Juhtimine eesmärkide järgi: võtmepunktid. Juhtimissüsteemi rakendamine personali motiveerimise ja stimuleerimise eesmärkide kaudu Juhtimine MBO eesmärkide järgi hõlmab

Nagu juba märgitud, põhineb kontroll planeerimisel. Et kontroll oleks tõhus, peab see olema tihedalt seotud planeerimisega. See seos on oluline juhtimisprotsessi kui terviku tõhususe tagamiseks. Eelarve koostamine pakub selliseks sidumiseks ja kontrollimiseks tõhusat kvantitatiivset meetodit. Aga mida me saame öelda organisatsiooni tööjõu kohta? Populaarne juhtimistehnika, millel on potentsiaali integreerida planeerimist ja kontrolli inimressursside keerulises valdkonnas, on eesmärkidepõhine juhtimine, mida tavaliselt lühendatakse kui eesmärkide järgi juhtimine (MBO). Lisaks on MBO ka motivatsioonimeetod, mis aitab ületada mõningaid kontrolli negatiivseid mõjusid töötajate käitumisele. Järgmine Anthony Rai kirjeldus illustreerib planeerimise ja kontrolli sidumise ning tootlikkuse tõstmise peamist eesmärki: „MBO puhul keskendutakse pigem tuleviku ennustamisele ja mõjutamisele, mitte tagantjärele reageerimisele ja tegutsemisele. MBO on ka "tulemustele orienteeritud" juhtimisfilosoofia, mis rõhutab saavutuste ja tulemuste olulisust. Jõupingutused keskenduvad tavaliselt muutustele ja nii üksikisiku kui ka organisatsiooni tõhususe parandamisele.

Peter Drucker on kuulus selle poolest, et ta avaldas esimesena MBO kontseptsiooni kui organisatsiooni tulemuslikkuse parandamise meetodi. Drucker uskus, et igal organisatsiooni juhil, alates kõrgeimast kuni madalaima tasemeni, peaksid olema selged eesmärgid, mis toetavad kõrgemal tasemel olevate inimeste eesmärke, nagu on näidatud joonisel 1. 10.2. Drucker nägi ette, et see protsess aitaks igal juhil saada selge ülevaate sellest, mida organisatsioon temalt ootab, millised on organisatsiooni eesmärgid ja millised on tema ülemuse eesmärgid. Seda protsessi uuris ka George Odiorne, teine ​​kuulus teadlane, kes kirjutab MBO-st.

Riis. 10.2. MBO eesmärkide hierarhia. Iga juhi eesmärgid peavad tagama tema vahetu ülemuse eesmärkide saavutamise. Eesmärke arendatakse ülalt alla – mööda käsuliini.

Douglas MacGregor, samuti MBO pooldaja, lähenes probleemile teise nurga alt. Ta leiab, et eesmärkide järgi juhtimine on vajalik, sest see võimaldab hinnata juhte pigem tulemuste kui isikuomaduste alusel. Näiteks alluvale ütlemine, et tal on vähe initsiatiivi, ei ole kasulik tagasiside vorm. See ei ole alluva jaoks piisavalt konkreetne tulemuspuuduste parandamise mõttes. Kui aga alluvale öeldakse, et tema töötulemused on kuus kuud tagasi seatud võrdlusalusest 10% madalamad, annab see selge raamistiku, etaloni tulemuslikkuse jälgimiseks ning tekkinud probleemide ja tootlikkuse parandamiseks ettevõetavate küsimuste arutamiseks. Seetõttu soovitab McGregor igal juhil koos oma otsese ülemusega kehtestada konkreetsed tootmiseesmärgid ja vahendid nende saavutamiseks. Teatud aja möödudes saavad juht ja alluv hinnata tegelikku tulemuslikkust, võrreldes seda kehtestatud võrdlusalustega.

Raya kirjeldab eesmärkide järgi juhtimist kui protsessi, mis koosneb neljast üksteisest sõltuvast ja omavahel seotud etapist (joonis 10.3.).

1. Selgete, kokkuvõtlike eesmärkide väljatöötamine.

2. Nende saavutamiseks realistlike plaanide väljatöötamine.

3. Töö ja tulemuste süstemaatiline kontroll, mõõtmine ja hindamine.

4. Korrigeerivad meetmed kavandatud tulemuste saavutamiseks.

EESMÄRKIDE ARENDAMINE. Esimene etapp – eesmärkide väljatöötamine – kordab meie planeerimisprotsessi arutelu põhijooni. Pärast seda, kui tippjuhtkond on välja töötanud pikaajalised ja lühiajalised eesmärgid nii organisatsioonile kui ka endale isiklikult, sõnastatakse need eesmärgid järgmise taseme töötajate jaoks käsuliini kaudu kahanevas järjekorras. Eelnevalt mainitud autorid Drucker ja McGregor uskusid kindlalt, et alluvad juhid peaksid aktiivselt osalema oma eesmärkide väljatöötamises, lähtudes nende ülemuste eesmärkidest. Seda saaks teha osakondade koosolekutel, kus alluvad arutavad osakonna eesmärke ja väljavaateid tulevaks aastaks. Saadud teabe põhjal võiks iga alluv koostada enda juhitava tööüksuse jaoks võrdlusnäitajad. Seejärel vaatab osakonnajuhataja nende osakondade eesmärgid iga alluvaga üle ja tagab nende vastavuse.

Riis. 10.3. Eesmärkidepõhise juhtimise protsessi etapid - MBO.

Uuringud näitavad aga, et maksimaalne osalemine eesmärgi väljatöötamisel ei ole alati nii või isegi mitte alati soovitav. General Electricu MBO programmis leiti, et juhid, kes olid harjunud vähesel määral eesmärkide seadmises osalema, ei parandanud oma tulemuslikkust, kui nende osalus eesmärkide seadmises suurenes. Teised uuringud näitavad, et eesmärkide seadmises tegelikult osalevate juhtide arv väheneb kõrgematelt juhtimistasanditelt madalamale. Carroll ja Tosi, tuginedes oma kogemustele Black and Deckeris, väidavad: „Traditsiooniline organisatsioonistruktuuri kontseptsioon ja vähenenud diskreetsus organisatsiooni madalamatel tasanditel seavad praktilise piiri osaluse ja mõju olemusele ja ulatusele, mis võib tuleneda missiooniavalduse programm. Seega on organisatsiooni kõrgeimatel tasanditel juhtidel tavaliselt suurem võim mõjutada nende eesmärke kui madalamatel ametikohtadel olevatel juhtidel.

Olenemata nende arengus osalemise määrast peavad iga alluva eesmärgid aitama kaasa tema ülemuse eesmärkide saavutamisele. Druckeri sõnul eesmärgid

“...iga juhi tööd peab raamima panus, mille ta peab andma suurema üksuse edusse, mille osa ta on. Konkreetse müügipiirkonna juhi eesmärgid peaksid määrama tema ja tema müügiagentide panus kogu ettevõtte müügiosakonna töösse; Projekti juhtivinseneri tööeesmärgid määrab tema, tema alluvate inseneride ja joonestajate panus projekteerimisosakonna edusse.

Kui seda tehakse, saab iga juht aru, „mida temalt oodatakse ja miks, kuidas teda hinnatakse ja milliste parameetrite järgi“.

Kui eesmärkide seadmise protsess on käimas, on kahepoolne teabevahetus vajalik tagamaks, et iga inimene mõistab oma konkreetseid eesmärke. Lisaks tulemusootuste selgitamisele võimaldab kahepoolne suhtlus alluvatel edastada juhtidele seda, mida nad oma eesmärkide saavutamiseks vajavad. Tabelis 10.3. Loetleb peamised valdkonnad, kus alluvad vajavad ülesannete täitmiseks oma juhtide tuge. Joonisel fig. 10.4. Kuvatakse MBO tüüpiline eesmärgi seadistus.

Tabel 10.3. Peamised valdkonnad, kus on vaja juhi tuge

Vertikaalse sõltuvuse kujunemise põhiprintsiibi saab sõnastada järgmiselt: organisatsiooni eesmärkide väljatöötamise järjekord on pöördvõrdeline nende hierarhiaga. Kui hierarhia eeldab liikumist madalamatelt juhtimistasanditelt kõrgematele, siis eesmärkide väljatöötamise järjekord on vastupidi kõrgemalt madalamale. Seega peale tippjuhtkonna (kogu organisatsiooni) tegevuse eesmärkide väljatöötamist algab nende kujunemine madalama taseme töötajatel, siis järgmistel jne.

Sellega nõustuvad peaaegu kõik tuntud eesmärkide järgi juhtimise spetsialistid. Siiski on kaks näiliselt vastandlikku seisukohta selles osas, mil määral keskastme juhid osalevad oma eesmärkide väljatöötamises. Mõned teadlased on veendunud, et juhtkonna motiveerimiseks ja stimuleerimiseks peavad selles protsessis aktiivselt osalema, teised vastupidi, arvavad, et sellise osaluse määr peaks olema ebaoluline. Selles pole aga vastuolu: kõik sõltub lõppkokkuvõttes konkreetsest juhtumist (organisatsiooni kui terviku spetsiifikast, juhtide omadustest).

Ettevõtte personali motiveerimise ja stimuleerimise süsteem

Eesmärkidepõhisel juhtimissüsteemil on ka palju toetajaid, kuna see meetod võimaldab oluliselt suurendada personali motivatsiooni ja stimuleerimise objektiivsust, vabastades selle protseduuri subjektiivsete tegurite mõjust. Loomulikult on objektiivsus suhteline mõiste, eriti inimtegevusega otseselt seotud valdkondades. Siiski on täiesti võimalik rääkida teatud hinnangute välisest objektiivsusest, kui teeme eelnevalt kindlaks, mis täpselt kriteeriumidena toimib. Eesmärkidepõhise juhtimissüsteemi vaatenurgast on see personali hindamine, mis ei põhine mitte konkreetse esineja isikuomadustel, vaid tema tegevuse tulemustel vastavalt eelnevalt kehtestatud parameetritele ja kasutades kvantitatiivseid meetodeid, mis võimaldavad selgelt hinnata. ja täpselt arvutada materiaalse tasu suurus.

Veelgi enam, kvantitatiivsete hindamismeetodite kasutuselevõtt ja otsese vastastikuse sõltuvuse loomine personali motivatsiooni- ja stiimulisüsteemiga võib iseenesest tuua organisatsioonile praktilist kasu. Sellise vormistamise ilmsete eeliste hulgas on järgmised:

• üldiste ja selgete mängureeglite kehtestamine;
• mõnede olemasolevate inimestevaheliste konfliktide lahendamine ja uute tekkimise ennetamine;
• ressursside kasutamise efektiivsuse tõstmine;
• personalipoliitika tõhustamine; personali motivatsiooni- ja stimuleerimissüsteemi loomine paremate tulemuste saavutamiseks;
• personali motiveerimine ja stimuleerimine enesetäiendamisel.

Muidugi on kvantitatiivsete meetodite kasutamisel tulemuslikkuse hindamisel teatud puudused, millest peamine on "sisemise" objektiivsuse puudumine. Esialgu võib väita, et need ei vasta alati täielikult kogu organisatsiooni tegelikkusele, kuna iga kvantitatiivne hindamistehnika on vaid ümbritseva reaalsuse mudel. Mudeliloomul on aga ka omad plussid. Absolutiseerimine, mis muudab ühe või teise personali motiveerimise ja stimuleerimise meetodi esialgu ebapiisavalt objektiivseks, toob kaasa vajaduse pidevalt naasta selle analüüsi juurde ja töötada selle täiustamise nimel, võttes arvesse uusi juhtimiskogemusi. Selle tulemusena annab sisemine ebaselgus kogu formaalsete hinnangute süsteemile dünaamilise ja ennast täiustava staatuse.

