Ideaalne ettevõte: hea ettevõttekultuuri eelised. Töötingimuste parandamine ettevõttes Miks tööstusettevõte töötingimusi parandab?

Töötingimuste parandamise suurt tähtsust seletab asjaolu, et need esindavad põhiliselt tootmiskeskkonda, milles inimelu töötamise ajal toimub. Inimese töövõime, tema töö tulemused, tervislik seisund ja suhtumine töösse sõltuvad otseselt tema seisundist. Töötingimuste parandamine mõjutab oluliselt tootlikkuse kasvu. Sellega seoses, nagu näitab praktika, tasuvad nende rakendamise kulud keskmiselt 3-5 aastaga.

Töötingimusi kujundavad tegurid jagunevad kahte suurde rühma: tegurid, mis ei sõltu tootmise omadustest, ja tegurid, mis on määratud tootmise omadustest. Esimesse rühma kuuluvad looduslikud, sotsiaal-majanduslikud ja muud tegurid. Teise rühma kuuluvad tegurid jagunevad tootmis- ja sotsiaalpsühholoogilisteks. Käesolevas artiklis vaadeldakse teist tegurite rühma, kuna need pakuvad huvi töö teadusliku korralduse seisukohalt ja võivad muutuda.

Tootmistegurid on kõige ulatuslikum tegurite rühm, mille tekitavad antud tootmise omadused ja mis moodustavad spetsiifilisi töötingimusi. Nende hulgas on mitu alarühma: psühhofüsioloogiline, sanitaar- ja hügieeniline, esteetiline ja mõned teised (majapidamis-, organisatsiooni-, materjali- jne).

Psühhofüsioloogilised tegurid on määratud töö sisu ja selle korraldusega, mistõttu neid mõnikord nimetatakse ka tööteguriteks.

Peamised meetmed füüsilise ja neuropsüühilise pinge vähendamiseks on järgmised:

  • 1. Töömahukate tootmisprotsesside mehhaniseerimise ja automatiseerimise taseme tõstmine, kaasaegsete suure jõudlusega seadmete kasutamine;
  • 2. Töökohtade korralduse parandamine;
  • 3. Töövõtete ja töömeetodite korraldus;
  • 4. Töötempo optimeerimine;
  • 5. Töö- ja puhkerežiimide optimeerimine;
  • 6. Transporditeenuste parandamine raskete tööobjektidega seotud töökohtadel;
  • 7. Teaduslikult põhjendatud seadmete hooldusnormide ja teenindusaja normide kehtestamine, arvestades teabe hulka, mida töötaja suudab õigesti tajuda, töödelda ning teha õigeaegse ja õige otsuse;
  • 8. Erinevate analüsaatorite osalust eeldavate tööde vaheldumine (kuulmine, nägemine, kompimine jne);
  • 9. Eelkõige vaimset pinget nõudva töö vaheldumine füüsilise tööga;
  • 10. Erineva keerukuse ja intensiivsusega tööde vaheldumine;
  • 11. Töö- ja puhkerežiimide optimeerimine;
  • 12. Töö monotoonsuse vältimine ja vähendamine töö sisu suurendamise kaudu;
  • 13. Töö rütmistamine (töö graafiku alusel 10-15% vähendatud koormusega töövahetuse esimesel ja viimasel tunnil);
  • 14. Arvutus- ja analüütilise töö arvutistamine, personaalarvutite laialdane kasutamine tootmisjuhtimise praktikas, arvutiandmepankade korraldamine tootmistegevuse erinevate aspektide kohta jm.

Sanitaar- ja hügieenitegurid on laias laastus tootmisväline keskkond, nimelt mikrokliima (temperatuur, suhteline niiskus, õhu kiirus), õhu puhtus (aurude, gaaside, aerosoolide olemasolu), valgustus, müra, vibratsioon, ultraheli, mitmesugused kiirgused, bioloogilised ja muud mõjud. Peaaegu kõik need on reguleeritud standardite, sanitaarnormide ja nõuete kehtestamisega ning kvantifitseeritakse sanitaar- ja hügieeniliste uurimismeetodite abil.

Arvukad hügienistide ja tööfüsioloogide uuringud on näidanud, et inimkeha mõjutavad oluliselt töökeskkonna sanitaar- ja hügieenilised tegurid. Mõned neist avaldavad töötajale ebasoodsat mõju, mis vähendab töövõimet, halvendab tervist ja mõnikord põhjustab kutsehaigusi. Seetõttu on vaja teada mitte ainult nende tegurite põhjust, vaid ka ettekujutust, kuidas vähendada nende negatiivset mõju töötajate kehale. Erilist tähelepanu on soovitav pöörata kohanemisvõimeliste keskkonnategurite (meteoroloogilised tingimused, müra, vibratsioon, valgustus) mõjule, mille negatiivset mõju on võimalik oluliselt vähendada tööprotsessi parandavate aktiivsete vahendite kasutamisega.

Arvestades tööstuskeskkonna meteoroloogiliste tegurite (temperatuur, niiskus, õhukiirus, kuumutatud osade ja sõlmede kiirgusenergia mõju) inimesele avalduva mõju mehhanisme, tuleb märkida, et inimkeha püüab säilitada keskkonna suhtelist dünaamilist püsivust. selle funktsioonid erinevates meteoroloogilistes tingimustes. Selle püsivuse tagab eelkõige üks olulisemaid füsioloogilisi mehhanisme – termoregulatsiooni mehhanism. See viiakse läbi soojuse tootmise (keemiline termoregulatsioon) ja soojusülekande (füüsiline termoregulatsioon) teatud suhtega.

Normaalsete ilmastikutingimuste tagamiseks tootmisruumides toimub ulatuslik uurimistöö.

Tootmistingimustes pole vähem oluline tööorgani hüpotermia vältimine. Hüpotermia on üks külmetushaiguste põhjusi. Külmetushaiguste peamiseks põhjuseks on ebamugavad töötingimused ja sobimatu riietus. Külmetushaiguste põhjuseks ei ole paljude teadlaste hinnangul külmetuse tugev mõju inimorganismile, vaid jahutuse pikaajaline mõju nahapinnale.

Nohu ei teki mitte niivõrd külma õhuga kokkupuutest, vaid selle koosmõjust kõrge õhuniiskusega. Niiskus aitab keha jahutada ka juhtudel, kui naha pind on higiga kaetud, kuna märg nahk jahutab palju rohkem kui kuiv nahk. Soojusülekanne paraneb eriti siis, kui nahk on madalal temperatuuril või tuulistes tingimustes kaetud higiga.

Peamised külmetushaiguste ennetamise vahendid on sanitaar- ja hügieenitingimuste parandamine töökojas, objektil ja süstemaatiline keha karastamine.

Külma aastaajal on suletud tootmispiirkondades vaja kõrvaldada kõik, mis aitab kaasa keha hüpotermiale. Eriti ohtlikud on äkilised külma õhujoad, mis tungivad läbi avatud väravate, uste, klaasimata akende jne. Seetõttu tuleb tööstusruumides töökohti kaitsta äkiliste külma õhuvoolude eest, kui uksi ja muid avasid avatakse sageli õhulukkude, vestibüülide, õhkkardinate jms abil. Kui tuuletõmbusega kohtadesse vestibüüle ei ole võimalik paigaldada, tuleks töökohtade lähedusse paigaldada kuni 3 m kõrgused vaheseinad. Suuremaks jahutuskaitseks võib vaheseintele paigaldada kütteradiaatorid.

Õhkkardin on ka hea kaitse külma õhu eest. Allosas või küljel asuvast võrega kanalist toidab õhuvool kogu ukse laiuse ulatuses ventilaatori abil. Olenevalt õhu liikumise massist ja kiirusest saab välisõhu külma õhu ligipääsu töökotta takistada või osa sellest läbi lasta. Talvel on soovitatav kanalist tarnitud õhku eelsoojendada.

