Personalijuhtimise uue strateegia väljatöötamine. Organisatsiooni personalijuhtimisstrateegia väljatöötamine V-Laser LLC näitel. Palga ja hüvitiste määramine: palgastruktuuri ja hüvitiste väljatöötamine, et meelitada ligi, värvata ja säilitada

Arvudes on ohutus…

Isegi tark juht vajab tugevat, kõrgelt kvalifitseeritud ja ühtset meeskonda, et tulla toime eesolevate väljakutsetega.

Iga ettevõte rakendab oma tegevust mis tahes eesmärgil, näiteks võib luua kaubandusliku kaevandusettevõtte maavarade arendamiseks, mittetulundusühingut - avalike hüvede saavutamiseks, valitsusasutust - elanikele mitmesuguste teenuste osutamiseks.

Kuid selleks, et organisatsiooni tegevus oleks tõhus, ei piisa ainult töötajate palkamisest, on vaja regulaarselt tegeleda personali täiendõppega, korraldada töötajate tegevust nii, et see oleks kokkuvõttes võimalikult tõhus. Sellega seoses on vaja tähtsustada personalijuhtimise strateegiat.

Personalistrateegia ja strateegilise juhtimise eesmärgid

Personalijuhtimisstrateegia on juhtimisvahend, mille eesmärk on välja selgitada peamised arenguplokid organisatsiooni strateegiliste eesmärkide elluviimiseks, võttes arvesse tulevasi muutusi välis- ja sisekeskkonnas.

Mõelge strateegilise personalijuhtimise põhieesmärkidele:

1. Personali vahetatavuse tagamine, personalireservi moodustamine.
2. Palga kehtestamine, mis suudab säilitada ja julgustada töötajaid tõhusalt töötama.
3. Töötajate vajalike oskuste ja pädevuste arendamine.
4. Tõhusate kommunikatsioonivahendite väljatöötamine struktuuriüksuste vahel.
5. Ettevõtluskultuuri tagamine.
6. Organisatsiooni "psühholoogilise ilma" tuvastamise ja reguleerimise meetodite määramine.

Personalistrateegia tüübid

• Innovatsioonistrateegia. Seda tüüpi strateegia on tüüpiline neile ettevõtetele, mille eesmärk on pakkuda uusi teenuseid või toota uuenduslikke kaupu. Seetõttu on strateegia peamised eesmärgid: noorte, ambitsioonikate spetsialistide värbamine, kes on võimelised uusi ideid genereerima ja neid ellu viima; stiimulid töötajatele; spetsialistide kutseoskuste arendamine.
• Kasvustrateegia. See strateegia on suunatud professionaalsetele töötajatele, kes on valmis tulemuse nimel töötama.
• Kasumistrateegia. Kasumistrateegiaga ettevõte peaks pöörama suurt tähelepanu personali töö kontrollimisele ja säilitama distsipliini.
• Elimineerimisstrateegia. Ettevõtted valivad likvideerimisstrateegia, kui kasumid vähenevad järsult ja kulud tõusevad. Sel juhul teeb juhtkond otsuse ettevõtte ümberkorraldamiseks: personali vähendamine, tööaja lühendamine jne.

Juhtimisstrateegia põhikomponendid

Strateegilise juhtimise kasutamisel tuleb arvestada ettevõtte juhtimise üldiste struktuuriliste komponentidega.

Personalijuhtimisstrateegia väljatöötamise etapid

1. etapp Analüüs

Et mõista, mida strateegiasse lisada, peate vastama 5 küsimusele:

• Millised on organisatsiooni nõrkused personalijuhtimise osas? Küsimusele vastamiseks saate rakendada SWOT -analüüsi (tööriist strateegiliste tegurite analüüsimiseks, ohtude ja võimaluste väljaselgitamiseks väliskeskkonnas, organisatsiooni tugevuste ja nõrkuste kindlaksmääramiseks).
• Mis on tuvastatud probleemide lahendamise eesmärk?
• Milliste ülesannete lahendus aitab eesmärki saavutada?
• Mida töötajad meilt ootavad?
• Milliseid samme tuleb teha, et töötajad saaksid organisatsiooni uusi ülesandeid edukalt täita?

Pärast esitatud küsimustele vastamist või vastuste saamist on teil juba selge pilt sellest, "millega ja millega" peate töötama.

2. Lava Planeerimine

Iga strateegiline eesmärk peaks olema seotud konkreetse strateegilise eesmärgiga (ühe strateegilise eesmärgi jaoks võib olla mitu strateegilist eesmärki). Et teha kindlaks, milliseid meetmeid tuleb eesmärgi saavutamiseks võtta, määratakse kindlaks huvitatud isikute nõuded. Personalistrateegia jaoks peame ootused vastama ettevõtte töötajate ootustele.

3. etapp Mõõdetavus

Aga kuidas sa tead, et mingi tegevus on korralikult sooritatud? Selleks määratakse iga sündmuse jaoks KPI (sihtväärtus), mis põhineb strateegia ja soovitud tulemuste mõistmisel.

Näide personalistrateegiast

Enne pakkumist valmis näide, kaaluge, milliseid valdkondi saab personalijuhtimisstrateegiasse lisada:

• Personaliga kohanemine, karjäärinõustamine, karjääri edendamise süsteemid;
• Personali isiklike ja kutseoskuste arendamine regulaarse koolituse, pädevusmaatriksi väljatöötamise kaudu jne;
• Töötajate materiaalse ja moraalse motiveerimise vahendi loomine;
• Inforessursside täiustamine personalijuhtimise kontekstis.

Teabe paremaks assimileerimiseks pakume reaalset näidet personalijuhtimisstrateegiast (organisatsiooni nimi on teabe kasutamise piirangute tõttu varjatud).

Personalijuhtimisstrateegia on organisatsiooni juhtkonna poolt välja töötatud prioriteetne, täpselt määratletud tegevussuund, mis on vajalik pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks kõrgelt professionaalse, vastutustundliku ja ühtse meeskonna loomiseks ning võttes arvesse organisatsiooni ja selle ressursside strateegilisi eesmärke võimalusi.

Strateegia võimaldab siduda paljusid personalijuhtimise aspekte, et optimeerida nende mõju töötajatele, eelkõige nende töömotivatsioonile ja kvalifikatsioonile.

Peamine Funktsioonid Personalistrateegiad on järgmised:

Selle pikaajaline olemus, mis on seletatav keskendumisega psühholoogiliste hoiakute, motivatsiooni, personalistruktuuri, kogu personalijuhtimissüsteemi või selle üksikute elementide kujunemisele ja muutmisele ning sellised muutused võtavad reeglina kaua aega;

Seos organisatsiooni kui terviku strateegiaga, võttes arvesse paljusid välis- ja sisekeskkonna tegureid, kuna nende muutmine toob kaasa organisatsiooni strateegia muutmise või kohandamise ning nõuab õigeaegseid muudatusi töötajate struktuuris ja arvus, nende oskustes ja kvalifikatsioon, stiil ja juhtimismeetodid.

Enamik tippjuhte väidab, et personalistrateegia on osa organisatsiooni üldstrateegiast. Kuid praktikas on nende suhtlemiseks erinevaid võimalusi.

1. Kõige tavalisem on strateegia kontseptsioon personali juhtimine kui organisatsiooni kui terviku strateegia sõltuv tuletis. Sellises olukorras peavad naissoost personalijuhtimisteenused kohanema; organisatsiooni juhtide tegevust, järgides üldstrateegia huvi.

2. Organisatsiooni üldine strateegia ja personalistrateegia töötatakse välja ja arendatakse tervikuna, mis tähendab personalispetsialistide kaasamist strateegiliste ülesannete lahendamisse ettevõtte tasandil. Seda soodustab nende kõrge pädevus ja sellest tulenevalt võime iseseisvalt lahendada personaliga seotud probleeme kogu organisatsiooni arenguväljavaadete seisukohast.

Suhte strateegia organisatsiooni ja personalijuhtimisstrateegia valikut saab näidata järgnevalt näide.

Organisatsiooni strateegia toodete tootmine teataval kaubaturul ja püüdlemine oma osakaalu suurendamiseks sellel turul seisneb tootmiskulude vähendamises ja sellest tulenevalt toodete hinna alandamises. Samas personalijuhtimise valdkonnas on võimaliku kokkuhoiu saavutamiseks mitmeid võimalusi. Üks neist on see, et võimalike suundade põhjaliku analüüsi tegemine säästab valikuid, näiteks see: tööprotsessi ratsionaliseerimine, ebavajalike, tarbetute, korduvate tööoperatsioonide tuvastamine ja vähendamine. See on personalistrateegia. Lisaks saab seda strateegiat rakendada mitmel viisil.

Üks pool, mittevajalike toimingute analüüsi ja tuvastamist võivad teha spetsialistid töökorralduse ja -ökonoomika valdkonnas, kes töötavad ettevõttes või meelitatakse väljastpoolt, ja teiselt poolt, mis on tänapäeval eelistatav, võib sellise analüüsi teha huvitatud töötajad ise, kes on ühendatud projektimeeskondadesse või kvaliteediringkondadesse ja kes on sisuliselt oma töökohal esinevate küsimuste eksperdid. Selliste konkreetsete strateegiliste ülesannete lahendus peaks kajastuma strateegilises plaanis.

Personalistrateegiat kui funktsionaalset strateegiat saab välja töötada kahel tasandil:

Organisatsiooni jaoks tervikuna, vastavalt selle üldisele strateegiale - funktsionaalse strateegiana ettevõtte, ettevõtte tasandil;

Mitmekesise, hajutatud ettevõtte teatud tegevusvaldkondade (äritegevuse) jaoks - funktsionaalseks; iga ärivaldkonna strateegia, mis vastab selle valdkonna eesmärkidele] (näiteks kui suur elektriettevõte! tegeleb lennukimootorite, sõjaväelektroonika, elektriseadmete, plastide, valgustusseadmete tootmisega, siis on personalijuhtimisstrateegia välja töötatud iga tootmisvaldkonna jaoks, kuna neil on erinevusi personali struktuuris, kvalifikatsiooni ja kutseõppe nõuetes, õpetamismeetodites ja muudes küsimustes).

Strateegilise juhtimise kontekstis personaliga töötamise valdkonnas toimuvad kvalitatiivsed muutused. Need seisnevad selles, et traditsiooniliste personalitöö suundade raames muutuvad strateegilised aspektid järjest olulisemaks. Koos strateegiliste tehnoloogiatega töötavad personaliga töötamise konkreetsed valdkonnad, nagu personalivajaduste kavandamine, valik, äritegevuse hindamine, koolitus jt, personalijuhtimisstrateegia osad, omandavad uue kvaliteedi ja ühe eesmärgi, mis on kooskõlas eesmärkidega ja organisatsiooni strateegilised eesmärgid ...

