Siseturundus – hotelli tööjõu juhtimine. Hotellitegevuse sise- ja välisturundus Siseturundus - hotelli personalijuhtimine

Siseturundus hotellid on keskendunud sellele, et kõikide tasandite töötajad oleksid teadlikud oma tegevuse mõjust klientide hoiakute kujunemisele. Siseturunduse eesmärk on aidata töötajatel pakkuda kliendile õiget teenust.

Hotelliteenuste turundus hõlmab erinevate tegevuste kompleksi, nimelt:

1) tarbija soovide ja vajaduste väljaselgitamine;

2) neid soove ja vajadusi rahuldava kaupade ja teenuste kompleksi loomine;

3) kaupade ja teenuste turuleviimine ja müük, et luua ettevõttele vastuvõetav kasumlikkuse tase.

Konkreetsete turundustööriistade valiku määravad suuresti selle eripärad:

1. Toote immateriaalsus. Kui klient ostab hotelliteenuse tootena, on see tema jaoks täiesti immateriaalne. Hotelliteenuseid kasutades saab külaline teenuseid registreerimise ja majutuse ning väljaregistreerimise vormis, teeninduse restoranis ja muude mugavuste näol. Kui külaline hotellist lahkub, ei jää tal midagi käegakatsutavat, mis meenutaks hotellis veedetud tunde. Hotelliteenuste tootmise ja tarbimise protsessid on üksteisest lahutamatud ja toimuvad samaaegselt.

2. Tarbijate osalus. Hotellis viibimise ajal võtavad külalised ühendust teeninduspersonaliga, selgitades, kuidas teenust tuleks osutada.

3. Kvaliteedi kontroll. Kui toode on tehases defektne, võidakse see defekti parandamiseks tootmisest eemaldada. Hoolduses pole see võimalik. Kui hotelli uksehoidja liigub oma kohalt eemale ega saa külalist aidata, võib viimasel kujuneda negatiivne suhtumine hotelli teenindustasemesse. See nõuab teenuste struktuuri kulude suurenemist, mis on seotud ajutiste töötajate massilise kaasamisega hotellide kiiretel perioodidel. Kvaliteeti ei saa kontrollida enne, kui külalist on teenindatud. Nendes tingimustes muutub eriti oluliseks juhtimistöö korralduse tase töökohal, tööaja ratsionaalne kasutamine, kõikide tasandite töötajate erialased teadmised ja kvalifikatsioon ning osutatavate teenuste sotsiaalpsühholoogiline pool.

4. Suutmatus koguneda ja edaspidiseks kasutamiseks säilitada. Kui kommertstootmises saab toodet hoiustada, siis hotellinduses arvestatakse hetkel tubade arvu. Seisakute tõttu saamata jäänud tulu läheb igaveseks kaotsi, samuti ei oma tähtsust üleliigsed majutussoovid, kuna tubade arv on piiratud. Hotellid on sunnitud tubade broneerimise eest tasu võtma ka juhtudel, kui neid ei tulnud kasutada. Restoranid hakkavad lauda broneerida soovijatelt raha ette võtma. Nad mõistavad, et kui külastaja määratud ajal kohale ei ilmu, ei pruugi olla võimalust kedagi teist sellesse lauda istutada.

5. Jaotuskanalid. Hotellid pakuvad oma teenuseid ainult ruumides.

Siseturunduse rakendamise vajadus tuleneb teeninduskultuurist.

Organisatsioonikultuur– väärtuste ja tõekspidamiste süsteem, mis annab hotellitöötajatele arusaamise oma ülesannetest ja annab neile selles käitumisreeglid.

Igal hotellil peaks olema oma organisatsioonikultuur. Kõrgklassi hotellides tegutseb iga töötaja selle kultuuri kandjana. Kui hotellikultuur on kõrge, toimivad organisatsioon ise ja selle töötajad ühtse tervikuna. Kõrge teeninduskultuur julgustab töötajaid olema kliendikeskne. Hotellid, mille üldine kultuur on madal, ei pea hästi kinni tavapärastest teenindusstandarditest. Hotellijuhid peavad heade töötajate ligimeelitamiseks ja hoidmiseks rakendama turunduspõhimõtteid. Tõhusaks töötamiseks peavad töötajad saama regulaarselt teavet oma organisatsiooni kohta (tavaliselt pole töötajatel aimugi hotelli baari või restorani menüüst). Hotell peaks välja töötama koolitusprogrammi uutele töötajatele, et valmistada neid ette meeskonnatööks ja vähendada personali voolavust. Töötajate koolitusprogrammi rakendamine võib aidata kaasa organisatsiooni arengule. Mida paremini töötajad oma tööülesandeid täidavad, seda positiivsem on kuvand ja seda rohkem meelitatakse külalisi.

Turud koosnevad ostjatest ja ostjad erinevad üksteisest erineval viisil. Neil võivad olla erinevad soovid, võimalused, ostuhoiakud ja ostuharjumused. Hotellimajutuse pakkumine paljudele klientidele peaks järk-järgult saama minevikku. Kitsa reisijatekategooria vajaduste rahuldamiseks on vaja täpselt määratleda toodete ja teenuste valik. Hotellitööstuse saab jagada järgmiselt:

1) ärituristidele täispansion;

2) turistiklassi teenus;

3) teenindus korterites;

4) kõrgeim majandusklass;

5) kuurorditeenused;

6) teenindus kesklinnas ja selle äärealadel;

7) teenindus maanteedel.

Hotellituru segmenteerimine tugineb järgmistele muutujatele:

demograafiline – sugu, vanus, sissetulek, haridus;

Käitumine – sagedased, harvad, harvad reisid;

Hind – teenuste kõrge, keskmine, madal hind;

Psühhograafiline – elustiil, käitumine, nõuded mugavustasemele.

Geograafiline segmenteerimine . Ettevõte otsustab tegutseda üksikutes geograafilistes piirkondades või korraga, võttes arvesse tarbijate vajaduste ja nõudmiste geograafilisi erinevusi. Hotelliettevõtted asutatakse kohalike või piirkondlike ettevõtetena.

Demograafiline segmenteerimine. Tarbijate segmenteerimisel võetakse eelkõige arvesse demograafilisi tegureid, kuna vajaduste, soovide ja tarbimise intensiivsuse muutused on tihedalt seotud demograafiliste näitajatega ning on teistega võrreldes muutumisvõimelisemad. Vanus ja perekonna elutsükkel muudavad aja jooksul inimese vajadusi ja soove. Sooline segmenteerimine hõlmab külaliste jagamist meesteks ja naisteks. Veelgi enam, umbes 40% ärireisijatest on naised.

Turu segmenteerimine tulutaseme järgi mõjutab hotelliettevõtte hinnastrateegiat.

Psühhograafiline segmenteerimine ostjad jaotatakse gruppidesse kindlasse sotsiaalsesse klassi, elustiili ja isiksusetüüpi kuulumise põhimõtte alusel.

Segmenteerimine käitumise tüübi järgi. Asjaolud: mesinädalad. Mõned Pennsylvania hotellid Pocono Mountainis on spetsialiseerunud mesinädalate turule. Mõnel juhul on kahekorruselised toad varustatud südamekujuliste vannide ja šampanjaklaasist purskkaevudega. Hawaii, Uus-Meremaa ja Austraalia hotellitööstus õitseb mesinädalate reiside turul. Jaapanis tehakse selliseid ringreise, kui mitu äsja abiellunud paari lähevad reisile ühte või mitmesse huvipakkuvasse kohta.

Tarbimise intensiivsus. Kõrge käibeprotsent saavutatakse väikese protsendi klientuuri arvelt. Suurtarbijate meelitamiseks viiakse ellu programm "Püsikülaline".

Vastavalt lojaalsusastmele võivad mõned tarbijad olla ühe kaubamärgi järgijad, teised - teise kaubamärgi järgijad. Sellega seoses pööratakse suurt tähelepanu suhteturunduse kujundamisele, kui luuakse kliendiandmebaas, mis võimaldab hallata inimestevahelisi suhteid.

Singapuri hotellide uuring näitab, et arvesse tuleb võtta turu segmenteerimise tegurite suhtelist tähtsust.

Välisturundus hotelliäri hõlmab hotelliteenuste levitamise kanali valikut ja kommunikatsioonipoliitika kujundamist.

Hotelliteenuste turustuskanal hõlmab erinevaid müügitegevusi.

Otsemüük teostatakse otse klientidele. Broneeringud võetakse vastu füüsilistelt ja juriidilistelt isikutelt.

Agent müük teostatakse vahendajate kaudu, kellega suhted on üles ehitatud lepingulisel alusel.

Ettevõtte müük– ärikliendilt taotluste vastuvõtmine oma töötajate majutamiseks.

Olenemata sellest, kas müügikanal ehitatakse üles korporatiivse või lepingulise turundusskeemi põhimõttel, võib vahendajate valikul eristada järgmisi kriteeriume:

Professionaalsus ja töökogemus;

Vahendajaga hõlmatud territoorium;

Sihtturu katvus;

Vahendaja organisatsiooniline ja õiguslik seisund;

Kasutatud müügitehnoloogiad;

Vastastikuse arveldussüsteemi lihtsus ja usaldusväärsus;

Äri maine.

Kommunikatsioonipoliitika. Hotell peab hoidma pidevat suhtlust potentsiaalsete klientidega. Seetõttu hakkab iga hotell paratamatult täitma suhtlusallika rolli. Kaasaegne hotelliettevõte haldab keerulist turunduskommunikatsiooni süsteemi. Üldine turunduskommunikatsiooni programm sisaldab peamisi müügiedendusvahendeid – reklaami, müügiedendust, suhtekorraldust, otseturundust.

Rõhutage hotelli eeliseid;

Pakutakse paljude probleemide lahendusena.

Hotell peab valima sihtturud, uurima nende vajadusi, koostama sõnumi, valima välja vajalikud väljaanded, telesaated ja raadiosaated, mis segmenti tõhusalt mõjutavad. Potentsiaalsete segmentide hulka kuuluvad ärituristid, eraturistid, valitsus- ja spordigrupid. Reklaamsõnumi eesmärk peaks olema teavitada inimesi hotelli pakutavatest teenustest ja veenda neid selles viibima. See peaks olema kirjutatud selges keeles, äratama huvi, näima veenev, teavitama asukohast ja andma kontaktnumbrid.

Kaasaegsed hotellihooned kaunistatakse väliskujunduse käigus vastava valgusreklaamiga. Hotellihoonetel peab olema välireklaam - asutuse nimi "hotell", nimi - vene ja ladina tähtedega. Välireklaam peaks muutma reklaami teistest hoonetest silmapaistvaks. Hoonel peab olema tänavasilt ja majanumber. Mitme hoonega hotellides on vaja stendid varustada hoonete paigutuse skeemiga. Suurte territooriumidega hotellides, kämpingutes või pansionaatides saate paigaldada sildid nende asukoha ja marsruutide kohta. Indeksid võivad olla dubleeritud võõrkeelses tõlkes.

Asutuse välimus peab vastama selle eripärale. See on üldmulje lahutamatu osa, mis peaks jääma kliendi mällu. Viimasel ajal on organisatsioonist positiivse kuvandi loomiseks laialdaselt kasutatud siseruumide ja maatükkide haljastust.

Tundmatus linnas aitab orienteeruda spetsiaalselt kujundatud stend, millel on linna lihtsustatud kaart, millel on kujutatud arhitektuuri- või ajaloomälestisi.

Edukad on trükitud reklaamväljaannete vitriinid ja näitused, mis tutvustavad külalistele linna vaatamisväärsusi, teatrikunsti, muuseume ja näitusi. Hotellireklaami kujunduse täiustamiseks on vaja meelitada kunstnikke ja disainereid.

Enimkasutatud tooted on brošüürid, brošüürid, visiitkaardid, kaubamärgiga postiümbrikud ja -paber, kaubamärgiga menüüde kaaned, õnnitluskaardid ja teatmikud. Reklaami sisu ja kujundus sõltuvad hotelli eesmärgist ja selle klientuuri omadustest.

Iga hotellindussektori ettevõte tegutseb pidevalt muutuvas keskkonnas, mille määravad mitmesugused suhted nii ettevõtte sees kui ka ettevõtte ja teiste majandusüksuste vahel oma tegevust klientide hoiakute kujundamisel. Siseturunduse eesmärk on aidata töötajatel pakkuda kliendile õiget teenust.

Hotelliteenuste turundus hõlmab erinevate tegevuste kompleksi, nimelt:

• – tarbija soovide ja vajaduste väljaselgitamine;
• – neid soove ja vajadusi rahuldava kaupade ja teenuste kompleksi loomine;
• – kaupade ja teenuste turuleviimine ja müük, et luua ettevõttele vastuvõetav kasumlikkuse tase.

Konkreetsete turundustööriistade valiku määravad suuresti selle eripärad:

• 1. Toote immateriaalsus Kui ostja ostab hotelliteenuse tootena, osutub see tema jaoks täiesti immateriaalseks. Hotelliteenuseid kasutades saab külaline teenuseid registreerimise ja majutuse ning väljaregistreerimise vormis, teeninduse restoranis ja muude mugavuste näol. Kui külaline hotellist lahkub, ei jää tal midagi käegakatsutavat, mis meenutaks hotellis veedetud tunde. Hotelliteenuste tootmise ja tarbimise protsessid on üksteisest lahutamatud ja toimuvad samaaegselt;
• 2. Tarbija osalemine Hotellis viibimise ajal võtavad külalised ühendust teeninduspersonaliga, selgitades, kuidas teenust tuleks osutada.
• 3. Kvaliteedikontroll Kui toode on tehases defektne, võidakse see defekti kõrvaldamiseks tootmisest eemaldada. Hoolduses pole see võimalik. Kui hotelli uksehoidja liigub oma kohalt eemale ega saa külalist aidata, võib viimasel kujuneda negatiivne suhtumine hotelli teenindustasemesse. See tingib vajaduse suurendada teenuste struktuuri kulusid, mis on seotud ajutiste töötajate massilise kaasamisega hotellide kiiretel perioodidel. Kvaliteeti ei saa kontrollida enne, kui külalist on teenindatud. Nendes tingimustes muutub eriti oluliseks juhtimistöö korralduse tase töökohal, tööaja ratsionaalne kasutamine, kõikide tasandite töötajate erialased teadmised ja kvalifikatsioon ning osutatavate teenuste sotsiaalpsühholoogiline pool;
• 4. Kogumise ja ladustamise võimatus Kui kommertstootmises saab toodet ladustada, siis hotellitööstuses arvestatakse hetkel tubade arvu. Seisakute tõttu saamata jäänud tulu läheb igaveseks kaotsi, samuti ei oma tähtsust üleliigsed majutussoovid, kuna tubade arv on piiratud. Hotellid on sunnitud tubade broneerimise eest tasu võtma ka juhtudel, kui neid ei tulnud kasutada. Restoranid hakkavad lauda broneerida soovijatelt raha ette võtma. Nad mõistavad, et kui külastaja ei saabu määratud ajal, ei pruugi olla võimalust kedagi teist sellesse lauda istutada;
• 5. Turustuskanalid pakuvad oma teenuseid ainult ruumides.

