Loengukonspektid juhtimisest. Juhtimisloengute lühikursus Juhtimisteooria loengute kursus

Raamat toob kättesaadaval kujul välja juhtimise põhialused – juhtimisteadus ja -praktika. Juhtimine on teaduslik, praktiline ja hariduslik distsipliin, mis on pühendatud juhtimisprobleemidele organisatsioonis (ettevõttes), riigi, omavalitsuse ja rahvusvahelisel tasandil. Kirjeldatakse küsimusi karjääri ja töövõtutehnikate kohta. Üliõpilastele ja õppejõududele, täiendõppeasutuste, teise õppeasutuste, juhtimiskursuste ja ärikoolide üliõpilastele. Ja ka laiale lugejaskonnale, kes soovib tutvuda kaasaegse juhtimisega, alates gümnaasiumide õpilastest ja õpetajatest kuni juhtide, majandusteadlaste, insenerideni, kes iseseisvalt oma oskusi täiendavad. Raamatu autor on INTERFINANCE'i peadirektori asetäitja (INTERFINANCE MV LLC, www.deniskredit.ru), tal on töökogemus pankades, äri- ja valitsusstruktuurides (sealhulgas juhtivatel ametikohtadel), õpetades erinevaid erialasid Moskva juhtivates ülikoolides (majandus) , juriidiline, tehniline, humanitaarteadus, kaks kõrgharidust (majandus- ja juriidiline), üle 50 väljaande (artikleid ja raamatuid).

1. OSA. JUHTIMISE ALUSED

1.1. MIS ON JUHTIMINE?

Alustuseks määratleme põhimõisted, seejärel vaatame põgusalt juhtimise ajalugu ja hetkeseisu.

1.1.1. Juhtimise põhimõistete määratlused

Inglise-vene sõnastik sisaldab sõnu hallata(juhtima, juhtima), juht(juht, valitseja), juhtimine(kontroll).

Mõiste "juhtimine". See on juba mitu aastat vene keelde jõudnud. Vastupidiselt sõnaraamatule ei ole see venekeelse termini "juhtimine" täpne sünonüüm. Saate juhtida mitte ainult tehast, vaid ka autot või raketti. Juhtimine seisneb alati inimeste juhtimises. Pealegi juhib seda inimene (ja mitte arvuti ega foor). Seetõttu kasutatakse laialdaselt mõistet "automaatjuhtimine", kuid "automaatjuhtimisest" on mõttetu rääkida.

Mõiste "juhtimine" viitab koordineeritud tegevuste kogumile, mille eesmärk on seatud eesmärkide saavutamine.

Juhtimine on inimeste suunamine ja rahakasutus selliselt, et võimaldada talle pandud ülesandeid inimlikult, säästlikult ja ratsionaalselt täita. Sellele tuleb lisada, et juhtimisega on seotud ka eesmärkide seadmine, s.o eesmärkide valik ja ülesannete sõnastamine. Pealegi on eesmärkide seadmine juhtide, eriti esmajuhtide üks peamisi kohustusi.

Mõistel "juhtimine" on mitu tähendust. Vaatame neid.

1) Juhtimise all mõistetakse töötegevuse tüüp. Juhtimine on vaimne töö, mille tulemusena viiakse läbi juhtimisprotsess. Lühidalt öeldes on juhtimisprotsess järjestikuste tegevuste pidev elluviimine alates eelseisvate tegevuste prognoosimisest, eesmärgi püstitamisest ja selle saavutamise viiside väljatöötamisest kuni selle tegeliku tulemuse analüüsimiseni.

2) Nad nimetavad end juhtkonnaks juhtimisprotsess, kõigi selle funktsioonide, meetodite ja vahenditega. Juhtimisprotsess hõlmab teatud funktsioonide täitmist. Nagu prognoosimine, planeerimine, organisatsioonistruktuuride loomine, juhtimine, koordineerimine, tegevuste stimuleerimine (motiveerimine), kontroll ja analüüs. Konkreetse funktsiooni rakendamiseks kasutatakse erinevaid meetodeid. Näiteks prognoosimist saab teha statistiliste ja/või ekspertmeetoditega. Sel juhul saab kasutada vastavaid tehnilisi vahendeid - arvuteid, tarkvaratooteid, Internetti, sidet jne. Juhtimine ühendab juhtimistegevuse erinevad komponendid ühtseks tervikuks.

3) Juhtimine on valitsus, näiteks juhtimisaparaadi osakondade kogum, mis ühendab juhte. Teisisõnu, juhtimine on organisatsiooniline struktuur, mis on loodud konkreetse organisatsiooni, piirkonna või riigi haldamiseks.

4) Juhtimisvahendid inimeste kategooria, ametialaselt seotud juhtimisega, töötades juhtimisaparaadi (pealike) hulka kuuluvatel ametikohtadel.

5) Juhtimine on teadusdistsipliini, mis käsitleb probleeme, mis tekivad inimeste juhtimisel. Venemaal peetakse juhtimist tavaliselt üheks majandusteaduseks. Teostatakse teadustööd, antakse välja ajakirju ja raamatuid, kaitstakse juhtimisalaseid väitekirju.

6) Juhtimine kui teadusdistsipliin põhineb juhtimispraktikal. Vastavalt sellele mõistetakse mõnikord juhtimist kui tõeline juhtimispraktika ja selle mõistmine.

6) Juhtimine pole mitte ainult teadus, vaid ka art juhtimine. Juhtimisteadus annab iga konkreetse juhtimistoimingu jaoks pigem üldised juhised kui konkreetsed juhised. Tegelik juhtimine, eriti operatiivjuhtimine, on rohkem kunst kui teadus. Juht ei vaja ainult teadmisi, vaid ka intuitiivset arusaamist inimestest, keda ta juhib.