Organisatsiooni eesmärkide ja personali isiklike eesmärkide seoste süsteem

Enam kui korra on tõestatud, et mida paremini mõistab töötaja talle seatud eesmärke ja mida täpsemalt need vastavad tema sisemistele püüdlustele, seda tõenäolisem on nende saavutamine. Selle põhimõtte praktiline rakendamine konkreetse organisatsiooni tingimustes on üsna keeruline ja see on reeglina peamine takistus juhtimissüsteemi eesmärkide järgi rakendamisel. Kõige tõhusam viis selle probleemi lahendamiseks on järk-järgult juurutada ettevõttes ettevõtte eesmärkide ja personali vahelise suhte süsteem. Selle protsessi saab jagada kaheks etapiks: esiteks - kontseptuaalne juurutamine, mis võimaldab eristada ja korreleerida organisatsiooni ja selles töötavate töötajate huve, seejärel - töötajate motivatsiooni ja stiimulite alamsüsteemi ülesehitamine, mis põhineb kriteeriumidel ja töötajatel. ettevõtte ja personali eesmärkide kvantitatiivne suhe.

Esmapilgul võib tunduda, et eesmärgisuhete moodul ise on oma olemuselt teisejärguline võrreldes kahe teisega (“vertikaalne eesmärgisuhete süsteem” ja “personali tulemuslikkuse hindamise süsteem”), kuid see pole nii. See võib tuua mitte vähem kasu. Selle olemus seisneb oskuses hinnata üksikasjalikult organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi, väliskontakte ja strateegilisi arengusuundi läbi inimressursi prisma.

Juhtimissüsteemi rakendamise etapid eesmärkide järgi

Minu arvates on kohatu rakendada kõiki kolme moodulit korraga. Selle protsessi samm-sammult läbiviimisel on palju eeliseid. Eelkõige ei võimalda see mitte ainult kulusid aja jooksul jaotada, vaid minimeerida ka kahjusid ettenägematute olukordade korral.

Mulle tundub, et mingit konkreetset protseduuri soovitada pole mõtet – kõik sõltub konkreetse organisatsiooni eripärast. Kuid siin saame anda mõned üldised soovitused. Nii et suure tööjõumahukusega ettevõtetes peaksite alustama teise mooduli kasutuselevõtuga ja suure hulga juhtimistasanditega - esimesega.

Kuid kõigi kolme mooduli rakendamine ei taga veel organisatsiooni üleminekut eesmärkidepõhisele juhtimissüsteemile. See on alles esimene etapp, mille järel on vaja läbi viia põhjalik analüüs ja teha kindlaks kaks asja. Esimene on see, kas organisatsioon vajab ikka eesmärkide järgi juhtimist. Teiseks, mil määral kaetakse ressurssidega vajadused selle edasiseks rakendamiseks. Võimalik, et esmaste moodulite toimimisest saadav efekt on personali motiveerimiseks ja stimuleerimiseks piisav ning edasine töö ei too põhjendatud tulu.

Teise etapi olemus seisneb esimese - kolmanda ja teise - kolmanda mooduli paarisintegreerimises (vt joonist). Selle tulemusena saadakse kaks uut makrosüsteemi, mis säilitavad oma sõltumatuse. Esimene neist (M1-M2) peegeldab organisatsiooni strateegilisi püüdlusi ja esindab selle eesmärkide saavutamise tehnoloogilist komponenti. Selle raames korreleerub eesmärkide vertikaalse sõltuvuse süsteem tegevuste ressursitoetusega igal juhtimistasandil. Teine neist makrosüsteemidest (M2-MZ) toimib organisatsioonis kontrollitud motivatsiooni ja stimulatsiooni alamsüsteemina. Seetõttu muutub tulemuslikkuse hindamine ja personali tasustamine sihipärasemaks, mis suurendab tootmis-, teabe- ja organisatsiooniprotsesside reguleerimise võimalusi. Selles etapis on kõik esmased moodulid tegelikult vormindatud. Need muutuvad jäigemaks, struktureeritumaks ning neid kirjeldavad näitajad ja korrelatsioonid on selgemad ja spetsiifilisemad.

Alles seejärel, pärast põhjalikku analüüsi ja hindamist edasise juhtimissüsteemi rakendamise teostatavuse ja ajastuse kohta eesmärkide kaupa, jõutakse kolmandasse etappi. Selle peamine omadus on vajadus kahetasandilise lähenemisviisi järele. Ühelt poolt on integreeritud kolm peamist moodulit ja teisest küljest on makrosüsteemid M1-MZ ja M2-MZ ühendatud üheks tervikuks. Kahte nimetatud protsessi on võimatu eraldada. Vaatamata kõrgetele ressursikuludele peavad need toimuma üheaegselt. Samal ajal töötatakse personali motiveerimiseks ja stimuleerimiseks välja tegevuskavad, ressursside kasutamine, arendamine, tööaja jaotus, samuti eelarve- ja aruandlussüsteem. Viimase etapi lõpuks omandab süsteem tervikliku vormi, mis võimaldab ettevõttel saavutada oma eesmärgid piisava ressursitoetuse ja turutingimuste realistliku prognoosiga.

Samm-sammult lähenemisel juhtimissüsteemi juurutamisel eesmärkide alusel ettevõtetes ja organisatsioonides on palju eeliseid. Esiteks võimaldab see ratsionaliseerida juhtimissüsteemi ümberstruktureerimise kulusid. Teiseks, saada praktilisi tulemusi isegi enne juhtimissüsteemi eesmärkidepõhise rakendamise töö täielikku lõpetamist. Kolmandaks minimeerige finants- ja organisatsioonilised riskid. Venemaa tingimustes on see eriti väärtuslik, kuna see võimaldab ettevõtetel ja organisatsioonidel järk-järgult parandada personali motivatsiooni- ja stiimulisüsteemi.

MBO moodsaim meetod on postitatud lingile. Soovitame ka vaadata. Peatükis "Kuidas tellida BSC ja KPI näitajate süsteemi ehitamine?" Saate tutvuda selle teenuse tellimise ja teostamise protseduuriga. Tutvuge meie pakkumistega kulude optimeerimine selle töö jaoks jaotises "KPI indikaatorite süsteemi väljatöötamise maksumus".
Kui sa täitke see vorm, valmistame ette Kommertspakkumine , võttes arvesse sellise optimeerimise võimalusi.

Eesmärkidepõhine juhtimine on tõhususe võti. BSC, MBO, KPI ja teised...

Eesmärkidepõhise juhtimise – MBO (Management by Objective) tehnoloogia pakkus välja Peter Drucker 20. sajandi 50ndatel. Sel ajal hakkas Lääs selgelt mõistma, et lääne meetodid nõuavad muutust ja korrigeerimist. Tänapäeval kasutab juhtkond paljusid tehnikaid, et hinnata nii ettevõtete kui ka üksikute töötajate efektiivsust. Nendeks on näiteks tasakaalustatud tulemuskaart BSC (Balanced Scorecard), eesmärkide järgi juhtimine MBO, äritegevuse tulemuslikkuse juhtimine BPM (Business Performance Management), tulemuslikkuse võtmeindikaatoritel põhinev juhtimine - KPI (Key Performance Indicators). 20. sajandi 60-70ndatel Nõukogude Liidus levis programmi-sihtplaneerimise (PTP) mõiste selle kontseptsiooni ideed suures osas kattuvad MBO ideedega.

Enamik Ameerika ettevõtteid kasutab planeerimisel ja juhtimisel MBO ideid. Seda tehnoloogiat õpetatakse peaaegu kõigis Ameerika ärikoolides. Ja mõned autorid omistavad Ameerika saavutatud majandusedu just sellele lähenemisele.

Juhtimine eesmärkide järgi kui juhtimistehnoloogia

Eesmärkide järgi juhtimise määratlusi on palju, siin on mõned neist:

Esimene on süsteemne ja organiseeritud lähenemine, mis võimaldab juhtkonnal keskenduda eesmärkide saavutamisele ja saavutada olemasolevate ressurssidega parimaid tulemusi.

Teiseks on juhtkonna töö organisatsiooni eesmärkide sõnastamiseks, töötajatele edastamiseks, vajalike ressurssidega varustamiseks, samuti rollide ja vastutuse jagamiseks eesmärkide saavutamiseks.

MBO kasutamine süstematiseerib juhtimisprotsessi, tõstab ettevõtte tulemuslikkust ning on tõhus vahend ettevõttes kvaliteedijuhtimissüsteemi loomiseks ja hoidmiseks, säilitades kvaliteedi kõigil ettevõtte tasanditel.

Selline lähenemine seab personalile kõrged nõudmised. Mida paremini mõistab töötaja talle seatud eesmärke ja mida täpsemalt need vastavad tema sisemistele püüdlustele, seda tõenäolisemalt sellised eesmärgid ka saavutatakse.

Strateegia ja sihtjuhtimise suhe

Eesmärkide alusel juhtimise üks peamisi tunnuseid on eesmärkide hierarhia olemasolu organisatsiooni sees. Isegi P. Drucker, kes sõnastas esimesena MBO olulisemad põhimõtted, ütles, et igal juhil organisatsioonis, alates kõrgeimast kuni madalaima tasemeni, peavad olema selged ülesanded, mis pakuvad tuge kõrgemate juhtide eesmärkidele.

Tulemusnäitajate väljatöötamine peaks toimuma seoses strateegiliste suunistega. Ühelt poolt, mõistes tulemusnäitajate ja strateegia vahelist seost, on töötajad rohkem kaasatud organisatsiooni tegevustesse. Teisest küljest peaksid tulemusnäitajad kajastama seost praeguste tegevuste ja organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamise vahel.

Strateegilisel planeerimisel ja strateegiliste eesmärkide saavutamise mõõtmiseks kasutatakse üha enam BSC (Balanced Scorecard System) metoodikat. Tasakaalustatud tulemuskaart- inglise keelest Tasakaalustatud tulemuskaart). BSC on juhtimistööriist, mis võimaldab vormistada strateegilist planeerimist ja eesmärkide seadmist, edastada töötajatele ettevõtte strateegilisi eesmärke ning jälgida ka nende eesmärkide saavutamist töötajate poolt KPI-de kaudu.

KPI – (peamised tulemusnäitajad) on kirjanduses tõlgitud erinevalt: “peamised tulemusnäitajad”, “peamised tulemusnäitajad”. "Tõhusus" ja "tõhusus" on põhimõtteliselt erinevad asjad. Kõige edukam tõlge on "tulemusnäitajad (KPI)" (tulemus).

Seda tehnikat saab ettevõttes kasutada koos BSC-tehnoloogiaga. Antud olukorras on MBO mehhanism, mille abil jaotatakse eesmärgid ettevõtte hierarhias ja tagatakse töötajate kaasatus nende saavutamisse.

Selles olukorras on KPI-d kontrollpunktid eesmärkide saavutamise protsessis, töötaja töö ja äriprotsesside kui terviku tõhususe või tõhususe tunnused.

Töötaja kuutööplaan (MBO maatriks) on näitajate loetelu, mis on kehtestatud vastavalt selle ametikoha vastutusaladele. Näitajale määratakse kaalukoefitsient, mis peegeldab näitaja olulisust töötaja jaoks. Kaalukoefitsientide summa võrdub 100%. Näitajate planeeritud väärtused kehtestatakse eelmiste perioodide trendide analüüsi põhjal, võttes arvesse ettevõtte arenguprognoose ja ettevõtte plaane hinnatavaks perioodiks.

Näide müügijuhi MBO maatriksist:

Personali hindamine ja rahaline tasu.

