Ametikohtade kirjeldus vastavalt hindesüsteemile. Ametikohtade hindamise ja tasustamise astmeline süsteem: metoodika, tehnika, praktika. Kulude planeerimise ja juhtimise tööriist

Tööandjal on õigus valida oma tootmisele sobivaim makseviis, arvestades juhtimisvormi, tootlikkuse mahtu ja meeskonna vajadusi.

Hindesüsteem annab võimalus töötajatele palka maksta vastavalt oma võimetele, raamatupidamisele ja kvalifikatsioonile, samas kui samal ametikohal töötavad töötajad saavad sel juhul erinevat palka.

Palgaastmete süsteem on võimalus kehtestada samal ametikohal või erialal töötajatele mitu palgataset, kusjuures igaühel neist on oma palk.

Hinnete kasutamine sarnaneb tööjõutariifide kasutamisega, kuna mõlemad süsteemid on üles ehitatud ametikohtade hierarhiale, kuid hinded ei võta arvesse mitte ainult protsessi keerukust, vaid ka töötaja kvalifikatsiooni, võimeid, protsenti eksimise võimalusest ja muudest nüanssidest.

Selline süsteem tagab alluva karjäärikasvu tema taseme piires, samas ei ole vaja kõrgema palga saamiseks edutada. Kõik, mida pead tegema, on hankida lisahinne.

Õiguslik raamistik

Kui uurite hoolikalt seadusandlikke akte, siis iga töötaja töö individuaalse hindamise osas on need olemas teatud vastuolud:

1. Art. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 3 näitab, et töötajat ei ole võimalik diskrimineerida soo, rahvuse jms alusel.
2. Art. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 22 sätestab, et samade tööülesannete täitmisel on töötajatel õigus saada võrdset tasu.
3. Siiski on Art. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 132, mis sätestab, et töötasu maksmisel ei tuleks arvestada mitte ainult töötaja pingutusi ja protsessi keerukust, vaid ka vastavalt spetsialisti kvalifikatsioonile, mis tagab, et tööandja saab tööjõu eest tasuda individuaalselt.

Seega ei ole hindesüsteemi kehtestamine seadusega vastuolus, kui töötajatele makstakse vastavalt nende ärilistele omadustele.

Tüübid ja tegurid

Venemaal populaarne 3 tüüpi hindamist:

1. Esimene on lihtne meetod, mis põhineb ametikohtade määramisel 5–10.
2. Teise meetodi töötas välja Ameerika teadlane ja integreeriti see SRÜ riikidesse. Sellest lähtuvalt on vaja hinnata igat taset, määrata punkte ning alles seejärel järjestada ja määrata palk.
3. Kolmas meetod on rakendamiseks kõige töömahukam ja aeganõudvam, see on mõeldud suurtele ettevõtetele.

Ametikohtade astmestamine ja järjestus

Enne süsteemi arendamise ja juurutamise alustamist on vaja otsustada kriteeriumide üle, mida võib olla alates 5-st või enamast, kõik sõltub ettevõtte suurusest ja alluvate poolt täidetavatest funktsioonidest. Põhipunktide hulgas järgnev:

1. Personalijuhtimise vajadus.
2. Vastutus tegevuse finantstulemuste eest.
3. Võimalus teha iseseisvaid otsuseid.
4. Omades töökogemust.
5. Töötaja kvalifikatsioonile vastavus sellele ametikohale.
6. Välissuhete kättesaadavus ja nende rakendamine.

Pärast seda on vaja koostada skaala, kus iga kriteerium on tähistatud teatud sümboliga, ja positsioonide loend, mida tuleks hinnata.

See protsess koosneb mitu etappi.

Peal esiteks Selles etapis on vaja iga kriteeriumi jaoks valida alapunktid, tähistades igaüks neist tähesümboliga.

Näiteks personalijuhtimine:

• A– ei ole alluvaid inimesi;
• IN– järelevalve all ei ole inimesi, kuid konsultatsioone antakse perioodiliselt;
• KOOS– alluvad väikesele 2-3-liikmelisele rühmale;
• D- alluvad brigaadile;
• E– alluv struktuuriüksusele.

Ja seetõttu on vaja iga kriteeriumi jaoks esile tuua alapunktid.

Järgmiseks peaksite sel juhul määrama iga alamüksuse jaoks punktid 1 kuni 5. Pärast kriteeriumide kindlaksmääramist ja alapunktide esiletõstmist ja punktide määramist on selles etapis vaja märkida nende üksuste väärtus iga positsiooni kohta eraldi.

Selles etapis jagatakse saadud tulemuste põhjal hindeid. Suurtes ettevõtetes moodustatakse gradatsioon kuni 10, kuid see pole vajalik.

Ja alles pärast kõigi etappide läbimist määratakse palk, mis koosneb kahest osast:

1. Stabiilne– palgaosa, kehtestatud töötasu ja lisatasude liitmine vastavalt seadusele.
2. Muutuv, mis koosneb erinevatest isiklikest ja korporatiivsetest stiimulitest.

Süsteemi tutvustamine ja efektiivsuse hindamine

Pärast süsteemi arendamise lõpetamist on vaja läbi viia vastavad protseduurid meeskonna teavitamiseks ja selle dokumenteerimiseks enne juurutamist. Selle jaoks:

1. Teade väljastatakse 2 kuud enne süsteemi kasutuselevõttu.
2. Teade postitatakse infotahvlile ja ettevõtte kodulehele.
3. Väljastatakse muudatuste korraldus.
4. Muudatused tehakse kollektiivlepingus, individuaallepingutes ja palgamääruses.

Pärast seda on vaja uurida rakendamise tõhusust, et kõrvaldada teatud puudused, eriti kui see puudutab diskrimineerivate tunnuste ilmnemist.

Eelised ja miinused

TO plussid Saadaval on järgmised süsteemid:

1. Preemiasüsteemi tõhusus.
2. Töökorralduse parandamine.
3. Palga läbipaistvus.
4. Suurendatakse personali arengut ja professionaalsust ning väheneb kaadri voolavus.
5. Tänu hinnetele arendab töötaja end pidevalt, mis võimaldab hoida tema kvalifikatsioonitaset.
6. Tugevneb side töötaja ja ettevõtte vahel ning ta hakkab mõistma oma tähtsust struktuuris.

Siiski on ka miinused:

1. Süsteem ise on nii loomisel kui ka kasutamise ajal üsna kallis.
2. Paljudel juhtudel nõuab juurutamis- ja arendusprotsess kvalifitseeritud spetsialisti kaasamist.
3. Mõnikord ei kaitse positsiooni hindamist 5-6 teguri kasutamine;
4. Süsteem vajab pidevat täiustamist, et hinnata objektiivselt töötajate tööd ja võimeid.

Näited

Algselt võetakse kriteeriumid ja jagatakse need alapunktideks, nagu ülaltoodud näites, seejärel määratakse igale tähele punkt:

• A – 1;
• AT 2;
• C – 3;
• D – 4;
• E-5.

Pärast seda määratakse positsioon kriteeriumi tähtsus, näiteks raamatupidaja jaoks on personalijuhtimise kriteeriumi väärtus 4, lisaks on tal alluvad 2-3 abilist ehk C - 3, koondhinne on 12.

Ja nii on vaja iga kriteeriumit hinnata raamatupidaja jaoks väärtuse tähisega ja kuvada punktide kogusumma, näiteks kõigi kriteeriumide puhul võib tulemus olla 95 punkti.

Pärast mida on vaja ametikohta hinnata, kui ettevõttes kasutatakse 10 hinnet, siis 95 punkti annab raamatupidajale hinde 5 85-lt 100-le.

Erinevused tariifisüsteemist

Tariifisüsteem on paljude juhtide sõnul töötajate töö hindamiseks minevikus olnud, see on vanu standardeid kasutades ebaefektiivne.

Hindamine nende arvates arenenum meetod, pakkudes, kuigi kaudselt, personali motivatsiooni arenguks ja saavutusteks.

Tariifisüsteem näeb ette horisontaalse ametikohtade hierarhia, mis põhineb tariifigraafikul ja kui töötajale määratakse üks koefitsient, on ülemusel alati kõrgem palk ainult seetõttu, et tema ametikoht on kõrgem.

Ja hindesüsteem eeldab ka hierarhiat, aga vertikaalselt võib jurist olla näiteks turvatöötajaga samal palgaastmel ja saada kindlat palka ning lihttööline oma oskustöö tõttu olla kõrgemal palgaastmel ja saada vastavat tulu.

Süsteem kasutab positsiooni hindamiseks punkte: mida kõrgem on skoor, seda väärtuslikum on töötaja.

