Mis on seotud töötajate mittemateriaalse motivatsiooniga. Töötajate mittemateriaalne motivatsioon. Mittemateriaalne motivatsioon peaks arvestama ettevõtte arenguetappi

Sellest artiklist saate lugeda

• Mida peate teadma tõhusa personali mittemateriaalse motivatsioonisüsteemi loomiseks
• Millised on personali mittemateriaalse motiveerimise meetodid?
• Tutvuge edukate juhtumite ja näidetega inimese mittemateriaalsest motivatsioonist la

Tere päevast Täna on meie päevakorras huvitav artikkel selle kohta töötajate mittemateriaalne motivatsioon. Sellest on juba palju räägitud ja kirjutatud, kuid töötajate pühendumuse suurendamise küsimus ilma täiendavate rahaliste kuludeta on juhi jaoks üsna terav. Lõppude lõpuks ei anna palgatõus varem või hiljem tulemusi. Pealegi mõjub ebamõistlikult ülepaisutatud palk töötaja tööd demotiveerivalt: milleks töötada hästi, kui saad töötada “hooletult” ja saada ikkagi head raha?

Seetõttu peab iga ettevõte sellise olukorra vältimiseks looma oma personali mittemateriaalse motivatsiooni süsteemi, mis hakkab põhinema teatud reeglitel. Loe nende kohta lähemalt.

Personali mittemateriaalse motivatsiooni süsteem - 5 põhireeglit loomiseks

1. Mittemateriaalne motivatsioon peaks lahendama teie ettevõtte taktikalised probleemid

Esiteks peaksid kasutatavad stiimulid olema suunatud teie ettevõtte konkreetsete probleemide lahendamisele. Näiteks kui arendate filiaalivõrku, peate moodustama meeskonnad, mis suudavad töötada vastavalt peakontoris aktsepteeritud standarditele. Seetõttu peaks teie mittemateriaalne motivatsioon olema suunatud töötajate koolitamisele, näiteks tõhusa suhtluse ja meeskonna loomise koolitusele.

2. Mittemateriaalne motivatsioon peaks hõlmama kõiki töötajate kategooriaid

Enamasti, kui räägime motivatsioonist, on rõhk neil inimestel ettevõttes või osakonnas, kes toovad kasumit. Siiski ei tohi unustada, et peale nende on veel raamatupidajad, sekretärid, tootmistöölised. Selliste inimeste puhul saab rakendada mitte ainult motivatsiooniprogramme, vaid lihtsalt töö tunnustamist ja kiitust.

3. Mittemateriaalne motivatsioon peaks arvestama ettevõtte arenguetappi

Väikeses pereettevõttes on peamiseks motivaatoriks entusiasm. Kui ettevõte liigub oma arengu järgmisse etappi, kui töötajaid on rohkem ja osa protsesse on vormistatud, tuleks motivatsiooniprogrammides keskenduda iga töötaja teenete tunnustamisele, kuid oluline on arvestada ka võimalusega teenuste kollektiivne tunnustamine, näiteks ettevõtte mõne osakonna või allüksuse poolt.

4. Personali mittemateriaalse motiveerimise meetodite õige valik

Tihti arvame, et see, mis meid motiveerib, motiveerib ka teisi. Aga see pole tõsi. Õigete motivatsioonimeetodite valimiseks tuleb esialgu koguda infot töötajate tegelike vajaduste kohta. Ja sel juhul aitab sind Abraham Maslow vajaduste püramiid. Selle abil omandab personali mittemateriaalse motivatsiooni süsteem selge kuju. Seega on oluline kindlaks teha, millised on teie töötajate peamised vajadused, ja töötada välja sobivad motivatsioonitegurid.

• Füsioloogilised vajadused. Kui see grupp on töötajale oluline, siis on vaja tagada talle mugav palgatase.
• Vajadus kaitse ja turvalisuse järele. Selliste inimeste jaoks on oluline korraldada meeskonnas sõbralik õhkkond. Sellest lähtuvalt tuleks minimeerida teavet töö negatiivsete komponentide kohta: pankrot, koondamised.
• Sotsiaalsed vajadused. Sellesse kategooriasse kuuluvate töötajate jaoks on oluline saada tuge kolleegidelt ja juhtkonnalt, samuti on oluline, et nad oleksid pidevalt inimeste läheduses.
• Vajadus austuse ja enesehinnangu järele. Nendele töötajatele tuleb pidevalt tähelepanu pöörata. Nende jaoks on oluline mõista, et nende tegevust hinnatakse.
• Vajadus eneseteostuse järele. See on loominguliste töötajate peamine vajadus. Selliste inimeste jaoks on oluline tegeleda loomingulise tööga. Nad suudavad lahendada kõige keerulisemaid, mittestandardseid probleeme.

Ja pidage meeles, et kõik teie töötajad tahavad pidevalt midagi. Ja kui soov on saavutatud, liiguvad vajadused kõrgemale tasemele.

5. Uudsuse mõju

Preemiad ei tohiks muutuda tavapäraseks, sest kõigile sobivad ergutusprogrammid ainult suruvad teie töötajaid alla. Seetõttu tasub kord poole aasta jooksul välja mõelda mõni uus motivatsiooniprogramm.

Personali mittemateriaalse motiveerimise meetodid

Saate välja mõelda suure hulga erinevaid mittemateriaalse motivatsiooni viisid teie töötajatele, kuid püüdsime teile pakkuda ainult kõige tõhusamaid. Nii et siin nad on.

• Motiveerivad kohtumised
• Võistlused ja võistlused
• Õnnitleme tähtsate kuupäevade puhul
• Teenuste allahindlused
• Saavutuste edastamine
• Ergutav reisimine
• Vastaste hinnangud
• Abi pereasjades

Siin on veel mõned igapäevase inspiratsiooni saladused teie töötajatele

• Tervitage töötajaid nimepidi
• Kirjades ja suulises suhtluses ärge unustage öelda "aitäh"
• Premeerige töötajaid täiendavate puhkepäevadega või lubage neil varakult töölt lahkuda
• Kord kuus tooge kontorisse midagi maitsvat: kooki, pitsat, kommi, õunu
• Asetage iga laua juurde sildid töötaja nimega. Inimestele meeldib tunda end tähtsana
• Veenduge, et teil oleks võimalus töötajat kuulata, mitte ainult teavitada
• Töötage välja eripreemia neile inimestele, kelle tegevust tavaliselt ei märgata
• Proovige kord nädalas kokku leppida kohtumisi töötajatega, kellega teil tavaliselt pole võimalust suhelda. Küsige neilt töö, probleemide kohta.
• Rääkige oma töötajatele olulisest probleemist ja paluge neil oma lahendusi pakkuda. Teisisõnu, et anda teile nõu.