Siseturunduse rakendamise vajadus tuleneb teeninduskultuurist.

Organisatsioonikultuur on väärtuste ja tõekspidamiste süsteem, mis annab hotelli töötajatele arusaamise oma ülesannetest ja annab neile selles käitumisreeglid. Igal hotellil peab olema oma organisatsioonikultuur. Kõrgklassi hotellides toimib iga töötaja selle kultuuri kandjana. Kui hotellikultuur on kõrge, toimivad organisatsioon ise ja selle töötajad ühtse tervikuna. Kõrge teeninduskultuur julgustab töötajaid olema kliendikeskne. Hotellid, mille üldine kultuur on madal, ei pea hästi kinni tavapärastest teenindusstandarditest. Hotellijuhid peavad heade töötajate ligimeelitamiseks ja hoidmiseks rakendama turunduspõhimõtteid. Tõhusaks töötamiseks peavad töötajad saama regulaarselt teavet oma organisatsiooni kohta (tavaliselt pole töötajatel aimugi hotelli baari või restorani menüüst). Hotell peaks välja töötama koolitusprogrammi uutele töötajatele, et valmistada neid ette meeskonnatööks ja vähendada personali voolavust. Töötajate koolitusprogrammi rakendamine võib aidata kaasa organisatsiooni arengule. Mida paremini töötajad oma tööülesandeid täidavad, seda positiivsem on kuvand ja seda rohkem meelitatakse külalisi.

Turud koosnevad ostjatest ja ostjad erinevad üksteisest erineval viisil. Neil võivad olla erinevad soovid, võimalused, ostuhoiakud ja ostuharjumused. Hotellituru segmenteerimine põhineb järgmistel muutujatel:

• – demograafiline – sugu, vanus, sissetulek, haridus;
• – käitumuslik – sagedased, harvad, harvad reisid;
• – hind – teenuste kõrge, keskmine, madal hind;
• – psühholoogiline – elustiil, käitumine, nõuded mugavustasemele.

Hotelliäri välisturundus hõlmab hotelliteenuste levitamise kanali valimist ja kommunikatsioonipoliitika kujundamist. Hotelliteenuste turustuskanal hõlmab erinevat tüüpi müügitegevust otse klientidele. Broneeringud laekuvad eraisikutelt ja juriidilistelt isikutelt Agentuuride müük toimub vahendajate kaudu, kellega suhted on üles ehitatud ettevõtte müügiga – võetakse vastu avaldused ärikliendilt oma töötajate majutamiseks.

Olenemata sellest, kas müügikanal ehitatakse üles korporatiivse või lepingulise turundusskeemi põhimõttel, võib vahendajate valikul eristada järgmisi kriteeriume:

• – professionaalsus ja töökogemus;
• – vahendajaga hõlmatud territoorium;
• – sihtturu katvus;
• – vahendaja organisatsiooniline ja õiguslik seisund;
• – kasutatud müügitehnoloogiad;
• – vastastikuse arveldussüsteemi lihtsus ja usaldusväärsus;
• - äriline maine.

Hotell peab hoidma pidevat suhtlust potentsiaalsete klientidega. Seetõttu hakkab iga hotell paratamatult täitma suhtlusallika rolli. Kaasaegne hotelliettevõte haldab keerulist turunduskommunikatsiooni süsteemi. Üldine turunduskommunikatsiooni programm sisaldab peamisi müügiedendusvahendeid – reklaami, müügiedendust, suhtekorraldust, otseturundust.

Hotell peab valima sihtturud, uurima nende vajadusi, koostama sõnumi, valima välja vajalikud väljaanded, telesaated ja raadiosaated, mis segmenti tõhusalt mõjutavad. Potentsiaalsete segmentide hulka kuuluvad ärituristid, eraturistid, valitsus- ja spordigrupid. Reklaamsõnumi eesmärk peaks olema teavitada inimesi hotelli pakutavatest teenustest ja veenda neid selles viibima. See peaks olema kirjutatud selges keeles, äratama huvi, näima veenev, teavitama asukohast ja andma kontaktnumbrid.

Kaasaegsed hotellihooned kaunistatakse väliskujunduse käigus vastava valgusreklaamiga. Hotellihoonetel peab olema välireklaam - asutuse nimi "hotell", nimi - vene ja ladina tähtedega. Välireklaam peaks muutma reklaami teistest hoonetest silmapaistvaks. Hoonel peab olema tänavasilt ja majanumber. Mitme hoonega hotellides on vaja stendid varustada hoonete paigutuse skeemiga. Suurte territooriumidega hotellides, kämpingutes või pansionaatides saate paigaldada sildid nende asukoha ja marsruutide kohta. Indeksid võivad olla dubleeritud võõrkeelses tõlkes.

Asutuse välimus peab vastama selle eripärale. See on üldmulje lahutamatu osa, mis peaks jääma kliendi mällu. Viimasel ajal on organisatsioonist positiivse kuvandi loomiseks laialdaselt kasutatud siseruumide ja maatükkide haljastust.

Tundmatus linnas aitab orienteeruda spetsiaalselt kujundatud stend, millel on linna lihtsustatud kaart, millel on kujutatud arhitektuuri- või ajaloomälestisi.

Edukad on trükitud reklaamväljaannete vitriinid ja näitused, mis tutvustavad külalistele linna vaatamisväärsusi, teatrikunsti, muuseume ja näitusi. Hotellireklaami kujunduse täiustamiseks on vaja meelitada kunstnikke ja disainereid.

Enimkasutatavad tooted on brošüürid, brošüürid, visiitkaardid, kaubamärgiga postiümbrikud ja paber, kaubamärgiga menüükaaned, õnnitluskaardid ja teatmikud. Reklaami sisu ja kujundus sõltuvad hotelli eesmärgist ja selle klientuuri omadustest.

Hotelliprospekt on trükitud väljaanne voldiku või brošüüri kujul, mille ühel leheküljel on kujutatud hotelli üldilmet. Ajalooliselt või arhitektuuriliselt huvitavad hooned, väljakud ja mälestusmärgid täiendavad linna muljet. Need võivad luua kauni panoraami või paigutada eraldi piltidena. Teksti alguses antakse väike ajalooline taust linna kohta. Peamise koha hõivavad fotod peasissekäigust, eluruumidest, fuajeest, restoranist või baarist ja teeninduspunktidest.

Voldik prinditakse ühele A4 formaadis lehele ja seejärel volditakse kokku. Seda saab paigutada mitmel viisil. Esimesele lehele on soovitatav panna foto hotellist, teenuste loetelu, märkida nende lahtiolekuajad ja telefoninumber, kuhu saate infot küsida. Brošüüris on ruumi infole hotelli kasutamise reeglite kohta. Brošüüris saab reklaamida linna ja lähiümbruse vaatamisväärsusi.

Lisateenuseid hotellides tuleks reklaamida originaalselt ja värvikalt. Erilist tähtsust on omandanud arvutireklaami tüübid, näiteks Interneti kaudu. Hotelli valikust huvitatud klient saab teavet toolilt lahkumata.

Seega võib järeldada, et palju sõltub sellest, milline turundusega tegeleja välja näeb, kuidas ta riietub ja kuidas küsimustele vastab. Hotellinduses on töötajad turul kõige olulisemad mõjutajad. Isegi väikesed valearvestused võivad mõjutada pakutavate teenuste kvaliteeti.

Järgmises peatükis käsitleme hotelli Belgorod LLC organisatsioonilisi ja majanduslikke omadusi.

Sheraton Perth on üks Austraalia parimaid hotelle. Teenindusvaldkonna juhtimiskonsultant Barry Urkehart ootas hotellis, et tähistada oma õetütre pulmi. Urkehart ei joo kofeiiniga jooke ja naudib cappuccinot vaid aeg-ajalt. Pärast pulmaõhtusööki lõõgastudes otsustas Urkehart dieedi unustada. Kui pärast õhtusööki teed ja kohvi pakuti, küsis ta ettekandjalt cappuccino kohta, mida banketi menüüs ei olnud, ja ütles, et on nõus cappuccino eest eraldi maksma. Kelner vastas, et enne tuleb serveerida ülejäänud külalised. Urkehart teadis, et see on tark, sest tema eritellimuse ettevalmistamine võtab aega. Hiljem aga märkas ta, et kõik külalised olid juba teenindatud ja ta jäi siiski cappuccinota. Kelner, pärast tellimuse meeldetuletamist, vastas, et järelevaataja keeldus tellimust täitmast. Urkehart sai vihaseks ja palus temaga rääkida. Juhendaja ilmus kohale ja selgitas, et cappuccino ei kuulu lõunamenüüsse.

Urkehart ütles taas, et maksab cappuccino eest eraldi ja ootab, kuni see valmib. Juhendaja vastas, et cappuccinot serveeritakse ainult allkorrusel asuvas restoranis ja ettevõtte reeglite kohaselt ei saa selle valmistise kohvi üleval serveerida. Kui Urkehart küsis banketimeistrilt, kas ta teab Sheratoni hotellides iga voodi kõrvale pandud loosungit, vastas ta, et ei tea. Ja loosung kõlas: "Sheratonis on iga väike detail oluline."

Nüüd ütleb Urkehart, et tema vaade Sheratoni ketile on muutunud. Ta on ööbinud Sheratoni hotellides üle kogu maailma. Ja igal pool varem sarnastel juhtudel tema palveid täideti. Loosung voodi kohal oli tõsi ja see tugevdas tema usku Sheratoni kvaliteetsesse teenindusse. Kuid õetütre pulmapäeval mõistis ta, et mõnikord ei tähenda sellised pisiasjad mõne hotelli töötaja jaoks midagi. Seejärel küsis ta endalt, kuidas ta suudab eristada neid Sheratoni hotelle, kus kõik pisiasjad on olulised? Sheratoni maine Aasia ja Vaikse ookeani piirkonna viietärni hotelliketina on suurepärane, kuid ühest juhendajast banketil piisas, et heita Urkeharti kahtlused kogu Sheratoni keti maine suhtes. Järelevaataja arvas omakorda, et oli õigesti järginud ettevõtte juhiseid, andes ettekandjale ettekirjutuse kliendi tellimust mitte täita. See näide näitab, kuidas töötajad saavad mõjutada kliendi arvamust teenusest. Probleemid on vältimatud, kui hotellikülastaja ja töötajate vahel tekib konflikt.

Peatüki kokkuvõte

Peatükk algab siseturunduse olulisuse üle, s.o. turundus, mis on suunatud ettevõtte sees ja mõjutab selle töötajaid.

Siseturundus toimub etapiviisiliselt ja koosneb neljast etapist: kõrge teeninduskultuuri juurutamine, personalijuhtimise turundusliku lähenemise väljatöötamine, turundusalase teabe edastamine kõigile töötajatele ning auhindade ja stiimulite süsteemi juurutamine. Kõiki neid etappe käsitletakse üksikasjalikult peatükis.

Peatükk lõpeb aruteluga ebatavalised olukorrad.

Siseturundus

Igaüks võib rääkida loo sellest, kuidas teda hotellis või restoranis halvasti koheldi. Ekspert John Chall teatab ühest juhtumist, mis juhtus temaga ühes Marriott's Courtyardi hotellis. Talle ei antud hädaabisõnumit, et tema äia oli saanud südamerabanduse ja pealegi ei äratatud teda üles. Järgmisel hommikul otsustas ta, et ei peatu enam kunagi Marriott's Courtyardis ja on seda lugu rääkinud tuhandetele Marriotti klientidele ja potentsiaalsetele klientidele. Marriott on kulutanud Courtyardi kontseptsiooni väljatöötamisele palju aega ja vaeva, kuid hästi läbimõeldud kontseptsioon ja hea varustus aitavad kaasa. Külalised ei naase hotelli, kui selle töötajad ei vasta nende ootustele.

Sellised lood ei ole alati negatiivsed. Enamikul reisijatel on neile suurepärast teenindust pakkunud töötajate kohta häid sõnu öelda. Need kaks näidet näitavad, kuidas hotellid saavad hoida kliente, täites nende vajadusi ja premeerides töötajaid, kes ületavad oma osa hotellist. Barry Urkehart jutustas ka korra, kui ta naasis oma tuppa ja läks rõdule värsket õhku hingama, kui kuulis ülemistelt korrustelt appihüüdeid. Selgus, et rõduuks oli pauguga kinni löönud ja külaline ei pääsenud oma tuppa. Urkehart helistas administraatorile ja mõne minuti pärast lasti külaline vabaks. Järgmisel päeval sai Urkehart hotellilt oma tuppa kingituseks pudeli šampanjat. Seetõttu tänasid nad teda, et ta hotellipersonalile probleemist teada andis. See ootamatu kingitus suurendas hotelli head muljet.

Karl Albrecht, kaasautor Service America,ööbis Sydney hotellis. Ta palus oma viibimist veidi pikendada, et saaks oma toas ärikohtumise pidada. Kahjuks oli hotell täis broneeritud ja tema tuba oli vaja päeval saabuvatele külalistele. Juhataja pakkus, et valmistab talle tasuta konverentsiruumi. Albrecht avaldas valmisolekut selle teenuse eest maksta, kuid hotell keeldus. Sissetulekud, mida hotell hiljem Karl Albrechtilt sai, ületasid tunduvalt sel päeval tehtud kulutusi.