7) Lõpuks on juhtimine akadeemiline distsipliin, pühendatud juhtimisele. Venemaal õpetatakse juhtimist kõigile majandustudengitele. Sellest räägitakse tulevastele inseneridele, geoloogidele, arstidele, sotsioloogidele jne. Üha enam tutvustatakse juhtimist ka koolilastele.

Kõik läbimõeldud arusaamad mõistest “juhtimine” (ja nende arvu saab oluliselt suurendada) ei ole vastuolus. Vastupidi, need on üksteisega tihedalt seotud ja paljastavad käsitletava kontseptsiooni erinevaid tahke.

Juht - kes see on? Sõnaraamatu järgi on juhid ülemused, kes juhivad alluvaid. Nende hulgas on meistrid, sektorijuhid ja muud liinijuhid. Teist tüüpi ülemused on ettevõtete ja organisatsioonide juhid, valitsusorganid ja omavalitsusüksused. Neid nimetatakse "tippjuhtideks" (inglise keelest. tippjuhid) – tippjuhid. Otsejuhtide ja tippjuhtide vahel on tavaliselt keskmine lüli – töökodade, osakondade ja talituste juhid. Keskastme juhtkond kamandab otsejuhte ja annab aru tippjuhtidele.

Tippjuhtide eriline roll seisneb selles, et just nemad teevad lõplikud otsused ja määravad ettevõtte või organisatsiooni eesmärgid. Ülejäänud juhid viivad oma otsused ellu.

Tuletagem meelde, et vastavalt Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku (Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku) artiklile 132 tunnistatakse ettevõtet kui õiguste objekti ettevõtlustegevuseks kasutatavaks kinnisvarakompleksiks (lisateave. , vt Shevchuk D.A. Oma ettevõtte loomine: professionaalne lähenemine - M.: GrossMedia : ROSBUKH, 2007).

Juhte nimetatakse mitte ainult juhtideks, vaid ka juhtideks, s.o juhtimisega seotud isikuteks. Nende hulka kuuluvad näiteks juhataja asetäitjad ja abijuhid. Nad töötavad inimestega, kes annavad aru oma vastastikustele ülemustele. Juhid täidavad teatud juhtimisfunktsioone, mis on neile määratud.

Praegu nimetatakse mõnikord ekslikult juhtideks teist kategooriat töötajaid, kelle ametialane tegevus seisneb pidevas kontaktis inimestega. Selliste töötajate ametikohti nimetatakse näiteks "büroojuhiks" või "müügikorruse juhiks". Sellistel “juhtidel” pole alluvaid, mis on viga, sest nad on lihtsalt spetsialistid!

Igaüks on iseenda juht. Iga inimene, välja arvatud imikud ja voodihaiged, on sunnitud oma asju korraldama, oma aega planeerima ja jaotama. Meie igaühe peamine ressurss on aeg. Saate seda kasulikult kasutada või kulutada ilma tulemusteta. Oma asjade – tootmistegevuse ja üldse elu – ratsionaalne juhtimine on meie kõigi edu alus.

Juht – palgatud juht, boss! Kui sul pole ühtegi alluvat, pole sa juht, vaid kõige rohkem spetsialist!

Teisisõnu, iga inimene on mingil määral juht. Ta kontrollib ennast. Sellest järeldub, et teadmised juhtimise põhitõdedest on kasulikud kõigile. Selles väljaandes sisalduvat teavet ja meetodeid saab edukalt rakendada teie isiklike tegevuste tõhustamiseks.

Tavaliselt vastandatakse mõistele "juht" aga mõistele "täitur". Teisisõnu, tavakasutuses on “juht” juht, kellel on vähemalt üks otsene alluv või kellele on delegeeritud osa kõrgema juhi volitustest.

Juhid ja ettevõtjad. Ettevõtjad on ettevõtlikud kodanikud, kes omal vastutusel ja riskil teevad mis tahes äritegevust kasumi teenimise eesmärgil.

Vastavalt Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku artiklile 23 on kodanikul õigus tegeleda ettevõtlusega ilma juriidilist isikut moodustamata alates füüsilisest isikust ettevõtjana registreerimisest. Kodanik võib luua juriidilise isiku, näiteks piiratud vastutusega äriühingu (Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku artikkel 87). Tuletagem meelde, et „juriidiline isik on tunnustatud organisatsioonina, mille omandis, majandusjuhtimisel või operatiivjuhtimisel on lahusvara ja kes vastutab selle varaga oma kohustuste eest, võib omandada ja teostada varalisi ja isiklikke mittevaralisi õigusi enda nimel. , kanda vastutust, olla kohtus hageja ja kostja Juriidilistel isikutel peab olema iseseisev bilanss või kalkulatsioon” (Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku artikkel 48).

Seega saab iga kodanik tegeleda ettevõtlusega, kasutades erinevaid juriidilisi vorme. Ettevõtja kannab kõik oma tegevuse tagajärjed, nii kasumi kui ka kahjumi (vt täpsemalt Shevchuk D.A. Oma ettevõtte loomine: professionaalne lähenemine. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2007).

Ettevõtja, kellel on töötajaid, on ilmselgelt juht. Kui ettevõtja töötab üksi, saab teda juhiks nimetada vaid tinglikult.

Kas palgatud juhid on ettevõtjad? Ilmselgelt mitte, sest nad ei vastuta oma varaga oma tegevuse tulemuste eest. See ei tähenda, et neil ei oleks õigust initsiatiivi võtta ja teatud muudatusi teha. Asi on selles, et nende tegevuse hindamine toimub teistsugusel kujul kui ettevõtjate puhul (vt lähemalt Shevchuk D.A. Oma ettevõtte loomine: professionaalne lähenemine. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2007).