Põhineb materjalidel Bob Nelsoni raamatutest "1001 viisi töötaja motiveerimiseks" ja "1001 viisi töötaja julgustamiseks" (mõlemad – M. [et al.]: Williams, 2007)

Näited personali mittemateriaalsest motivatsioonist mõne Venemaa ettevõtte elust

Püüdsime koguda teie jaoks kõige markantsemaid näiteid töötajate mittemateriaalsest motivatsioonist, millega erinevates ettevõtetes kokku puutusime. Loodame, et leiate enda jaoks midagi huvitavat.

Loodame, et pärast selle artikli lugemist suutsite vastata oma küsimustele ja valida huvitavaid näiteid töötajate mittemateriaalsest motivatsioonist.

Kaasaegses maailmas ei räägi personali motivatsioonist ainult laisad. Üha enam kuuleme ja näeme teleraadioekraanidelt ja muust meediast küsimusi, kuidas tõsta personali motivatsiooni, kuidas motiveerida töötajaid tulemusi tootma, kuidas saada tööst maksimaalset tulemust väikseima investeeringuga. Paljud ettevõtted on raha teeninud, korraldades harivaid seminare ja koolitusi tippjuhtidele, personalijuhtidele ja personalijuhtidele personali motiveerimise teemal.

"Ma ei usu põhimõtetesse, kuid usun pühendumusse."

James Russell Lowell

Kui materiaalse motivatsiooni puhul on kõik väga selge: peamine on tagada töötajatele mugavaks eluks vajalikul tasemel töötasu, lisatasud ja muud hüved, siis mittemateriaalse motivatsiooniga tekivad üha enam probleeme.

Kaasaegsed töötajad, kes kuuluvad suures osas Y ja Z põlvkonda (Y-põlvkond - perioodil 1983-2002 sündinud inimesed; Z-põlvkond - pärast 2002. aastat sündinud inimesed. - Märge muuda.), soovivad mitte ainult oma töö eest väärilist tasu saada, vaid ka mugavalt töökohal eksisteerida. Meie arvates on see trend üsna loogiline, sest tänapäeva töötaja veedab 80% ajast oma laua taga.

Selles artiklis räägime teile, kuidas muuta kaasaegsed töötajad mitte ainult tõhusaks, vaid ka kuidas suurendada nende huvi ja kaasatust töösse ning kuidas saada edukaks personalibrändiks?

Põhireeglid motivatsiooniprogrammide väljatöötamiseks ja juurutamiseks

Esiteks, mitterahalised motivatsiooniprogrammid peaksid hõlmama kõiki töötajaid. Kui töötate jaemüügisegmendis, tasub arvestada mitte ainult "müügiinimestega", vaid ka tugiteenuste ja -osakondade töötajatega. Loomulikult on neid reegleid lihtsam juurutada, kui ettevõttes on vähe töötajaid ja juht tunneb iga töötajat isiklikult.

Aga kuidas on lood nende ettevõtetega, kus inimeste arv on juba ammu ületanud 200-300 inimese piiri? Meie vastus on teha koostööd otsejuhtidega, kes tunnevad oma osakondade inimesi. Ainult kogu teabe kvalitatiivse analüüsi abil saate välja töötada ja rakendada tõhusaid mitterahalisi motivatsiooniprogramme oma ettevõtte kõikidele töötajate kategooriatele.

Teiseks peab iga uus ergutusprogramm lahendama teie ettevõtte probleemid. Näiteks kui soovite luua tugeva föderaalse võrgustiku, millel on ühine ettevõttekultuur, ühtsed regulatsioonid ja samad arusaamad ettevõtlusest oma töötajate seas, siis peaksite pöörama erilist tähelepanu motivatsiooniprogrammidele, mis on suunatud ettevõttesisesele tasuta koolitusele. Vajalik on üles ehitada aktiivne mentorlussüsteem, milles töötajate mentorid oleksid huvitatud uute tulijate kvaliteetsest koolitusest ja lisaboonustest.

Kolmandaks tuleb valida õige viis oma töötajate motiveerimiseks. Väga levinud viga on see, kui arvame, et see, mis meid huvitab ja motiveerib, motiveerib ka teisi inimesi. Kui me vaatame Abraham Maslow püramiidi, siis näeme, et kõiki juhivad 5 vajadust: füsioloogilised vajadused, vajadus turvalisuse ja kaitse järele, sotsiaalsed vajadused, vajadus lugupidamise ja enesehinnangu järele ning vajadus eneseteostuse järele.

Küsimustike, küsitluste, avatud koosolekute jms abil saate kindlaks teha, milline vajadus teie töötajate seas domineerib.

Neljandaks peate arvestama uudsuse efektiga. Iga uus mittemateriaalne motivatsiooniprogramm peab erinema praegusest ja varasemast. Soovitame uusi programme juurutada iga 6-8 kuu tagant.

Personali mittemateriaalse motiveerimise meetodid

Juhime teie tähelepanu 8 näitele töötajate mittemateriaalse motivatsiooni süsteemi loomiseks.

1. Isiklik kiitus

Iga ettevõtte töötaja – tegevjuhist abibüroojuhini – peab teadma, et ta on tööl oluline ja väärtuslik. Eriteeneid saab autasustada erinevate sümboolikatega: tunnistused, diplomid, rinnamärgid ja muud meeldejäävad meened.

Näiteks saate iga poole aasta tagant kokku koguda kõik ettevõtte töötajad ja parimaid avalikult premeerida. Ei maksa mainida ainult saavutusi, mis toovad ettevõttele ärilist edu.