Töökodade ühekordsed aknad kaitsevad halvasti külma õhuvoolu sissetungimise eest. Lisaks on suured klaaspinnad negatiivse kiirguse allikaks. Seetõttu tuleks töökodades, kus töö on seotud külma tehnoloogilise protsessiga, paigaldada topeltklaasid. Kuumades poodides, kui on töökohad, mis asuvad väliste klaasidega korpuste läheduses, peavad olema ka topeltklaasid, mis asuvad vähemalt 3 m kõrgusel, lisaks ei kaitse topeltklaasid mitte ainult teravate õhuvoolude, vaid ka akna jahutava mõju eest madala temperatuuriga pinnad.

Talvel loomulikuks ventilatsiooniks peaksite kasutama ahtripeegliid, mis asuvad tavaliselt akna ülemises osas, mis hõlbustab külma õhu läbimist ruumi ülemisse tsooni. Ahtripeeglitel peavad olema külgmised juhthelkurid.

Müra ja vibratsiooni piiramine.

Paljud uuringud on kindlaks teinud, et helistiimulitega kohanemise perioodil kuulmisorganite tundlikkus nende suhtes väheneb ja pärast stiimuli lakkamist tundlikkus taastub. Kui stiimul mõjub liiga tugevalt ja kaua, tekib kiiresti väsimus.

Müra negatiivne mõju põhjustab närvireaktsioonide kiiruse aeglustumist ja vähendab tähelepanu. Autonoomsele närvisüsteemile toimides põhjustab liigne müra pulsi rütmi muutust, negatiivseid vererõhu muutusi, mis võivad põhjustada väsimust ja isegi mõningaid haigusi.

Üks oluline ennetusmeede müra intensiivsuse mõjul väsimuse vältimiseks on töö- ja puhkeperioodide vaheldumine müra mõjul.

Puhkus vähendab müra negatiivset mõju sooritusvõimele vaid juhul, kui puhkeaja kestus ja maht vastavad tingimustele, mille korral toimub mürast ärritunud närvikeskuste kõige efektiivsem taastumine. Seetõttu tuleb konkreetse toodangu jaoks ratsionaalsete efektiivsuse tõstmise vahendite valimisel arvestada puhkamise mõjuga intensiivse müra mõju piiramisele inimorganismile.

Vibratsiooni kahjulike mõjude piiramiseks ja kõrvaldamiseks tootmises on vajalik: seadmete hoolikas hooldus, kuluvate liikuvate ja hõõrduvate osade õigeaegne väljavahetamine, vibratsiooni neelavate tihendite kasutamine, erinevat tüüpi summutite kasutamine, kõrvaldamine. üksuse vundamendi ja hoonete vundamentide vahelised kontaktid ja mis kõige tähtsam - tehnoloogia muutmise võimalus - müra ja vibratsiooniga seotud tootmistoimingute asendamine, vaiksed tootmisprotsessid, puhke- ja tööperioodide ratsionaalne vaheldumine vibratsiooniga kokkupuutel.

Iga organisatsioon seisab varem või hiljem silmitsi tootmise efektiivsuse suurendamise probleemiga. Ja me ei räägi alati majanduslikust komponendist.

Milliseid meetodeid sellise töö korraldamisel eelistada, otsustab ettevõtte juhtkond. Tuginedes teadmistele sise- ja väliskeskkonnast, tootmisprotsesside omadustest, on võimalik välja töötada plaan, mis viib kavandatud eesmärgi saavutamiseni.

Mida mõeldakse tegevuse tõhususe all?

Ettevõtte tõhusus on majanduslik kategooria. See mõiste viitab ettevõtte tulemuslikkusele, mida saab väljendada:

  • tootmismäärade kasv;
  • kulude ja maksukoormuse vähendamine;
  • keskkonda sattuvate heitkoguste vähendamine;
  • tööviljakuse tõstmine jne.

On ka teadustöid, mis defineerivad organisatsiooni efektiivsust kui operatsiooni või projekti tulemuslikkust, mille tulemusel saadud toode või uus tegevus toob sisse rohkem raha, kui kulutati. Või säästavad need manipulatsioonid teatud hulga ressursse, mis ületab ka nende rakendamisega seotud töökulusid.

Tõhususe tingimused

Enamikul juhtudel loodab juhtkond organisatsiooni tõhususe parandamiseks teatud finantstulemuse saavutamist. Kuid see ei peegelda alati tootmise strateegilist tulevikku. Seetõttu arvatakse, et kasvumäärade saavutamine on õigem. Võime öelda, et oleme saavutanud tootmises majandusliku efektiivsuse, kui:

  • saadud finantstulemus on konkurentide omast kõrgem;
  • organisatsioon eraldab piisavalt ressursse tootmis- või juhtimismuudatuste läbiviimiseks;
  • finantsnäitajate kasvutempo on lähiajal konkurentide omast kõrgem.

Selline lähenemine motiveerib pidevalt otsima lahendusi, mis tõstavad tootmise konkurentsivõimet. See on oluline strateegilisele arengule suunatud töö teostamiseks.

Samuti on oluline, et iga organisatsiooni struktuuriüksus tegeleks oma majandusliku efektiivsuse tõstmise võimaluste leidmisega. Lõppude lõpuks, kui üks neist töötab halvasti, ei saa organisatsioon oma tulemuslikkust tervikuna parandada.

Tööriistad tõhususe suurendamiseks

Võimalusi ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks on väga erinevaid. Peamised viisid organisatsiooni kasumi suurendamiseks on järgmised:

  • kulude vähendamine, mida on võimalik saavutada ostude hinnatingimuste vähendamise, tootmise optimeerimise, personali- või palgataseme vähendamisega;
  • protsesside või kogu tootmise moderniseerimine, mis võimaldab suurendada tööviljakust, vähendada töödeldud tooraine, jäätmete mahtu ning automatiseerida enamikku toiminguid;
  • muutused organisatsioonisüsteemis, mis võivad mõjutada juhtimisstruktuuri, klienditeeninduse põhimõtteid, kommunikatsiooni jms;
  • turunduskommunikatsiooni tugevdamine, kui eesmärgiks on kaupade müügimahtude maksimeerimine, suhtumise muutmine organisatsiooni ja uute võimaluste leidmine tootmiseks.

Kõik need valdkonnad võivad olla üksikasjalikud ja neil on oma töömeetodid. Kogu ettevõtte juhtimissüsteem peab olema konfigureeritud nii, et töötajad võtaksid igal tasemel algatusi, mis viivad majanduse efektiivsuse suurenemiseni.

Sageli mõjutab meetmete kogum, mis peaks parandama töö efektiivsust, kõiki tegevusplokke korraga. Selline süstemaatiline lähenemine võimaldab saavutada sünergilist efekti.

Tõhusust mõjutavad tegurid

Kui ettevõtte juhtkond on huvitatud paremate tulemuste saavutamisest, peab ta analüüsima teavet välis- ja sisekeskkonna seisukorra kohta. Siis on selge, milliseid olemasolevaid tegureid on vaja tulevase strateegilise arengu hüvanguks kasutada. Need sisaldavad:

  • Minimaalne ressursside kasutamine. Mida vähem tehnoloogiat, seadmeid ja personali kasutatakse tootmismahtude säilitamisel, seda tõhusam on organisatsioon.
  • Personali efektiivsuse tõstmine struktuuri optimeerimise, kvalifikatsiooni ja koolituste tõstmise, kompetentsemate töötajate leidmise ja motivatsioonisüsteemi muutmise kaudu.
  • Personali efektiivsuse tõstmine nende tervise ja töötingimuste parandamise kaudu. Nende probleemide lahendamisele suunatud meetmed toovad kaasa haiguspäevade arvu vähenemise (tööandja raha säästmise), tootlikkuse ja töötajate lojaalsuse suurendamise.
  • Sotsiaal-psühholoogiliste tegurite tugevdamine. Detsentraliseerimisvahendite kasutamine juhtimises võib olla heaks tõukejõuks arengule.
  • Teaduse ja tehnika arengu tulemuste rakendamine. Kaasaegsete tehnoloogiate eiramine või nende rakendamise vabanduste toomine investeeringuvajadusest tulenevalt toob kaasa konkurentsivõime languse ja võimaliku hilisema likvideerimise. Kartes praeguse perioodi ebasoodsat majanduslikku olukorda, sulgevad ettevõtted sageli tee edasiseks arenguks.
  • Mitmekesistamise, koostöö ja muude strateegiate kasutamine olemasolevate ressursside rakendamiseks erinevates projektides.
  • Investeerimiskapitali ja muude kolmandate isikute finantseerimismehhanismide kaasamine. Isegi erastamine võib avada võimalusi ettevõtte efektiivsuse parandamiseks.

