenduma, et töökoht on organiseeritud ning tuletama uue töötaja lahkumise osakonnajuhatajale meelde, kuhu uustulnuk tööle asub.

Esimesel päeval kohtub mentoripaar hommikul uue töötajaga, rääkides ettevõtteportaalis saadaolevast teabest. Selleks kulub paar tundi. See kohtumine teeb töötajale selgeks, et teda oodati. Kõigil teistel päevadel saab ta küsimuste tekkimisel ühendust võtta oma mentoritega, esitada neile küsimusi mistahes olukorra lahendamiseks alates katkisest toolist kuni konfliktsituatsioonini teise kolleegiga ja nemad aitavad neid lahendada. Katseaja lõppedes peab töötaja hindama mentorite tööd ja nende abi. Mentoritele antakse selle eest punkte, mis mõjutavad hiljem nende rahalisi stiimuleid.

Personali kohandamise meetodid

Personali kohanemissüsteemi uurimisprogramm tuvastab järgmised personali kohanemise vormid:

• mentorlus (abi osutamine töö algfaasis kogenuma töötaja poolt läbi nõustamise, tutvustamise, abistamise meeskonnaga tutvumisel);
• koolitustel ja seminaridel osalemine (teatud töötaja oskuste, näiteks suhtlemisoskuse, avaliku esinemise oskuste koolitamine ja arendamine, ettekannete koostamine, stressitaluvuse arendamine jne);
• vestlus (tutvustav vestlus uue tulija ja personalijuhi, juhendaja või personaliosakonna töötaja vahel, mille käigus töötaja saab vastused oma küsimustele);
• spetsialiseeritud programm (näiteks õppefilmid või meeskonna rollimängud, mis on suunatud meeskonna loomisele);
• ekskursioon (organisatsiooni, selle struktuuriüksuste, territooriumi, territooriumi tutvumine, tutvumine ettevõtte ajalooga, töötajatega, ettevõtte kultuuriga);
• tagasiside küsimine (kohanemisperioodi ja katseaja lõppedes palutakse töötajal täita tagasiside küsimustik);
• muud meetodid (ettevõtte üritused, sertifitseerimine, testimine, koolitus jne).

Personali kohanemise tüübid

Kohanemine võib olla järgmist tüüpi:

• professionaal hõlmab uute erioskuste õppimist, uue omandamist või olemasoleva oskuse või kutseoskuse täiustamist. See tüüp sõltub algaja õppimissoovist ja -võimest, uute teadmiste soovist ja õppimisvõimest. See hõlmab ka töökoha ettevalmistamist ja kõigi vajalike materjalide hankimist;
• sotsiaalpsühholoogiline tähendab inimese kohanemisvõimet töötada uues meeskonnas, uue ülemuse juhtimisel, allumist organisatsioonis välja kujunenud traditsioonidele, normidele ja käitumisreeglitele;
• Organisatsiooniline põhineb töötaja arusaamal temalt nõutavast, ametijuhenditega töötamisest, tema koha määramisest ettevõtte struktuuris ja tootmisprotsessis osalemisest.

Ainult integreeritud lähenemine professionaalsele ja psühholoogilisele kohanemisele viib töötaja katseaja eduka läbimiseni ja säästab ettevõtte kulusid personali otsimisel, koolitamisel ja hindamisel.

Millest kohanemisprogramm koosneb?

Töötaja kohanemisprogramm on plaan töötaja ametikoha tutvustamiseks. See dokument on vajalik selleks, et rakendada ühtset lähenemist kohanemisprotseduurile kõigis organisatsiooni osakondades. Dokument on ulatuslik tegevuste loetelu kohanevale töötajale ja tema juhile, kes aitab kohaneda uute töötingimustega.

Töötaja jaoks on kõige keerulisem periood kaks kuni kolm esimest kuud, mis tavaliselt langevad kokku tema katseajaga. Sageli on programmi kestus selle perioodiga võrdne.

Optimaalselt koostatud programmi iseloomustavad järgmised omadused:

• selge planeerimine;
• selge sisu;
• rollide ja ülesannete range jaotus.

Dokument koosneb kahest osast: üldisest ja individuaalsest.