Valikud: kvartaalsed kohtumised parimate töötajate autasustamisega, kogu ettevõttele e-posti teel õnnitluskirjade saatmine, parimate töötajate fotodega stendi korraldamine, töötulemuste õnnitluste avaldamine ettevõtteportaalis ja ettevõtte ajalehes, tänukirjad parimate töötajate pereliikmed.

Vajalikud ressursid: aktiivne töö osakondade ja osakondade juhtidega, töö ettevõtte personalijuhtidega, kelle ülesandeks on teavitamine ja korporatiivürituste korraldamine.

2. Võistlused ja võistlused

Mis oleks parem viis töötajate motiveerimiseks kui aus ja terve konkurents?

Laske oma töötajatel võistkondlikult võistelda iga-aastasel spordivõistlusel või -võistlusel, et nimetada oma osakonna aasta parim töötaja. Loomulikult ei piisa sel juhul fotost autahvlil või e-posti teel saadetud õnnitluskirjast, kuid võite oma panused tõsisemaks muuta! Müügiosakonnas on motivatsioonipuudus - tore, maksimaalset kasumit teeniv juht saab teiega välislähetusel kaasa tulla ja spordivõistluste võitjate meeskond saab nädalavahetusel puhkusele minna. puhkekeskust või korraldada massilist uisutamist. Peaasi on motivatsiooniprogrammi abil õigesti kindlaks teha, millist äriprobleemi peate lahendama.

Valikud: võistlused, spordivõistlused, intellektuaalsed mängud, ideede ja ettepanekute maratonid jne.

Vahendid: auhinna jaoks on vaja eelarvet, koostööd ettevõtte personalijuhtidega, kelle ülesandeks on ettevõtete ürituste teavitamine ja korraldamine, erinevate ürituste toimumiskohtade rentimine, ettevõtte juhtide aktiivne osalemine konkurssidel ja konkurssidel.

3. Koolitus ja täiendõpe ettevõtte kulul

Kaaludes erinevaid ettevõtte töötajate mittemateriaalse motivatsiooni tõstmise meetodeid, ei saa ignoreerida nii olulist vahendit nagu töötajate koolitus ja professionaalne areng. See programm võib lahendada ka töötajate ebapiisava kvalifikatsiooni ja väljaõppe probleemi. Saate korraldada individuaalseid koolitusi. Näiteks määrake mentor või tasuge töötaja väliskoolituse eest. Rühmakoolitus sobib suurepäraselt samas osakonnas töötavatele töötajatele. Suurepäraste aastatulemuste saavutamiseks saate korraldada ka kogu ettevõtte kollektiivkoolitust.

Valikud: kursuste osaline tasumine, koolituse täistasu, õppekirjanduse või veebikursuste tasumine, koolitused, rühmatunnid, erinevad huviklubid ettevõtte sees - inglise keel, vestlusklubi, ettevõtte raamatukogu loomine, raamatukrossi korraldamine ettevõttes jne. .

Vajalikud ressursid: kokkulepitud ja planeeritud eelarve töötajate koolituseks, sisekoolitaja või metoodik, mentorid või vanemkolleegid, kes saavad töötajatele sisekoolitust läbi viia; töötav siseportaal, mida saab kasutada veebipõhiseks koolituseks ja ettevõtte jaoks. raamatukogud.

4. Firmaüritused

Korporatiivse vaimu säilitamine ettevõttes on uus ja veel täielikult uurimata valdkond. Paljud ettevõtted mõtlevad just ettevõttekultuuri ja personalibrändi loomisele. Kuigi korporatiivüritused ei saa mitte ainult lõbustada ettevõtte töötajaid, vaid ka lahendada paljusid äriprobleeme: kaasamine, meeskonna loomine, konfliktide ja vastuoluliste olukordade lahendamine, uute töötajate kohanemine. Näiteks saab aktiivseteks mängudeks korraldada kollektiivse seltskonna väljasõidu, kus meeskonnad moodustatakse loosi teel. Mängu ajal on samas meeskonnas mängivad konfliktsed osapooled sunnitud üksteise selja katma, lahendades sellega vastuolulised olukorrad.

Valikud: suurtele pühadele pühendatud firmaüritused, veredoonoripäevad, väljasõidud mängude ja võistluste elementidega jne.

Vajalikud ressursid: ettevõtteürituste saidid sündmused, suhtlemine otsejuhtide ja personaliosakonnaga, küsitluste tulemused

Kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistidest koosneva ühtse meeskonna loomine, kes töötab ühise eesmärgi ja enda heaolu nimel, on pidev protsess. Isegi kui on kokku pandud suurepärane meeskond ja näiliselt kõik tingimused tööks loodud, tuleb aeg, mil töötajad kaotavad huvi oma tööülesannete vastu või lahkuvad ettevõttest. Põhjused võivad olla väga erinevad, kuid nende olemus peitub ühes – motivatsioonipuuduses. Motivatsioon on töötajate huvi suurendamisele suunatud meetmed nende kutsetegevuse vastu, millel võib olla nii materiaalne kui ka mittemateriaalne alus.

MATERIAALNE MOTIVATSIOON

Rääkimine materiaalse motivatsiooni prioriteedist ja selle suuremast efektiivsusest võrreldes mittemateriaalse motivatsiooniga ei ole alati õigustatud, kuigi materiaalsel motivatsioonil on teatud eelised. Eelkõige on see kõige universaalsem, kuna olenemata ametikohast hindavad töötajad rahalisi stiimuleid ja võimalust saadud vahendeid rohkem hallata. Mõnel juhul on töötajad isegi valmis vahetama mitterahaliste soodustuste meetodid oma raha ekvivalentide vastu. Fakt on see, et mittemateriaalsete motivatsioonivahendite kasutamine hõlmab teatud piiranguid: kui spordikeskuse tellimust saab stiimulina kasutada ainult ettenähtud otstarbel, saab selle rahalist ekvivalenti kasutada soovi korral.