Kõik need tegurid toovad kaasa mitte ainult majandusliku, vaid ka juhtimisefektiivsuse tõusu. Tehtavate tööde tulemuslikkuse jälgimiseks tuleks välja tuua kontrolliperioodid ja näitajad, mida kontrollitakse.

Eraldi keskendugem töötajate tervise tegurile, sest vähesed tööandjad pööravad sellele veel piisavalt tähelepanu. Samal ajal mõjutab meeskonna eest hoolitsemine otseselt ettevõtte kasumit. Näiteks HR Labi raames läbi viidud uuringu kohaselt. – HR Innovation Laboratory”, suitsetav töötaja kulutab suitsupausidele 330 töötundi (!) aastas. Kui tema palk on 50 000 rubla kuus, siis selgub, et aasta jooksul kaotab ettevõte tööjõukuludelt kuni 100 000 rubla, millele lisandub umbes 40 000 rubla makse ja sotsiaalmakseid; pluss haiguspuhkuse kulud, mida suitsetajad statistika järgi kasutavad sagedamini. Ja kui töötaja palk on suurem, on kulud veelgi suuremad. Mis siis, kui ettevõttes on selliseid töötajaid kümneid või sadu?

Selle ebavajaliku kuluartikli kaotamiseks ja suitsetavate töötajate efektiivsuse tõstmiseks saame nõustada ettevõtteid. (Järgige linki, et leida kalkulaator, mis aitab teil arvutada, kui palju teie ettevõte säästab, kui töötajad suitsetamisest loobuvad.)

Kust peaksite alustama?

Et mõista, milliseid töid on vaja teha tootmise efektiivsuse parandamiseks, tuleks läbi viia põhjalik analüüs. Ettevõtte juhil peab olema tulevaste juhtimisotsuste põhjendus, mistõttu on vajalik:

  • koguda eelnevate aastate statistikat tootetoodangu, müügi, töötajate arvu, palgafondi, kasumlikkuse jms kohta;
  • välja selgitada valdkonna keskmised või konkurentide näitajad;
  • võrrelda ettevõtte ja teiste turuosaliste majandustulemusi;
  • sõltuvalt sellest, milline näitaja jääb rohkem maha, analüüsige selle tulemuseni viinud tegureid;
  • selgitada välja tegevuste väljatöötamise eest vastutajad, mis peaksid olukorda muutma, ja tähtajad uute näitajate saavutamiseks.

Võimalik, et juhtkond peab tegema enda kohta palju otsuseid. Näiteks muuta funktsioonid ja juhtimisstiil, vastutuse jaotus, delegeeritud volituste hulk, personaliga töötamise meetodid ja ettevõttesisese teabe edastamine.

Mis võib takistada teil oma tõhusust parandamast?

Isegi kui juhtkond näeb mõtet muudatustes, mis peaksid viima ettevõtte efektiivsuse suurenemiseni, ei pruugi tulemusi tulla. Kummalisel kombel peituvad probleemid juhtimismuudatuste psühholoogilises tajumises, aga ka nende juriidilises toes.

Näiteks uute tehnoloogiate kasutuselevõtt ja seadmete paigaldamine toob peaaegu alati kaasa töötajate arvu vähenemise. Loomulikult ei taha ettevõtte töötajad tööta jääda. Nende ülesanne on selliseid muudatusi nii palju kui võimalik edasi lükata. Nad võivad kasutada ka majanduslikke argumente, öeldes, et seadmete uuesti paigaldamine nõuab töö mõneks ajaks peatamist.

Juriidilisest aspektist on töötajate vallandamise protsess rangelt reguleeritud. Protseduuride rikkumise korral on ettevõte määratud lisakuludele, mis vähendab majandustulemusi.

Kõigi nende vastupanu ületamiseks tuleb läbi mõelda töötajate muudatustest teavitamise süsteem, demonstreerides muudatuste elluviimise positiivseid külgi.

Täiendavad raskused võivad tekkida järgmistel põhjustel:

  • rahastamise puudumise või investeeringuallikatele juurdepääsu puudumisega;
  • ettevõtte töötajate pädevuste puudumisega, mis ei võimalda kavandatud plaane ellu viia;
  • strateegilise planeerimise süsteemi puudumisega organisatsioonis ja varasemate tööaastate analüüsis.

Majandusliku efektiivsuse saavutamiseks on vaja süstemaatilist ja suuremahulist tööd. Me ei saa välistada vajadust kaasata kolmandatest osapooltest spetsialiste, kes säästavad muudatuste elluviimisel aega.

Üldiselt on pädeva lähenemise ja mõistlike meetmete kasutamisega võimalik iga ettevõtte efektiivsust tõsta, olenemata olukorrast ja arenguetapist.

"Ettevõte number üks" ehk ideaalne ettevõte Kui ettevõte on osa kogukonnast, riigist, kui ettevõttel on kõrged eetilised standardid, rahaline tugevus, atraktiivsed asukohad, edumeelsed töötingimused pikemas perspektiivis – see on minu ideaalne ettevõte, samuti, kui ettevõttel on paindlikud töötingimused , minu jaoks on kõige olulisem selge edasiminekutee, konkurentsivõimeline tasu, rahvusvahelised karjäärivõimalused ja karjäär, millele järgneb kindel rahaline baas koos täiskohaga töökohaga. Et olla ideaalne ettevõte, peab tal olema selge visioon missioonist ja ideed ettevõtte juhtimiseks, et selles suures maailmas oma koht välja tuua.

Heal ettevõttekultuuril on palju eeliseid. Mõned neist eelistest hõlmavad tootlikkust, töötajate moraali ja motivatsiooni, suurenenud suhtlust ja koostööd, töötajate voolavust ja ettevõtte kasumit. Ettevõtted peavad töötama selle nimel, et saavutada “hea” ettevõttekultuur, kuid potentsiaalse töötaja saab intervjuu ajal kultuuriga üsna kiiresti vaste. Esitage endalt järgmised küsimused, et aidata kindlaks teha ettevõtte kultuuri.

  • Kas ma osalen otsustes, mis mind mõjutavad?
  • Kas ettevõtte töötajad keskenduvad pigem töö saamisele kui poliitikale?
  • Kas ma vastutan isiklikult oma töö eest?
  • Kas ootan huviga sellesse ettevõttesse tööle tulemist?

Kui vastate neile küsimustele jaatavalt, võite olla oma panuses täiesti kindel, et see ettevõte on ideaalilähedane. Mida ma pean tegema?

Organisatsioonikultuuri parandamine

Oma töötajate õiges suunas koolitamine on oluline samm organisatsiooni töökultuuri parandamise suunas. Kui teie töötajad teavad, kuidas asju õigesti teha ja mida ettevõte neilt ootab, saab konflikte ja vigu oluliselt vähendada.

Arutage meeskonnaliikmetega organisatsiooni praeguse kultuuriga seotud küsimusi. Tehke muudatusi, mis on teie arvates õigustatud. Hoidke oma meeskonnaga tervet suhtlust. Õpetage meeskonda tundma organisatsiooni juhtimist ja strateegiaid, mida kasutatakse ettevõttes kaasahaaravama kultuuri loomiseks. Konflikt on iga organisatsiooni lahutamatu osa ja sellel on otsene mõju selle kultuuri tervisele. Seetõttu peab juhtkond konfliktide tekkimisel need kiiresti ja sõbralikult lahendama.

Objektiivse, läbipaistva ja õiglase konfliktide lahendamise süsteemi loomine.