Ligikaudne struktuur on järgmine:

1. Üldosa, mis aitab kujundada üldise ettekujutuse ettevõttest, selle omadustest, hierarhiast, osakondadevahelistest suhetest, funktsionaalsuse jaotusest, töötingimustest jne.

Sisaldab:

• orienteerumist tutvustav vestlus;
• isiklik tutvumine ettevõtte ja personaliga;
• tööülesannete täitmise koha tundmaõppimine;
• orienteerumisvestlus struktuuriüksust juhtiva juhiga.

2. Individuaalne osa, mille moodustab vahetu juht, kes juhendab töötaja sisseelamist. See lepitakse kokku tegevusvaldkonna juhi ja personaliosakonna juhatajaga. See komponent aitab töötajal saada üksikasjalikku teavet organisatsiooni tegevuse ja töötaja otseste funktsionaalsete kohustuste kohta.

Sisaldab:

• inauguratsiooniplaan;
• sisseastumishindamise plaan;
• kuraator-mentori määratlused;
• töötajate aruanne tehtud töö tulemuste kohta, teave hinnangute kohta ning tagasiside mentoritelt ja juhendajatelt.

Kuidas plaan välja näeb?

Dokumendi arendamiseks pole ühtset kehtestatud algoritmi. Põhjuseks on vajadus orienteerida dokument organisatsiooni konkreetsetele tingimustele.

Siiski on erinevatel programmidel mitmeid ühiseid funktsioone:

• sisaldab mitut etappi;
• on sarnased eesmärgid.

Plaan sisaldab järgmisi punkte:

Edukalt rakendatud kohanemisprogrammi tulemus on näitaja töötaja töö kestusest konkreetses asutuses. Kohanemisprotseduuri edukus sõltub suuresti teisest protsessi kaasatud osapoolest – juhist või mentorist. nende soov uustulnukat aidata aitab viimasel organisatsiooniga võimalikult kiiresti harjuda.

Personali kohandamise määrused, näidis

Esitage küsimusi ja me täiendame artiklit vastuste ja selgitustega!

Nii värbamisel kui ka töölevõtmisel on oluline mõista nende motivatsiooni tööks ning sellega seotud lootusi ja hirme. Enamik inimesi soovib tööle asudes selle kiiresti selgeks õppida ja näidata, et saab hästi hakkama. Kuid olenemata sellest, kas see on nende esimene töökoht või mitte, ilmuvad uued töötajad oma esimesele tööpäevale suure loomuliku kartusega. Selliste olukordade vältimiseks on vajalik läbimõeldud sisseelamisprotseduur ehk teisisõnu personali kohanemisprogramm.

Kohanemisprogramm on konkreetsete toimingute kogum, mida kohanemise eest vastutav töötaja peab tegema. Erinevates õpikutes on kohanemisprogrammide jaoks erinevad sünonüümid - neid nimetatakse ka orienteerumisprogrammideks või lihtsalt orienteerumiseks. Nende nähtuste olemus on ligikaudu sama. Kasutame terminit "onboarding programm", kuna peame sisseelamist põhiliseks ja kõikehõlmavaks protsessiks, mis allutab sisseelamise ja orienteerumise.

Enamik autoreid jagab programmi üldiseks ja eriliseks (spetsialiseeritud). Üldine kohanemisprogramm puudutab kogu organisatsiooni. Erinevad autorid sisaldavad 6–9 põhiküsimust. Meie vaatenurgast on üldise kohanemisprogrammi olemus kõige põhjalikumalt esitatud Bazarovi ja Eremini õpikus. Selle kohaselt tuleks programmi käigus käsitleda järgmisi probleeme:

1. Üldine ülevaade ettevõttest:

eesmärgid, prioriteedid, probleemid;

traditsioonid, normid, standardid;

tooted ja nende tarbijad, toodete tarbijani toomise etapid;

erinevaid tegevusi;

ettevõtte korraldus, struktuur, suhted;

teave juhtide kohta.