Külalislahkus turunduses ja turismis on kõigi töötajate peamine nõue; see ei peaks olema ainult turundus- ja müügiosakondade vastutus. Turundus peaks olema kogu organisatsiooni filosoofia lahutamatu osa ning turundusfunktsiooni peaksid täitma kõik töötajad. Tootmisettevõtetes täidab turundusfunktsiooni sageli turundusosakond, kuna paljud töötajad ei suhtle kliendiga. Teenindussektoris täidavad enamikku turundusfunktsioone tavatöötajad (joonis 11.1).

Juhid peavad mõistma, et halb teenus kutsub esile suurema vastuse kui hea teenindus. Kui külalisi halvasti koheldakse, räägivad nad juhtunust rohkem. Tehnilise abi programmi raames tehtud uuringust selgus, et kui inimene saaks head teenindust, siis ta räägib sellest viiele inimesele. Kui inimesel on negatiivne kogemus, räägib ta sellest kümnele inimesele. Positiivsete kogemuste levitamine on keerulisem. Mõned negatiivsed punktid võivad rikkuda palju positiivseid. Ettevõtte eesmärk on pakkuda teenust, mis ületab klientide ootusi.

Kõik hotelli töötajad – sisseregistreerimisametnik, söögisaali teenindav kelner, eessissepääsu teenindaja ja uksehoidja – peavad tegema jõupingutusi, et külaline lahkuks rahulolevalt. Nende suhtumine, välimus ja valmisolek täita mis tahes külalise soove moodustavad hotelli üldmulje. Majutusettevõtete töötajad pakuvad teenuseid, mis nende esinduse kaudu saavad toote osaks. Tihti on üsna raske eristada konkureerivate ettevõtete toote materiaalset osa. Samas hinnaklassis olevad praadõhtusöögid ja hotellitoad erinevad maksumuselt väga vähe. Toodete erinevused tulenevad sageli sellest, et ettevõtte töötajad teenindavad oma kliente erinevalt. Hotellitööstuses viivad enamikku turundustegevustest läbi turundusosakonda mittekuuluvad töötajad, mitte turundusspetsialistid. Turundusprogramm meelitab kliente hotelli. Hotelli töötajad peavad esmakülastajat teenindama, et temast saaks püsiklient. Sellest sõltub otseselt hotelli sissetulek – mida rohkem püsikliente, seda suurem on hotelli kasum. Uuringud on näidanud, et korduvklientide arvu 5% kasv võib kaasa tuua 25% ja isegi 125% kasumi kasvu.

Richard Norman Services Management Groupist ütleb, et peaaegu kõigi teenindusettevõtete tugeva konkurentsivõime võtmekomponendiks on meetmed meeskonna loovuse mobiliseerimiseks. Norman võttis kasutusele termini "tõehetk", mida hiljem populariseeris Jan Carlson (SAS ).

Riis. 11.1. Turundusfunktsiooni ja turundusosakonna vaheline seos

"TÕE hetk" saabub siis, kui töötaja ja klient puutuvad kokku. Norman nendib, et sellise kontakti tagajärjed ei ole enam ettevõtte poolt mõjutatavad. Teenuse osutamise protsessi loovad ühelt poolt ettevõtte esindaja kasutatavad oskused, motivatsioon ja võimed, teisalt kliendi ootused ja käitumine. Idee sai Norman härjavõitlejatelt, kes kirjeldasid seda terminit hetke, mil härjavõitleja seisab ringis härja ees. Vaatamata kogu härjavõitleja väljaõppele ja ettevalmistusele võib härja üks vale liigutus või ettearvamatu liigutus lõppeda katastroofiga. Samuti võib töötajate ja klientide suhtlemisel töötaja tehtud viga või kliendi ootamatu palve põhjustada selle, et klient ei jää teenusega rahule.

Hotelli- ja turismiteenuste tööstus on selle poolest ainulaadne et töötajad on osa tootest (kaubast). Hotellis peab olema personal, kes suudab "tõehetkedel" ülesandega hästi hakkama. Kui inimesed mõtlevad turundusele, mõtlevad nad tavaliselt väljapoole, turule suunatud jõupingutustele, kuid hotelli või restorani peamised turundustegevused peaksid olema suunatud sissepoole, oma töötajatele. Juhid peavad veenduma, et töötajad tunnevad oma teenuseid (tooteid) ja usuvad, et neil on kõrge kliendiväärtus. Töötajad peavad olema oma ettevõttest ja müüdavatest teenustest entusiastlikud. Vastasel juhul on võimatu kliente huvitada. Välisturundus toob küll hotelli kliente, kuid sellest on vähe kasu, kui töötajad nende ootustele ei vasta.

Turundusspetsialistid peavad välja töötama meetodid ja protseduurid tagamaks, et töötajad suudavad ja soovivad pakkuda kvaliteetset teenust. Turundusspetsialistide poolt välja töötatud siseturunduse kontseptsioon vormistab turundusprotseduurid spetsiaalselt töötajatele. Siseturunduse töö on üles ehitatud nii, et organisatsiooni kõikide tasandite töötajad viivad äritegevust praktiliselt läbi ning on teadlikud, et nende erinevad tegevused ja keskkonnaseisund kujundavad kliendi teadvust. Siseturunduse eesmärk on aidata töötajatel pakkuda klientidele rahulolu. Christian Grönroos rõhutab: „Siseturunduse kontseptsioon ütleb, et ettevõtte töötajad peaksid olema kõige paremini motiveeritud pakkuma sisukat teenust ja tegema kliendikeskset tööd Siseturunduse kontseptsioon eeldab aktiivset turunduslikku lähenemist ja personalitegevuse asjakohast koordineerimist. Siseturundus kasutab turundusvõimalusi ettevõtte töötajate paremaks juhtimiseks. Siseturundus- See on turundus, mis on suunatud ettevõtte sees, selle töötajatele.

Siseturundusprotsess

Siseturundus on protsess, mis sisaldab järgmisi punkte:

1. Teeninduskultuuri tutvustamine.
2. Personalijuhtimise turundusliku lähenemise väljatöötamine.
3. Turundusinfo levitamine töötajate seas.
4. Ergutus- ja premeerimissüsteemi juurutamine.

Teeninduskultuur
Siseturundusprogramm tuleneb teeninduskultuurist. Turundusteenuste programm on määratud läbikukkumisele, kui ettevõtte organisatsioonikultuur ei toeta klienditeenindust. Artikkel üleriigilise ajalehe värskes numbris austraallane teatab, et neli ettevõtet investeerisid vähese tulemusega klienditeenindusprogrammidesse 2 miljonit dollarit. Üks põhjusi, miks need klienditeeninduse jõupingutused ebaõnnestusid, oli see, et ettevõtete ettevõtluskultuurid ei olnud teenustele orienteeritud. Ettevõtted viisid läbi klienditeenindusprogramme, kuna uskusid, et suudavad rahuldada kliente ja teenida ettevõttele suuremat rahalist kasumit. Need ettevõtted avastasid aga peagi, et hea klienditeenindusprogramm hõlmab palju enamat kui lihtsalt koostööd eesliinitöötajatega. Siseturunduse programm nõuab juhtidelt endilt ja ettevõtte juhtkonnalt ranget pühendumist.

Enamiku siseturundusprogrammide koostamise ja rakendamise peamiseks takistuseks on keskastme juhtkond. Juhte koolitatakse jälgima hindu ja suurendama kasumit. Nende ergutussüsteemid põhinesid tavaliselt teatud kulude taseme saavutamisel. Kujutage ette hotelli vastuvõtu töötajat, kes on läbinud turunduskoolituse ja on keskendunud külaliste abistamisele. Ta veedab veidi rohkem aega klientidega või võib-olla tühistab terviseklubi külastuse, et aidata õnnetut külalist ja teha asjad korda, kui klient ei olnud mingil moel hotelliteenusega rahul. Samas võib sama töötaja, kes ei ole vastavat koolitust läbinud, pidada seda kõike täiendavaks (mitteproduktiivseks) ajakuluks ja osutatavaid teenuseid raiskamiseks.

Kui juhtkond ootab töötajatelt positiivset suhtumist klienti, peavad nad ise suhtuma positiivselt nii kliendisse kui ka töötajatesse. Liiga sageli palkavad organisatsioonid "spetsiaalseid koolitajaid", et veeta päev oma klientidega silmitsi seisvate töötajatega töötades ja sisendada neis huvi suurepärase klienditeeninduse pakkumise vastu. Selle koolituse mõju on tavaliselt lühiajaline, sest organisatsioonid ei toeta vähe töötajaid, kes töötavad hästi klientidega. Juhid veenavad administraatoreid olema külaliste suhtes abivalmid ja sõbralikud, kui näiteks selles osakonnas on vähe töötajaid. Tervitus, mille eesmärk on muuta vastuvõtutöötaja näiliselt siiras ja abivalmis – "Tere hommikust Plaza hotell, Elizabeth räägib, kuidas ma saan teid aidata?" - ei too vajalikku kasu, kui see kõik kokku 3 sekundisse kokku suruda ja lõpus ka täiendatud sõnadega “Palun ära katkesta!” Klient võib oodata, kuni telefon heliseb neliteist korda, ja kui talle lõpuks vastatakse, kuuleb ta kiiresti külma tere. Juhtimine peab arenema teeninduskultuur, kultuur, mis on suunatud kliendi teenindamisele teatud reeglite, protseduuride, tasustamissüsteemide ja tegevuste alusel.

Organisatsioonikultuur- väärtuste ja uskumuste süsteem, mis annab organisatsiooni liikmetele arusaamise selle ülesannetest ja annab neile selles käitumisreeglid. Igal organisatsioonil on oma kultuur. Mõnes ettevõttes võib see olla madal. Hästi juhitud ettevõtetes on iga töötaja selle kultuuri kandja. Suurepärane kultuur aitab organisatsioone kahel viisil. Esiteks määrab see töötajate käitumise. Nad teavad, kuidas käituda ja mida neilt oodatakse. Teiseks annab suurepärane kultuur töötajatele eesmärgitunde ja paneb nad oma ettevõttes hästi tundma. Nad teavad, mida nende ettevõte soovib saavutada ja kuidas nad saavad seda aidata.

Kultuur toimib liimina, mis hoiab organisatsiooni koos. Kui organisatsiooni kultuur on kõrge, toimivad organisatsioon ise ja selle töötajad ühtse üksusena. Kõrge kultuuriga ettevõttel ei pruugi aga olla kõrget teeninduskultuuri. Tugev teeninduskultuur julgustab töötajaid olema oma tegevuses kliendikeskne ja on esimene samm kliendikeskse organisatsiooni arendamise suunas.

Kliendikeskse organisatsiooni arendamine nõuab juhi pühendumust aja ja rahaliste ressursside osas. Kliendikesksele juhtimissüsteemile üleminek võib kaasa tuua muudatusi palkamises, koolituses, tasustamissüsteemides ja klientide kaebuste lahendamise meetodites, aga ka töötajate volitustes. Selleks peavad juhid kulutama aega suhtlemisele nii klientide kui ka kliendile suunatud töötajatega. Juhtkond peab paratamatult sellega nõustuma. Teeninduskultuur ei tulene tegevjuhi memorandumist1. Kliendikeskne juhtimine areneb järk-järgult tänu ettevõtte juhtkonna tegevusele. Näiteks hotellijuht, kes veedab aega sisseregistreerimisel külalisi tervitades ja hotellist lahkudes nende heaolu kohta uurides, näitab muret külaliste pärast.

1 tegevjuht - tegevjuht -. peahaldusdirektor, tegevdirektor, erinevalt COO-st – operatiivjuht – tegevjuht, tegevdirektor (tõlke teadusliku toimetaja märkus).

Mõnes ettevõttes, sealhulgas Hyattis, McDonald'sis ja Hertzis, töötavad juhid kõrvuti klienditeenindajatega. See näitab töötajatele, et juhtkond ei taha kaotada sidet klientidega ja seega hoolivad juhid nii töötajatest kui ka klientidest Juhtimine on ebatõhus. Organisatsioonid ei saa eeldada, et töötajad teevad kliendile suunatud tegevusi, välja arvatud juhul, kui ettevõtte juhid seda selgelt toetavad.

Madal kultuur. Ettevõtted, millel on madal üldine ettevõtluskultuur, järgivad tavapäraseid teenusenorme ja väärtusi vähe või ei järgi üldse. Töötajad juhinduvad oma töös sageli ettevõtte poliitikast ja juhtimisjuhistest, kuigi neilt ei pruugita nõuda kvaliteetset klienditeenindust. Seetõttu võtavad töötajad sageli riske, tehes otsuseid väljaspool neid reegleid ja määrusi. Kui ettevõtte põhiväärtused ei ole määratletud, siis ei tea töötajad ettevõtte juhiseid, kuidas nad peaksid tegutsema ja seetõttu kulutavad lisaaega, et otsustada, kuidas ja kuidas igal konkreetsel juhul käituda. Eelkõige peavad nad enne probleemi kohta otsuse tegemist saama oma juhendaja nõusoleku. Ja need juhid püüavad omakorda vastutust üle kanda, saades oma ülemuste heakskiidu. Probleemi lahendamise ajal peab klient vastuse saamiseks ootama ja raiskama aega. Kõrge teeninduskultuuriga ettevõttes teavad töötajad ise, mida teha ja teevad oma tööd ise. Selle tulemusena saavad kliendid oma küsimustele kiired vastused ja probleemidele kiired lahendused.

La Quinta Motor Inns toob oma hotellitöötajad igast oma 18 piirkonnast oma peakorterisse erisessioonideks. Nende seansside eesmärk on 1) näidata töötajatele tunnustust ja 2) rõhutada, et kõigil töötajatel on õigus teha kõik, mis on vajalik külaliste ootuste täitmiseks. Kui ettevõte volitab töötajatel teha iseseisvaid otsuseid tarbija kasuks, see nihutab volitused ja vastutuse otsuste tegemisel erinevat tüüpi ülemustelt tavalistele töötajatele.

Kiirtoidurestoran ei lubanud klientidel kasutada firma telefoni, kuigi ruumides kliendispetsiifilisi telefone ei olnud. Kuid ühel õhtul palus restorani lähedal rünnatud mees telefoni kasutamiseks luba. Töötajad keeldusid talle sellest. Juhend nägi ette, et külastajatel ei tohi lubada telefoni kasutada. Nende üldise teeninduskultuuri fookus koolitas töötajaid tegutsema rangelt vastavalt juhistele. Nad ei suutnud teha erakorralist otsust, mis läks vastuollu ettevõtte juhtkonna juhistega. Seda lugu esitleti ajakirjanduses ilmeka näitena ettevõtete ükskõiksest suhtumisest inimestesse. Selle tulemusena sai restoran negatiivse reklaami osaliseks ja ainult õnn aitas ettevõttel kohtuasja vältida.