Personalijuhtimisstrateegia komponendid on järgmised:

Töötingimused ja ohutus, töötajate ohutus;

Töösuhete reguleerimise vormid ja meetodid;

Tööstuslike ja sotsiaalsete konfliktide lahendamise meetodid;

Eetiliste suhete normide ja põhimõtete kehtestamine meeskonnas, arendamine käitumisjuhend ;

Tööhõivepoliitika organisatsioonis, sealhulgas tööturu analüüs, personali värbamise ja kasutamise süsteem, töö- ja puhkeaja kehtestamine;

Karjäärinõustamine ja personali kohandamine;

Meetmed inimressursside loomiseks ja nende paremaks kasutamiseks;

Töötajate ja töökohtade uute nõuete uurimise põhjal töötajate vajaduse prognoosimise ja planeerimise meetodite täiustamine;

Personali uute kutsekvalifikatsiooninõuete väljatöötamine, mis põhineb erinevatel ametikohtadel ja töökohtadel tehtud töö süstemaatilisel analüüsil ja kavandamisel;

Uued personali valimise, ärihindamise ja sertifitseerimise meetodid ja vormid;

Riis. 4.6. Strateegilise personalijuhtimissüsteemi organisatsioonilise struktuuri skeem, mis põhineb organisatsiooni personalijuhtimisteenusel

Personali arendamise kontseptsiooni väljatöötamine, sealhulgas uued koolitusvormid ja -meetodid, ärikarjääri kavandamine, kutse- ja teenuste edendamine, personalireservi moodustamine, et neid tegevusi edendada seoses nende vajaduse tekkimise ajaga;

Personali töömotivatsiooni juhtimise mehhanismi täiustamine;

Töötajatele uute tasustamissüsteemide ja -vormide, materiaalsete ja mittemateriaalsete stiimulite väljatöötamine;

Meetmed töösuhete ja majandustegevuse õigusküsimuste lahendamise parandamiseks;

Organisatsiooni sotsiaalse arengu uute meetmete väljatöötamine ja nende kasutamine;

Infotugi parandamine personalitöös valitud strateegia raames;

Meetmed kogu personalijuhtimissüsteemi või selle üksikute allsüsteemide ja elementide (organisatsiooniline struktuur, funktsioonid, juhtimisprotsess jne) täiustamiseks jne.

Juhtumipõhiselt personalijuhtimisstrateegia võib hõlmata mitte kõiki, vaid ainult selle üksikuid komponente ning nende komponentide kogum on erinev sõltuvalt organisatsiooni eesmärkidest ja strateegiatest, personalijuhtimise eesmärkidest ja strateegiatest.

Näide. Tööstusettevõte on välja töötanud järgmised personalistrateegid: palgake pikaajaliselt kvalifitseeritud insenere ja usaldage need Teadus- ja arendustegevus... Selleks ei piisa asjakohaste meetmete võtmisest ainult personali ligimeelitamiseks ja antud kutsekvalifikatsioonirühma vajalike spetsialistide otsimiseks välistööturult. Neile spetsialistidele on oluline anda nende potentsiaalsele tasemele vastav ülesannete kogum, mis nõuab nende lahendusele sõltumatut lähenemist; annab inseneridele võimaluse oma kvalifikatsiooni säilitada: osaleda seminaridel, koosolekutel, käsutada erialast kirjandust, omandada täiendavaid kogemusi ettevõttesisese rotatsiooni kaudu. Vähem tähtis pole ka stiimulite süsteem, mis peaks olema nii atraktiivne, et spetsialistid esimesel võimalusel teise ettevõtte juurde ei läheks.

Selle näite põhjal on selge, et personalijuhtimisstrateegia elluviimiseks on vaja kombineerida erinevaid komponente (see on personali valik ja kaasamine, ülesannete ja tööde jaotamine, meetmed arendamiseks ja julgustamiseks); luua konkreetsele strateegiale vastav ühtne HR -tööriistade kombinatsioon. Kui üks neist vahenditest (näiteks värbamis- või tasustamissüsteem) ebaõnnestub, võib strateegia tervikuna rakendamine olla ohus.

Näide. Kui organisatsiooni personalijuhtimise strateegiaks on tõsta meeskonnas kvalifikatsioonipotentsiaali, s.t. ametite valdamise aste ning ametikohtade ja töökohtade nõuete järgimine, siis nõuab selle rakendamine organisatsioonis järgmiste tööhõivepoliitika komponentide koostoimet: töötajate palkamine, võttes arvesse nende kvalifikatsioonipotentsiaali; pikaajaliseks töötamiseks mõeldud töösuhete vormide pakkumine olemasolevate ja tulevaste kvalifikatsioonide pikaajaliseks kasutamiseks; personali haldusjuhtimine: töötajate kaasamine esilekerkivate probleemide tuvastamisse ja lahendamisse; regulaarsed arenguvestlused töötajatega tagasiside saavutamiseks; töökorraldus: ülesannete regulaarne muutmine, et omandada laiemad oskused; tegevuste jaotamine töötajate vahel, mis nõuavad nende kvalifikatsiooni pidevat täiendamist; personali koolitamine ja arendamine: töötajate süstemaatiline kaasamine koolitus- ja erialase arendustegevusse nende karjääri erinevatel etappidel; stiimul: tasu eduka koolituse ja professionaalse arengu eest.

Üks veel näide. Ettevõte on tootmiskulude vähendamiseks võtnud kasutusele äristrateegia, mis keskendub madalatele hindadele ja suurele tootmisele. Tööjõu ja personali valdkonna strateegia valiti tööviljakuse tõstmiseks 10%võrra. Strateegia komponendid on (värbamine: värbamise eesmärk on parandada testkandidaatide kvaliteeti, et teha kindlaks nende seas kõige motiveeritumad ja kvalifitseeritumad); Teabe tugi(ettevõtte töötajate vahelise teabevahetuse süsteemi tuleks parandada, et suurendada nende töö tootlikkust); töötajate motivatsioon(tasu ja lisatasude määramisel arvestage töö intensiivsust ja iga töötaja tegevuse lõpptulemusi).

Juba välja toodud et personalijuhtimisstrateegia võib olla allutatud organisatsiooni kui terviku strateegiale ja kombineeritud sellega, esindades ühtset tervikut. Kuid mõlemal juhul juhindub personalistrateegia teatud tüüpi ettevõtte- või äristrateegiast (äristrateegia). Seos organisatsiooni strateegia ja personalijuhtimise strateegia vahel (koos selle komponentidega) on näidatud tabelis. 4.4.

Tabel 4.4

Organisatsioonistrateegia ja personalijuhtimisstrateegia seos

Tabeli jätk. 4.4.

Koostaja: Ivantsevich J., Lobanov A.A. Personalijuhtimine. - M., 1993. S. 33.

Strateegia väljatöötamine ja rakendamine on pidev, mis väljendub strateegiliste ülesannete lahenduse tihedas seotuses nii pikas perspektiivis kui ka keskmises ja lühiajalises perspektiivis, s.t. nende lahendused strateegilise, taktikalise ja operatiivjuhtimise kontekstis. Selline personalijuhtimisstrateegia konkretiseerimine ning selle viimine strateegiliste eesmärkide ja individuaalsete meetmeteni on kehastatud strateegiline plaan- dokument, mis sisaldab konkreetseid ülesandeid ja meetmeid strateegia elluviimiseks, nende elluviimise ajastust ja iga ülesande eest vastutavaid täitjaid, vajalike ressursside hulka (rahalised, materiaalsed, informatiivsed jne).

Personalijuhtimisstrateegia mõne komponendi ülesanded strateegilise, taktikalise ja operatiivjuhtimise kontekstis on esitatud tabelis. 4.5.

Personalistrateegia peaks panustada: organisatsiooni võimete tugevdamine (personalivaldkonnas), et seista vastu konkurentidele asjaomasel turul, kasutada tõhusalt oma tugevusi väliskeskkonnas; organisatsiooni konkurentsieeliste laiendamine, luues tingimused tööjõupotentsiaali arendamiseks ja tõhusaks kasutamiseks, kvalifitseeritud, pädeva personali moodustamiseks; personali loomingulise ja uuendusliku arengu võimete täielik avalikustamine, et saavutada nii organisatsiooni eesmärke kui ka töötajate isiklikke eesmärke.

Tabel 4.5

Personalijuhtimisstrateegia põhikomponentide ülesanded strateegilise, taktikalise ja operatiivjuhtimise kontekstis

Personalijuhtimisstrateegia väljatöötamine põhineb süstemaatilisel välis- ja sisekeskkonna tegurite analüüs, selle tulemusel saab vastavalt strateegiale esitada tervikliku kontseptsiooni personali ja organisatsiooni kui terviku arendamiseks. Väliskeskkond hõlmab organisatsiooni makrokeskkonda ja lähiümbrust, millel on suunav mõju ja kontaktid personalijuhtimissüsteemiga. Tabelis on esitatud tegurid, mille abil viiakse läbi välis- ja sisekeskkonna analüüs personalijuhtimise strateegia väljatöötamiseks. 4.6.

Meetodit kasutava välis- ja sisekeskkonna analüüsi tulemusena SWOT(CBOT) tuvastab organisatsiooni tugevused ja nõrkused personalijuhtimises, samuti võimalused ja ohud, mida vältida.

Paljastamine tugevused ja nõrkused peegeldab organisatsiooni enesehinnangut ja võimaldab tal end võrrelda peamiste konkurentidega tööturul ja võimalik, et ka müügiturul. Hindamist saab läbi viia individuaalsete näitajate ja personalijuhtimise funktsioonide abil, kasutades nn konkurentsiprofiili (tabel 4.7). Üksikute näitajate hindamine toimub võrdleva analüüsi meetodil ja juhtimisfunktsioonid - ekspertmeetodil.

Organisatsiooni tugevused ja nõrkused nii personalivaldkonnas kui ka ohud ja võimalused, määrata kindlaks organisatsiooni eduka olemasolu tingimused. Seetõttu on strateegilise personalijuhtimise raames sisekeskkonna analüüsimisel oluline välja selgitada, millised tugevused ja nõrkused on personalijuhtimise üksikvaldkondadel ja personalijuhtimissüsteemil tervikuna.

Selle probleemi lahendamiseks kasutatakse strateegilises juhtimises selliseid tuntud meetodeid ja tehnikaid nagu SWOT-meetod, võimaluste, ohtude maatriksid, keskkonnaprofiili koostamine jne.

Pärast konkreetse loetelu koostamist organisatsiooni tugevustest ja nõrkustest personali osas, samuti ohte ja võimalusi, nendevaheliste ühenduste loomise etapp. Nende seoste loomiseks koostatakse SWOT -maatriks, mille on välja pakkunud Thompson ja Strickland(joonis 4.7). Vasakul on esile tõstetud kaks plokki: tugevused ja nõrkused, millesse sobivad vastavalt ka kõik esialgse analüüsi käigus tuvastatud organisatsiooni personalijuhtimise pooled. Maatriksi ülaosas on esile tõstetud ka kaks plokki, millesse on kirja pandud võimalused ja ohud personalijuhtimise valdkonnas, mis on konkreetse organisatsiooni jaoks olulised.

Nende plokkide ristumiskohas moodustatakse neli välja:

I väli - tugevused ja ohud;

II väli - tugevused ja võimalused;

III väli - nõrkused ja võimalused;

IV väli - nõrkused ja ohud.

Tabel 4.6

Välised ja sisemised tegurid, mis mõjutavad personalijuhtimisstrateegia väljatöötamist

Tabel 4.7

Strateegilise personalijuhtimise konkurentsiprofiili (tugevate ja nõrkade külgede) võrdlus

Personalispetsialisti ülesanne on nende väljade abil kaaluda kõiki võimalikke paaristatud kombinatsioone ja tuua esile need, mida tuleks personalistrateegia väljatöötamisel arvesse võtta.

Eelkõige nende paaride jaoks, kes valiti väljast II, tuleks välja töötada strateegia, kuidas kasutada organisatsiooni personalijuhtimise tugevusi, et kasutada ära väliskeskkonnas pakutavaid võimalusi. I valdkonna paaride jaoks peaks strateegiaks olema organisatsiooni inimlike jõudude võimendamine keskkonnast tulenevate ohtude kõrvaldamiseks. Nende paaride jaoks, kes satuvad III väljale, tuleks personalistrateegia üles ehitada nii, et püütakse ületada personalivaldkonna nõrkusi, mis on tingitud väliskeskkonna tekkivatest võimalustest. Ja IV valdkonna paaride jaoks peaks personalistrateegia olema selline, mis võimaldaks organisatsioonil kõrvaldada oma nõrkused personalis ja püüda ära hoida väliskeskkonna ähvardavat ohtu.