Positiivne ettevõttekultuur võib teie ettevõttega imesid teha, muutes tavalistest töötajatest supertöötajad, kes on teie konkurentidest kõrgemad.

Andke teabele lihtne juurdepääs

Andke töötajatele kiire juurdepääs teabele, et nad saaksid vajaliku teabe põhjal teha iseseisvaid otsuseid. Kui seda ei tehta, võite kaotada võimalused ja sissetulekud.

Töötajate kaasatuse suurendamine

Ilma sagedase töötajatevahelise suhtlemiseta jäävad head ideed ja võimalused kasutamata. Tulemus: väärtuslikud töötajad, kes on pettunud oma tähtsusetusest, mis võib kehva koostöö tõttu muutuda masendavaks. Ja veel, kuidas arendada töötajate kaasamist, kui paljud töötavad eemalt? Integreeritud kõne-, video- ja traadita sidega IP-võrk võimaldab interaktiivseid veebivideokonverentse, IP-telefoni ja muid koostööd hõlbustavaid tööriistu.

Parandage oma ettevõtte klienditeeninduse kvaliteeti

Karmis majanduses võib klienditeeninduse parandamine olla ellujäämise võti. Klienditeeninduse kvaliteedist sõltub ettevõtte maine. Olge oma klientide vastu lahke ja teie kliendibaas suureneb tänu nende sugulastele ja naabritele, keda teile soovitavad teiega koos töötavad rahulolevad kliendid. Kuid kui keegi pole rahul, võib see põhjustada ka suust suhu. „Inimeste kogemused teie ettevõttega ning see, mida nad sõpradelt ja pereliikmetelt kuulevad, mõjutavad nende ettekujutust ja tõenäosust ettevõttega äri teha. Saate aru, mis on klientide jaoks oluline. Teenuste kiirus ja kättesaadavus on universaalsed tõed. Klienditeeninduse parandamine algab teie töötajatest. Kõige olulisem isik klienditeenindusskeemis on juht, kuna töötajate voolavust kontrollib otseselt juht. Teised olulised omadused on empaatiavõime, järjekindlus ja kannatlikkus. Kogemus on ülioluline, kuid see võib olla kahe teraga mõõk: liiga palju ja esindaja võib tunduda pedantne või alandlik; liiga vähe ja esindaja ei tea, kuidas tundlikes olukordades käituda. Kliendikogemuse parandamine: kasutage abi isikupärastamiseks veebitööriistu. Teie veebisait on tavaliselt klientide esimene tutvustus teie ettevõttega, seega peaks teie avaleht olema kasutajasõbralik.

Iga uus päev annab võimaluse edasi liikuda. Saate oma ettevõtet parandada mitmel rindel: suurendades kasumit, vähendades kahjumit, hankides rohkem kliente, laiendades turge.

1. Määrake oma põhiväärtused Mis on teie missioon? Mis annab teie ettevõttele kõige rohkem väärtust?

2. Õiged inimesed Hinnake palgatavate inimeste potentsiaali ja nende ühilduvust ettevõtte põhiväärtuste ja kultuuriga. Küsige konkreetseid intervjuuküsimusi, mis keskenduvad lojaalsusele, kirele oma töö vastu, oskusele suhelda ja teistega koostööd teha. Need omadused võivad oluliselt mõjutada teie töötajate tootlikkust ja ühtsust.

3. Ehitage üles usalduse ja vastutuse süsteem Teie töötajad peavad teadma, et austate neid ja usaldate nende võimeid. Alustame sellest, et anname kvalifitseeritud töötajatele osa ettevõtet mõjutavatest otsustest. Väike lisavastutus näitab teie enesekindlust. Kui teie töötajad teevad vea, pange nad vastutusele – mitte ebaõnnestumise eest karistades, vaid vigu uurides. Tehke selgeks, mis läks valesti, kuidas seda parandada ja kuidas tagada, et see enam kunagi ei korduks. Usaldus ja vastutus ulatuvad kaugemale kui töötajate suhtlus on samuti väga oluline. Kui teie ettevõte ei ole oma klientidega aus, võib see kahjustada töötajate ja klientide suhteid. Õppige vigadest ja pidage oma lubadusi.

5. Preemia Inimesed reageerivad tavaliselt hästi väljateenitud kiitustele ja saavad motivatsiooni jätkata head tööd, mis toetab teie ettevõtte põhiväärtusi. Parim viis teie jaoks on kasutada seda asjaolu, et luua tulemuslikkuse stiimuleid, mis premeerivad töötajaid eesmärgi saavutamisel. Tasu ei pea olema rahaline – alternatiivina võite pakkuda ka väikeseid unikaalseid hüvesid, nagu parem parkimiskoht või aunimetus (nt "Kuu töötaja"). Teie ettevõtte kultuuri tugevus ja elujõud taanduvad teie töötajatele, kes teevad tööd, mis edendab teie põhiväärtusi. See positiivne suhtumine kandub edasi kõigele – suhete parandamisele klientidega, uute äride võitmisele ja teie kaubamärgi parandamisele, mida tajuvad inimesed väljaspool teie ettevõtet.

Kuidas parandada ettevõtte moraali ilma raha kulutamata

Ettevõtte moraal on töötajate rahulolu põhinäitaja. Andekate töötajate meelitamisel on maksusoodustused üliolulised. Mitterahalised hüved jäävad siiski kriitiliseks ressursiks, millel on otsene mõju ettevõtte moraali parandamisele.

1. Tehke uuringu abil kindlaks, mis motiveerib töötajaid karjääriarenguga seotud valdkondades: juhtimine, kiitus, tunnustus, staatus, täiustamise eesmärgid ja teiste juhtimine.

2. Ühendage ettevõtte visioon ja selle missioon, sidudes töötajate individuaalsed eesmärgid. Looge keskkond, mis väljendab teie töötajate pärast tõelist muret. Paluge töötajatel tuua fotosid, lühijutte ja mälestusesemeid. Töötaja elu ja üldine heaolu sobib ettevõtte suuremate eesmärkide, missiooni ja visiooniga.

3. Sisestage kindlustunnet ettevõtte suutlikkuses pakkuda töötajatele edu saavutamiseks ressursse.

4. Tõstke esile töötajate saavutusi ja edulugusid, näidates neid silmapaistvalt välja.

5. Näidake eeskuju. Käitumismudelid, mida te oma töötajatelt otsite.

6. Edendada avatud suhtlemist oma eesmärkide saavutamiseks.

7. Suurenda oma vastutuse taset. Seadke selged eesmärgid, mida saavutada. Olge valmis oma töötajatele selgitama, kuidas eesmärki saavutada. Olge töötajatele kättesaadav. Aidake neil probleeme tuvastada, tehes koostööd takistuste ületamiseks ja selgitades, kuidas isiklikku edu saavutada. Julgustage töötajaid probleemide lahendamisel initsiatiivi võtma ja tervitage nende panust.

Olge produktiivse ja lõbusa töökeskkonna loomisel loominguline. Printige inspireerivate ütlustega plakatid ja asetage need silmapaistvatesse kohtadesse.

1. Veenduge, et teie töötajad mõistaksid, mida te neilt ootate. Töötajad, kes saavad aru, mida neilt oodatakse, on palju rahulolevamad ja produktiivsemad kui töötajad, kes peavad ära arvama, mida on vaja oma töö edukaks lõpetamiseks.

2. Naeratab. Naeratus on nakkav, kui naeratad, naeratavad ka teie töötajad. Tõsi on ka vastupidine. Kui elad oma päeva läbi grimassiga näol, võtavad töötajad su hapu tuju üle.

3. Pakkuda positiivset tunnustust. Töötajad peavad kuulma, et nad teevad head tööd, et head tööd jätkata.

Uuringud näitavad, et paljud töötajad on oma töös rohkem motiveeritud ja väärtustatud tänu tunnustamisele kui palgatõusudele või lisastiimulitele.