Kui tegeled organisatsiooniga, millel on tugev kultuur, tunned seda kohe. Seega on Marriotti töötajatel juba harjumuseks "pöörduda kohe kliendi poole". Ettevõtte juht on J. Willard Bill Marriott Jr. Järjepidevalt juhendab, koolitab ja tuletab töötajatele meelde kliendi ja tema soovide tähtsust. Four Seasons ketti kuulub mitu hotelli ja igas neist tervitavad töötajad külalist alati soojalt, siira sooviga aidata. Külalise arusaamas on suur erinevus töötajast, kes lihtsalt jätab tervituse meelde ja kordab seda saabujatele, ning töötajast, kes tunneb külaliste vastu siirast huvi ja näitab seda kogu oma käitumisega. Four Seasons hotellide töötajad on alati parimas vormis ja see tugevdab külastajate otsust nendes hotellides ööbida.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri pööramine allapoole. Ettevõtte tavaline organisatsiooniline struktuur on kolmnurk. Näiteks hotellis asuvad haldusjuht ja tegevjuht kolmnurga kõrgeimas punktis. Järgmisel tasemel on üldjuht, järgnevad osakonnajuhatajad, juhendajad, liinitöötajad ja kliendid (joonis 11.2). Ken Blanchard, autor "Ühe minuti juht" väidab, et tavapärase organisatsioonilise struktuuri probleem seisneb selles, et iga töötaja töötab oma ülemuse heaks. Ja kuna töötajad tahavad organisatsioonis edu saavutada, on nende peamine mure see, kuidas juhtkond nende tulemuslikkust hindab. Näiteks osakonnajuhatajad tunnevad muret selle pärast, mida peadirektor neist arvab, kuid peajuhid tahavad, et kogu meeskond neist kõrgelt hindaks. Seda tüüpi ettevõttekorralduse probleem seisneb selles, et iga töötaja tunneb muret selle pärast, kuidas ta ülemusele paistab, ja kogu organisatsioon pöörab kliendile väga vähe tähelepanu.

Joonis 11.2. Ettevõtte üles- ja allapoole suunatud organisatsioonilised struktuurid

Tugeva teeninduskultuuriga ettevõttes on klient alati esikohal ning administratsioon ja juhtimine on organisatsiooni struktuuri kõige põhjas. Seda tüüpi organisatsioonis on iga töötaja töö suunatud kliendi võimalikult parimale teenindamisele. Ettevõtteülene juhtimine aitab peajuhtidel kliente teenindada, peajuhid toetavad oma vastavaid osakondi kliendi teenindamisel, osakonnajuhatajad töötavad välja süsteeme, mis võimaldavad objektijuhtidel klienti paremini teenindada, ja objektijuhid abistavad liinitöötajaid kliendi teenindamisel.

Ritz-Carltoni hotellis tõi kellamees ekslikult külalise pagasi alles tund pärast hotelli registreerimist. Pärast seda, kui pagas viidi kohale hilja, rääkis ta sellest oma objektijuhile. Kohajuht vabandas külalise ees isiklikult ja märkis hotelli arvutiandmepangas, et külalisel on probleem ja ta peaks saama ülejäänud viibimise ajal erakordset teenindust. See on ratsionaalne viis probleemi lahendamiseks, kuid seda juhtub äärmiselt harva. Normaalse organisatsioonilise ülesehitusega hotellis loodab eksinud töötaja, et tema vahetu ülemus ei saa sellest kunagi teada ja püüab seda isegi varjata. Ta teab, et saab karistada, kui ülemus saab teada tema tehtud veast. Ritz-Carltoni hotellil on kõrge teeninduskultuur – selle organisatsiooniline struktuur on pööratud ülalt alla, et eesmärk on klienti kõige paremini teenindada. Kellutaja muretses eelkõige külalise probleemi pärast ja teadis, et tema vahetu ülemus võtab kasutusele meetmed, mis võimaldavad hotellil tema vea parandada. Tema omakorda ei karda ka teistele osakondadele ja nende juhtkonnale veast teada anda. Kui muudate organisatsiooni struktuuri ümber ja muudate selle kliendikeskseks, töötavad kõik eesmärgiga külalisi paremini teenindada. Tavapärases organisatsioonisüsteemis töötab personal nii, et omanik on rahul.

Turunduslik lähenemine personalijuhtimisele

Töökohtade loomine ja kvaliteetse personali meelitamine
Heade töötajate meelitamiseks ja hoidmiseks peavad juhid rakendama turunduspõhimõtteid. Nad peavad parandama arusaamist oma vajadustest ja uurima klientide vajadusi. Kõik töötajad pole ühesugused. Mõned otsivad tööd, mis suurendab nende sissetulekut; teised otsivad tööd, mis oleks nende ainus sissetulekuallikas. Turundusspetsialistid saavad kasutada turundusmeetodeid, et uurida töötajate turgu, valida välja oma ettevõtte jaoks parimad ja töötada välja turundusmiks nende mõjutamiseks.

Töötajate jaoks on turunduse komponendid töö ise, töötasu, hüved, hea asukoht, transport, parkimine, tööaeg, töö prestiiž ja edasijõudmise väljavaated. Nii nagu ostja uurib toodet, mida ta soovib osta, otsivad töötajad palkamisel erinevaid eeliseid. Mõnele võib meeldida paindlik tööaeg, teisele tervisekindlustuse eelised, teisi aga köidavad lapsehoiuvõimalused. Paindlik tööaeg kontoritöötajatele, kojameestele või kohvikute töötajatele on populaarne, sest nad saavad oma hüvede paketi. Teatud kategooria töötajate meelitamiseks saab kasutada ka lastehoidu. Samuti tuleb arendada tulevaste töötajate reklaami ning ettevõttel tuleb luua positiivne kuvand olemasolevatele ja tulevastele töötajatele ja klientidele. Töötajad valivad tööandjaid ja lahkuvad töölt sarnastel põhjustel kui külalised, kes valivad teatud hotellid ja otsustavad seejärel sinna enam mitte jääda. Ühtviisi halb on ettevõttel kaotada nii kliente kui ka töötajaid. Turundusliku lähenemisviisi kasutamine ettevõttele töökohtade ja hüvede loomiseks aitab ettevõttel häid töötajaid meelitada ja hoida.

Töötajate voolavuse hinnanguline kulu oli 1980. aastate lõpus keskmiselt 2100 dollarit tunnis, kui maksti tunnitasu. See tähendab, et 100% käibega ja 200 töötajaga hotelli puhul oleks see näitaja üle 400 000 dollari. Töötajate voolavuse kulu on täna kahtlemata suurem. Töötajate arvu vähendamine võib säästa ka sadu tuhandeid dollareid.

La Quinta Motor Inns uuris personali voolavusest tulenevat kahjumit juhtkonna tasandil ja suutis seda aastaga vähendada 36-lt 21%-le. Ettevõte on selle probleemi lahendamiseks tuvastanud neli peamist tegurit.

Valik. La Quinta järgib rangeid juhtimisstandardeid ja keskendub abielupaaride palkamisele. Sel juhul läbivad tulevased paarid ulatusliku intervjuu - intervjuu.
Orienteerumine. Iga valitud paar peab läbima 13-nädalase intensiivse koolituse ja töökoha koolituse (kaasatud juhina).
Stabiilsus. Juhtkond (paar) ei saa taotleda enda üleviimist teisele ametikohale enne, kui on täitunud kaks aastat. La Quinta leidis, et sagedased töökohavahetused suurendavad palkamiskulusid.
Haridus. La Quinta arendustegevuse asepresident Anne Binns Bliss ütleb: "Kui soovite, et nad oleksid osa teie meeskonnast, peate inimesi värbama ja hoidma." La Quinta usub oma töötajate oskuste pideva täiustamise vajadust.

Uurides restoraniäri personali voolavuse probleemi, jõudsid eksperdid järgmisele järeldusele:

1. Restoranijuhtidel on käive suurem kui hotellide toitlustusjuhtidel.
2. Juhiabi vahetavad suurema tõenäosusega töökohta kui üldjuhid.
3. Peajuhid kannatavad tõenäoliselt depersonaliseerumise all rohkem kui nende assistendid.
4. Vallaliste inimeste seas on käibetrend suurem kui abielus inimeste seas.
5. Mehed on selle nähtuse suhtes vähem vastuvõtlikud kui naised.
6. Peajuhtide hea kohtlemine vähendab tõenäoliselt nende assistentide voolavust.

Need tulemused näitavad, et töötajate voolavus on eri töötajate rühmade ja erinevat tüüpi restoranide lõikes erinev. Ilmselgelt peavad töötajate koolitus- ja motivatsiooniprogrammid olema üles ehitatud nii, et need võtaksid arvesse erinevate rühmade spetsiifilisi vajadusi. Nii nagu üksainus turundusstrateegia ei tõmba tõenäoliselt ligi kõiki turuosalisi, ebaõnnestub ka ühtne lähenemine töötajatele.

Külalislahkuse eriala kolledži- ja ülikoolitudengid ning teadusprogrammides osalevad üliõpilased tunnistavad, et tööandja valikul on peale palga ja muude materiaalsete hüvede olulised paljud muud tegurid. Allpool on toodud peamised:

Edasijõudmise ja kasvamise võimalused.
- Huvitav töö.
- Võimalust suurendada vastutust.
- Häid töötingimusi.
- Terviku osaks olemise tunne.
- Tehtavate tööde vajaduse hindamine.
- Tööohutus.
- Hea koolitusprogramm.
- Ettevõtte isiklik lojaalsus töötaja suhtes.
- Hea palk.
- Hea töötajate meeskond.
- saada erisoodustusi (pensionid, tasustatud puhkused jne)
- Juurdepääs kõrgematele sfääridele.
- Geograafiline asukoht.
- Mugav tööaeg.
- Abi isiklike probleemide lahendamisel.

Töölevõtmise protsess. 100% või rohkem töötajate voolavus on hotellitööstuses tavaline. Suure töötajate voolavusega organisatsioonid ei suuda pakkuda klientidele kõrget teeninduskultuuri. Suure töötajate voolavusega ettevõtetes ei pinguta juhid töölevõtmisega piisavalt ja tuginevad peamiselt sellele, et töölevõetav töötab madala palgaga ja täidab olemasoleva vaba töökoha.

Kui soovite, et töötajad teenindaksid kliente sõbralikult ja viisakalt, peate palkama sõbralikud ja viisakad inimesed. Kvaliteetset klienditeenindust pakkuvad majutusettevõtted näivad seda nõuannet järgivat. Need ettevõtted mõistavad, et inimesi on raske kliendisõbralikuks koolitada. Töötajatele on võimalik anda teatud tehnilisi oskusi, mis on töö tegemiseks vajalikud, kuid neid on väga raske koolitada sõbralikuks ja hoolivaks.

Swissair valib hoolikalt tööle kandideerijaid ja viib nendega läbi spetsiaalseid isiklikke vestlusi. Eelkõige läbivad kandidaadid 5–6-tunnise valikuprotsessi. Seejärel määravad lennufirmad edukatele taotlejatele kolmekuulise katseaja. Nad panustavad igasse kandidaadisse palju vaeva ja raha, sest saavad aru, et parem on kulutada raha töötaja õigele valikule, kui püüda hiljem parandada tema kehvast tööst tingitud vigu. Swissair mõistab selle töö jaoks õigete inimeste palkamise tähtsust.

Kõik Guest Quartersi hotellides tööle kandideerivad kandidaadid, alates nõudepesijatest kuni audiitoriteni, peavad läbima neli suulise vestluse vooru, sealhulgas ühe hotelli peadirektoriga. "Me ei võta tööle," ütleb külalistekvartali personaliosakonna vanem asepresident Robert T. Foley. "Me sõlmime nendega võrdsed suhted. Maksame piisavalt ja pakume palju eeliseid. Nende pühendumus meile on tagades, et nende töö on kliendikeskne."

Disney World annab parimatele töötajatele õiguse valida tulevasi töötajaid. Valiku alustamiseks antakse neile kolm nädalat koolitust. Pärast seda koolitust saadetakse nad 45-minutilisi intervjuusid läbi viima potentsiaalselt parimate uute töötajate valimiseks. Disney Worldi endine juht James Poisant selgitab, et üldiselt valisid töötajad endaga sarnased kandidaadid. "45-minutilise intervjuu käigus näevad parimad töötajad kohe, kes lollitab ja kes räägib tõtt."

Days Inns on rakendanud programmi, et värvata rohkem veterantöötajaid, et aidata oma Atlanta broneerimiskeskuses töötajaid värvata. Veterantöötajad osalesid töömessil, kus registreerisid osalejaid, korraldasid ringkäike, vastasid nende töökohaga seotud küsimustele ja tegutsesid Days Innsi vabatahtlike värbajatena.

Tõhus siseturundusprogramm eeldab tihedat koostööd turunduse ja inimressursside vahel. Värbamine ja koolitus, traditsioonilised personalivaldkonnad, on iga siseturundusprogrammi võtmevaldkonnad. Turunduslik lähenemine personalijuhtimisele algab õigete töötajate palkamisest. Sõelumismeetodite kindlaksmääramine, mis tuvastavad kliendile keskendunud kandidaadid, on osa värbamisprotsessist.

Töötamine meeskonnana, meeskonnas. Töötajad, kes ei ole keskendunud klientide rahulolule, püüavad sageli vastutust klienditeeninduse eest teistele kanda. Nad on halvad meeskonnaliikmed, halvad kandidaadid rühmatööks. Siseturundust praktiseerivates ettevõtetes püüavad töötaja vea korral teised töötajad tema viga parandada enne, kui külaline seda märkab. Nendes organisatsioonides ei pea kliendid teadma, kuidas hotell töötab, et olla kindlad, et nende vajadused rahuldatakse. Registreerimisosakond võtab vastu enamiku külastajate taotlustest, edastades nende soovid vastavasse osakonda. Siseturundust kasutavates restoranides saavad töötajad teeninduskultuuri parandamiseks üksteist täielikult asendada. Töötajad, kes näevad, et kliendil on midagi vaja, teenindavad teda ka siis, kui see ei kuulu nende otseste tööülesannete hulka.

