Personaliteenuse kulueelarve. Personalikulude eelarvestamine: esimesed sammud. Personali meelitamise kulud

Mis on eelarve? See on finantsdokument, mis kajastab (loomulikult "rahalisest" küljest) mitmeid kavandatud sündmusi, mis tulevikus juhtuvad. Eelarve aitab organisatsiooni ressursse aja jooksul optimaalselt jaotada.

Mis tahes ametikoha kaalu ettevõttes määrab ka ennekõike sellel ametikohal oleva inimese hallatava eelarve suurus. Sel juhul on "suurus oluline".

Ettevalmistav etapp

Mida peaksite tegema, kui alustate eelarve koostamist? Minu kogemus näitab: aasta lõpus lahendamist vajavate ülesannete hulgas ei ole eelarve, kuigi see on poodiumil, sugugi esikohal - see on planeerimise teise või kolmanda etapi protseduur. organisatsioonis... Kõigepealt tuleb leida vastused “põhilistele” küsimustele:

• Milline peaks olema meie organisatsioon homme, ülehomme, kuu, aasta, mitme aasta pärast?
• Miks see olemas on?
• Milliseid väärtusi me jagame?
• Millised probleemid vajavad lähiajal lahendamist?
• Millised on prioriteetsed eesmärgid?
• Millistest ülesannetest peaksite loobuma?
• Kuidas on eesmärgid omavahel seotud?

Sellistele küsimustele otsivad ettevõtte omanikud ja juhid reeglina vastuseid strateegilisele istungile kogunedes. Kui organisatsioon strateegilisi istungeid ei korralda, pole sellel tähtsust. Eicharist võib saada ka õigete traditsioonide seadusandja, võtta initsiatiiv - alustada sellise istungiga näiteks oma osakonnas.

Kuidas valmistuda strateegiliseks planeerimiseks? Soovitan töötada vastavalt plaanile:

1. Kirjeldame hetkeolukorda personalijuhtimise valdkonnas. Selleks saate kasutada valmis haldustööriistu: SWOT-analüüs ( rakendus), HR mõõdikud, olemasolevate probleemide analüüs.

Näiteks kasutame eelarve koostamiseks aktiivselt personali mõõdikuid ( laud 1). Enamik NIKO ettevõtete gruppi kuuluvaid ettevõtteid on sama tüüpi (automüüjad), mis võimaldab nende tegevust omavahel võrrelda, kehtestada standardeid ja kavandatud näitajaid.

Tabel 1. HR mõõdikud

Kui ei ole võimalik teostada väline võrdlusuuringud(võrreldes enda tegevust puudutavat teavet valdkonna parimate tavadega), on seda väga kasulik teha võrdlusuuringud sisemine – võrrelda sarnaste osakondade toimimist või hinnata ühe divisjoni tootlust ajas (kuude kaupa, kvartalite kaupa, aasta lõikes).

1. Selgitame juhtidega järgmise aasta suundade plaanid ja eesmärgid (tingimata “kasumikeskustega”). Lisaks tutvume tuleva aasta prognooside ja suundumustega tööstuse ja kohaliku turu arengus.
2. Kogutud info põhjal sõnastame personaliosakonna eesmärgid ja eesmärgid.
3. Eesmärgid ja eesmärgid kinnitame koos vahetu juhiga.
4. Alustame eelarve planeerimist.

Eelarve areng

Meie ettevõte on võtnud kasutusele järgmised eelarvestamise etapid:

1. Iga finantsvastutuskeskuse jaoks määratakse vastutavad isikud (FRC - kasumikeskused, kulukeskused). See tähendab, et iga keskföderaalringkonna juht vastutab kogu oma keskusele määratud tulude ja kulude nimekirja planeerimise ja jälgimise eest.
2. Meie ettevõtete personalijuhid analüüsivad kulud personalile eelmiste perioodide eest(laud 2).

Tabel 2. Personalikulude analüüs
(teostatakse iga ettevõtte jaoks eraldi)

1. Juhid lepivad peamiste vastaspooltega kokku järgmise aasta kvantitatiivsetes ja hinnanäitajates. Näiteks personaliosakonna jaoks võib see olla:

• lepingud värbamisfirmadega vabade töökohtade paigutamise kohta, koolitusfirmadega koolitusteenuste osas;
• lisahüvede (ravikindlustus, toitlustus, spordikeskuse teenused jne) pakkumise kulud jne.

Vastaspooltelt teabe puudumisel on äriüksus kohustatud esitama oma prognoos tulud või kulud (laud 3).

Tabel 3. Personaliosakonna kuluartiklid (näide)

1. Osakondade eelarved koondab finantsjuht, arutatakse läbi juhtkonna koosolekul, lepitakse kokku või saadetakse läbivaatamisele. Kontsernile saadetakse ettevõtte direktori kinnitatud eelarve.
2. Kontserni funktsionaalsete valdkondade eest vastutavad juhid vaatavad üle oma vastutusala keskföderaalringkonna eelarved.
3. Palgafondiga kaasnevaid personalikulude muudatusi arutatakse eraldi tasustamiskomisjoni koosolekul.
4. Ettevõtte eelarve lõplik kinnitamine toimub eelarvekomisjoni koosolekul.

Personalieelarve koostamine ei ole lihtne ja väga vastutusrikas ülesanne. Täpselt nii tuleb seda käsitleda: kui keerukat ja vastutusrikast asja.

Konkreetse kauba valiku ja selle osakaalu kogu personalikuludes määravad nii ettevõtte strateegilised eesmärgid kui ka äriarenduse lähituleviku prioriteedid. Näiteks kui ettevõtte järgmise aasta tähtsaimaks ülesandeks on esinduse avamine teises linnas, siis personalieelarves on prioriteetseks punktiks “värbamine”, kui aga täiesti uute toodete väljalaskmine, siis “koolitus” , jne.