Järeldus

Suured Venemaa ettevõtted kasutavad hindeid üsna edukalt, näiteks Aeroflot või Rosatom. Kuid paljud mõistavad kogu protseduuri keerukust ja märgivad palju puudusi, kuid nad jätkavad selle kasutamist, kuna mõistavad selle hindamatut ja olulist panust üksikisiku ja ettevõtte kui terviku arengusse.

Allpool on toodud hindamissüsteemi Exceli mudeli töönäide.

Turu arengu praeguses etapis on konkurents liikunud toodete, teenuste ja tehnoloogiate valdkonnast inimressursside valdkonda. Nüüd pööratakse erilist tähelepanu spetsialistidele, kes on valmis oma tööd hästi tegema. Millised juhtimisvahendid võimaldavad ettevõttel töötajaid meelitada ja hoida? Selliseid tööriistu on kaks: tööhierarhia juhtimine (hinne määramine) ja talendijuhtimine.

Hindamine võimaldab teil luua ametikohtade hierarhia sõltuvalt nende väärtusest ettevõtte jaoks ja töötada välja sobiv tasustamissüsteem, s.t. põhitasu, mida töötajad saavad tööülesannete "tavalisel" tasemel täitmise eest. Talendijuhtimine võimaldab tuvastada ja hoida võtmetöötajaid võtmepositsioonidel ning motiveerida neid saavutama kõrgeid individuaalseid tulemusi. Vaid nende personalitööriistade kombinatsioon tagab ettevõtte inimressursi tõhusa juhtimise: kõigi spetsialistide töö objektiivse ja õiglase hinnangu ning parimate hoidmise (vt joonist).

Kulude planeerimise ja juhtimise tööriist

Viimasel ajal on üha enam ettevõtteid aru saanud, et klasside hindamine on organisatsiooni planeerimise ja personalikulude juhtimise vajalik tööriist.

Hindamise olemus (alates inglise keelest - kraad, klass) on lihtne: ettevõtte kõiki ametikohti hinnatakse mitmete kriteeriumide järgi, nagu vastutuse tase, kvalifikatsiooninõuded, mõju finantstulemusele jne, olenevalt tema äritegevuse spetsiifikast . Selle tulemusena luuakse funktsionaalsete ja ametitasandite süsteem, kus ametikohad on paigutatud hierarhiasse vastavalt nende väärtusele ettevõtte jaoks. Makse “kahvel” ning sotsiaalsete tagatiste ja toetuste suurus on seotud hindega. Seega muutub töötajate tasustamine mitte ainult läbipaistvaks ja õiglaseks, vaid, mis väga oluline, ka juhitavaks.

Hindesüsteem loodi USA-s, kus eelmise sajandi 60. aastate alguses töötas Edward N. Hay välja metoodika erinevate ametiprofiilide ametikohtade hindamiseks universaalsete kriteeriumide alusel. Sellest ajast alates on see end läänes edukalt sisse seadnud ja tänapäeval peetakse seda parimaks aluseks läbipaistvale ja juhitavale tasustamissüsteemile.

Venemaal asendas klassifikatsioonisüsteem tariifigraafikut, mille peamisteks kitsaskohtadeks olid läbipaistmatu sisemine loogika ja hierarhilise struktuuri jäikus. Sageli tuli palgaastmestiku kasutamisel ametikoht ametlikult nimetada, näiteks "sellise ja sellise kategooria insener", ainult selleks, et määrata sobiv palk. Seda probleemi saab lahendada hindamissüsteemi abil. See võimaldab teil paindlikult koostada ametitasemete skeemi, võttes arvesse mitte ainult kvalifikatsiooni ja kogemusi, vaid ka muid sama olulisi tegureid: juhtimis- ja finantsvastutuse taset, tehtud otsuste keerukust jne. Seega hindamissüsteemis , leiab iga ametikoht oma koha “järkude tabelis” ja saab vastava hinnangu palgaklassi näol. Kõrgelt kvalifitseeritud eksperdil, kes "sulgeb" äriprotsessi kriitilise valdkonna, võib olla kõrgem hinne kui osakonnajuhataja ettevõtte põhitegevusega mitteseotud valdkonnas. See tagab töötajatele mitte ainult juhtimis-, vaid ka professionaalse karjääri, mis on kindlasti oluline neile, kes töötavad suurtes ja keskmise suurusega ettevõtetes.

Samas on hindamissüsteemi rakendamise kogemus Venemaa ettevõtetes näidanud ka selle süsteemi nõrkusi. Hindamine on üsna tülikas ja aeganõudev protseduur, mis nõuab väliste konsultantide kaasamist. Kui seda tehakse iseseisvalt, on sellel sageli subjektiivne iseloom: ei hinnata mitte niivõrd ametikohti, kuivõrd neil hõivatud töötajaid ning hinnete maatriksi koostamine muutub positsiooniliseks „maleks“, kui iga juht püüab endale ja oma osakonnale kõrgemaid hindeid “välja lüüa”.

Millised on hindamissüsteemi õige kasutamise reeglid? Peamised neist on järgmised:

• esimese isiku ja võtmejuhtide kaasamine hindamisprojekti (vastasel juhul tajutakse hindamissüsteemi pealesunnitud ja mõttetuna);
• selged kriteeriumid ametikohtade hindamiseks, mis on maksimaalselt kohandatud ettevõttega ja arusaadavad kõigile ettevõtte juhtidele;
• Väljatöötatud hindesüsteemi “kaskaad” koordineerimine: otsejuhtide tasemelt tippjuhtideni (“ülevalt alla” ja “alt-üles”);
• motivatsiooni- ja tasustamispoliitika kohustuslik sidumine hindamissüsteemiga;
• hindesüsteemi regulaarne “uuendamine”, uuendamine ja tugi. Muidugi on hästi ehitatud liigitussüsteemil pikk eluiga, kuid nagu praktika näitab, nõuab see iga 2-3 aasta tagant “tehnilist kontrolli” ja “ennetamist”.

Peamine ülesanne on võtme meelitamine ja hoidmine

Hindamine võimaldab luua tasustamissüsteemi, mis on kõigi jaoks läbipaistev ja õiglane. Kuid hoolimata sellest, kui terav on personalipuudus, hoolimata sellest, kui palju nad ütlevad, et kõik töötajad on võtmetähtsusega, kehtib Pareto põhimõte: on olemas tuumik inimesi, kes on ettevõtte äritegevuse seisukohast kriitilised, tuumik, "hoiab organisatsiooni keha ja vaimu".

Mõne jaoks on võtmeisikud esikontori peamised juhid, teisele “ajud”, asjatundlikkuse kandjad, kolmandale loomingulised uuendajad. Need on talendid valdkonnas, millele ettevõte on spetsialiseerunud, või usaldusväärsuse tugipunkt. Need on inimesed, keda on peaaegu võimatu asendada ilma olulise efektiivsuse ja ärimahu vähenemiseta.

Pole juhus, et viimasel ajal liigub üha enam ettevõtteid personalireservi programmidelt võtmeisikute meelitamise ja hoidmise programmidele. Konkurentsivõimelisel tööturul on reserve vaja peaaegu kõikidele ametikohtadele ning investeeringud koolitusreservi lähevad sageli raisku: hästi koolitatud reservid on turul populaarsed ja lahkuvad kergesti ettevõttest, kui neile ei anta võimalust karjääri kasvuks. Võtmespetsialistide tuumiku hoidmine on praegu HR põhiülesanne.

See ülesanne on HR jaoks tõeline loominguline väljakutse. Tavalised soodustused on praktiliselt lakanud töötamast, kuna need on muutunud standardseks: kõik ettevõtted pakuvad ligikaudu samasugust lisahüvede ja hüvitiste paketti, koolitusi jne. Kõik, mida raha eest osta saab, on juba proovitud.

Jääb vaid “pehmete” tegurite juhtimine, s.t. luua ettevõttes tööõhkkond, mis hoiab inimesi.

Nagu öeldakse, kui vajate entusiaste, leidke targad inimesed, andke neile piiramatu juurdepääs teele ja kohvile, ärge öelge neile, mis kell nad tööle peavad tulema, ja siis nad ei lahku.

28.08.2019

Tänapäeval võetakse kaasaegsete inimeste ellu aktiivselt uuenduslikke tehnoloogiaid.

Tööturust pole nad mööda läinud, sest siia on ilmunud uued reeglid.

Uus funktsioon on hindepõhine maksesüsteem, millel on oma eripärad ja nüansid.

Mis on uue meetodi kontseptsioon ja olemus?

Tasustamise vorm (hinne või hindeline) eeldab konkreetse spetsialisti töötulemuste arvessevõtmist.

