Hotelli haldamise funktsioonid. Juhtimise põhifunktsioonid hotellinduses: teooria ja praktika. faksi, koopiamasina, arvuti kasutamine

Vastavalt Websteri sõnastikule on külalislahkustööstus teenuste äri, mis tugineb külalislahkuse põhimõtetele, mida iseloomustab suuremeelsus ja sõbralikkus külaliste suhtes. Sellest tulenevalt võib külalislahkustööstust vaadelda kui erinevaid ettevõtlusvorme, mis on spetsialiseerunud külaliste vastuvõtu ja teenindamisega seotud teenuste turule.

Külalislahkuse valdkonnas on juhtimisel neli peamist funktsiooni.

Planeerimisfunktsioon.

Turismihaldussüsteem peaks põhinema strateegilisel (tulevikus kavandataval) visioonil ja ettenägelikkusel. Tuginedes visioonile (omamoodi "pildid", mis näitavad meid tulevikus), on juhtkonna juhtiv idee, arendatakse välja ettevõtte poliitikat, mis esindab suhete üldisi eesmärke ja norme, mis tagavad elujõulisuse ja arengu sellest struktuurist.

Ettevõtluspoliitika kujundamine toimub kõige sagedamini juhtkonna kõrgeimal tasemel.

• · Osalemine piirkonna ettevõtluse arendamiseks püstitatud eesmärkide väljatöötamises.
• · Saidi konkurentsivõime praegune analüüs.
• · Piirkonna konkurentsivõime strateegia väljatöötamine, selle eriline positsioon.

Ettevõtte tegevuse planeerimist mõistetakse süstemaatilise, infotöötlusega protsessina, millega kvalitatiivselt, kvantitatiivselt ja ajutiselt määratakse kindlaks tulevased eesmärgid, vahendid ja meetodid ettevõtte arendamiseks ja juhtimiseks planeerimisprotsessis, mille käigus otsustatakse, millised on eesmärgid. organisatsioon peaks olema ja mida selle liikmed peaksid nende eesmärkide saavutamiseks tegema.

Planeerimisprotsess viiakse läbi vastavalt organisatsiooni tasanditele.

Strateegiline planeerimine (kõrgeim tase). Peamine planeerimisülesanne sellel tasemel on määrata kindlaks, kuidas organisatsioon oma turunišis käitub.

Juhtimise keskastmel - nad tegelevad taktikalise planeerimisega, määravad vahe -eesmärgid strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide saavutamise teel.

Taktikaline planeerimine on oma olemuselt sarnane strateegilise planeerimisega. Strateegilisest planeerimisest sündinud ideed.

Kolmas tase on operatiivplaneerimine - tulemuslikkuse standardid, ametijuhendid. See on süsteem, milles kõik suunavad oma jõupingutusi organisatsiooni üldiste ja peamiste eesmärkide saavutamiseks.

Planeerimisfunktsiooni abil on teatud määral lahendatud ebakindluse probleem organisatsioonis. Planeerimine aitab juhtidel selle probleemiga paremini toime tulla ja sellele tõhusamalt reageerida.

Organisatsiooni funktsioon.

Juhtimise korraldamise funktsioon tagab mis tahes turismiettevõtte (-organisatsiooni) tegevuse tehniliste, majanduslike, sotsiaalpsühholoogiliste ja õiguslike aspektide järjestamise. Selle eesmärk on sujuvamaks muuta juhi ja esinejate tegevust.

Majanduslikust seisukohast toob organisatsiooniline tegevus kaasa ettevõtte kõrge efektiivsuse.

Personalijuhtimise seisukohast annab see edasi töö tähenduse ja jagab selle esinejate vahel.

Juht määrab vastutuse ja määrab vastutuse. See tähendab, et me räägime püsivate ja ajutiste suhete loomisest Ettevõtte kõigi osakondade vahel, kindlast järjekorrast ja selle toimimise tingimustest. See on inimeste ja fondide ühendamise protsess ettevõtte eesmärkide saavutamiseks.

Organisatsioon kui juhtimisfunktsioon loob tööstruktuuri, mille põhikomponent on inimesed. Organisatsiooniprotsess struktureerib ja kujundab jaotusi ettevõtte suuruse ja eesmärkide alusel. Tehnoloogia ja personal, märkimisväärne hulk elemente, mis tuleb struktureerida, et organisatsioon saaks oma plaane täita ja seeläbi oma eesmärke saavutada.

Tippjuhid kontrollivad mitte rohkem kui kümmet alluvat, madalama astme juhid aga palju rohkem töötajaid. Sellega seoses saab eristada kahte olulist tegurit, mis määravad juhitavuse normid (töötajate arv, keda üks juht suudab tõhusalt juhtida) - aeg ja sagedus, see tähendab, kui palju aega peab juht iga töötajaga koos veetma ja kui sageli seda tegema.

See kriteerium sõltub suuresti juhi võimest suhelda alluvatega, lahendatavate ülesannete keerukusest, huvist ja tööprotsessis osalemisest.

Seega on protsessi korraldamine juhtimise teine ​​funktsioon. Mõiste "organisatsioon" juhtimisfunktsiooni tähenduses kasutatakse kõige sagedamini kahte määratlust:

• 1. Organisatsioon - süsteemi struktuur suhete, õiguste, eesmärkide, rollide, tegevuste ja muude tegurite näol, mis toimuvad siis, kui inimesi ühendab ühine töö.
• 2. Organisatsioon on protsess, mille kaudu luuakse ja säilitatakse ettevõtte struktuur.

Motivatsioon kui juhtimisfunktsioon.

Seda küsimust kaaludes keskendub juhtkond selle probleemi kahele aspektile: reisimise motivatsioon (motiivid) ja töösuhete motivatsioon.

Töösuhete motiveerimine on stiimulite kogum, mis ärgitab personali aktiivselt töötama, see tähendab, et pärast organisatsiooniliste meetmete rakendamist peab juht tagama töö eduka täitmise.

Stimuleerimine (materiaalne ja moraalne).

Tegelikult stimuleerimine (sisemine motivatsioon töötada).

Peamine on siin huvi töö vastu. Traditsiooniline lähenemine motivatsioonile põhineb veendumusel, et töötajad on ressursid, varad, mis peavad tõhusalt töötama. Sellest tulenevalt seisab juht igapäevaselt silmitsi sellega, kuidas personali motiveerida ehk kuidas suunata oma energia teatud töö tegemiseks.

Samuti on olemas kaasaegsed motivatsiooniteooriad, mille võib jagada kahte rühma:

• 1. Olulised motivatsiooniteooriad põhinevad isiksuse sisemiste motivatsioonide (vajaduste) tuvastamisel, mis panevad inimesi käituma nii ja mitte teisiti (A. Maslow, F. Herzbergi jt teooria).
• 2. Motivatsiooni protseduurilised teooriad - lähtuvalt sellest, kuidas inimesed käituvad, võttes arvesse kasvatust ja tunnetust (ootusteooria, õigluse teooria ja Porter -Lozleri motivatsioonimudel).

Juhtimispraktika kinnitab, et kõrge jõudlus on täieliku rahulolu põhjus, mitte selle tagajärg. Kuna motiveerimisviise on erinevaid, peab juht:

• 1. Kehtestage kriteeriumid, mis kõige enam mõjutavad töötajate käitumist.
• 2. Looge töötajate motiveerimiseks soodne keskkond.
• 3. Suhtle oma töötajatega aktiivselt, sest tagasiside annab tugeva aluse motivatsioonile.

Juhtimisfunktsioon.

Kontroll on tegelikult saavutatud tulemuste võrdlemine (võrdlemine) kavandatutega. Kontrolli käigus ei anna juht niivõrd töötajatele korraldusi, kuivõrd hindab organisatsiooni plaanide edukust ning sise- ja väliskeskkonna vajaduste rahuldamist.

Kontrollfunktsioon klassikalises juhtimises on juhtimistegevuse liik, tänu millele saab organisatsiooni hoida õigel (õigel) teel, võrreldes selle tulemuslikkuse näitajaid kehtestatud standarditega.

Juhtimisfunktsioon ei ole kogu juhtimisprotsessi lõpp -punkt.

Kõrgetasemelised juhid kulutavad suurema osa ajast planeerimis- ja kontrollifunktsioonidele. Madalama tasandi juhid (otsesed juhid) on rohkem hõivatud personali värbamise ja töö korraldamisega. Mis tahes taseme juhte hinnatakse kahe peamise tulemuslikkuse kriteeriumi järgi: võime saavutada soovitud tulemus ja tõhusus, võime seda tulemust saavutada madalaima hinnaga.

Ideaalset ja ühtset juhtimismudelit pole olemas, kuid kõik kliendi vajaduste rahuldamise vajadusest tulenevad otsused põhinevad rangelt fikseeritud juhtimishierarhial. Iga kaubandusettevõtte juhtkond on ainulaadne. On ainult üldised mustrid ja funktsioonid, mida reeglina kasutavad kõik. Tänapäeva keskkonnas peab juhtimissüsteem olema lihtne ja paindlik, et olla konkurentsivõimeline. Sellel peavad olema sellised omadused nagu.

• · Väike hulk juhtimistasandeid.
• · Väike üksus koos kvalifitseeritud spetsialistidega.
• · Teenuste tootmine ja kliendile orienteeritud töökorraldus.

Kõigil hotellidel on selge juhtimishierarhia, mille raames kõik selle liikmed hõivavad vastavalt oma staatusele teatud koha.

Hierarhia alumises osas on inimesed, kes on otseselt tööga seotud, nende hulka kuuluvad hotelli tootjad, nn individuaalsed osalejad. Selle kohal tõuseb juhtide mitmekihiline püramiid, milles eristatakse kolme taset:

• 1. Juhid, kes juhivad ainult üksikute töötajate tegevust, nad ei kontrolli juhtide tegevust.
• 2 Juhid, kes juhivad teiste juhtide tööd, kes leiavad meetodeid kõige olulisemate probleemide lahendamiseks.
• 3. Tippjuhid, kes vastutavad globaalsete eesmärkide seadmise, hotelliettevõtte arengustrateegia ja sisemiste väärtuste kujundamise eest. Nad vastutavad hotelli juhtkonna ees. Juhtide töös on viis põhitoimingut, olenemata sellest, millise tegevusega nad külalislahkuse valdkonnas tegelevad:
• 1. Juht seab eesmärgi, teatud eesmärgid igas sihtrühmas, muudab need tõhusaks, edastades need ettevõtte teistele töötajatele (hotell, restoran, reisibüroo), kelle töö on nende eesmärkide saavutamiseks vajalik.
• 2. Juht täidab organisatsioonilist funktsiooni, analüüsib tegevusi ja teeb eesmärkide saavutamiseks vajalikke otsuseid. Ta koondub organisatsioonistruktuuri ja valib nende läbiviimiseks personali.
• 3. Juht täidab ettevõtte iga töötaja töö tulemuste hindamise ja tõlgendamise funktsiooni.
• 4. Juht hoiab meeskonnas pidevat suhtlust, unustades motivatsioonivõtteid.
• 5. Juht soodustab inimeste, sealhulgas tema enda kasvu.

Vastutus üldiste juhtimisotsuste tegemise eest lasub tippjuhtkonnal. Osakonnad on funktsionaalsed üksused, millest igaüks kasutab oma spetsiifilist tehnoloogiat, kuid koos on neil üks ühine eesmärk -

kliendirahulolu.