Pöördume nüüd vahepealse olukorra juurde, kus juht on ettevõtte üks omanikest. Juhi ametikoha keerukus seisneb vajaduses tegutseda solidaarselt oma kaasomanikega. Klassikalise ettevõtjaga – ainuomanikuga võrreldes puudub manööverdamisvabadus. Selline juht peab hargnema, täites korraga kahte rolli - omanik ja palgatud juht. Näiteks on ta omanikuna huvitatud dividendide suurendamisest ning palgafondi ja tootmise arendamise fondi vähendamisest. Kuid juhina huvitab teda täpselt vastupidine - dividendide vähendamine, tootmise arendamise fondi suurendamine (tootmise korraldajana) ja palga tõstmine (töötajana).

Seega, täieliku õigusega nimetada ettevõtjat juhiks ja juhti ettevõtjaks, on see võimalik ainult siis, kui me räägime ettevõtte ainuomanikust, kes juhib seda ise ja kellel on töötajad. Kaasaegsetes tingimustes on selline olukord üsna haruldane ja esineb peamiselt väikeettevõtetes. 21. sajandi maailm on juhtide ja esinejate, mitte ettevõtjate maailm.

1.1.2. Juhtimisideede arendamine

Iga sihipärane tegevus hõlmab juhtimist. On vaieldamatu, et iga elusolend kontrollib ennast, oma lihaseid ja organeid. Seetõttu võime öelda, et juhtimine ja elu on lahutamatud.

Koos elavad elusolendid loovad rohkem või vähem keerukaid organisatsioonisüsteeme, mille abil toimub juhtimine. Selle avastasid bioloogid, kes uurisid loomade – ahvide, lõvide, kasside, lindude – käitumist.

Juhtimine on inimkogukondades alati olemas olnud. Perekonnapead, klannide ja hõimude juhid, vanemate nõukogud mängisid ja mängivad jätkuvalt olulist rolli igat tüüpi primitiivsetes inimühiskondades. Riikide tekkega kerkisid esile juhtimisprobleemid. Pangem tähele, et kohe pärast kirjutamise tulekut ilmusid (ja jõudsid meieni) juhtide dokumendid juhtimisprobleemide kohta - äridokumendid, põhjendused ja õppekirjandus. Nii käsitles Vana-Kreeka filosoof Platon (traditsioonilises kronoloogias – sündinud 428 või 427 ja suri 348 või 347 eKr) paljudes oma kirjutistes juhtimisküsimusi. Näiteks konstrueeris ta ühes ulatuslikus raamatus ideaalse valitsemissüsteemi. Tema ideid arutatakse aktiivselt tänaseni.

Itaalia poliitilise mõtleja, ajaloolase ja kirjaniku Niccolo Machiavelli (1469–1527) raamat “Prints” sai suure tuntuse ja praktilise kasutuse. Ta nägi Itaalia õnnetuste peamist põhjust tema poliitilises killustatuses, millest saab üle vaid tugev riigivõim. Riigi tugevdamise huvides pidas ta vastuvõetavaks igasuguseid vahendeid.

Venemaal 16. sajandil. Loodi “Domostroy” - suurepärane õpik majapidamise ja kodu haldamise kohta.

Suure panuse juhtimisse andsid komandörid, kindralid ja ohvitserid. Juhtimis- ja kontrollimeetodeid testiti kõige karmimal viisil – lahingus vaenlasega. Generalissimo Aleksander Vassiljevitš Suvorovi (1970–1800) “Võiduteadus” peaks olema teatmeteos juhile, kes tahab konkurentidega lahingus võidukalt väljuda.

Tootmisjuhtimise meetodite arendamine on muutunud aktuaalseks hetkest, mil tööjaotus tekkis ühtse tehnoloogilise protsessi käigus. Ilmselgelt on selline tööjaotus vajalik suurte projektide läbiviimisel, näiteks paleede, laevade, kindluste, püramiidide ehitamisel. Standardi idee osutus revolutsiooniliseks. Ehituskonstruktsioonide standardelemendina tellise loomine võimaldas ehitustööde käigus tootlikkust järsult tõsta. Tööjaotus on toodangu aluseks. Need moodustasid 16.–18. sajandil tootmise aluse. Tööliste ja tööriistade kitsast spetsialiseerumisest tulenevalt aitasid manufaktuurid kaasa sotsiaalse tööjaotuse süvenemisele ning valmistasid ette üleminekut masintootmisele.

Juhtimisteaduslik kool. Kaasaegne juhtimisarengu periood algab 19. sajandi lõpust – 20. sajandi algusest. Juhtimist, eelkõige tootmisjuhtimist, on käsitletud teadusliku uurimise subjektina. Hoolikalt hakati analüüsima äriprotsesse, eelkõige tehnoloogilisi protsesse, sealhulgas töötajate liikumist töö ajal. Sellise analüüsi eesmärk on tõsta tootlikkust tööprotsessi sujuvamaks muutmise kaudu.