Enamik personalieelarve kuluartikleid peegeldab peamisi personalifunktsioone (värbamine, kohandamine, hindamine ja töötajate koolitamine/arendamine) finantstasandil. Mõelge, milliseid ressursse on iga funktsiooni tõhusaks rakendamiseks vaja. Ainult sina tead:

• Milline on parim viis personali valimiseks – iseseisvalt või värbamisagentuure kaasates?
• Kas kohanemisperioodiks on planeeritud väljasõite näiteks tootmisettevõtetesse?
• Kas personali hindamist viivad läbi ettevõtte juhid või väliskonsultandid?
• Kuidas kavatsete oma töötajaid koolitada?

Teine oluline personalijuhtimise funktsioon - ettevõttekultuuri kujundamine - asub personali- ja suhtekorraldusteenuste mõjusfääride ristumiskohas, seetõttu peaksite eelarve koostamisel arvestama kõikvõimalike ettevõtteürituste, konkursside kuludega. , palju õnne jne.

Eelpool märkisime, et enamiku personalikulude määravad personalifunktsioonid, kuid on ka erand - palgafond (palgafond). Enamiku ettevõtete jaoks on palk peamine (nii tähtsuselt kui ka suuruselt) personalikulude artikkel. Loomulikult võivad need kulud olenevalt ettevõtte praktikast kajastuda nii personalieelarve kui ka teiste osakondade eelarvete (näiteks raamatupidamise) osana. Kuid igal juhul osaleb personaliosakond palgaarvestuse moodustamises, selle kinnitamises ja kohandamises. Selle punkti kulude arvutamine ja põhjendamine ei ole mitte ainult kõige olulisem, vaid ka kõige keerulisem osa eelarve koostamise tööst, kuna on vaja arvestada paljude erinevate aspektidega:

• kavandatud personali laiendamine;
• hüvitise maksmine personali vähendamise korral;
• püsivate ja muutuvate osade olemasolu palgastruktuuris (viimane on muutuv väärtus, mistõttu selle suurust saab ennustada vaid ligikaudselt);
• prognoositav inflatsioonitase ja keskmine palgatase tööstusturul (nende näitajate muutumisel võib osutuda vajalikuks maksete indekseerimine);
• kulud sotsiaalpaketile (reis, toit, mobiilside limiidid, ravikindlustus), samuti erinevad soodustused.

Kahjuks ei ole võimalik tööjõukulusid 100% täpsusega planeerida: töötajad lahkuvad, jäävad haiguslehele, lähevad puhkusele, lähetusse jne. Kõik need asjaolud mõjutavad prognooside arvutuste täpsust. Ekspertide soovituste kohaselt ei tohiks palgaarvestuse lubatud kõrvalekalle aastaplaneerimisel ületada 10%.

Eelarve kinnitamine

Eeldan, et paljudes ettevõtetes on autoriteetsed juhid koondatud eelarvekomisjonidesse. Enamik neist juhindub ütlusest "raha ei kasva puu otsas" (see on üks mu lemmikuid), nii et ükski "lisa" peni ei möödu neist. Ja arvestades, et palgafond on igas ettevõttes üks suurimaid kuluartikleid, arvan, et personalitöötajad peavad oma eelarve kaitsmiseks tõsiselt valmistuma.

Kuidas valmistume eelarve kaitsmiseks?

Samm 1. Näitame personalikulude ja tootlikkuse näitajate muutuste dünaamikat. Mõnikord piisab sellest teabest, et hinnata, mida täpselt plaanime teha ja mida omanikud lõpuks saavad. Kui näitajate dünaamika pole kuigi optimistlik, liigume edasi järgmise sammu juurde.

2. samm. Tööjõukulude kasvu aitab üksikasjalikult täpsustada varem tehtud analüüs: tabelis 4 on selgelt välja toodud kulude kasvu põhjused (näiteks palgatõus, maksude tõus maksuseadusandluse muudatustest jms). Kui kulude kasvu seostatakse palgatõusuga, liikuge edasi järgmise sammu – analüüsi juurde vajadus palgamuutuste järele.

Tabel 4. Personalikulude analüüs, detailiseerimine

Superjobi portaali uurimiskeskus

Personalijuhtimine 2016: peamised trendid

Personalieelarvet vähendatakse ja kulusid analüüsitakse hoolikamalt
 13% ettevõtetes on 2016. aasta personalieelarve suurem kui eelmisel aastal. 35% ettevõtetes planeeritud personalikulude suurus ei muutunud, 26% vähenes.
 HR-analüütika tungib üha enam äripraktikasse: 2016. aastal kasutab teatud personalimõõtjaid juba 74% ettevõtetest (aasta varem - 70%).
 Ettevõtted hakkasid rohkem tegelema personalikulude optimeerimisega (vabu töökoha täitmise kulusid registreerib 16% tööandjatest, aasta varem 12%) ja väärtuslike töötajate hoidmisega (keskmist tööstaaži ettevõttes mõõdetakse 23 % organisatsioonidest, 2015. aastal – 16%).
 Levinumad finantsnäitajad on ühe töötaja värbamise kulu (arvutatakse 22% ettevõtetes), personalikulud ehk palgafond töötaja kohta (21%) ja personalikulud ehk palgafond protsendina tulust (16%).
 Aastaga vähenes vaba töökoha täitmise keskmine maksumus Venemaal 15% ja ulatus 3900 rublani. Vähenenud on ettevõtete osakaal, kes kulutavad ühe vaba töökoha täitmiseks 5000–10 000 rubla. (2015. aastal oli neid 18%, 2016. aastal - vaid 11%). Samal ajal on kasvanud ettevõtete arv, kus vaba töökoha täitmise maksumus jääb vahemikku 1000–3000 rubla. (35%
võrreldes 24%-ga 2015. aastal).
 Koolituskulud töötaja kohta keskmiselt 8000 rubla. aastas, kulud eest