4. Laske oma töötajatel aeg-ajalt varakult lahkuda, kui nad oma töö varakult lõpetavad. Mõned töötajad ei taha koju minna ja see on okei.

5. Muuda töökeskkond lõbusaks. Näiteks on võistlused suurepärane viis enesetunde ja sellest tulenevalt ka tööviljakuse parandamiseks. Varem või hiljem lõpetavad inimesed töökartmise. Saate suurendada motivatsiooni ja lojaalsust ettevõttele, kui kehtestate vähem jäiga ajakava, sidudes tööaja tulemustega. Töötaja võib tunda vastutust oma aja produktiivse kasutamise eest.

Tehke kindlaks, mida teie ettevõte saab töökeskkonna parandamiseks pakkuda. Rahalised stiimulid, täiendkoolitus ja muud hüved suurendavad tööviljakust.

1. Uurige, mis teie töötajaid motiveerib. Andke neile võimalus teha enesehindamine, et näha, mis töökohal tootlikkust takistab. Võib-olla tuleb töötingimusi parandada (Interneti kiirus, tööks oluliste seadmete olemasolu või puudumine jne).

2. Tõhusate muudatuste tegemine võimalikult lühikese aja jooksul võib tõsta tootlikkust ilma muude kuludeta. Uute ressursside lisamine, paindlik aeg ja inimeste harimine on samuti olulised motivatsiooni ja produktiivsuse komponendid.

3. Eemaldage ebatõhusad ressursid. See võib olla varustus või inimesed. Mõnikord võib halb varustus või halb töötaja anda tegevusega soovitud tulemusi. Uuendage tootmisprotsessi jaoks hädavajalikke tööriistu või asendage töötaja, kes keeldub täitmast juhtkonna seatud standardeid. Oma keskkonda parandades saate lõpptulemust enda kasuks muuta.

Tööandjad saavad tõsta töötajate tootlikkust, parandades töötingimusi ja kõrvaldades tõkked, mis takistavad töötajatel parimal võimalikul tasemel töötamist. Juhtkond peab andma töötajatele nende tööülesannete täitmiseks vajalikud tööriistad.

Meeskonna loomine

Sellised üritused nagu kontoripeod või väljasõidud parandavad töötajate moraali ja võimaldavad töötajatel üksteist paremini tundma õppida väljaspool kontorit. Väljaspool ettevõtet loodud suhted võivad tööl meeskonnavaimu parandada. Sündmused ja tegevused parandavad ka töötajate rahulolu, mis võib kaasa tuua tootlikkuse tõusu.

Ühendus

Töötajate julgustamiseks peab juhtkond oma eesmärke töötajatele edastama. Regulaarsed koosolekud aitavad säilitada selget visiooni töötajate eesmärkidest. Töötajad, kellel pole ettevõtte eesmärkidest selget arusaamist, ei tööta nende saavutamise nimel.

Töötajate tunnustamine

Juhid ja juhendajad saavad töötajaid motiveerida, julgustades neid eesmärke saavutama ja esitades neile väljakutseid. Töötajate kiitmine hästi tehtud töö eest aitab innustada töötajaid andma endast parima. See töötaja võib inspireerida ka teisi töötajaid tulemuslikult eesmärke saavutama. Rahalised ja muud stiimulid on samuti hea viis tootlikkuse tõstmiseks.

Keskkond

Töökeskkonnal võib olla töötajate tootlikkuses suur roll. Kontori paigutus peaks olema tõhus ja võimaldama töötajatel oma tööd ilma takistuste ja häireteta lõpule viia. Lisaks, pakkudes töötajatele kontoriruumi, näiteks isiklikku töölauda, ​​soodustab see kuuluvustunnet, mis võib parandada töötajate moraali ja rahulolu. Parem moraal ja tööga rahulolu suurendavad tootlikkust.

Suhtlusaja piiramine nii kaastöötajate seas kui ka veebis võib parandada teie tootlikkust. Raske on olla produktiivne tänapäeva maailmas, kus segavad detailid ja olukorrad ulatuvad televiisorist internetti koduarvutisse ja nutitelefoni. Kui lisate pere, laste, sõprade ja töökaaslaste traditsioonilised segajad, siis on hämmastav, et saame kõik kiiresti tehtud. Õnneks saate võtta meetmeid segavate tegurite summutamiseks ja tootlikkuse parandamiseks. Vabanege ajavarastest. Lülitage teler välja, logige välja oma e-kirjadest, logige välja sotsiaalvõrgustikest ja muudest saitidest, nagu Twitter ja Facebook, ning lõpetage mõttetu veebisaitidel ja ajaveebides surfamine. Internetti võib vaadelda kui palju kasulikku teavet või suurt ajaraiskajat, olenevalt sellest, kuidas te seda kasutate. Kui saate Interneti-ühenduse täielikult katkestada, tehke seda. Kui teie töö seevastu nõuab Interneti kasutamist meilidele vastamiseks või uurimiseks, piirake sotsiaalmeedia kasutamist ning kirjanduse ja ajalehtede lugemist, mis ei ole seotud tööga. Otsige oma töö tegemiseks vaikne koht. Müra ja liikumine võivad häirida. Ilma segajateta võib olla vaiksem koht, näiteks avalik raamatukogu või teie kodukontor.

Suhtlemine töökohal

Kohvipausi ajal töökaaslastega vestlemine on hea, kuid pidev segamine isiklikult meililt, tekstisõnumitelt, kiirsõnumitelt või külastajatelt võib teie produktiivsust kahjustada. Öelge oma töötajatele, et nad ei segaks teid teatud tundidel, mil peate olema produktiivsem. Rääkige sellest oma sõpradele ja perele.

Organisatsioon

Korraldage oma laud nii, et see ei tekiks segadust, mis võib teid segada. Pidage meeles, kus kõik asub, kuni kirjaklambri, pliiatsi ja märkmikuni välja. Segadeta töökoht aitab muuta teid produktiivsemaks. Ärge unustage ka oma aega organiseerida. Oluliste koosolekute ja projektide tähtaegade märkimine kalendrisse parandab teie tootlikkust ja võimaldab teil näha konkreetseid eesmärke.

Stiimulid

Looge süsteem, kuidas ennast saavutuste eest premeerida. Näiteks kui teil on 10-leheküljeline dokument, mille tähtaeg on kaks nädalat ja soovite, et see valmiks õigeaegselt, looge stiimulid, et kirjutada päevas vähemalt üks lehekülg. Stiimuliks võib olla lemmikveebisaidil pärast selle päeva lehe kirjutamise lõpetamist veedetud aeg või film või kohtumine sõpradega. Enda premeerimine raske töö eest suurendab teie võimalusi olla produktiivne.

Millistele küsimustele leiate vastused sellest artiklist:

  • Miks peaks tegevjuht töötajaid kuulama?
  • Kuidas julgustada töötajaid oma tööd parandama?
  • Milliseid praktilisi vahendeid on tootmise efektiivsuse parandamiseks?

Samuti loete:

  • Kuidas lahendas töörühm korporatsiooni VSMPO-Avisma defektide probleemi?
  • Miks on Kaluga autode elektriseadmete tehase tootmistsükli koguaeg vähenenud?
  • Ekspertnõuanne: kuidas kaizeni viie päevaga ellu viia (Michael Vaderi kommentaar)?

Enne mootori kokkupanemist tasakaalustatakse mootori armatuur vibratsiooni kõrvaldamiseks - külge on kinnitatud pastatükid, mis murduvad nagu plastiliinist kogu tüki küljest lahti.

Perioodiline töö on tegevus, mis ei kuulu igasse detaili valmistamise või töötlemise tsüklisse: juhtimine, tööriistade, õlide, osade, laoruumide materjalide vastuvõtt, töökoha puhastamine jne.

Tootmise tõhusaks toimimiseks ei piisa seadmete ostmisest ja tootmistehnoloogia kehtestamisest. Tootmisprotsessi põhiosa moodustab personali töö. Kui suudate mitte ainult õpetada inimesi oma igapäevast rutiinset tööd tõhusalt tegema, vaid ka huvitada neid pidevalt oma töötulemusi parandama, siis töötab teie tootmine sujuvalt ja tõhusalt. Oluline on valida õige juhtimistehnoloogia.