Kuid see pole kõik, millele ta tähelepanu pöörab. Palka võivad mõjutada inimese töökogemus, tema käitumiskultuur kollektiivis ja töödistsipliin ning üldine kvalifikatsioon. Tihti pööravad tööandjad tähelepanu isegi töötaja välimusele ja käitumisele.

Mis on uus palgaastme liik? See on omamoodi auastmete tabel, milles on loetletud kõik organisatsiooni töötajad. Igale inimesele määratakse üks või teine ​​auaste. Need näitajad mõjutavad kuu lõpus töötajale koguneva töötasu suurust.

Tänu hindesüsteemile saate preemiaid õigesti sõnastada.

Läbipaistev ja arusaadav süsteem ei jäta lahendamata küsimusi, mis võivad töötajates segadust tekitada. Iga inimene saab aru, mida ja kuidas teha, et palk tõuseks.

Palga arvutamise reeglid palgaastmesüsteemi alusel

Hindelise makseviisi korral arvutatakse töötajatele makstav töötasu vastavalt kehtestatud reeglitele.

Maksimaalne määratav punktide arv on 10. Organisatsiooni töötajaid hinnatakse erinevate kriteeriumide järgi, nagu vastutus, kogemused, teadmised ja ebasoodsad töötegurid. Igal veerul on teatud arv punkte.

Kui hindamine on lõppenud, summeeritakse hinded. Palgad määratakse vastavalt järgmistele reeglitele:

• 1-11 punkti – 1 hinne;
• 12-20 punkti – 2. klass;
• 21-30 punkti – 3. klass.

Aga koristajate ja osakonnajuhatajate turu keskmine palgatase on erinev. Seetõttu on preemiasummad erinevad.

1., 2., 3. klassi tehnilise personali puhul jääb see vahemikku 10 000 kuni 12 000 rubla. Osakonnajuhataja jaoks tõuseb see arv 25 000-30 000 rublani.

Tänu järjestusele saate oma organisatsiooni töötajad jagada mitmeks rühmaks:

• Hinne A on professionaalid, kes pakuvad ettevõttele kõrgeimat väärtust. Need on erineva tasemega juhid, ideede arendajad, kes neid ettevõttes rakendavad;
• hinne B – kogenud spetsialistide meeskond, kes kuulub keskmisele tasemele. Nad on kaasatud müügiprotsessi, otsivad äripartnereid ja reklaamivad organisatsiooni. Sellesse palgaastmesse kuuluvad turundajad, juhid ja juristid. Nende suhtlemisoskuse ja vastutuse tase peab olema kõrge;
• hinne C – see on ettevõtte põhitööjõud. Tal on ka hea potentsiaal teatud valdkonnas edasi areneda, nii et inimesed võivad arvestada palgatõusuga;
• Hinne D on ametikohad, mida iseloomustab minimaalne vastutustase. See hõlmab teeninduspersonali, kellel ei pea olema erilisi erialaseid teadmisi ja oskusi.

See on hindamisklasside peamine klassifikatsioon. See määrab, millist palka saab ettevõtte teatud töötaja.

Millal hindevormi kasutatakse?

Hindamisvorm on uuenduslik meetod, mis on ettevõtete omanike seas juba populaarsust kogunud. Kuid kahjuks on sellise uuenduse juurutamise kulud liiga suured.

Seetõttu ei sobi astmeline töötasu arvutamise meetod alla 50 töötajaga väikeettevõtetele. Selliste organisatsioonide juhid peavad enne lõpliku otsuse tegemist kaaluma kõiki võimalikke riske.

Hindamine on parim valik suurtele ja keskmise suurusega ettevõtetele. See on üsna keeruline tehnika, kuid praktikas toob see palju kasu. Saate õigesti arvutada iga ettevõtte töötaja töötasu, vältides vigu, probleeme ja ebatäpsusi.

Teehöövli skeemi plussid ja miinused

Spetsialistide tasustamise hindamismeetodil on nii plusse kui ka miinuseid. Tasub neid punkte üksikasjalikumalt mõista, et saaksite paremini mõista hindamisfunktsioone.

järeldused

Töötasu hindamissüsteemi peetakse uueks. See võeti organisatsiooni suhteliselt hiljuti. Kuid paljude ettevõtete juhid suutsid selle tõhusust hinnata.

Palgakorralduses on üheks oluliseks küsimuseks töötulemuste ja töötasu vahelise tiheda seose kujunemine, kusjuures tuleb arvestada töötajate huve kompensatsioonipaketi, eelkõige sotsiaaltoetuste osas. Kvalifikatsioonirühmade moodustamise ja kvalifikatsioonisuhete arendamise kord loob aluse kogu ettevõtete tasustamispoliitika elluviimiseks. Praktiline vahend, mis võimaldab hinnata ametikohti ja töökohti ning moodustada nende alusel kvalifikatsioonirühmi, on hindesüsteem.

Oluliseks küsimuseks töötasu korraldamisel on objektiivse diferentseerimise tagamine, konkurentsivõimelise ja läbipaistva tasustamispoliitika väljatöötamine, töötulemuste ja töötasu vahelise tiheda seose loomine, arvestades töötajate huve hüvitiste paketi, eelkõige sotsiaaltoetuste ülesehituse osas.

Palga põhi- (põhi)osa objektiivse diferentseerimise tagamiseks on oluline kvalifikatsioonirühmade moodustamise ja kvalifikatsioonivahekordade väljatöötamise kord, mis on omakorda aluseks, aluseks kogu ettevõtete, organisatsioonide tasustamispoliitika väljatöötamisele. , asutused (edaspidi ettevõte).

Kvalifikatsioonirühmade moodustamine minevikus - enne turumuutuste perioodi - oli tariifisüsteemi lahutamatu osa. Kvalifikatsioonirühmad (kategooriad) määrati ühtsete tariifi- ja kvalifikatsiooniteatmete alusel. Paljudes kodumaistes ettevõtetes on see tava säilinud tänapäevani, kuigi enamasti ei vasta see ettevõtte vajadustele, ettevõtte strateegilistele eesmärkidele, ei arvesta selle tegevuse eripäraga ja mis kõige tähtsam, ei täida motiveerivat funktsiooni, mõjutades negatiivselt tasustamispoliitika konkurentsivõimet.

Tuleb välja selgitada: miks ainult tööde hinnakujundusest lähtuv kvalifikatsioonigruppide moodustamine enamikul juhtudel ei vasta tänapäevastele nõuetele? Traditsioonilise tariifilise lähenemise raames kuulub see või teine ​​ametikoht tariifigraafiku ja palgaskeemi vastavatesse kategooriatesse, lähtudes töötajate kutsealade kvalifikatsiooniomadustest. Need sisalduvad Töötajate kutsealade kvalifikatsioonitunnuste kataloogi (edaspidi SKHP) vastavates väljaannetes. Ukrainas jätkub töö töötajate kutsealade kvalifikatsiooninäitajate väljatöötamisega, SKHP üksiknumbrid on kavandatud alles avaldamiseks, seetõttu kehtivas Ukraina riiklikus klassifikaatoris DK 003:2010 „Kutsealade klassifikaator“ (edaspidi „Kutsealade klassifikaator“). KP), puuduvad viited SKHP üksikküsimustele. Ettevõtte tasustamispoliitikat tuleks arendada ja vajadusel täiendada juba täna.

Praegused kvalifikatsioonikarakteristikud on tüüpilised, need ei võta arvesse organisatsiooni eripära, selle suurust, juhtimistasandite arvu, suhet väliskeskkonnaga ja eelkõige ametikohtade väärtust.

ÜP näeb ette põhikutsetest tuletatud nimetuste loomist põhikutsetest, säilitades samas põhikutse koodi, mis kajastub nende kutsealade ülesannete ja kohustuste loetelus, volitustes ja vastutuses (see puudutab juhtide ametikohti). ja nende asetäitjad või assistendid), sealhulgas ametikohtade väärtus . Lisaks määravad globaliseerumisprotsessid, uuenduslikud suundumused ja juhtimistehnoloogiate areng mitte ainult uut tüüpi töö, mida teatud kutsealade standardsed kvalifikatsiooniomadused ette ei näe, vaid ka uute elukutsete ja ametikohtade tekkimise, mis praktikas ilmuvad enne vastavate muudatuste ja täienduste tegemist CP ja SKHP küsimustes.

Kvalifikatsioonikarakteristikus sisalduvatest nõuetest lähtuvalt on võimalik moodustada ainult suurendatud rühmi vastavalt „töö keerukuse“ ja „kvalifikatsioonitaseme“ kriteeriumidele. Sellega seoses saab ametikohtade ja töökohtade (edaspidi ametikohad)1 hindamise tulemuste põhjal läbi viia kvalifikatsioonigruppide moodustamist ja palkade kvalifikatsioonivaheliste suhete arendamist.