Maatriksi jätkamine

Riis. 4.7. Thompsoni-Stricklandi maatriksit kasutati personali tugevuste, nõrkuste, võimaluste ja ohtude analüüsimiseks

Seega, kui organisatsiooni personali eristab kõrge kvalifikatsioon ja uuendusmeelne potentsiaal ning samal ajal linnaosa, linna mastaabis, halveneb sotsiaalkindlustussüsteem (väli I), strateegia eesmärk peaks olema leida täiendavaid rahalisi ja muid allikaid ning võtta meetmeid selle organisatsiooni sotsiaalse infrastruktuuri säilitamiseks ja arendamiseks, tugevdada ja laiendada oma töötajate sotsiaalabi ja -toetuse liike, et säilitada nende arv ja potentsiaal. spetsialistide väljavool teistesse piirkondadesse ja piirkondadesse.

Või näiteks juhul, kui organisatsioon ei rahasta piisavalt personalijuhtimise valdkonna tegevusi, mis on suunatud arendamisele, oma töötajate koolitamisele, kuid organisatsioonil on soodne asukoht ja sellest tulenevalt võimalus meelitada kohale rohkem kandidaate vabad ametikohad ja vastavalt nende seast parimate valimine (valdkond III), peaksid organisatsiooni juhid personalijuhtimisstrateegia väljatöötamisel ette nägema täiendavaid vahendeid, eelkõige koolitusteks ja muudeks meetmeteks personali arendamiseks. meelitada ja hoida organisatsioonis vabade ametikohtade taotlejate hulgast kõige kvalifitseeritumaid töötajaid.

Tugevuste, nõrkuste, võimaluste ja ohtude omadused personalivaldkonnas on iga organisatsiooni jaoks individuaalsed, sõltuvalt konkreetsest olukorrast, kus see asub. Seetõttu tuleb personalijuhtimisstrateegia valimisel arvestada kõiki võimalikke paaristatud kombinatsioone maatriksi abil SWOT ja tuua esile need, mis on kõige soodsamad ja mida tuleb strateegia väljatöötamisel arvesse võtta.

Seega, personalijuhtimisstrateegia võib hõlmata organisatsiooni personalijuhtimise erinevaid aspekte: personalistruktuuri parandamine (vanuse, kategooria, ameti, kvalifikatsiooni jms järgi); personali arvu optimeerimine, võttes arvesse selle dünaamikat; personalikulude, sealhulgas palkade, tasude, koolituskulude ja muude sularahakulude tõhususe parandamine; personali arendamine (kohanemine - koolitus, karjäärivõimalused); sotsiaalkaitse meetmed, tagatised, sotsiaalkindlustus (pension, arstiabi, sotsiaalkindlustus, sotsiaalne hüvitis, sotsiaal-, kultuuri- ja hoolekandeteenused jne); organisatsioonikultuuri arendamine (normid, traditsioonid, käitumisreeglid meeskonnas jne); organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi täiustamine (funktsioonide koosseis ja sisu, organisatsiooniline struktuur, personal, teabetugi jne) jne.

Personalijuhtimisstrateegia väljatöötamisel tuleks arvesse võtta saavutatud, valitsevat taset kõigis näidatud valdkondades ning võtta arvesse organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna analüüsi ning nende muutumist mõjutavaid tegureid, samuti arvesse võtta organisatsiooni kui terviku strateegia, tuleks määrata tase, mille saavutamine võimaldab organisatsiooni strateegiat ellu viia.

Samal ajal arendamise ülesanne personalijuhtimise vajalik strateegia võib olla rahaliste, materiaalsete, intellektuaalsete ressursside puudumise, juhtide ja spetsialistide professionaalsuse taseme tõttu nii keeruline, et on vaja määrata prioriteedid personalijuhtimise õigete suundade ja komponentide valimiseks strateegia. Seetõttu võivad strateegia valiku kriteeriumid olla selle elluviimiseks eraldatud ressursside hulk, ajalised piirangud, piisava kutse- ja kvalifikatsioonitaseme olemasolu ning mõned teised. Üldiselt põhineb strateegia valik tugevustel ja tegevuste arendamisel, mis tugevdavad organisatsiooni võimeid konkurentsikeskkonnas läbi personalivaldkonna eeliste.

Ettevõtte integreeritud personalijuhtimissüsteemi toimimise tõhusust peetakse õiguspäraselt ettevõtte kui terviku tõhusa toimimise osaks.

Ettevõtte inimressursi moodustamise ja arengu peamised etapid on skemaatiliselt näidatud joonisel 1.

Joonis 1 - Inimressursside moodustamise ja arendamise etapid

ettevõtetele

Turusuhete tingimustes on iga ettevõtte eduka töö hädavajalik tingimus oma personali juhtimise strateegia valik ja kasutamine. Sellisel juhul tuleb arvesse võtta kaupade (teenuste) müügi konkreetset turgu, ettevõtte spetsialiseerumist, selle potentsiaali, tööhõive liiki, uute tehnoloogiate väljatöötamist ja rakendamist ning mitmeid muid tegureid .

Mõiste "strateegia" tähendab sõna otseses mõttes kreeka keelest (strategos) tõlkes kindrali kunsti.

Üldiselt on strateegia tulevikku suunatud tegevusprogramm ellujäämise ja arengu tagamiseks. See väljendub ressursside (kapitali, tööjõu) kasutuselevõtu kõige tõhusamate võimaluste otsimises vastavalt organisatsiooni põhieesmärkidele ja arvestades turuolukorda nii praegu kui ka tulevikus.

Strateegia eesmärk on saavutada pikaajaline konkurentsieelis, mis võimaldab organisatsioonil teenida jätkusuutlikku kasumit ja tagada kasumlikkus. Ülemaailmse konkurentsi tänapäevastes tingimustes ning teaduse ja tehnoloogia arengu kiirenemisel on organisatsioonid konkurentide pideva surve all, mis sunnib neid tooteid või teenuseid täiustama, oma valikut laiendama, tootmis- ja juhtimisprotsesse optimeerima. Seetõttu on kaasaegsed ettevõtted pidevas muutumises, mille rakendamise kiirus sõltub ettevõtte edust.

Uuendusliku juhtimise valdamise võti seisneb olemasolevate inimressursside tõhusas kasutamises ning seda on võimalik saavutada ainult siis, kui personalijuhtimine on osa organisatsiooni üldisest arengustrateegiast.

Kirjanduslike allikate ja praktilise tegevuse analüüs võimaldas eristada kolme lähenemist ettevõtte personalijuhtimisstrateegiate klassifitseerimiseks, mis on seotud:

Ettevõtte areng ja selle üldine strateegia;

Juhtimisfilosoofia ja personalipoliitika;

Eraldi elemendid (ettevõtte missioon, tööjõu liik, juhtimisfunktsioonid jne).

Esimese lähenemisviisi kohaselt on kõige tavalisem personalijuhtimisstrateegiate klassifitseerimine sõltuvalt ettevõtte üldise strateegia tüübist. Selle lähenemisviisi raames keskendub personalistrateegia teatud tüüpi ettevõtte või organisatsiooni üldisele strateegiale.

Kuid erinevad teadlased kasutavad üldiste strateegiate erinevaid klassifikatsiooni tunnuseid, määravad eelnevalt kindlaks eri tüüpi personalijuhtimisstrateegiate valiku.

Niisiis, J. Ivantsevich ja A.A. Lobanov eristab järgmisi viit tüüpi organisatsioonistrateegiaid: ettevõtlik, dünaamiline kasvustrateegia, kasumlikkuse strateegia, likvideerimine ja tsükliline strateegia.

1) ettevõtlusstrateegia - selle valivad organisatsioonid, kes soovivad arendada uusi tegevusvaldkondi. Sellistes organisatsioonides toimub intensiivne olemasolevate töötajate asendamine uute, tavaliselt noorte töötajatega - uuendajatega. Töömotivatsiooni süsteem individualiseerub järsult ja on suunatud üksikisiku individuaalsete võimete arendamisele;

2) dünaamiline kasvustrateegia - selle aluseks on organisatsiooni tegevuse eesmärkide muutmine, muutuste ja stabiilsuse tasakaalustamine. See ühendab olemasoleva inimpotentsiaali säilitamise ja arendamise kõrgelt kvalifitseeritud töötajate valimisega võtmepositsioonidele, mis tagavad organisatsiooni moderniseerimise. Preemiasüsteem põhineb individuaalsete ja grupisoodustuste kombinatsioonil.

3) kasumistrateegia - seda kasutavad stabiilsed organisatsioonid, millel on hästi välja töötatud tegevusmehhanism, kvalifitseeritud personal potentsiaalsete arenguvõimalustega. Nad ei ole täheldanud olulisi personalimuutusi, ainult need spetsialistid on kaasatud pädevusse, mille järele on vajadus. Soodustused töötajatele on kutsekvalifikatsioonirühmades stabiilsed ja tasakaalustatud;

4) likvideerimisstrateegia - seda kasutavad pankroti lävel balansseerivad organisatsioonid. Selle märgid on töötajate arvu intensiivne vähenemine, erinevad võimalused personalikulude minimeerimiseks (üleminek osalise tööajaga töönädalale, lühem tööpäev, tasustamata puhkus, töötajate sisemine liikumine jne). Uute töötajate värbamist ei toimu ja stiimuleid tehakse ametlike palkade piires;

5) kursi muutmise strateegia - see strateegia on tõhus, kui stabiilne tööorganisatsioon hakkab võitlema kasumlikkuse suurendamise, uue arendamise või olemasoleva turu laiendamise eest. Seda seostatakse uute töökohtade loomisega, töötajate intensiivse sisemise liikumisega ja kvalifitseeritud spetsialistide värbamisega väljastpoolt, käegakatsutavate muudatustega töötajate stiimulite süsteemis (kõige dramaatilisem - kursi muutmise suunas). Selle kasutamine on õigustatud, kui organisatsioonil on vaja kurssi muutes kriisist välja tulla. Sellistes tingimustes on personalijuhtimisstrateegia personali ühendamine teatud stiimulite piires, kuni organisatsioon saavutab stabiilseid tulemusi.

Siiski tuleb märkida, et see personalijuhtimisstrateegiate klassifikatsioon ei võta piisavalt arvesse ettevõtte tingimusi ja keskkonda turul, selle potentsiaali, konkurentsieeliseid ja tegevuseesmärke.

Üldiselt lähtuvad teadlased ettevõtte personalijuhtimisstrateegiate klassifitseerimise esimese lähenemisviisi järgi nende tüüpide kindlakstegemisel ettevõtte arengu üldistest suundadest (ettevõtte strateegia, turundusstrateegiad, arenguetapid (elutsükkel) jne). . See ei arvesta personalipoliitika ja juhtimisstiili mõju vastavat tüüpi ettevõtte personalijuhtimisstrateegiale ja selle rakendamise võimalustele personalihaldusfunktsioonide komplekti kaudu, samuti motivatsioonimeetmeid seoses personaliga.

Personalijuhtimisstrateegiate klassifitseerimise teise lähenemisviisi pooldajad eristavad nende tüüpe vastavalt juhtimisfilosoofiale ja ettevõtte personalipoliitika tüüpe.

Juhtimisfilosoofia kohaselt klassifitseerivad teadlased tööde personalijuhtimise strateegiad kolme tüüpi:

1. Taylori oma (vastab isikutüübile "X", mudel D. McGregor);

2. integreeritud (vastab inimese tüübile "Y")

3. jaapanlane.

Vastavalt Taylori personalijuhtimise strateegiale eelistatakse vähem kvalifitseeritud, kuid tõhusaid töötajaid, võrdsustades tööriista rolliga.