Palgamuutused on oluline mehhanism personalistrateegia elluviimisel
 2015. aasta palgad muutusid erinevate töötajate kategooriate lõikes erinevalt. Teistest sagedamini tõsteti palka programmeerijatel ja arendajatel (46% ettevõtetest), juurutus- ja hooldusspetsialistidel (43%) ning tehnilise toe spetsialistidel (34%).
 Enim vaidlusi tekitanud kategooriad on esindustöötajad: 28% ettevõtetest tõstsid selliste spetsialistide palkasid ja 18% vähendasid. Selle põhjuseks on mitmesuunalised protsessid jaekaubanduses, pankades ja teistes sektorites, kuhu on kaasatud müügipersonal ja klienditeenindajad. Mõned ettevõtted ei ole suutnud turumuutustega kohaneda: nad kaotavad tulusid ja võime maksta töötajatele samu lisatasusid. Teised, vastupidi, on loonud selge strateegia, mis hõlmab tõhusate töötajate meelitamist ja hoidmist – just sellises

 Ettevõtted mõistavad, kui oluline on säilitada palgafond parimate töötajate hoidmise kaudu.

Just seda personalieelarve punkti suurendasid ettevõtted kõige sagedamini. 17% ettevõtetest otsustas oma palkasid vähendada, samal ajal kui 25%-lt 31%-le tööandjatest otsustas vähendada muid personalieelarve punkte.
Töötajate värbamine muutub keerulisemaks
 41% personalispetsialistidest on veendunud, et värbamisprotsess muutub järgmise viie aasta jooksul keerulisemaks. Kolmandik on veendunud, et värbamise raskusaste ei muutu, 26% eeldab, et personali värbamine muutub lihtsamaks.
 28% värbajatest peab IT-spetsialistide värbamist sotsiaalvõrgustike kaudu efektiivseks. Sama palju otsib sotsiaalvõrgustike kaudu kontoritöötajaid. Vaatamata näilisele kattuvusele räägime tegelikkuses erinevast mehaanikast: IT-spetsialistide puhul toimib sihipärane valik professionaalsete ressursside kaudu, front office'i puhul vaba töökoha postitamine sotsiaalvõrgustikesse maksimaalse kasutajaskonnaga.
 Esikontor on värbamise ja hoidmise keerukuse suhte poolest kõige keerulisem personalikategooria: tööjõu voolavusele (10%) vastava voolavuse korral on selle kategooria vaba ametikoha täitmise periood 8 päeva kauem.

HR protsesside automatiseerimine

 86% ettevõtetest on automatiseerinud ühe või mitu personaliprotsessi. Ettevõtted eelistavad sagedamini kolmanda osapoole tarkvara, kuid pooltel Venemaa organisatsioonidel on endiselt oma arendused.
Mõned ettevõtted kombineerivad oma programme valmistoodetega.

Personalidokumentide haldamine on automatiseeritud 71%-l ettevõtetest, personalianalüüs ja -aruandlus – 39%-l. Kohanemise ja personali hindamise protsessid on kõige harvemini automatiseeritud, mis pole üllatav: esiteks ei ole need kõigis ettevõtetes formaliseeritud ja teiseks on need kõige vähem automatiseeritavad.

Personalieelarve

13% ettevõtetes on 2016. aasta personalieelarve suurem kui eelmisel aastal. 35% ettevõtetes planeeritud personalikulude suurus ei muutunud, 26% vähenes.

Personalikulusid eelarvestavate ettevõtete osakaal jäi eelmise aasta tasemele - 83%. Samal ajal hakkasid ettevõtted sagedamini eelarvestama neid kulusid, mida varem rangelt ei planeeritud: värbamiskulusid eelarvestavate ettevõtete arv kasvas 8 protsendipunkti võrra ning värbamiseelarvega ettevõtete osakaal kasvas 63-ni. %.
Ebasoodne majanduskliima sunnib ettevõtjaid kulusid rangemalt planeerima. Just sellega seostatakse erinevaid eelarvepunkte planeerivate ettevõtete osakaalu kasvu.

Aastatel 2015-2016 Tööturg peab aktiivselt kohanema muutuvate majandustingimustega. See toob kaasa muutused nõudluse ja pakkumise struktuuris ning paljude spetsialistide kategooriate turupalkade ümberhindluse. Massispetsialistidel jäävad palgad kõige sagedamini eelmise aasta tasemele ning neid saab preemiate ja lisatasude tõttu vähendada; samas harvadel spetsialistidel, võtmetöötajatel ja juhtidel tõuseb palgatase.
Ettevõtted mõistavad, kui oluline on säilitada palgafond, hoides alles parimaid töötajaid. Just seda personalieelarve punkti suurendasid ettevõtted kõige sagedamini. 17% ettevõtetest otsustas oma palkasid vähendada, samal ajal kui 25%-lt 31%-le tööandjatest otsustas vähendada muid personalieelarve punkte.

Milliseid HR-mõõdikuid kasutatakse? HR-analüütika tungib üha enam äripraktikasse: 2016. aastal kasutab üht või teist personalimõõtjat juba 74% ettevõtetest (aasta varem - 70%).
Kõige populaarsemad personali mõõdikud on käive (45% ettevõtetest mõõdab seda), vabade ametikohtade sulgemise aeg (40%) ja katseaja läbinute protsent (29%).
Ettevõtted hakkasid rohkem tegelema personalikulude optimeerimisega (vabu töökoha täitmise kulusid registreerib 16% tööandjatest, aasta varem 12%) ja väärtuslike töötajate hoidmisega (keskmist tööstaaži ettevõttes mõõdetakse 23% organisatsioonidest, 2015. aastal – 16%).