MVO-l on ka palju toetajaid, sest see meetod võimaldab oluliselt tõsta (võimaluse piires) personali hindamise objektiivsust. Objektiivsus on suhteline mõiste, eriti inimtegevusega otseselt seotud valdkondades. MBO seisukohast lähtutakse hinnangu andmisel mitte töötaja isikuomadustest ja potentsiaalist, vaid tema tegevuse tulemuste hindamisest vastavalt eelnevalt kehtestatud parameetritele ja kvantitatiivseid võtteid kasutades. Formaaliseeritud lähenemine tulemustulemuste hindamisele võimaldab luua algoritmi, mis määrab selgelt ja täpselt materiaalse tasu suuruse, olenevalt töö tulemustest. Veelgi enam, kvantitatiivsete hindamismeetodite kasutuselevõtt ja otsese vastastikuse sõltuvuse loomine tasustamissüsteemiga võib iseenesest tuua organisatsioonile praktilist kasu.

Rakendamise mõjudMBO:

1. Läbipaistvate ja arusaadavate reeglite kehtestamine töötulemuse määramiseks ja materiaalse tasu arvutamiseks.

2. Vastutuse jaotamine töötajate vahel kogu organisatsiooni eesmärkide saavutamise eest, personali tegevustesse kaasamise tagamine.

3. Suurenenud tööga rahulolu töötajate seas, paranenud juhi-juhi suhted.

4. Suureneb esinemisdistsipliin ning eesmärkide ja eesmärkide edastamise kiirus esinejatele.

5. Suureneb töötajate algatusvõime ja iseseisvus operatiivprobleemide lahendamisel. Luuakse stiimulite süsteem isiklikuks professionaalseks arenguks ja enesetäiendamiseks.

6. Luuakse tingimused töötajate professionaalseks ja karjääri kasvuks. Kõige tõhusamate töötajate väljaselgitamine loob tingimused vabade juhtivate ametikohtade täitmiseks personalireservi moodustamiseks.

7. Suurendab ressursside kasutamise efektiivsust, tuvastades ja kõrvaldades ebaefektiivsed äriprotsessid.

Juhtimine eesmärkide ja muude juhtimistehnoloogiate järgi.

Tehnoloogia efektiivseks kasutamiseks on vaja juurutada ja automatiseerida mitmeid juhtimistehnoloogiaid: eelarvestamine, CRM, kvaliteedijuhtimissüsteem (ISO 9001) jne.

Nende tehnoloogiate kasutuselevõtt toob kaasa iseseisva efekti, lisaks on sihtnäitajate arvutamiseks vajalike andmete kogumine oluliselt lihtsustatud. Nende tehnoloogiate kasutamine võimaldab koguda andmeid süsteeminäitajate jaoks.

Lisaks on indikaatorite väärtuste korrektseks planeerimiseks vaja koguda statistilist teavet eelmiste tegevusperioodide kohta. Sel juhul on eesmärkide seadmine mõistlik ja nähtav mitte ainult juhtide, vaid ka töötajate jaoks. Olemasolev juhtimisarvestuse süsteem peaks võimaldama regulaarselt jälgida meid huvitavaid ärinäitajaid.

AutomatiseerimineMBO

MBO tõhusa kasutamise tingimus on juhtimisprotsessi automatiseerimine eesmärkide järgi. Sellega saavutatakse järgmised tulemused:

• töötajatele eesmärkide ja eesmärkide seadmise ühtsete standardite tagamine;
• tulemusnäitajate (KPI) andmete arvutamine ja säilitamine, statistiliste andmete kogumine analüüsiks;
• automatiseeritud andmete kogumine juhtimisarvestussüsteemist KPI arvutamiseks;
• automaatne töötasu lisatasu osa arvestamine;
• töötajate teavitamise tagamine teadete abil;
• infole juurdepääsu diferentseerimine planeeritud ja tegelike andmete alusel vastavalt ametihierarhiale;
• juhtimissüsteemi kiire rakendamine eesmärkide järgi.

Sissejuhatus

Juhtimismeetodi olemus eesmärkide järgi. Mõiste "organisatsiooni eesmärgid". Eesmärkide funktsioonid ja neile esitatavad nõuded

Organisatsiooni eesmärkide klassifikatsioon

Eesmärkide järgi juhtimise etapid. Süsteemi "Juhtimine eesmärkide järgi" rakendamine

Järeldus

Bibliograafia

Sissejuhatus

Organisatsioon on grupp inimesi, kelle tegevust koordineeritakse ühiste eesmärkide saavutamiseks. Nagu organisatsiooni määratlusest järeldub, on eesmärgid selle sisestruktuuri kõigi komponentide hulgas erilisel kohal, kuna kõik organisatsiooni tegevused viiakse läbi nende saavutamiseks. Eesmärgita organisatsioon on mõttetu ja ei saa eksisteerida kaua. Samas on eesmärgid organisatsiooni mõistmisel üks vastuolulisemaid küsimusi. Mõned teadlased usuvad, et eesmärgid on organisatsiooni käitumise analüüsimisel vajalikud, samas kui teised, vastupidi, püüavad nende tähtsust alahinnata. Seega usuvad biheivioristid, et eesmärgid saavad olla ainult indiviididel, kuid gruppidel ja kollektiividel neid pole.

Viimastel aastatel tehtud arvukad uuringud näitavad, et eesmärkide tähtsus on organisatsiooni muude komponentide seas kõrgel kohal. On palju näiteid, kui lihtne eesmärkide nihe või isegi ebakindlus nende sõnastamisel toob organisatsioonis kaasa selliseid tõsiseid negatiivseid tagajärgi nagu vale strateegiliste suundade valik (see toob kaasa tõsiseid materiaalseid kaotusi), sünergiaefekti vähenemine, mis tuleneb eesmärgist. organisatsiooni liikmete ühtse orientatsiooni puudumine, organisatsioonisisese suhtluse katkemine, organisatsiooni struktuuride integratsiooni nõrgenemine, organisatsiooni liikmete motiveerimise raskuste tekkimine ja muud tõsised probleemid.

Eesmärkide määratlemise tähtsus tuleneb sellest, et need on aluseks juhtimisele, planeerimisele, organiseerimisele, motiveerimisele, kontrollile; määrata kindlaks võimalused organisatsiooni efektiivsuse parandamiseks; olla mis tahes äriotsuse aluseks; olla juhiseks konkreetsete planeeritud näitajate kujundamisel.

Ükski organisatsioon ei suuda konkurentsikeskkonnas edukalt ellu jääda, kui tal puuduvad selged suunised, suunad, mis määravad, mille poole ta püüdleb, mida ta oma tegevusega saavutada soovib.

Seega on eesmärkidel otsene mõju peaaegu kõigile organisatsiooni tegevuse komponentidele. Sellega seoses on Venemaa ettevõtted viimastel aastatel kiiresti liikumas juhtimiselt, kus alluvate tegevuse tulemused määrab juhi arvamus neist, juhtimisele, mis põhineb objektiivsemal platvormil – kasutades eesmärkidel põhinevat juhtimissüsteemi. ja võrdlusalused.

Õppeobjekt: organisatsiooni eesmärgid ja nende tähendus.

Teema: juhtimismeetod eesmärkide järgi.

Selle töö eesmärk on selgitada välja juhtimise olemus eesmärkide järgi.

) paljastada eesmärkide järgi juhtimise olemus, iseloomustada mõistet “organisatsiooni eesmärgid”; selgitada välja nõuded eesmärkidele ja nende funktsioonidele;

) anda eesmärkide klassifikatsioon;

) selgitada välja juhtimise etapid eesmärkide järgi; Näidake "Eesmärkide järgi haldamise" süsteemi rakendamise funktsioone.

1. Juhtimismeetodi olemus eesmärkide kaupa. Mõiste "organisatsiooni eesmärgid". Eesmärkide funktsioonid ja neile esitatavad nõuded

Tõhus juhtimismeetod on eesmärkide järgi juhtimise meetod.

Eesmärkide järgi juhtimise (MBO) meetod sai globaalses juhtimispraktikas laialt levinud 20. sajandi teisel poolel. See juhtimismeetod võimaldab oluliselt suurendada personali hindamise objektiivsust, välistades subjektiivsed tegurid. MBO vaatenurgast on see personali hinnang, mis ei põhine mitte konkreetse esineja isikuomadustel, vaid tema tegevuse tulemustel: vastavalt eelnevalt kehtestatud parameetritele ja kvantitatiivsete meetodite abil, mis võimaldavad selgelt ja täpselt arvutada materiaalse tasu suurus.

Konkreetsete eesmärkide määratlemine aitab liikuda üldisest missioonist konkreetsete tegevuste juurde, mille kaudu ettevõte saab edu saavutada. Eesmärkide määratlemisele eelneb mitte ainult missiooni valik, vaid reeglina ka ettevõtte tegevuse põhimõtete sõnastamine.

"Eesmärkide järgi juhtimise" eelised:

· Eesmärkide hierarhia on üles ehitatud (ettevõtte strateegilistest eesmärkidest töötajate tegevuseesmärkideni);

· Eesmärkide sidusus kõigil juhtimistasanditel;

· Tööjõu hindamise kriteeriumide objektiivsus;

· oma töö hindamise kriteeriumid, mis on selged ja töötajate poolt aktsepteeritud;

· Pidev tagasiside ning võimalus kiiresti hinnata ja kohandada töötajate, osakondade, ettevõtte tegevust.

Reeglina kuuluvad “nõrkuste” hulka UOC väljatöötamise kulud.

Eesmärkides kokku leppimine on väärtuste järgi joondumise järel teine ​​kõige raskem ülesanne juhtimises. Selle protsessi lisakasu on aga osakondadevahelise suhtluse loomine ja vastastikuste mõjude mõistmine, mille tulemusena tõuseb infovahetuse ja otsuste tegemise kiirus ja kvaliteet ning meeskonna vastutus ja sidusus.

Eesmärkide väljatöötamine toimub kahanevas järjekorras läbi hierarhia tippjuhtkonnast järgmiste juhtimistasanditeni. Alluva juhi eesmärgid peavad tagama tema ülemuse eesmärkide saavutamise. Selles eesmärkide väljatöötamise etapis on vajalik tagasiside ehk kahepoolne infovahetus, mis on vajalik nende koordineerimiseks ja järjepidevuse tagamiseks.

Eesmärgi all mõistetakse kontrollobjekti, antud juhul organisatsiooni ideaalset või soovitavat olekut. Just selle saavutamisele on juhtimistegevus eelkõige suunatud.

Eesmärgi olemasolu tagab organisatsioonile stabiilsuse, tasakaalu ja osalejate tegevuse ühtsuse. Suurtel organisatsioonidel on erinevatel tasanditel palju eesmärke, mis tavaliselt üksteist täiendavad ja toetavad. Need on kas avalikult kuulutatud ärijuhisteks, kõrgema juhtkonna perioodilisteks avaldusteks, ametlikeks poliitikaeesmärkideks või kaudselt käitumisstandardite, filosoofia kaudu.

Eesmärkide saavutamine peaks olema kasulik nii organisatsioonile, igale liikmele eraldi kui ka temaga koostööd tegevatele - äripartneritele, ametiasutustele ja ühiskonnale tervikuna.

Samal ajal ei kattu inimtegevuse tegelik tulemus reeglina kavandatud eesmärgiga, kuna selle poole liikumisel võib alati esineda mitmesuguseid kõrvalekaldeid.

Organisatsiooni eesmärgid muutuvad selle tegevuse, seadmete ja tehnoloogia välistingimuste ning juhtkonna vaadete muutumise mõjul. See ümberorienteerumine tagab suuresti tema ellujäämise.