Integreeritud strateegia on Taylori omale vastupidine ning hõlmab kõrgelt kvalifitseeritud töötajate ligimeelitamist ja personali arendamist.

Jaapani personalistrateegia põhineb elukestva värbamise, töökohal koolitamise ja personali süstemaatilise rotatsiooni süsteemil.

Selliste strateegiate rakendamisel pööratakse tähelepanu neljale selle komponendile (tööhõivepoliitika ja garantiid, töökorraldus ja töötajate professionaalne areng). Samas ei omistata motivatsioonitegevusele vajalikku tähtsust.

Üldiselt ei ole personalijuhtimisstrateegiate klassifitseerimise teise lähenemisviisi kohaselt kindlaks tehtud personalijuhtimisstrateegia kasutamise otstarbekust ettevõtte teatud arengupunktis. Lisaks ei võeta arvesse tööjõu ja selle omaduste mõju otsustusprotsessis, samuti olemasolevat juhtimisstiili tüüpi.

Kolmanda lähenemisviisi puhul põhineb personalijuhtimisstrateegiate klassifitseerimine erinevatel elementidel: ettevõtte missioon, tööjõu tüüp, juhtimisfunktsioonid jne.

Sõltuvalt ettevõtte missioonist on selle personali juhtimise strateegiate klassifikatsioon esitatud selliste teadlaste töödes nagu

IN JA. Gerchikov, I.B. Gurkov, O. I. Zelenova, A.A. Mutovin. Nad määravad kindlaks 6 tüüpi personalijuhtimisstrateegiaid, mis vastavad organisatsiooni üldstrateegia põhikomponendile - selle missioonile (kasum, kliendid, töö, töötajad, areng, territoorium). Sellisel juhul seisneb personalijuhtimisstrateegiate tüüpide erinevus peamiselt töötaja kui ressursi, aktiivse suhtleja, antud juhul spetsialisti, isiku (partneri), allika ja arenguvahendite tajumises ja positsioneerimises.

Vastavalt tööjõukollektiivi tüüpidele on vene teadlane G.B. Kleiner. See autor tuvastas 6 tüüpi töötajate kollektiive, mis vastavad personalijuhtimise strateegiale. Selle klassifikatsiooni puhul seisneb personalijuhtimisstrateegiate tüüpide erinevus juhi rollis (oluline või ebaoluline) ja meeskonnaliikmete vahelistes suhetes (rivaalitsemine, ükskõiksus, koostöö).

Kolmanda lähenemisviisi raames teevad teadlased lisaks eespool käsitletud personalijuhtimisstrateegiate klassifikatsioonidele strateegilise juhtimise ja personalijuhtimise teaduskirjanduses ettepaneku eristada nende tüüpe ajaperioodide kaupa (lühiajaline, keskmise tähtajaga, pikk -tähtaeg), kriteeriumide arv (üksikkriteeriumid, mitmed kriteeriumid), otsustusmeetodid (intuitiivne, kaalutlustel põhinev, ratsionaalsel protseduuril põhinev), ressursside olemus (väline, sisemine), olemus strateegiast (reaalne, hääldatud) jne.

Üldiselt on kolmanda lähenemisviisi kohaselt personalijuhtimisstrateegiate klassifitseerimine kitsalt keskendunud. Samal ajal ei võeta arvesse ettevõtte peamisi arengusuundi, selle potentsiaali ja tootmisvõimsust, personali kvalifikatsiooni taset jne.

Ettevõtte personalijuhtimisstrateegiate klassifitseerimise käsitletud lähenemisviiside analüüs võimaldab meil teha järgmised järeldused:

Esiteks on kõik loetletud personalijuhtimisstrateegiate klassifikatsioonid olemas ja neid kasutatakse üksteisest eraldi, st nende funktsioonid on häiritud;

Teiseks ei ole kindlaks tehtud teatud tüüpi personalijuhtimisstrateegiate vahelist seost;

Kolmandaks puudub nende hierarhiline esitus, see tähendab, et strateegiate klassifitseerimise peamisi ja kõrvalmärke ei tõsteta esile.

ettevõtte personalijuhtimine.

Tänapäeva suure konkurentsi tingimustes peavad kodumaised ettevõtted olema oma tegevusvaldkonnas pädevad, mis tagab nende konkurentsivõime piisavalt kõrge taseme. Piisava konkurentsivõime tagamine strateegilises perspektiivis on võimalik mitte niivõrd pideva täiustamise tingimustes, otsides midagi uut, kasutades uusimaid tehnoloogiaid ja tootmise ja juhtimise korraldamise meetodeid, kui koolitades selles valdkonnas ainulaadseid teadmisi ja kogemusi omavat personali .

Pädeva organisatsiooni personalijuhtimisstrateegia väljatöötamise protsessis on vaja arvestada selle võtmepädevustega, s.t. võimeid, mis kujundavad organisatsiooni eripära, mida on raske kopeerida ja mis vastab klientide esmastele vajadustele, ning võimaldavad siseneda mitmesugustele turgudele.

Arengustrateegia väljatöötamisel peaks pädev organisatsioon tuginema mitte ainult nendele pädevustele, mis tal juba on, vaid ka ette nägema nende edasiarendamist või uute pädevuste omandamist. Kuna võtmepädevuste kandjad on organisatsiooni töötajad, kes koguvad mitmekülgset (tehnoloogilist, organisatsioonilist, kommunikatiivset jne) kogemust, siis peaks strateegia väljatöötamisel olema organisatsioon suunatud võtmepädevuste arendamisele, mis eeldab eelkõige personali arendamise süsteem kui võtmepädevuste kandja.

Seega võime järeldada, et pädeva organisatsiooni strateegilise komplekti moodustamisel peaks personalijuhtimisstrateegia otsustama otsustava rolli ja olema integreeritud ettevõtte üld- ja muude strateegiatega.

Arendusmetoodika ja personalijuhtimisstrateegia tulemuslikkuse hindamise kord

Inimressursside hindamise näitaja määramise metoodilise lähenemisviisi väljatöötamise probleem on oluline erinevate äriüksuste jaoks, sealhulgas riigi ja omavalitsuste juhtimisstruktuuride jaoks.

Kavandatud meetod personalipotentsiaali taseme määramiseks komponentide kaupa põhineb vajadusel võtta arvesse järgmist:

1) ettevõtte personalipotentsiaali komponentide loetelu määramine;

2) valimi valiku põhjendus ja personali modelleerimise võimalus

potentsiaal, mis oleks soovitavuse teooriale tuginedes võimalikult lähedal äriüksuse vajadustele (ideaalsed inimressursid);

3) orientatsioon komponentide võrdlemisel mitte keskmisel tasemel, vaid

soovitud;

4) inimressursse soodsalt mõjutavate ja selle taset vähendavate komponentide analüüsi tagamine, et töötada välja meetmete kogum nende negatiivse mõju kõrvaldamiseks.

Valitud strateegia hindamine toimub peamiselt analüüsi vormis, võttes arvesse strateegia valimisel peamisi tegureid, mis määravad strateegia rakendamise võimaluse, õigsuse ja piisavuse analüüsi. Valitud strateegia hindamise protseduur on lõpuks allutatud ühele asjale: kas valitud strateegia viib ettevõtte eesmärkide saavutamiseni. Ja see on valitud strateegia hindamise peamine kriteerium. Kui strateegia on kooskõlas ettevõtte eesmärkidega, viiakse selle edasine hindamine läbi järgmistes valdkondades.

Valitud strateegia vastavus keskkonna seisundile ja nõuetele. Kontrollitakse, mil määral on strateegia seotud keskkonna peamiste subjektide nõuetega, mil määral võetakse arvesse turu dünaamika tegureid ja toote olelusringi arengu dünaamikat, kas strateegia rakendamine strateegia toob kaasa uute konkurentsieeliste tekkimise jne.

Valitud strateegia vastavus ettevõtte võimalustele ja võimalustele. Sel juhul hinnatakse, kuidas valitud strateegia on seotud teiste strateegiatega, kas strateegia vastab personali võimalustele, kas olemasolev struktuur võimaldab strateegiat edukalt ellu viia, kas strateegia elluviimise programmi kontrollitakse aeg jne.

Strateegiale omase riski aktsepteeritavus. Riski põhjendatuse hindamine toimub kolmes suunas:

Kas strateegia valiku aluseks olevad eeldused on realistlikud;

Milliseid negatiivseid tagajärgi ettevõttele võib strateegia ebaõnnestumine kaasa tuua;

Kas võimalik positiivne tulemus õigustab kaotuse riski strateegia rakendamise ebaõnnestumise tõttu?

Ettepandud meetod ettevõtte personalipotentsiaali taseme määramiseks põhineb järgmistel põhimõtetel:

Inimressursse iseloomustab komponentide kogum, mis määrab selle sobivuse kasutamiseks konkreetsetes tingimustes;

Inimressursside hindamine juhtimise jaoks oluliste näitajate osas;

Inimressursside konkurentsieelised peaksid olema pikaajalised, s.t. ole tulevikku vaatav.

Ettepanek on hinnata ettevõtte personalipotentsiaali taset järgmistes etappides:

1. Esimene etapp on väliskeskkonna uurimine, mis hõlmab teabe kogumist ja analüüsimist, samuti võimaluste ja ohtude hindamist.

2. Komponentide loendi valik inimressursi taseme hindamiseks.

Hindamise komponendid peaksid kajastama neid inimpotentsiaali omadusi, mis on juhtkonna poolt sellega seotud ja mida saab mõõta.

Inimressursikomponentide üldise nomenklatuuri alusel peaks iga juht koostama nende juhtkonna analüüsi nõuete alusel spetsiaalselt oma äriüksuse inimpotentsiaali taseme hindamiseks nimekirja.

Selle probleemi lahendamiseks viiakse läbi ettevõtete juhtide küsimustik või küsitlus selle valdkonna spetsialistidest.

Esimese sammuna selle rahulolu taseme hindamiseks ja erinevate ettevõtete inimpotentsiaali võrdlemiseks on esimene samm juhtkonnale huvi pakkuvate komponentide kindlaksmääramine ning inimpotentsiaali taseme ja ettevõtte eesmärkide saavutamise võimaluse kindlaksmääramine. iga komponent eraldi ja kokku.

3. Selles etapis viiakse läbi ettevõtte personalipotentsiaali komponentide analüüs, et teha kindlaks nende muutuste suundumused ning teha kindlaks tugevused ja nõrkused.

Inimressursside analüüsimise tervikliku metoodika väljatöötamine näitas vajadust luua teatud tunnuse suhtes klassifitseeritud indikaatorite süsteem.

Inimressursside analüüsimise metoodika väljatöötamise ja katsetamise käigus liigitatakse neid iseloomustavad näitajad primaarseteks, sekundaarseteks ja integraalseteks.

Esmased näitajad on seotud tööjõunäitajate süsteemiga, iseloomustavad inimressursside kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid komponente, on määratud arvutuste abil või on normatiivsed.

Sekundaarsed näitajad koostatakse inimressursi kvaliteedi iga komponendi kohta eraldi, et saada rühmanäitaja. Sekundaarsed näitajad on aluseks juhtimisotsuste tegemisele ja inimressursside taseme igakülgsele hindamisele (tervikliku näitaja määramine). Edasistes inimressursside uuringutes on väga olulised just teisejärgulised näitajad. Mida paindlikumad ja sisukamad nad on, seda suurem on nende eesmärkide saavutamise tõenäosus.