Personaliprotsesside efektiivsuse finantsnäitajad

Levinumad finantsnäitajad on ühe töötaja värbamise kulu (arvutatud 22% ettevõtetes), personalikulud või palgafond töötaja kohta (21%) ning personalikulud ehk palgafond protsendina tulust (16%).
36% ettevõtetest ei kasuta personaliprotsesside tulemuslikkuse finantsnäitajaid.

Käive ja vabade ametikohtade sulgemise aeg

Kasulik on koos analüüsida kaadri voolavust ja vaba töökoha täitmise tähtaega. Nende kahe mõõdiku seos on ilmne: mida kiiremini vaba töökoht täitub, seda suurem on käive. Suhteliselt lühike periood vaba töökoha täitmiseks on tüüpiline massilisele värbamisele: kandidaate on tavaliselt palju, neile esitatavad nõuded on standardsed ja lihtsad. Nendes segmentides ei valmista töö leidmine taotlejale reeglina suuri probleeme: vabu töökohti on palju ning sobiva koha leidmine on suhteliselt lihtne. Kui ettevõte ei tee piisavalt tööd töötajate hoidmiseks, lahkuvad nad kergesti niipea, kui nad ei ole enam millegagi rahul või tekib mõni veidi huvitavam vaba töökoht.
Seevastu juhtide ja kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide tööotsingud on tavaliselt pikemad ja keerulisemad: tööandjate nõudmised on heterogeensed ja neid on palju rohkem. Nende kategooriate taotlejate jaoks on oluline leida ettevõte, kus nad saaksid oma olemasolevaid kogemusi kasutada. Ettevõtte jaoks võtab selliste spetsialistide otsimine ka rohkem ressurssi, nii aega kui ka materjali. Kuid juhtide ja kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide voolavus on 2-3 korda madalam kui massisegmendis.
Esikontori kategooria paistab teiste seast silma. Antud uuringus peetakse front office’i all silmas müügitöötajaid ja spetsialiste, kes töötavad vahetult klientidega: müüjad, kassapidajad, müügijuhid, krediidijuhid jne. Töötavate töötajate voolavusele vastava voolavuse tasemel on selle kategooria vaba ametikoha täitmise periood 8 päeva pikem. Just esindus on värbamise ja säilitamise keerukuse suhte poolest kõige keerulisem personalikategooria

Keskmine kulu vaba töökoha täitmiseks

Aastaga langes Venemaal vaba töökoha täitmise keskmine maksumus 15% ja ulatus 3900 rublani.
Vähenenud on ettevõtete osakaal, kes kulutavad ühe vaba töökoha täitmiseks 5000–10 000 rubla. (2015. aastal oli neid 18%, 2016. aastal - vaid 11%). Samal ajal on kasvanud ettevõtete arv, kus vaba töökoha täitmise maksumus jääb vahemikku 1000–3000 rubla. (35% võrreldes 24% 2015. aastal).
Vaba töökoha täitmise keskmise maksumuse vähenemist seostatakse personalikulude optimeerimise trendiga, mille puhul ettevõtted loobuvad kallimatest otsingukanalitest eelarvesõbralikumate kasuks. Sageli on personalijuhid lihtsalt sunnitud tuttavate värbamistööriistade valikut ahendama (näiteks tasudes väiksema arvu tööportaalide juurdepääsu eest), sest eelarve eelmise aastaga võrreldes vähenes (seda juhtus 30% Venemaa ettevõtetest).
Seoses kandidaatide arvu suurenemisega, kes soovivad uurida kõiki võimalikke tööhõivevõimalusi, on värbamisprotsess mõnes segmendis muutunud lihtsamaks. See puudutab peamiselt massipositsioone, samas kui kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide vabade ametikohtade täitmine on endiselt keeruline.

Koolituskulud ja kompensatsioonipakett

Koolituskulud töötaja kohta keskmiselt 8000 rubla. aastas, kulud eest
kompensatsioonipakett - 10 000 rubla. aastal.

Palga indekseerimine

2015. aasta palgad muutusid erinevate töötajate kategooriate lõikes erinevalt. Teistest sagedamini tõsteti palka programmeerijatel ja arendajatel (46% ettevõtetest), juurutus- ja hooldusspetsialistidel (43%) ning tehnilise toe spetsialistidel (34%).
Palgalangus puudutas enim insenere ja ehitustöölisi (21% ettevõtetest). Tagakontori esindajad (raamatupidajad, juristid, sekretariaadi töötajad jne) säilitasid teistest sagedamini sama sissetulekutaseme.
Enim vaidlusi tekitanud kategooriad on esindustöötajad: 28% ettevõtetest tõstis selliste spetsialistide palku ja 18% langetas. Selle põhjuseks on mitmesuunalised protsessid jaekaubanduses, pankades ja teistes sektorites, kuhu on kaasatud müügipersonal ja klienditeenindajad. Mõned ettevõtted ei ole suutnud turumuutustega kohaneda: nad kaotavad tulusid ja võime maksta töötajatele samu lisatasusid. Teised, vastupidi, on loonud selge strateegia, mis hõlmab tõhusate töötajate meelitamist ja hoidmist – just sellises
ettevõtetest, võivad front office töötajate sissetulekud suureneda.
Olgu öeldud, et positiivse trendi tugevus jääb siiski mõnevõrra negatiivse alla: kui front office spetsialistide palka tõstnud ettevõtete seas oli tõus keskmiselt 7%, siis teistes ettevõtetes ulatub palgalangus 10%-ni.