Lääne juhtimismeetodid soovitavad protsessid standardiseerida, kirjeldada neid eeskirjades ja edastada need töötajatele rangelt "ülevalt alla". Kuid sellised meetodid peaaegu välistavad juhi tagasiside inimestele. Seetõttu ei külasta peadirektor sageli tootmist ega pea vajalikuks töötajate või tehnilise personali arvamusi ära kuulata. Seetõttu on paljud tootmisprotsessid ebaefektiivsed ning töötajale või spetsialistile ei tule pähegi, et tema võimuses on olukorda muuta. Näiteks masina nupp asub töötaja parema käe all ja toimingu sooritamiseks peab ta ümber pöörama, kulutades kogu protsessile umbes minuti. Terve ettevõtte mastaabis on see märkimisväärne ajainvesteering. Kui liigutate vasaku käe all olevat nuppu, ei kesta protseduur rohkem kui 15 sekundit. Probleem on selles, et sellised küsimused ei jõua reeglina tippjuhtkonna tasemele.

Töötaja, kes tunneb end protsessis sidusrühmana, räägiks juhile, kuidas tootmistoiminguid kiirendada. Ja aja kokkuhoid oleks ilmne.

Kuidas saab peadirektor töötajaid huvitada?

Personal suhtub tootmisprotsesside täiustamisse oma objektil igapäevase ja vajaliku tööna, kui loote meeskonnas pidevalt arenemisvõimalusi otsiva õhkkonna. Kuidas seda teha? Proovige oma alluvatele edastada järgmisi mõtteid:

  • Mind huvitab kõigi ettevõtte töötajate arvamus.
  • Igaüks vastutab ise oma töövoo eest ja võib soovitada parandusi. Kõik võetakse kuulda.
  • Tootmisprotsesside muutmise otsust arutatakse töörühmades ja tehakse kollektiivselt.
  • Omaalgatuslikke töötajaid julgustatakse.

Kui töötajad näevad, et toetate muudatusi, et kogu ettevõtte juhtimissüsteem on neile keskendunud, otsivad nad aktiivselt võimalusi oma töö parandamiseks. Sama oluline on, et töötajad oleksid tuleviku suhtes kindlad. Võimatu on vastutada ja tööprotsessi parandada, kui õhus on vallandamise oht. Näiteks lubasin meie ettevõttes inimestele, et samal ajal, kui mina tootmise eest vastutan, ei vallandata kedagi. Räägime mõttekaaslaste meeskonnast, mille moodustasin mitme aasta jooksul. Alkoholiturul osalevale ettevõttele, kus personali rotatsioon toimub sageli, on sellised garantiid väga aktuaalsed.

Teine arengustiimul on võimalus omandada tehases erialaseid oskusi. Tootmise avamisel oli spetsialiste vähe. Võtsime ülikoolilõpetajad tööle tehnoloogideks ja koolitasime neid nullist välja. Veetsin kuni 70–80% oma ajast kauplustes, vesteldes juhtide ja töötajatega, andes nõu süsteemsete probleemide lahendamiseks. Seda me teeme tänaseni. Lisaks toetame töötajaid karjääri kasvu poole püüdlemisel. Kõik see võimaldab meie inimestel uskuda, et tootmise efektiivsuse tõstmine (kvaliteedi, tootlikkuse parandamine, ajakulu vähendamine) sõltub neist igaühest endast.

Kuidas töörühm vähendas tootmisdefekte

    VSMPO-Avisma korporatsioonis oli ühes töökojas palju defekte. Probleemiga toimetulemiseks lõime töörühma.

1. Mis tehti:

  • kogus ja analüüsis andmeid nõuetele mittevastavate toodete põhjuste kohta;
  • peamised "probleemsed" tooted on esile tõstetud (sepistatud vardad
  • ja valtsimisrõngad) ja „probleemsed” tootmisetapid (varraste sepistamine ja eemaldamine, rõngaste toorikute valmistamine);
  • viidi läbi nende toodete tootmisega seotud töötajate ankeetküsitlus;
  • on koostatud tegevuskava defektide arvu vähendamiseks;
  • olemasolevates tehnoloogilistes dokumentides tehti muudatusi, et selgitada mõningaid olulisi tootmispunkte;
  • on kirjutatud soovitused ahjude laadimiseks, mis võimaldavad kvaliteetset sepistamist ja kvaliteetsete toodete saamist;
  • sepistamisprotseduur pressil on üksikasjalik ja kirjeldatud;
  • loodud on “sepistamiskaardid”, mis näitavad üleminekute järjekorda ja igaks üleminekuks ette nähtud aega;
  • on kirjutatud juhised, mis selgitavad, kuidas parandada metalli sepistamise kvaliteeti eemaldamise protsessi optimeerimise kaudu;
  • Muudetud on sepistamistööliste motivatsioonisüsteemi: nüüd analüüsitakse defekte meeskonna koosolekutel, seda infot arvestatakse preemiate üle otsustamisel;
  • Uute tööstandardite järgi koolitati operaatoreid, seppasid, käsitöölisi, korraldati atesteerimine;
  • meistrid koolitati lean tootmissüsteemi alal, mis aitas kaasa arusaamade muutumisele tootmisest ja töötajate soovile teha parendusettepanekuid.

2. Kokkuvõte. Aastaga vähenes defektsete toodete arv 46%. Selle tulemuseni me kohe ei jõudnud. Alguses tekkisid töökoja töötajate arusaamatuste tõttu projekti elluviimisega raskused. Siis aga tuli meeskonnatöö ja treeningute käigus ilmsiks muutuste vajadus ja võimalus ning siis läks töö kiirelt ja sõbralikult edasi.

    CentrOrgPromi äritreeneri Antonina Sokolova materjalide põhjal

      Ekspertarvamus

      Michael Vader
      Leadership Excellence International Inc president ja juhtiv koolitaja, Colorado Springs, USA; sertifitseeritud ekspert säästliku tootmise rakendamisel

      Inimesed ei peaks kartma soovitada parandusi, vastupidi, nad peaksid olema kindlad, et nende pingutused saavad tasu. Selleks, et töötajatel tekiks huvi optimeerimismeetodite otsimisest pikema aja jooksul, on vaja järk-järgult kaasata materiaalne motivatsioon. Näiteks maksta preemiaid kvartali (aasta) lõpus ümberkujundamisest tuleneva säästu tulemuste alusel. Oluline on, et kõik töötajad saaksid võrdse protsendiga lisatasusid ja teaksid sellest. Kui tippjuht saab aasta lõpus näiteks ergutuspreemiat - 15% palgast, siis peaks ka töötaja saama vähemalt 15%.

      Leadership Excellence International asutati 1995. aastal. Osutab nõustamisteenust tootmis- ja äriprotsesside optimeerimisel, varjatud kadude likvideerimisel tootmis- ja teenindusorganisatsioonides. Sellel on filiaalid Indias, Malaisias ja Singapuris ning ta tegutseb Venemaa turul.

Kuidas rakendada säästvat tootmist

Peadirektori põhiülesanne on olla lean tootmismeetodi juurutamise algataja ja aktiivne toetaja. Praktikas saab teostuse usaldada tootmisdirektorile.

On olemas juhtimistööriistad, mis julgustavad töötajaid tööprotsessi vastu huvi tundma, samuti oma tulemuslikkust pidevalt parandama. Kõik need on suunatud säästliku mõtlemise juurutamisele ettevõttesse. See tähendab, et iga protsessis osaleja peaks püüdma oma tööd kiiremini, paremini ja väikseima pingutusega teha. Kasutame oma tehases viit tööriista:

1. Autonoomse töörühma loomine probleemide lahendamiseks.

2. Visuaalne juhtimine.

3. Tootmiskoha ratsionaalne kasutamine.

4. Personalitegevuse liikide muutmine.

5. Seadmete (töökoha) hooldus.

1. Autonoomse töörühma loomine probleemide lahendamiseks

Üldjuhul jõuab info töötajalt peadirektorini järgmise ahela kaudu: töötaja – töödejuhataja – töödejuhataja – protsessiinsener – osakonnajuhataja – töökoja juhataja – tootmisdirektor – peadirektor. Selle tulemusena võib teave olla moonutatud või viibida.