Lahutamatu näitaja võib hõlmata esmaseid, teiseseid ja mõlemat tüüpi näitajaid ning osutada mis tahes töötajate, struktuuriüksuse ja kogu ettevõtte kogumile. Uuringus on lahutamatu näitaja soovitud ja tegeliku inimressursi taseme väärtus

4. Ettevõtte personalipotentsiaali taseme määramine komponentide kaupa: kutse- ja kvalifikatsiooni-, tööjõu-, isiklik, psühholoogiline ja füsioloogiline. Personalipotentsiaali taset hinnatakse komponentide kaupa kõigi näitajate puhul, mis iseloomustavad konkreetse komponendi põhikomponente.

5. Ettevõtte personalipotentsiaali taseme lahutamatu näitaja määramine, võttes arvesse selle komponente.

See näitaja annab inimpotentsiaali tasemele keerulise (lahutamatu) omaduse, mis võtab arvesse kõiki komponente.

Riigiorgani personalijuhtimise hindamise peamised kriteeriumid võivad olla järgmised:

1) personalitase;

2) kvalifikatsiooninõuete kvaliteeditase (hariduse järgi);

3) personali voolavus;

4) personali rotatsioon "keskus-piirkond", "regioon-keskus";

5) personali koolitamine ja arendamine;

6) korruptsiooni tase;

7) riigiteenistujate rahulolu riigiorganis tehtud tööga;

8) personalijuhtimissüsteemi arengutase riigiorganis.

Iga ülaltoodud kriteeriumi jaoks määratakse indikaatorid, mille kohaselt punktid määratakse. Kriteeriumide ja näitajate kaalutud väärtused on esitatud 2. lisas. Peatume üksikasjalikumalt iga metoodikas välja pakutud kriteeriumi hindamisel.

Hindamine vastavalt kriteeriumile "riigiasutuse personal" määratakse järgmiste näitajate järgi:

Vabade ametikohtade tööpäevade osakaal;

Inimpäevade osakaal, mille jooksul ametikohti ei võetud ametnike haigestumise ja muude põhjuste tõttu.

Hindamine toimub keskvalitsusasutuste esitatud analüütilise teabe analüüsi põhjal. Hindamisel võetakse arvesse järelevalvearuannete andmeid personali olukorra kohta riigiteenistujate arvu kohta.

K1 = P1 + P2 (3)

К1 - riigiorgani hinnang selle kriteeriumi järgi;

Р1 on hinnang vastavalt indikaatorile "vabade tööpäevade osakaal, mis tekkis vabade ametikohtade olemasolu tõttu, inimpäevade koguarvust";

P2 on hinnang näitaja "inimtööpäevade osakaal, mille jooksul ametikohti ei võetud ametnike haigestumise ja muude põhjuste tõttu" järgi.

P1 = k * (1–10 * a / b) (4)

a on vabade ametikohtade olemasolu tõttu loodud inimpäevade arv;

Inimpäevade koguarv määratakse järgmise valemi abil:

c - riigiasutuse keskmine personal;

d on keskmine tööpäevade arv aastas.

Keskmine töötajate arv määratakse riigiorgani töötajate arvu esimese ja neljanda kvartali (kaasa arvatud) keskmise summana.

P2 = k * (1–10 * a / b) (6)

k - koefitsient saadud tulemuste vähendamiseks kaaluväärtuseni (selle näitaja puhul on koefitsient 5);

a - inimpäevade arv, mille jooksul ametikohti ei võetud ametnike haigestumise ja muude põhjuste tõttu. See arv ei hõlma juhtumeid, kui töötaja on iga -aastasel tööpuhkusel, rasedus- ja sünnituspuhkusel Kasahstani Vabariigi tööseadustikus kehtestatud ajavahemikul töölähetuses;

b on inimpäevade koguarv;

10 on hindamise tõsiduse näitaja.

Kui saadud tulemus on miinusmärgiga väärtus, antakse selle näitaja riigiasutusele skoor 0.

Hinnang kriteeriumi "kvalifikatsiooninõuete kvaliteedi tase (hariduse järgi)" järgi määratakse järgmiste näitajate alusel:

- "täistööajaga ametikohtade protsent, mille puhul konkreetseid erialasid (hariduse järgi) ei ole kvalifikatsiooninõuetes märgitud";

- "riigiorgani täistööajaga ametikohtade osa, mille kvalifikatsiooninõuetes on muudetud haridusele esitatavaid nõudeid."

Arvutamine toimub järgmise valemi järgi:

K2 = P1 + P2 (7)

К2 - riigiorgani hinnang selle kriteeriumi järgi;

Р1 - hindamine näitaja järgi "nende töötajate ametikohtade osakaal, mille puhul konkreetseid erialasid (hariduse järgi) ei ole kvalifikatsiooninõuetes märgitud, töötajate koguarvust";

P2 on hinnang näitaja "riigikoha täistööajaga ametikohtade, mille kvalifikatsiooninõuetes on muudetud haridusele esitatavaid nõudeid, osakaal töötajate koguarvust".

P1 = k * (1-5 * a / b) (8)

k - koefitsient saadud tulemuste vähendamiseks kaaluväärtuseni (selle näitaja puhul on koefitsient 5);

a - riigiorgani täistööajaga ametikohtade arv, mille jaoks konkreetseid erialasid ei ole kvalifikatsiooninõuetes märgitud (hariduse järgi);

b - riigiasutuse keskmine töötajate arv.

5 - hindamise tõsiduse näitaja;

P2 = k * (1–50 * a / b) (9)

k - koefitsient saadud tulemuste vähendamiseks kaaluväärtuseni (selle näitaja puhul on koefitsient 5);

a - riigiasutuse täistööajaga ametikohtade arv, mille kohta aruandeperioodil muudeti hariduse nõudeid kvalifikatsiooninõuetes;

Hinnang kriteeriumi "personali voolavus" järgi määratakse järgmiste näitajate alusel:

- "juhtivtöötajate voolavuse tase";

- "juhtkonnavälise personali voolavuse tase";

- "kõigi töötajate keskmine staaž (antud valitsusasutuses);

- "pärast esimese juhi vahetust vallandatud juhtide osakaal";

- "mitte-juhtivtöötajate osa, kes vallandati pärast esimese juhi vahetust."

Skoor arvutatakse järgmise valemi abil:

K3 = P1 + P2 + P3 - P4 - P5 (10)

К3 - riigiorgani hinnang selle kriteeriumi järgi;

Р1 - hindamine näitaja "juhtivtöötajate voolavuse tase" järgi;

Р2 - hindamine näitaja "juhtivtöötajate voolavuse tase" järgi;

Р3 - hindamine näitaja "kõigi töötajate keskmine staaž (antud valitsusasutuses) järgi";

Р4 - hindamine näitaja järgi "pärast esimese juhi vahetust vallandatud juhtide osakaal";

Р5 - hinnang indikaatori "pärast esimese juhi vahetust vallandatud mittetöötavate töötajate osakaal" järgi.

P1 = k * (1-5 * a / b) (11)

a - aruandlusperioodil vallandatud riigiteenistujate arv riigiorgani juhtkonna hulgast;

b - juhtivate valitsuse ametikohtade arv;

5 - hindamise tõsiduse näitaja.

Kui saadud tulemus on miinusmärgiga väärtus, antakse selle näitaja riigiasutusele skoor 0.

P2 = k * (1–4 * a / b) (12)

k on koefitsient saadud tulemuste vähendamiseks kaaluväärtuseni (selle näitaja puhul on koefitsient 10);

a - aruandlusperioodil vallandatud riigiteenistujate arv riigiorgani juhtkonda mittekuuluvate töötajate hulgast;

b - valitsusväliste ametikohtade arv;

4 - hindamise tõsiduse näitaja.

P3 = k * ((a) / 10) (13)

k - koefitsient saadud tulemuste vähendamiseks kaaluväärtuseni (selle näitaja puhul on koefitsient 5);

a on riigiteenistujate keskmine staaž valitsusasutuses;

10 - läviväärtus.

P4 = a, a = b / c (14)

a - riigiteenistujate osakaal (suhtarv) riigiorgani juhtkonnast, kes vabastati enne aruandeperioodi lõppu pärast esimese juhi vahetust;

b - riigiteenistujate arv riigiorgani juhtkonnast, kes vallandati aruandeperioodi lõpuks pärast esimese juhataja vahetust;

с - juhtivate valitsuskohtade arv.

Kui väärtus (väärtused) on:

0–5%on tulemuseks (0) punkti.

11–15%on punktisumma (–4) punkti (lahutatakse selle kriteeriumi kogupunktist).

Üle 15%antakse hindeks (-6) punkti (lahutatakse selle kriteeriumi kogupunktist).

P5 = a, a = b / c (15)

a - riigiteenistujate osa riigiorgani juhtkonnavälisest personalist, kes vabastati enne aruandeperioodi lõppu pärast esimese juhi vahetust;

b - riigiteenistujate arv riigiorgani juhtkonda mittekuuluvate töötajate hulgast, kes vabastati aruandeperioodi lõpuks pärast esimese juhataja vahetust;

с - valitsusväliste ametikohtade arv.

Kui väärtus (väärtused) on:

0–3%on tulemuseks (0) punkti.

4–5%on skoor (-1) punkt (lahutatakse selle kriteeriumi kogupunktist).

6–10%on tulemuseks (-2) punkti (lahutatakse selle kriteeriumi kogusummadest).

11–15%on punktisumma (-3) punkti (lahutatakse selle kriteeriumi kogupunktist).

Rohkem kui 15%on skoor (-4) punkti (lahutatakse selle kriteeriumi kogusummadest).

Kui selle kriteeriumi koguskoor on miinusmärgiga väärtus, antakse riigiorganile hindeks 0.

Käibe hinnangu arvutamisel ei võeta arvesse vallandatud riigiteenistujaid: seoses üleminekuga teisele riigiorganile vastavalt rotatsioonisüsteemile "keskus-piirkond", "piirkond-keskus"; seoses pensionile jäämisega; seoses valitsusasutuse ümberkorraldamise või personali vähendamisega; tervise pärast; seoses ametisse nimetamisega poliitilisse ametisse.

Hindamine vastavalt kriteeriumile "töötajate rotatsioon" kesk-piirkond ",

"regioonikeskus" määratakse indikaatoriga "keskusest piirkonda, piirkonnast keskusesse üleviimise järjekorras ametisse nimetatud riigiteenistujate osakaal töötajate arvust."

Arvutatud järgmise valemi abil:

К4 = k * ((a / b * 100) / 3) (16)

К4 - riigiorgani hinnang selle kriteeriumi järgi;

k - koefitsient saadud tulemuste vähendamiseks kaaluväärtuseni (selle näitaja puhul on koefitsient 5);

a-„ring-keskus”, „kesk-piirkond” rotatsioonisüsteemi kohaselt üleviidud riigiteenistujate arv; (keskvalitsusorganitele kohalikelt täitevorganitelt või keskvalitsusasutuste territoriaalsetelt allüksustelt), "keskpiirkond" (keskvalitsusasutustelt kohalikele täitevorganitele või keskvalitsusorganite territoriaalsetele allüksustele);

b - riigiasutuse töötajate keskmine arv;

3 - läviväärtus.

Selle kriteeriumi maksimaalne punktisumma on 5 punkti.

Hinnang kriteeriumi "personali väljaõpe ja areng" järgi määratakse järgmiste näitajate alusel:

- "täienduskoolituse läbinud riigiteenistujate osakaal";

- "riigiametnike osakaal, kes on läbinud ümberõppe kursused."

- "täiendkoolitusprogrammide ainete vastavus riigiorgani strateegilise arengukava eesmärkidele ja eesmärkidele"

Arvutused tehakse järgmise valemi järgi:

K5 = P1 + P2 + P3 (17)

К5 - riigiorgani hinnang selle kriteeriumi järgi;

Р1 - hindamine näitaja "täienduskoolituse läbinud riigiteenistujate osakaal" järgi;

Р2 - hindamine näitaja "ümberõppekursuste läbinud riigiteenistujate osakaal" järgi;

P3 on hinnang näitaja "täiendusõppeprogrammide ainete vastavus riigiorgani strateegilise arengukava eesmärkide ja eesmärkide" järgi.