Praktiline tööriist, mis võimaldab hinnata ametikohti organisatsioonis ja nende alusel moodustada kvalifikatsioonirühmi, on hinnete süsteem.

Mõisted “hinne” ja “grading” pärinevad ingliskeelsest sõnast “grading”, mis tõlkes tähendab liigitamist, sorteerimist, järjestamist.

Hindamisprotseduur hõlmab ametikohtade hindamist ja nende jaotamist vastavalt nende tähtsusele organisatsiooni jaoks.

Ametikohtade hindamise ja tasustamise hindesüsteemi kasutuselevõtt võimaldab lahendada järgmised probleemid:

olemasolevate ametikohtade suhtelise väärtuse määramine ettevõtte strateegia seisukohalt;

tasustamissüsteemi optimeerimine;

töötajate hinnangute läbiviimine nende ametikohtadele sobivuse kohta;

karjäärikasvuks lisatingimuste loomine jne.

Mõned teadlased ja praktikud väidavad, et tariifne lähenemine palga püsiva osa moodustamisele ja palgaastmete süsteem on diametraalselt vastandlikud vahendid. Meie arvates ei välista need üksteist.

Esiteks, on tariifisüsteemi üks elemente töötajate kutsealade kvalifikatsiooninäitajad, mis sätestavad nende ülesanded ja kohustused; esitatakse nõuded eriteadmistele, kvalifikatsioonile, spetsialiseerumisele, töönäited jms. Ettevõtted peavad töölevõtmisel või ametikohale määramisel järgima SKHP vastavates küsimustes sätestatud kvalifikatsiooninõudeid (haridustase ja töökogemus). Neid sätteid arvestatakse ka töötasu palgaastmesüsteemis.

Teiseks, tariifisüsteemi koostamisel kasutatakse eelkõige “kahvli” põhimõtet. Just see ametlike palkade kehtestamise põhimõte võeti palgaastmesüsteemis kasutusele.

Ametikohtade hindamise ja tasustamise hindesüsteemi väljatöötamise etappe on kujutatud joonistamine.

Riis. Ametikohtade hindamise ja tasustamise hindesüsteemi väljatöötamise etapid

I etapp. Töökirjeldused

Ametikohad kirjeldatakse tööanalüüsi tulemuste põhjal. Kasutatakse mitmesuguseid tööanalüüsi meetodeid (intervjuu, küsitlemine, vaatlus jne).

Intervjuu saab läbi viia järgmistele küsimustele:

• Millised on teie töökohustused?
• Mille eest sa vastutad?
• Kus teie töökoht asub?
• Milliseid seadmeid kasutate?
• Millised on teie hariduse, koolituse ja oskuste nõuded sellel ametikohal?
• Milliste tulemuste eest vastutate?
• Kas plaanite teatud tegevusi?
• Kas täidate mingeid pabereid?
• Kas teie töö eeldab kontakte struktuuriüksuste töötajate, teiste organisatsioonide esindajate või üksikisikutega?
• Millised juhised ja eeskirjad teie tööd reguleerivad?
• Kas te juhendate teiste inimeste tööd?
• Kui sageli teid jälgitakse?
• Kuidas teie töö tulemusi hinnatakse?
• Millistel tingimustel töötate?
• Milliseid füüsilisi, emotsionaalseid ja intellektuaalseid nõudmisi teie töö nõuab?
• Kas vastutate teiste inimeste turvalisuse eest?

Küsitlemine on töötajatelt kirjaliku teabe hankimise meetod. Selle kasutamine võimaldab hankida teavet suurelt inimrühmalt. Küsimustiku väljatöötamisel on vaja küsimus selgelt ja selgelt sõnastada. See peaks olema sisult lihtne ega sisaldama liiga palju tehnilisi väljendeid. Samuti on soovitatav anda selgitus, kuidas küsitlustulemusi kasutatakse.

Tööprotsessi jälgimist kasutatakse eelkõige juhtudel, kui töötaja töö koosneb korduvatest tegevustest ja tema tööülesannete kestus on lühike.

Märge. Tööprotsesside vaatlusmeetodit ei saa kasutada vaimset tegevust hõlmavate tööprotsesside puhul, näiteks majandusteadlase, tehnoloogi, juristi vms töö puhul.

Tööde analüüsi tulemuste põhjal koostatakse ametijuhendid, mis võivad sisaldada järgmisi andmeid:

• üldandmed (ametinimetus; ametijuhendi koostamise kuupäev; struktuuriüksuse nimi; vahetu juhi ametikoha nimi jne);
• ülesanded ja kohustused;
• suhted teiste töötajate ja väliste organisatsioonidega (vastutavad; kontrollib; suhtleb; välissuhted jne);
• volitused;
• tööülesannete täitmise standardid;
• töötingimused;
• töö tegemiseks vajalikud isikuomadused, iseloomuomadused, oskused ja haridustase.

II etapp. Positsioonide väärtuse määramine

Praktikas kasutatakse ettevõttes ametikohtade väärtuse (olulisuse) määramiseks erinevaid meetodeid, mida saab kombineerida kahte rühma: mitteanalüütilised ja analüütilised meetodid.

Mitteanalüütilised meetodid hõlmavad järjestamise, klassifitseerimise ja paarisvõrdluse meetodeid.

Pingerea meetodi järgi jaotab ametikohad vastavalt nende tähtsusele ettevõtte jaoks spetsiaalselt loodud ekspertkomisjon, mis koosneb reeglina erinevate juhtimistasandite juhtidest ning kogenud spetsialistidest ja spetsialistidest. Meetod põhineb ainult subjektiivsel hinnangul, seega võivad ekspertidelt saadud hinnangud oluliselt erineda, mis muudab nende võrdlemise protseduuri keeruliseks. Hindamistulemuste töötlemiseks saab kasutada statistilisi meetodeid.

Klassifitseerimismeetod hõlmab ametikohtade rühmitamist teatud tunnuste järgi: personalikategooria (juhid, spetsialistid, spetsialistid, tehnilised töötajad, töötajad), juhtimistase (tipp-, kesk- ja alamjuhid), kvalifikatsioonikategooria (juht, esimene või teine ​​kategooria, ilma kategooriata) jne. Ametikohtade määramine igas rühmas kindlale palgaastmele toimub ekspertide subjektiivsete hinnangute alusel. Klassifitseerimismeetodit saab kasutada koos järjestusmeetodiga abimeetodina.

Paarisvõrdluse meetod hõlmab positsioonide võrdlemist paarides. Selleks tuleb koostada võimalike positsioonipaaride tabel. Olulisem (väärtuslikum, olulisem) positsioon paaris tuleb näidata märkide “+” ja “-” abil. Kui positsioonid on võrdse tähtsusega, paigutatakse vastavatesse lahtritesse märk “=”. Pärast seda on vaja iga positsiooni jaoks määrata summa “+” (tabel 1). Eksperdil on lihtsam tuvastada olulisem (väärtuslikum, olulisem) positsioon kahest (paaris) kui kogu positsioonide hulgast. Selle meetodi kasutamine muutub aga positsioonide arvu suurenedes keerulisemaks.

Tabel 1. Positsioonide paarisvõrdluse maatriks

Analüütilistest meetoditest torkavad silma faktormeetod ja skoorimine.

Faktoriaalse meetodi raames saab eristada mitmeid lähenemisviise positsioonide tähtsuse määramisel. Esimene lähenemisviis hõlmab statistiliselt stabiilsete seoste määramist suure hulga tunnuste vahel faktoranalüüsi põhjal. Selline lähenemine on töömahukas ja seetõttu kasutavad seda suured uuringu- ja konsultatsioonifirmad. Teine lähenemisviis on praktilise kasutuse jaoks lihtsam ja hõlmab ettevõtte jaoks oluliste kompensatsioonitegurite valikut. Kompensatsioonitegurid töötatakse välja ettevõtete juhtide kaasamisel, sest ainult nende arvamust arvesse võttes saab sõnastada (või pakutavast komplektist valida) tegurid, mis peaksid mõjutama organisatsiooni vastavatele ametikohtadele ettenähtud palgataset.

Faktormeetodit kasutatakse koos skoorimismeetodiga, mis võimaldab positsioonide olulisust mitmete tegurite põhjal kvantifitseerida ja neid omavahel võrrelda. Sellist lähenemist positsioonide olulisuse määramisel nimetatakse ametikohtade faktor-skoori hindamiseks. Vaatleme üksikasjalikumalt töö hindamistegurite ja hindamisskaalade väljatöötamise tehnoloogiat.

Töö hindamise tegurite määramine

Töökohtade järjestamiseks nende organisatsioonisisese väärtuse järgi on vaja välja töötada hindamistegurid. Faktorid peavad arvestama ettevõtte spetsiifikat, olema lihtsalt arusaadavad ja ühtsed kõikidel ametikohtadel.