2. Organisatsioonipoliitika:

personalipoliitika põhimõtted;

personalivaliku põhimõtted;

erialase koolituse ja täiendõppe valdkonnad;

töötajate abistamine nende kohtu alla andmisel;

ettevõttesisese telefoni kasutamise reeglid;

erineva tööaja kasutamise reeglid;

ärisaladuse ja tehnilise dokumentatsiooni kaitse eeskirjad.

3. Töötasu:

tasustamise normid ja vormid ning töötajate järjestus;

puhkuse ja ületundide eest tasumine.

4. Täiendavad eelised:

kindlustus, töökogemuse dokumendid;

hüvitised ajutise puude korral, lahkumishüvitised, perekonnas haigestumise hüvitised, kaotuse korral, sünnitushüvitised;

toetus vallandamise või pensionile jäämise korral;

koolitusvõimalused töökohal;

söögitoa olemasolu, puhvetid;

muud organisatsiooni teenused oma töötajatele.

5. Töökaitse ja ohutuseeskirjade järgimine:

esmaabi andmise kohad;

ettevaatusabinõud;

hoiatus võimalike ohtude eest tööl;

tuleohutuseeskirjad;

käitumisreeglid õnnetusjuhtumite korral ja nendest teatamise kord.

6. Töötaja ja tema suhe ametiühinguga:

töötingimused;

ülesanne, liikumine, edutamine;

katseaeg;

töö juhtimine;

teavitamine tõrgetest tööl ja tööle hilinemisest;

töötajate õigused ja kohustused;

vahetu juhi õigused;

töötajate organisatsioonid;

ametiühingumäärused ja ettevõtte poliitika;

juhtimine ja tulemuslikkuse hindamine;

distsipliin ja karistused, kaebuste esitamine;

kommunikatsioon: suhtluskanalid, postimaterjalid, uute ideede levitamine.

7. Majapidamisteenus:

Toitlustamine;

teenindussissepääsude olemasolu;

eraautode parkimise tingimused;

8. Majanduslikud tegurid:

tööjõukulud;

seadmete maksumus;

töölt puudumistest, hilinemistest, õnnetustest tulenevad kahjud.

Pärast üldprogrammi läbimist peaksite edasi liikuma eriline (spetsiaalne). See hõlmab konkreetselt mis tahes osakonna või töökohaga seotud küsimusi ja seda viiakse läbi nii spetsiaalsete vestluste vormis osakonna töötajatega, kuhu uustulnuk tuli, kui ka vestluste vormis juhiga (vahetu ja ülemus). See peaks sisaldama järgmisi küsimusi:

1. Seadme funktsioonid:

eesmärgid ja prioriteedid, korraldus ja struktuur;

tegevused;

suhted teiste osakondadega;

osakonnasisesed suhted.

2. Tööülesanded ja vastutus:

käimasoleva töö ja oodatavate tulemuste üksikasjalik kirjeldus;

selle töö tähtsuse selgitamine, selle seos teistega osakonnas ja ettevõttes tervikuna;

tehtud töö kvaliteedi standardid ja tulemuslikkuse hindamise alused;

tööaeg ja ajakava;

lisaootused (näiteks puuduva töötaja asendamine).

3. Nõutav aruandlus:

abi liigid, mida saab osutada, millal ja kuidas seda küsida;

suhted kohalike ja riiklike inspektsioonidega.

4. Protseduurid, reeglid, määrused:

ainult seda tüüpi tööde või selle üksuse jaoks kehtivad reeglid;

käitumine õnnetusjuhtumite korral, ohutusreeglid;

õnnetustest ja ohtudest teavitamine;

hügieenistandardid;

turvalisus ja vargusega seotud probleemid;

suhted töötajatega, kes ei kuulu sellesse üksusse;

käitumisreeglid töökohal;

asjade eemaldamine seadmest;

rikkumiste jälgimine;

vaheajad (suitsupausid, lõunasöök);

isiklikud telefonivestlused tööajal;

seadmete kasutamine;

tulemuslikkuse kontroll ja hindamine.

5. Osakonna töötajate esindamine

Neid programme saab kasutada nii esmaseks kui ka sekundaarseks kohandamiseks. Kuna noorte töötajate kohanemine, kellel pole veel erialast kogemust, on erinev selle poolest, et see ei seisne mitte ainult organisatsiooni puudutava teabe omastamises, vaid ka töö enda õppimises, siis peab kohanemisprogramm tingimata sisaldama koolitust.