Alajaotusi saab suunata:

• · Toodete valmistamiseks (pesu või köök).
• · Teenuste osutamiseks (toateenindus või restoran).
• · Teabeteenuse jaoks (broneerimisteenus, portjeeteenus).

Mida suurem on ettevõte, seda hargnevam on tema juhtimisstruktuur, kuna on olemas vaheühendused, mille põhifunktsioon on kontroll.

Strateegilist laadi üldotsuseid teevad ettevõtte omanikud või tegevjuht. Tegevjuht on vahendaja ühelt poolt ettevõtte omanike ja juhtiva personali ning teiselt poolt hotelliettevõtte vahel. Seda funktsiooni saab iseloomustada üldiste ülesannete konkreetsete juhtimisotsuste teisendamise funktsioonina. Lisaks vastutab peadirektor ettevõtte üldiste suundadega seotud probleemide lahendamise, sealhulgas finantspoliitika elluviimise eest. Kõrgem juhtkond otsustab, millist klientide arveldussüsteemi ettevõttes kasutada. Kuid mõned neist küsimustest võivad üle minna madalama juhtkonna laiendamisele, kui tegevjuhile usaldatakse liiga palju volitusi ja kohustusi.

Samuti kasutavad nad suurtes hotelliettevõtetes lisaks tippjuhtkonnale sellist organisatsioonilist vormi nagu täitevkomitee, mis koosneb hotelli peamiste funktsionaalsete osakondade (teenuste) juhtidest. See hõlmab selliste valdkondade juhte nagu majutus, toitlustus, turundus (kommertsteenus), haldus- ja äritööd. Iga nende valdkondade juht vastutab tema ees seisvate ülesannete lahendamise eest.

Keskastme juhtidel (struktuuriüksuste juhtidel) on volitused teha oma osakondades operatiivseid otsuseid.

Juhtimine igas organisatsioonis (ettevõttes) täidab nelja põhifunktsiooni - planeerimine, organiseerimine, motiveerimine, kontroll - ilma milleta organisatsiooni juhtimine ei toimu õigel tasemel. Lisaks põhifunktsioonidele on juhtkonnal põhiülesanne, mis tagab kasumlikkuse ja seega ka kõigi osakondade töö efektiivsuse. Maailmatasemel hotellidel ja hotellidel on oma konkreetne juhtimisstruktuur, mida teostatakse konkreetsete teenuste abil. Igal teenusel on juhataja, juhataja asetäitja, juhendaja ja perenaine - see on hotelli ja hotelli keskastme tase. Kuid saatuslikke otsuseid organisatsioonile teeb ainult juhtkonna hierarhia tippjuhtkond. Kohaliku juhtimise tõhusamaks muutmiseks on vaja vähe juhtimistasandeid ja jaotus (teenus) peaks olema minimaalne.

Sissejuhatus …………………………………………………………………… 3

………………………………………………………………………… 4

…………………………………………………………………………. 13

II peatükk: Personalijuhtimine hotellindussektoris kui ettevõtte tõhusa toimimise alus. ………………………………………… 24

2.1 Personalipoliitika ja põhinõuded hotelliettevõtte juhile ………………………………………………………………………………………………… …………………………………… 24

…………………………………………………………………………… 28

Järeldus ……………………………………………………………………… 33

Viited …………………………………………………………… 35

Sissejuhatus.

Juhtimisprobleemide kompleksi hulgas on eriline roll ettevõtte personali juhtimise parandamise probleemil. Selle juhtimisvaldkonna ülesanne on suurendada tootmistõhusust inimese loominguliste jõudude igakülgse arendamise ja mõistliku kasutamise kaudu, tõstes tema kvalifikatsiooni, pädevust, vastutust, algatusvõimet.

Kõigi organisatsioonide - suurte ja väikeste, äri- ja mittetulundus -, tööstus- ja teenindustööstuste jaoks on inimeste juhtimine hädavajalik. Ilma inimesteta pole organisatsiooni. Ilma õigete inimesteta ei suuda ükski organisatsioon oma eesmärke saavutada ja ellu jääda. Kahtlemata on personalijuhtimine juhtimise teooria ja praktika üks olulisemaid aspekte.

Uurimisobjektiks on organisatsiooni personal hotellis.

Uurimistöö teemaks on personalijuhtimine, personalijuhtimise meetodid ja funktsioonid.

Uuringu eesmärk on arvestada personalijuhtimise iseärasustega külalislahkuse sektoris.

Uurimistöö eesmärgid:

1. Mõtle juhtimiskoolidele.

2. Laienda personalijuhtimise mõisteid ja etappe.

3. Tõstke esile personalipoliitika tunnused hotellis.

4. Tõstke esile hotellijuhile esitatavad nõuded.

5. Analüüsige personalijuhi funktsioone

Uurimismeetodid:

1. Kirjanduse analüüs.

2. Võrdlevad ja kirjeldavad meetodid.

I peatükk: Personalijuhtimine: mõtte ja põhimõistete arendamine.

1.1 Personalijuhtimise teaduslike vaadete kujunemise ajalugu.

Klassikaline juhtimiskool.

Frederick Taylorit peetakse klassikalise juhtimiskooli asutajaks. Enne Taylorit oli tootlikkuse kasvu mootor "porgandi" põhimõte - nii palju kui teete, saate sama palju. See lähenemine ammendus aga 19. sajandi lõpuks ja 20. sajandi alguseks.

Tööstuse arenedes ei saanud juhtimine tugineda nii primitiivsetele alustele. Taylor tuli töö korraldamise ideele, mis "hõlmab arvukate reeglite, seaduste ja valemite väljatöötamist, mis asendavad üksikute töötajate isiklikke otsuseid ja mida saab kasulikult rakendada alles pärast statistikat, mõõtmist jne. tegevused "... Taylori sõnul ei suutnud esineja tootmisprotsessi tervikuna kajastada, seda enam, et tegemist on pidevalt muutuva tegevusega. Nii kasvas sajandi alguses mõõtmatult mänedžeri roll otsustada, mida esinejale teha, kuidas seda teha, mil määral ja esineja töö reguleerimine.

Praktikas leidis Taylor mitmel juhul praktikas sellise tööhulga, mille täitmist saab töötaja kõige ratsionaalsemalt anda oma tööle pikka aega.

Klassikalisele koolkonnale on tüüpiline näide Frank ja Lillian Gilberti uurimistööst, kes spetsiaalsete kellade - mikronomeetrite ja filmikaamera abil - tuvastas ja kirjeldas 17 käe elementaarset liigutust, soovitades neid hiljem töö ratsionaalseks korraldamiseks.

Weber uskus, et toimiva organisatsiooni saab "lagundada" selle osadeks ja "normaliseerida" igaühe nende töö. Selline tööjaotus on spetsialiseerunud personalile ja ehitab seega üles organisatsiooni lineaarsel alusel (st igaüks vastutab oma tegude eest ainult kõrgema ülemuse ees). Lisaks pakkus ja põhjendas Weber teisi ideid bürokraatliku süsteemi ülesehitamiseks. Eelkõige uskus ta, et on võimalik reguleerida nii funktsioone kui ka juhtide arvu.

Bürokraatlikul süsteemil, nagu selgus, on tähelepanuväärne tunnusjoon - "töötajate arv ja töö maht ei ole üksteisega täiesti seotud".

Selle järelduse kontrollimiseks tehtud töö kinnitas täielikult seda hiilgavat postulaati, mis sai nime autori Parkinsoni seaduse järgi.

Olles analüüsinud Briti admiraliteedi töötajate arvu ja töömahu vahelist seost, jõudis Parkinson järeldusele, et „1967. aastal, kui Briti laevastiku endisest võimust polnud jälgegi, haldab laevastikku vaevalt 33 000 riigiametnikku. , mis praktiliselt puudub.

Tööstuse kiire areng määras ette klassikalise kooli teaduslike vaadete edasise arengu. Taylori ideede arendamist jätkas silmapaistev prantsuse insener Henri Fayol, kes töötas teooria kõrgemal juhtimistasandil välja.

Fayol kirjeldas oma töös "Üldine ja tööstushaldus" haldusala, mida saab esindada kuue valdkonna kujul:

1. tehniline (tehnoloogiline) tegevus;

2. äritegevus (ost, müük, vahetus);

3. finantstegevus (kapitali otsimine ja selle tõhus kasutamine);

4. kaitsetegevus (vara ja isiksuse kaitse);

5. raamatupidamistegevus (inventuur, bilansid, kulud, statistika);

6. administreerimine (mõjutab ainult personali, ilma materjale ega mehhanisme otseselt mõjutamata).

Juhtimise põhifunktsioon, selle kõige olulisem osa, mida Fayol pidas halduseks.

Ta lõi "haldusteaduse", mis põhines 14 sättel-põhimõttel:

1. Tööjaotus.

2. Autoriteet ja vastutus. Seal, kus volitused antakse, tekib vastutus.

3. Distsipliin.

4. Ühe mehe juhtimine. Töötaja peaks saama tellimuse ainult ühelt vahetult juhendajalt.

5. Juhiste ühtsus.

6. Isiklike huvide allutamine üldistele huvidele.

7. Töötajate tasustamine.

8. Tsentraliseerimine.

9. Skalaarikett on hulk inimesi juhtivatel kohtadel, ulatudes kõrgeima astme inimesest kuni madalaima astme juhini. On viga nii keelduda kui ka toetada seda hierarhiat, mis kahjustab ettevõtte huve.

10. Tellimine. Koht kõigele ja kõigele oma kohale.

11. Õiglus.

12. Töötajate töökoha stabiilsus.

13. Algatus.

14. Ettevõtte vaim.

14-kohaline süsteem ei ole mitte ainult paindlik, vaid võimaldab ka uute regulatsioonide kehtestamist. Nii et kaasaegses kirjanduses nimetatakse planeerimist, korraldamist, juhtimist, raamatupidamist, kontrolli ja analüüsi kõige sagedamini juhtimisfunktsioonideks. Lähenemine konkreetse funktsiooni mõistmisele oli muutumas, kuid üldiselt jäi nende koosseis, mille määrasid klassikalise kooli esindajad, peaaegu muutumatuks.

Klassikaline kool, olles läbinud teatud arenguetapid, olles täiuslikult uurinud tootmisprotsessi tehnilist poolt, on oma võimalused suuresti ammendanud.

Hakkas kujunema "käitumiskool", mis uuris inimeste käitumist tootmiskeskkonnas ja tööviljakuse sõltuvust esineja moraalsest ja psühholoogilisest seisundist.

Arvatakse, et selle suuna aluse pani Elton Mayo, kes jõudis tol ajal sensatsioonilise avastuseni, uurides tööviljakuse sõltuvust töökoha valgustuse tasemest.

Mayo suurendas töökoha valgustust ja märkis tootlikkuse märkimisväärset kasvu. Seejärel vähendas eksperimenteerija teaduslikel eesmärkidel valgustustaset, kuid tootlikkus suurenes uuesti. Pärast arvukaid katseid jõuti järeldusele, et tööviljakus kasvab mitte valgustatuse tõttu, vaid seetõttu, et esinejatele lihtsalt näidati tähelepanu. Edasiste katsete käigus jõuti järeldusele, et töötajad eelistavad normaalseid inimsuhteid kõrgele palgale (Taylor ei läinud kaugemale materiaalsete stiimulite toimingutest). Abraham Maslow ja teiste psühholoogide uuemad uuringud on aidanud mõista selle nähtuse põhjuseid. Maslow soovitab inimeste tegude motiive põhiliselt mitte majanduslikel jõududel, nagu teadusliku juhtimise kooli esindajad ja toetajad uskusid, vaid mitmesugustel vajadustel, mida saab raha abil rahuldada vaid osaliselt või kaudselt.