Organisatsioonid, kus puudub hästi koordineeritud meeskonnatöö, loovad tarbijatele ebamugava keskkonna. Näiteks helistas külaline Mehhiko viietärnikuurordi hotelli Las Hadas vastuvõtuametnikule ja palus lisarätikuid. Telefonile vastanud ametnik oli hämmingus. Muidugi võis külaline rätikute asjus vastavasse osakonda helistada. Seetõttu teatas operaator, et tegemist on registreerimisega ja selline küsimus ei kuulu tema ametiülesannete hulka, seejärel soovitas ta külalisel majapidamisosakonda helistada ja toru katkestas. Või näiteks sageli palusid restoranikülastajad laudades istudes ja lõunamenüüd vaadates endale alkoholi tuua. Mõnele neist külalistest öeldi, et nad peaksid võtma ühendust kokteiliserveriga, mitte toiduserveriga. Kelner, suunates kliendi teise isiku juurde, teeb sellega vea, jättes külastaja soovi täitmata. Mõlema eelmainitud juhtumi puhul oleks pidanud esimene töötaja, kelle poole klient pöördus, tema soovi eest hoolitsema ja selle ise vastavale töötajale edastama. Seda lähenemist nimetatakse probleemi lahendamisel osalemiseks. Ritz-Carltonis vastutab esimene töötaja, kes saab külaliste palve või kaebuse. See on esimene töötaja, kes hoolitseb selle eest, et külaline saaks vajaliku kätte ning kes ise edastab päringu ettevõtte vastavatele osakondadele ning seejärel veendub, et kõik oleks tehtud hästi ja klient jäi rahule. Sel juhul ei pea kliendid uurima hotelli struktuuri ega restorani korraldust. Nad ei pea esitama teisele töötajale korduvat taotlust selle kättetoimetamiseks. Värbamisprotseduuri eesmärk on välja selgitada head liikmed tulevasse ühtsesse meeskonda.

Veterantöötajad on grupp, kes üllatab mõnda juhti valmisolekuga teisi töötajaid toetada. Mõned juhid arvasid, et vanemad töötajad ei soovi töötada nooremate töötajatega ega anda aru nooremale juhile. Kentucky Fried Chicken ja McDonald's on esimesed ettevõtted restoranis ja teistes hotellindussektorites, kes tõestavad, et need eeldused on valed. Riikliku restoraniliidu liikmete uuringud on näidanud, et veterantöötajatel on klientide ja kaastöötajatega paremad suhted kui "keskpikatel töötajatel". ."

Algkoolituse tähtsus
Ühel päeval hotellis Holiday Inn peatudes küsis külaline vastuvõtuametnikult ettevõtte struktuuri kohta: mitu hotelli nad ühendavad? Kus need asuvad? Töötaja ühelegi küsimusele vastata ei osanud. Teisel juhul kuulati Ramada Inn söögitoas pealt vestlust kliendi ja peaettekandja vahel. Külaline küsis, kus ta soovitaks tal süüa. Juhid eeldavad, et perenaine soovitab külastajale esmalt hotelli restorani ja alles seejärel mainib teisi lähedalasuvaid restorane. Töötaja ütles hoopis, et on just piirkonda kolinud ega tea veel, kus on parim restoran. Sageli ei tea töötajad hotellist, kus nad töötavad, kuigi palju ega suuda külalist korralikult kaasata. Kui töötajad ei tunne uhkust oma ettevõtte ning müüdavate toodete ja teenuste üle, on raske eeldada, et kliendid tunnevad nende vastu huvi.

Tõhusaks töötamiseks peavad töötajad saama regulaarselt teavet oma ettevõtte kohta. Ettevõtte ajalugu, hetkeseis, ettevõtte missioon ja visioon – seda kõike peaksid töötajad teadma. Neid tuleks julgustada tundma uhkust oma uue tööandja üle. Neil peab olema soov panustada ettevõtte üldisesse edusse. Disneys läbivad kõik uued töötajad "Traditsioonid" koolituse, kus nad õpivad tundma oma ettevõtet, selle asutajat ning väärtust ja uskumuste süsteemi. Seejärel koolitatakse töötajaid nende konkreetsete ametite jaoks. Disney koolitab piletimüüjaid neli päeva, sest ettevõte soovib, et nad oleksid rohkem kui lihtsalt piletimüüjad ja saaksid suurepärased meeskonnaliikmed. See tähendab, et nad on kõik sama meeskonna liikmed. Nagu teised Disney töötajad, võtavad nad enda kanda ettevõtte esindajate rolli. Samal ajal kui nad kioskites pileteid müüvad, esitavad lõbustuspargi külastajad pidevalt palju küsimusi. Nad peavad teadma vastuseid neile küsimustele või suutma need kiiresti leida. Disney mõistab nende hetkede tähtsust. Ettevõte pakub oma töötajatele põhjalikku koolitust, et nad oleksid täielikult varustatud esimese "tõehetkega" klientidega suhtlemisel. Disney ettevõte on saanud oma koolituse ja personalijuhtimissüsteemi kvaliteedi poolest nii kuulsaks, et viib nüüd sarnaseid kursusi ka teistele ettevõtetele.

Hotell Opryland on välja töötanud koolitusprogrammi uutele töötajatele, mis algab uutele tulijatele ettevõtte ja nende üldise orientatsiooni tutvustamisega, et tagada töötajate uhkus selle hotelli ajaloo, kultuuri ja maine üle, kus nad nüüd töötavad. Personali suunamise protsessi eesmärk on luua inspireeriv õhkkond ja tööeetika ettevõtte sees tervikuna ning vähendada personali voolavust. Oprylandi koolitusdirektori Mark Clarki sõnul on uus töötajate suunamise programm ja kogu personalipoliitika üles ehitatud klienditeeninduse aususe ja siiruse alusel. Kui töötajad, eriti juhid, ei teeninda otseselt külalisi, peavad nad seda tegema teenindada neid töötajaid, kes suhtlevad klientidega otse."

Virginia Allegheny mägedes asuv kodutalu on traditsioonidest läbi imbunud kuurort. Külastajad tunnetavad piirkonna arhitektuuris ja tavades peaaegu 100-aastaseid traditsioone – nagu "härrasmeeste sport" ja pärastlõunatee -, kuid seda edastatakse peamiselt töötajate suhtumise kaudu. Hr Kh.N. Ingalls Jr., on oluline "säilitada selle kuurordi suurepäraseid omadusi ja edastada see tunne külalistele". Ingalls julgustab töötajaid tegema kõvasti tööd, et teenida hotellile "viies täht". Töötajaid kiites märkis ta, et "meie töötajate toetus on nagu suurpere toetamine. Nad pakuvad sellist teenust, mida kliendid ootavad."

See kuuluvustunne suurde töötajate perre on midagi sellist, mida edukad ettevõtted, nagu Disney World, Opryland ja Homestead, on saavutanud ning selle poole peaksid püüdlema kõik hotellindusettevõtted.

Pidev õppimine. Klienditeeninduses juhtivate ettevõtete puhul on tuvastatud kaks põhijoont. Esiteks rõhutavad nad ristkoolituse tähtsust ja teiseks nõuavad nad, et iga töötaja saaks praktikat erineval töökohal. Delta Airlinesi stjuardessid peavad enne stjuardessina tööle asumist omandama ettevõtte kodukontoris mitmeid oskusi. Enamik kolledži lõpetajatele mõeldud hotellikoolitusprogramme paneb uued töötajad tööle kõigisse hotelli osakondadesse. See annab praktikantidele arusaamise iga osakonna olulisusest ja vajadusest teha koostööd kvaliteetse klienditeeninduse pakkumiseks. James Coney Islandi kiirteenindusrestoranid koolitavad töötajaid, et nad mõistaksid teisi restorani töökohti. Embassy Suitesi hotellid lähevad veidi kaugemale, tõstes töötajate palkasid olenevalt omandatud erialade arvust.

Ettevõtted peavad tagama, et nende töötajad tunnevad kõiki müüdavaid tooteid ja teenuseid. Näiteks peaksid kõik restorani töötajad olema valmis teavitama kliente pühapäevasest hilisest hommikust, ka neid, kes pühapäeval ei tööta. Hotelli restorani töötaja peaks oskama seda terviseklubile soovitada. Töötajad ei mõista sageli oma ettevõtte tooteid ja teenuseid, sest neile ei anta kunagi võimalust neid proovida. Kui teenindussektori inimene ei tunne toote või teenuse maitset, siis tajutakse, et töötajad ja juhtkond ei hooli kliendist.

Ühel päeval ütles vastuvõtu töötaja, et tundis end ebamugavalt, kui külalised küsisid temalt hotelli ööklubis toimuva etenduse kohta. Hotell rõhutab ürituse reklaamimise tähtsust, kuid ei luba registreerimislaua ametnikel etendust vaadata. Selle tulemusena ütles töötaja külalisele vaid, et saade oli hämmastav. Kuid kui külaline esitas üksikasjalikumaid küsimusi, selgus vastustest, et ametnik ei teadnud etendust, mis asetas ta kliendiga ebamugavasse olukorda. Oleks tark otsus, kui hotell annaks check-in laua töötajatele võimaluse seda etendust näha. Nad võiksid etendust aktiivselt propageerida, olles asjast otseselt teadlikud, ja võib-olla isegi omal algatusel, ootamata, et külastajad selle kohta küsiksid.

Hästi juhitud restoranides teavad töötajad oma menüüd. Nad on koolitatud, kuidas aidata külalistel valida oma maitsele kõige paremini sobivaid roogasid ja kuidas iga menüüs olevat toodet kõige paremini turustada. Restoranis peaks olema degusteerimisosakond, kus töötajad saavad maitsta tooteid, mida nad müüvad ja külalistele serveerivad.

Õppeprotsess on pidev protsess ja peaks olema osa iga ettevõtte tegevusest. Mõnikord peab õppeprotsess hõlmama teadmisi kaunite kunstide kohta. Grand Hyatt Hongkongis on suurepärane hotell, kus on külalislahke ja hästi koolitatud personal. Lisatreeninguteks on isegi spetsiaalne ruum. Grand Hyatt on hotellis asuv tõeline kunstimuuseum, mis on täidetud skulptuuride, maalide ja muu kauni kunstiga. Kahjuks pole aga ühelgi töötajal piisavalt teadmisi nende kallite ja hoolikalt valitud kunstiteoste kohta, et külalistega sobivaid vestlusi pidada. Kui kujutav kunst on osa pakutavast teenusest, peab see olema ka koolituse osa. See jätab külalistele soodsa mulje ja töötajad on oma hotelli üle veelgi uhkemad.

Koolituse tulemusena tekib hotellitöötajatel uhkustunne ettevõttesse kuulumise üle ja rahulolu oma tööga, mis aitab kaasa külaliste paremale teenindamisele. Sellise tiheda vastastikuse sõltuvuse uuring näitab, et töötajate rahulolu oma tööga, kaasatustunne ettevõtte põhiülesannete lahendamisel ja töökindlus tõstavad klientide rahulolu astet.

Sheraton Boca Ratonist lahkuvad kindlustusseltsi töötajad jätsid võtmed lukustatud sõidukisse. Lisaks blokeerisid autot teised autod ning töötajad tormasid lennukile jõudma. Hotelliteenindaja helistas lukksepale, teatades talle auto margi ja numbri ning teised hotelli töötajad tõmbasid auto tekkinud ummikust välja. Viisteist minutit pärast korrapidaja kõnet saabus lukksepp võtmete duplikaatidega. Seega said töötajad probleemiga edukalt hakkama, kuna olid sellisteks juhtumiteks valmis. Nad teadsid, et peasissepääsu blokeeriv auto võib tekitada liiklusummiku, mistõttu oli neil alati valmis autode ära tõmbamiseks spetsiaalne tõstuk. Teenindajad teavad lähimate lukkseppade telefoninumbreid, kes mõistavad ka klientide soovide rahuldamise olulisust, et tullakse uuesti ja püütakse probleeme lahendada. Sel juhul teavitasid töötajad pidevalt oma külalisi – kindlustusagente – sellest, mida probleemi lahendamiseks ette võetakse. Nende jaoks oleks Sheraton Boca Ratoni lahkumine võinud olla hukatuslik, kuid see polnud nii, sest hotelli töötajad näitasid oma professionaalsust ja kinnitasid külalistele, et nad tegid majutuskoha osas õige valiku.

Austraalia hotell Hyatt Sanctuary Cove tutvustas oma koolitusprogrammi. Koolitust pakuvad nüüd iga osakond, mitte personaliosakonna „spetsialisti koolitaja”. Osakonnad selgitavad välja oma koolitusvajadused ja töötavad välja sobivad programmid nende vajaduste rahuldamiseks. Hotell lubab igal töötajal osaleda mis tahes koolitustsüklil ja saadab teavet kõigi koolitusprogrammide kohta, et iga töötaja saaks oma järgmise kuu ajakava üle vaadata. Külastades hotelli Hyatt, jälgis raamatupidaja töötaja, kuidas kelnerit õpetati kasutama arvutipõhist tellimis- ja raamatupidamissüsteemi. Nende vestlusest selgus, et iga töötaja sai teada teiste osakondade tööst ja sellest, kuidas osakonnad saaksid üksteist paremini toetada.

Hea koolitusprogrammi rakendamine võib aidata kaasa organisatsiooni kasvule tõususpiraalis. Uuringud on näidanud, et teenuse kvaliteet on pöördvõrdeliselt seotud töötajate voolavusega. Korralikult koolitatud töötajad suudavad pakkuda külalistele kvaliteetset teenust, mis aitab luua ettevõttele “maine” ning meelitada organisatsiooni rohkem külalisi ja töötajaid. Mõned ettevõtted mõtlevad, kas tasub kulutada raha töötajate koolitamiseks, kui nad võiksid töölt lahkuda. See võib seda lähenemisviisi kasutavate ettevõtete jaoks olla prohvetlik. Kui töötajad ei ole korralikult koolitatud, ei suuda nad seetõttu kvaliteetset klienditeenindust pakkuda. Suutmatus pakkuda head klienditeenindust tekitab töötajates rahulolematuse enda ja oma töökohaga ning soovib ettevõttest lahkuda. Kahjuks tugevdab see tööandjate seas veendumust, et nad ei peaks kulutama raha oma töötajate koolitamiseks. Kuid vastumeelsus investeerida töötajate koolitusprogrammidesse toob kaasa töötajate suure voolavuse ja klientide rahulolematuse.