Vanematel töötajatel on eriline kohanemisvajadus. Nemadki vajavad koolitust ja nende vajadused on mõneti sarnased nooremate töötajate omadega ning sageli on neil raskem meeskonda sobituda. Puuetega inimeste ja pärast koolituste läbimist naasvate töötajate kohanemisel on oma eripärad.

Eriti tähelepanuväärne on pärast rasedus- ja sünnituspuhkust tööle naasvate naiste kohanemine. Mida kauem ta kodus viibib, seda raskem on tal töörütmi sisse saada. Selle põhjuseks on asjaolu, et esiteks avastatakse pärast tööle naasmist tavaliselt suur lünk teadmistes (lapsepuhkusel viibimise ajal võib palju muutuda, näiteks ilmub uus tarkvara või uued tehnoloogiad). Teiseks läheb elurütm sassi: puhkuse ajal planeeris naine oma aega ise, kuid tööle minnes oli sunnitud vajaliku aja ühes kohas veetma. Kolmandaks tekib psühholoogiline barjäär, kus naine peab taas leppima alluva staatusega.

Seda kõike ei saa tähelepanuta jätta ja sellega tuleb kohanemisprogrammide koostamisel arvestada.

Selleks, et uus töötaja saaks kiiresti ja tõhusalt meeskonna täieõiguslikuks osaks, on vaja läbi viia teatud toimingud ja tegevused. Optimaalne variant on luua organisatsioonis personali kohanemisprogramm. See sisaldab põhilisi samme, mida töötaja protsessi kaasamiseks tehakse. Sel juhul ei seata esikohale mitte ainult tema töökohustusi ja tootmisstandardeid, vaid ka psühholoogilist ja sotsiaalset aspekti. See on tingitud asjaolust, et meeskonda integreerumine on arengu oluline ja mõnikord otsustav osa.

Milline võiks olla personali kohanemisprogramm ettevõttes?

Personali kohandamise programm ettevõttes koostatakse tavaliselt vastavate määruste alusel. Viimane näeb ette üldise korra ja reguleerib selle küsimuse põhiaspekte. Programm on loodud eraldi juhtumi jaoks, see tähendab, et see muutub olukorra praktiliseks kehastuseks.

Võimalik, et ettevõttel pole personali kohandamist käsitlevad sätted. See aga ei tähenda, et asjakohast dokumenti ei saaks koostada. Sellises olukorras on seda keerulisem koostada kui põhiosa olemasolul. Koostamisel tuleb arvestada kolme peamise aspektiga:

• selge struktureerimine ja tegevuste järjestus;
• selgesti mõistetav keel;
• määratledes iga osaleja rollid ja kohustused.

See tähendab, et ettevõtte uute töötajate kohanemisprogramm oleks tõhus ja praktiliselt kasulik, tuleks koostada vastav programm. Eksperdid märgivad, et selline dokument on koostatud kahes osas.

Esimene sisaldab üldisi aspekte ja sarnaneb nimetatud sättega. Teine näitab teatud plaane, mida eesmärkide saavutamiseks ellu viiakse. Kokku arvutatakse selline tellimus mitme kuu pikkuseks perioodiks.

Mõned väidavad, et uue töötaja täielik integreerimine toimub aasta jooksul. On märgitud, et hästi läbimõeldud planeerimine aitab lühendada seda perioodi kuue kuuni. Praktikas arvestatakse aga tavaliselt ainult katseaega.

Sotsiaalprogramm personali kohanemiseks

Töötatakse välja personali kohanemisprogramm, mis lähtub uue töötaja töökohustustest. Sel juhul võetakse arvesse selle esmast või sekundaarset integreerimist. Esimesel juhul on tegemist töötaja kaasamisega praktiliselt nullist.

Tööprotsessi osas on integreerimise peamiseks prioriteediks täisväärtusliku töötaja tootmistempo saavutamine. Selleks koostatakse plaan, mis hõlmab jooksvate näitajate järkjärgulist tõstmist, samuti töötaja julgustamise ja motiveerimise meetodeid.