Kahekümnenda sajandi alguses. Tööstuse kiire kasv tõi kaasa tootmise korraldamise töö olulise intensiivistumise. Lähtepunktiks on “Vene käsitöö õpetamise meetodi” loomine Moskva keiserlikus tehnikumis. Selle aluseks oli teatud toimingute sooritamise protsesside põhjalik analüüs ja kõige ratsionaalsemate tööprotseduuride kavandamine. “Vene käsitöö õpetamise meetod” pälvis rahvusvahelist tunnustust, pälvides kõrgeimaid auhindu näitustel Viinis (1873), Philadelphias (1876), Pariisis (1878). Vastavalt "Vene süsteemile" loodi füüsilise töö koolid Washingtonis, Chicagos, Toledos, Baltimore'is ja Philadelphias. Süsteem on laialt levinud Saksamaal, Austrias, Prantsusmaal ja Rootsis. Edasine areng viis terve suuna – töö teadusliku korralduse (SLO) loomiseni. Olulise panuse sellesse suunda andis ameeriklane F.W. Taylor (1856–1915), venelane A.K. Gastev (1882–1941) ja paljud teised tootmisjuhtimise valdkonna teadlased ja praktikud.

Ameerika insener ja tööstur Henry Ford (1863–1947) andis suure panuse juhtimisse. Ta ehitas üles tootmiskorraldussüsteemi, mis põhines töötajate superspetsialiseerumisel, tehnoloogiliste protsesside operatsioonide maksimaalsel killustatusel ning tehnoloogiliste seadmete ja töökohtade paiknemisel ranges vastavuses teostatavate toimingute järjestusega. Ta tutvustas varem pretsedenditut tootmisprotsessi korraldamise vormi – tootmisliini. Tema poolt esmakordselt 1913. aastal lintkonveieri kujul kasutatud liin osutus masstootmistingimustes üliefektiivseks. See võimaldas järsult lühendada autode tootmistsüklit ja vähendada nende tootmiskulusid.

Haldusjuhtimiskool teaduskooli kõrval. See keskendub organisatsioonide, piirkondade ja riikide juhtimisele.

Põhimõtteliselt olulise panuse juhtimisse andis prantsuse teadlane ja praktik Henri Fayol (1841–1925). 1888. aastal juhtis ta üht suurettevõtet Prantsusmaal, mis oli pankroti äärel, ja muutis selle tõhusalt toimivaks kasumlikuks ettevõtteks. See edu saavutati tänu A. Fayoli poolt välja töötatud juhtimispõhimõtetele, mida ta hiljem, 1916. aastal, kirjeldas raamatus “Üldine ja tööstuslik juhtimine”. Juhtimise põhifunktsioone A. Fayoli järgi käsitletakse järgmises peatükis.

Kahekümnenda sajandi esimese poole riigimeeste hulgas. väljapaistvaid valitsejaid oli palju (sõnaraamatu järgi - mänedžerid). Nende hulgas saavutas kõige tähelepanuväärsemad tulemused Jossif Vissarionovitš Stalin (1879–1953). Suurbritannia kauaaegne juht Winston Churchill (1874–1965) kirjeldas oma tegevuse tulemusi lühidalt, kuid lakooniliselt: "Ta võttis Venemaa adraga vastu ja jättis selle aatomirelvadega varustatud."

USA president Franklin Delano Roosevelt (1882–1945) valiti sellesse ametisse neli korda. Ta tõi oma riigi välja 20. sajandi 20.–30. aastate ajaloo kõige rängemast majanduskriisist. - Suurest Depressioonist. See on turumajanduse riikliku juhtimise võidukäik.

Kahekümnenda sajandi 30.–50. aastate juhtimises. mängis silmapaistvat rolli inimsuhete koolkond. Selle suundumuse silmapaistvaim esindaja oli sünnilt austraallane Elton Mayo (1880–1949). Ta on tuntud oma viieaastase Hawthorne'i ettevõtete uurimise poolest. Lääne elektriettevõte Chicagos. See tõi kaasa suurema teadlikkuse ja arusaamise "inimfaktorist" tootmises, eelkõige "mitteametliku rühma" rollist töötajate püüdluste väljundina. Tõdeti välja adekvaatse kommunikatsioonisüsteemi tähtsus, eelkõige kanalid info edastamiseks töötajatelt juhtidele. Tsiteerides Mayot: "Juht saavutab edu või ebaõnnestub proportsioonis, mille võrra rühm võtab ta tingimusteta vastu autoriteedi ja juhina."

Küberneetika – juhtimise alus. Juhtimise valdkonna uuringute arengut üldiselt ja juhtimist eriti mõjutas Ameerika matemaatiku Norbert Wieneri (1894–1964) raamatu „Küberneetika ehk kontroll ja kommunikatsioon loomas ja masinas“ ilmumine 1948. aastal. .” Kaks aastat hiljem ilmus tema raamat “Küberneetika ja ühiskond”. Algas võimas teadusliikumine, mille märksõnadeks on küberneetika, operatsioonide uurimine, süsteemianalüüs, matemaatiline modelleerimine, optimaalne juhtimine jne. See määratleb siiani tänapäeva juhtimisteaduse näo. Meie riigis mängis küberneetikauuringute arendamisel suurt rolli NSVL Teaduste Akadeemia akadeemik admiral-insener Aksel Ivanovich Berg (1893–1979). 1950. aastatest kuni oma elu viimaste päevadeni juhtis ta NSVL Teaduste Akadeemia teadusnõukogu, mis käsitles keerulist “küberneetika” probleemi.