Ameerika konsultatsioonifirma Hay Group metoodika näeb ette kolm tegurite rühma: teadmised ja oskused (know how); probleemide lahendamine (vastutus). Iga tegur sisaldab mitut alamtegurit. Näiteks "teadmiste ja oskuste" faktor hõlmab erialaseid, juhtimisalaseid teadmisi ja suhtlustaset. Igal alamteguril on erinev arv hindamistasemeid. Töö hindamise tegurite väljatöötamisel lähtus metoodika autor Edward Hay sellest, et igal töötegevusel on kolm etappi: vastavalt sisend, protsess ja väljund (tulemus) ning seda peaks töö hindamismeetod arvestama. Sisend lõimib sellel ametikohal töö tegemiseks vajalikud teadmised ja oskused, protsessi iseloomustab probleemi lahendamise oskus, mis selle tulemusena ehk väljund mõjutab vastutuse ulatust.

Rahvusvahelise ettevõtte Watson Wyatt metoodika hõlmab kategooria määramist, kuhu ametikohad kuuluvad. Asjakohases kategoorias hinnatakse positsioone järgmiste tegurite alusel:

A - erialased teadmised (funktsionaalsed teadmised);

B - äriteadmised;

C — juhtimistase;

D - probleemide lahendamine;

E – mõju ettevõtlusele;

F – löögiala;

G - suhtlemisoskus (interpersonaaloskused).

Igal teguril on kolm hindamistasandit: tegur A – tasemed A1, A2 ja A3; tegur B - tasemed B1, B2 ja B3 jne.

Kodaki ettevõtte töö hindamise metoodika sisaldab nelja tegurite rühma:

teadmiste nõuded;

vastutus (vastutus);

töötingimused;

suhted teistega.

Kodumaistes ettevõtetes kasutatakse positsioonide hindamiseks järgmisi tegureid ja erinevaid võimalusi nende kombineerimiseks:

• töötajate juhtimine;
• vastutus;
• iseseisvus tööl;
• töötingimused;
• kogemus;
• eriteadmiste tase (kvalifikatsioon);
• kontaktide tase (suhtlemisoskus);
• ülesannete keerukus ja uudsus;
• vea hind jne.

Selgete hindamiskriteeriumide määratlemiseks tuleb välja töötada teguritel põhinevad kirjeldavad töö hindamise tasemed. Hindamistasemete arv võib erineda. Tuleb meeles pidada, et liiga vähesed tasemed vähendavad töö hindamise tulemuste täpsust ja vastavalt sellele ka paikapidavust. Kui tasemeid on liiga palju, muutub nende kirjeldamise protseduur keerulisemaks ja piirid hinnangute vahel hägustuvad. Igal teguril võib olla erinev arv tasemeid, mida praktikas üsna sageli täheldatakse. Ühtse (ühtse) lähenemisviisi hindamiseks on aga soovitatav kasutada kõigi tegurite puhul võrdset arvu kirjeldavaid tasemeid.

Töötajate juhtimisteguri kirjeldavad tasemed on järgmised:

• alluvaid pole;
• puuduvad otsesed alluvad, koordineerib perioodiliselt teiste töötajate tööd määratud ülesande raames;
• töörühma tegevuse koordineerimine (2-3 inimest);
• alluvate rühma juhtimine ülesannete täitmiseks regulaarselt;
• osakonna juhtimine: ülesannete seadmine, kontroll, stimuleerimine; vajalik on nii vertikaalne kui ka horisontaalne interaktsioon;
• osakondade rühma juhtimine; valdavalt vertikaalsed võimsuse vastasmõjud.

Igale hindamistasemele tuleb määrata kindel arv punkte. Praktikas kasutatakse hindamisskaalade koostamiseks erinevaid võimalusi. Lihtsaim viis skaala koostamiseks:

esimene tase - 0 punkti;

teine ​​tase - 1 punkt;

kolmas tase - 2 punkti;

neljas tase - 3 punkti;

viies tase - 4 punkti jne.

Mõned lääne ettevõtted kasutavad skaalat "+" ja "-" märkidega: -3; -2; -1; 0; +1; +2; +3 jne.

Faktorite kaalu (olulisuse) kindlaksmääramine

Praktikas kasutatakse tegurite kaalu määramiseks erinevaid meetodeid. Kaalu määramise peaks läbi viima ekspertide rühm, kuhu võivad kuuluda seda süsteemi arendavad spetsialistid, erinevate juhtimistasandite juhid, juhtivad spetsialistid ja spetsialistid. Lihtsaim meetod praktikas on punktiarvestus. Eksperdid peavad hindama tegurite tähtsust pakutud skaala abil (lisa).

andis kõigile teguritele sama hinnangu;

opereeriti hindamise ajal ainult kahe hinnanguga;

andis hinnanguid, mis erinesid teiste ekspertide hinnangutest kahe või enama punkti võrra.

Iga teguri kaal määratakse ekspertide poolt iga teguri kohta antud punktide summaga. Punkte saab kokku kaaluda ja kaalukoefitsiente saab määrata järgmise valemi abil:

kus on teguriga kogutud punktide summa; n on tegurite arv.

Faktorite osakaalu saab määrata, jagades tegurite vahel teatud arvu punkte (tavaliselt 100 või 1000 punkti), võttes arvesse nende olulisust (tabel 2).

Tabel 2. Hindamistegurite kaalukoefitsiendid, %

Kehtestatud kaalukoefitsiente saab võtta vastavate tegurite maksimaalseks punktide arvuks, seejärel kaalutakse igale hindamistasemele antud punkte. Ametikohtade hindamisel ei tohiks tegurite kaupa antud hindeid kaalukoefitsientidega korrutada (tabel 3).

Tabel 3. Hindamiskohtade punktiskaala, punkt

Pärast hindamistegurite valimist ja nende kaalu määramist on vaja hinnata kõiki seisukohti võtmetegurite osas.

Ajalehti ja ajakirju välja andva ettevõtte üksikute ametikohtade hindamise tulemused on toodud tabelis 4.

Tabel 4. Tööde hindamise tulemused, punktisumma

I etapp. Hinnete ehitamine

Olenevalt kogutud punktide arvust (kasutades tegur-punkti meetodit) või väljakujunenud pingeridadest (kasutades mitteanalüütilisi meetodeid) saab positsioone järjestada hierarhiliselt. Pärast seda tuleb need ühendada (rühmitada) kvalifikatsioonirühmadesse (klassidesse).

Hinne on "hinnete" (hinnete) või ametikohtade vahemik, kus neid peetakse ettevõtte jaoks võrdseteks ja võrdseteks ning mille palgavahemik on sama. Seega on igal palgaastmel oma maksevahemik. Iga vahemiku saab jagada kategooriatesse, millel on vastavad kvalifikatsioonisuhted (tariifikoefitsiendid või ametlikud palgad).

Vahemiku saab konstrueerida “kahvli” kujul. „Kahvli” lähenemine on praktikas laialt levinud, mistõttu võetakse iga palgaastme (V aste) kvalifikatsioonimäärade (ametnike palgad) määramisel aluseks just see lähenemisviis.

Hindeid saab moodustada mitmel viisil. Kui kasutatakse mitteanalüütilisi meetodeid, moodustatakse hinded ametikohtade jaoks kehtestatud auastmete alusel. Auastmed jagatakse vahemikku, lähtudes juhtide ja tasustamissüsteeme väljatöötavate spetsialistide subjektiivsest arusaamast sellele ettevõttele vastuvõetavast ametikohtade rühmitusest (tabel 5).

Tabel 5. Hinnete moodustamine vastavalt väljakujunenud auastmetele

Faktor-skoori meetodi kasutamisel on põhiülesanne, mis tuleb lahendada positsioonide hinneteks liitmiseks, määrata iga hinde hinnangute (skooride) vahemikud (intervallid).

Kui 4. klassi hindevahemik on 61-80 punkti, siis 4. klassi kuuluvad küljendamise ja kujunduse osakonna juhataja (64 punkti), ajakirjandusosakonna juhataja (71) ametikohad (vt tabel 4). reklaamiosakonna juhataja (72 ), pearaamatupidaja (72), peatoimetaja asetäitja (76) ning turundus- ja tellimisosakonna juhataja (76).

Hindevahemike määramiseks on mitu lähenemisviisi. Siin on neist kaks:

1. Hindevahemike määramine, jagades kogu punktide komplekti võrdseteks intervallideks.

Vaadeldavas näites (vt tabel 4) on minimaalne punktisumma 9, maksimaalne on 100. Kui tahame liita kõik ametikohad viieks hindeks, siis 1. hinde hulka kuuluvad alla 20 punkti kogunud ametikohad, 2. - 21-st kuni 40-ni, 3. - 41-60, 4. - 61-80, 5. - üle 81 punkti.