PALK . Materiaalse motivatsiooni kõige tõhusam viis on palgatõus ja kõige olulisem on palgamuutuse suuruse määramine. Et töötajalt reaalset tulu saada, peab oodatava tasu suurus olema märkimisväärne, vastasel juhul võib see tekitada veelgi suuremat vastumeelsust oma töökohustuste täitmisel. Osa juhte liigub kergema vastupanu teed ja tõstab perioodiliselt töötajate palka väikeste summade kaupa, kuid motiveerimiseks on efektiivsem kasvõi ühekordne, kuid oluline palgatõus.

Ideaalis peaks palga tõstmise otsuse langetama tööandja omal algatusel, kuid seda reeglina ei juhtu - vähemalt meie tingimustes. Sellest lähtuvalt muutub palgarevisjoni nõudmine osade töötajate poolt levinud väljapressimismeetodiks, kes ähvardavad töölt lahkuda. Tihtipeale see meetod töötab, kuid sel juhul ei saa olulisest palgatõusust juttugi olla. Sel põhjusel näitab töötaja mõne aja pärast taas rahulolematust oma palgaga, kuna tekib nn sissetulekusõltuvuse efekt.

AUHINNAD. Üks levinumaid rahalise motiveerimise viise on kvartaalsed või igakuised lisatasud, samuti boonus pika staaži eest. Peamine pikaealisuse lisatasu protsendi tõus toimub esimestel tööaastatel ettevõttes, mil töötaja töötab efektiivselt ettevõtte hüvanguks ja püüab oma potentsiaali maksimeerida. Teisest küljest on oht, et 2-3 aasta pärast soovib töötaja ühel või teisel põhjusel töökohta vahetada. Suurim stabiilsus on ettevõttes üle 5 aasta töötanud töötajate hulgas, seda enam, et selleks ajaks ulatub staaži lisatasu juba märkimisväärsetesse summadesse.

Venemaa ettevõtted harjutavad sageli "boonuste" väljastamist – rahalisi hüvesid, mida töötaja mõne edu eest spontaanselt saab. Arvatakse, et üllatuse mõju peaks töötajaid veelgi inspireerima, kuid see tekitab ainult segadust, kuna töötaja ei mõista enam, miks ühel juhul sai ta lisatasu ja teisel juhul mitte. Sel põhjusel on parem teavitada töötajaid nendest konkreetsetest olukordadest, kui lisatasusid antakse. Teisest küljest, kui boonus muutub igakuise sissetuleku tunnuseks (näiteks nagu tööstusettevõtete töötajatel), siis see motiveerib ka neid nõrgalt oma tööjõu efektiivsust tõstma.

PROTSENT . Järgmine materiaalse motivatsiooni meetod on kõige levinum kaubanduse ja erinevate teenuste pakkumise valdkonnas. See on protsent tulust, mille põhiolemus seisneb selles, et töötaja sissetulekul ei ole selgelt määratletud piiri, vaid see sõltub töötaja professionaalsusest ja tema võimest stimuleerida kaupade või teenuste müüki. Mõned ettevõtted, mis toetuvad ka oma töötajate kvalifikatsioonile, pakuvad rahalise motivatsioonina teist meetodit - boonust professionaalsuse eest. See soodustus määratakse atesteerimise tulemuste põhjal, mille käigus hinnatakse töötaja sooritust ja sobivust sellele ametikohale.

BOONUSED. Materiaalsed stiimulid hõlmavad erinevaid boonuseid, kuid nende fikseeritud summa muutub sageli demotiveerivaks. Fikseeritud maksesumma ei aita kaasa saavutatud tulemuse suurendamise soovile, kuna rahalise preemia suurus ikkagi ei muutu. Sellest lähtuvalt on motivatsiooni tõstmiseks soovitatav kasutada ulatuslikku makseboonuste süsteemi.

Kõrgemale juhtkonnale on ette nähtud lisatasu (boonus) nende panuse eest üldiste finants- või ärinäitajate parandamisse, nagu kulude vähendamine, üldise kasumi suurendamine jne. Boonused võivad olla mitte ainult isiklikud, vaid ka meeskondlikud. Meeskonnaboonus on grupiboonus teatud eesmärkide saavutamiseks (näiteks müügi suurendamiseks). Boonuste arvutamisel tuleb silmas pidada, et ühe osakonna premeerimine võib konkreetsetel juhtudel olla õigustatud, kuid sellest ei piisa üldise soorituse parandamiseks. Kõik organisatsiooni struktuurid on ühel või teisel viisil omavahel seotud ja ainult ühe julgustamine võib teist demotiveerida.

Tuleb märkida, et hoolimata rahaliste stiimulite tõhususest ja mitmekülgsusest ei anna nende piiramine ainult materiaalse motivatsiooniga soovitud tulemust. Iga meeskonna liikmed on erinevate eluväärtuste ja hoiakutega inimesed ning pealegi on meeskonna ühtsuse edendamine auhindade ja preemiate väljastamise kaudu üsna problemaatiline. Lisaks arvutatakse materiaalsed stiimulid tehtud töö tulemuste põhjal ja need võivad erineda isegi teenusehierarhias samal positsioonil olevate inimeste puhul. Kõik see tekitab sageli rahulolematust ega aita meeskonnas tervislikku õhkkonda luua. Paljudel juhtudel on lihtsalt vajalik mingi moraalne kompensatsioon ja tasakaalustav tegur, mida mängivad mittemateriaalsete stiimulite meetodid.

Meie pakume

IMMATERIAALNE MOTIVATSIOON

Peamine raskus mittemateriaalsete motivatsioonisüsteemide kasutamisel on see, et iga konkreetse meeskonna jaoks on vaja teatud standardskeeme kohandada. On üldpõhimõtted, mis on enamikul juhtudel tõhusad, kuid selleks, et motivatsioon oleks tõeliselt tõhus, tuleks see kohandada konkreetsete töötajate huvidega. Selgub, et nii palju kui on inimesi, nii palju tuleks pakkuda ka motivatsioonimeetodeid, sest isegi töötajate arusaam samadest olukordadest on täiesti erinev. Ühe töötaja jaoks võib ülemuste suuline julgustamine olla oluliseks motivatsiooniks, teise jaoks tundub see loomulik tunnustus tema heale tööle. Motivatsioonisüsteemide ja meetodite individualiseerimine ei ole loomulikult võimalik, eriti kui kontrolli all on suur hulk töötajaid. Sel põhjusel piirduvad paljud juhid keskmiste motivatsioonimudelitega, võttes arvesse töötaja positsiooni ja tema põhivajadusi.