Paljud teadlased olid inimeste käitumisega seotud mitte konkreetselt tootmiskeskkonnas, vaid üldiselt erinevates elusituatsioonides: Carnegie, Mackenzie, Small, Robert, Tilliman. Sellel suunal inimteaduse arengus on ilmselt palju uurimata küsimusi. Näiteks inimese üksinduse psühholoogiat pole üldse uuritud, kuid juhid peavad tegelema tuhandete inimestega.

Inimest on raskem õppida kui masinat ja seetõttu on selles suunas nii palju tühje kohti. Käitumiskool on pigem empiiriline kui teoreetiline. Kuid asjaolu, et juhtimispraktikutel on kolossaalne infobaas, võimaldab saadud teadmisi teatud tuluga kasutada.

Käitumiskooli esimene suurem saavutus oli tõend selle kohta, et esineja tööviljakust mõjutavad mitte ainult materiaalsed, vaid ka psühholoogilised ja osaliselt sotsiaalsed tegurid.

Selles suhtes on E. Mayo poolt aastatel 1923-1924 läbi viidud katse soovituslik. tekstiilivabrikus Philadelphias. Tehase ketrusosakonna aastakäibe määr oli 250% ja tootlikkus oli teistest sektsioonidest oluliselt madalam. Pealegi ei suutnud olukorda parandada mingid materiaalsed stiimulid. Eriuuringute tulemusena jõudis Mayo järeldusele, et selle olukorra põhjused olid töökorraldus, mis välistab suhtlemise võimaluse, ja kutseala prestiiži puudumine. Kuid niipea, kui kehtestati kaks kümneminutilist puhkepausi, muutus olukord kohe: tööjõu voolavus langes järsult ja toodang suurenes.

Juba enne seda, kui E. Mayo sai praktilisi tulemusi, ootas neid teoreetiliselt Mary Follett. Tema käsitletud küsimuste hulka kuulusid sellised kategooriad nagu "võim" ja "volitus", nende piiritlemine ja mitteametlik taju, vastutus ja vastutuse delegeerimine, töötajate osalemine juhtimises, mis oli lääne jaoks põhimõtteliselt uus. M. Follett kaalus konfliktide probleemi, liigitades need domineerimiseks, kompromissiks, integratsiooniks, töötades välja asjakohased soovitused.

Kõigil neil küsimustel oli teadusliku uudsuse elemente või tõstatati need üldiselt esimest korda. Neid ja mõningaid muid mõtteid uuris E. Mayo Hawthorne'is.

Hawthorne'i uuringute järeldused jagunesid enamasti kolmele postulaadile:

1. inimene on "sotsiaalne loom";

2. jäik alluvushierarhia, organisatsiooniliste protsesside vormistamine on inimloomusega vastuolus;

3. Inimliku probleemi lahendamine on ärimeeste asi.

E. Mayo uskus, et konflikte inimese ja organisatsiooni vahel ning üldisemal juhul kogu ühiskonnaga saab kõrvaldada, rahuldades esitaja vajadusi, millest said kasu nii töötajad kui ka tööandjad. Järelikult on inimsuhete õpetus asendanud klassikalise kooli.

Kaasaegsed juhtimisteooriad.

Douglas McGregor analüüsis esineja tegevust töökohal ja leidis, et juht saab kontrollida järgmisi parameetreid, mis määravad esineja tegevused:

1. Ülesanded, mida alluv saab;

2. Ülesande kvaliteet;

3. Ülesande kättesaamise aeg;

4. Ülesande täitmise eeldatav aeg;

5. Ülesande täitmiseks kättesaadavad vahendid;

6. Meeskond (keskkond), milles alluv töötab;

7. Alluvate saadud juhised;

8. Alluva veenmine ülesande teostatavuses;

9. Alluva veenmine premeerima eduka töö eest;

10. Tasu suurus tehtud töö eest;

11. Alluva kaasamise tase tööga seotud probleemide hulka.

Nende tegurite põhjal sõnastas McGregor kaks erinevat lähenemist juhtimisele, mida ta nimetas "X" teooriaks ja "Y" teooriaks.

Teooria "X" ja teooria "Y" inimkäitumise küsimuses võib esitada järgmiselt:

Teooria "X"

1. Inimesele esialgu ei meeldi töötada ja ta väldib tööd.

2. Kuna inimesele ei meeldi töötada, tuleks teda sundida, kontrollida, ähvardada karistusega, et sundida teda organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks tööd tegema.

3. Tavaline inimene eelistab olla juhitud, ta eelistab vältida vastutust, tal on vähe ambitsioone, ta vajab turvalisust.

Teooria "Y"

1. Töö inimese jaoks on sama loomulik kui mäng.

2. Väline kontroll ei ole ainus vahend jõudude ühendamiseks organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Inimene saab teostada enesevalitsemist ja enesekontrolli, teenides eesmärke, millele ta on pühendunud; pühendumus kujuneb eesmärkide saavutamisega seotud auhindade tulemusena.

3. Tavainimene püüdleb vastutuse poole, tema soov vastutust vältida on reeglina mineviku pettumuse tulemus ja selle põhjuseks on halb juhtimine ülalt. Keskmine inimene on varustatud kõrge kujutlusvõime ja leidlikkusega, mida tänapäeva elus kasutatakse harva, mis põhjustab pettumust ja muutub organisatsiooni vaenlaseks

See jaotus on puhtalt teoreetiline ja praktikas on kombineeritud erinevaid juhtimisstiile. Seda nähtust nimetatakse juhtimisstiilide kombinatsiooniks.

Puhtal kujul on teooriad "X" ja "Y" üksteist välistavad ja risti vastupidised.

Juhtimismeetodite edasist täiustamist seostati organisatsiooni kui avatud süsteemi arendamisega.

"Välismaailmast isoleeritud äri tõrjub välja ettevõte, mida tabab kiiresti arenev, pidevalt muutuv hulk välisjõude."

Selle taustal pakkus Ulyam Ouchi oma arusaama vaadeldavast teemast, mida nimetati teooriaks "Z" ja teooriat "A", millele aitasid suuresti kaasa erinevused vastavalt Jaapani ja Ameerika majanduse juhtimises.

Personalijuhtimise mudelid.

Kõrgemal arengutasemel sisestage "A" ja "Z", samuti teooria "X" ja "Y" teooriat "porgand ja kepp".

Kaasaegses praktikas eelistatakse teooriaid "Y" ja "Z", igal juhul arenenud riikide arenenud ettevõtted mitte ainult ei kasuta nende konkreetsete teooriate soovitusi, vaid ka arendavad neid aktiivselt.

Teaduslike tööde kasutamine juhtimise korraldamisel annab mis tahes valdkonna ettevõtetele võimaluse jõuda uuele tasemele, mis võimaldab sellel turul eksisteerida aastaid.

1.2 Personalijuhtimise põhimõisted ja etapid.

Personal - organisatsiooni kõigi inimressursside kogum; inimesed, kellel on keeruline individuaalsete omaduste kompleks - sotsiaalsed, psühholoogilised, professionaalsed, motiveerivad jne; organisatsiooni töötajad, samuti partnerid mõne projekti elluviimisel, eksperdid, kes tegelevad uurimistööga, strateegia väljatöötamisega, konkreetsete tegevuste elluviimisega jne.

Organisatsiooni personalijuhtimine on organisatsiooni juhtivtöötajate ja osakondade spetsialistide sihipärane tegevus, sealhulgas personalipoliitika kontseptsiooni ja strateegia väljatöötamine, organisatsiooni personalijuhtimise põhimõtted ja meetodid. See seisneb personalijuhtimissüsteemi loomises; personalitöö planeerimine, tööplaani väljatöötamine personaliga töötamiseks; turundustöötajad; inimressursside ja organisatsiooni vajaduste kindlaksmääramine personalis.

Vastutus tööjõu üldise juhtimise eest suurtes organisatsioonides lasub tavaliselt professionaalselt koolitatud juhtidel. Selleks, et sellised spetsialistid saaksid aktiivselt kaasa aidata organisatsiooni eesmärkide elluviimisele, vajavad nad lisaks oma valdkonna teadmistele ja pädevusele ka teadlikkust madalama astme juhtide vajadustest. Samal ajal, kui madalama astme juhid ei mõista personalijuhtimise eripära, selle mehhanismi, võimalusi ja puudusi, ei saa nad täielikult kasutada personalispetsialistide teenuseid. Seetõttu on oluline, et kõik juhid teaksid ja mõistaksid inimeste juhtimise viise ja meetodeid.

Personalijuhtimine hõlmab järgmisi etappe:

1. Ressursside planeerimine: tulevase inimvajaduse rahuldamiseks plaani väljatöötamine.

2. Värbamine: potentsiaalsete kandidaatide kogumi loomine kõikidele ametikohtadele.

3. Valik: kandidaatide hindamine töökohtadele ja parimate valimine värbamise käigus loodud kogumist.

4. Palga ja hüvitiste kindlaksmääramine: Töötajate ligimeelitamiseks, värbamiseks ja säilitamiseks töötatakse välja palgasüsteem ja hüvitised.

5. Karjäärinõustamine ja kohanemine: palgatud töötajate tutvustamine organisatsiooniga ja selle osakondadega, töötajate arusaamise kujundamine sellest, mida organisatsioon temalt ootab ja millist tööd selles saab, väärilise hinnangu.

6. Koolitus: programmide väljatöötamine, et õpetada tööoskusi, mis on vajalikud töö tõhusaks tegemiseks.

7. Tööjõu aktiivsuse hindamine: meetodite väljatöötamine tööaktiivsuse hindamiseks ja töötajale toomiseks.

8. Edutamine, alandamine, üleviimine, vallandamine: meetodite väljatöötamine töötajate üleviimiseks rohkem või vähem vastutust kandvatele ametikohtadele, nende erialase kogemuse arendamine nende üleviimisel teistele ametikohtadele või töövaldkondadele, samuti töölepingu lõpetamise kord.

9. Juhtimiskoolitus, ametikõrgendus: programmide väljatöötamine, mille eesmärk on juhtimispersonali võimete arendamine ja tulemuslikkuse parandamine.

Vaatleme nüüd neid etappe üksikasjalikumalt.

Tööjõu planeerimine

Oma organisatsiooni eesmärkide määratlemisel peaks juhtkond määrama ka nende saavutamiseks vajalikud ressursid. Raha, seadmete ja materjalide vajadus on ilmne. Vähesed juhid jätavad planeerimisel nendest punktidest ilma. Ka inimeste vajadus tundub üsna ilmne. Kahjuks on personaliplaneerimine sageli ebapiisav või ei saa väärilist tähelepanu.

Personaliplaneerimine on sisuliselt planeerimisprotseduuride rakendamine personali ja personali jaoks. Planeerimisprotsess hõlmab kolme etappi:

1. Olemasolevate ressursside hindamine.

2. Tulevaste vajaduste hindamine.

3. Tuleviku vajadustele vastava programmi väljatöötamine.

Värbamine seisneb kõigi ametikohtade ja erialade jaoks vajaliku kandidaatide kogumi loomises, mille hulgast organisatsioon valib selleks kõige sobivamad töötajad. Seda tööd tuleks teha sõna otseses mõttes kõigil erialadel - kantselei-, tootmis-, tehnilised ja administratiivsed. Vajaliku värbamistöö mahu määrab suuresti erinevus olemasoleva tööjõu ja selle tulevase vajaduse vahel. See võtab arvesse selliseid tegureid nagu pensionile jäämine, käive, töölepingu lõppemisest tingitud vallandamised, organisatsiooni ulatuse laiendamine. Värbamine toimub tavaliselt välistest ja sisemistest allikatest.