P1 = k * (a / b) (18)

a on aruandlusperioodil täienduskoolitust läbinud riigiteenistujate arv;

b - aruandlusperioodil täienduskursustel koolitatud riigiteenistujate osakaal.

P2 = k * (a / b) (19)

k on koefitsient saadud tulemuste vähendamiseks kaaluväärtuseni (selle näitaja puhul on koefitsient 6);

a on aruandlusperioodil ümberõppe läbinud riigiteenistujate arv;

b - aruandlusperioodil täienduskursustel koolitatavate riigiteenistujate arv.

k on koefitsient saadud tulemuste viimiseks kaaluväärtusele (selle näitaja puhul on koefitsient 3);

a - riigiteenistujate arv, kes on saanud täienduskursusi, mille teema vastab riigiorgani strateegiliste plaanide eesmärkidele;

b on täienduskursustel koolituse läbinud riigiteenistujate koguarv;

Selle kriteeriumi maksimaalne punktisumma on 15 punkti.

Hinnang korruptsiooni taseme kriteeriumi järgi määratakse järgmiste näitajate alusel:

- "korruptsioonikuriteos süüdi mõistetud riigiteenistujate osakaal";

- "korruptsioonikuriteo toimepanemise eest haldusvastutusele võetud riigiteenistujate osa";

- "korruptsioonikuriteo toimepanemise eest distsiplinaarvastutusele võetud riigiteenistujate osakaal."

Skoor arvutatakse järgmise valemi abil:

K6 = P1 + P2 + P3 (21)

К6 - riigiorgani hinnang selle kriteeriumi järgi;

Р1 - hinnang näitaja "korruptsioonikuritegudes süüdi mõistetud riigiteenistujate osakaal" järgi;

P2 on hinnang näitaja "korruptsioonikuriteo toimepanemise eest haldusvastutusele võetud riigiteenistujate osakaal" järgi;

Р3 - hinnang näitaja "korruptsioonikuriteo toimepanemise eest distsiplinaarvastutusele võetud riigiteenistujate osakaal" järgi.

P1 = k * (1–100 * (a / b)) (22)

k on koefitsient saadud tulemuste vähendamiseks kaaluväärtuseni (selle näitaja puhul on koefitsient 6);

a on korruptsioonikuriteos süüdi mõistetud riigiteenistujate arv;

b - riigiasutuse töötajate keskmine arv;

100 on hindamise tõsiduse näitaja.

Kui saadud tulemus on miinusmärgiga väärtus, antakse selle näitaja riigiasutusele skoor 0.

P2 = k * (1–80 * (a / b)) (23)

k - koefitsient saadud tulemuste vähendamiseks kaaluväärtuseni (selle näitaja puhul on koefitsient 5);

a - korruptsioonikuriteo toimepanemise eest haldusvastutusele võetud riigiteenistujate arv;

b - riigiasutuse töötajate keskmine arv;

80 on hindamise tõsiduse näitaja.

Kui saadud tulemus on miinusmärgiga väärtus, antakse selle näitaja riigiasutusele skoor 0.

P3 = k * (1–50 * (a / b)) (24)

k on koefitsient saadud tulemuste vähendamiseks kaaluväärtuseni (selle näitaja puhul on koefitsient 4);

a - tegelikkuses korruptsioonikuriteo toimepanemise eest distsiplinaarvastutusele võetud riigiteenistujate arv;

b on riigiasutuse personal;

50 on hindamise tõsiduse näitaja.

Kui saadud tulemus on miinusmärgiga väärtus, antakse selle näitaja riigiasutusele skoor 0.

Hinnang kriteeriumi "riigiametnike rahulolu riigiorganis tööga" järgi määratakse järgmiste näitajate alusel:

- "karjäärivõimalustega rahulolematute riigiteenistujate osakaal";

- "riigiteenistujate osa, kes ei ole rahul motivatsiooni- ja tasustamissüsteemiga";

- "töötingimustega rahulolematute riigiteenistujate osa".

Hinnang määratakse täitevorganite riigiteenistujatega tehtud intervjuude tulemuste põhjal. Küsitlused viiakse läbi anonüümsete küsimustike vormis. Personaliteenused tagavad riigiteenistujate osalemise uuringus.

Skoor arvutatakse järgmise valemi abil:

K7 = P1 + P2 + P3 (25)

К7 - riigiorgani hinnang selle kriteeriumi järgi;

Р1 - hinnang näitaja "karjäärivõimalustega rahulolematute riigiteenistujate osakaal" järgi;

Р2 - hinnang indikaatori "motivatsiooni- ja tasusüsteemiga rahulolematute riigiteenistujate osakaal" järgi;

Р3 - hinnang näitaja "töötingimustega rahulolematute riigiteenistujate osakaal" järgi.

P1 = k * (1 - 2 * (a / b)) (26)

k - koefitsient saadud tulemuste vähendamiseks kaaluväärtuseni (selle näitaja puhul on koefitsient 5);

a on riigiteenistujate arv, kes pole rahul valitsusasutuse karjäärivõimalustega;

Kui saadud tulemus on miinusmärgiga väärtus, antakse selle näitaja riigiasutusele skoor 0.

P2 = k * (1 - 2 * (a / b)) (27)

k - koefitsient saadud tulemuste vähendamiseks kaaluväärtuseni (selle näitaja puhul on koefitsient 5);

a - riigiteenistujate arv, kes ei ole rahul riigiasutuse motivatsiooni- ja tasustamissüsteemiga;

b - riigiteenistujate arv, kes olid vaatluspäevadel tegelikult tööl;

2 - hindamise tõsiduse näitaja.

Kui saadud tulemus on miinusmärgiga väärtus, antakse selle näitaja riigiasutusele skoor 0.

P3 = k * (1 - 2 * (a / b)) (28)

k - koefitsient saadud tulemuste vähendamiseks kaaluväärtuseni (selle näitaja puhul on koefitsient 5);

a - riigiametnike arv, kes ei ole rahul valitsusasutuse töötingimustega;

b - riigiteenistujate arv, kes olid vaatluspäevadel tegelikult tööl;

2 - hindamise tõsiduse näitaja.

Kui saadud tulemus on miinusmärgiga väärtus, antakse selle näitaja riigiasutusele skoor 0.

Hinnang kriteeriumi "süsteemi arengutase" järgi

personalijuhtimine "määratakse indikaatoriga" uute tehnoloogiate kasutuselevõtt personalijuhtimiseks ".

Hindamine toimub keskriigi ja kohalike täitevorganite esitatud teabe ja dokumentide alusel. Meetmed personalijuhtimise uute tehnoloogiate kasutuselevõtmiseks hõlmavad erinevaid juhtimissüsteeme, mille eesmärk on suurendada riigiteenistujate tõhusust, võttes arvesse nende töö mahtu ja kvaliteeti, vastutuse astet ja professionaalsuse taset. Uued tehnoloogiad peaksid keskenduma lõpptulemusele ja riigiteenistujate tööpanuse mõõtmisele, riigiametnike ametipotentsiaali, motivatsiooni ja karjääriplaneerimise määramisele ja arendamisele.

Hindamisel võetakse arvesse riigiorganite teavet, millele on lisatud tõendavad dokumendid. Arvutatud järgmise valemi abil:

К8 - riigiorgani hinnang selle kriteeriumi järgi;

k - koefitsient saadud tulemuste vähendamiseks kaaluväärtuseni (selle näitaja puhul on koefitsient 5);

a - meetmete olemasolu / puudumine personalihalduse uute tehnoloogiate juurutamiseks.

Sündmuse korral määratakse 100% indikaatori väärtusest, puudumisel - 0%.

Riigiasutuste lõpphinnang

personalijuhtimise jaoks määratakse kindlaks, lisades kõigi kriteeriumide arvutuste tulemused:

O = K1 + K2 + K3 + K4 + K5 + K6 + K7 + K8 (30)

О - keskriigi ja kohaliku personalijuhtimise täitevorgani lõpphinnang.

Järeldus personalijuhtimise hindamise tulemuste kohta peab sisaldama: hinnatud riigiorgani nime; kõigi kriteeriumide hinnete tabel; riigiorganite tegevuse tulemuslikkuse analüüs vastavalt kriteeriumidele; järeldused ja soovitused.

Järgmise sammuna tuleks välja töötada mehhanism, mis võimaldab kodanikel selgelt näha ja hinnata iga ametniku töö kvaliteeti, tuginedes tegelikele juhtumitele ja dokumentidele, mis illustreerivad selgelt kodanikega suhtlemise vormi ja olemust.

Järeldused esimese peatüki kohta

Personalijuhtimine ja ka organisatsioon tervikuna on iga organisatsiooni elu vajalik element. Vene ekspertidel puudub personalijuhtimise määratluse osas üksmeel. Personalijuhtimissüsteemi peetakse süsteemiks, millel on juhtimise objekt ja subjekt, mille vahel on organisatsioonilised ja juhtimissuhted, aga ka juhtimisfunktsioonid, mida rakendatakse teatud meetodite süsteemi kaudu. Personalijuhtimissüsteemi muutmine, täiustamine on keeruline protsess, mis nõuab paljude muutujate arvestamist. Personalijuhtimissüsteemi enda muutmist on soovitatav kaaluda innovatsiooni seisukohast. Innovatsiooniprotsess nõuab juhtkonna personali tuge ja täieliku teabe andmist eelseisvate muudatuste kohta. Juhtide ülesanne innovatsiooni tutvustamisel on personali psühholoogilise valmisoleku kujundamine, samuti viisid, kuidas isiklikult kaasata uuenduse rakendamisse.

Personalijuhtimise meetodid on viisid, kuidas mõjutada hallataval objektil juhtivat subjekti, juhti tema juhitud meeskonnas. Personaliga töötamise valdkonnas kasutatakse selliste meetodite erinevaid klassifikatsioone vastavalt mõju olemusele, üldjuhtimisfunktsiooni kuulumise tunnuse järgi, vastavalt konkreetsele juhtimisfunktsioonile kuulumise tunnusele.

Personalistrateegia on iga ettevõtte üks peamisi konkurentsieeliseid. Selle tõhususe mõõtmiseks peate teadma, milliseid tööriistu saate selleks kasutada. Tänapäeval on kõige populaarsemad võrdlusuuringu meetod, personaliinvesteeringute hindamise meetod, personalijuhtimise meetermõõdikute meetod - HR Metrics.

Metoodika keskriigi ja piirkondlike kohalike täitevorganite, vabariikliku tähtsusega linna, personalijuhtimise pealinna tõhususe hindamiseks

välja töötatud keskvalitsuse ja kohalike täitevorganite tegevuse hindamiseks.

Teabeallikad avaliku teenistuse juhtimise hindamiseks on riigiasutuste aruanded, statistilised andmed, riigiasutuste kontrollide käigus saadud teave. Personalijuhtimist on soovitatav hinnata igal aastal.

Riigiorgani personalijuhtimist on soovitatav hinnata järgmiste kriteeriumide alusel: personalitase; kvalifikatsiooninõuete kvaliteedi tase (hariduse järgi); personali voolavus; personali rotatsioon "keskus-piirkond", "piirkond-keskus"; personali koolitamine ja arendamine; korruptsiooni tase; riigiteenistujate rahulolu riigiasutuses töötamisega; personalijuhtimissüsteemi arengutase riigiorganis. Iga kriteeriumi jaoks määratakse indikaatorid, mille kohaselt määratakse vastavad punktid.