Kõige lihtsamad skeemid on rakendatavad madalama taseme töötajatele, kes täidavad mis tahes abifunktsioone. Töötaja vastutusastme kasvades tõusevad nõuded tema töö efektiivsusele, vastavalt sellele pööratakse erilist tähelepanu ettevõtete juhtimistaseme motiveerimisele. Kesk- ja tippjuhid töötavad tavaliselt välja oma motivatsioonimeetodid (nii materiaalsed kui ka mittemateriaalsed), kuna teiste inimeste töö sõltub otseselt nende organisatsioonilistest võimetest. Ametihierarhia eri tasanditel olevate inimeste motivatsioonisüsteemid peaksid olema erinevad, sest olenevalt karjääriredelil edenemisest muutuvad ka inimese motivatsioonikriteeriumid.

Mittemateriaalne motivatsioon hõlmab tasustamissüsteeme, mis ei hõlma töötajatele materiaalsete ja mitterahaliste vahendite väljastamist. See ei tähenda, et ettevõtted ei peaks investeerima rahalisi vahendeid mitterahaliste motivatsioonimeetodite rakendamisse. Tõsiste ettevõtete jaoks on subjektiivsete tegurite olemasolu motivatsiooni ja stiimulimehhanismide määramisel vastuvõetamatu. Põhiprintsiibid peaksid olema maksimaalne objektiivsus ja läbipaistvus ning töötajate tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid tuleks esmalt määratleda ja töötajatele teatavaks teha. Kui tasustamismehhanisme pidevalt ja ilma igasuguse põhjenduseta varieerida, rikub see töötajate tööd ja tekitab rahulolematust.

Mittemateriaalse motivatsiooni eesmärk on üsna lihtne: suurendada töötaja huvi oma töö vastu, mis mõjutab tootlikkuse suurenemist ja sellest tulenevalt ettevõtte kasumi suurenemist. Mittemateriaalne motivatsioon ühistel korporatiivsetel üritustel osalemise näol aitab kaasa terve õhkkonna kujunemisele meeskonnas, mis mõjutab ka personali üldist tulemuslikkust ja soovi panustada ühisesse asja. Kuid lisaks formaalsele lähenemisele mittemateriaalse motivatsiooni kasutamisele ainult hilisema kasumi saamise eesmärgil, panevad paljud juhid oma põhirõhku ettevõtte vaimu kasvatamisele meeskonnas ja töötajate enesehinnangu tõstmisele.

Mittemateriaalse motivatsiooni meetodid saab rakendada konkreetsele töötajale või rakendada ilma aadressita. Sihipärane mittemateriaalne motivatsioon hõlmab eelkõige töötaja sünnipäeva puhul juhtkonna ja meeskonnaliikmete õnnitlusi. See võib olla ka erinevad stiimulid kingituste kujul olulistel puhkudel ja rahaline abi töötaja sugulaste raske haiguse või surma korral. Sihitud motiveerimine hõlmab ka töötaja suulist julgustamist kvaliteetse töö eest. Praktika näitab, et juhi tulemuslikkuse hindamine mõjutab väga positiivselt töötaja lojaalsust ja üldist töövaimu. Sihipärane mittemateriaalne motiveerimine on eriti oluline uutele töötajatele, kes pole veel jõudnud juhi töömeetodite ja meeskonnaga harjuda. Innustust saab väljendada nii isiklikus vestluses kui ka meeskonnaliikmete üldkoosolekul. Tuleb märkida, et konkreetsete töötajate sihipärane motiveerimine ei tohiks muutuda harjumuseks, kuna see vähendab selle mõju efektiivsust, samuti ei tohiks see olla liiga subjektiivne. Kui töötajad kuulevad pidevalt samadelt kolleegidelt kiidusõnu, ei aita see nende tööhuvi suurendada. Juhid peaksid väga hoolikalt manipuleerima suunatud mittemateriaalse motivatsiooni meetoditega, et mitte tekitada meeskonnas ebavõrdsust.

Sihitu motivatsiooni poole See hõlmab nii ühiste firmaürituste läbiviimist kui ka erinevate hüvede – sotsiaalpaketi – pakkumist. Tänapäeval on sotsiaalpakett üks tõhusamaid viise töötajate motiveerimiseks: see annab tasuta toitlustuse, ravikindlustuse, transpordi ja mobiilside eest tasumise, soodus- või tasuta reisid sanatooriumi tervislikel põhjustel, samuti võimaluse parandada oma töövõimet. oskusi või läbima koolitust ettevõtte kulul.

Mittemateriaalse motivatsiooni meetodite juurde See hõlmab töötajatele optimaalsete töötingimuste loomist: uute arvutiseadmete paigaldamist, töötajatele mugavate töökohtade loomist, ruumide kujunduse täiustamist, kaasaegsete kliimaseadmete ja küttesüsteemide paigaldamist jne. Mittesihitud motiveerimine hõlmab eririietuse väljastamist kõikidele töötajatele, olenevalt tehtud tööde kohta ning ürituste ajal ka erinevat firmaatribuutikat (näiteks firma logoga T-särgid). Mitterahalise motivatsiooni kõige olulisem vahend on ettevõtete puhkused, eriti töötajate pereliikmete kaasamisel. Samuti on olemas selline asi nagu meeskonnatöö – meeskonna loomine ühiste väljasõitude kaudu puhkemajadesse või sanatooriumisse, osalemine ekskursioonidel ja üldüritustel. Ettekanded ja muud üritused, mille eesmärk on näidata ettevõtte edu, peaksid toimuma ka meeskonnaliikmete osavõtul, et arendada omanikutunnet ühises asjas.