Kodumaise küberneetilise liikumise üks juhte, Venemaa Teaduste Akadeemia akadeemik Nikita Nikolajevitš Moisejev (1917–2001) toob välja rea ​​fakte, mis võimaldavad jälgida küberneetiliste ideede ajalugu. Eelkõige juhib ta tähelepanu poola keeles 1843. aastal Poznanis (105 aastat enne N. Wieneri raamatut) ilmunud professor Bronislaw Trentovski raamatule “Filosoofia suhtumine küberneetikasse kui rahvaste juhtimise kunsti”. 19. sajandi haritud inimestele. sõna "küberneetika" oli täiesti arusaadav. See tähendas vaadete, teadmiste ja oskuste süsteemi, mis juhil peab olema, et tema käsutuses olevaid inimesi ja ressursse tõhusalt juhtida. Suure panuse küberneetikasse üldiselt ja süsteemiteooriasse eriti andsid kodumaised teadlased – Peterburi Teaduste Akadeemia liige Evgraf Stepanovitš Fedorov (1853–1919) ja eriti Aleksandr Aleksandrovitš Bogdanov (1873–1928). Vene revolutsioonilise liikumise juht, arst, filosoof, majandusteadlane (pärisnimi - Malinovski). Alates 1926. aastast Vereülekande Instituudi korraldaja ja direktor. Ta suri enda peal katsetades. A. A. Bogdanovi põhiteos on kolmeköiteline "Üldine organisatsiooniteadus (tekoloogia). Esimene köide ilmus 1913. Kogu raamat ilmus aastatel 1925–1929.

Paljud küberneetika ideed olid teada juba ammu enne N. Wienerit (kuigi tal endal sellest suure tõenäosusega aimugi polnud). Miks oli N. Wieneri raamat tõukejõuks kontrolliteooriate, mitte Trentovski, Fedorovi, Bogdanovi teoste arendamiseks? Üks võimalik seletus on see, et Wieneri “küberneetika” ilmus õigel ajal, pärast Teist maailmasõda, mil teaduse arendamiseks hakati eraldama suuri ressursse (see oli valitsuste reaktsioon teaduse rollile praktikas, mida demonstreeriti Hiroshimas ja Nagasakis ).

Kahekümnenda sajandi 50ndate lõpus. inimsuhete koolkonnast sai "käitumisteaduste" kool või biheivioristlik kool(inglise keelest behavio – behaviour). Selle silmapaistvamad esindajad olid Ameerika sotsiaalpsühholoogid Rensis Likert (1903–1981), Douglas McGregor (1906–1964) ja Abraham Maslow (1908–1970). Nad leidsid, et ettevõtte juhtimise efektiivsust tuleks tõsta, mõjutades iga inimest individuaalselt erinevate stiimulite kaudu. Selle koolkonna esindajate tööd moodustasid aluse suhteliselt iseseisvale juhtimisvaldkonnale – personalijuhtimisele. Tuntuim on “Maslow’ vajaduste püramiid”, mille järgi inimese vajadused rahuldatakse järgmises järjekorras: füsioloogilised vajadused; turvavajadused; sotsiaalsed vajadused (armastus, sõprus, gruppi kuulumine); austusvajadused (tunnustus ja enesejaatus); eneseteostuse (eneseväljenduse) vajadused. Biheivioristliku koolkonna teaduslikest tulemustest järeldub, et inimesed ei tööta ainult raha pärast ja seetõttu ei ole materiaalne stiimul imerohi ega paranda alati töö efektiivsust. Frederick Herzbergi (Utah ülikool, USA) uuringute kohaselt viitab töötasu suurus nn. "hügieenilised" tegurid. Tavatingimustes tajutakse hügieenifaktorite olemasolu loomulikuna ja sellel ei ole motiveerivat mõju. Hügieenifaktorite puudumine toob aga kaasa tööga rahulolematuse. Teisisõnu võib palk innustada töölt lahkuma, kuid see ei pruugi innustada tootlikkuse kasvu, eriti kui tasu on fikseeritud (ajapõhine).

Juhtimine praeguses etapis. Juhtimisteooria ja -praktika arenevad jätkuvalt. Toome välja kaks "kasvupunkti".

Intensiivne töö käib aktiivsete süsteemide teooria kallal, mille kohaselt süsteemis osalejad mitte ainult ei reageeri juhtsisenditele, vaid on ise aktiivsed. Aktiivse süsteemi mudel määratakse kindlaks, täpsustades eelkõige selles süsteemis osalejate - juhtorganite ja kontrollitavate subjektide - lubatud toimingute kogumid, nende sihtfunktsioonid ja teave, mis neil on otsustamise ajal. Juhtimisülesannete liigitamisel organisatsioonisüsteemides on loomulik lähtuda sellest, millist juhitava süsteemi komponenti sihipäraselt muudetakse. On institutsionaalne juhtimine (muutused lubatud toimingute kogumites), motivatsioonijuhtimine (muutused sihtfunktsioonides), infohaldus (muutused infohulgas, mida süsteemiosalised kasutavad otsuste tegemisel).

Kontrollimise teooria ja praktika areneb meie riigis kiiresti. Nii nimetatakse kaasaegset organisatsiooni süsteemse juhtimise kontseptsiooni, mille aluseks on soov tagada oma pikaajaline efektiivne olemasolu. Kontrollimeetodid on teabe ja analüütilise toetuse meetodid otsuste tegemisel ettevõttes (organisatsioonis). Viimastel aastatel on loodud Kontrollerite Selts ja ajakiri “Kontrollimine” ning alanud on kontrollispetsialistide koolitus.

Juhtimisteooria ja juhtimise erinevates valdkondades tehakse laialdaselt teadusuuringuid. Nende keskus on Venemaa Teaduste Akadeemia Juhtimisprobleemide Instituut.