Organisatsiooni eesmärgid kujundavad need, kes kontrollivad võtmeressursse. Samas ei ole nende sõnastus meelevaldne, see ei tulene mitte ainult juhtkonna isiklikest seisukohtadest, vaid ka organisatsiooni rollist ühiskonnas, selle tootmise olemusest ja personalipotentsiaalist. Selge on näiteks see, et kingatehase eesmärk ei saa olla arvutite tootmine, notaribürool aga autode remont. Neil puudub selleks vajalik varustus ning töötajatel vastavad teadmised ja kogemused. Kui organisatsioon on väike, ei saa ta pürgida rahvuslikuks, veel vähem maailmaliidriks oma valdkonnas – tal lihtsalt ei jätku selleks piisavalt ressursse. Lõpuks ei saa organisatsioon seada endale eesmärgiks teha midagi, mida keegi ei vaja.

Eesmärkide sõnastamist mõjutavad oluliselt ka organisatsiooni tegevusega seotud subjektide huvid. Nende hulka kuuluvad lisaks omanikele või juhtidele ka töötajad, kellele organisatsioon elatist pakub; äripartnerid, kelle heaolu sõltub suurel määral ka temast; kohalikud omavalitsused, keda organisatsioon aitab lahendada paljusid sotsiaalseid probleeme; ühiskonda tervikuna.

Muidugi, mõnikord ei taju juhtkond organisatsiooni tegutsemistingimusi päris adekvaatselt ja seetõttu tekivad eesmärkide seadmisel ja nende saavutamise viiside määramisel vead, mis põhjustavad ebaefektiivseid otsuseid ja ressursside raiskamist.

Organisatsiooni juhtimissüsteemis täidavad eesmärgid mitmeid olulisi funktsioone:

) eesmärgid peegeldavad organisatsiooni filosoofiat, selle tegevuse ja arengu kontseptsiooni. Ja kuna tegevus ja selle üksikud valdkonnad moodustavad üldise ja juhtimisstruktuuri aluse, siis määravad viimase olemuse ja omadused lõpuks just eesmärgid;

) eesmärgid vähendavad nii organisatsiooni kui ka üksikisiku seniste tegevuste ebakindlust, muutudes neile orientiiriks ümbritsevas maailmas; aitab teil sellega kohaneda ja keskenduda soovitud tulemuste saavutamisele; piira ennast, seisa vastu hetkeimpulssidele ja soovidele, reguleeri oma käitumist ise. See võimaldab tegutseda kiiremini, suurema efektiga, saavutada oma plaanid minimaalsete kuludega ja saada lisahüvesid;

) eesmärgid on aluseks probleemide väljaselgitamise, otsuste tegemise, nende elluviimisele suunatud tegevuste tulemuste jälgimise ja hindamise kriteeriumidele, samuti organisatsiooni enim silma paistnud töötajate materiaalsetele ja moraalsetele stiimulitele;

) eesmärgid, eriti suured, olenemata sellest, kas need on reaalsed või väljamõeldud, koondavad entusiastid enda ümber, julgustavad neid vabatahtlikult võtma raskeid kohustusi ja tegema kõik endast oleneva, et neid täita. Veelgi enam, keerulised ja rasked eesmärgid toovad kaasa parema jõudluse võrreldes väikeste eesmärkidega või nende puudumisega või nende püstitamisega üldiselt. Seetõttu peavad eesmärgid sisaldama väljakutset.

Selle kohta on piisavalt näiteid, sealhulgas Venemaa ajaloost. Esimeste viie aasta plaanide uued hooned, neitsimaade arendamine, Baikali-Amuuri magistraalliini ehitamine olid mitte ainult vangide, vaid ka nende aastate komsomoliliikmete töö tulemus, mis oli inspireeritud unistustest helgest tulevikust. , ja pole üldse süüdi selles, et need unenäod osutusid pettuseks;

) ametlikult deklareeritud eesmärgid õigustavad avalikkuse silmis antud organisatsiooni olemasolu vajalikkust ja legitiimsust, eriti kui selle tegevus põhjustab kahjulikke tagajärgi, näiteks keskkonnareostust. Seega on tuumajaama rajamine seotud võimalusega hoida ära süsinikkütuse nappusest tingitud energiakriis, mis võib ohustada tsivilisatsiooni olemasolu.

Loetletud ja muude funktsioonide edukas elluviimine on võimalik eeldusel, et organisatsiooni eesmärgid vastavad teatud nõuetele.

Eesmärkidele võib eristada järgmisi nõudeid:

Esiteks peavad eesmärgid olema saavutatavad. Loomulikult peavad eesmärgid sisaldama ka mõnda väljakutset organisatsiooni töötajatele. Neid ei tohiks olla liiga lihtne saavutada, kuid need ei tohiks olla ebareaalsed, ületades esinejate maksimaalseid lubatud võimeid. Ebareaalne eesmärk toob kaasa töötajate demotivatsiooni, suuna kaotuse, mis mõjutab negatiivselt organisatsiooni tegevust;

teiseks peavad eesmärgid olema paindlikud. Eesmärgid tuleks seada nii, et need jätaksid ruumi kohandamiseks vastavalt keskkonnas tekkida võivatele muutustele. Juhid peavad seda meeles pidama ja olema valmis seatud eesmärkides muudatusi tegema, võttes arvesse organisatsioonile esitatavaid uusi nõudeid või organisatsiooni jaoks tekkinud uusi võimalusi;

kolmandaks peavad eesmärgid olema mõõdetavad. See tähendab, et eesmärgid tuleb sõnastada nii, et neid saaks kvantifitseerida või mõnel muul objektiivsel viisil hinnata, kas eesmärk on saavutatud. Kui eesmärgid on mõõtmatud, tekitavad need arusaamatusi, raskendavad tulemuste hindamise protsessi ja põhjustavad konflikte;

neljandaks peavad eesmärgid olema konkreetsed, omades vajalikku spetsiifilisust, mis aitab üheselt määrata, millises suunas organisatsioon peaks toimima. Eesmärgis peaks olema selgelt kirjas, mida on vaja tegevuse tulemusena saada, millise aja jooksul see saavutatakse ja kes eesmärgi saavutama. Mida täpsem on eesmärk, seda lihtsam on väljendada strateegiat selle saavutamiseks. Kui eesmärk on sõnastatud konkreetselt, võimaldab see tagada, et kõik või valdav enamus organisatsiooni töötajatest saavad sellest hõlpsasti aru ja seega teavad, mis neid ees ootab;

viiendaks peavad eesmärgid olema ühised. Joondamine eeldab, et pikaajalised eesmärgid on kooskõlas missiooniga ja lühiajalised eesmärgid on kooskõlas pikaajaliste eesmärkidega. Kuid ajaline ühilduvus ei ole eesmärkide ühilduvuse loomise ainus suund. Oluline on, et kasumlikkuse ja konkurentsipositsiooni loomisega seotud eesmärgid või olemasoleval turul positsiooni tugevdamise eesmärk ja uutele turgudele tungimise eesmärk, kasumlikkuse ja filantroopia eesmärgid ei läheks omavahel vastuollu. Samuti on alati oluline meeles pidada, et ühtekuuluvus nõuab kasvu eesmärki ja stabiilsuse säilitamise eesmärki;

kuuendaks, eesmärgid peavad olema vastuvõetavad peamistele mõjusubjektidele, mis määravad organisatsiooni tegevuse, ja ennekõike neile, kes peavad need saavutama. Eesmärkide sõnastamisel on väga oluline arvestada, millised soovid ja vajadused töötajatel on. Võttes arvesse omanike huve, kes omavad juhtrolli organisatsiooni mõjutajate hulgas ja on huvitatud kasumi teenimisest, peaks juht siiski püüdma vältida eesmärkide väljatöötamisel keskendumist suure lühiajalise kasumi saamisele. Ta peaks püüdma seada eesmärke, mis annaksid suuremat kasumit, kuid eelistatavalt pikemas perspektiivis. Samuti on eesmärkide seadmisel vaja arvestada ühiskonna huvidega, nagu kohalike elutingimuste arendamine jne.

Seega täidavad eesmärgid organisatsiooni juhtimissüsteemis mitmeid olulisi funktsioone, mille edukas elluviimine on võimalik eeldusel, et organisatsiooni eesmärgid vastavad teatud nõuetele

Ülaltoodud nõuete täitmine annab organisatsiooni eesmärkidele süstemaatilise iseloomu, mis viitab nende spetsiifilisele klassifikatsioonile.

2. Organisatsiooni eesmärkide klassifikatsioon

Eristada saab mitut eesmärgi tasandit.

Madalaim on objektiivne otstarbekus; järgmine on tehniliste ja organisatsiooniliste struktuuride fookus, mis on juba keskendunud kõrgemate sotsiaalsete eesmärkide saavutamisele.

Eesmärgid saab nende allikate põhjal jagada väljastpoolt püstitatavateks ja organisatsiooni sees kujunenuteks. Esimesed, mille määrab ametlik juhtkond, võtavad tavaliselt arvesse selle laiema sotsiaalse kogukonna vajadusi, mille raames organisatsioon tegutseb. Sisemised eesmärgid on meeskonna enda eesmärgid, mis on keskendunud tema vajaduste rahuldamisele. Need on oma olemuselt mitteametlikud ja moodustuvad kas osalejate individuaalsete eesmärkide tulemusena või kokkulangeva osana. Viimane on juhtimise jaoks mugavam, kuna peegeldab inimeste üldisi püüdlusi ja muudab nende mõjutamise lihtsamaks.

Keerukuse seisukohalt saame rääkida lihtsatest ja keerukatest eesmärkidest; viimased omakorda jagunevad alaeesmärkideks.

Tähtsuse astme järgi jagunevad eesmärgid strateegilisteks ja taktikalisteks.

Strateegilised on suunatud paljulubavate suuremahuliste probleemide lahendamisele, mis muudavad organisatsiooni nägu kvalitatiivselt, näiteks saavutatakse oma tegevusvaldkonnas ülimuslikkus, sisenetakse rahvusvahelistele turgudele, uuendatakse radikaalselt materjali- ja tootmisbaasi, personali jne.

Taktikalised eesmärgid kajastavad strateegiliste eesmärkide saavutamise üksikuid etappe, näiteks kapitaalremondi läbiviimist. Need on operatiivsed (aastaplaani eesmärgid) ja operatiivsed (praegused ülesanded).

Sõltuvalt rakendamiseks kuluvast ajaperioodist jagatakse eesmärgid järgmisteks osadeks:

pikaajaline (üle viie aasta);

keskmise tähtajaga (ühest kuni viie aastani);

lühiajaline (kuni üks aasta).

Lühiajalisi eesmärke iseloomustab palju suurem detailsus ja vajalike tegevuste täpsustamine kui pikaajalisi ning iseenesest on need verstapostid teel pikaajaliste eesmärkide elluviimise poole.

tehnoloogiline;

majanduslik;

tootmine;

haldus;

turundus;

teaduslik ja tehniline;

sotsiaalne.

Tehnoloogilised eesmärgid hõlmavad arvutistamist, paindlike tehnoloogiate kasutuselevõttu ja uute tööstushoonete ehitamist.

Majanduslike eesmärkide näide on organisatsiooni finantsstabiilsuse tugevdamine, töö tasuvuse suurendamine, aktsiakapitali turuväärtuse suurendamine.

Tootmiseesmärgid võivad olla teatud koguse kaupade ja teenuste tootmine, nende kvaliteedi parandamine, tootmise efektiivsuse tõstmine ja kulude vähendamine.

Administratiivsed eesmärgid eeldavad näiteks organisatsiooni kõrge juhitavuse saavutamist, töötajate vahelist usaldusväärset suhtlust, head distsipliini, töös sidusust.

Turunduseesmärgid on seotud teatud müügiturgude vallutamisega, uute ostjate ja klientide meelitamisega, kaupade ja teenuste elutsükli pikendamisega, hinnaliidri saavutamisega jne.

Teaduslikud ja tehnilised eesmärgid on suunatud uute näidiste loomisele ja tootmisse juurutamisele ning olemasolevate tootenäidiste täiustamisele, viies need maailmastandardite nõuete tasemele.