Kokkuvõtteks võime teha täiesti ilmse järelduse vajadusest kasutada mis tahes äristruktuuri edukaks toimimiseks nii materiaalsete kui ka mittemateriaalsete stiimulite meetodeid. Tänapäeval eksisteerivad motivatsioonimehhanismid pole kaugeltki ideaalsed, kuid need on tõhusad ja neid kasutatakse praktikas jätkuvalt aktiivselt. Eelkõige tuleks materiaalse motivatsiooni efektiivsuse tõstmiseks võrrelda materiaalsete stiimulite näitajaid ärieesmärkidega ja ergutussüsteeme ette näha mitte konkreetsete ülesannete, vaid üldplaanide elluviimiseks. Tegelikkuses eelistatakse konkreetsete töötajate ja töörühmade materiaalseid stiimuleid, kuna arvatakse, et nende meetodite abil on motivatsioonimehhanisme lihtsam juhtida.

Kasutatavate mittemateriaalse motivatsiooni meetodite peamisteks puudusteks on keskmine lähenemine töötajatele, võtmata arvesse individuaalseid vajadusi. Ilmselt pole paljud tööandjad veel täielikult mõistnud mittemateriaalse motivatsiooni tähtsust, kuid iga mõtlev juht ühel või teisel viisil mõistab nende meetodite tähtsust. Lõppude lõpuks ei peitu ettevõtte ebaõnnestumiste põhjused pakutavate kaupade ja teenuste turul, müügi ja potentsiaalsete klientide arvu vähenemine mõnikord mitte ekslikes majandusarvutustes, vaid ettevõtte töötajate ebapiisavas motivatsioonis.

Tutvu meie koolitusprogrammidega:

Artiklid

"Raha pole kõik!" — Seda lauset võib pealtnäha eduka ettevõtte töötajate suust kuulda päris tihti. Mida muud töötajad tööandjalt peale hea palga ootavad? Miks inimesed loobuvad ja lähevad sama raha eest mujale tööle? Kuidas saab juht motiveerida töötajaid tõhusamalt töötama ilma rahalisi hüvesid suurendamata? Sellest, mis on mittemateriaalne motivatsioon ja kuidas seda kasutada, räägime edasi.

Isiklik huvi

Oma ettevõtte edukast arengust huvitatud tööandja pöörab alati piisavalt tähelepanu oma alluvate motivatsioonile ja mõtleb hiljem välja isegi oma meetodid. Kuid kahjuks ei garanteeri see 100%, et ühel päeval ei kuule ta oma töötajalt lauset: "Raha pole kõik!" Tõde on see, et igal inimesel on oma põhjused, miks iga päev tööle minna, täpsemalt teie kontorisse, ja raha ei ole alati peamine tegur. Motivatsioon tööks ja üldiselt kõigeks elus sõltub inimesest endast.

Näiteks mõne jaoks on ülimalt oluline saada tasuta jook kontoris kohvimasinast, teise jaoks on see vajalik sissekanne oma CV-sse mainekas ettevõttes töötamise kohta, teine ​​soovib karjääri kasvu, kolmandale aga on õnnelikud, sest maksavad oma mobiilside eest ja transpordivad nad ametiautosse tööle ja tagasi. On ka neid, kes töötavad peaaegu “tänu pärast” vaid seetõttu, et juht tervitab neid iga päev ja küsib isiklike asjade kohta.
Töötajate mitterahaline motiveerimine on viimase aasta jooksul muutunud väga populaarseks teemaks. Kui te oma alluvaid ei stimuleeri, siis kuidas saate oma ettevõtet arendada? Huvitav on see, et juht saab aidata töötajatel oma tööd tõhusamalt teha ja samal ajal mitte suurendada materiaalset tasu.

Mis peale raha?

Selleks, et äri areneks ja töötajad ei kaotaks huvi töö vastu, on vaja leida spetsiaalsed motiveerimismeetodid. Lihtsalt palkade tõstmine ei ole parim lahendus.
"Praktika näitab, et ükskõik kui palju inimeste palka tõsta, ei jää nad ikkagi 100% rahule ja aja jooksul nende isud ainult kasvavad," ütles hiiglasliku Sony looja Akio Morita. Ta ütles: "Nad ei tööta teie heaks mitte ainult raha pärast. Seetõttu pole raha motivaatorina kõige tõhusam lahendus.»

Akio Morita (26. jaanuar 1921 – 3. oktoober 1999) – ettevõtja, Sony asutaja, sai eluajal legendiks tänu juhtimisoskustele.

Tema juhtimisel kujunes 20 töötajaga väikefirmast üks maailma suurimaid korporatsioone, mille aktsiad kasvasid ka globaalsete majanduskriiside ajal. Ja kõik sellepärast, et Akio Morita ütles:

"Olen alati võtnud eesmärgiks oma töötajaid tunda, külastasin meie ettevõtte kõiki osakondi ning püüdsin iga meie töötajaga kohtuda ja tuttavaks saada."

Selleks, et töötaja töö oleks tõeliselt tõhus, peab ta ise tahtma olla ettevõttele kasulik. Seda soovi on võimalik saavutada õige motivatsiooniga. Palgatõus, mida paljud juhid peavad ideaalseks tasu suurepärase töö eest, mõjub tegelikult vastupidiselt ja mõjub demotiveerivalt.

Ebamõistlikult kõrge palgaga töötaja esitab endale varem või hiljem küsimuse: milleks anda endast 100%, kui saab ilma pingutamata head raha?

Muidugi on palga suurus märkimisväärne faktor, kuid vähem oluline pole see, mida inimene selles konkreetses ettevõttes töötamisest peale raha saab?

Esitage endale küsimusi

Juht või ettevõtte omanik peaks endalt esitama järgmised küsimused:
kas inimene saab oma ettevõttes professionaalselt areneda; kas ta osaleb huvitavates projektides; Kas tekib võimalus juhatajaga arutada või täidab ta ainult käske?

Paradoks, aga standardfraasidega “Pakume noort sõbralikku kollektiivi, kena suurt kontorit, tasuta teed/kohvi” nüüd ei pööra peaaegu keegi tähelepanu. CV saatmise või töökoha vahetamise otsust võivad lisaks väärikale palgale mõjutada näiteks tasuta arstiabi, kaugtöö võimalus, võimalus otse suhelda direktoriga, möödaminnes töökoha juhist. osakond jms.