1.1.3. Kaasaegse juhtimise struktuur

Juhtimise funktsioonid, suunad ja tööriistad. Kaasaegsel juhtimisel on keeruline struktuur. Juhtimisest saab üldise ettekujutuse, kui tutvuda selle funktsioonidega, juhtimisteooria põhitõdedega, strateegilise juhtimise probleemidega (võrreldes operatiivjuhtimisega), organisatsioonistruktuuride ja suunamehhanismide klassifikatsiooniga. Juhtimises saab välja tuua konkreetsed valdkonnad - turundus, innovatsioonijuhtimine, investeeringute juhtimine, sotsiaal- ja keskkonnajuhtimine, riskijuhtimine jne. Juhtimisprobleemide lahendamisel on vaja kasutada mitmesuguseid juhtimisvahendeid - juhtimisotsuste tegemise meetodeid, optimeerimist , ökonomeetriline andmete analüüs, eksperthinnangute kogumine ja töötlemine, modelleerimine. Õpiku esitlus järgib kirjeldatud teadusliku, praktilise ja haridusliku distsipliini struktuuri.

Direktor ja tema asetäitjad. Juhi töös on inimeste juhtimise kõrval tavaliselt ka mingi kindla tegevusega seotud komponent. Vaatleme näiteks tööstusettevõtte või muu organisatsiooni juhtimist. Direktoril on tavaliselt neli asetäitjat – tootmine, rahandus, turundus ja personal.

Tootmise asetäitja (tehniline direktor või peainsener) ees seisvad ülesanded sõltuvad konkreetse tootmise spetsiifikast. Üks juhtkond masinaehitustehases, teine ​​pangas (täpsemalt vt Shevchuk D.A. Pangatoimingud. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2007), kolmas MTÜ - mittetulundusühing. Tootmise asetäitja töö vastab eridistsipliinidele - tootmisjuhtimine, pangandusjuhtimine, MTÜ juhtimine jne.

Kuid rahanduse asetäitja (finantsdirektor) lahendab peaaegu samu probleeme erinevate tegevusvaldkondade organisatsioonides (vt lähemalt Shevchuk D.A. Corporate Finance. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2008). Osa tema kontrolli all olevatest tegevustest on seotud jooksva raamatupidamise ja maksuarvestusega, kalkulatsioonide ja saldode koostamisega, toodete maksumuse ja töötajate palgaarvestusega, kokkuvõttes raamatupidamistegevusega. Raamatupidaja töö on oluline erialane tegevus. Ükski organisatsioon ei saa tegutseda ilma raamatupidamisteenuseta (vt lähemalt Shevchuk D.A. Offshores: tööriistad maksude optimeerimiseks. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2007). Raamatupidamist ei ole aga otstarbekas kaasata juhtimisse.

Teine osa finantsjuhi tööst hõlmab rahavoogude (mitte inimeste) juhtimist. Räägime koostööst pankadega (laenu saamine ja tagasimaksmine), investoritega (investeeringuprojektide ettevalmistamine ja arutelu). Näiteks tutvume kuulsa kirjanduskangelase O. Benderi investeerimisprojektiga.

Ostap Benderi äriidee esitati malesõprade koosolekul Volga linnas Vasjukis (8000 elanikku):

– Vasjukis tuleks korraldada rahvusvaheline maleturniir... Mõelge, kui kaunilt see kõlab: “Rahvusvaheline Vasjukini turniir 1927”... Vasjukini elanikud raha ei maksa. Nad saavad need vastu! Suurimate suurmeistrite osavõtul toimuvale turniirile tulevad ju malesõbrad üle maailma. Sajad tuhanded inimesed, rikkalikult rikkad inimesed, kogunevad Vasyukisse. Esiteks ei suuda jõetransport sellist reisijate hulka vedada. Sellest tulenevalt ehitatakse Moskva–Vasjuki raudtee. See on üks kord. Kaks on hotellid ja pilvelõhkujad külaliste majutamiseks. Kolm – põllumajanduse kasvatamine tuhandete kilomeetrite raadiuses: külalisi tuleb varustada – juurviljad, puuviljad, kaaviar, šokolaadid. Palee, kus turniir toimub, on neli. Viis – garaažide ehitamine külaliste sõidukitele. Turniiri sensatsiooniliste tulemuste edastamiseks kogu maailmale tuleb ehitada ülivõimas raadiojaam. See on kuues. Nüüd Moskva-Vasjuki raudtee kohta. Kahtlemata ei suuda see kõiki Vasyukisse üle viia. Siit voolab Bolšije Vasjuki lennujaam...

Minu projekt tagab teie linnale enneolematu tootmisjõudude õitsengu. Mõelge, mis saab siis, kui turniir on läbi ja kui kõik külalised on lahkunud. Moskva elanikud, keda piirab eluasemekriis, tormavad teie suurepärasesse linna. Pealinn kolib automaatselt Vasyukisse. Valitsus kolib siia. Vasjuki nimetatakse ümber Uueks Moskvaks, Moskva - Vanaks Vasjukiks... Uuest Moskvast saab Euroopa elegantseim keskus ja peagi kogu maailm...

Ja seejärel universum. Maakonnalinnast maakera pealinnaks muutnud maleidee muutub rakendusteaduseks ja leiutab rahvusvahelise suhtluse meetodeid. Signaalid lendavad Vasyukist Marsile, Jupiterile ja Neptuunile. Veenusega suhtlemine muutub sama lihtsaks kui Rybinskist Jaroslavli kolimine. Ja siis, kes teab, võib-olla kaheksa aasta pärast toimub Vasjukis universumi ajaloo esimene planeetidevaheline malekongress!

Loomulikult on see tõeliste investeerimisprojektide paroodia. Viimane lõik kirjeldab võimatuid sündmusi. Ja enne seda kujuneb välja üsnagi usutav (esmapilgul!) süžee. Nagu teate, kahekümnenda sajandi viimasel kümnendil. Sarnast projekti üritati ellu viia ühes Vene Föderatsiooni moodustavas üksuses.