Ärge unustage, et kõige realistlikum hinnang riigiametnike töötulemustele peaks olema kodanike hindamine, seetõttu on vaja mehhanismi, mis võimaldab inimestel selgelt näha ja hinnata iga ametniku töö kvaliteeti tegelike tegude ja dokumente.

Kirjandus

12. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Personalijuhtimine 2. väljaanne, Rev. ja lisage. - M.: UNITI, 2010.- 560 lk.

13. Batsenko LN Põllumajandusettevõtete personali hindamissüsteemi täiustamine // Noor teadlane. - 2013. - nr 9. - S. 149-152.

14. Bregel E.Ya. Juhtimise töövihik. M., 2012.420.

15. Velichko V. V. Tööjõuvahendite tõhusa kasutamise strateegia põllumajandusettevõtetes. - Agrotööstuskompleksi majandus, 2011. - Nr 5. - Lk.147-152.

16. Deineka A.V. Personali juhtimine; Daškov ja K, 2010, 291 lk.

17. Elagin Yu.A., Nikolaeva T.I. Tehnoloogia ja kaubandustegevus 1. osa Jaekaubandus: õpik. Jekaterinburg: kirjastus Uural. osariik ökonoomne. ülikool, 2010.-S236

18. Endovitski D.A. Belenova N.N. Juhtivtöötajate tegevuse põhjalik majanduslik analüüs. - M.: KnoRus, 2011.- 192 lk.

19. Ivantsevich J., Juhtimise personal / J. Ivantsevich, А.А. Lobanov. - M .: Delo, 2011. -133 lk.

20. Kleiner G.B. Ettevõtte personalistrateegia: süstematiseerimine ja põhivalikud / G.B. Kleiner // Personaliohvitseri käsiraamat. - 2011. - nr 6. - lk 268 - 272.

21. Komissarova T.A. Personalijuhtimine: õpik. toetus;

Ettevõtluse ja ärijuhtimise instituut. - M.: Delo, 2011.- 312 lk.

22. O. V. Kornienko Eksami petulehed. Juhtimine. M., 2012, 290 lk.

24. Maljavin V.V. Personalijuhtimise alused. S.-P., 2012.246 lk.

25. Nikiforov G.S., Dmitrieva M.A., Korneeva L.N. ja muu psühholoogiline tugi kutsetegevuses. Peterburi, 2010., 371 lk.

26. Pankov D.A., Golovkova E.A., Pashkovskaya L.V. Eelarveorganisatsioonide majandustegevuse analüüs. Õpik, - Moskva, LLC "Uued teadmised", 2010. - 409 lk.

27. Porshnev A.G. Organisatsiooni juhtimine: õpik / A.G. Porshnev, Z.P. Rumjantseva, N.A. Salomatiin. - M.: INFRA-M, 2010 .-- 669

28. Pyastolov S. M. Ettevõtte ACADEMIA finants- ja majandustegevuse analüüs, 2012. - 336 lk.

29. Rumjantseva E.E. Uus majandusentsüklopeedia. M.: "Infra-M", 2013. Lk 428

30. Semekhin A.V. Personalijuhtimine / A. V., Semekhin, N. V. Konik M., 2012. S. 177.

31. Organisatsiooni personalijuhtimine: õpik / alla. Ed. Dan. prof. Kibanova A.Ya. - M.: Infra M, 2011., Lk.21

32. Haylbroner R.L. Juhtimine. S-P., 2012.470 lk.

33. Chechevitsyna L.N. Finants- ja majandustegevuse analüüs: õpik. - toim. 6., muudetud; Keskeriharidus, 2013 - 380ndad.

34. Tšehhova O. Töötajad on tänulikud // Personalijuhtimise käsiraamat 2010. №10, lk. 32;

35. Tšernõšev S.B. Juhtimise alused. M., 2012, 245 lk.

36. Chirkova E.V. Finants- ja mittefinantsjuhtimismehhanismid. M., 2013.S. 49. Tsvetajev V.M. Personali juhtimine. - SPb: Peeter, 2010- 336 lk.

37. S. V. Shekshnya Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine. Hariv ja praktiline toetus. Ed. 3. muudetud ja lisage. -M.: ZAO ärikool Intel-Sintez, 2011.-352 lk.

38. Shermerorn J. Organisatsioonikäitumine / J. Shermerorn.-SPb .: Peter, 2011.-237s.

39. Shekova E.L. Juhtimine: ajalugu ja kaasaegsus / E.L. Šekova, A. K. Tomich. M., 2012. P. 15.

40. Sherstneva G.A. Juhtimine: organisatsioonide finantsstatistika analüüs. M., 2012. S. 144.

41. Shcherbak I.A. Kaasaegse motivatsiooni katse -eksituse analüüs // XX sajandi juhtimine. 2012. S. 84

47. Tsyrlin S., NLMK: Meie eesmärk on tõhusus kõiges, ka juhtimissüsteemis

48. Arefjev A.O., Baženov A.D. Projektile orienteeritud ettevõtte pädevuse juhtimine ja inimressursside rotatsioon

49. Personali mittemateriaalse motiveerimise süsteemid. rakendamise näited,

Artikkel sisaldab teoreetilist ja praktilist teavet, mis hõlbustab personalijuhtimise protsessi. Viipasid järgides õpid, kuidas süsteemi pädevalt üles ehitada ja kohandada, valida sobivad meeskonna mõjutamise meetodid.

Artiklist saate teada:

Seotud materjalid:

Personalijuhtimine: määratlus

Juhi tegevusest sõltub otseselt organisatsiooni arengu dünaamika, töö efektiivsus, kasumlikkus ja palju muud. Algajad juhid teevad sageli vigu, mida on võimalik vältida, kui nad uurivad põhjalikult personalijuhtimise protsessi ja töötavad teoreetilise teabe põhjal välja oma strateegia.

Kasulik laud. Kontrollige, kas teil on edukaks personalijuhtimiseks vajalikud teadmised ja oskused

Personalijuhtimise eesmärgid ja põhimõtted

Juhtimise põhiprintsiipe ja ülesandeid saab kujutada skemaatilise joonise kujul:

Milliseid põhimõtteid järgida:

• vali töötajad isiku-, kutse- ja äriomaduste kohta;
• jälgige järjepidevust - ühendage noored ja kogenud töötajad meeskonda;
• tagada spetsialistide karjääri kasv, paigutada õigeaegselt ümber parimad töötajad, kes näitavad pidevalt kõrgeid tulemusi;
• säilitada võistlusvaimu, sest see võimaldab inimese potentsiaalil avaneda;
• usaldage töötajaid, kuid kontrollige nende hoolsust;
• harjutada puuduvate töötajate automaatset asendamist teiste spetsialistidega, kes on võimelised tööülesannetega toime tulema;
• saata töötajaid koolitusele nii, et personali kvalifikatsioonitase oleks sobival tasemel;
• teha otsuseid õigusaktide alusel.

Personaliga töötamise tõhususe suurendamiseks, tarbetute paberimajanduste kõrvaldamiseks, dokumentide vigade arvu vähendamiseks saate personalijuhtimisprotsesse automatiseerida.

Juhtimismeetodid

Tähtis! Veenduge, et meeskonnas poleks välja öeldud reegleid, mida reklaamivad reklaamid. Need võivad olla vastuolus kinnitatud normidega, mõjutada negatiivselt protsesse, meeskonda, psühholoogilist kliimat, organisatsiooni mainet jne. Kas mitteametlikust juhist on saanud negatiivsuse allikas?

Personalijuhtimise mudelid

Maailmapraktikas, sealhulgas Venemaal, kasutatakse erinevaid personalijuhtimise mudeleid, sealhulgas meetodeid, põhimõtteid, strateegiaid ja tehnoloogiaid. Valige üks, mis aitab kaasa loomingulise ja tööjõupotentsiaali avalikustamisele, majandusliku heaolu saavutamisele. Tuginege personali vajadustele. Näiteks noored püüdlevad karjääri kasvu, arengu ja mõjuvõimu suurendamise poole, eakad inimesed - stabiilsuse, kõrgete palkade ja teenete tunnustamise nimel.

Kui juhtimismudelit pole valitud või see tuleb üle vaadata, võrrelge selleks mitmeid võimalusi valida kõige sobivam süsteem ... Tehke esialgu kindlaks, millistele tulemustele töötajad keskenduvad.

Mudel nr 1. Motiveeriv juhtimine

Personali juhtimine motivatsiooni kaudu põhineb töötajate meeleolu, vajaduste, huvide, eesmärkide uurimisel. Samas peavad töötajate eesmärgid kattuma ettevõtte eesmärkidega, vastasel juhul võidab ainult üks pool. Selline personalipoliitika on keskendunud inimressursside arendamisele, personaliprogrammide elluviimisele ja psühholoogilise kliima tugevdamisele.

Test juhi juhtimisstiili määramiseks

Mudel nr 2. Raamistiku haldamine

Mudel eeldab tingimuste loomist töötajate vastutuse, algatusvõime ja sõltumatuse arendamiseks. Raamistiku juhtimine aitab kaasa organisatsiooni, vastutuse ja tööga rahulolu tõstmisele. Selle käigus kujuneb välja ettevõtte juhtimisstiil.

Mudel nr 3. Delegatsioonipõhine personalijuhtimine

Delegeerimisega juhtimissüsteemi peetakse kõige kaasaegsemaks ja täiuslikumaks. Töötajatel on õigus iseseisvalt otsuseid vastu võtta ja neid ellu viia. Nad on teadlikud oma vastutusest, tunnevad oma tähtsust. Töö organisatsioonis on täies hoos ka neil perioodidel, kui juhtimist pole.

Mudel nr 4. Ettevõtlik juhtimine

Aluseks võetakse ettevõtluse sisese kontseptsiooni. Juhtide ja töötajate suhted võtavad teistsuguse vormi - meeskond muudetakse loojate, uuendajate ja ettevõtjate kogukonnaks. Igaüks püüab oma eesmärki saavutada, kuid kõik peavad kinni ühisest ideest, mis viib harmoonia, kõrge tootlikkuse ja vastastikuse mõistmiseni. Kui juhite aktiivseid töötajaid, kes pakuvad loomingulisi ideid ning püüavad väärtust tuua ja vastu võtta, on see juhtimismudel optimaalne.

Kuidas luua täiuslik personalisüsteem

Nõukogu number 1. Jagage rollid juhtkonna vahel

Sa ei saa kõiki ülesandeid iseseisvalt teha. Isegi kui näete palju vaeva, jäetakse üksikud protsessid juhuse hooleks.

Nõukogu number 2. Töötage kitsaskohtadega

Andke oma töös endast parim - need segavad personalijuhtimist, provotseerivad probleeme. Ajakirja Personalidirektor eksperdid rääkisid, kuidas puudujääkide korral personalijuhina tegutseda.

Nõukogu number 3. Kuulake mitte ainult juhtkonda, vaid ka töötajaid

Ettevõtete omanike väljakutse on maksimeerida kasumlikkust. Sageli avaldavad nad survet HR-kraavile, sundides neid kasutama keelatud töötajate mõjutamise meetodeid, karistuste süsteemi. Teie ülesanne ei ole rikkuda suhteid ettevõtte omanike ega töötajatega. Valige sellised juhtimismeetodid, milles on märgitud maksimaalne rahulolu ja tööviljakus, motiveerige, siis ei pea te timukana tegutsema.

Nõukogu number 4. Ärge ehitage süsteemi ainult haldusmeetoditele

Kõigi protsesside vormistamine mõjutab negatiivselt psühholoogilist kliimat, ei allu loovusele. Töötajad lähevad tööle nagu raske töö ja lahkuvad organisatsioonist esimesel võimalusel. Neilt on võimatu kõrgeid tulemusi saavutada.