Sotsiaalsed eesmärgid on suunatud töötajatele soodsate töö-, elu- ja puhketingimuste tagamisele, nende haridus- ja kvalifikatsioonitaseme tõstmisele jne. See on näiteks raske- ja füüsilise töö kaotamine, sotsiaalpartnerlussuhete loomine organisatsioonis, inimestele kvaliteetse arstiabi tagamine jne.

Prioriteedi osas eristatakse järgmist:

esiteks vajalikud eesmärgid, mille saavutamine mõjutab otsustavalt organisatsiooni, osakonna või üksiku töötaja positsiooni;

teiseks soovitavad, mille elluviimine võimaldab olukorda teatud määral parandada ja stabiilsuse lisagarantiid luua ning lõpuks kolmandaks võimalikud eesmärgid, mille saavutamine põhimõtteliselt hetkel midagi ei muuda.

Eesmärgid võivad keskenduda kolmele: lõpptulemusele, näiteks teatud koguse toodete vabastamisele; teha seda või teist tegevust, näiteks täiustada tehnoloogiat; kontrolliobjekti teatud oleku saavutamiseks - töötaja poolt uue kutseala omandamine.

Väljendusvormist lähtuvalt saab rääkida eesmärkidest, mida iseloomustavad kvantitatiivsed näitajad ja kirjeldatakse kvalitatiivselt. Esimesel juhul räägime näiteks toodete valmistamisest rublades, tonnides, tükkides; teises - meeskonnas soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima saavutamise kohta, mida ei saa millegagi mõõta.

Interaktsioonifunktsioonide seisukohast võivad eesmärgid olla:

üksteise suhtes ükskõiksed (ükskõiksed);

võistlev;

täiendav (komplementaarne);

üksteist välistav (antagonistlik);

sobitamine (identne).

Lõpuks saab eesmärke vaadata taseme järgi. Siin tuuakse esile missioon, üldised organisatsioonilised ja konkreetsed eesmärgid.

Missioon loob muuhulgas ettekujutuse organisatsioonist, selle filosoofiast, eesmärgist, sotsiaalsest vastutusest ühiskonna ja selle töötajate ees, eelistustest, väärtustest, tõekspidamistest, põhimõtetest, kultuurist, moraalsest ja psühholoogilisest kliimast, kõige atraktiivsematest tegevusvaldkondadest, tagab organisatsiooni interaktsiooni harmoonia sise- ja väliskeskkonnaga, aitab määrata seisukohti ja huve erinevate sotsiaalsete rühmade suhtes.

Missioon kajastab ka ettevõtte eesmärke kaupade ja teenuste tootmisel, turgude vallutamisel, uute tehnoloogiate juurutamisel, jätkusuutlikkuse, konkurentsivõime, kasumlikkuse, majanduskasvu tagamisel, loob aluse konkreetsete – üldiste ja konkreetsete – eesmärkide sõnastamiseks, strateegia väljatöötamiseks, ressursside jaotamiseks erinevatel organisatsioonilistel tasanditel, suunab juhtide jooksvat tegevust.

Missiooni kirjeldust mõjutavad sellised tegurid nagu ajaloolised traditsioonid, konkurentsieelised, organisatsiooni olemasolev potentsiaal, ohud, sidusrühmade arvamused ja kõrgema juhtkonna seisukohad.

Kuulsas Jaapani ettevõttes Matsushita hõlmab missioon järgmisi punkte: kasv läbi vastastikuse kasu ettevõttele ja tarbijatele; teenides kogukonda kasumit; aus konkurents turul; vastastikune kasu ettevõttele, tarnijatele ja partneritele; osalemine kõigi töötajate juhtimises.

Üldised eesmärgid (tavaliselt on neid 4–6) kajastavad organisatsiooni kui terviku kõige olulisemaid tegevusvaldkondi ning võivad olla terviklikud ja funktsionaalsed. Esimesed on seotud näiteks selle jätkusuutlikkuse saavutamisega, vajaliku kasumlikkuse, kasumi, müügitaseme tagamisega, välisturgudele sisenemisega jne. Teine - üksikute konkreetsete töövaldkondadega (funktsionaalsed direktiivid) - finants-, turundus-, personali- ja on ülesanded vastavate teenuste jaoks.

Konkreetsed eesmärgid töötatakse välja igas divisjonis (strateegiline äriüksus) ja need määravad kindlaks tema tegevuse põhisuunad, pidades silmas üldiste eesmärkide elluviimist. Tavaliselt hõlmavad need kesk- ja lühiajalisi perioode ning neid väljendatakse tingimata kvantitatiivsetes näitajates, mis on plaanide aluseks.

Konkreetsed eesmärgid on operatiivsed ja operatiivsed. Esimesed on määratud üksikutele töötajatele, teised osakondadele.

Kuna konkreetsed eesmärgid mitte ainult ei täpsusta üldisi, vaid peegeldavad ka suhteliselt iseseisvate üksuste huve, satuvad need omavahel paratamatult teatud vastuoludesse ning seetõttu on vajadus nende koordineerimiseks, võttes arvesse organisatsiooni maksimaalsete üldiste tulemuste saavutamist.

Eesmärke saab järjestada järgmistel alustel: panus organisatsiooni missiooni elluviimisse; võimaluse korral nende saavutamine etteantud aja jooksul piiratud ressursside tingimustes; nende rakendamise käigus saadava kasu suuruse järgi; vastavalt teel lahendatud probleemide arvule või vastupidi – tekkivad ebasoodsad tagajärjed.

Eesmärgid järjestatakse näiteks nii, et korrutatakse eksperthinnangute põhjal määratud olulisuse aste nende organiseerimise jaoks (punktides) ja nende panus lõpptulemusesse (protsentides või ühiku murdosades) ja seejärel asetades need saadud väärtuste kahanevasse järjekorda.

Eesmärkidest lähtuvalt sõnastab organisatsioon ülesanded, mis tuleb nende saavutamise käigus lahendada. Ülesanne on nõuete kogum konkreetses olukorras tegutsemiseks, mis viiakse ellu tööde, töö või selle osana, mis tuleb etteantud viisil teatud aja jooksul lõpule viia.

Ülesanded on spetsiifilisemad ja neil pole mitte ainult kvalitatiivseid, vaid ka kvantitatiivseid, ruumilisi ja ajalisi tunnuseid. Seega, kui ettevõtte eesmärgiks saab sõnastada "saavutada lähitulevikus liidripositsioon tööstustoodete turul", siis peaks ülesanne kõlama palju konkreetsemalt: "vallutada järgmise aasta 31. detsembriks 40% toodete A turg, 30% toodete B turust ja 25% toodete B turust.

Erinevalt eesmärkidest sisaldavad eesmärgid ka piiranguid ehk nimekirja tegevustest, millest tuleb hoiduda näiteks monopolivastaste seaduste rikkumisest. Lisaks on ülesanded eesmärkidega võrreldes rohkem individualiseeritud ja isikupärasemad ning sisaldavad elemente, mis võimaldavad neil olla sooritajatele atraktiivsed.

Seega on organisatsiooni eesmärgid mitmekesised ja nende liigitamiseks on palju põhjusi. Oluline on, et kõik konkreetse organisatsiooni eesmärgid oleksid omavahel seotud, ei läheks vastuollu ja vastaksid neile esitatavatele nõuetele.

3. Juhtimise etapid eesmärkide järgi. Süsteemi "Juhtimine eesmärkide järgi" rakendamine

Eesmärkidepõhine juhtimine koosneb järgmistest etappidest:

Tegevuste planeerimine ja individuaalsete eesmärkide seadmine

Jooksev tulemuslikkuse jälgimine ja teabevahetus (tagasiside)

Personali töö tulemuslikkuse vahe- ja lõpphindamine.

Abi- ja kohustuslikud töövahendid on motivatsioonisüsteem ja infosüsteem.

Eesmärkidepõhise juhtimise esimene etapp - tegevuste planeerimine ja individuaalsete eesmärkide seadmine - on aluseks kõigile teistele ja kannab tõesti kõige suuremat koormust. See sisaldab:

eesmärkide puu arendamine - "matrjoškad" kõigil tasanditel ja suundadel (strateegiline ja operatiivne);

eesmärkide püstitamise nõuetele vastavate eesmärkide sõnastamine;

pädev prioriseerimine (kõikides suundades ja tasanditel);

koordineerimine, osakondade eesmärkide sidumine samal tasemel ja erinevatel tasanditel;

isiklike ja ettevõtte eesmärkide järjepidevus ja tasakaal.

Selle väljatöötamise kvaliteet määrab kõigi teiste etappide läbimise ja sellest tulenevalt seatud eesmärkide saavutamise.

Eesmärkide seadmise protsess toimib erinevates organisatsioonides erinevalt. Mõnes organisatsioonis on eesmärkide seadmine täielikult tsentraliseeritud, samas kui teistes organisatsioonides võib toimuda täielik detsentraliseerimine. On organisatsioone, kus eesmärkide seadmise protsess on täieliku tsentraliseerimise ja täieliku detsentraliseerimise vahepealne. Igal neist lähenemisviisidest on oma eripärad, eelised ja puudused. Seega täieliku tsentraliseerimise korral eesmärkide seadmisel määrab kõik eesmärgid organisatsiooni kõrgeim juhtimistase. Selle lähenemise korral on kõik eesmärgid allutatud ühele orientatsioonile. See on kindel eelis. Samal ajal on sellel lähenemisviisil olulisi puudusi, millest üks on see, et organisatsiooni madalamatel tasanditel võib nende eesmärkide tagasilükkamine ja isegi vastupanu tekkida.

Detsentraliseerimise puhul hõlmab eesmärkide seadmise protsess koos ülemise tasandiga ka organisatsiooni madalamaid tasandeid. Detsentraliseeritud eesmärkide seadmiseks on kaks skeemi. Ühel juhul läheb eesmärkide seadmise protsess ülevalt alla. Eesmärkide lagunemine toimub järgmiselt: organisatsiooni iga madalam tasand määrab oma eesmärgid selle põhjal, millised eesmärgid on kõrgemale tasemele seatud. Teine skeem eeldab, et eesmärkide seadmise protsess kulgeb alt üles. Sel juhul seavad madalamad tasemed endale eesmärgid, mis on aluseks eesmärkide seadmisel järgmisel, kõrgemal tasemel.

Kaasaegsetes tingimustes kujunevad missioon ja organisatsiooni üldised eesmärgid sageli organisatsiooni tippjuhtkonna, osakonnajuhatajate ja juhtimiskonsultantide ühises dialoogis.

Pidevad muutused organisatsiooni välis- ja sisekeskkonnas toovad kaasa selle, et eesmärke tuleb korrigeerida või üle vaadata. Mõned organisatsioonid teevad seda muutuste kuhjumisel; teised - sõltuvalt konkreetsest olukorrast; teised jällegi – süstemaatiliselt, lähtudes trendide jälgimisest, ootamata tõsiseid šokke.

Kõige sagedamini kasutatakse siin omamoodi taktikat, kuidas üks sihtmärk teisele "hiilida". Näiteks töötatakse kõigepealt välja pikaajaline eesmärk ja selle põhjal lühiajaline. Viimase saavutamisel, võttes arvesse kogunenud muutusi, töötatakse välja uus pikaajaline eesmärk ja selle alusel järgmine lühiajaline eesmärk.

Selle tulemusena töötab organisatsioon välja teatud eesmärkide süsteemi, samuti mehhanismi selle pidevaks ajakohastamiseks. Selle raames on need eesmärgid korrastatud ja tasakaalus.

Nagu näete, on eesmärkide seadmise erinevatel lähenemisviisidel olulisi erinevusi. Üldine eesmärkide seadmise nõue on aga see, et igal juhul peaks määrav roll olema tippjuhtkonnal.