O. Benderi kõnel oli väga konkreetne eesmärk - saada raha, nagu ta ise ütles, esialgseteks väljaminekuteks. Teatavasti andsid Vasjukini elanikud talle küsitud saja rubla asemel vaid paarkümmend rubla. Millele O. Bender ütles:

– Esialgsete telegrammide jaoks piisab. Ja siis hakatakse annetama ja raha pole kuhugi panna.

Vasjukini elanikud ootavad endiselt annetusi. Ja O. Bender saavutas selle, mida tahtis – sai rahalised vahendid enda käsutusse. Ja ta kulutas neid muidugi mitte telegrammideks suurmeistritele, vaid oma kaheliikmelise organisatsiooni vajadustele.

Neil, kes saavad investeerimisprojekte tasuliseks, kes uurivad äriplaane, et teha otsuseid finantseerimisvõimaluste kohta, on soovitatav sageli meenutada O. Benderi investeerimisprojekti.

Finantsjuhi töö seisneb rohkem dokumentides kui inimestes. Seetõttu tuleks teda pidada pigem konkreetse valdkonna spetsialistiks (finantseerijaks) kui juhiks. Vajadus organisatsiooni kõigi osakondade tööd rahaliselt toetada teeb ta aga tavaliselt direktori järel langetatud otsuste osas mõjukamaks inimeseks. Seetõttu on finantsdirektor kahtlemata osa organisatsiooni juhtkonnast.

Tuleme tagasi organisatsiooni direktori ja tema asetäitjate juurde. M A Turundus (rõhk esimesel silbil!), st turu uurimine ja vallutamine, on loomulikult seotud toodetavate kaupade või teenuste spetsiifikaga. Siiski on palju lähenemisviise ja meetodeid A tarbijate turundusuuringud, reklaam, kaupade turuleviimine – sama erinevate kaupade ja teenuste puhul. Seetõttu probleemid m A Täpsemalt käsitletakse turundust üldises juhtimise teoorias. Mõnikord kasutavad nad isegi mitte täiesti õiget fraasi "juhtimine ja m". A turundus." Ebakorrektsus on tingitud sellest, et tundub, et juhtimine ja turundus on kaks sõltumatut distsipliini. Tegelikult, nagu lugeja juba teab, m A Turundus on osa juhtimisest.

Personalijuhtimine on juhtimise kõige olulisem osa. Nagu I. V. Stalin (ja enne teda, Prantsusmaa keiser Napoleon Bonaparte) ütles: "Personal otsustab kõik." Nõukogude ajal tegelesid personalijuhtimisega parteiorganisatsioonid. Pärast NSV Liidu lagunemist ja parteitegevuse keelu kehtestamist ettevõtetes varises meie riigis personalijuhtimine kokku. Paljudele võtmepositsioonidele on imbunud ebakompetentsed ja isegi kriminaalsed elemendid. Praegu toimub personalijuhtimise järkjärguline taastamine, lähtudes personalijuhtimise teooriast.

Kuid distsipliini “Personalijuhtimine” põhisisu ei ole majanduslik, vaid sotsiaalpsühholoogiline ja juriidiline (näiteks juhtimisregulatsioon vastavalt Vene Föderatsiooni töökoodeksile). Seetõttu on üsna loomulik käsitleda personalijuhtimist, nagu ka raamatupidamist, eridistsipliinidena, mis ei sisaldu üldises juhtimisteoorias, kuigi mille tundmine on praktiliselt töötavale juhile hädavajalik.

Organisatsiooni direktoril võib loomulikult olla ka teisi asetäitjaid, näiteks haldus- ja majandusküsimustes. Selline asetäitja vastutab hoonete inseneritoetuse, valve, garaaži, söökla jms eest.

Erinevat tüüpi juhtimist. Seni oleme rääkinud peamiselt organisatsiooni juhtimisest. Vähemtähtsad pole ka omavalitsuste, riigi ja rahvusvahelised juhtimine. Räägime kohalike omavalitsuste, riigiasutuste, rahvusvaheliste juhtorganite tegevusest.

Erinevused on üsna ilmsed. Eraldi organisatsioonis on täiesti loomulik, et selle organisatsiooni juhtkond teeb otsuseid, samas kui ülejäänud töötajad saavad tehtud otsustega kas nõustuda või organisatsioonist lahkuda või proovida võidelda (streikida, kohtusse minna). ). Organisatsiooni juhtkonna määravad ametisse omanikud, mitte töötajad. Juhtkond võib töötaja vallandada, kuid töötaja ei saa juhti vallandada. Võime öelda, et juhtkond on esmatähtis ja personal, mida ta värbab, on teisejärguline.

Kohalikes omavalitsustes ja riigiasutustes on olukord täiesti erinev. Selliste organite juhid valib elanikkond. Rahvastik on esmane ja juhtimine teisejärguline. Valitsusjuhid ei saa elanikkonda vallandada. Kuid elanikkond saab nad vallandada ilma neid järgmiseks ametiajaks tagasi valimata. Ja kogu ametiaeg valitud ametikohal on piiratud.

Rahvusvaheline juhtimine on veelgi keerulisem. Juhtorganid moodustatakse üksikute riikide esindajatest ja nende edukat tegevust saab ellu viia vaid pideva tööga nende riikide huvide ühtlustamiseks.

Nendel ilmselgetel erinevustel on aga suhteliselt vähe mõju käimasolevale tööle üsna stabiilsetes tingimustes. Juhtimise üldteooria on vajalik kohalike omavalitsuste, riigiasutuste ja rahvusvaheliste juhtorganite edukaks tegevuseks.