Tuletame meelde, et selleks, et töötaja töö oleks tõeliselt tulemuslik, peab ta tahtma olla ettevõttele kasulik, seetõttu on mittemateriaalse motivatsiooni kõige tõhusam vahend... juhi tähelepanu. See on kahetsusväärne, kuid enam kui 90% kõigist meie riigi juhtidest ei pööra sellele tegurile vähimatki tähelepanu.

Järelsõna asemel

Personali mittemateriaalse motiveerimise kõige tõhusamate meetodite valimisel peab juht arvestama iga töötaja isiksusega, sest See, mis üht inimest stimuleerib, võib teisele avaldada demotiveerivat mõju.

Näiteks peab üks töötaja korraldust korraldada korporatiivne üritus kui usaldust oma võimete vastu, samas kui teine ​​näeb selles ülesandes ainult tarbetute kohustuste panemist või isegi alandamist ning viib lõpuks selleni, et ta hakkab täitma tootmisülesandeid. kuidagi.

Tundub, et oleme lahendanud selle, et mittemateriaalne motivatsioon annab kõige suurema efekti ainult individuaalse arengu ja iga töötajaga kohanemisega. Lisan vaid, et mittemateriaalse motivatsiooni põhimõtete rakendamisel üksikute töötajate puhul tasub arvestada selliste omadustega nagu: nende isiklikud ambitsioonid, seltskondlikkus, avatus, töökus ja muud inimesele iseloomulikud individuaalsed omadused. Personali produktiivsusest sõltuvad nii ettevõtte kasum kui ka direktori enda sissetulek. Seetõttu mõjutab just viimane tootlikkust mittemateriaalsete motivatsioonimeetodite abil.

Ja muidugi ei tohi unustada, et mittemateriaalne motivatsioon töötab ainult siis, kui palgatase tagab minimaalselt inimese eluks põhivajadused. Aga mida rohkem, seda parem. Kuid raha pole veel kõik. Pole see?

Kui võtta kokku tohutu hulk definitsioone, siis töötajate materiaalne ja mittemateriaalne motivatsioon on meetmete kogum, mis loob inimesele motiivi, stiimuli tegutseda. Töösuhete kontekstis täidab kõige ilmsemat ergutavat funktsiooni palgasüsteem. Kuid praktikas on sageli juhtumeid, kui töötajad lahkuvad kõrgelt tasustatud ametikohtadelt järgmistel põhjustel:

• ebahuvitavad tööülesanded;
• juhtkonna tunnustuse ja tähelepanu puudumine;
• meeskonnas suhtlemise probleemid;
• suutmatus omandada uusi teadmisi ja oskusi;
• hääleõiguse puudumine organisatsiooniliste otsuste tegemisel.

Sellised olukorrad viitavad sellele, et ettevõttes ei ole välja töötatud personali mittemateriaalse motivatsiooni süsteemi ja seda määravaid tingimusi. Sest ammu on tõestatud: raha pole ainus ja piisav tegur inimese tööhuvis.

Eriarvamus

— Inimeste hoidmine algab alati värbamiskulude mõistmisest. Kui valik on kallis, kaasatakse säilitamine. Absoluutselt kõik ettevõtted jagunevad nendesse kahte leeri ja seetõttu värbamiskulude tõustes alati teadlikult või alateadlikult säilituseelarve laieneb. Esimene halb nõuanne kolleegidele: valige kõrged hinnad või kajastage aruandluses vähemalt suuri kulusid. Kui peate säilitamiseelarveid kaitsma, on midagi, millele pöörduda.

Läheme sügavamale. Pühendumus, kiindumus, lojaalsus, motivatsioon – need terminid on saanud paljude ettevõtete omanike mantraks. Kuid mitte paljudel inimestel õnnestub mõistete sügavusse uurida. Kirjutan selle väga lihtsalt, et igaüks sellest aru saaks. Las neurofüsioloogia eksperdid nurisevad veidi, aga nii on teil ja minul lihtsam.

Niisiis, töötaja sügavaim kiindumus saab alguse tema alateadvusest. Kas olete kunagi mõelnud, miks me teame endast nii vähe ega kontrolli teadlikult rõhku, temperatuuri, veresooni ja rakkude kasvu. See juhtub meie sees, kuid ilma meie teadliku kontrollita. Vastus on, et arendusprotsessi käigus seisis aju ees liiga palju ülesandeid ja kõige raskemad - ressursside ammutamine - usaldati aju eraldi osale - teadlikule - ja jättis kogu enesesäilitamise töö. tervise reguleerimine ja nende ressursside enda jaoks kogunemine, teadvuse silmist ära viimine, nimetame seda alateadvuseks.

Esialgu oli aju teadlik osa väike ja töötas ainult toidu hankimise nimel. Niipea kui ressurss oli ammutatud, lülitas alateadvus selle välja ja teadvus uinus, andes alateadvusele teed, et töötada selle nimel, et tasakaalustada ja reguleerida kõike, mis kehas omandatud. Aga kuna keskkond on väga mitmekesine ja pakub pidevalt üllatusi, hakkas teadvus jõudsalt arenema ning võttis tasapisi üha rohkem ressursse ja kontrolli. Tegelikult on kõik, mida me linna minnes enda ümber näeme, on loodud kontrolli alt väljunud teadvuse poolt. Peamine klient - alateadvus - seda kõike ei tellinud, talle piisas toidu toomisest ja turvaliselt peitumisest.

Seda isiksuse osa on meist igaüks vähe uurinud. Ja sellel on omad jooned ja huvid, mis sageli erinevad meile tuttava teadvuse huvidest. Seetõttu ütleme sageli, et meis elab 2 põhimõtet, seetõttu ei tunne me sageli oma tundeid ära ja seetõttu on mõnikord meie teod ootustest nii erinevad.

Kõik, mida pead meeles pidama:

• alateadvuses on indiviidi vastu tõeline sügav huvi, mida tuleb uurida;
• alateadvus jaotab jõudu selle huvi saavutamiseks;
• Alateadvuse huvidest lähtuvalt on vaja valida personali mittemateriaalse motivatsiooni tüübid ja koostada iga inimese jaoks motivatsiooniskeem.