Hotelliäris ja teistes hotellindustööstuse valdkondades tegutsevad ettevõtted teavad hästi töötajate koolitamise tähtsust ja on omamoodi selle filosoofia propageerijad kõigi töötajate seas, olenemata sellest, millise tegevusega nad tegelevad ja kus nad ka ei viibiks. maailmas. Kanada Centennial Hotel Management Companyl on kirjalik personalifilosoofia, mis hõlmab orienteerumist ja koolitust. See lähenemine on suurepärane siseturunduse tööriist.

Orienteerumine
- Töötajale orienteerituse eesmärk on koolitada uusi töötajaid tegema õigeid otsuseid ja väärtustama nende kuulumist ettevõttesse, meeskonda ja tööstusesse.
- Orienteerumine õpetab töötajatele, et ettevõte pakub neile edu saavutamiseks vajalikku tuge. Samuti tutvustab see ettevõtte põhiväärtusi ja põhiteenuste struktuuri.

Haridus
- Ettevõte peab oma kohuseks pakkuda töötajatele järjepidevat koolitust ettevõtte tegevuse põhitõdede osas, samuti pidevat kvalifikatsiooni tõstmist. Igaühe koolitus peaks olema planeeritud, süsteemne ja terviklik. Koolituse edu peaks tooma vastavaid praktilisi tulemusi.

Turundusinfo jagamine töötajatele
Enamasti toimub kõige tõhusam suhtlus klientidega nende teenindamisega otseselt seotud töötajate kaudu. Nad võivad pakkuda lisateenuseid, nagu hotelli terviseklubi või ärikeskus, ja pakkuda muid teenuseid, kui see on külastajale kasulik. Sageli on töötajatel võimalus teatud probleemide tekkimist kliendi jaoks ennetada. Selle kõige jaoks vajavad töötajad teavet. Kahjuks välistavad paljud ettevõtted töötajad, kes on otseselt seotud klienditeenindusega, vastava teabe edastamisest. Turundusdirektor võib teavitada juhte ja objekti ülevaatajaid eelseisvatest sündmustest, erinevat tüüpi reklaamikampaaniatest ja uutest teenuste reklaamimise viisidest, kuid mõned juhid arvavad, et tavatöötajad ei pea seda teavet teadma.

Beth Lorenzini restoranidest ja institutsioonidest märgib, et "tarbijate huvi ja müügi tekitamiseks mõeldud nõudluse ja müügi edendamise kampaania võib anda tagasilöögi, kui töötajad ei ole selle kavandamisse ja elluviimisse kaasatud."

Chicagos asuva Lawry's The Prime Ribi müügi- ja turunduskoordinaator Monica Kass rõhutab, et toodete ja teenuste müüki edendavad töötajad ja turundusspetsialistid peavad tegema tihedat koostööd Lawry tänupühade müüki 48% võrra, kaasates töötajad kavandatud ülesande lahendamisse. Lawry kutsus kogu oma töötajad tänupüha õhtusöögile, kuid nädal enne puhkust oli see sama, mida klientidele pakuti tänupühal see oli ka koolitusvahend. Töötajad teadsid nüüd täpselt, mida tänupühal serveerida, sealhulgas veine, mis sobivad konkreetsete roogadega. Lisaks palus Lawry juhtkond ka ettevõtte üldises reklaamikampaanias osaledes aktiivselt müüki stimuleerida. kaupade ja teenuste reklaam. Tänupühal sai iga töötaja lilli või kingituse. Sarnaselt Lawry töötajatele peavad kõik ettevõtte töötajad olema teavitatud müügiedendustest ja nõudluse stimuleerimisest. Nad peavad tutvuma müügikampaaniate ja uute toodete ja teenustega juhtkonnalt, mitte välisklientidele mõeldud reklaamidest.

Juhtkonna tegevus on ainus viis organisatsiooni töötajatega suhtlemiseks. Igal tasemel juht peab mõistma, et töötajad jälgivad tema reaktsiooni antud olukorrale ja uurivad tema käitumist. Kui peadirektor tõstab põrandalt paberitüki, teevad seda ka teised töötajad. Juht, kes rõhutab töötajate ühise meeskonnatöö olulisust, saab tugevdada meeskonnatöö põhimõtet. Näidates üles huvi töötajate töö vastu, toetades neid, kutsudes töötajaid nimepidi ja süües nendega koos kohvikus lõunat, teenib juht usalduse oma sõnade vastu.

Hotellide ja muude majutusteenuste sektori organisatsioon peaks kasutama trükiväljaandeid oma sisekommunikatsiooni osana. Enamik mitme hotelli ettevõtteid väljastab töötajatele uudiskirja ning suurtel hotellidel on tavaliselt ka oma sisemised uudiskirjad, et tõhusalt reklaamida uusi tooteid ja teenuseid ning viia läbi sooduskampaaniaid. Lisaks massimeediale on oluline ka isiklik suhtlus. Leonard Berry soovitab koostada kaks aastaaruannet – üks aktsionäridele ja teine ​​töötajatele. Tema ettepaneku on nüüdseks heaks kiitnud paljud ettevõtted.

McDonald's pakkus "rääkivat" aastaaruannet videolindil. Selline ebatavaline ja loominguline lähenemine nõutava aastaaruande esitamisele osutus suurepäraseks vahendiks aktsionäride ja töötajate teavitamisel.

Vajalikud on regulaarsed kontaktid juhtkonna ja töötajate vahel nii kollektiivsete kohtumiste kui ka regulaarsete individuaalsete vestluste vormis. Iga kliendile suunatud töötaja teenindab sadu kliente. Juhid peaksid nende töötajatega kohtuma, et mõista kliendi soove ja vajadusi ning teha kindlaks, kuidas kampaania aitab töötajal neid lihtsamini teenindada.

Austraalia Ansett Airlines tõi näite, mis võib juhtuda, kui töötajaid ettevõtte turundusplaanide muudatustest ei teavitata. Üks reisija helistas Ansettile ja uuris selle uute teenuste reklaamimise süsteemi kohta, mida reklaamiti ajalehekuulutustes. Telefonile vastanud lennufirma esindaja ei teadnud sellest midagi ja küsis helistajalt, kust ta seda teab. Kui helistaja ütles, et on sellest tänasest ajalehest lugenud, selgitas lennufirma esindaja, et seetõttu ei teadnud ta reklaamikampaaniast midagi, kuna pole veel ajalehte lugenud. Hiljem selgus, et see juhtum leidis aset mitu päeva enne seda, kui ta sai koopia teabekirjast, mis sisaldas üksikasju tema lennufirma uute teenuste reklaamimise kohta. Hotelli-, restorani-, reisi- ja muude hotellindussektorite organisatsioonid kulutavad sageli palju aega ja vaeva, et arendada kampaaniaid, et konkureerida konkreetsete turgude pärast, mis tõhusalt kliente meelitavad. Kui aga kliendid peavad kokku puutuma töötajatega, kes ei ole sellest teadlikud ega suuda neile vajalikku teavet anda, võivad nad olla rahulolematud.

Vastuvõtutöötajad on kogu hotelli suhtluse keskpunkt, kuid sageli ei tea nad esinevate artistide nimesid ega hotellisaalides toimuva meelelahutuse sisu. Samuti ei pruugi nad olla teadlikud spetsiaalsetest turundusprojektidest. Houstonis asuva Westin Oaksi hotelli katusesalong oli tuntud kui hea koht meelelahutuseks ja lõõgastumiseks. Kui hotell helistas, et saada teada, kes saalis mängib, teatas registreerimislaua töötaja võõra seltskonna nime. Küsimusele, millist muusikat nad mängisid, ei osanud ta vastata.

Hotellid saavad kasutada tehnoloogiat ja koolitust, et anda töötajatele teadmisi tarbijale pakutavatest toodetest ja teenustest. Tehnoloogiat saab kasutada andmebaasi arendamiseks. Teave peaks olema töötajatele kättesaadav, et nad saaksid hõlpsasti tutvuda hotelli kaupade (toodete) ja selle teenustega. Lõpuks võib julgustada töötajaid ettevõtte tooteid proovima. Nad saavad einestada restoranis, ööbida hotellis ja saada kutseid meelelahutussaateid vaatama. Siis kõlab otsene info registreerimislaua töötajalt palju veenvamalt, kui lihtsalt talle vastava kirjelduse ette lugemine.

Töötajad peaksid saama teavet uute toodete (teenuste) ja nende muudatuste, turundussündmuste ja teenindusprotsessi muudatuste kohta. Kõik turunduskampaaniad, kõik turundusplaani etapid peavad sisaldama siseturundust. Näiteks kui ettevõte reklaamib uut meediakampaaniat, peab ta seda oma töötajatele edastama. Enamik töötajaid näeb esimest korda meedias ettevõtte kuulutusi. Enne reklaamide ilmumist meedias peab ettevõte oma töötajatele selgitama kuulutuste olemust. Samuti peaksid juhid neile selgitama vastava reklaamikampaania eesmärki ja selle tähendust.

Üks selle raamatu autoritest töötas kunagi restoranis, mille omanik otsustas töötajatega arutamata paigaldada arvutiteenindussüsteemi. Süsteem hakkas tööle lõuna ajal, kui kliente oli palju ning restoran polnud varem töötajatele peaaegu üldse arvutikoolitust andnud. Seetõttu ei töötanud süsteem piisavalt hästi ja töötajad soovisid sellest võimalikult kiiresti lahti saada. Nad tegid kindlaks, et süsteem oli tundlik kviitungite rasvaplekkide suhtes. Kui klienti teenindanud töötaja pani kviitungile õlipleki, tuli kliendil tasuda täiendavate menüüpunktide eest. Mõned töötajad rikkusid tšekke sihilikult rasvaplekkidega, et kliendilt üle maksta. Kui klient kaebas arve õigsuse üle, selgitas kelner talle, et probleemid on seotud uue arvutisüsteemiga. Selle tulemusena asusid kliendid kiiresti teeninduspersonali poolele ja kolme kuu jooksul oli restoraniomanik sunnitud uue süsteemi kaotama. Kui juhtkond oleks enne süsteemi paigaldamist töötajatega konsulteerinud, oleksid töötajad saanud arvuteid toetada. Juhtkond võiks näidata töötajatele, et süsteem aitab neil kliente paremini teenindada, väljastades automaatselt kviitungid ja salvestades kõik kviitungid mällu. See võib innovatsiooni toetada töötajatelt. Selle asemel, ilma korraliku teabe ja koolituseta, otsustasid töötajad algusest peale arvutitest lahti saada.

Turundusmajakad 11.1

Walt Disney Company on väga vastutustundlik organisatsioon
Teenindussektori ettevõtted – hotellid, haiglad, kolledžid, pangad jne on üha enam tunnistamas, et nende turundusmeetmete kogum turu mõjutamiseks ei koosne ainult tootepoliitikast, hinnapoliitikast, müügivõrgustiku moodustamise poliitikast, nõudluse loomisest. poliitika ja müügiedendus (reklaam jne), kuid hõlmab ka personalipoliitikat. Veelgi enam, inimesed on turunduskomplekti kõige olulisem element. Organisatsiooni töötajad on pidevas kontaktis tarbijatega ning võivad endast ja ettevõttest jätta hea või halva mulje.

Organisatsioonid püüavad välja mõelda, kuidas suunata oma sisemisi töötajaid väliste klientide teenindamiseks. Siin vaatleme, mida Disney organisatsioon teeb, et luua klientidele oma töötajatest soodsaid arusaamu.

1. Disney Human Resources kuulutab välja spetsiaalse üleskutse uutele taotlejatele. Palgatutele antakse kirjalikud juhised selle kohta, kuhu ilmuda, mida selga panna ja kui kaua iga koolitusetapp kestab.

2. Esimesel päeval saabuvad uued töötajad Disney ülikooli terve päeva kestvale orienteerumissessioonile. Istuvad neljakesi laua taha, saavad nimesildid, nauditakse kohvi, mahla ja küpsiseid samal ajal end tutvustades ja tutvudes. Tulemuseks on see, et iga uus töötaja saab kohe teada ülejäänud kolme töötaja kohta ja tunneb end grupi osana.

3. Ettekanne tutvustab töötajatele Disney filosoofiat ja tegevust tipptasemel audiovisuaalse tehnoloogia abil. Nad saavad teada, et tegelevad nüüd meelelahutusäriga. Nad on ühtse meeskonna tulevased liikmed, kelle tööd tuleb teha huviga, olla pädevad ja professionaalsed ning nende eesmärk on Disney Parki külastajaid võimalikult hästi teenindada. Neid õpetatakse iga ettevõtte divisjoni kohta ja uued töötajad saavad teada, millist rolli nad saates mängivad. Seejärel kutsutakse nad hommikusöögile, tehakse ekskursioon pargis ja viiakse ametlikuks kasutamiseks pargi spetsiaalsesse ossa. Sellel alal on järv, puhkesaal, pikniku-, paadi- ja kalastusalad ning suur raamatukogu.

4. Järgmisel päeval saabuvad neile määratud töökohtadele uued töötajad, kellest saavad turvamehed, autojuhid, koristajad või restoranitöötajad. Nad saavad kohapeal mitu päeva täiendavat koolitust, enne kui nad iseseisvalt tööle hakkavad. Kui uustulnukad on oma kohustused selgeks saanud, on nad varustatud vastavate "lavakostüümidega" ja nad on valmis täitma oma rolli Disney Parki etenduses.

5. Täiendavalt koolitatakse uusi töötajaid vastama külastajate korduma kippuvatele küsimustele pargi kohta. Kui töötaja vastust ei tea, saab ta valida kasutajatoe operaatori telefoninumbri, kes on relvastatud paksude teatmeteostega ja on valmis vastama igale, ka kõige keerulisemale küsimusele.

6. Töötajad saavad Disney pargi ajalehe Eyes and Ears, mis sisaldab uudiseid ettevõtte tegevuse, töövõimaluste, erisoodustuste, hariduslike pakkumiste jms kohta. Iga number on täis naeratavate töötajate fotosid.