Värbamine

41% personalispetsialistidest on veendunud, et järgmise viie aasta jooksul muutub värbamisprotsess keerulisemaks. Kolmandik on veendunud, et värbamise raskusaste ei muutu, 26% eeldab, et personali värbamine muutub lihtsamaks. Valikukanalid: Enimlevinud valikukanalid on tööotsingu saidid ning kolleegide ja tuttavate soovitused: personalispetsialistide sõnul töötavad need kõigi personalikategooriate jaoks, välja arvatud töötajad, kelle valikul on oma spetsiifika.
Töötajate jaoks on kõige tõhusamad värbamiskanalid kuulutused trükimeedias (57% personalispetsialistidest arvab nii), järgnevad tööotsingulehed ja kuulutused tänaval (vastavalt 37% ja 31%).
Juhtide otsimiseks kasutavad nad sagedamini kui muude personalikategooriate valimisel värbamisagentuuride teenuseid.
28% värbajatest peab IT-spetsialistide värbamist sotsiaalvõrgustike kaudu tõhusaks. Sama palju otsib sotsiaalvõrgustike kaudu kontoritöötajaid. Vaatamata näilisele kattuvusele räägime tegelikkuses erinevast mehaanikast: IT-spetsialistide puhul toimib sihipärane valik professionaalsete ressursside kaudu, front office'i puhul vaba töökoha postitamine sotsiaalvõrgustikesse maksimaalse kasutajaskonnaga.

HR protsesside automatiseerimine

86% ettevõtetest on automatiseerinud ühe või mitu personaliprotsessi. Ettevõtted eelistavad sagedamini kolmanda osapoole tarkvara, kuid pooltel Venemaa organisatsioonidel on endiselt oma arendused. Mõned ettevõtted kombineerivad oma programme valmistoodetega.

Personalidokumentide haldamine on automatiseeritud 71%-l ettevõtetest, personalianalüüs ja -aruandlus – 39%-l. Kohanemise ja personali hindamise protsessid on kõige harvemini automatiseeritud, mis pole üllatav: esiteks ei ole need kõigis ettevõtetes formaliseeritud ja teiseks on need kõige vähem automatiseeritavad.

"Äriorganisatsiooni personaliosakond", 2009, N 11

Personalikulude eelarvestamine: esimesed sammud

Pole saladus, et paljude personalispetsialistide jaoks jääb personalikulude eelarvestamine ja mõnikord ka oma osakonna töö planeerimine kuni aastaseks perioodiks kättesaamatuks professionaalsuse tipuks. Väga sageli pole see selle konkreetse inimese süü, vaid ettevõtte või organisatsiooni arengutaseme näitaja. Selliseid töövorme ega nende vajalikkuse mõistmist pole lihtsalt vaja. Sellest tulenevalt on “eile” vaja uut töötajat (või tervet meeskonda), kuid värbamistegevuseks pole raha ning nende ilmumise aeg on ebaselge.

Kas eelarvestamise juurutamine aitab sellises olukorras? Paljud personaliohvitserid, kes on kibedatest kogemustest targad, toovad välja mitu põhjust, miks te ei peaks "sellesse sekkuma": kuidagi nad töötasid varem ilma selleta; vaba aega ei ole (töötajad); keskastme- ja tippjuhte on raske veenda selle vajalikkuses ning kontrollida tööd uues suunas; oleme süüdi, kui miski ei tööta või ei tööta õigesti; jne. ja nii edasi. Tulemus ei ole garanteeritud, kuid lisatöö ja probleemid on vältimatud. Aga kas on? Proovime välja mõelda, võrrelda kulusid ja tulemusi, plusse ja miinuseid...

Eelarve ja eelarvestamine: väike teooria

Planeerimine, nagu me teame, on tõhus vahend organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Kaasaegsetes tingimustes on see muutunud juhtimise üheks olulisemaks osaks. Lääne praktikas kasutatakse finantsplaanidest rääkides enamasti sõna “eelarve”. Paljudes kodumaistes ettevõtetes kasutatakse koos mõistega "eelarve koostamine" ka mõistet "eelarve koostamine". Eelarvet peetakse finantsplaaniks, mis kajastab tulevikus toimuvate kavandatud sündmuste jada, st tulevaste finantstehingute prognoosi. Eelarvesüsteem võimaldab juhil eelnevalt hinnata juhtimisotsuste tulemuslikkust, jaotada ressursse optimaalselt osakondade vahel, visandada arenguteed ning vältida kriisiolukordi. Sellise plaani materiaalne kehastus, eelarve, on käskkiri, mis kujutab endast kirjete kaupa jaotatud planeeritud kulude ja tulude loetelu vastavaks perioodiks.

Personalispetsialistil on lihtsam - ta peab ainult kulusid planeerima (selles artiklis me inimkapitali lisandväärtuse arvutamise küsimust ei puuduta). Sisuliselt on personalieelarve eelarvestamine personalikulude planeerimise, rahaliste vahendite jälgimise ja nende kulude analüüsimise protsess. See protsess koosneb kolmest põhietapist:

1. Eelarvestamine - personalikulude planeerimine.

2. Eelarve täitmine - rahaliste vahendite kulutamise arvestus ja kontroll.

3. Eelarve täitmise analüüs.

Personaliosakonna eelarve koostatakse iga-aastase personaliplaani alusel, mis omakorda koostatakse ettevõtte äriplaani arvestades. Lihtsamalt öeldes ilmneb järgmine algoritm:

Ettevõtte omanik (juht) määrab kindlaks ettevõtte eesmärgid konkreetseks perioodiks (ettevõtte missioon);

Liinijuhid selgitavad "tippude" juhtimisel välja, milliseid ressursse (sh tööjõudu) selleks vaja läheb, mida on vaja teha ja milliseid konkreetseid tulemusi saavutada (äriplaan);

HR töötab välja tegevuskava, et tagada ettevõttele piisav tööjõuressurss (personaliplaan);

Personal planeerib personaliplaani elluviimiseks vajalikud tegevused ja arvutab nende maksumuse (personalikulu eelarve).