Eesmärkide seadmisel tehtavate toimingute loogika seisukohalt võime arvestada, et eesmärkide seadmise protsess organisatsioonis koosneb kolmest järjestikusest etapist. Esimeses etapis saadakse aru keskkonnaanalüüsi tulemustest, teises etapis töötatakse välja vastav missioon ja lõpuks, kolmandas etapis, arendatakse otseselt välja organisatsiooni eesmärgid. Korralikult organiseeritud eesmärgi väljatöötamise protsess hõlmab nelja faasi läbimist:

Keskkonnas täheldatavate suundumuste tuvastamine ja analüüs.

Organisatsiooni kui terviku eesmärkide seadmine.

Eesmärkide hierarhia loomine.

Individuaalsete eesmärkide seadmine.

Esimene faas. Keskkonna mõju ei mõjuta mitte ainult organisatsiooni missiooni püstitamist. Eesmärgid sõltuvad suuresti ka keskkonnaseisundist. Varem, kui arutati eesmärkide nõuete teemat, öeldi, et need peaksid olema paindlikud, et neid saaks muuta vastavalt keskkonnas toimuvatele muutustele. Sellest ei tohiks aga järeldada, et eesmärgid peaksid olema seotud keskkonnaseisundiga vaid pideva kohanemise ja muutustega kohanemise kaudu. Õige lähenemise korral eesmärkide seadmisele peaks juhtkond püüdma ette näha keskkonnaseisundit ja seadma eesmärgid vastavalt sellele ootusele. Selleks on väga oluline välja selgitada majanduse, sotsiaal- ja poliitilise sfääri, teaduse ja tehnoloogia arenguprotsessidele iseloomulikud suundumused. Loomulikult on võimatu kõike õigesti ennustada. Lisaks võivad mõnikord keskkonnas toimuda ettearvamatud muutused. Seetõttu peavad juhid olema valmis reageerima ootamatutele väljakutsetele, mida keskkond võib neile ette heita. Eesmärgid peavad nad aga sõnastama nii, et neis kajastuksid situatsioonilised komponendid.

Teine faas. Organisatsiooni kui terviku eesmärkide seadmisel on oluline kindlaks teha, milline organisatsiooni tegevuse võimalike tunnuste hulgast tuleks aluseks võtta. Järgmisena valitakse välja teatud tööriistad eesmärkide suuruse kvantitatiivseks arvutamiseks. Eriti oluline on kriteeriumide süsteem, mille alusel määratakse organisatsiooni eesmärgid. Tavaliselt on need kriteeriumid tuletatud organisatsiooni missioonist, samuti makrokeskkonna, tööstuse, konkurentide ja organisatsiooni positsiooni keskkonnas analüüsi tulemustest. Organisatsiooni eesmärkide määramisel arvestatakse, millised eesmärgid olid tal eelmisel etapil ja kui palju aitas nende eesmärkide saavutamine kaasa organisatsiooni missiooni täitmisele. Lõpuks sõltub eesmärkide üle otsustamine alati organisatsiooni ressurssidest.

Kolmas faas. Eesmärkide hierarhia püstitamine hõlmab organisatsiooni kõikide tasandite jaoks selliste eesmärkide määratlemist, mille saavutamine üksikute üksuste poolt viib organisatsiooni üldiste eesmärkide saavutamiseni. Samas tuleks hierarhiat üles ehitada nii pika- kui ka lühiajaliste eesmärkide järgi.

Neljas faas. Selleks, et organisatsioonisisene eesmärkide hierarhia omandaks oma loogilise terviklikkuse ja muutuks tõeliselt tõhusaks vahendiks organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, tuleb seda kommunikeerida igale üksikule töötajale. Sel juhul realiseerub üks olulisemaid tingimusi organisatsiooni edukaks toimimiseks: iga töötaja on oma isiklike eesmärkide kaudu kaasatud organisatsiooni lõppeesmärkide ühise saavutamise protsessi. Organisatsiooni töötajad saavad sellises olukorras aimu mitte ainult sellest, mida nad peavad saavutama, vaid ka sellest, kuidas nende töö tulemused mõjutavad organisatsiooni toimimise lõpptulemusi, kuidas ja mil määral nende töö selle saavutamisele kaasa aitab. organisatsiooni eesmärgid.

Organisatsiooni eesmärkide saavutamine eeldab organisatsiooni töötajate teatud tootmis- ja juhtimistegevusi, s.o. tegevuste kogum, aktiivne käitumine. Kui tegevus viib täielikult või osaliselt oma eesmärkide saavutamiseni, peetakse seda juhtimise seisukohalt tõhusaks. Tõhususe määra määrab kindlaksmääratud eesmärkide saavutamise ulatus. Esiteks tuleks selleks eelnevalt luua vajalikud tingimused eelispositsioonide näol teatud valdkondades, vältides nii praegu kui ka tulevikus ebasoodsate asjaolude mõju, eriti nende, mille tagajärjed võivad olla pöördumatud.

Tegevuse enda elluviimine peab olema õigeaegne, mis eeldab selle alustamiseks edukaima hetke valimist, üksikute etappide optimaalset järjestust ning tarbetute katkestuste ja ajakadude vältimist. Nende asjaoludega arvestamise tähtsust majandusprotsesside keerukuse suurenemise kontekstis ei saa ülehinnata. Tõhus tegevus eesmärkide saavutamiseks on tänapäeval võimatu ilma manööverdamisvabaduseta, mis hoiab ära ummikusse sattumise. Kui selline vabadus puudub, tuleb sageli oodata, mis võib viia tegutsemiseks soodsa hetke kadumiseni. Manööverdamisvabaduse tagab nendeks pidev valmisolek, reservide otsimine, tingimuste loomine pakutavate võimaluste täielikuks kasutamiseks. Tänapäeva tõhusa tegevuse kõige olulisem tingimus on selle maksimaalne automatiseerimine ja arvutistamine. Need võimaldavad inimese vabastada mitte ainult raskest tööst, vaid ka rutiinsetest toimingutest; piirates tema loomingulisi võimeid ja võimeid.

Lõpuks on organisatsiooni eesmärkide saavutamisele suunatud tootmis- ja juhtimistegevuse efektiivsuse märkimisväärne tõus võimalik siis, kui selle liikmed identifitseerivad need eesmärgid enda omadega. See võimaldab kasutada tänapäeval läänes üha enam levivat nn eesmärkide järgi juhtimist. Analüüsi metoodika ja eesmärgi kujunemise protsess on üldjoontes välja toodud kolmes etapis:

Esialgse teabe analüüs. Analüüsile kuuluvad regulatiivsed dokumendid, erinevad valitsusprogrammid, tootmisjõudude arendamise ja kasutuselevõtu skeemid, maailma ja kodumaised kogemused jne;

Stsenaariumi kirjutamine. Stsenaarium esitatakse kui tööriist meie tulevikuidee tellimiseks. Selle tuleviku tunnuste süstematiseerimine ühes dokumendis.

Eesmärkide lagunemine. Eesmärkide põhiomaduste, kasutuselevõtu ja alluvuse põhjal jaotatakse lõppeesmärk selle komponentide alaeesmärkideks, nii et nende alaeesmärkide konjunktuur määratakse lõpp-eesmärgiks. Tööriist, mille abil eesmärke süstematiseeritakse, on mudel - "eesmärkide puu".

Organisatsioonisüsteemid on süsteemid, mis tagavad inimeste rühma toimimise teatud eesmärkide saavutamiseks. Organisatsioonisüsteemi definitsioon sisaldab endas selle toimimise eesmärgipärasust. Organisatsioonisüsteemide eesmärkide analüüsimise käigus pakuti välja rida nende klassifitseerimise põhimõtteid ja tingimusi. Seega võime need jagada üldisteks ja spetsiifilisteks, sisemisteks ja välisteks, kvantitatiivseteks ja kvalitatiivseteks jne. Organisatsioonisüsteemides valitseb konkurents ja eesmärkide täiendavus.

Eesmärkide ajaline aspekt on oluline ning kasutatakse "trajektoori" ja "punkti" sõnastusi. Kõrgeima taseme strateegiliste pikaajaliste eesmärkide kirjeldamisel kasutatakse "trajektoori" sõnastust, kuna need eesmärgid seavad vaid rea võimalikke trajektoore, mille mööda kulgemist mõistetakse etteantud eesmärgi elluviimisena. Need on täpsustatud kvalitatiivsel kujul, mis määrab üldise arengusuuna. Nende spetsifikatsiooni aja ja kvantitatiivsete omaduste osas saab läbi viia, kasutades sihtstandarditel põhinevat "terav" formulatsiooni. Organisatsiooni eesmärkide kujundamine on omamoodi iteratiivne adaptiivne mehhanism. Nende kujunemisprotsessi kordamise, süsteemi toimimise tulemuste jälgimise tulemusena kaob hulk ebamäärasusi ning tekib selgem, järjekindlam arusaam.

Juhtimissüsteemi eesmärkide ja kriteeriumide kujundamise protsessi adaptiivse kohandamise vajadus tuleneb ka sellest, et organisatsiooni toimimise käigus võivad välistingimused muutuda, mõjutades oluliselt nende kujunemist. Kaasaegne eesmärkide tuvastamise, kirjeldamise ja analüüsimise metoodika põhineb dekomponeerimise (tükeldamise) meetodite, sealhulgas heuristika elementide kasutamisel, kasutades inimmõtlemise deduktiivseid ja induktiivseid meetodeid ning mida rakendatakse ekspertide osalusel. Et eesmärkide seadmise protsess ei muutuks formaalseks kohustuseks, tuleks järgida teatud reegleid ja soovitusi.

Ka eesmärkide seadmise protsessis kasutatakse ekspordi-analüütilist meetodit, mis koosneb organisatsiooni küsitlusest ja analüütilisest uuringust, mille viivad läbi kvalifitseeritud spetsialistid, kaasates selle juhte ja teisi töötajaid, et välja selgitada spetsiifilised tunnused, probleeme, kitsaskohti juhtimisaparaadi töös, samuti töötada välja ratsionaalsed soovitused selle moodustamiseks või ümberkorraldamiseks, mis põhinevad organisatsiooni struktuuri tõhususe kvantitatiivsetel hinnangutel, ratsionaalsetel juhtimispõhimõtetel, ekspertarvamustel, samuti üldistamisel ja analüüsil. kõige arenenumad suundumused juhtimiskorralduse valdkonnas. See meetod on kõige paindlikum ja kõikehõlmavam ning seda kasutatakse koos teistega, eriti analoogiate ja eesmärkide struktureerimise meetoditega.

Eesmärkide struktureerimise meetod hõlmab organisatsiooni eesmärkide süsteemi väljatöötamist, sealhulgas nende kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid sõnastusi ning järgnevat organisatsioonistruktuuride analüüsi nende vastavuse seisukohalt eesmärkide süsteemile. Selle kasutamisel tehakse kõige sagedamini järgmised toimingud:

a) eesmärkide süsteemi (“puu”) väljatöötamine, mis kujutab endast struktuurset alust igat tüüpi organisatsiooniliste tegevuste sidumiseks lõpptulemuste põhjal, sõltumata seda tüüpi tegevuste jagunemisest organisatsiooni üksuste ja programmile suunatud allsüsteemide vahel. organisatsioon;

b) organisatsiooni struktuuri pakutavate võimaluste ekspertanalüüs iga eesmärgi saavutamise organisatsiooni toetamise, igale divisjonile seatud eesmärkide ühtsuse põhimõtte järgimise, juhtimis-, alluvus-, koostöösuhete kindlaksmääramise seisukohast. jaotused nende eesmärkide omavahelistest seostest jms;

c) õiguste ja kohustuste kaartide koostamine eesmärkide saavutamiseks nii üksikute osakondade kui ka keerukate interfunktsionaalsete tegevuste jaoks, kus vastutuse ulatus on reguleeritud (tooted, ressursid, tööjõud, tootmis- ja juhtimisprotsessid, informatsioon); konkreetsed tulemused, mille saavutamise eest vastutatakse; üksusele antud õigused tulemuste saavutamiseks (kinnitada ja kinnitamiseks esitada, kooskõlastada, kinnitada, kontrollida).

eesmärkide järgi juhtimise etapp - jooksev tulemuslikkuse seire ja infovahetus, tagasiside.