7 . Iga Disney mänedžer veedab igal aastal nädala "ristitööd tehes", jättes oma laua, et töötada "esiliinil", nagu piletikontroll, popkorni müümine või külastajate pardaleminek ja sealt mahavõtmine. Nii hoiab juhtkond kursis pargi tegeliku eluga ja pakub kvaliteetset teenust, et rõõmustada miljoneid külastajaid. Kõik juhid ja töötajad kannavad oma nime ja aadressiga märke, olenemata ametiastmest.

8. Kõik töötajad täidavad küsimustiku, milles küsitakse, miks neile meeldib Disney's töötada ja millised on nende kaebused. Nii teeb Disney kindlaks, kas töötajad on rahul ja kas pargikülastajad on rahul. Pole siis ime, et Disney töötajad oma külastajaid nii edukalt teenindavad. Juhtide tähelepanelik suhtumine töötajatesse aitab viimastel tunda end oluliste inimestena, kes isiklikult vastutavad “saate” õnnestumise eest. Töötajate tunne, et nad on "selle organisatsiooni omanikud", kandub edasi miljonitele klientidele, keda nad teenindavad.

Auhinnad ja edutamised
Töötajad peavad teadma, kuidas tõhusalt töötada. Suhtlemine nendega peab olema üles ehitatud nii, et nad saaksid oma tööle hinnangu. Siseturundusprogramm sisaldab teenusestandardeid ja hindamismeetodeid, mis määravad kindlaks, kui hästi organisatsioon nendele standarditele vastab. Teenuste hindamise tulemused tuleb töötajatele edastada. Sheraton, Marriott ja teised tuntud hotellid viivad läbi külaliste küsitlusi, et teha kindlaks, kas nad on teatud teenustega rahul. Üks uurija tegi kindlaks, et lihtne klientidelt kogutud teave võib muuta töötajate suhtumist töösse. Klienditeeninduse hinnangud mõjutavad positiivselt töötajate suhtumist töösse ja klientidesse. Kuid seda tingimusel, et tulemused edastatakse kõigile ja need, kes klienti hästi teenindavad, tõstetakse esile ja saavad teatud tüüpi tasu. Kui soovite omada kliendirahulolule orienteeritud töötajaid, otsige viise, kuidas neid hea teeninduse eest tunnustada ja premeerida.

Enamik hotelli-, restorani- ja turismitööstuse teenuste tasustamise süsteeme põhinevad töötajatel, kes saavutavad kulueesmärgid, näiteks teatud tööjõu- või toidukulu. Preemiasüsteemid võivad põhineda teatud müügieesmärkide saavutamisel. Kuid praegu on palju ettevõtteid, kes premeerivad rahulolevat klienti, kuid need ettevõtted on erand reeglist. Kui ettevõtted soovivad omada kliendile orienteeritud töötajaid, peavad nad neid klienditeeninduse eest premeerima. Kliendirahulolul põhinevad preemiad ja boonussüsteemid on ainuke viis heade töötajate premeerimiseks klienditeeninduse taseme alusel.

Ebatüüpilised olukorrad
Hea siseturundusprogramm peaks keskenduma töötajate arendamisele, kes võivad kokku puutuda ebatavaliste olukordadega, nagu näiteks Barry Urkeharti taotlus cappuccino järele. Koolitusprogrammid ja spetsiaalsed juhendid võivad valmistada töötajaid ette, kuidas käituda tavalistes või tavapärastes olukordades klientidega. Siseturundusprogrammid aitavad neil külastajatega soojalt ja sõbralikult suhelda. Kuid mitte kõik kontaktid pole tavalised. Selles peatükis oleme juba käsitlenud Barry Urkeharti soovi cappuccino järele, Karl Albrechti taotlust hilisemaks väljaregistreerimiseks, kui hotell oli ülerahvastatud, ja lõpuks nende hotellist lahkujate olukorda, kes olid võtmed autosse lukustanud. Siseturunduse programmi peamine eelis seisneb selles, et see annab töötajatele õige suhtumise, teadmised, suhtlemisoskused ja volitused ebatavaliste olukordade lahendamiseks. Oskus töötada ebatüüpilistes olukordades eraldab parimad hotellindus- ja reisiteenuste ettevõtted keskpärastest. Ebatavaline olukord kliendi teenindamisel on ainulaadne olukord. Võimalike tüüpiliste olukordade arv on nii suur, et neid ei saa koolitusjuhendis käsitleda.

Juhtkond peab andma töötajatele volitused teha otsuseid, mis aitavad lahendada klientide probleeme ning usaldama töötajate võimet ise asjakohaseid otsuseid teha. Torontos peakorteriga 25-üksusest koosneva hotelliketi Delta Hotels and Resorts president Simon Cooper usub, et töötajad, kes ei tee muud, kui juhendavad teisi töötajaid, on organisatsioonile kahjulikud. Ta leiab, et majapidamisosakonna juhataja abi peaks ringi käima ja kontrollima, kuidas naisteenijad oma tööülesandeid täidavad. Selle ametikoha olemasolu on aga märk sellest, et ettevõte ei suuda (ei oska) häid töötajaid palgata. Cooper ütleb, et Delta on selliste assistentide arvu edukalt vähendanud. Neil on vaid paar majapidamisjuhi abi, kes läbivad nüüd eriväljaõppe. Siinsed teenijad teavad tubade koristamise lõpetades, et järgmine inimene, kes sisse tuleb, on külaline. Cooper nendib, et kõrge usaldus teeb neist palju paremad töötajad. Kui töötajaid usaldatakse, lahendavad nad klientide probleeme tõhusamalt ja tekitavad vähem põhjusi klientide rahulolematuseks.

Teenindusettevõtetel, mis toetuvad rohkem jäigale käsuahelale ja kontrolliprotseduuridele kui ennetavatele, hästi koolitatud ja volitatud töötajatele, on vähe võimalusi saavutada klientide kõrgem rahulolu. Seda väljendab väga hästi Robert C. Lewis:

Siseturunduse kontseptsiooni edu taandub lõpuks juhtimisele. Madala tasemega töötajatelt ei saa oodata suuremat hoolitsust, kui juhid ise ei näita eeskuju. Operatsioonile orienteeritud juhid, kes on huvitatud eeskätt juhtimispoliitikast ja tehnilistest reeglitest, unustavad sageli kliendi enda, õõnestades sellega ettevõtte siseturunduse jõupingutusi ja taandavad töötaja töö asjakohaste funktsioonide puhttehniliseks täitmiseks, mis annab töötajale vähe võimalusi. tema eneseteostusest või enesehinnangust ja isiklikust julgustusest. Lisaks, nõudes töötajatelt rangelt kehtestatud reeglite järgimist, seob operatiivselt orienteeritud juht nende tegevused, piirates kvaliteetse klienditeeninduse pakkumise võimalust.

Tulevikus muutub ebatüüpiliste olukordade teema veelgi olulisemaks. Hotelli- ja reisiteenuste sektoris tegutsevad ettevõtted kasutavad nüüd tehnoloogiat, mis on loodud tarbijate rutiinsete vajaduste rahuldamiseks. Ja sellise standardtehnoloogia kasutamine laieneb. Arvutipõhine check-in, videovalve ja robootika kohandatakse vastavalt hotelli- ja reisitööstuse vajadustele, et töötajad saaksid sagedamini tegeleda ebatavaliste probleemide lahendamisega. Enesekindlad kliendid kasutavad kõrgetasemelist tehnoloogiat, mis on loodud nende teeninduskogemuse parandamiseks ja kiirendamiseks. Ebakindlad kliendid või kliendid, kellel on tehnoloogiaga raskusi või probleeme, otsivad töötajatega kontakti. Kuna töökohad muutuvad automatiseeritumaks, on töötajatel üha suurem roll küsimustele vastamisel ja klientide probleemide lahendamisel. Samuti peavad nad olema valmis võtma vastutust ebatavaliste olukordade lahendamise eest.

Nagu ütleb Parasuraman: „Hea klienditeenindus võib pika aja jooksul kannatada ebatavalise olukorra teenindamise protsessis vaid ühest väiksemast negatiivsest puudutusest. kliendi rahulolu võib olukorda parandada." See on kõrge teeninduskultuur, mis võimaldab töötajatel teha erakorralistes olukordades vajalikke otsuseid.

Peatüki kokkuvõte

I. Siseturundus
1) Hotelliäri on selles mõttes ainulaadne töötajad on osa tootest.
2) Turundusspetsialistid peavad välja töötama teenindustavad ja tehnoloogia, et tagada töötajate võime ja soov pakkuda kvaliteetset klienditeenindust.
3) Siseturundus- See on turundusele suunatud ettevõtte sees, selle töötajatele.

II. Siseturundusprotsess
1) Teeninduskultuuri kujundamine
a) Teeninduskultuur on organisatsioonikultuur, mis toetab klienditeenindussüsteemi läbi ettevõtte poliitikate, ringkirjade, premeerimissüsteemide ja muude tegevuste.
b) Organisatsioonikultuur on väärtuste ja uskumuste süsteem, mis annab töötajatele ettekujutuse organisatsioonist ning määratleb ka normide ja reeglite kogumi nende käitumisele selles.
c) Organisatsioonistruktuuri pööramine ülalt alla. Teenindusettevõtted peavad välja töötama organisatsioonilise struktuuri, mis toetab kliente teenindavaid töötajaid.

2) Personalijuhtimise turundusliku lähenemise väljatöötamine
a) Töökohtade loomine, mis võiksid meelitada ligi häid töötajaid.
b) Värbamisprotsess töötajad peaksid tähendama ja tulemuseks on klienditeenindusele keskendunud töötajate kogum.
c) Töötajate esmase koolituse eesmärk- tutvustada neid ettevõtte peamise juhtimiskreedoga ja anda neile vajalikud teadmised kliendile pakutavate kaupade ja teenuste kohta.
G) Programmid pidev töötajate koolitus.

III. Turundusinfo toomine tavatöötajateni
1) Kõige tõhusam viis tarbijatega suhtlemiseks on nendega vahetult koostööd tegevate töötajate kaudu.
2) Töötajad peaksid müügikampaaniate ja uute toodete väljalaske kohta õppima oma juhtkonnalt, mitte väliskasutuseks, st tarbijatele mõeldud reklaamidest.
3) Igal tasemel juht peab mõistma, et töötajad jälgivad tema reaktsioone ja käitumist.
4) Hotellindus-, restorani- ja turismiteenuste organisatsioonid peaksid kasutama trükiväljaandeid oma sisekommunikatsiooni osana.
5) Hotellid saavad kasutada tehnoloogiat ja koolitust, et anda töötajatele teadmisi nende pakutavate toodete (kaupade ja teenuste) kohta.
6) Töötajaid tuleb hoida kursis uute ja asendustoodete, turunduskampaaniate ja teenuse osutamise muudatustega.

IV. Preemiate ja stiimulite süsteemi juurutamine
1) Töötajad peavad teadma, kuidas tõhusalt töötada. Suhtlemine töötajatega peaks olema suunatud nende tehtud töö hindamisele.
2) Siseturunduse programm sisaldab teenusestandardeid ja hindamismeetodeid, mis määravad, kui hästi organisatsioon neile standarditele vastab.
3) Kui soovite omada kliendile orienteeritud töötajaid, otsige viise, kuidas tunnustada nende head teenindust, premeerida ja julgustada neid paremini tegema.

V. Ebatüüpilised olukorrad
1) Oskuslik siseturundusprogramm peaks olema suunatud töötajate arendamisele, kes peavad suutma võtta vastutust ebatavalistes olukordades.
2) Üks siseturundusprogrammi eeliseid on töötajatele õige suhtumise, teadmiste, suhtlemisoskuste ja volituste pakkumine, mis on vajalikud ebatavaliste olukordade lahendamiseks.
3) Ebatüüpiline olukord on kliendi kordumatu taotlus või ettepanek, millega töötajad tavaliselt esimest korda kokku puutuvad.
4) Juhtkond peab andma töötajatele volitused teha otsuseid, et aidata klientidel nende probleemidega toime tulla.

Arutelu küsimused.
1. Miks nimetatakse töötajaid sisetarbijateks (klientideks)?
2 . Mis on teeninduskultuur? Miks on see siseturundusprogrammi nõue?
3. Arutlege turundustehnoloogia võimalike kasutusviiside üle personalijuhtimise küsimuste lahendamisel.
4. Mis kasu on reklaamikampaaniate selgitamisest töötajatele enne nende meedias ilmumist?
5. Ebatavaliste olukordade lahendamise meetodid võivad eristada kvaliteetseid hotelli- ja muude teenindussektorite organisatsioone paljudest keskpärastest ettevõtetest. Arutage seda väidet.

Võtmesõnad
Siseturundus. Ettevõtte meeskonnale suunatud turundus.
Volituste delegeerimine (volitamine). Kui ettevõte annab volitused tavatöötajatele, annab ta nende vahetutelt ülemustelt üle õigused ja võime iseseisvalt otsuseid vastu võtta.
Teeninduskultuur. Organisatsioonikultuur, mis toetab klienditeenindussüsteemi ettevõtte poliitikate, ringkirjade, stiimulite ja muude organisatsiooniliste tegevuste kaudu.
Meeskonna parimad töötajad (osatäitjad). Termin, mida kasutatakse töötajate kohta, kes kuuluvad meeskonda ja kes täidavad oma ülesandeid kõige paremini klientide vajaduste rahuldamisel.
Tõe hetked. Need saavutatakse töötaja ja tarbija vahelise suhtluse kaudu.
Ebatüüpiline olukord (mittekorrapärane tehing). See on ainulaadne taotlus, kliendi soovitus, millega töötajad tavaliselt esimest korda kokku puutuvad.
Organisatsioonikultuur. Väärtuste ja uskumuste süsteem, mis annab töötajatele ettekujutuse organisatsioonist ning määratleb ka normide ja reeglite kogumi nende käitumisele selles.
Töötajate ristkoolitus. Organisatsioonis kahe või enama kutseala koolitus.
Kliendiga suhtlevad töötajad. Tarbijaga (kliendiga) vahetult kokku puutuvad töötajad.

Hotellisisene turundus on suunatud sellele, et kõikide tasandite töötajad oleksid teadlikud oma tegevuse mõjust klientide hoiakute kujunemisele. Siseturunduse eesmärk on aidata töötajatel pakkuda kliendile õiget teenust.