Pärast kõigi huvitatud osapooltega kokkuleppimist ja kinnitamist omandab eelarve suunava kohaliku õigustloova akti jõu. Seda saab tulevikus kohandada.

Miks vajab personalijuht ettevõtte ja isiklikult eelarve koostamist?

Eelarve koostamisel on kolm peamist eesmärki: prognoosimine, koordineerimine ja kontroll. Nii juhtkond kui ka töötajad saavad eelarve koostamise tulemusel märkimisväärset kasu (eeldusel, et seda tööd tehakse heas usus ja vigadeta). Siin on mittetäielik nimekiri eelistest:

Ettevõtte arendamise kontseptsiooni üksikasjaliku kirjeldamise oskus;

Finants- ja majandustegevuse selge planeerimine;

Kasumi prognoosimine;

Töötajate teavitamine ettevõtte tööplaanidest ja osakondade tegevuse koordineerimine;

Juhtide ja osakondade tegevuse jälgimine ja hindamine;

Ettevõtte ressursivajaduse varajane tuvastamine;

Finantsvoogude ja ressursside jaotamise optimeerimine;

Võimalus kasutada varasemate eelarvete täitmise kogemust ettevõtte töö edaspidiseks kohandamiseks.

Ka personaliteenus ei jää kahjumisse. Eelarve koostamine annab talle järgmise:

1. Suurepärane tööplaneerimise tööriist, mis vähendab äkilisi tellimusi personali värbamiseks või koolitamiseks.

2. Osakonna (teenistuse) tegevuse kulude kooskõlastamise võimalus üks kord. Ei ole vaja iga kord juhtkonnale standardkulusid põhjendada.

3. Personalijuhtimise meetmete rakendamise reaalne kiirendamine. Kulude kirjed ja summad on juba kinnitatud, arved kannad kohe raamatupidamisse (muidugi juhul, kui eelarvest üle ei lähe).

4. Personalijuhtimisteenistuse töös selge prioriteetide seadmine, selle hindamise objektiivsete kriteeriumide süsteemi olemasolu.

5. Personaliteenus saavutab suurema autoriteedi liini- ja tippjuhtide seas.

6. On väga oluline, et HR hakkaks eelarvesüsteemi kasutades rääkima oma igaveste vastaste keelt igas organisatsioonis – finantsteenistuses ja raamatupidamises.

Mis teeb eelarvesüsteemi rakendamise keeruliseks?

1. Keerukus ja maksumus.

2. Kui kommunikatsiooni ja ettevõttekultuuri arengutase üldiselt on madal, ei avalda eelarve koostamine positiivset mõju motivatsioonile ja töötulemustele, vaid seda tajutakse töötajate töötulemuste jälgimise ja hindamise vahendina.

3. Eelarve eeldab kõrget tööviljakust töötajatelt, kes, vastupidi, püüavad oma töökoormust minimeerida, mis toob kaasa konflikte ja sellest tulenevalt vähendab töö efektiivsust.

4. Kui eelarvet koostada kord aastas, pärsib see suuresti töötajate initsiatiivi: paljude projektide ja ideede kaalumine lükkub järgmise aasta eelarve ülevaatamisel edasi.

5. Võimalik, et kujuneb välja eriline korporatiivne õhkkond, mida iseloomustavad faktidega manipuleerimine paremate eelarveplaanide esitamiseks, kasvav usaldamatus ja osakondade vaheliste suhete halvenemine.

6. Enamik personalispetsialiste on majandusalase ettevalmistuseta või nõrga ning nad seisavad sisemiselt vastu eelarvestamise rakendamisele, kartes, et ei tule toime.

Personalikulude eelarve väljatöötamine

Kui ettevõttes on otsustatud eelarvestamine kasutusele võtta, siis millest alustada? Ideaalis peaks ettevõtte eelarve koostamise kord olema lavastatud vastavates määrustes. Käesolev dokument kehtestab esialgselt infovahetuse režiimi ja vajalike kooskõlastuste ajastamise, reguleerib eelarvete kasutamist (näiteks summade kuluartiklite vahel ümberjaotamise võimalust) ja nende täitmise jälgimist.

Eelarve koostamise protsessis eristatakse järgmisi etappe:

1. Kuluartiklite määramine lähtuvalt personaliplaanist.

2. Personalikulude eelarve koostamine.

3. Eelarve kooskõlastamine huvitatud teenustega.

4. Personalikulude eelarve esitamine ja kinnitamine.

Kuluartiklite määramine pole nii lihtne, kui esmapilgul võib tunduda. Erinevates ettevõtetes võib personalidirektori pädevus hõlmata täiesti erinevaid teemasid ja vastutusvaldkondi. Kas näiteks personaliteenistuse kontoritehnika ostmist planeerib selle juht või haldusosakonna juhataja? Kuidas on lood koolitusele saadetud töötajate reisikuludega? On ilmne, et juba eelarve koostamise töö alguses on vaja oma tegevust kooskõlastada ettevõtte teiste osakondade juhtide tegevusega.

Loetleme personalijuhtimisteenuse peamised kuluartiklid (see võib varieeruda olenevalt näiteks sellest, mis tüüpi tegevusi teie ettevõte teeb):

1. Palgafond (WF): fikseeritud osa palgast, lisatasud, lisatasud, lisatasu ületundide eest, osalise tööajaga töötajate tasu.