Töötajate hoidmise süsteem

Kuidas aga arvutada välja motivatsioonialused, et luua tõeliselt toimiv töötajate hoidmise skeem?

See pole nii keeruline. Seda süsteemi olen arendanud mina 15 aastat. Jahimehena töötades pidin võimalikult kiiresti ära arvama, kuidas inimest “haakida”, et ta kliendi seltskonda meelitada. Võitude tähistamisel ja haavu lakkudes sain töömeetodi inimese motiveerimiseks ja tööülesannete täitmisel hoidmiseks vaid 5 sammuga:

1. Määrake oma psühhotüüp.
2. Määrake ülesanded, mida see psühhotüüp suudab täita.
3. Joonistage skaala alateadliku huvi rahuldamiseks ja võrrelge ülesandeid gradientsõltuvuses oleva skaalaga.
4. Korrigeerige kord kuus või kvartalis.

See on kohutavalt kirjutatud, kas pole? Aga mõtleme välja.

1. samm. Määrake oma isiksuse tüüp

Peate kindlaks määrama, mis tüüpi isiksus teie ees on. Ma annan teile meie jahimehe psühhotüübi süsteemi, mida on lihtne kasutada.

Puudub ühtne töötajate hoidmise süsteem, mis toimiks kõigi jaoks ning on võimatu tuua universaalseid näiteid töötajate mitterahalisest motivatsioonist. Jagage oma alluvad psühhotüüpide kaupa, esitage uuesti küsimus, kas teil on neid "vabakoorijaid", "ohvreid" ja "osalejaid" vaja, kas saate "kiskjatega" hakkama ja kas "süsteemispetsialistide" tulemused on toimivad. Ja seejärel tuvastage need, kellele tasub ressursside säilitamiseks kulutada ja kes nagunii tänavalt välja ilmuvad.

Samm 2. Määra ülesanded

Määrake ülesanded, mida tuleks tuvastatud psühhotüübiga töötajalt oodata:

1. Kui vajate pidevalt lahingus vallutatud uusi kõrgusi, on need "saavutajad".
2. Kui on vaja korda taastada, optimeerida, andmeid koguda ja analüüsida ning protsessi tasakaalustada, on need “süsteemispetsialistid”.
3. Kui paljal põllul on vaja tuua oma hammastesse saak, millest keegi pole kuulnud, ja maksta ainult tulemuse eest, on need “kiskjad”.
4. Kui vajate meeldivat seltskonda, rõõmsat õhkkonda, ilusaid õhupalle seintel, otsevestlust ja elavaid vestlusi suitsetamisruumides - need on "osalejad".
5. Kui soovite tunda end türanni ja friigina, vajate "ohvreid".
6. Kui teil on talumatu janu tulemusteta maksta ja kuulete iga päev, et olete üha rohkem võlgu, vajate "freeloadereid".
7. Kui vajate säravat seltskonda Instagrami või säravaid tantse korporatiivpeol, olete "unistajates".

Ainult need ülesanded on ootamist väärt. Kõik, mida sa tahad kaugemale, on võimatu.

Kuna räägime ärist, siis kirjutan esimese kolme psühhotüübi motivatsioonist. Sest ülejäänu allesjätmisel pole ärilist mõtet. Kui töötaja pole muidugi direktori armuke.

3. samm. Motiivide mõistmine

Joonistage skaala alateadliku huvi rahuldamiseks. Kuid kõigepealt mõistame lõpuks mõistet "motivatsioon". See pole ilus asi, ei palk, ei õnnistus ega "porgand ees ja taga". Kõik eelnev on stiimulid, sunnid, kohustused, aga mitte motivatsioon. Motivatsioon on see, mis kiirendab oluliselt inimese määratud ülesannete täitmist. Nagu dilämmastikoksiid võidusõiduautos või nagu toidulõhn näljasele inimesele või soovi korral nagu konks, mille otsa saab alateadvusest vajalikul hulgal ressursse tõmmata. Siin on peamine juur. Alateadvus näeb huvi, annab kehale ressursi ja ütleb: "Lähme turborežiimi."

Aga kuidas teha kindlaks, mis on inimese alateadvusele huvitav? Tööga seotud alateadvuse huvid jagunevad materiaalseks motiiviks (ressursiks) ja 3 peamiseks mittemateriaalseks tüübiks. Materjal töötab ainult "saavutajate" ja "kiskjate" jaoks. Immateriaalne mõjutab kõiki, tegeleme sellega.

Niisiis, alateadvuse immateriaalsed huvid:

• saavutus - soov saavutada oma kätega suurem tulemus, kui on juba saavutatud;
• kaasamine – olla seotud millegi väga olulisega;
• jõud on soov kontrollida teisi inimesi oma eesmärkide saavutamiseks. Jaotatud:
  • võim tulemuse üle (näide - "eesmärk on olulisem kui vahend");
  • võim protsessi üle (näide - "et kõik kõnniks formatsioonis. Pole tähtis, kus, seni kuni me formatsioonis püsime");
  • võim emotsioonide üle (näide - "nii et kõik oleksid minu naljade üle rõõmsad").

Et teha kindlaks, milline huvi teie töötaja seas valitseb, esitage küsimusi:

• mis on teie jaoks teie töös oluline;
• mis sulle kõige rohkem meeldib?
• mis oli kõige meeldejäävam;
• millest sa põnevil olid;
• millest sa unistad?

Vastuste kontekst teeb kõik selgeks. Võttes arvesse töötaja alateadlikke huve, pakun välja hea mittemateriaalse motivatsiooni skeemi, mis hoiab hüpoteegi tugevamalt.

Samm 4. Monitor

Korrigeerige kord kuus või kvartalis. Sest tegelikkus on peaaegu alati erinev.

Mida teha fitnessi, vabatahtliku tervisekindlustuse, firmaürituste, ettevõtte inglise keele ja tasuta suhtlusega? Mida iganes, kuid mitte lollitada ennast, arvates, et need on seotud töötajate hoidmise või motivatsiooniga. See ei ole kunagi töötanud suure jõudlusega töötajate puhul!