Väljaspool värbamistööriistu on kuulutuste avaldamine ajalehtedes ja kaubandusajakirjades, pöördumine tööbüroode ja täitevvõimaluste poole ning töövõtjate saatmine kolledži kursustele. Mõned organisatsioonid kutsuvad kohalikke inimesi kandideerima personaliosakonda võimalike tulevaste vabade kohtade saamiseks.

Enamik organisatsioone eelistab värvata peamiselt oma organisatsioonis. Odavam on oma töötajaid edendada. See suurendab ka moraali, moraali ja töötajate lojaalsust ettevõttele. Motivatsiooniga seotud ootuste teooria kohaselt võib eeldada, et kui töötajad usuvad oma karjäärikasvu sõltuvusse olemasolu töö efektiivsuse astmest, siis on nad huvitatud produktiivsemast tööst. Võimalik puudus probleemi lahendamisel ainuüksi sisemiste reservide arvelt on see, et organisatsiooni ei tule uusi värskete vaadetega inimesi, mis võib viia stagnatsiooni.

Populaarne värbamismeetod, mis kasutab sisemisi reserve, on saata teavet vabade ametikohtade kohta kvalifitseeritud töötajate kutsel. Mõnel organisatsioonil on tavaks teavitada kõiki oma töötajaid avanenud vabadest ametikohtadest, mis annab neile võimaluse kandideerida enne kõrvaliste isikute arvestamist. Suurepärane meetod on ka paluda oma töötajatel soovitada oma sõpru või tuttavaid tööle.

Planeerimise juhtimise värbamisfaasis valib juhtkond värbamise käigus loodud kogumist kõige sobivamad kandidaadid. Enamasti peaks valima selle ametikoha jaoks parima kvalifikatsiooniga isik, mitte kandidaat, kes tundub olevat edutamiseks kõige sobivam. Objektiivne otsus valiku tegemisel sõltuvalt asjaoludest võib põhineda kandidaadi haridusel, tema kutseoskuste tasemel, eelneval töökogemusel, isikuomadustel. Kui ametikoht on selles kategoorias, kus tehnilised teadmised on määravaks (näiteks teadustöötaja), siis on tõenäoliselt kõige olulisem haridus ja varasem teadustegevus. Juhtpositsioonidel, eriti kõrgemal tasemel, on esmatähtis piirkondadevaheliste suhete loomise oskus, samuti kandidaadi sobivus kõrgema astme ülemuste ja alluvatega. Tõhus personalivalik on inimressursside esialgne kvaliteedikontroll.

Kolm kõige laialdasemalt kasutatavat meetodit valikuotsuste tegemiseks vajaliku teabe kogumiseks on testid, intervjuud ja hindamiskeskused.

Organisatsiooni pakutavate hüvede liik ja suurus on tööelu kvaliteedi hindamisel olulised. Erinevad uuringud näitavad, et preemiad mõjutavad inimeste otsuseid tööle minna, töölt puudumist, otsuseid selle kohta, kui palju nad peaksid tootma, millal ja kas nad peaksid organisatsioonist üldse lahkuma või mitte. Hea tööga, mis annab rahulolu, kipub töölt puudumine vähenema. Kui töö on ebameeldiv, suureneb töölt puudumine oluliselt.

Mõiste „palk” viitab rahalisele hüvitisele, mille ettevõte maksab töötajale tehtud töö eest. Organisatsioon ei saa tööjõudu värvata ja säilitada, kui ta ei maksa konkurentsivõimelist tasu ja tal ei ole palgaastet, mis julgustaks inimesi teatud kohas töötama.

Palgastruktuuri väljatöötamise eest vastutavad inimressursid või personaliosakonnad. Palga struktuur organisatsioonis määratakse kindlaks, analüüsides palga, tööturu tingimuste ning organisatsiooni tootlikkuse ja kasumlikkuse uuringut. Haldus- ja juhtivtöötajate tasustamisstruktuuri kujundamine on keerulisem, kuna lisaks palgale sisaldab see sageli mitmesuguseid hüvitisi, kasumi jagamise skeeme ja aktsiatega tasumist.

Lisaks töötasule pakub organisatsioon oma töötajatele mitmesuguseid lisahüvesid. Loomulikult on sellised hüvitised nagu tasustatud puhkus, haigusleht, tervise- ja elukindlustus ning pensionihüvitised osa igast täistööajast. Muud hüvitiste liigid hõlmavad ettevõtete poolt toetatavaid sööklaid ja kohvikuid, vähendatud intressiga laene töötajate laste harimiseks, lasteasutusi, terviseprogramme ja palju muud.

Esimene samm selle poole, et muuta töötaja töö võimalikult produktiivseks, on kutsenõustamine ja sotsiaalne kohanemine meeskonnas. Kui juhtkond on huvitatud töötaja edust uues kohas, peab ta alati meeles pidama, et organisatsioon on sotsiaalne süsteem ja iga töötaja on inimene.

Paljudes välismaistes juhtimisõpikutes määratletakse “sotsiaalset kohanemist” “kui võimulõngade tundmise protsessi, organisatsioonis vastuvõetud doktriinide mõistmise protsessi, õppimisprotsessi, selles organisatsioonis või selle allüksustes olulise mõistmist. ”.

Organisatsioonid kasutavad üksikisikuid oma kogukonda kaasamiseks mitmesuguseid viise, nii ametlikke kui ka mitteametlikke. Formaalselt annab organisatsioon värbamise ajal isikule teavet enda kohta, nii et kandidaadi ootused oleksid realistlikud. Sellele järgneb tavaliselt spetsiifiliste tööoskuste koolitus ja intervjuu selle kohta, mida loetakse tõhusaks tööks.

Mitteametliku suhtluse käigus õpivad uued töötajad selgeks organisatsiooni kirjutamata reeglid, kellel on tegelik võim, millised on tegelikud edutamise ja tasustamise võimalused, millist tootlikkust peavad kolleegid tööl piisavaks. Mitteametlikes rühmades vastu võetud normid, hoiakud ja väärtused võivad töötada kas organisatsiooni ametlike eesmärkide toetamiseks või vastu.

Organisatsioonidel on pidev vajadus tagada töötajate kõrge tootlikkus. Paljud organisatsioonid hoolivad ka tööjõu üldisest kvaliteedist. Üks võimalus selle eesmärgi saavutamiseks on kvalifitseeritud ja võimekate uute töötajate värbamine ja valimine. Sellest aga ei piisa. Samuti peaks juhtkond korraldama töötajatele süstemaatilisi haridus- ja koolitusprogramme, et aidata neil organisatsioonis täielikult ära kasutada.

Koolitus õpetab töötajatele tootlikkuse tõstmise oskusi. Koolituse lõppeesmärk on pakkuda oma organisatsioonile piisava hulga inimestega organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajalikke oskusi ja võimeid.

Koolitus on kasulik ja vajalik kolmel põhijuhtumil. Esiteks, kui inimene siseneb organisatsiooni. Teiseks, kui töötaja määratakse uuele ametikohale või kui talle määratakse uus töö. Kolmandaks, kui audit teeb kindlaks, et isikul puuduvad teatud oskused oma töö tõhusaks täitmiseks.

Haridus on suur, spetsialiseerunud valdkond. Spetsiifilisi õpetamismeetodeid on palju ja need tuleb kohandada vastavalt kutseala ja organisatsiooni nõuetele. Mõned koolitusprogrammide tõhususe põhinõuded on järgmised:

1. Sa vajad õppimiseks motivatsiooni. Inimesed peavad mõistma programmi eesmärke, kuidas koolitus suurendab nende tootlikkust ja seega ka oma rahulolu oma tööga.

2. Juhtimine peab looma õppimist soodustava õhkkonna. See tähendab õpilaste julgustamist, nende aktiivset osalemist õppeprotsessis, õpetajate tuge, soovi küsimustele vastata.

3. Kui koolituse käigus omandatud oskused on keerulised, siis tuleks õppeprotsess jagada järjestikusteks etappideks. Programmis osalejal peaks olema võimalus harjutada koolituse igal etapil omandatud oskusi ja alles seejärel edasi liikuda.

4. Õpilased peaksid tundma tagasisidet seoses õpitulemustega, on vaja tagada läbitud materjali positiivne tugevdamine.

Järgmine samm pärast seda, kui töötaja on meeskonnas kohanenud ja saanud oma töö tõhusaks täitmiseks vajaliku väljaõppe, on tema töö efektiivsuse määra kindlaksmääramine. See on jõudluse mõõtmise eesmärk, mida võib pidada jälgimisfunktsiooni laienduseks. Tulemuslikkuse hindamine nõuab juhtidelt teabe kogumist selle kohta, kui tõhusalt iga töötaja täidab delegeeritud kohustusi. Edastades selle teabe oma alluvatele, teatab juht neile, kui hästi nad oma tööd teevad, ja annab neile võimaluse oma käitumist parandada, kui see ei vasta aktsepteeritud käitumisele. Samal ajal võimaldab tulemuslikkuse hindamine juhtkonnal välja selgitada silmapaistvamaid töötajaid ja tõsta nende saavutuste taset, viies nad atraktiivsematele ametikohtadele.

Põhimõtteliselt on tulemuslikkuse hindamisel kolm eesmärki: administratiivne, informatiivne ja motiveeriv.

Haldusfunktsioonid: edutamine, alandamine, üleviimine, töölepingu lõpetamine.

Teabefunktsioonid: tulemuslikkuse hindamine on vajalik ka selleks, et teavitada inimesi nende töö suhtelisest tasemest. Selle juhtumi täieliku seadistamisega saab töötaja teada mitte ainult selle, kas ta töötab piisavalt hästi, vaid ka selle, mis täpselt on tema tugevus või nõrkus ja millises suunas ta saab end parandada.

Motiveerivad funktsioonid: Töö tulemuslikkuse hindamine on oluline vahend inimeste käitumise motiveerimiseks. Tugevate töötajate tuvastamisega saab juhtkond neid korralikult premeerida tänu, palga või edutamisega.

Koolitus taandub oskuste ja võimete arendamisele, mida töötajad vajavad oma tööülesannete või tööülesannete tõhusaks täitmiseks tulevikus. Praktikas kasutatakse juhtide edutamiseks ettevalmistamiseks kõige sagedamini süstemaatilisi koolitusprogramme. Edukas juhtimiskoolitus ja haridus üldiselt nõuab hoolikat analüüsi ja planeerimist.

Toimivuse hindamise kaudu peab organisatsioon kõigepealt kindlaks määrama oma juhtide võimalused. Seejärel peaks juhtkond töö sisu analüüsi põhjal kindlaks määrama, millised võimed ja oskused on kohustuste täitmiseks vajalikud kõikidel organisatsiooni liini- ja personalikohtadel. See võimaldab organisatsioonil välja selgitada, milline juhtidest on teatud ametikohtade jaoks kõige sobivam kvalifikatsioon ning kes vajab väljaõpet ja ümberõpet.

Juhtimiskoolitus on suunatud peamiselt sellele, et juhid omandaksid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajalikud oskused ja võimed. Teine kaalutlus, mis on eelmisest lahutamatu, on vajadus rahuldada kõrgema taseme vajadusi: professionaalne kasv, edu, oma jõudude proovilepanek.