Nõukogu number 5. Areneda

Parandage oma kvalifikatsiooni, külastage seminare ja koolitusi. Kui teil pole selleks aega, pöörake tähelepanu.

Enne artikli uurimist hinnake, kui õigesti mõtlete praegu personali arendamise strateegiale ja selle rakendamisele. Test võtab aega 5 minutit ja teeb kindlaks, kas peate teemasse sügavamale sukelduma või lihtsalt uurima artiklit üldiseks arenguks ja uute suundumuste otsimiseks.

10 küsimust, et teha kindlaks, kas personalistrateegia on õigesti üles ehitatud

Vastake küsimustele "jah" või "ei". Kui soovite vastata "osaliselt tõele" - vaadake valikut "ei".

1. Kas organisatsioonil on personalipoliitika tegevuskava?
2. Kas personaliplaan on kooskõlas ettevõtte strateegiaga?
3. Kas personal osaleb juhtimisstrateegia ja personali arengukava väljatöötamises?
4. Kas personalieelarve on arvutatud ja kavasse kaasatud?
5. Kas vallandamis- ja värbamisstrateegia (inimeste arv), koolituse ja ümberpaigutamise, sertifitseerimise ja vahekontrolli strateegia elluviimise kava edendab ettevõtluskultuuri?
6. Kas ülesanded on kavas jaotatud kuupäevade ja perioodide kaupa?
7. Kas sündmuste eest vastutavad täideviijad on määratud?
8. Kas juht kiidab heaks ettevõtte strateegiaga kooskõlas oleva tegevuskava ja eelarve?
9. Kas plaan muutub aasta jooksul kardinaalselt, kas ülesandeid täidetakse vastavalt plaanile?
10. Kas aasta jooksul on tegevusi, mida ei ole strateegia rakenduskavas täpsustatud?

Kui tuli 10 eitavat vastust, pole see hirmutav, kõik jõuab järele: uurige artiklit hoolikalt ja pöörake tähelepanu tekstis täiendavalt märgitud materjalile.

Kui positiivsed vastused 1 kuni 5 on edu tee algus, jätkake küsimuse süvenemist ja valige artiklist, mida sel aastal parandate.

6–8 positiivset vastust räägivad professionaalsusest planeerimise küsimuses, võib -olla avardab artikkel teie silmaringi ja muudab selle veelgi professionaalsemaks.

Kui lugesite 10 positiivset vastust, on teie ettevõte tõenäoliselt Venemaa edukamate ettevõtete loendis. Palun lugege artiklit ja jätke kommentaar, mida veel on oluline arvestada personalistrateegia valimisel ja selle rakendamise kavandamisel, et lugejad saaksid neid meetodeid viitena kasutada.

Võimalused HR-ide võimalike strateegiate ja eesmärkide jaoks.

Personalistrateegia on seotud ettevõtte strateegiaga. Mõelge nende kimpude tüüpilistele võimalustele.

Ettevõtlusstrateegiad:
1. Ettevõtlusstrateegia.
Sobib ettevõtetele, kes on keskendunud uute lahenduste loomisele. Samas on riskide tase kõrge, sest Kas loodud toode on nõudlik, pole eelnevalt selge.

A. Et meelitada ettevõttesse loomingulise potentsiaaliga inimesi, kes teavad, kuidas ebakindlas olukorras töötada ja keskenduda tulemuste saavutamisele. Treenige neid riskide arvutamiseks.
B. Säilitage võtmetöötajad, kes on võimelised rakendama ettevõtte uuenduslikku strateegiat.
B. Töötada välja iga juhi jaoks individuaalne motivatsiooniskeem, mis moodustab ettevõtte uuendusliku tegevuse.

2. Dünaamilise kasvu strateegia.
Sobib ettevõtetele, kes on turule toonud uue toote või teenuse, mille järele on tekkinud suur nõudlus. Kasumi kasvu säilitamiseks hakkavad juhid kordama edukaid äriprotsesse ja mõnikord ka kõiki tegevusi (näiteks edasimüüjate avamine või frantsiisimine). Selleks seadsid nad ülesande luua ettevõtte strateegilised kaardid (näidates iga divisjoni standardeesmärgid, mida saab uustulnukatele õpetada) ja tööstandardid.

Personalistrateegiad:
A. Kaasake uustulnukaid standardiseeritud strateegiate pakkumiseks.
B. Luua süsteem spetsialistide suuremahuliseks värbamiseks ja koolitamiseks.

3. Kasumlikkuse strateegia.
See realiseerub siis, kui ettevõte on kasvanud, toodab turule stabiilse ja standardtoote ning turg on konkurentsivõimeline ja küllastunud. Ainus, mis tagab sellise organisatsiooni kasumi kasvu, on kulude vähendamine.

Personalistrateegiad:
A. Töö korraldamine tõhususe parandamiseks. Need. luua süsteeme uute meetodite ja tööviiside, sertifitseerimise ja pädevuste arendamise kohta. Kaasake tootmise optimeerimiseks pädevaid spetsialiste.
B. Looge ärikultuur, mis keskendub tõhususele, kokkuhoidlikkusele ja töötajate initsiatiivile.
C. Looge motivatsiooniskeem, mis premeerib põhimõtteliselt uusi ja tõhusamaid lahendusi kui varem.
D. Tehke plaan ebatõhusate töötajate asendamiseks.
E. meelitada ettevõttesse minimaalne arv uusi töötajaid.

4. Likvideerimisstrateegia.
Seotud pankrotiga, kui ettevõtte omanikud või investorid on jõudnud järeldusele, et äri on ebaefektiivne. Kõik tegevused on suunatud likvideerimiskulude vähendamisele. Sageli jaguneb ettevõte mitmeks sõltumatuks organisatsiooniks, millel on turul teatud väärtus.

Personalistrateegiad:
A. Vähendage seaduste raames personali võimalikult tõhusalt.
B. Palgata inimesi, kes suudavad luua müügiks loodud ettevõtetes murrangulisi uusi tööviise.

5. Tsüklistrateegia või tsükliline strateegia.
Eesmärk on ellu jääda langeval turul. Ettevõtte ülesanne on säilitada võtmepädevustega töötajaid, säilitada individuaalseid protsesse ja leida võimalusi edasiseks arenguks.

Personalistrateegiad:
A. Töötada välja võtmetöötajate motivatsioonisüsteem, mille eesmärk on säilitada.
B. Tugevdada meeskonna psühholoogilist kliimat, et ei tekiks dekadentslikku meeleolu.
B. Näita üles initsiatiivi praegusele olukorrale lahenduste leidmisel.

Personalijuhtimisstrateegia väljatöötamine

Personalijuhtimisstrateegia väljatöötamiseks on palju lähenemisviise ja algoritme, kuid igas neist on 3 peamist sammu:

1. Töötajatele esitatavate nõuete kindlaksmääramine ettevõtte strateegia alusel:
- strateegia elluviimiseks vajalik ettevõtte koosseis ja struktuur;
- töötajate pädevus ja teadmiste kvaliteet selles struktuuris.

2. Praeguse pädevuste taseme ja spetsialistide teadmiste kvaliteedi hindamine, et teha kindlaks olemasolev lõhe nõuete ja tegeliku olukorra vahel.

Sageli kasutatakse kahe esimese sammu lõpuleviimiseks PEST -analüüsi, SWOT -analüüsi ja muid tööriistu, mis aitavad hinnata praegusi ja tulevikuväljavaateid.

3. Koostada loetelu toimingutest, mis aitavad täita lünga nõutava ja olemasoleva taseme vahel. Sealhulgas pädevuste saamise allikate kindlaksmääramine (näiteks sisekoolitusprogrammide korraldamine, valmispädevustega spetsialistide kaasamine, välisturu koolitus jne), samuti nende ressursside maksumus.

Personali arendamise strateegia põhineb neil kolmel sambal.

Strateegia koostamiseks kasutatakse reeglina ühte kahest meetodist:

- “ülevalt alla” - juhtkond määrab ise strateegia ja suhtleb alluvatega, jagades plaanide ja ülesannete nimekirjad osakondade kaupa;
- "alt üles" - iga osakond loob visiooni oma arengust ja koostab organisatsioonilisi ja tehnilisi meetmeid. Lisaks on osakondade ideed kokku võetud organisatsiooni personali juhtimise üldstrateegias.

Strateegia kujundamise teises variandis on töötajate jaoks oluline määrata ettevõtte strateegia tüübile vastav suund. Vastasel juhul võivad kavandatud tegevuskavad olla vastuolus juhtimisprioriteetidega ja neid ei aktsepteerita.

Selle tulemusel kirjutatakse vajalike toimingute loetelu üksikasjalikumalt ja see muutub vastavalt valitud strateegiale personali juhtimise ja arendamise plaaniks.

Tavaliselt sisaldab plaan järgmisi teabeplokke:

1. Heakskiitmise kuupäev, kes koostab ja kinnitab personalijuhtimise strateegia.
2. Ettevõtte arengustrateegia ja selle tegelik positsioon lõplike eesmärkide suhtes.
3. Mängureeglid praeguses keskkonnas: piirangud, probleemid, võimalused.
4. Eesmärgid personaliga töötamiseks ettevõtte valitud strateegia raames (näide on toodud ülaltoodud tabelis).
5. Tegevuskava nende eesmärkide saavutamiseks. Näiteks selles vormingus:

6. Plaan kavandatud ülesannete täitmiseks. Näiteks selles vormingus:

7. Strateegia elluviimiseks vajalik eelarve.
Teavet eelarve koostamise kohta leiate artiklist.

8. Strateegia tegevuskava üksikasjalikud lisad.

Strateegia elluviimise tegevuskava põhikomponendid

2. Personali muudatuste (sh puhkuste ajaks), koondamiste ja töölevõtmise plaan.

3. Spetsialistide hindamise ja valiku meetodid.

4. Selgete kvalifikatsiooninõuete kujundamine töö objektiivseks analüüsiks.

5. Karjäärinõustamine.

6. Sise -eeskirjade ja standardite loomine (eetika, riietuskood jne).

7. Tööstandardite loomine.

8. Olemasolevate meetodite kaasajastamine ja arendamine töötajate vajaduse prognoosimiseks.

9. Töötajate edutamise programmide loomine (karjääri arendamine, personalireserv jne).

11. Personali motivatsioonisüsteemi täiustamine.

12. Vastuvõetavate tasustamismeetodite, materiaalsete mittemateriaalsete stiimulite väljatöötamine.

14. Sotsiaaltoetuste planeerimine.

15. Võimalused teabe edastamiseks personalijuhtimisstrateegia igas etapis.

16. Vajalike suhtluste loend töötajatega (koosolekud, kohtumised, artiklid meedias, ettevõtte ajaleht, seminarid jne).

Sõltuvalt ettevõtte strateegiast ja positsioonist võib personalistrateegia sisaldada mõnda loetletud plokki ja neid vastavalt vajadusele kombineerida. Personaalarengukava koostamise kohta saate lähemalt lugeda artiklist.

Strateegilise personalijuhtimise süsteemi võib pidada pädevaks, kui juhid saavad igal ajal vastuseid küsimustele:
Milline on ettevõtte positsioon turul praegu?
Milline on töötajate professionaalsuse tase praegu?
Kuidas läheb töötajate arendamine strateegia elluviimiseks, milliseid tegevusi selleks praegu tehakse?
Mida on vaja teha, et meeskond hakkaks uusi ülesandeid tõhusalt täitma?

Hinnake nendes küsimustes väljatöötatud personalistrateegiat enne juhtkonna kaitseks kandmist. Mõelge, kas juht suudab seda aja jooksul uurida ja leida samadele küsimustele asjakohaseid vastuseid. Kui ei, siis täiendage strateegiat puuduva teabega.