Hotelliteenuste turundus hõlmab erinevate tegevuste kompleksi, nimelt:

tarbijate soovide ja vajaduste väljaselgitamine;

luua kaupade ja teenuste valik, mis rahuldaks neid soove ja vajadusi;

kaupade ja teenuste turuleviimine ja müümine, et luua ettevõttele vastuvõetav kasumlikkuse tase.

Konkreetsete turundustööriistade valiku määravad suuresti selle eripärad.

• 1. Toote immateriaalsus. Kui klient ostab hotelliteenuse tootena, on see tema jaoks täiesti immateriaalne. Hotelliteenuseid kasutades saab külaline teenuseid registreerimise ja majutuse ning väljaregistreerimise vormis, teeninduse restoranis ja muude mugavuste näol. Kui külaline hotellist lahkub, ei jää tal midagi käegakatsutavat, mis meenutaks hotellis veedetud tunde. Hotelliteenuste tootmise ja tarbimise protsessid on üksteisest lahutamatud ja toimuvad samaaegselt.
• 2. Tarbijate osalus. Hotellis viibimise ajal võtavad külalised ühendust teeninduspersonaliga, selgitades, kuidas teenust tuleks osutada.
• 3. Kvaliteedikontroll. Kui toode on tehases defektne, võidakse see defekti parandamiseks tootmisest eemaldada. Hoolduses pole see võimalik. Kui hotelli uksehoidja liigub oma kohalt eemale ega saa külalist aidata, võib viimasel kujuneda negatiivne suhtumine hotelli teenindustasemesse. See tingib vajaduse suurendada teenuste struktuuri kulusid, mis on seotud ajutiste töötajate massilise kaasamisega hotellide kiiretel perioodidel. Kvaliteeti ei saa kontrollida enne, kui külalist on teenindatud. Nendes tingimustes muutub eriti oluliseks juhtimistöö korralduse tase töökohal, tööaja ratsionaalne kasutamine, kõikide tasandite töötajate erialased teadmised ja kvalifikatsioon ning osutatavate teenuste sotsiaalpsühholoogiline pool.
• 4. Kogunemise ja ladustamise võimatus edaspidiseks kasutamiseks. Kui kommertstootmises saab toodet hoiustada, siis hotellinduses arvestatakse hetkel tubade arvu. Seisakute tõttu saamata jäänud tulu läheb igaveseks kaotsi, samuti ei oma tähtsust üleliigsed majutussoovid, kuna tubade arv on piiratud. Hotellid on sunnitud tubade broneerimise eest tasu võtma ka juhtudel, kui neid ei tulnud kasutada. Restoranid hakkavad lauda broneerida soovijatelt raha ette võtma. Nad mõistavad, et kui külastaja määratud ajal kohale ei ilmu, ei pruugi olla võimalust kedagi teist sellesse lauda istutada.
• 5. Jaotuskanalid. Hotellid pakuvad oma teenuseid ainult ruumides.

Siseturunduse rakendamise vajadus tuleneb teeninduskultuurist.

Hotelliäri välisturundus hõlmab hotelliteenuste levitamise kanali valikut ja kommunikatsioonipoliitika kujundamist.

Hotelliteenuste turustuskanal hõlmab erinevat tüüpi müügitegevusi:

• 1. Otsemüük toimub otse klientidele. Broneeringud võetakse vastu füüsilistelt ja juriidilistelt isikutelt;
• 2. Esindusmüük toimub vahendajate kaudu, kellega suhted on üles ehitatud lepingulisel alusel;
• 3. Ettevõtete müük – taotluste vastuvõtmine ärikliendilt oma töötajate majutamiseks.

Olenemata sellest, kas müügikanal ehitatakse üles korporatiivse või lepingulise turundusskeemi põhimõttel, võib vahendajate valikul eristada järgmisi kriteeriume:

• 1. professionaalsus ja töökogemus;
• 2. vahendajaga hõlmatud territoorium;
• 3. jõuda sihtturule;
• 4. vahendaja organisatsiooniline ja õiguslik seisund;
• 5. kasutatud müügitehnoloogiad;
• 6. vastastikuse arveldussüsteemi lihtsus ja usaldusväärsus;
• 7. ärimaine.

Hotell peab hoidma pidevat suhtlust potentsiaalsete klientidega. Seetõttu hakkab iga hotell paratamatult täitma suhtlusallika rolli. Kaasaegne hotelliettevõte haldab keerulist turunduskommunikatsiooni süsteemi. Üldine turunduskommunikatsiooni programm sisaldab peamisi müügiedendusvahendeid – reklaami, müügiedendust, suhtekorraldust, otseturundust.

Hotellisisene turundus on suunatud sellele, et kõikide tasandite töötajad oleksid teadlikud oma tegevuse mõjust klientide hoiakute kujunemisele. Siseturunduse eesmärk on aidata töötajatel pakkuda kliendile õiget teenust.

Hotelliteenuste turundus hõlmab erinevate tegevuste kompleksi, nimelt:

• 1. Tarbija soovide ja vajaduste väljaselgitamine;
• 2. Neid soove ja vajadusi rahuldava kaupade ja teenuste kompleksi loomine;
• 3. Kaupade ja teenuste turuleviimine ja müük, et luua ettevõttele vastuvõetav kasumlikkuse tase.

Konkreetsete turundustööriistade valiku määravad suuresti selle eripärad.

• 1. Toote immateriaalsus. Kui klient ostab hotelliteenuse tootena, on see tema jaoks täiesti immateriaalne. Hotelli teenuseid kasutades saab klient teenuseid registreerimise ja majutuse ning väljaregistreerimise vormis, teeninduse restoranis ja muude mugavuste näol. Kui külaline hotellist lahkub, ei jää tal enam midagi käegakatsutavat, mis meenutaks seal veedetud tunde. Hotelliteenuste tootmise ja tarbimise protsessid on üksteisest lahutamatud ja toimuvad samaaegselt.
• 2. Tarbijate osalus. Hotellis viibimise ajal võtavad külalised ühendust teeninduspersonaliga, selgitades, kuidas teenust tuleks osutada.
• 3. Kvaliteedikontroll. Kui toode on tehases defektne, võidakse see defekti parandamiseks tootmisest eemaldada. Hoolduses pole see võimalik. Kui hotelli uksehoidja liigub oma kohalt eemale ega saa külalist aidata, võib viimasel kujuneda negatiivne suhtumine hotelli teenindustasemesse. See tingib vajaduse suurendada teenuste struktuuri kulusid, mis on seotud ajutiste töötajate massilise kaasamisega hotellide kiiretel perioodidel. Kvaliteeti ei saa kontrollida enne, kui külalist on teenindatud. Nendes tingimustes muutub eriti oluliseks juhtimistöö korralduse tase töökohal, tööaja ratsionaalne kasutamine, kõikide tasandite töötajate erialased teadmised ja kvalifikatsioon ning osutatavate teenuste sotsiaalpsühholoogiline pool.
• 4. Kogunemise ja ladustamise võimatus edaspidiseks kasutamiseks. Kui kommertstootmises saab toodet hoiustada, siis hotellinduses arvestatakse hetkel tubade arvu. Seisakute tõttu saamata jäänud tulu läheb igaveseks kaotsi, samuti ei oma tähtsust üleliigsed majutussoovid, kuna tubade arv on piiratud. Hotellid on sunnitud tubade broneerimise eest tasu võtma ka juhtudel, kui neid ei tulnud kasutada. Restoranid hakkavad lauda broneerida soovijatelt raha ette võtma. Nad mõistavad, et kui külastaja määratud ajal kohale ei ilmu, ei pruugi olla võimalust kedagi teist sellesse lauda istutada.
• 5. Jaotuskanalid. Hotellid pakuvad oma teenuseid ainult ruumides.

Siseturunduse rakendamise vajadus tuleneb teeninduskultuurist.

Ettevõtluskultuur viitab väärtuste ja tõekspidamiste süsteemile, mida jagavad kõik töötajad, hotelli kollektiivset loomingut ja mentaliteeti, nende suhteid klientide, juhtkonna, vahendajate, tarnijatega jne. ettevõtte kultuur annab töötajatele eesmärgitunde ja loob lojaalsuse nende organisatsioonile.

Hotell peaks välja töötama koolitusprogrammi uutele töötajatele, et valmistada neid ette meeskonnatööks ja vähendada personali voolavust. Töötajate koolitusprogrammi rakendamine võib aidata kaasa organisatsiooni arengule. Mida paremini töötajad oma tööülesandeid täidavad, seda positiivsem on kuvand ja seda suurem on külaliste arv.

Hotelli ärikultuuri loomise olulised elemendid on:

• 1. Juhtimine. Oma ettevõttekultuuri loova ettevõtte võtmefiguur on juht. Ta peab suutma luua või muuta hotelliettevõtte kultuuri nii, et hotelliteenuste pakkujate käitumine vastaks ettevõtte eesmärkidele ja strateegiale. Lisaks peab iga juht esmalt hoolikalt analüüsima oma käitumist ja suhtumist ärisse, et seejärel saada eeskujuks madalamal ametikohal töötajatele;
• 2. Õige töökorraldus. Oluline on osata seada konkreetseid eesmärke ning jagada selgelt töötajate kohustusi ja volitusi. Nõuetekohase töökorralduse korral pole juhtival positsioonil olev isik asendamatu;
• 3. Personalivaliku teaduslik lähenemine. Igale hotelli vabale ametikohale kandideerijale tuleks anda teavet ettevõttekultuuri iseärasuste kohta, et inimene saaks ise otsustada, kas ta on nõus järgima organisatsioonis aktsepteeritud rituaale ja traditsioone või mitte;
• 4. Ettevõtete koolituste läbiviimine. Koolitusprotsessi käigus on töötajatele lihtsam selgitada, mida organisatsioon neilt ootab, mida julgustab, tugevdab, tervitab;
• 5. Firmaürituste korraldamine. Korporatiivürituste korraldajad hotellis peavad selgelt teadma ettevõtte personali tegelikke vajadusi. Kuna selliste ürituste korraldamisel ainult juhtkonna huvides pole korporatiivkultuuriga mingit pistmist;
• 6. Mitterahalised stiimulid. Ükskõik, mida alluv täpselt teeb, peaks ta alati tundma, et tema töö on väga oluline ja ilma selleta võib hotell seiskuda;
• 7. Traditsioonide ja reeglite järgimine. Juhtkond on kohustatud hoolikalt säilitama ja järgima hotelliettevõtte traditsioone, kuna need on loodud ettevõtte kultuuri tugevdamiseks. Kui kehtestatud reegleid rikutakse, näitab see juhtkonna soovimatust jagada deklareeritud väärtusi, mis loomulikult vähendab alluvate motivatsiooni;
• 8. Personali õigeaegne teavitamine. Töötajad, kes ei mõista teatud juhtimisotsuste põhjuseid, püüavad ise aru saada, mis toimub. Selle tulemusena tekivad vastuolulised kuulujutud, töötajad hakkavad muretsema ja organisatsioon lakkab tõhusalt töötamast;
• 9. Erilise tähelepanu pööramine hotelli korporatiivsele identiteedile. Kaunilt valmistatud kalendrid, suveniirid, rõivad ja sisekujunduselemendid on reeglina töötajate uhkuse allikaks ja põhjuseks hotelli ettevõttekultuuri populariseerimiseks väliskeskkonnas;
• 10. Pädev dokumentatsioon. Kompetentselt kirjutatud ja esteetiliselt kujundatud dokument on hotelli kõrgkultuuri näitaja.

Ettevõttekultuuri on nelja tüüpi:

• 1. “Pesapallimeeskond” tekib olukorras, kus tehakse riskantseid otsuseid, kus realiseerub vahetu ja vahetu suhe väliskeskkonnaga. Seda tüüpi ettevõttekultuuriga ettevõtetes tehakse äriotsuseid väga kiiresti. Sellistes organisatsioonides on ajavahemik otsuse tegemise fakti ja otsuse õigsuse väljaselgitamise vahel minimaalne. Sellises kultuuris julgustatakse talenti, uuendusmeelsust ja algatusvõimet. Edukad võtmetöötajad peavad end "vabadeks mängijateks" ja ettevõtted lihtsalt võitlevad nende eest. Madala töövõimega töötajad langevad kiiresti tööjõu hulgast välja ja “lõpuvad pingile”;
• 2. “Klubikultuuri” iseloomustab lojaalsus, pühendumus ja meeskonnatöö. Stabiilne ja turvaline keskkond julgustab töötajaid saama kasu vanusest, kogemustest ja ametikohast. See on palju nagu armee – nad tulevad noorelt ja jäävad igaveseks, liikudes järk-järgult kõrgematele ametikohtadele. Ainult selle ettevõtte töötajad saavad edutamist ning karjääri kasv toimub aeglaselt ja järk-järgult. Töötajalt oodatakse igal uuel tasemel oma töö kõiki peensusi ja oskust omandada. Seetõttu on selliste ettevõtete töötajatel lai erialane väljavaade.
• 3. “Akadeemiline kultuur” hõlmab töötajate järkjärgulist karjäärikasvu ettevõtte sees. Akadeemilises stiilis ettevõttekultuuriga organisatsioon värbab uusi noori töötajaid, kes on huvitatud pikaajalisest koostööst ja kellel pole karjääriredelil aeglaselt tõusmise vastu midagi. Erinevalt klubikultuurist liiguvad siin töötajad aga harva ühest osakonnast teise (ühest suunast teise). Igal töötajal on oma kindel suund, milles ta täiendab oma erialaseid kogemusi ja oskusi, arendab oma loomingulist ja professionaalset potentsiaali. Hea töö ja professionaalne tipptase on julgustuse ja edasijõudmise aluseks.
• 4. “Kaitsekultuur” tekib ellujäämisvajaduse olukorras. Tekstiiliettevõtted, hoiupangad ja krediidiasutused on näited tööstusharudest, mis veel kaua aega tagasi domineerisid turul, kuid nüüd võitlevad meeleheitlikult oma ellujäämise eest. Selles kultuuris puudub võimalus professionaalseks kasvuks, kuna ettevõtted peavad uute välistingimustega kohanemiseks sageli läbima ümberstruktureerimise ja vähendama personali.