Juhtimiskoolitusi saab läbi viia loengute korraldamise, väikerühmades arutelude, konkreetsete ärisituatsioonide analüüsi, kirjanduse lugemise, ärimängude ja rollipõhise koolituse kaudu. Nende meetodite variandid on kursused ja seminarid, mida korraldatakse igal aastal juhtimisprobleemide teemal. Töövahetus on teine ​​laialdaselt kasutatav meetod. Liigutades rohujuure tasandi juhti osakonnast osakonda ajavahemikuks kolm kuud kuni üks aasta, tutvustab organisatsioon uut juhti tegevuse paljude aspektidega. Selle tulemusena mõistab juht erinevate osakondade erinevaid probleeme, mõistab koordineerimise vajadust, mitteametlikku korraldust ja erinevate osakondade eesmärkide vahelist suhet. Sellised teadmised on olulised ka edukaks tööks kõrgematel ametikohtadel. kuid eriti kasulik juhtimishierarhia madalamate tasandite juhtidele.

1970. aastate alguses toimunud juhtimiskoolitusprogrammide järelmeetmena töötasid paljud ettevõtted ja konsultatsioonifirmad välja karjäärijuhtimise programme. edutamine. Karjäärijuhtimisprogrammid aitavad organisatsioonidel oma töötajate võimeid maksimaalselt ära kasutada ja annavad töötajatele võimaluse oma võimeid maksimaalselt ära kasutada.

Üks viimaseid olulisi arenguid ettevõtte personalijuhtimise valdkonnas on seotud programmide ja meetodite loomisega tööelu kvaliteedi parandamiseks.

Tööelu kõrget kvaliteeti peaksid iseloomustama järgmised omadused:

1. Töö peab olema huvitav.

2. Töötajad peaksid oma töö eest saama õiglast tasu ja tunnustust.

3. Töökeskkond peaks olema puhas, madala müratasemega ja hea valgustusega.

4. Juhtkonna järelevalve peaks olema minimaalne, kuid seda tuleks teha alati, kui see on vajalik.

5. Töötajad tuleks kaasata neid ja nende tööd puudutavatesse otsustesse.

6. Peaks olema tagatud töö ja sõbralike suhete arendamine kolleegidega.

7. Tuleb tagada majapidamis- ja meditsiiniteenuste võimalus.

Kaks laialdasemalt kasutatavat tööjõu ümberkorraldamise meetodit on töömahu laiendamine ja selle sisu rikastamine.

Töö maht on töötaja tehtud erinevate toimingute arv ja nende kordamise sagedus. Helitugevust nimetatakse kitsaks, kui töötaja teeb vaid mõned toimingud ja kordab neid sageli. Tüüpiline näide on monteerimisliinil töötamine. Töö mahtu nimetatakse laiaks, kui inimene teeb palju erinevaid toiminguid ja kordab neid harva.

Töö mõttekus on suhteline mõju, mida töötaja võib avaldada tööle ja töökeskkonnale. See hõlmab selliseid tegureid nagu iseseisvus töö planeerimisel ja teostamisel, töö rütmi määramine ja osalemine otsuste tegemisel. Tööd saab ümber korraldada, muutes selle mahtu või sisu. Töö tugevdamine tähendab organisatsiooni täiustamist, suurendades selle suurust. Selle sisu rikastamine näeb ette muudatusi, suurendades sisu.

Organisatsiooni ja töötingimuste parandamine näeb ette sisemise rahulolu suurenemist tööga, laiendades lahendatavate ülesannete ringi, pakkudes suuremat iseseisvust, tugevamat reaktsiooni töötulemustele või luues töötajale tingimused oma jõu proovile panemiseks. Töötingimuste ümberkorraldamine on edukas, kuid see sobib ainult teatud inimestele ja teatud tingimustel. Eriti raske on seda rakendada karmi tehnoloogia tingimustes. Ümberkorraldamine võib ebaõnnestuda, kui juhtkond ei tee kõigepealt kindlaks, kas organisatsioonil on sellest positiivne nägemus.

II peatükk: Personalijuhtimine hotellindussektoris kui ettevõtte tõhusa toimimise alus.

2.1 Personalipoliitika ja põhinõuded hotelliettevõtte juhile.

Hotell on külalislahkuse valdkonna põhiettevõte, mille eesmärk on tervitada, pakkuda klientidele puhkust ja toitlustust.

Vastavalt Maailma Turismiorganisatsiooni määratlusele on hotell kollektiivne majutusasutus, mis koosneb teatud hulgast tubadest, millel on üks juhtkond ja mis osutab teatud teenuseid, mis on rühmitatud teatud klassidesse ja kategooriatesse vastavalt pakutavate teenuste liikidele. saadaolevat varustust.

Hotelliettevõtete personalijuhtimine hõlmab planeerimist, personaliotsimist ja värbamist, personali arendamist ja pakkumist, nende juhtimist - registreerimisest kuni töölepingust tulenevate suhete lõpuni. Personaliosakond abistab hotelliettevõtte juhte nende probleemide lahendamisel.

Personaliosakond on hotellide funktsionaalne abiüksus, kuna selle töötajad on kaudselt seotud hotelliteenuse loomisega. Reeglina tegutsevad personaliosakonna töötajad otseste juhtide ekspertnõunikena, kui nad otsustavad tööle võtmise ja vallandamise, uuele ametikohale nimetamise, kutseõppesse saatmise, palga tõstmise jms küsimuste üle.

Tsentraliseeritud juhtimissüsteemi nõrgenemisega ilmnevad põhimõtteliselt uued personalijuhtimisega seotud ülesanded. Nende probleemide lahendamine nõuab täiesti erinevaid oskusi ja võimeid. Seetõttu on ilmunud uus elukutse “personalijuht”, see tähendab personalijuht. Personalijuhid on iseseisev professionaalsete juhtide rühm, kelle peamine eesmärk on tõsta personali tootmist, loomingulist efektiivsust ja aktiivsust, töötada välja ja ellu viia hotellipersonali arendamise programm.

Personaliteenuste peamised ülesanded on:

· Organisatsiooni personali moodustamine (planeerimine, värbamine ja värbamine, vabastamine, käibe analüüs jne);

· Personali arendamine (ametialane orientatsioon ja ümberõpe, sertifitseerimine ja hindamine, karjääri edendamise korraldamine);

· Töökorralduse parandamine ja selle stimuleerimine.

Nõuded juhile.

Juhi isiksuse hindamine universaalsest inimlikust vaatenurgast põhineb asjaolul, et tegemist peab olema väga targa ja kõrgekultuurilise inimesega, oma ala professionaaliga jne. Esiteks peab ta hoolitsema mitte oma oma kasumit (nagu mõned kaasaegsed väljaanded soovitavad), vaid seda, kuidas aidata hotelli klienti, kuidas teda kultuuriliselt teenindada, kuna hotell teenib sellega raha. Seega on hotelli juhile esitatavate nõuete kaalumisel lähtekohaks see, et ta saab aru, mis täpselt on hotellile kasumlik.

Juht teostab juhtimistegevusi ja lahendab juhtimisprobleeme. Töökollektiivi liikmena saavutab ta töö tulemused, mõjutades teisi kollektiivi liikmeid (esinejaid). Juhi töö tulemuslikkus sõltub suuresti sellest, kas juhile alluvad töötajad on valmis temaga aktiivselt koostööd tegema. Kui jah, suurendab see oluliselt meeskonna ühtekuuluvust.

Mitte kõik juhid ei mängi hotellis sama rolli, mis on eelkõige seotud juhtimistaseme, nende ülesannete ja funktsioonidega.

Hotellijuhtide rollide mitmekesisusest on vaja välja tuua peamised - need, mis ei sõltu hotelli tüübist ja külaliste erinevustest, keda nad teenindavad. Need peamised rollid on järgmised:

1. Juhtimisotsuste ettevalmistamine, vastuvõtmine ja rakendamine. See on juhi peamine ülesanne. Olles varustatud eriõigusega juhtimisotsuste tegemiseks, vastutab juht sel ajal ka nende tagajärgede eest.

2. Informatiivne roll. Tõhusa juhtimisotsuse tegemiseks on vaja hankida ja töödelda usaldusväärset teavet hotellikompleksi juhtimissüsteemi arendamise kohta. Pole ime, et nad ütlevad: "Kes omab teavet, sellele kuulub maailm." Tema töö tulemus sõltub suuresti sellest, kui täielik teave juhil on, kuidas ta suudab esinejatele selgelt ja selgelt vajalikku teavet edastada.

3. Juhina töötamine, organisatsioonisiseste ja -väliste suhete loomine, tööjõu liikmete motiveerimine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Tõhus juhtimine eeldab võimet jagada oma nägemust probleemidest teistega, motiveerida neid oma eesmärke saavutama, st koos inimestega hakkama saama, mitte inimesi juhtima.

Kuna nii inimesed kui ka olukorrad muutuvad pidevalt, peab juht olema piisavalt paindlik, et kohaneda käimasoleva muutusega. Olukorra mõistmine ja inimressursside juhtimine on tõhusa juhtimise olulised komponendid. Kõik see näitab, et juhitöö on üks sellistest inimtegevuse liikidest, mis nõuavad spetsiifilisi isikuomadusi, mis muudavad konkreetse isiku juhtimistegevuseks professionaalselt sobivaks.

Kaasaegne hotellitööstuse juhtimise teooria ja praktika seavad juhile järgmised nõuded:

1. Kutsealane pädevus - põhineb teadmistel ja võimetel. Seda, mida töötajatelt nõutakse, peab juht ka oskama. See tähendab, et ta peaks olema tööl eeskujuks.

2. Sotsiaalne pädevus - eeldab teadmisi juhtimispsühholoogia valdkonnas (inimeste tundmine) .Töötajate motiveerimise oskus on produktiivse meeskonnatöö eeltingimus.

3. Kontseptuaalne pädevus - tähendab juhi võimet probleeme ära tunda ja neid lahendada. Seega eeldab juhi kontseptuaalne pädevus arenenud tunnet olulise kohta, oskust analüüsida, trende ja mustreid arvesse võtta.

Juhi töö põhimõte peaks olema ärieetika reeglite järgimine, sealhulgas järgmised reeglid:

· Kasumi maksimeerimist ei tohiks saavutada keskkonna hävitamise arvelt;

· Konkurentsivõitluses tuleks kasutada ainult lubatud meetodeid, st järgida turumängu reegleid;

· Hüvitiste jaotus peab olema õiglane;

· Näidake isiklikku eeskuju eetilisest järgimisest tööl ja kodus.

Oskuslikult teavet, aega ja inimesi kasutades edastab juhataja tulemusi, mis suurendavad hotelli konkurentsivõimet.

2.2 Hotelli personalijuhtimise põhifunktsioonid.

Juht peaks meeles pidama, et töökollektiiv ühiskonna esmase üksusena täidab kahte omavahel seotud funktsiooni: majanduslikku ja sotsiaalset. Majanduslik funktsioon seisneb selles, et kollektiiv viib läbi ühist töötegevust, mille tulemusena luuakse materiaalsed või vaimsed väärtused. Sotsiaalne funktsioon on rahuldada töökollektiivi liikmete sotsiaalseid vajadusi - võime töötada, saada tasu töö eest, suhelda, saada tunnustust, osaleda juhtimises, kasutada oma õigusi vastavalt seadusele (õigus tööle, puhkus, tervishoid jne)).