Infovahetuse kiirendamiseks lõin ettevõttes töörühmad. Nad koosnevad kõigi tootmisosakondade esindajatest. Rühmad kogunevad umbes kord nädalas. Töötajatele antakse igapäevaseid, nädalaseid ja igakuiseid ülesandeid. Iga grupp lahendab probleemi omal tasemel, reguleerib seda ja siis tuleb lahendusega minu juurde. Lubage mul tuua teile näide. Aktiivsöe ettevalmistamine enne söekolonnidesse laadimist oli töömahukas ja räpane protsess. Töötajate initsiatiivil töötati välja ja ehitati installatsioon, mis võimaldab seda toimingut teostada väiksema tööjõukuluga ja kvaliteetsemalt. Nüüd on söe valmistamise tehnoloogia meie ettevõtte oskusteave

Mis annab. Selle praktika tulemusena on viimastel aastatel meie tooraine- ja abimaterjalide kaod mitu korda vähenenud.

      Peadirektor räägib

      Aleksei Baranov

      Ühes Venemaa autode kokkupanemise ettevõttes on töö üles ehitatud järgmiselt. Iganädalasel koosolekul vaatab montaažimeeskond üle operaatorite ettepanekud protsessi täiustamiseks. Seejärel tehakse otsus ühe või mitme ettepaneku elluviimise kohta. Mis juhtuks järgmiseks enamikus ettevõtetes? Mitmenädalane parendusettepanekute kinnitamine, viisad paljudes kontorites. Mis siin toimub? Meeskonna otsus on juhtkonnale siduv. Ja töökoja juhile antakse selle elluviimiseks üks kuu. Kui sa tähtajast kinni ei pea, oled iseennast süüdi. Meeskond koguneb uuesti kuu aja pärast ja nõuab aruannet.

      TsentrOrgProm LLC on Venemaa teenuste pakkuja Lean süsteemide arendamiseks (lean tootmine, kaizen, Toyota tootmissüsteem). Kliendid: Rusal, KamAZ, VSMPO-Avisma, AvtoVAZ, Uralmashzavod, 1. mai maiustustehas, Uralsvyazinform ja teised ettevõtted Venemaal ja naaberriikides.

2. Visuaalne juhtimine

Visuaalse halduse tööriistad võivad olenevalt tootmise spetsiifikast erineda. Kvaliteediosakonna töötajad vastutavad tavaliselt visuaalse juhtimise tööriistade arendamise ja rakendamise eest tootmises. Meie tehases ripuvad töökodade ees tulpdiagrammid ja kõik töötajad saavad vahetuste kaupa tutvuda tootmisliini tööseisundiga. Normist allapoole jäävad näitajad on tähistatud punasega. Järgmiseks tuleb seisakuanalüüs, kõik tegijad selgitavad välja selle põhjused. Need võivad olla organisatsioonilised, tarnega seotud, funktsionaalsed jne. Kvaliteediosakonna töötajad dokumenteerivad villimisliini tööd vahetuses, masinate tööd ja analüüsivad seisakute põhjuseid. Kõik see märgitakse esmastele arvestuslehtedele, koostatakse ja seejärel analüüsitakse kohtumistel töökoja juhatajaga. Teine kasulik tööriist visuaalseks juhtimiseks tootmises on kvaliteedikontrolli osakonna töötajate tööriiete eristuv värv. Meie tootmises on selle osakonna spetsialistid riietatud heledatesse riietesse, et iga töötaja saaks probleemi või küsimuse tekkides kiiresti nõu küsida.

Mis annab. Aja ja tööjõukulude kokkuhoid.

      Peadirektor räägib

      Aleksei Baranov
      TsentrOrgProm LLC peadirektor, Jekaterinburg

      Koos histogrammidega saate kasutada andonboardi süsteemi – seadet tootmisprotsessi visuaalseks jälgimiseks. See võib olla tahvel, mis näitab ettevõttes toimuvat, või mitu lambipirni, mis süttivad, andes teada teatud protsessidest. Näiteks punane tuli näitab, et seade on mingil põhjusel seiskunud, põleb teist värvi tuli, kui seade vajab laadimist, see tähendab, et materjal on otsas või vajab töötaja sekkumist.

3. Tootmiskoha ratsionaalne kasutamine

Ratsionaalselt korraldatud töökohad vastavad järgmistele nõuetele: vaba ruum töötaja ümber, takistuste puudumine (miski ei tohiks segada tema liikumist), masinate ja töökodade vahelised käigud on kavandatud nii, et töötajad ei peaks kulutama palju aega liikumisele.

Mis annab. Seadmete kasutusmäära suurendamine, aja- ja tööjõukulude kokkuhoid, tootmisruumi vabastamine, kadude vähendamine transportimisel ja teisaldamisel.

      Arst räägib

      Marina Antyufeeva
      Kalugas asuva Avtokom OJSC autokomponentide osakonna arendus-, tootmise optimeerimise ja kvaliteedijuhtimissüsteemi direktor

      2005. aastal juhtisin Kaluga Automotive Electrical Equipment Plantis (KZAE) tootmise arenduskeskust. Täiustusi alustasime koostealadelt, kuna seal oli seadmeid, mida oli lihtne teisaldada ja toimingud olid lühikesed. Praegu napib personali kõigis Venemaa tehastes, selle ettevõtte koostepiirkondades oli puudu tasakaalustajatest. Operaatori tööd jälgides selgus, et tasakaalustaja saab pasta töökoja laost neli kuni viis korda vahetuses (mis on 1,66 sekundit detaili kohta). Kui tasakaalustav pasta töökohale toimetatakse, vähendab see perioodilist tööd 35 tunni võrra.

      Veel üks näide. Montaažisektsiooni tööd analüüsides selgus, et seadmed paigutati mitte tehnoloogilise ahela järgi, vaid põhimõttel “kus oli vaba ruum”. Tegime uue paigutuse, paigutasime seadmed järjestikku – vastavalt tehnoloogilisele protsessile. Nüüd liikus detail masinalt masinale ja anti käest kätte. Suures koguses konteinereid ja osade varu pole enam vaja, vabanenud on 90 ruutmeetrit. m pindala vähenes tootmistsükli koguaeg 420,11 sek-lt. kuni 331,86 sek. See suurendas saidi läbilaskevõimet 20%. Ja mis kõige tähtsam, operaatorid, peamiselt naised, lõpetasid raskete koormate vedamise ühest töökohast teise.

      OJSC "Avtokom"- üks AvtoVAZ-i tarnijaid, haldab Kaluga autoelektroonikatehast, Avtopribori tehast (Kaluga), Kozelski mehaanikatehast (Kaluga piirkond), Lõskovski elektrotehnikatehast (Nižni Novgorodi piirkond), Serpukhovi autotehast, omab 50 protsenti Kinelagroplasti tehasest (Samara piirkond). Ettevõte asutati 2000. aastal. Töötajate arv - 16,5 tuhat. Aastakäive - 300 miljonit USA dollarit.

4. Tegevusalade muutmine (personali rotatsioon)

Pärast seda, kui olete inimestele selgitanud, et parandusi saab ja tuleks teha, on vaja, et seda ei tehtaks aeg-ajalt, vaid süstemaatiliselt. Oluline on, et töötajad mõistaksid, mis sõltub nende tootmiskoha töö tulemustest, et nad tutvuksid seotud protsessidega. Kui töötaja toodab ebakvaliteetset toodet ja see jõuab järgmisesse töökotta, ei jää selle töökoja töötajatel aega mõelda, kas protsessi parandada – nad peavad vead kõrvaldama. Saate selle probleemi lahendada personali vahetamisega. Soovitage tootmisdirektoril viia spetsialiste mitu korda aastas ühest töökojast teise.