Omaette aspekt on personali kohandamise sotsiaalprogramm ettevõttes. Olulist rolli mängib kontaktide ja sidemete loomine meeskonnaga. Mida paremini töötaja end tööl tunneb, seda väiksem on tõenäosus, et ta lahkub. Töötaja sotsialiseerimiseks saab teha järgmisi samme:

• mentorlusskeem, mille käigus tutvustatakse töötajat üldsüsteemi;
• rühma või üksikute kuraatorite vastastikune abi ja toetus;
• teatud ülesannete määramine, mis on seotud meeskonnaga;
• ühisürituste läbiviimine nii tööprotsessi sees kui ka väljaspool.

Nende meetodite eesmärk on luua tingimused äsja saabunud töötaja maksimaalseks mugavuseks. Nende saavutus pole vähem prioriteet kui töötaja professionaalne kasv.

Spetsiaalne personali kohanemisprogramm

Ettevõttes spetsiaalne personali kohandamise programm hõlmab töötajate individuaalset koolitust. See tähendab, et pärast üldplaneeringu elluviimist saab kasutada spetsiaalset. Enamasti hõlmab see järgmisi probleeme:

• üksuse ja töötaja enda funktsionaalsuse määramine, et ta mõistaks oma rolli ühiste eesmärkide saavutamisel;
• viide standarditele ja kohustustele, samuti teatud eeskirjade rikkumise eest kaasnev vastutus;
• aruandlus vastavalt jooksvale toodangule;
• sotsiaalsed regulatsioonid ja käitumisreeglid antud rühmas.

Kui töötajate kohanemisprogramm on lõpule viidud ja tulemusi täielikult ei saavutata, võivad osutuda vajalikuks erimeetmed. Tavaliselt puudutab see vajadust töötajat teatud küsimustes täiendada – viia läbi lisakoolitusi professionaalsuse tõstmiseks või vestlust sotsiaalse tagasitõmbumise ületamiseks.

Personali kohanemisprogramm ettevõtte näitel

Ettevõtte uue töötaja adaptiivset integreerimisplaani on kõige parem kaaluda samm-sammult näite abil:

• esimene etapp on ettevalmistav ja eelneb töötaja tööle minekule - personaliosakond helistab talle ja täpsustab vajalikud küsimused, valmistab ette töökoha ja asjakohase dokumentatsiooni ülevaatamiseks;
• teises etapis siseneb töötaja oma ametikohale esimest korda - siin tutvub ta põhiliste töötingimustega, oma vahetu ülemuse, meeskonnaga ning kõigis küsimustes antakse täielikku teavet;
• esimesel nädalal toimub lõimumise kolmas etapp - selle aja jooksul hinnatakse tulija pädevust, koostatakse isiklik erialase koolituse plaan ja luuakse tööprotsessi raames põhikontaktid;
• neljandat etappi võib lugeda lõplikuks - küsitletakse töötajat, hinnatakse tema professionaalseid võimeid ja sotsialiseerumist ning vajadusel rakendatakse täiendavaid meetmeid standardite saavutamiseks.

Selline integratsiooniprotsess nõuab kõigilt selles osalejatelt asjakohast suhtumist. Seetõttu on vaja selget vastutust näidata, ilma selleta on plaani kiire ja tulemuslik elluviimine keeruline.

Mis on personali kohandamine organisatsioonis?

Peaaegu kõik on silmitsi vajadusega kohaneda meeskonnaga. See protsess tuleb eriti selgelt esile ehitamisel...

Personali motiveerimise viisid

Ammu on tõdetud, et kõrgeimat tööviljakust näitavad need töötajad, kes teevad hea meelega...

Personali koondamise leping – näidis

Outstaffing on kaasaegne termin, mis tähistab enda töötajate eemaldamist ettevõtte personalist. Töölepingud töötajatele...

Määrused uute töötajate kohandamise kohta organisatsioonis

Uute töötajate värbamine ettevõttesse on töömahukas protsess, mille eesmärk on järk-järgult kaasata töötajaid protsessi.…

Milliseid meetodeid saab kasutada personali kohandamiseks?