Meeskonna moodustamine on keeruline protsess: selle liikmete põhihuvidel ja eesmärkidel on erinevusi ja vastuolusid (sageli on isiklikud eesmärgid ja huvid vastuolus organisatsiooni eesmärkidega). Sõltuvalt üksikute eesmärkide ja grupi hoiakute ühtsuse astmest võib rääkida kollektiivi või töökollektiivi sotsiaalse küpsuse astmest. Juhi juhtimistegevuse olemus ja sisu sõltuvad sellise küpsusastmest.

Oma moodustamisel ja arendamisel läbib töökollektiiv kolm põhietappi.

Esimesel etapil, kui meeskond on just loodud, õpivad selle liikmed üksteist tundma. Juhi jaoks on oluline inimesi tähelepanelikult vaadata ja püüda välja selgitada kõige mõjukamad ja autoriteetsemad töötajad, et neid enda poole võita ja töökohale õigesse kohta paigutada. Selles etapis tegutseb juht meeskonna suhtes "välise jõuna". Enamik nõudeid tuleb temalt ja tema kaudu.

Teises etapis moodustatakse mikrogrupid (luuakse mitteametlikud suhted). Selle etapi iseloomulik tunnus on see, et juht saab meeskonda juhtida ja sellele nõudmisi esitada mitte ainult isiklikult, vaid ka mitteametlike juhtide kaudu.

Kolmandas etapis jõuab töötajate teadvus ja aktiivsus kõrgele tasemele: alluvad mõistavad oma juhti hästi ja täidavad oma ülesandeid ilma haldussurveta. Selle perioodi iseloomulik tunnus on rühma- ja isiklike huvide harmoonilise kombinatsiooni saavutamine.

Meeskonna arendamine on pidev protsess ega lõpe kolmanda etapiga. See protsess jätkub ja väljendub meeskonna loominguliste jõudude, omavalitsuse arendamises, sotsiaalpsühholoogilise kliima tugevdamises ja sotsiaalsfääri tugevdamises.

Personali planeerimine on üks personalijuhtimise ülesandeid. Planeerimise olemus seisneb selles, et hotelliettevõtte käsutuses on õigel ajal vajalik tööjõud, mis vastab kvaliteedi ja kvantiteedi vajadustele.

Personali planeerimine hõlmab järgmisi samme:

1. personalivajaduse paljastamine;

2. personali otsimine;

3. personali kasutamise planeerimine;

4. personali arendamise planeerimine;

5. personali vabastamise kavandamine.

Personali planeerimist ei saa teha eraldiseisvalt, vaid see peab juhinduma hotelliettevõtte vajadustest üldiselt ja eriti eriosakondadest. Hotellipersonali vajaduse arvutamisel võtke arvesse järgmist:

· Saadaval broneerimine (nädal, kuu, aasta);

· Keskmine viibimisaeg;

· Lühiajalise broneeringu osakaal (%);

· Koormuse suundumuse määramine (võrdlus eelmise aastaga);

· Banketite ja koosolekute korraldamise olukord;

· Eriüritused (ettevõttes, linnas, piirkonnas);

· Müügiedendustegevuse võimalik mõju.

Ideaalis toimub planeerimine koostöös personaliosakondade ja vastavate hotelliteenuste juhtidega. Hotelli töötajate planeerimisprotsessis oodatud tulemuste saamiseks peate teadma järgmist:

· Hõivatud ruumide arv;

· Külaliste keskmine viibimisaeg;

· Vabade kohtade ületavate ruumide hõivamine;

· Hotellide standardid (näiteks kui kaua võtab toatüdruk toa koristamiseks aega);

· Tegelik jõudlus.

Pärast planeerimisprotsessi, kui arvutatakse vabale ametikohale nõutavate inimeste arv, algab juhi põhitöö - värbamine. Selle ülesande olemus on meelitada sobivaid kvalifitseeritud töötajaid, võttes arvesse kandidaadile esitatavaid nõudeid.

Personali värbamisel kasutatakse välisturgu - töötajate otsimist väljastpoolt; ja sisemine - oma töötajate meelitamine, üleminek kõrgemale ametikohale.

Teabeallikateks valikus on tööavaldus, foto, elulugu, isiklik küsimustik, küpsustunnistus, tööraamat, soovitused, vestlus taotlejaga, proovitöö, mesi. uuring, psühholoogilised testid ja graafilised järeldused. Personalivaliku probleemi õige lahenduse tähtsus on seotud kõrge tööjõukuluga, seetõttu tuleb kõigepealt kindlaks teha, kas ettevõte vajab seda inimest.

Ametikohale kandidaadi tõhusaks otsimiseks koostatakse nõuete loetelu. Näiteks vastuvõtu- ja arveldusteenuse töötajale esitatavad nõuded koosnevad järgmistest kriteeriumidest:

· Hariduslik või praktiline haridus. Kolledž või keskkool, lõpetatud kõrgharidus (hotellitööstus) või keskharidus (hotellitööstuskool);

· Vanus. Keskmiselt 20 aastat;

· Erialane töökogemus. Töö sarnase hotelli vastuvõtu- ja arvutusteenistuses, soovitavalt vähemalt 2 -aastane kogemus luksushotellides;

· Võimed. Kohustuslik vähemalt 2 võõrkeele oskus (algtaseme inglise keel), mittekonfliktne iseloom, hea mulje jätmise oskus;

· Välimus. Korralik, trotsimatu ja atraktiivne.

Saadud avalduste põhjal on vaja kindlaks teha, milline kandidaat sobib sellele ametikohale kõige paremini.

Personali hindamine on eesmärgipärane protsess, mille eesmärk on tuvastada üksikisiku äri- ja isikuomaduste vastavus ametikoha nõuetele.

Personali hindamise meetodid võib jagada kolme rühma:

1. ennustusmeetodid - isikuandmete analüüs, kirjalikud ja suulised omadused, juhi ja kolleegide arvamused, psühholoogilised testid;

2. praktilised meetodid - töötaja sobivuse ametikohustuste täitmiseks kontrollimine tema praktilise töö alusel (prooviliigutuste tehnika);

3. simulatsioonimeetodid - konkreetse probleemi lahendamine, mis vajab lahendamist.

Selle tulemusel viiakse läbi isiku omaduste ja äriomaduste eksperthinnang, mille alusel tehakse otsus selle taotleja teenuste palkamise või sellest keeldumise kohta.

Praegu pööratakse ettevõtetes suurt tähelepanu inimfaktorile. Juhtimiskoolituse käitumiskooli esindaja Abraham Maslow tõi välja viis indiviidi vajaduste peamist taset: füsioloogiline, vajadus turvalisuse, austuse ja tunnustuse järele, armastus ja eneseteostus. Iga juht peab sellega arvestama, kuna teine ​​tema ülesanne on personali arendamine ja varustamine.

Personali arendamise ja varustamise põhiülesanne on kohandada töötaja hotellitööstusega, saavutada täiendkoolitus.

Personali pakkumine toimub täiendava rahalise ja sotsiaalabi kaudu (eluaseme, tööriiete, söögi, ametitranspordi jms pakkumine).

Personali arendamine hõlmab koolitust ja karjääri planeerimist (täienduskursused, seminarid jne).

Praegu on personalijuhtimise kasutamine kogumas hoogu. Inimfaktor mõjutab tohutult ettevõtte tõhusust, konkurentsivõimet, toodete reklaamimist ja müüki. Organisatsioonid peaksid arvesse võtma kõiki aspekte, mis mõjutavad inimeste tööd (st inimfaktorit), mille tagajärjel töötaja ei taha seda tööd kaotada ja täidab seetõttu oma kohustusi vastavalt nõuetele.

Järeldus

Ettevõtteid luuakse ja mõne aja pärast ei suuda mõned neist konkurentsile vastu pidada ning lõpetavad tegevuse. Hotellitööstuses tähendab sõna "teenus" meetmete süsteemi, mis pakub kõrgetasemelist mugavust, rahuldades külaliste kõige erinevamaid majapidamis-, majandus- ja kultuurivajadusi. Ja igal aastal suurenevad need teenuste nõudmised ja nõuded. Ja mida kõrgem on külaliste teenindamise kultuur ja kvaliteet, seda kõrgem on hotelli maine, seda atraktiivsem see klientidele on ja mis pole täna vähem oluline, seda edukam on ka hotelli materiaalne heaolu.

Töötajad on „väike maailm” „suures universumis”, mida tuleb targalt juhtida, et see õitseks.

Hotelliteenustel on spetsiifilised omadused: mitte käegakatsutavus ja tarbimise lahutamatus tootmisest.

Külalislahkuse spetsialistid ütlevad sageli, et külalislahkus on väikeste asjade kunst. Iga töötaja töö hotellis, restoranis, reisibüroos on võrdselt tähtis. Ühe teenuse kvaliteet - toiduga varustamine - sõltub sellest, kui hästi kelner kohtub külalisega, teenindab teenindaja, kokk valmistab nõud, nõudepesumasina kvaliteet peseb nõusid, koristaja valmistab ette restoranisaal teenindamiseks ja linase laudlina töötaja. Multifunktsionaalses hotellis on kümneid selliseid teenuseid ja külaline on nende ainus tarbija, samas kui iga külaline on üksikisik. Administraatori, kelneri, peakelneri, uksehoidja, uksehoidja jaoks võib õhtul hotelli saabuv turist olla vahetuses sajandik, kuid külalise jaoks on see esimene administraator, esimene kelner jne.

Ettevõtte töötajatel, kes töötavad turismi valdkonnas, pole võimalust abielu parandada ja seetõttu (arvestades reisiteenuste turul valitsevat karmi konkurentsi) pole võimalust külalist tagasi saata. Samal ajal soovitab külaline teist puhkepaika valides ka ülejäänud seda teha. Uuringud näitavad, et negatiivne teave levib palju kiiremini kui positiivne.

Kõike eelnevat analüüsides võime järeldada, et personalijuhtimine on juhi üks olulisemaid funktsioone, hotelli edukaks toimimiseks tuleb järgida mitte ainult majanduslikke ja poliitilisi seadusi, vaid ka sotsiaalseid.

Bibliograafia.

1. Hotellitööstus. Õpik / toim. Prof, majandusteaduste doktor Chudnovsky A.D. - M.: Autorite ja kirjastuste ühendus "TANDEM". Kirjastus EKMOS, 2000.

2. Walker J.R. Sissejuhatus külalislahkusesse: õpik / Per. inglise keelest - M.: UNITI, 1999.

3. Braymer R.A. Hospitality Industry juhtimise alused / Per. inglise keelest - M.: Aspect Press, 2003.

4. Papiryan G.A. Juhtimine hotellinduses (hotellid ja restoranid). M.: JSC "MTÜ kirjastus" Majandus ", 2002.

5. A.A. Zubkov S.I. Tšibisovi hotellitööstuse töötaja käsiraamat - Moskva "Kõrgkool" 2000

6. Hotelli- ja restoraniteenuste haldamine - Moskva 2002, Venemaa rahvusvaheline turismiakadeemia.

7. B.L. L. A. Solovjev Tolstova külalislahkuse juhtimine - Moskva 2003, Venemaa rahvusvaheline turismiakadeemia.

8. Yaskina E. D. Turismitegevuse põhitõed - Moskva "Sport" 2000, Venemaa rahvusvaheline turismiakadeemia.

9. Külalislahkus ja turism: õpik ülikoolidele / Per. inglise keelest Ed. Nozdrevoy RB ... M.: UNITI, 1998.

Arvestades "juhtimise" mõistet, puutusime kokku ootamatute raskustega. Sõna võõra päritolu tõttu varieerub selle tähendus vene keeles liiga laialt, et olla tõsi. Lisaks on toimunud selle sõna ajalooline areng. Kui 20. majanduslik tegevusvaldkond, siis nüüd on juhtimine kunst ja juhtimisteadus üldiselt, sellel on nii teaduslik kui ka rakenduslik, praktiline pool. Saime teada, et mõiste “juhtimine” sagedane kasutamine “kontrolli” tähenduses on vale, sest mõlemad mõisted on omavahel üldistes suhetes.