2. Palgamaksud.

3. Ettevõtte sotsiaalprogrammid: sotsiaalpakett, rahaline abi, ettevõttesisesed üritused.

4. Personali meelitamise, kohandamise, vallandamise ja rotatsiooni kulud.

5. Uute töökohtade varustus.

6. Personali koolitus ja arendamine.

7. Reisikulud seoses koolituse ja praktikaga.

8. Tellimus, kulud kirjandusele, tarkvarale.

9. Välisspetsialistide (konsultandid, värbajad, koolitajad) kaasamine.

Tundub, et kinnitatud personaliplaani olemasolul on eelarve koostamine üsna lihtne. Kuid selles tööetapis on vaja keskenduda sellele, et võimalike kulude planeerimine oleks võimalikult täielik. Kui teie raamatupidamisosakond otsustab ootamatult osta uusi seadmeid, ei ole nende planeerimata kulude heakskiitmine lihtne.

On veel üks oht: pidev inflatsioon. Eelarve moodustamisel tuleb arvestada sellega seotud kulude kasvuga, kuid see väärtus pole ette teada. Võib-olla peaks igaks juhuks eelarvesse panema suuremad summad, kui tegelikult vaja läheb? Ei, sest – tuletame meelde – eelarvestamise juurutamine ettevõttes on suunatud usaldusväärse juhtimisinfo hankimisele.

Toome näite personaliteenuse eelarvest koos kvartaliandmetega.

Kas teie ettevõte vajab eelarvet?

Nagu kõiki teisi juhtimisvahendeid, ei kasutata eelarve koostamist alati. Kas teie ettevõte vajab seda tööriista? Kas selle arengutase võimaldab kasutada eelarvestamist? Nendele küsimustele vastamiseks on siin nimekiri tingimustest, mis takistavad eelarve koostamist. See ei ole tõenäoliselt efektiivne, kui esineb üks või mitu järgmistest teguritest:

1. Kõik strateegilised ja operatiivsed otsused teeb ettevõtte esimene isik (reeglina omanike hulgast), volituste ja vastutuse delegeerimine madalamatele juhtimistasanditele puudub.

2. Peamiste tulemusnäitajate vormistatud eesmärgid ja sihtväärtused puuduvad. See jätab eelarve koostamise ilma igasuguse tähenduse, muutes võimsa tööriista üksikute juhtide "jõulise tegevuse sündroomiks".

3. Puudub selge volituste ja vastutuse jaotus peamiste tulemusnäitajate sihtväärtuste saavutamiseks ning ressursside jaotus finants- ja organisatsioonilistes juhtimisstruktuurides. Selle tulemusena puuduvad mehhanismid, mis motiveeriksid töötajaid saavutama kõrgeid tulemusi ja järgima ressursikulutuste piirmäärasid.

4. Osakonnajuhatajatel (sh personalijuhtimise talituse juhatajal) puuduvad vastavad majandusteadmised ja juhtimisoskused.

5. Osakonnajuhtide vahel käib võitlus mõjusfääride jaotuse pärast. Sel juhul saab eelarve koostamisest konflikti tööriist ja see ei anna ettevõttele positiivset mõju.

Seega on eelarvestamise juurutamise otsuse tegemine ettevõttes tõsine samm, mis nõuab mahukat eeltööd. Näiteks võite soovitada personalieelarve koostamist varasemate aastate statistiliste materjalide põhjal. See aitab teil valida kõige tõhusamad vormid, reguleerida eelarve koostamise protsessi, töötada välja suhtlust teiste osakondadega ja tuvastada probleemsed valdkonnad.

Teeme kokkuvõtte. Eelarve koostamine on võimas personalijuhtimise tööriist, kuid seda tuleb kasutada väga ettevaatlikult, kuna see annab palju võimalusi, kuid seab ka mitmeid piiranguid. Seda kaasaegse juhtimise tööriista kasutades positsioneerib personalijuht end professionaalse juhina, kes lahendab iseseisvalt oma probleeme, vastutab plaanide elluviimise eest ja võtab arvesse ettevõtte elu kõiki aspekte.

A.A. Šahbazov

Ajakirja ekspert

"Personaliosakond

kaubanduslik organisatsioon"

Allkirjastatud pitsatile

Kaasaegsetes ettevõtetes pöörab personaliosakond järjest rohkem tähelepanu eelarve suurusele ja struktuurile. Selle finantsdokumendi koostamine oli varem finantsosakonna ainuõigus, kuid tänapäeval on personalispetsialistidelt nõutav personalikulude asjatundlik ja tulemuslik planeerimine.

Sellest materjalist saate teada:

• Mis on personalieelarve koostamine;
• Kuidas korraldada personalieelarve koostamist;
• Kuidas läbi viia personalieelarve koostamist;
• Kuidas säästa oma personalieelarvet kriisi ajal.

Mis on personalieelarve koostamine

Eelarve on finantsdokument, mis kajastab tulevikuks kavandatud sündmuste jada, see tähendab prognoosi

tulevased finantstehingud (kulud ja tulud). Personalieelarve koostamine ehk eelarve väljatöötamine on ettevõtte personalikulude eelarve planeerimise, kulude organiseerimise, vahendite jälgimise ja nende kulude analüüsimise protsess.

Aastane personalivaldkonna äriplaan on konkreetne projekt. Ja personalieelarve koostamine tähendab antud juhul projekti raames tehtud tööde maksumuse määramist, projekti eelarve koostamise protsessi, mis sisaldab kindlaksmääratud kulude jaotust tööliikide, tööaja, kuluartiklite või muu struktuuri järgi. Sel juhul on lubatud eelarve moodustada nii tavapärase raamatupidamise kontoplaani raames kui ka juhtimisarvestuse jaoks spetsiaalset kontoplaani kasutades. Eelarveprotsessi põhimõteteks on sõltumatus, ühtsus ja bilansimeetod.