Vajadus kohandada uusi töötajaid töötingimuste ja meeskonnaga on lahutamatu osa iga…

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Varade ja müügitulu näitajate, ettevõtte finantsstabiilsuse koefitsientide uurimine. Personali motivatsioonisüsteemi analüüs. Meetmete väljatöötamine Samurai kohviku personali valiku, valiku ja kohandamise protsessi parandamiseks.

lõputöö, lisatud 30.06.2015


Personali kohanemise olemus, kontseptsioon, suunad, liigid ja põhietapid. Mobile TeleSystems OJSC tootmise ja majandustegevuse analüüs. Soovitatavate meetmete väljatöötamine personali kohanemissüsteemi optimeerimiseks organisatsioonis.

kursusetöö, lisatud 06.05.2015


lõputöö, lisatud 22.10.2010


Personali kohanemise teoreetilised aspektid organisatsioonis. PDK Optima OÜ tegevuse, samuti ettevõttes olemasoleva personalijuhtimissüsteemi analüüs. Projekti väljatöötamine personali kohanemise juhtimise protsessi parandamiseks.

lõputöö, lisatud 24.09.2010


Personalivaliku kriteeriumid ja põhimeetodid. Vaba ametikoha kandidaatide valimise protsessi analüüs ja tulemuslikkuse hindamine. Personalijuhtimissüsteem riigieelarvelises asutuses PA "Jursovskoje Lesnitšestvo". Projektitegevuste arendamine valiku parandamiseks.

lõputöö, lisatud 22.06.2012


Süsteemne lähenemine ettevõtte juhtimisele. Personalijuhtimise meetodid. Personalijuhtimissüsteemi analüüs ja hindamine JSC Ikar näitel. Meetmete väljatöötamine personaliteeninduse ja personali kvalifikatsioonitaseme parandamiseks.

lõputöö, lisatud 28.03.2011


Personali tööjõu kohanemise teooria meeskonnas, inimese kohanemise etapid ja tüübid uuele ametikohale asumisel. Personaliteenistuse roll selles protsessis. Ettevõtte Yamalgazpromstroy sotsiaalsete ja organisatsiooniliste kohanemistegurite süsteemi analüüs.

kursusetöö, lisatud 08.07.2009

Uute töötajate kaasamine ettevõttesse on kahjuks jätkuvalt paljude värbamisjuhtide jaoks unustatud “laps”. Seni ei pööra paljud ettevõtted piisavalt tähelepanu personali kohandamise töö korraldamise protsessile. Mõnel inimesel pole piisavalt ajaressurssi, teistel raha ning selles etapis lahkuvad ettevõttest töötajad, kes erinevate kohanemisprogrammi puuduste tõttu ei suutnud uute tingimustega kohaneda.

Kohanemisperiood on vajalik selleks, et uus töötaja saaks kiiresti kohaneda ettevõtte, töötingimuste ja meeskonnaga. Korralikult koostatud personali kohanemisplaan aitab vältida probleeme ja üllatusi nii töötaja kui ettevõtte poolt. Lisaks aitab ettevõtte raha kokku hoida läbimõeldud kohanemisprogramm, sest uus töötaja ei saa temasse investeeritud juhtide ja personali raha ja aega kohe tagasi maksta. Üldiselt vähendab see ka uute tulijate ärevus- ja ebakindlustunnet, vähendab oluliselt kaadri voolavust ning loob positiivse suhtumise tööprotsessi ja rahulolu.

Mõelgem, millised etapid peaksid olema personali kohanemisplaanis, et see protsess oleks mõlemale poolele võimalikult valutu.

Oluline on märkida, et lisaks personalijuhile on uue töötaja kohandamise protsessi kaasatud ka vahetu osakonnajuhataja. See valik on kõige tõhusam kuni 30-40 inimesega ettevõtetele. Kui teie ettevõte on suurem, peate valima mentori. Kuna juhil on tööd juba piisavalt, aitab valitud juhendaja uue töötaja kohanemisel. Oluline on, et kliendi isiksus vastaks järgmistele nõuetele: üle 3-aastane töökogemus ettevõttes, kõrgetasemeline erialane ja suhtlemisalane kompetents, samuti töötaja soov täita mentori rolli. On oluline, et ta mitte ainult ei saaks oma ametiülesannetega hästi hakkama, vaid oskaks seda ka teistele õpetada.