Selle lähenemisviisi eeliseks on selle lihtsus. Peamine puudus on see, et samasse kategooriasse (kutserühma) kuuluvad ametikohad võivad kuuluda erinevatesse palgaastmetesse, kuigi nende hinnangud on üsna lähedased. Seega, vastavalt meie kehtestatud vahemikele, korrespondendi ametikoht, hinnatud 40 punktiga (vt tabel 4), arvatakse 2. klassi, ajakirjaniku ametikoht (42 punkti) - 3. klassi. See kehtib ka suhtekorralduse ja ajakirjanduse spetsialisti ametikoha kohta, mida hinnati 39 punktiga, ning turunduse laiendamise meetodite spetsialisti ametikohta (42 punkti).

2. Hindade vahemike määramine samasse kategooriasse (kutserühma) kuuluvate ja väiksemate punktisummade erinevustega ametikohtade rühmitamise alusel.

Praktilises rakenduses on see lähenemine keerulisem, kuid seda iseloomustab paindlikkus vahemike koostamisel, ratsionaalsus ja loogika.

Mida mõeldakse iseloomulike „väiksemate hinnete erinevuste” all? Näiteks konsultatsioonifirma Hay Group metoodikas peetakse 15-protsendilist hinnangute (skooride) erinevust Weber-Fechneri seaduse järgi “peaaegu märkamatuks”, mis ütleb, et on olemas “sensatsiooniläve” väärtus, mille ületamine muudab erinevuse märgatavaks. Seega, kui selle grupi töökohtade hinnangute ja võrdluspositsiooni hinnangute erinevus ei ületa 15%, siis võib ametikohti lugeda samaväärseteks (võrdseteks) ja liigitada üheks hindeks.

Teise lähenemisviisi järgi moodustatud hinded, mis põhinevad ametikohtade hindamise tulemustel (skoorid), võib paigutada järgmiselt:

V etapp. Kvalifitseerimise suhtarvude (ametnike palgad) kehtestamine iga palgaastme jaoks

Pärast palgaastmete moodustamist on vaja kehtestada vahemikud igasse palgaastmesse kuuluvate ametikohtade põhi- (põhi)palga määramiseks.

Iga palgaastme jaoks palgavahemiku kehtestamisel keskenduvad ettevõtted sageli turu palgaväärtustele. Kasutatakse erinevaid lähenemisviise:

ametipalga alumine väärtus on keskmise turuväärtuse tasemel, ülemine väärtus ületab seda näiteks 30% võrra;

keskmine ametipalk on keskmise turuväärtuse tasemel, maksimum on keskmisest 15-30% kõrgem, miinimum 15-30% keskmisest madalam jne.

Tõepoolest, konkurentsivõimelise tasustamispoliitika väljatöötamiseks on vaja arvestada vastavate erialagruppide spetsialistide palkade ja ametlike palkade turuväärtustega. Kuid mitte vähem oluline pole tagada objektiivsed büroodevahelised palgasuhted. Ainult turu palgaväärtustele keskendumine võib ametlike palkade määramisel kaasa tuua sisemise õigluse rikkumise. Sel juhul määravad ametikoha väärtuse ainult tööturu tingimused, võtmata arvesse ettevõtte sisemisi vajadusi, selle eripära, mis võib viia töötajate ebaõiglase palgatundeni koos kõigi võimalike tagajärgedega.

Sellega seoses tuleb ametlike palkade “kahvli” väljatöötamisel arvesse võtta nii väliseid (asjakohaste erialarühmade spetsialistide palga turuväärtused ja ametlikud palgad) kui ka sisemisi tegureid (asjaomase palga väärtus). ametikohad, rahalised võimalused jne).

Vahemikuid saab moodustada kahel viisil:

1) kehtestab iga palgaastme kohta ametipalga vahemiku;
2) määrab interkvalifitseerimise suhtarvude (koefitsientide) intervallid. Need koefitsiendid näitavad, mitu korda on vastava palgaastme ametlikud palgad suuremad kui ettevõttes määratud töötasu alammäär2.

Teisel meetodil kehtestatud koefitsientide intervallid kantakse ametipalkade “kahvlisse”, korrutades “kahvli” miinimum- ja maksimumkoefitsiendid ettevõttes kehtestatud miinimumpalgaga.

Kuigi praktikas on ametikohtade ja töötasu hindamise hindesüsteemi juurutamisel levinum esimene meetod, siis teine ​​meetod on meie hinnangul metoodilisest aspektist parem. See võimaldab täpsemalt arvestada ettevõtte vajadusi palkade diferentseerimisel, kiiremini reageerida tööturul, tööseadusandluses (miinimumpalga taseme tõstmine) toimuvatele muutustele, ettevõtte finantssuutlikkusele. , jne.

Sarjade peamised omadused:

madalaima hinde keskmise koefitsiendi ja kõrgeima hinde keskmise koefitsiendi suhe;

vahemiku keskmiste koefitsientide kasvu tüüp;

vahemiku laius - vahemiku maksimaalse ja minimaalse koefitsiendi vahe;

vahemiku kattumine.

Vaatleme üksikasjalikumalt täpsustatud omadusi ja peamisi aspekte, millele tuleb vahemike väljatöötamisel tähelepanu pöörata.

Esimene tunnus on madalaima hinne keskmise ja kõrgeima hinde keskmise koefitsiendi suhe. Selle probleemi lahendus taandub kindlaksmääramisele: mitu korda peaksid olema kõrgemad tippjuhtide ametlikud palgad (peab tähele panema, et jutt käib ametlikust palgast, mitte kogu palgast, veel vähem hüvitiste paketist). kui kõige lihtsamat tööd tegevate töötajate palgad.

Kui teatud suhe on väike, näiteks 1:2, 1:3, viib see "võrdsustamiseni" ja vastavalt sellele ei arvesta töötasusüsteem erinevate ametikohtade keerukuse, vastutuse, töötingimuste jms erinevust. kuuluvad erinevatesse klassidesse. Sel juhul nullitakse ära kogu töö ametikohtade hindamisel nende väärtuse määramiseks organisatsioonis, töötasude objektiivse diferentseerimise tagamisel ja tasustamissüsteemi motivatsiooni tugevdamisel.

Teisest küljest toob suur suhe (1:10 või rohkem) kaasa sotsiaalse ebaõigluse, motivatsiooni languse, madalama palgaastme töötajate voolavuse suurenemise, kõrgema juhtkonna huvi vähenemise ettevõtte tegevuse tulemuste ja lisatasude saamise ning lisatasud, kuna neil on kõrged garanteeritud ametlikud palgad.

Sõltuvalt ettevõtte rahalistest võimalustest, tegevuse spetsiifikast, töötajate arvust, hierarhiliste juhtimistasandite arvust ja vastavalt kvalifikatsioonirühmade (astmete) arvust võib see suhe olla vahemikus 1:4 kuni 1: 8.

Teine omadus on vahemiku keskmiste koefitsientide kasvu tüüp. Keskmiste väärtuste suurendamiseks on mitu võimalust:

esimene võimalus on vahemiku keskmiste väärtuste pidev absoluutne ja regressiivne suhteline suurenemine. Seda on kõige lihtsam ehitada;

teine ​​võimalus on keskmiste väärtuste järkjärguline absoluutne ja suhteline tõus;

kolmas võimalus on keskmiste väärtuste järkjärguline absoluutne ja suhteline kasv. Kõigi teiste tingimuste tasemete puhul on kolmas võimalus majanduslikult mugav, kuna kõige rohkem töötajaid hõlmavate palgaastmete (3., 4. klass) koefitsiendid on teiste variantidega võrreldes madalaimad;

neljas võimalus on vahemiku keskmiste väärtuste regressiivne absoluutne ja suhteline suurenemine.

Kolmas tunnus on vahemiku laius – vahemiku maksimaalsete ja minimaalsete koefitsientide erinevus. Vahemiku laius sõltub kahest esimesest omadusest. Mida suurem on madalaima klassi keskmise koefitsiendi ja kõrgeima klassi keskmise koefitsiendi suhe, seda suurem on vahemiku laius kõigi teiste tingimuste tasemete jaoks (vahemiku keskmiste koefitsientide kasvu tüüp, vahemiku kattumine) .

Erinevate kvalifikatsioonirühmade (klasside) jaoks saab määrata ühesugused või erinevad vahemiku laiused. Vahemiku keskmiste väärtuste pideva absoluutse ja regressiivse suhtelise kasvu korral (esimene valik) on vahemiku laius kõigi klasside puhul sama. Kõigi muude valikute puhul on vahemike laius erinev.