Sissejuhatus

Hotell on külalislahkuse valdkonna peamine ettevõte, pakkudes külastajatele vastuvõttu ja teenindust; kollektiivne majutusvõimalus, mis koosneb teatud arvust ühe juhtkonnaga tubadest, mis pakub teenuste komplekti ning mis on rühmitatud klassidesse ja kategooriatesse vastavalt pakutavatele teenustele ja ruumivarustusele. Hotellijuhtimine kui omaette distsipliin hakkas arenema suhteliselt hiljuti: esimesed eriharidusega juhid ilmusid alles 1920. aastatel (enne seda olid kõik hotellijuhid puhtalt praktikud) ja kaasaegsete juhtimismeetodite juurutamine algas alles 20. sajandi keskel. sajandil. Varem oli külalislahkuse juhtimine nii spetsiifiline, et juhtimisteooria ei olnud hotellide suhtes kohaldatav. ...

1. Sissejuhatus 3 2. Hotellikompleksi juhtimise olemus ………………….… ..4 3. Juhtimisfunktsioonide teoreetilised alused külalislahkuse valdkonnas ……………………………… ………………… …………… ..5 4. Juhtimisfunktsioonide praktilised alused külalislahkuse valdkonnas …………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………. 4. Järeldus …………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… ……… ”………………………………………………… .18 ​​6. Kasutatud kirjanduse loetelu ……… ............... ...... ........................ 19

Bibliograafia

1. Aleksandrov G.I. Juhtimine teenindussektoris // VNIINTPI: express-inform. - 2015. - nr 3, lk 145-168 2. Bogoljubov V.S. Finantsjuhtimine turismi- ja hotellinduses / V.S. Bogoljubov. - M.: "Delo", 2014. - 253 lk. 3. Brimer K. Külalislahkustööstuse ettevõtete ja organisatsioonide juhtimise alused // Alma mater: Bulletin of the high school. - 2013. - nr 6. - S. 40-47 4. Eliseeva T.I. Hotellitööstuse organisatsioon ja juht / T.I. Eliseeva. - M.: "Majandus", 2016. - 235p. 5. Ismaev D.K. Hotelliteenuste turundus ja kvaliteedijuhtimine / D.K. Ismaev. - SPb.: "Peeter", 2017. - 26p. 6. Karanevski P.I. Õpijuhend distsipliinist "Ettevõtluse ajalugu turismi- ja külalislahkuse valdkonnas" / P.I. Karanevski. - M.: (Sünd.), 2015–17 lk. 7. Juhtimine: õpik / toim. Prof. IN JA. Kuninganna. - M.: "Majandusteadlane", 2016. - 432lk. 8. Pankova L.V. Hotelliettevõtte strateegilise planeerimise omadused / L.V. Pankov. - SPb.: "Peeter", 2016.- 222s. 9. Papiryan G.A. Juhtimine hotellinduses / G.A. Papiryan. - M.: "Majandus", 2017. - 253p. 10. Porshnev A.G. Juhtimine: teooria ja praktika Venemaal / A.G. Pisthnev. - M.: "Majandusteadlane", 2016. - 364lk. 11. Walker D.R. Sissejuhatus külalislahkusesse / D.R. Walker. - M.: "Rahandus ja statistika", 2015. - 37lk. 12. Fatkhutdinov R.A. Innovatsioonijuhtimine: õpik, 4. väljaanne. - SPb.: "Peeter", 2016. - 400ndad.

Katkend tööst

1. Hotellikompleksi juhtimise olemus Hotellijuhtimine kui omaette distsipliin hakkas arenema suhteliselt hiljuti: esimesed eriharidusega juhid ilmusid alles eelmise sajandi 20. aastatel (enne seda olid kõik hotellijuhid puhtad tavad) ja Kaasaegsete juhtimismeetodite kasutuselevõtt algas alles XX sajandi keskel. Varem oli külalislahkuse juhtimine nii spetsiifiline, et juhtimisteooria ei kehti hotellide kohta. Hotelliettevõtte juhtimise eesmärk on leida võimalusi professionaalse juhtimise kaudu tänapäeva turutingimustes parandada hotellielu tõhusust ja kvaliteeti. Professionaalse juhtimise ülesanded on järgmised: 1. On vaja selgelt teada hotelliettevõtte juhtimise põhifunktsioone ja sidumisprotsesse; 2. olema võimeline juhtimisotsuste tegemisel olemasolevat teavet maksimaalselt ära kasutama; 3. valdama juhtimisotsuste modelleerimise ja optimeerimise meetodeid; 4. tuvastada ja analüüsida hotelliettevõtte juhtimise käigus juhtimisotsuste väljatöötamise ja vastuvõtmisega kaasnevaid riskitegureid; 5. teha konfliktiolukordades tõhusaid otsuseid; 6. juhtida personali värbamist hotellindusettevõtetesse, tuginedes kaasaegsetele personali valimise ja hindamise meetoditele; 7. töötada välja ja rakendada juhtimisotsuseid, mis põhinevad kaasaegsetel psühholoogilistel lähenemisviisidel. 2. Juhtimisfunktsioonide teoreetilised alused külalislahkuse valdkonnas Juhtimine on professionaalselt läbi viidud ettevõtte juhtimine turusuhete tingimustes mis tahes majandustegevuse valdkonnas, mille eesmärk on kasumi teenimine ressursside ratsionaalse kasutamise kaudu. Külalislahkustööstust võib pidada kavandatavaks ettevõtete ja ettevõtjate süsteemiks turistide teenindamiseks. Juhtimisfunktsioonid on spetsiifiline juhtimistegevuse liik, mis viiakse läbi spetsiaalsete tehnikate ja meetoditega, samuti on see sobiv töökorraldus ja tegevuste kontroll.

2.2. Juhtimisfunktsioonid

Juhtimist vaadeldakse kui protsessi, pidevate omavahel ühendatud haldusfunktsioonide seeriat. Iga juhtimisfunktsioon on samuti protsess, kuna see koosneb mitmest omavahel seotud tegevusest. Väikeste hotellide haldamise protsess on kõigi funktsioonide summa.

Väikeste hotellide haldamise protsess hõlmab nelja omavahel seotud funktsiooni: planeerimine, korraldamine, motiveerimine ja kontroll.

Planeerimine

Planeerimine on väikeste hotellide juhtimise peamine ülesanne, see on teatud tüüpi tegevus mõjutusvahendite kujundamiseks, mis tagavad seatud eesmärkide saavutamise. Planeerimine puudutab olulisi otsuseid, mis määravad väikeste hotellide edasise arengu.

Planeerimise olemus avaldub kõigi väikeste hotellide ja iga selle osakonna arengueesmärkide konkretiseerimises.

kindlaksmääratud ajavahemikuks: majanduslike ülesannete, nende lahendamise vahendite, rakendamise aja ja järjestuse kindlaksmääramine, ülesannete lahendamiseks vajalike materiaalsete, töö- ja rahaliste ressursside kindlaksmääramine. Planeerimine võimaldab eelnevalt arvesse võtta sisemisi ja väliseid tegureid, mis loovad soodsad tingimused väikeste hotellide normaalseks toimimiseks ja arenguks.

Planeerimisel lahendatakse palju probleeme, mille peamised põhjused on järgmised:

Põhijooned (planeerimisprobleemid on halvasti struktureeritud ning neid on raske määratleda ja mõõta)

Lõppseisundi tunnused (planeerimise ajal eesmärkidele ja ressurssidele avaldatava mõju olemust ei määratleta, kuid see osutub alles tulevikus, paljude eesmärkide olemasoluks);

Alternatiivide probleemid (olemasolevate alternatiivide osas on ebakindlus, teiste leidmine võtab aega ja raha);

Seadmetega seotud probleemid (optimaalse valimine)

Vastutus (otsustajad võtavad vastutuse, kuid teised teevad plaani)

Kontrolliprobleem (koostamise, rakendamise ja parandamise ajal).

v Praegune muutuste ja teadmiste laiendamise kiirus on nii suur, et strateegiline planeerimine on ainus viis tulevasi väljakutseid ja võimalusi ametlikult ette näha. Strateegiline planeerimine annab aluse otsuste tegemiseks, aitab vähendada riske otsuste tegemisel ning aitab kaasa ka ühise eesmärgi loomisele hotellis endas.

Planeerimist saab klassifitseerida mitme kriteeriumi järgi:

Katvuse astme järgi (üldine ja osaline)

olemasolevate võimaluste ja suundade eeldused, operatiivsed - konkreetsete võimaluste rakendamine)

Planeerimisobjekti (objekti) jaoks (sihtmärk, rahalised vahendid, potentsiaal, seadmed, materjalid, rahandus, teave, tegevused);

Tegevusvaldkondade kaupa (teenuste osutamine, tootmine, turundus, uuringud, rahandus);

Tingimuste järgi (lühiajaline, keskmise tähtajaga, pikaajaline)

Paindlikkuse tagamiseks (jäik ja paindlik).

Planeerimise põhimõtted on järgmised:

Täielikkus (kõik tuleb arvesse võtta)

Detailid (selle sügavus määratakse planeerimise eesmärgi järgi)

Täpsus;

Lihtsus ja selgus;

Järjepidevus;

Elastsus ja paindlikkus (planeeritud reservide kasutamine, paljude võimalike alternatiivide kaalumine, planeerimisdetailide edasilükkamine kuni asjaolude selgumiseni, mitu partnerlust)

Joondamine planeerimisel (võttes arvesse kitsaskohti)

Kasumlikkus.

Planeerimise tasuvuse hindamisel peaksite arvestama selle kasulikkusega (mis on tavaliselt üsna keeruline) ja selle elluviimise kuludega.

Juhtimismeetodit planeerimisel saab rakendada, seades kriteeriumid ja planeerimisülesanded, määrates kindlaks planeerimisvahendid, plaanide koordineerimise meetodid, suunad ja planeerimismeetodid.

See tuleks selgelt määratleda:

Planeerimisobjekt (plaanitav)

Planeerimisaine (kes plaanib)

Planeerimisperiood (horisont) (kui kaua)

Planeerimisvahendid (nt arvutitarkvara)

Planeerimise metoodika (kuidas planeerida)

Plaanide kooskõlastamine (mida, kellega ja mis tingimustel).

Planeerimise tehnika ja liigid

Eksperdid eristavad:

Järjestikune planeerimine (uus plaan koostatakse pärast eelmise aja möödumist);

Pidev planeerimine (pärast eelmise plaani kehtivusaja osa möödumist vaadatakse see järelejäänud ajavahemiku jooksul üle ja koostatakse uus ajavahemikuks pärast eelmise kehtivusaja lõppu jne) .);

Range planeerimine (kõik eesmärgid ja tegevused on täpsustatud)

Paindlik planeerimine (mitmetähenduslike tingimuste võimaluse arvestamine ja plaani muutmine neid arvesse võttes).