Kontrolli oluliseks eripäraks UOC-s on hindamiskriteeriumide objektiivsus ja töötajate palju kõrgem enesekontrolli tase. Töötaja teab, milliste kriteeriumide alusel tema tööd hinnatakse. Pealegi on ta otseselt seotud nende väljatöötamisega, mis tähendab, et ta tajub hindamiskriteeriume enda omadena, mitte väljastpoolt peale surutuna. Regulaarne ülemuse ja alluva vaheline suhtlus tagasiside raames, mis on UOC lahutamatu atribuut, võimaldab juhil peenemalt ja kiiremini hakkama saada.

etapp - personali töötulemuste vahe- ja lõpphindamine

Kui seadistamise esimene etapp on efektiivselt läbitud ja motivatsioonisüsteem UOC-ga kokku lepitud, siis selles etapis toimub kõik iseenesest, täpselt, selgelt ja selgelt. Põhitähelepanu selles etapis tuleks pöörata tegelikule hinnangule ja saadud tulemuste analüüsile: mis saavutati, mis töötas (mille tõttu), mis ei toiminud (miks), mida saaks paremini teha jne. Siin hakkavad kehtima regulaarsuse ja püsivuse põhimõte ning tagasiside põhimõte. Juht peab leidma aega tagasiside saamiseks, et töötajaid suunata, nende tegevusi kohandada ja motiveerida soovitud tulemusi saavutama.

Motivatsioon mängib eesmärkide alusel juhtimises olulist rolli. UOC raames ülesehitatud motivatsioonisüsteem pakub juhile kõike, mis on vajalik edukaks motiveerimiseks ja stimuleerimiseks: selged ja mõõdetavad eesmärgid, tähtajad ja töö hindamise kriteeriumid, mille objektiivsuses on töötaja enesekindel, tulemuse tundmine. tasu proportsioon enne tööle asumist, omanikutunne ja ettevõtte strateegia mõistmine, mis tekib töötajates eesmärkide seadmise ja kriteeriumide arutamise ajal ning mida toetab regulaarne tagasiside.

Infosüsteem, nagu ka motivatsioonisüsteem, täidab UOC suhtes toetavaid ja võimaldavaid funktsioone. Selle ülesandeks on otsustamiseks vajaliku informatsiooni kogumine, töötlemine ja esmane analüüs.

"Eesmärkidepõhine juhtimine" on kompleksne süsteem, mis hõlmab kõiki funktsioone ja juhtimismehhanisme ning toimib nende alusel, "süsteemide süsteem". Seetõttu tuleb seda kasutada täielikult, selle osaline kasutamine mõjutab kõigi kaasasolevate osade taset ja kvaliteeti. Levinumad kitsaskohad on tagasiside ja motivatsioonisüsteem, mida kas pole üldse või nad ei ole UOC süsteemiga seotud ja elavad omaette. Personali kaasamist selle süsteemi väljatöötamisse võib pidada juba juurutamise alguseks, tagades selle edu 30%.

Muudatuste rakendamise põhisätted:

hinnata ettevõtte valmisolekut konkreetsete muudatuste elluviimiseks;

regulaarne töötajate teavitamine, pidev tagasiside;

läbima juurutamise põhietapid: muudatuste planeerimine, tööde algus, detailne tööde teostamine, süsteemi juurutamise lõpetamine.

Ettevõtte valmisolekut juurutamiseks saab hinnata Glacheri pakutud valemi abil:

=(ABD)>X, kus

C - muutused;

A - rahulolematuse tase olukorraga - selge ettekujutus soovitud seisundist - muudatuste maksumus (rahalised kulud, aeg, pingutus;

Valemist järeldub, et muutused peavad toimuma siis. kui on kolm elementi - A, B, D, ja pealegi annavad need kokku suurema efekti kui muudatuste tegemise hind. Ettevõtte valmisolek muutusteks on ebapiisav, kui A, B või D on liiga väikesed. Rahulolematuse taset saab “üles ajada” (kui ettevõte tõesti vajab muutust) faktide esitamisega ja ebarahuldava olukorra näitamisega, kuidas see lähitulevikus ettevõtet ja töötajatele endile mõjutab.

Sageli tekitab närvilisust ja (enamasti negatiivset laadi) kuulujutte just info puudumine eelseisvate muutuste kohta. Info mitteandmine, teemal “kinniste koosolekute” pidamine, olulise ja salapärase õhuga ringi jalutamine on lihtsaim retsept vastupanu saamiseks.

Põhipunktid muudatuste rakendamise igas etapis:

etapp – muudatuste selge planeerimine. Ühelt poolt ärge säästke sellele aega ja vaeva ning töötage see tõhusalt läbi, teisalt ärge viivitage, sest võite olukorraga vajalikul tasemel rahulolematuse hetkest ilma jääda. Kahjuks selles etapis kõik sageli lõpeb. Sageli saab muutuste olemuse mõistmine tulla alles rakendusprojekti käigus, seega peab planeerimine olema paindlik.

etapp - töö algus. Selles etapis on väga oluline, et kõik õnnestuks ja tulemus oleks nähtav. Hea on alustada mõne väikese ja kergesti lahendatava probleemiga.

See innustab töötajaid ettevõtte nimel edasistele tegevustele. Lisaks on see turvaline tase, kus saad aru jõudude vahekorrast, kes on poolt, kes vastu või vaikselt saboteerib, kes on valmis vastutust võtma ja kes mitte. Tehke kindlaks "muutuste agendid", kes aktsepteerivad ja rakendavad neid massidele.

etapp - muudatuste ulatuslik rakendamine.

Peamine raskus seisneb selles, et muutuste protsess võib kesta kuid või aastaid. Pikaajalisel rakendamisel on suur tõenäosus motivatsiooni languseks, protsessist "väsimuseks" ja ebakindluseks, pidevaks muutumiseks. Huvi säilitamine on võimalik läbi töötajate aktiivse kaasamise muudatuste elluviimisse ja usaldusliku õhkkonna loomise.

etapp - muudatuste lõpuleviimine.

Oluline on saadud tulemused koondada, analüüsida teostust ja vaadata üle tehnoloogia tuleviku jaoks muudatuste tegemiseks. Loomulikult on vaja hinnata igaühe panust ning pakkuda töötajatele preemiaid ja tagasisidet.

Peamiseks mootoriks ja määravaks teguriks muudatuste läbiviimisel on juhtide “juhitahe”. Arvatakse, et kui organisatsioon viib pidevalt muudatusi ellu, siis aja jooksul (pärast seitset edukat iteratsiooni) hakkavad töötajad neid iseenesestmõistetavana võtma ja suhtumine neisse muutub.

Eesmärkidepõhise juhtimise süsteemi tõhusa rakendamise tagavad kolm põhitingimust:

Ettevõtte tegevuse vormistamine (proovitud süsteemide, tehnoloogiate, tööstandardite jms kättesaadavus). Kõik see on tüüpiline ettevõtte arengu teisele etapile - reguleerimise etapile. See on aeg UOC rakendamise heaks alguseks, kuna järgmises “siseettevõtluse” etapis on see juba eluliselt tähtis;

Kesk- ja tippjuhtkonna pädevus mõjutab suuresti UPC süsteemi (planeerimise kvaliteet, süsteemne ülevaade ettevõttest ja selles toimuvatest protsessidest, oskus delegeerida, kaasata personali töösse, seada ülesandeid, jälgida nende täitmist jne. .).

Tõhus ajajuhtimine.

Kui mõni põhitingimustest on puudu või vähearenenud, siis esmalt on vaja see “tõsta” tasemele, kus UOC rakendamine muutub võimalikuks ja põhjendatuks.

Seega on eesmärkide alusel juhtimise olemus ühistöö eesmärkide määratlemisel, tegevussuundade valimisel ja otsuste tegemisel. Eesmärkidepõhise juhtimise oluline osa on töötajate hetketulemuste mõõtmine ja võrdlemine omavahel ja kehtestatud standarditega. Ideaalis, kui töötajad on kaasatud eesmärkide seadmise protsessi ja nende saavutamiseks vajalike tegevussuundade määramisse, on töötajad rohkem motiveeritud oma kohustusi täitma.

juhtimise eesmärgi juhtimine

Järeldus

Kaasaegne ettevõte on keerukas majandusmehhanism, mis nõuab teaduslikku juhtimist. See keerukus tuleneb asjaolust, et juhtkond peab tagama selge koostoime ja koordineerimise mitte ainult majandusmehhanismi kui terviku, vaid ka kõigi selle osakondade vahel eraldi. Eesmärkidepõhine juhtimine mängib kaasaegses organisatsioonijuhtimises olulist rolli.

Eesmärkide järgi juhtimine on tõhus juhtimistööriist, mis nõuab täpsust, püsivust ja kannatlikkust. Täieliku UPC-süsteemi väljatöötamine võtab palju aega. Peamine on viia süsteemi areng loogilise lõpuni, viia süsteem tööle ja jälgida selle kasutamise õigsust. UPC-süsteemi on oluline juurutada siis, kui see on ettevõttele tõesti vajalik ja kõik vajalikud tingimused olemas. UOC osaline kasutamine või pooleli jäänud süsteemi rakendamine vaid diskrediteerib seda ettevõtte juhtide ja töötajate silmis. Katse seda uuesti rakendada (kui ettevõttel seda süsteemi tõesti vaja läheb) tekitab loomulikku vastupanu.

Eesmärkidepõhine juhtimissüsteem on "teise järgu" juhtimistööriist. Ja vastavalt sellele annab see tööriist suurima efekti, kui seda rakendatakse organisatsioonides, mis on edukalt lahendanud kõik tüüpilised kasvuprobleemid. Kui organisatsioon ei ole veel teinud sihipärast tööd enda seisundi analüüsimiseks või ei ole teinud töid reservide väljaselgitamiseks, siis on selgelt ennatlik seada ülesandeks juhtimissüsteemile üleminek eesmärkide järgi. Juhtimissüsteemi kasutuselevõtule eesmärkide järgi peaks eelnema tõsine juhtimisaudit ja selliste põhiliste juhtimisvahendite kasutuselevõtt nagu planeerimissüsteem, infosüsteem, otsustussüsteem, kontrollisüsteem jne.

Eesmärkide tähtsus juhtimisprotsessis on väga suur. Eesmärgi määratlemine on esimene ja kõige kriitilisem etapp, eesmärgi valikust sõltub juhtimisprotsess ise. Juhtimise eesmärk on juhtimisotsuste korraldamisel ja praktilisel elluviimisel väga oluline. Juhataja kohustuste hulka kuulub eesmärgi olemuse selge edastamine täitjatele, et sellest õigesti aru saada ja see oleks stiimuliks väga produktiivseks tööks.

Eesmärgid on organisatsiooni edukaks toimimiseks ja pikaajaliseks püsimiseks hädavajalikud. Kui aga eesmärgid on halvasti või valesti määratletud, võib see kaasa tuua väga tõsiseid negatiivseid tagajärgi organisatsioonile. Inimkonna laialdased kogemused eesmärkide seadmisel võimaldavad tuvastada mitu põhinõuet, millele õigesti sõnastatud eesmärgid peavad vastama. Nende nõuete täitmine muudab organisatsiooni eesmärgid süsteemseks.