Meie tehases liiguvad spetsialistid ühest töökojast perioodiliselt teise ja töötavad seal mõnda aega. Näiteks kolivad segutsehhi tehnoloogid villimisse, kus on rohkem küsimusi töökorralduse ja komplekteerimisega. Praegu on see praktika levinud ainult tootmises, kuid aja jooksul loodan, et see rakendub kogu ettevõttes.

Mis annab. Töötajad tutvuvad seotud protsessidega, suhtlevad, teevad koostööd ristfunktsionaalsete probleemide lahendamiseks ja seejärel standardiseerivad protseduurid, et vältida probleemide kordumist tulevikus. Lisaks distsiplineerib selline lähenemine töötajaid, võimaldab aru saada, mis täpselt ettevõttes tööd aeglustab, millised spetsialistid üksteise tööd dubleerivad või ümber teevad.

5. Seadmete hooldus (töökoht)

Ettevõttes töötamine peaks olema mugav. Selleks on vajalik, et seadmete seisukord oleks laitmatu, kõik vajalik (tööriistad, toorikud) oleks käepärast ning kõik mittevajalik oleks töölaualt ära tõstetud. Meie ettevõttes on seadmete hooldussüsteem, mis eeldab lisaks tehnikaosakonna töötajatele ka masinaoperaatorite osalemist oma töökohtadel. See hõlmab plaanilise ennetava hoolduse ja ennetava kontrolli läbiviimist.

Mis annab. Lüheneb ümberlülitusaeg, väheneb seadmete hädaseiskamise oht ja suureneb tootmisohutus. Meie ettevõtte seadmete hoolika käsitlemise tulemuseks oli see, et kodumaiste seadmetega saavutasime villimisliinide maksimaalse kasutusmäära - 0,88–0,90 (tavaliselt on see 0,80–0,85). Mõned ettevõtted ei suuda seda Saksa ja Itaalia täiustatud seadmetega saavutada.

      Boeingi visuaalne juhtimissüsteem

      Boeing Moskva disainikeskuse visuaalne tootmisjuhtimissüsteem on üles ehitatud järgmiselt. Projekteerijad asuvad suures saalis, igaühel oma töökoht, mis on teistest eraldatud väikeste vaheseintega. Iga inimene töötab oma arvuti taga ja teda ei sega miski, aga püsti tõustes näeb terve saali. Juhataja töökoht on mingil kõrgusel ja ta näeb kogu saali. Keskus on võtnud kasutusele järgmise visuaalse süsteemi: kui projekteerija on ülesande täitnud, heiskab ta rohelise lipu. Juht näeb, et töötaja on vaba ja saab järgmise ülesande täita. Kui esinejal on probleeme, mis ei vaja kohest sekkumist, heiskab ta kollase lipu. Ja juht teab, et kui tal on vaba aega, peab ta sellele inimesele lähenema. Kui probleem on tõsine (disainer ei saa isegi poolt oma ülesandest täita), heiskab töötaja punase lipu - see on juba signaal mitte ainult juhile, vaid ka kogu eelnevalt määratud töötajate meeskonnale. Meeskonnaliikmed näevad punast lippu ja lähevad kohe abivajava kolleegi juurde, selgitavad välja, mis juhtus, ja teevad koostööd, et probleem lahendada.

      Põhineb TsentrOrgProm LLC materjalidel

      Peadirektor räägib

      Aleksei Baranov
      TsentrOrgProm LLC peadirektor, Jekaterinburg

      Ühes Volgal asuvas kergetööstusettevõttes oli mehaanikute meeskonnal olukord järgmine: igal valves olnud mehaanikul oli oma kast, mis sisaldas kõiki tööriistu, kinnitusi ja komponente, sealhulgas absoluutselt mittevajalikke. Tööks vajaliku tööriista leidmine võttis päris palju aega – üle viie minuti. Kui ettevõte hakkas töökohti korraldama, analüüsis töörühm koos reguleerijatega nende sahtlite sisu. Eemaldasime kõik harva kasutatava ja mittevajaliku ning jõudsime järeldusele, et iga reguleerija kastide asemel võiks olla kogu meeskonna jaoks üks. Seega oli kaheteistkümne tööriistakasti asemel vaid neli. Kuna tööriistade ja seadmete arvu on vähendatud, kulub nüüd vajaliku tööriista otsimisele vähem aega – sõna otseses mõttes paar sekundit.

    Kuidas kaizen viie päevaga ellu viia

    Michael Vader
    Leadership Excellence International Inc president ja juhtiv koolitaja, Colorado Springs, USA; sertifitseeritud ekspert säästliku tootmise rakendamisel.

    Kaizeni rakendamist ettevõttes saate alustada viiepäevase läbimurderünnakuga. Peadirektor võib protsessis osaleda isiklikult, usaldada protsessi kontrolli tootmisjuhile (kui räägime tootmisettevõttest) või kaasata väliskonsultandi.

    1. päev. Tegevjuht peaks seadma töötajatele konkreetse eesmärgi, mida viiepäevase perioodi järel saavutada (kaotada jäätmeid nii mitu protsenti, tõsta tootlikkust nii mitu protsenti, vähendada tsükliaega jne). Eriti oluline on näidata, et kuulate mitte ainult tippjuhi, vaid ka töötaja arvamust.

    Järgmine etapp on töörühma loomine. See ei tohiks hõlmata rohkem kui kuus kuni kaheksa inimest. Igal rühmaliikmel on üks hääl, igaühel on õigus avaldada oma arvamust. Grupi ligikaudne koosseis:

    • kaks operaatorit (teostab mehaanilisi töid);
    • insener või juhendaja (juht, kes vastutab konkreetse valdkonna eest, kus on vaja parandusi);
    • kvaliteediteenindaja (kui me räägime protsessidest, millest sõltub kvaliteet) või remondimees (kui need on tootmisprotsessid);
    • kaks inimest teistest osakondadest (raamatupidamis-, ostu- või saatmisosakond, tarnija või kliendi esindaja); need inimesed, kes pole protsessiga kursis, esitavad küsimusi, mis võivad olla spetsialistide seisukohalt rumalad, kuid vajalikud uute, läbimurdeliste ideede tekkimiseks.

    Meeskond läheb kauplusesse ja kogub andmeid jooksvate toimingute toimivuse kohta ühe päeva seisuga (tootmismaht, defektide määr, kvaliteediprobleemid, varjatud kaod laos liikumisest, masinate seisakud jne). Seejärel kirjeldatakse probleeme, mis tekivad peadirektori seatud eesmärgi saavutamise protsessis. Rühma esimese päeva ülesanne on eesmärgist aru saada ja protsessi kohta andmeid koguda.

    2. päev. Vastutav isik (tegevjuht, tootmisdirektor, väliskonsultant) peaks juhtima meeskonda lahendamist vajavate probleemide loetelu läbivaatamisel teel eesmärgi poole. Arutelusse on kaasatud kõik osalejad. Ühendage sarnased ideed ja proovige keskenduda kahele või kolmele võimalikule lahendusele. Kavandatud parandused peavad olema mõõdetavad.

    3. päev. Töörühmas arutatakse ideede elluviimise võimalust. Laske meeskonnal kokku leppida, et viiakse läbi väikesed proovitäiustused, milles saavad osaleda kõik töötajad. Keegi meeskonnast peaks hakkama uusi protseduure dokumenteerima. Arvestada tuleb sellega, et grupp esitab hiljemalt viiendal päeval peadirektorile muudatuste kohta aruande.

    4. päev. Grupp jätkab muudatuste elluviimist ja alustab tööd uue protsessi efektiivsuse mõõtmisega. Et juhtkonnale teada anda, kui palju edu meeskond on teinud, peavad nad võrdlema jõudlust enne ja pärast muudatust.

    5. päev. Rühm koostab dokumentatsiooni uute tööprotseduuride kohta ja annab tegevjuhile aru (kui ta ei osalenud ajurünnakus), milliseid parandusi tehti.

Seotud väljaanded