Strateegilise planeerimise põhijooned on järgmised:

Planeerimise eesmärk on tagada hotelli missiooni pikaajaline olemasolu ja täitmine;

V - planeerimisidee kandja - tippjuhtkond;

Planeerimisprobleemid - usaldusväärsuse ja struktureerimise puudumine;

Planeerimishorisont - aja pikkus;

Katvus - ülemaailmne, lai valik alternatiive.

Muidugi on olulised planeerimisküsimused

müügi- ja müügiturud.

Strateegiline planeerimine hõlmab järgmist:

Strateegia väljatöötamine;

Tootmisprogrammi strateegiline planeerimine;

- ^ Planeerimisvõime arendamine.

Taktikaline planeerimine (horisont 1 - 5 aastat) viiakse läbi strateegilise alusel ja see on strateegiliste plaanide elluviimise tuum. See puudutab ennekõike rahastamist, investeeringuid, edutamis- ja müügisüsteeme, materiaalset ja tehnilist varustust, personali.

Operatiivplaneerimise eripära on:

Planeerimisideede kandjad on juhtimise keskmine ja alumine tasand;

Planeerimisülesanne on tagada usaldusväärsus ja suhteline struktureerimine;

Horisont - lühike ja keskmine planeerimisaeg;

Sügavus - plaanide üksikasjad;

Vahemik - piiratud valik alternatiive;

Aluseks on loodud potentsiaal.

Operatiivplaneerimine hõlmab hotelli funktsionaalseid osi.

Väikeste hotellide eesmärgid

Väikehotellide tegevuse peamine üldine eesmärk - selgelt väljendatud põhjus nende olemasoluks - on määratud hotellide missiooniks. Selle ülesande täitmiseks on määratletud eesmärgid. Missioon kirjeldab üksikasjalikult hotelli staatust ning annab juhiseid ja juhiseid eesmärkide ja strateegiate seadmiseks erinevatel hotellijuhtimise tasanditel. Sobiva missiooni valimiseks peab hotelli juhtkond uurima oma kliente ja milliseid nende vajadusi ta suudab rahuldada.

Väikeste hotellide üldeesmärgid sõnastatakse ja määratletakse lähtuvalt ühisest missioonist ning kõrgemate juhtkondade määratletud väärtustest ja eesmärkidest. Need eesmärgid peaksid:

1) olema konkreetne ja mõõdetav;

2) neil on konkreetne prognoosimisperiood: pikaajaline (umbes 5 aastat), keskmise tähtajaga (1 kuni 5 aastat), lühiajaline (kuni 1 aasta);

3) olema saavutatav;

4) olema tõhus (peaks olema sünergistlik mõju, st väikeste hotellide mitu eesmärki peaksid olema üksteisest sõltuvad ja omavahel seotud).

Samuti tuleb märkida, et eesmärgid on hotelli strateegilise juhtimisprotsessi määravaks komponendiks ainult siis, kui tippjuhtkond sõnastab need õigesti, seejärel institutsionaliseerib need, edastab need ja tagab nende elluviimise.

Tegevuste korraldamine

Organisatsioon on väikeste hotellide struktuuri loomise protsess, mis võimaldab töötajatel konkreetse eesmärgi saavutamiseks tõhusat tööd teha.

Organisatsioon kui protsess on paljude ülesannete koordineerimise funktsioon. Organisatsiooniprotsessis on kaks peamist aspekti: organisatsiooni jagamine osadeks vastavalt eesmärkidele, strateegiatele ja volituste delegeerimisele.

Volituste delegeerimine hõlmab ülesannete ja volituste üleandmist isikule, võtab vastutuse nende täitmise eest. Delegeerimist rakendatakse ainult volituste vastuvõtmise korral ja tegelikku vastutust ei saa delegeerida. Juht ei saa vastutust lahjendada alluvale ülekandmisega. Kuigi isik, kellele on usaldatud ülesande täitmine, ei ole kohustatud seda isiklikult täitma, jääb ta vastutavaks töö nõuetekohase lõpuleviimise eest. Kui eeldatakse, et isik võtab vastutuse ülesande nõuetekohase täitmise eest, peab hotelli juhtkond tagama talle vajalikud vahendid. Juhtkond saavutab selle, delegeerides volitused koos ülesannetega.

Asutusel on piiratud õigus kasutada väikeste hotellide ressursse ja suunata mõnede töötajate jõupingutusi teatud ülesannete täitmiseks.

Neid piiravad ülemuste plaanid, protseduurid, reeglid ja suulised korraldused, samuti keskkonnategurid (näiteks seadused) ja kultuuriväärtused. Mõnel juhul muudavad autoriteedi piirid oma olemust, nii et on vaja kaaluda autoriteeditasemete vahelist suhet, mis avaldub kahe üldtüübi kujul.

Töötajate arv, kes alluvad otse juhile, moodustab tema juhitavuse määra. Juhtimise piisava piiramata jätmine tekitab segadust ja juhti üle jõu. Segaduse tekkimise võimalust autoriteedi üle saab vähendada ühemehejuhtimise põhimõtte kaudu - töötaja peaks saama otseseid juhiseid ainult ühelt ülemuselt ja olema aruandekohustuslik ainult tema ees.

Delegeerimine on harva tõhus, kui juhtkond ei järgi vastavuse põhimõtet, mille kohaselt volituste ulatus peaks vastama delegeeritud vastutusele.

Valida tuleks organisatsiooniline struktuur, mis on kooskõlas strateegiliste plaanidega ja tagab tõhusa suhtlemise keskkonnaga ning aitab kaasa seatud eesmärgi saavutamisele. Organisatsiooni struktuur ei saa kaua püsida muutumatuna, sest muutub nii selle väline kui ka sisemine keskkond. Enamik väikeseid hotelle kasutab tänapäeval lineaarset bürokraatlikku juhtimisstruktuuri. Traditsiooniline bürokraatlik struktuur on funktsionaalne organisatsioon, kui kogu struktuur on jagatud osakondadeks, täidab spetsiaalseid funktsioone.

Kuna puhtalt funktsionaalsed struktuurid ei ole eriti tõhusad, on mõned hotellikompleksid läinud üle jagatud struktuuridele. Väikeste hotellide jaotusstruktuurid on keskendunud erinevat tüüpi teenustele või erinevatele tarbijarühmadele. Valiku väikeste hotellide konkreetse struktuuri kasuks määrab selle elemendi tähtsus selle strateegilistes plaanides.

Lineaarsete juhtimisstruktuuride eelisteks on selge tööjaotus, väikese hotelli töötajate ja juhtorganite hierarhiline alluvus. Professionaalsel kasvul, mis põhineb pädevusel, samuti korrastatud reeglite ja standardite süsteemil, mis reguleerivad hotelli toimimist. Nende struktuuride puudused on jäik eelseadistatud käitumine, organisatsiooni sisese suhtlemise raskused. Need probleemid kasvavad kiiresti, kuna keskkond muutub kiiresti. Mõnda probleemi saab lahendada orgaaniliste või adaptiivsete struktuuride kasutuselevõtmisega. Kohanduvate struktuuride peamised tüübid on projektiorganisatsioon, maatriksorganisatsioon ja konglomeraadid.

Disaini- ja maatriksorganisatsioonis asetatakse spetsiaalselt loodud ajutised sihtstruktuurid organisatsiooni alalisele struktuurile. Võimu kattuvus, mis seda teeb, viib mõnikord võimuvõitlusteni, vastavusena grupi otsuste tegemisel ja ülemääraste kulutusteni.

Motivatsioon

Töö planeerimisel ja korraldamisel määrab hotellijuht kindlaks, mida täpselt, millal ja kuidas iga inimene või osakond peaks täitma. Kui nende otsuste valik tehakse tõhusalt, saab juht võimaluse oma otsuseid ellu viia, rakendades praktikas motivatsiooni aluspõhimõtteid, st julgustades ennast ja teisi töötama isiklike eesmärkide või organisatsiooni eesmärkide saavutamise nimel. Stimuleerimine on funktsioon, mis on seotud inimeste ja töökollektiivide tegevuse tõhustamise protsessiga ja mille eesmärk on parandada teenindava personali töö tulemuste tõhusust, see on meetmete süsteem, mida kasutatakse teenindava personali moraalseks ja materiaalseks premeerimiseks, sõltuvalt kulutatud töö kvaliteedist ja hulgast.

Kontroll

Kontroll on protsess, mis tagab organisatsiooni eesmärkide saavutamise. See on hädavajalik probleemide avastamiseks ja lahendamiseks, mis tekivad enne, kui need muutuvad liiga tõsiseks, ning seda saab kasutada ka eduka toimimise stimuleerimiseks.

Kontrolliprotsess seisneb standardite kehtestamises, tegelike saavutatud tulemuste muutmises ja kohandamises, kui saavutatud tulemused erinevad kehtestatud standarditest oluliselt.

Järelevalve on väikestes hotellides kriitiline ja keeruline juhtimisfunktsioon. Kontrollimise üks olulisemaid omadusi, mida tuleks kõigepealt kaaluda, on see, et kontroll peab olema kõikehõlmav. Iga juht, olenemata tema auastmest, peab kontrollima oma tööülesannete lahutamatut osa, isegi kui keegi pole teda selleks konkreetselt juhendanud.

Kontroll on väikese hotelli juhtimise põhielement. Ei planeerimist ega organisatsioonistruktuuride loomist ega motivatsiooni ei saa pidada kontrolli alt täielikult eraldatuks. Tegelikult on kõik need selle organisatsiooni üldise kontrollisüsteemi lahutamatud osad. Kontrolli on kolme peamist tüüpi: esialgne, praegune ja lõplik. Rakendamise osas on kõik seda tüüpi kontrollid sarnased, kuna neil on sama eesmärk: aidata tagada, et saavutatud tegelikud tulemused oleksid kavandatud tulemustele võimalikult lähedal. Need erinevad ainult rakendamise ajal.

Eelkontrolli rakendatakse tavaliselt konkreetse poliitika, menetluste ja eeskirjade kujul. Esiteks rakendatakse seda tööjõu, materiaalsete ja rahaliste vahendite suhtes. Pidev kontroll viiakse läbi siis, kui töö on juba käimas ja seda teostab tavaliselt alluva töö kontrollimise vormis tema vahetu juhendaja. Lõplik kontroll viiakse läbi pärast töö lõpetamist või selleks ettenähtud aja möödumist.

Praegune ja lõplik kontroll põhineb tagasisidel. Organisatsioonide juhtimissüsteemidel on avatud tagasisideahel, kuna pea, mis on süsteemi suhtes väline element, võib sekkuda selle töösse, muutes süsteemi eesmärke ja töö iseloomu.

Nendel väikehotellide juhtimise funktsioonidel - planeerimine, korraldamine, motiveerimine ja kontroll - on kaks ühist omadust: nad kõik nõuavad otsuste tegemist ja suhtlemine on vajalik kõigile, infovahetus on loodud selleks, et kõik töötajad saaksid teha õige otsuse ja mõista. Seetõttu ja ka seetõttu, et need kaks omadust ühendavad kõiki nelja juhtimisfunktsiooni, tagades nende vastastikuse sõltuvuse, suhtlemise ja otsuste tegemise, nimetatakse sageli ühendavateks protsessideks.

Põhinõue tõhusa objektiivse otsuse tegemiseks või isegi probleemi tegeliku ulatuse mõistmiseks on piisava täpse teabe kättesaadavus. Ainus viis sellise teabe saamiseks on suhtlemine, s.t. teabevahetusprotsess, selle semantiline tähendus kahe või enama inimese vahel.