Märge. Vahendite koostamisel on soovitatav arvestada vajadust stimuleerida töötajate individuaalseid tulemusi ja saavutusi teatud kategooriates ja kutsealadel (ametikohtadel). Kui selleks on vajadus, siis peaks vastava kvalifikatsioonigrupi (hinne) vahemik olema laiem.

Paindlikkus kvalifikatsioonikoefitsientide koostamisel (tabel 6), võime manööverdada koefitsiente (nende muutusi) teatud rühmale (hinneastmele) kehtestatud vahemikus, loovad täiendavaid võimalusi töötajate karjääri kasvu ülesehitamiseks piiratud töökoha edenemisvõimaluste tingimustes. organisatsioon.

Tabel 6. Näide interkvalifitseerimissuhete konstrueerimisest

Neljas omadus on vahemiku kattumine. Vahendite ristkonstruktsiooni kasutamine loob täiendavaid võimalusi madalamate kvalifikatsioonirühmade (astmete) töötajate motiveerimiseks, stimuleerides neid saavutama uusi tasemeid. Sellistel tingimustel võib pädev ja kogenud töötaja, kelle ametikoht kuulub madalamale palgaastmele, saada kõrgemat palka kui äsja kõrgemale palgaastmele tööle tulnud töötaja.

Vahekondade koostamisel saab hinde kvalifikatsioonikoefitsientide Kmin madalamat väärtust hoida eelmise hinde KAverage keskmise väärtuse tasemel kuni eelmise hinde Kmax maksimaalse väärtuseni (mitte selle tasemel). Antud näites (vt tabel 6) saab 2. klassi Kmin määrata vahemikus 1,4≤Kmin>1,8 (määratletud tasemel 1,6), 3. klassi Kmin - vahemikus 2,0≤ Kmin>2,4 ( määratletud tasemel 2.2) jne.

Tabeli 6 järgi on madalaima hinde keskmise ja kõrgeima hinde keskmise koefitsiendi suhe 1,4:4,4, miinimum on 1,0:4,0, maksimum on 1,8:4,8. Keskmiste koefitsientide kasvu tüüp vahemikus: konstantne absoluutne ja regressiivne suhteline. Vahemiku laius: kõigi klasside vahemiku maksimaalse ja minimaalse koefitsiendi vahe on 0,8. Vahemikud kattuvad: eelmise hinde maksimumkoefitsiendi ja järgmise hinde miinimumkoefitsiendi vahe on kõigi hinnete puhul 0,2.

Kvalifikatsioonisuhtarvude (koefitsientide) koostamise väljatöötatud versiooni saab võtta aluseks ja kohandada vastavalt ettevõtte konkreetsetele vajadustele. Eelkõige on ajalehti ja ajakirju väljaandva ettevõtte ametikohtade hindamise tulemuste põhjal hinnete moodustamise näites kõige rohkem töötajaid 3. ja 4. klassis. Enamik nende klasside positsioone mõjutab otseselt lõpptulemust. Väljaannete konkurentsivõime sõltub töötajate töö produktiivsusest, kvaliteedist ja efektiivsusest. Kirjastussektoris on karjäärivõimalused piiratud. Seetõttu on töötajate individuaalsete vajaduste ja isiklike saavutuste täielikumaks arvessevõtmiseks soovitatav suurendada 3. ja 4. palgaastme vahemikku. Tabelis 7 on toodud kohandatud versioon kvalifikatsioonivahekordade koostamise kohta madalaima ja kõrgeima palgaastme keskmiste koefitsientide (1,4: 4,4) vahelise suhte säilitamise tingimustes.

Tabel 7. Kvalifitseerimissuhete konstrueerimise kohandatud versioon

Selles valikus on vahemikus keskmiste koefitsientide segatüüpi kasv: kuni 3. - 4. klassini - progresseeruv, alates 4. - regressiivne. Absoluutne juurdekasv kuni 4. klassini on 0,4; 0,6; 0,8, suhteline tõus hindele 3 - 22,2; 25,0 on progresseeruv tüüp, st tõusvas hindes suureneb absoluutne ja suhteline kasv. Alates 4. klassist on absoluutkasv 0,8; 0,7; 0,5, suhteline kasv - 25,0; 17,9; 11,4 - regressiivne tüüp, s.t hinde tõusuga väheneb absoluutne ja suhteline kasv. Keskmised väärtused suurenevad, kuid kasvumäärad vähenevad. Vahemiku laius on vahemikus 0,8 (klassid 1, 2 ja 6) kuni 1,2 (klassid 3, 4). Kõikide klasside vahemike kattuvus on 0,4.

Töötaja ametikohale nimetamisel määratakse talle ametipalga alammäär sellel palgaastmel, kuhu vastav ametikoht kuulub.

Märge. Mõned ettevõtted määravad töölevõtmisel töötajate ametlikud palgad alla katseaja miinimumi. See tava on vastuvõetamatu.

Töötajate individuaalsed kvalifikatsioonikoefitsiendid võivad muutuda. Võttes arvesse töötajate isiklikke saavutusi, nende ettevõttes töötamise tulemusi ja pikkust, võivad need koefitsiendid kas suureneda või väheneda, kuid vastava kvalifikatsioonirühma piires. Kvalifikatsioonikoefitsiendi muudatus mõjutab vastavalt ametipalga suurust. Ettevõte peab välja töötama selged reeglid kvalifikatsioonikoefitsientide suurendamiseks ja vähendamiseks, millega tutvuvad kõik töötajad.

Väljatöötatud koefitsientide intervallid tõlgitakse ametlike palkade "kahvliks", korrutades "kahvli" miinimum- ja maksimumkoefitsiendid ettevõttes kehtestatud miinimumpalgaga. Näiteks on ettevõtte miinimumpalgaks (tegelikult palgaks) määratud 950 UAH, siis on ametlike palkade vahemikud (“vahemik”) sellised, nagu on näidatud tabelis 8.

Tabel 8. Näide palgavahemike määramisest, UAH.

Kehtestatud palgavahemikke (“kahvleid”) tuleb võrrelda turu keskmiste palkadega. Kui võrdluse tulemusel on üksikute ametikohtade ametlike palkade keskmised turuväärtused kõrgemad kui vastava palgaastme kehtestatud „suu” ette nähtud, saab kasutada mitmeid meetodeid tagamaks, et mõne ametikoha ametlikud palgad. positsioonid vastavad turuväärtusele.

Esiteks, hinda positsioon ümber. Kui ametikoht on alahinnatud, tuleb see klassifitseerida kõrgemaks hindeks.

Teiseks, vaadake uuesti läbi kvalifitseerimise suhted:

muuta madalaima hinde keskmise ja kõrgeima hinde keskmise koefitsiendi suhet. Tuleb meeles pidada, et suhtarvude muutmine võib kaasa tuua ametliku palga palgafondi olulise suurenemise;

tugevdada vastavate kvalifikatsioonirühmade (hinnete) koefitsientide progresseerumist, mis põhjustab vahemike (“kahvlite”) laiuse muutumise;

suurendada vahemike kattumist.

Kolmandaks, laiendage intervalli ("kahvlit") ainult vastavale palgaastmele, s.t tõstke maksimumpalka.

Neljandaks, tõsta ametipalga alammäära. See võib kaasa tuua ametipalkade palgafondi tõusu.

Viiendaks, kehtestada teatud kutserühmadele (ametikohtadele) isiklikud lisatasud, et säilitada kehtestatud kvalifikatsioonisuhted.

Need meetmed on vajalikud töötajate voolavuse vähendamiseks teatud erialagruppide lõikes ettevõtte tasustamispoliitika madala konkurentsivõime tõttu.

Selle etapi viimaseks protseduuriks on ettevõtte töötajate tegelike ametipalkade võrdlemine vastavale palgaastmele kehtestatud ametipalkade “kahvlitega”. Võrdluse põhjal on vaja korrigeerida ametlikke palku: tõsta neid nendel ametikohtadel, mille palk on väiksem kui “kahvliga” ette nähtud. Mis puutub "kahvli" ülempiiri ületavatesse palkadesse, siis neid ei tohiks mingil juhul vähendada. Need positsioonid tuleks samuti ümber hinnata või teha ajutisi tõstmisi. Tasapisi peaksid palgad ühtlustuma, kui ametnikupalga alammäär tõuseb.