Personalieelarve koostamise protsess peaks läbima 4 etappi:

1. Eelarve projekti koostamine.
2. Läbivaatamine ja heakskiit volitatud isikute (juhataja) poolt.
3. Eelarve täitmine ja kontroll.
4. Eelarve täitmise aruande koostamine ja selle analüüs.

Kuidas korraldada personalieelarve koostamist

Esiteks on enne personaliteenuse eelarve planeerimist vaja koostada ettevõtte äriplaan personali jaoks. See dokument võimaldab teil:

• Lähtuvalt organisatsiooni eesmärkidest koostada kompetentselt personaliga töötamise strateegia;
• määrata personalikulude eelarve ja tõendada juhtkonnale iga ametikoha vajalikkust;
• tutvustada personalispetsialisti tööplaani ettevõtte teistele osakondadele;
• teha prognoos ettevõtte eesmärkide saavutamise võimaluse kohta ettevõtte personali arendamise seisukohast;
• seada prioriteedid töös personaliga;
• töötada välja mitu plaanivõimalust sõltuvalt organisatsiooni arengu erinevatest stsenaariumidest;
• viia läbi ettevõtte väärtuse hindamine;
• luua vajalikul tasemel suhteid välise sotsiaalse keskkonnaga (asjakohane linna moodustavate ettevõtete jaoks).

Personalieelarve koostamise korraldamiseks on oluline personalikulude kirjed õigesti määrata. Sõltuvalt ettevõtte spetsialiseerumisest ja asutuse suurusest võivad personaliosakonna juhtidel olla erinevad vastutus- ja volitused, mis lisavad kuluartiklile kirjeid. Kuid reeglina jäävad personalieelarve peamised positsioonid muutumatuks:

• palgafond (palgafond) - fikseeritud osa palgast, lisatasud, lisatasud, ületunnitasu, osalise tööajaga töö;
• ettevõtte sotsiaalprogrammid: rahaline abi, sotsiaalpakett, firmaüritused ja muud ettevõttesisesed üritused;
• uute töökohtade varustus;
• personali värbamise, rotatsiooni, vallandamise kulud;
• personali koolitus ja arendamine;
• koolituse, praktikaga seotud sõidukulud;
• tellimiskulud, kirjanduse ostmise kulud.

Ettevõtte kulude prognoosimisel tuleb lähtuda konkreetsetest personaliga töötamise plaanidest. Lubatud on kasutada erinevas formaadis plaane, kuna iga personalispetsialist töötab välja endale planeerimisel sobivad vormid. Kuid ettevõtte kulude prognoosimist on soovitatav alustada pikaajalisest planeerimisest.

Kuidas personalieelarvet koostada

Eelarve koostamine hõlmab tervet rida tegevusi:

1. etapp. Ettevalmistus. Selles etapis kogutakse ja vajadusel luuakse alusdokumente: töötajate palkamise plaanid, personalikoolitus, sotsiaalpoliitika programmid, materiaalset stiimulit käsitlevad sätted, juhendamine, töötasud, personaliplaanid jne. sisaldama teostuspakkumisi, info kogumist, ettevõttele vajalike ressursside maksumuse selgitamist jne.

2. etapp. Eelarvevormi väljatöötamine. Tavaliselt töötatakse dokument välja elektroonilisel kujul, suur dokument on soovitatav jagada osakondadeks. Tavaliselt eraldatakse iga kuu kohta eraldi leht, kõik olulised andmed võetakse aasta tulemuste põhjal kokkuvõtlikule lehele.

3. etapp. Eelarve kaitse. Selles etapis määratakse kindlaks järgmine:

• milline spetsialist jälgib eelarve täitmist ja täitmist;
• kuidas raha kätte saada (taotleda makset vms);
• milliste summade saamisel vajab spetsialist täiendavat kooskõlastust (võimalik, et värbamisagentuuri teenuseid kasutades),
• kuhu saata viimase kuu jooksul kasutamata raha.

4. etapp. Rakendamine.

5. etapp. Reguleerimine. Praeguses etapis võidakse eelarvet korrigeerida. Kõige sagedamini muudetakse neid, mis on seotud personali koolituse ja värbamiskuludega.

Kuidas säästa oma personalieelarvet kriisi ajal

Kriisi ajal on iga ettevõte sunnitud kärpima oma personalieelarvet. Kuid inimressursi säästmine võib tulevikus ettevõtte toimimist negatiivselt mõjutada. Mitmed tõhusad lahendused aitavad kriisi ajal oma personalieelarvet targalt kokku hoida.

Ettevõtte jaoks keerulisel perioodil on oluline maksimeerida ja intensiivselt kasutada töötajate loomingulist ja intellektuaalset potentsiaali, stimuleerida ratsionaliseerimise, ettevõtlikkuse ja innovatsiooni ilminguid ettevõtte kõigil tasanditel.

Võite kaaluda võimalust hoolikalt vähendada personalikulusid, mis ei ole seotud palkade ja kohustuslike sotsiaalmaksetega. Suurepärane lahendus oleks osa intellektuaalse töö personali üleviimine kodusele või virtuaalsele tööle. See võimaldab teil oluliselt säästa ruumide üürilt.

Lisatud failid

• Struktuuriüksuse juhi ametijuhend, arvestades kutsestandardi (vormi) nõudeid.doc
• Sotsiaalprogrammide spetsialisti ametijuhend kutsestandardi (vorm) nõudeid arvestades.doc

Saadaval ainult tellijatele

• Personalijuhtimise asepresidendi ametijuhend, arvestades kutsestandardi (vorm) nõudeid.dok
• Struktuuriüksuse juhi ametijuhend, arvestades kutsestandardi nõudeid (näidis).doc
• Sotsiaalprogrammide spetsialisti ametijuhend kutsestandardi nõudeid arvestades (näidis).doc