Kehtestatud eesmärkidel peab olema organisatsiooni, kõigi selle üksuste ja kõigi liikmete jaoks seaduslik staatus.

Organisatsiooni eesmärkide saavutamine eeldab organisatsiooni töötajate teatud tootmis- ja juhtimistegevusi, s.o. tegevuste kogum, aktiivne käitumine. Kui tegevus viib täielikult või osaliselt oma eesmärkide saavutamiseni, peetakse seda juhtimise seisukohalt tõhusaks.

Organisatsiooni eesmärkide saavutamisele suunatud tootmis- ja juhtimistegevuse efektiivsuse märkimisväärne tõus on võimalik siis, kui selle liikmed identifitseerivad need eesmärgid enda omadega. See võimaldab kasutada nn eesmärkide järgi juhtimist,

Bibliograafia

1. Akimova T.A. Organisatsiooniteooria. - M.: UNITY DANA, 2003. - 367 lk.

Vesnin V.R. Juhtimine kõigile. - M.: Jurist, 1994. - 241 lk.

Vikhansky O.S., Naumova A.I. Juhtimine. - M.: Majandusteadlane, 2001 - 432 lk.

Gerchikova N.I. Juhtimine. - M.: ÜHTSUS, 2008. - 685 lk.

Kotler F. Turunduse alused. - Peterburi: Williams, 2000. - 944 lk.

Korenchenko R.A. Üldine organisatsiooniteooria. - M.: UNITY DANA, 2003. - 286 lk.

Lukicheva L.I. Organisatsiooni juhtimine. - M.: Otela - L, 2004. - 360 lk.

Meskon M. Juhtimise alused. - M.: Delo, 1998. - 800 lk.

Mintzberg G. Struktuur rusikas: tõhusa organisatsiooni loomine. - Peterburi: Peeter, 2002. - 512 lk.

Mukhin V.I. Juhtimisteooria alused. - M.: Eksam, 2008. - 256 lk.

Juhtimise alused / toim. D.D. Vachugova - M.: Kõrgkool, 2001. - 367 lk.

Parakhina V.N., Maksimenko L.S., Panasenko S.V. Strateegiline juhtimine: õpik. - M.: KnoRus, 2007. - 496 lk.

Rumjantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. ja teised. - M.: INFRA-M. 2007. - 432 lk.

Rusinov F.M. Juhtimine. - M.: ND FBK-Press, 2009. - 504 lk.

Tarelkina T. Juhtimine eesmärkide järgi // Juhtimine täna. - 2009. - nr 1. lk 23-28.

Kontrolliteooria / toim. A.L. Gaponenko - M.: Kirjastus RAGS, 2005. - 558 lk.

Frolov S.S. Strateegiline juhtimine. - M.: GARDARIKI, 2007. - 538 lk.

Õpetamine

Vajad abi teema uurimisel?

Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Juhtimismeetod eesmärkide järgi

Juhtimismeetod eesmärkide järgi (Management By Objectives – MBO, juhtimine eesmärkide seadmise kaudu jne) on viimasel ajal saanud aktiivse arengu mitte ainult personali hindamise meetodina, vaid ka juhtimismeetodina ja juhtimisfilosoofiana (eesmärkide järgi juhtimise kontseptsioon). esmakordselt tutvustas P. Drucker 1954. aastal).

Eesmärkidepõhise juhtimise kaudu personali hindamine põhineb ühele või teisele töötajale eesmärkide seadmisel, mis tuleb tal teatud aja jooksul saavutada. Meetodi tulemuste põhjal saab teha organisatsioonilisi otsuseid nagu palgamuutused, edutamine karjääriredelil jms. Eesmärkide järgi juhtimine hõlmab objektiivsete kriteeriumide (müügimaht, kasum, kaebuste arv jne) kasutamist (tabel 4.1).

Vajalik on, et eesmärgid oleksid konkreetsed, võimalikult arusaadavad ja teostatavad (kommertsdirektori eesmärkide näideteks võiks olla ettevõtte tarnete parandamine, läbirääkimised teatud hulga tarnijatega jne ning finantsdirektoril - kulude vähendamine määratud protsendi võrra jne) .

Eesmärkidepõhise juhtimise meetod on efektiivne eelkõige juhtivtöötajate ja loominguliste tööliikide hindamiseks, mida on raske kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajatega kirjeldada. Selle tehnika kasutamine võimaldab tõsta esinejate motivatsiooni ja isikliku vastutuse taset ning sobib eriti hästi selliste spetsialistide ja juhtide töö hindamiseks, kellel on piisavalt volitusi oma töövaldkonnas iseseisvate otsuste tegemiseks. Lisaks on meetodi kasutamisel suur tõenäosus sõnastada ebaselgeid, töötajale arusaamatuid eesmärke, aga ka üle- või alahinnatud eesmärke.

Juhtkonna usaldusväärsuse ja objektiivsuse taseme tõstmiseks eesmärkide meetodil saate juhinduda järgmistest põhimõtetest: määrata kindlaks eesmärgid ja eesmärkide hierarhia konkreetsete töötajate jaoks, võttes arvesse nende teadmisi ja oskusi; esimese hindamisprotseduuri käigus pöörama erilist tähelepanu tegevuste analüüsimisele ja tulevikueesmärkide seadmisele; rakendada seda meetodit koos teiste tehnikatega; hindamist ns meetodil läbi viima harvemini kui kord aastas.

Tabel 4.1

Juhtimises kasutatav töövorm eesmärkide praktika järgi

Personali hindamine tasakaalustatud tulemuskaardi ja KPI raames

Eesmärkide järgi juhtimise filosoofia raames saame eristada tasakaalustatud tulemuskaart (SSP ) või "Tasakaalustatud tulemuskaart". Tehnika sai alguse 1990. aastatel ning selle autoriteks peetakse R. Kaplanit ja D. Nortonit. Meetodi põhieesmärk on täiustada hindamissüsteeme, võttes arvesse nii finants- kui ka mitterahalisi näitajaid.

Ettevõtte tegevust jälgitakse nn võtmenäitajate (KPI) kaudu, mis mõõdavad eesmärkide saavutamist. Tänapäeval kasutatakse metoodikat kogu ettevõtte, üksikute allüksuste ja üksikute töötajate töö hindamiseks. Meetod võimaldab mitte ainult tõhusalt hinnata töötajate tulemuslikkust, vaid ka välja töötada pädeva tasustamissüsteemi.

Tasakaalustatud tulemuskaardi süsteemi kohaselt ei näita ettevõtte tulemuslikkust alati finantsnäitajad (kasum, kasumlikkus, käive). Ettevõtte edu mõjutab sageli selle uuenduspotentsiaal, klientide lojaalsus, töötajate motivatsioonitase ja organisatsioonikultuuri arenguaste.

• – traditsioonilised finantsnäitajad (puhaskasum, ettevõtte käive jne);
• – ettevõtte väliskeskkond (klientide rahulolu määr, uute klientide ligimeelitamine, ettevõtte turuosa);
• – ettevõttesisesed protsessid (innovatsioonipotentsiaal, toote kvaliteet, müügijärgne teenindus jne);
• – personal (kvalifikatsioon, töötajate rahulolu, otsustusvõime, volituste delegeerimise määr jne).

Seega selgitatakse tasakaalustatud tulemuskaardi kasutamisel välja olulised valdkonnad (prognoosid) ning püstitatakse selged eesmärgid, eesmärgid ja näitajad, mis võimaldavad ettevõttel saavutada konkreetses prognoosis efektiivsust (tabel 4.2).

Tabel 4.2

Näide väravate ja näitajate kohta tasakaalus tulemuskaardil

Ettevõttele kehtestatud eesmärkidest ja näitajatest lähtuvalt töötatakse välja personaalsed eesmärgid ja näitajad iga töötaja jaoks. Oletame, et müügidirektorile saab seada eesmärgid, nagu turuosa suurendamine, klientide arvu suurendamine, personalidirektorile aga uute töötajate ligimeelitamine, töötajate kvalifikatsiooni tõstmine jne.

Personaliteenistuse KPI süsteemi ülesehitamisel tuleb juhinduda järgmisest põhimõttest: näitajate kogum, mille järgi talituse juhti hinnatakse, peaks olema võimalikult lähedane osakonna põhiülesannete kogumile. Sel juhul peate minema ettevõtte strateegilistest eesmärkidest läbi ärieesmärkide kui terviku, täpsustades neid üksuse eesmärkide tasemele. Personalifunktsiooni põhieesmärk on organisatsiooni töötajate efektiivne ärakasutamine. See hõlmab tegevusi planeerimiseks, värbamiseks, valikuks, kohandamiseks, koolituseks, personali hindamiseks, samuti töötasudeks, hüvitisteks, hüvitisteks ja tööohutuseks.

Personaliosakonna töötajate KPI-de koostamisel saate keskenduda järgmistele näitajatele.

• – kaadri voolavus (organisatsioonist lahkunud töötajate suhe töötajate koguarvusse);
• – töö- ja tulemusdistsipliin (rikkumiste arv, karistused, selle tagajärjel vallandatud inimeste arv);
• – atesteerimine (sertifitseerimisele kuuluvate isikute arv, kes on selle läbinud);
• – aruandeperioodil koolitatute arv;
• – kaadrireservi seis ja struktuur, reservväelaste arv;
• – tööviljakus;
• – personali tase (vabu töökohtade täitmise kiirus, katseaja mitteläbinute osakaal, ühe töötaja palkamise kulud) jne.

Kõige levinumad personalijuhtide KPI-d Venemaa ja välismaiste ettevõtete praktikas on tööviljakuse juhtimine, töötajate tööaja kao vähendamine, personali määr, vabade ametikohtade õigeaegne täitmine, käibe vähendamine ja personalikulude eelarve täitmine.

Seega peaksid tasakaalustatud tulemuskaardi kriteeriumid olema järgmised:

• – mõõdetav (müügimaht ja kasv; kasum; kaebuste arv, meelitatud kliendid, puudused või vead jne);
• – selgelt määratletud (näitaja sõnastus peaks olema igale töötajale arusaadav);
• – saavutatav (eesmärk peab olema realistlik);
• – kriteerium peab jääma töötaja vastutusalasse (tabel 4.3).

Tabel 4.3

KPI näited müügiosakonna direktoriks

Vaadeldava meetodi eeliste hulgas on järgmised:

• – iga töötaja jaoks seatud eesmärkide selgus ja nende seos tulevaste sissetulekutega;
• – kõrgelt motiveeritud töötaja selle hindamismeetodi kasutamisel.

Kuid lisaks ilmsetele eelistele on sellel tehnikal ka puudusi: kui osakonnal on halb töö, kaotavad kõik töötajad reeglina palka (kuna isiklikud KPI-d on seotud kogu osakonna peamiste tulemusnäitajatega); kõik töötajad ei saa mõjutada ettevõtteüleste tulemusnäitajate saavutamist (näiteks sekretär või raamatupidaja ei saa mõjutada kasuminäitajaid ja seeläbi suurendada oma isiklikku sissetulekut ettevõttes).

Selle hindamismeetodi kasutamisest maksimaalse efekti saavutamiseks on vaja erinevatele ametikohtadele kehtestada erinev KPI näitajate kombinatsioon (näiteks juhtide puhul peaksid määravaks saama finants- ja juhtimisnäitajad ning sekretäri puhul tegevnäitajad jne. ).

• dekreet. op. Lk 61.
• Borisova E. A. Personali hindamine ja sertifitseerimine. Peterburi: Peeter, 2002. Lk 113.
• Magura M. I., Kurbatova M. B. dekreet. op. Lk 61.
• HR-Laboratoorium "Humanitarian Technologies": [veebisait]. URL: ht.ru.