V etapp. Hindamissüsteemi tutvustus

Hindamissüsteemi rakendamise etapis on oluline teavitada ettevõtte töötajaid ametlike palkade muutumisest. Peamised töötasusüsteemi puudutavad sätted peavad kajastuma vastavates sisedokumentides (kollektiivleping, töötasustamise määrused jne). Hindamissüsteemi kohta saab teavet postitada ettevõtte veebisaidile.
______________
1 Töökohtade hindamise kord on sarnane ametikohtade hindamise menetlusega.
2 See meetod on tüüpiline palga konstantse osa väljatöötamise tariifsele lähenemisele.

Uurige, miks sellist tasustamissüsteemi vaja on ja miks seda ettevõttes rakendada. Artikkel sisaldab meetodi peamisi plusse ja miinuseid, positsioonide hindamise viise ja praktilisi näpunäiteid, mis võimaldavad teil vigu vältida.

Artiklist saate teada:

Seotud dokumendid:

Mis on klassifitseerimine

Hindesüsteem töötati välja USA-s juba 20. sajandil valitsusasutuste jaoks. Tema abiga jagatakse vahendeid sama kvalifikatsiooniga, kuid erinevaid ülesandeid täitvate töötajate palkamiseks. Süsteem võtab arvesse paljusid parameetreid, mis mõjutavad materiaalseid hüvesid:

• juhtimisfunktsioonid;
• alluvate olemasolu;
• osalemine organisatsiooni kasumis;
• kogemus, iseseisvus otsuste tegemisel;
• töötaja eksimuse maksumus.

Hinded on sarnased tariifisüsteemi kategooriatega. Ametikohad on ehitatud hierarhilisesse ahelasse, mis kujuneb lähtuvalt töötaja väärtusest ettevõttele. Igale palgaastmele määratakse palgavahemik ja individuaalne sotsiaalpakett. See lähenemisviis kõrvaldab paljud palgaarvestuse jaotusega seotud probleemid.

Personalisüsteemi ekspert aitab teil valida teie ettevõtte jaoks sobivaima. üks kahest hindesüsteemi valikust

Tööde hindamine sobib keskmistele ja suurtele ettevõtetele. Väikeettevõtete jaoks on irratsionaalne süsteemi väljatöötamine kõrge ajakulu, töömahukuse, finantsinvesteeringute jms tõttu. Pärast selle rakendamist ei pea te individuaalsete palkade määramiseks ametikohti ümber nimetama. Igaüks saab nii palju, kui ta parasjagu väärib. loe "Personalisüsteemist".

Milliseid ülesandeid aitab lahendada personali hindamine?

Kui organisatsioonil ei ole probleeme personaliga, sh rahalistega, meeskond töötab stabiilselt ja kõrge efektiivsusega ning parimate spetsialistide premeerimiseks kasutatakse selget preemiasüsteemi, on hinnete kehtestamine irratsionaalne. Enne kui hakkate süsteemi välja töötama ja juurutama, mõelge, milliseid probleeme te sellega lahendate ja kas sellest on kasu.

Hindesüsteem aitab:

• optimeerida ja ühtlustada tasustamissüsteemi;
• hinnata õiglaselt iga töötaja panust ja tulemuslikkust;
• määrata ametikohtade tähtsus;
• moodustama personalireservi;
• välja töötada koolitusprogramme;
• hinnata personali.

Hindamist tagavad organisatsioonid näevad taotlejate silmis atraktiivsemad. Ettevõtte juhtkond leiab kergemini kogenud töötajaid, täidab kiiremini vabad ametikohad ja tõstab üldiselt konkurentsivõimet. Kõik see toob kaasa positiivse kuvandi loomise, investorite ja partnerite sissevoolu.

Kas hindamismeetodeid tasub tutvustada: süsteemi eelised ja puudused

Võrrelge hindestamise eeliseid ja puudusi, võrrelge neid ettevõttes kehtiva palgasüsteemi omadega. Võrdleva analüüsi käigus saad aru, kas tasub uuendusi juurutada või kõik niisama jätta.

Hindamismeetodite toimimise mõistmiseks töötage välja süsteem mitme ametikoha jaoks. Kui testi tulemused on positiivsed, saate seda alati suurendada. Koostöö väliskonsultantidega võimaldab teil vähendada mudeli ehitamisele kuluvat aega.

Personali klassifitseerimise meetodid ja tunnused

Hindamismeetodeid on palju, kuid kõige sagedamini kasutatav meetod on Edward Hay 1940. aastatel loodud meetod. Mõned ettevõtted arendavad ainulaadseid süsteeme, näiteks Mercer, Watson Wyatt, PricewaterhouseCoopers. Kuidas neisse hinded üles ehitatakse, milliseid hindamismeetodeid kasutatakse – saladus, mis on osaliselt ilmsiks tulnud. Seda räägivad ajakirja HR Director eksperdid

Klassikalises mudelis on hinnete arv 32, kuid individuaalse süsteemiga saab nende arvu oluliselt vähendada. Konsultatsioonifirmad kohandavad Hay meetodit. Nad võtavad arvesse organisatsiooni struktuuri, rahalisi võimalusi ja muid tegureid. Kui te ei soovi süsteemi arendamiseks raha kulutada, looge see ise, järgides põhireegleid.

Õige hinde määramise põhimõtted

1. Kaasa hindamisse kogenud osakonnajuhatajad. Kui hakkate süsteemi arendama ilma nende toetuseta, võib see muutuda ebaefektiivseks ja ebamõistlikuks.
2. Sea paika töö hindamise kriteeriumid, mis on selged mitte ainult sulle, vaid ka sinu töötajatele.
3. Kasutage hinnete mitmeastmelist kinnitamist – kõigepealt ülalt alla, seejärel vastupidises järjekorras.
4. Siduge hinnete määramine hüvitiste ja soodustuste poliitikaga.
5. Kontrollige süsteemi iga kolme aasta järel ja tehke kohandusi. Kui ettevõtte tegevuses toimuvad suured muudatused, tehke ülevaatusi sagedamini.
6. Ärge kopeerige süsteemi teistelt ettevõtetelt. See, mis ühes kohas juurdub ja mida laialdaselt kasutatakse, võib teises kohas olla kahjulik. See on tingitud asjaolust, et rahalised võimalused on erinevad, töötajatel on erinev haridustase, kogemused jne.

Personali klassifitseerimise rakendamise etapid

1. etapp. Tutvuge metoodikaga, valmistage ette ekspertgrupp süsteemi moodustamiseks.

2. etapp. Hinda positsioone kasutades küsimustikke, küsitlusi, intervjuusid ja punktfaktori meetodit. Hindamisest ja selle omadustest rääkisid lähemalt Sistema Personneli eksperdid.

3. etapp. Määrake töönõuded. Lisaks kasutage kvalifikatsioonikataloogi.

4. etapp. Jaga palka mõjutavad tegurid tasemeteks. Kui neid on palju, jätke mõned välja.

5. etapp. Kinnitage ametikohtade palgad, võttes arvesse hindeid - mida rohkem punkte töötaja kogub, seda rohkem ta saab. Lisateavet selle kohta leiate Irina Kiriy raamatust " Hindamissüsteemi loomine »

6. etapp. Koostada dokumentatsioon: korraldused, hinnete kirjeldused.

7. etapp. Tutvustage töötajaid süsteemiga. Kui nad ei saa aru, kuidas raha jagatakse, või kui neil on küsimusi, selgitage üksikasjalikult nüansse.

1. Palga suuruse määramisel arvestama spetsialisti turuväärtusega, millist väärtust see ettevõtte jaoks esindab, samuti palgafondi. Kogenud töötajad leiavad alati teise töökoha, kui nad ei ole rahul praeguse töökoha palgaga.

1. Töötajate hindamine Ärge unustage tegureid, mis teie palka mõjutavad. Olge punktide arvutamisel ja hinnete määramisel ettevaatlik. Koostöö organisatsiooni teiste juhtide ja aktivistidega aitab vältida vigu või vähendada nende arvu.
2. Hinda töötajaid adekvaatselt, hoolimata isiklikust suhtumisest neisse. Sõprus või perekondlikud sidemed ei tohiks mõjutada töötaja positsiooni süsteemis. Kui meeskond märkab, et koondate ebaausalt spetsialiste, et üksikute töötajate palkasid paisutada, läheb teie autoriteet kaotsi.
3. Proovi ärge kasutage keerulisi hindamissüsteeme. Nende kasutamine on enamasti rahalisest seisukohast põhjendamatu. Kui soovite rakendada klassikalist metoodikat, jätke 32 hinde asemel 10-20, jättes välja ebaolulised.
4. Lisaks stimuleerida personali, suurendage seotust boonuste, ettevõtteürituste ja muude boonustega. Pidage meeles, et mida rohkem töötajad teenivad, seda kõrgem on nende elukvaliteet. Nad ei pea mõtlema, kust lisaraha teenida, et nad saaksid täielikult pühenduda oma töökohustuste täitmisele.