1. Kohanemiseelne periood. See etapp algab tegeliku vestlusega kandidaadiga. Just siis saab ta kõige esimesed andmed ettevõtte kohta. Siin on oluline pakkuda seda täielikult ja objektiivselt, ilma midagi tagasi hoidmata, nii palju kui ettevõtte poliitika seda võimaldab. Nagu kogemus näitab, mida usaldusväärsemat teavet tulevane töötaja selles etapis saab, seda lihtsam on kohanemisprotsess tulevikus.
2. Esmane etapp. Seda tuleks teha kohe pärast kandidaadi töölevõtmise otsuse tegemist. Talle saadetakse tööleping, milles ta peab täpsustama kõik talle pakutavad tingimused ja kõiges võimalikult detailselt kokku leppima veel “madal” olles. See on vajalik tagamaks, et kandidaadi ja ettevõtte vahel ei tekiks edaspidi lahknevusi koostöötingimuste mõistmisel. Samuti on vaja pidada vestlust, mille käigus on vaja välja tuua sellised punktid nagu ettevõtte ajalugu, selle arengu peamised etapid, ettevõtte kultuuri põhisätted, nõuded ettevõtte töötajatele, riietumisstiil aktsepteeritud, tasustamise kord ja muu vajalik üldteave. Sellise vestluse võib läbi viia kas värbamisjuht või vahetu juht. Kui viimane seda teeb, siis räägib ta ka kohustuste ja volituste ulatusest, sõnab ülesanded ja eesmärgid, sealhulgas need, mille järgi katseaega hinnatakse. Kindlasti tuleb grupile ringkäik teha ja näidata, kus on söögituba, tualett ja muud avalikud kohad. Samuti tutvub tulevane töötaja oma töökohaga ja tutvustab end ettevõtte meeskonnale. Kõikide töödokumentide täitmisel tuleb töötajat tutvuda mitte ainult töölepinguga, vaid ka ettevõtte sise-eeskirjade, ametijuhendite ja muu olulise dokumentatsiooniga.
3. Tõhus kohanemine. See periood on kohanemisel kõige olulisem. Tema hinnang professionaalina sõltub sellest, kui tõhusalt ja õigeaegselt suudab inimene talle pandud ülesandeid täita. Tavaliselt koostatakse sel ajal ametikohale sisenemise plaan, kus on ette nähtud kõik sooritatavad ülesanded. See võib olla kohalike ja üldmääruste, ametijuhendite tutvumine, metoodiliste soovitustega tutvumine ja mitmesugused praktilised ülesanded. Eraldi plokis on määratud määratud ülesanded ja nende täitmise hindamise kriteeriumid, aruandekohustuse süsteemiga tutvumine ja muu dokumentatsioon, mida töötaja säilitab. Samuti on oluline, et töötaja oleks kursis ettevõtte pakutavate teenuste ja/või toodetega. Parem on jälgida iga etapi elluviimist töötajate poolt, et märgata õigel ajal, kui midagi läheb valesti.

Näide sellest, kuidas töötaja kohanemisplaan põhimõtteliselt välja näeb:

Kui kohanemisperiood oli edukas, tunneb uus töötaja end ettevõttes kindlalt ja mugavalt. Tuleb meeles pidada, et kohanemine on kahesuunaline protsess. Siin sõltub kõik töötaja soovist selles ettevõttes töötada ja see omakorda peaks teda igal võimalikul viisil oma töötajate koolitamisel ja toetamisel aitama.

Kõige selgem näitaja, et kohanemisprogramm on õigesti üles ehitatud, on see, et töötaja jääb ettevõttesse pikaks ajaks. Murettekitav signaal on töötaja vallandamine enne aastat. Sel juhul peaksite kontrollima kohanemisprogrammi ja juhi tööd sellega seoses. Lõppude lõpuks, kui töötaja ei leia juhilt tuge, austust ja mõistmist ning samal ajal mõistab, et ta võib leida teise töökoha, ei jää ta tõenäoliselt sellele tööle.