1.2. JUHTIMISE PÕHIFUNKTSIOONID

1.2.1. Juhtimise põhifunktsioonid Henri Fayoli järgi

Prantslane Henri Fayol (1841–1925) juhtis kaevandus- ja metallurgiasündikaati üle 30 aasta. 1916. aastal avaldati tema peateos "Tööstusjuhtimise põhijooned — ettenägelikkus, korraldus, juhtimine, koordineerimine, kontroll" kaevandusseltsi bülletäänis, mida seejärel mitmel korral erinevates keeltes uuesti välja trükiti. Henri Fayol töötas koos Frederick Taylori, Henry Fordi ja paljude teiste spetsialistidega teadusliku juhtimisteooria loomisel. Seega ilmus teaduslik juhtimine suhteliselt hiljuti - kahekümnenda sajandi alguses. Selle teadusharu kiire areng jätkub. Nii on alles viimastel aastatel esile kerkinud kontrollimise oluline roll - kaasaegne organisatsiooni süsteemse juhtimise kontseptsioon, mis lähtub soovist tagada oma pikaajaline efektiivne olemasolu.

Paljude juhtide kontorites riputage plakateid Henri Fayoli sõnadega: "Juhtida tähendab ennustada ja planeerida, organiseerida, juhtida meeskonda, koordineerida ja kontrollida." Need ühe teadusliku juhtimise rajaja sõnad sõnastavad juhtimise peamised funktsioonid, millele käesolev peatükk on pühendatud.

A. Fayoli tuvastatud viis juhtimisfunktsiooni annavad aluse kaasaegse juhi töö analüüsimiseks. Vaatame neid lähemalt.

1.2.2. Prognoosimine

Prognoosimine ja planeerimine. Prognoosimine on pilk tulevikku, hinnang võimalikele arenguteedele ja teatud otsuste tagajärgedele. Planeerimine on tegevuste jada väljatöötamine, mis võimaldab teil saavutada seda, mida soovite. Juhi töös on need omavahel tihedalt seotud (vt lähemalt Shevchuk D.A. Kuidas koostada äriplaani: esimene samm teie ettevõtte poole. - M.: AST: Astrel, 2008).

Vaatame lihtsat näidet, mis näitab prognoosimise ja planeerimise vahelist seost. Kujutage ette, et olete stepis ja teie maksimaalne kõndimiskiirus on 6 kilomeetrit tunnis. Siis võime ennustada, et tunni aja pärast olete mingil hetkel 6 kilomeetri raadiusega ringis, mille keskpunkt on alguspunktis. Prognoositulemusi saate kasutada planeerimisel. Kui koht, kuhu lähete, ei asu stardikohast kaugemal kui 6 kilomeetrit, siis jõuate sinna jalgsi mitte rohkem kui tunniga. Kui see vahemaa on 18 kilomeetrit, näitab prognoos probleemi lahendamise võimatust. Mida teha? Kas loobuge oma kavatsusest või pikendage ettenähtud aega (kuni 3 tundi) või kasutage jalgadest kiiremat sõidukit (auto, helikopter).

Miks on raske ennustada? Mõnikord põhineb prognoos hästi uuritud mustritel ja viiakse läbi kindlalt. Keegi ei kahtle, et pärast ööd tuleb päev. Kosmoselaevade liikumise ennustamise meetodid on välja töötatud sedavõrd, et on võimalik kosmoselaevade automaatne dokkimine. Ent prognoosiprobleemid, millega juht silmitsi seisavad, ei võimalda tal tavaliselt üheselt, põhjendatult prognoosida. Miks jääb ebakindlus?

Väitlemata, et tegemist on erinevat tüüpi määramatuste täieliku klassifikatsiooniga, toome välja mõned neist. Osa sellest on tingitud ebapiisavast teadmisest loodusnähtuste ja protsesside kohta, näiteks:

– ebapiisavate loodusteadmistega seotud ebakindlus (näiteks me ei tea täpset maavarade mahtu konkreetses maardlas ja seetõttu ei saa me täpselt ennustada mäetööstuse arengut ja selle ettevõtete maksutulude mahtu),

– ebakindlus loodusnähtuste osas, nagu saagikust mõjutav ilm, küttekulud, turism, koormus transporditeedel jne.

– olemasolevate (ootamatud õnnetused) ja kavandatud (arendajate võimalikud vead või protsessi teostamise füüsiline võimatus, mida ei olnud võimalik ette näha) tehnoloogiliste protsesside rakendamisega seotud ebakindlus.

Paljud võimalikud ebakindlused on seotud selle ettevõtte lähikeskkonnaga, mille juht tegeleb prognoosimisega:

– majanduselus osalejate (eelkõige meie ettevõtte partnerite ja konkurentide) tegevusega seotud ebakindlus, eelkõige nende äritegevuse, rahalise olukorra, kohustuste täitmisega;

– sotsiaalsete ja administratiivsete teguritega seotud ebakindlus konkreetsetes piirkondades, kus meie ettevõttel on ärihuvid.

Samuti on väga oluline ebakindlus riigi tasandil, eelkõige:

– ebakindlus riigi tulevase turuolukorra suhtes, sealhulgas usaldusväärse teabe puudumine tarnijate edasise tegevuse kohta seoses tarbijate eelistuste muutumisega;

– hinnakõikumiste (inflatsiooni dünaamika), intressimäärade, vahetuskursside ja muude makromajanduslike näitajatega seotud ebakindlus,

– ebakindlus, mis on tingitud seadusandluse ja kehtiva majanduspoliitika ebastabiilsusest (st riigi juhtkonna, ministeeriumide ja osakondade tegevusega), mis on seotud poliitilise olukorraga, erakondade, ametiühingute, keskkonna- ja muude organisatsioonide tegevusega kogu riigis.

Sageli tuleb arvestada välismajanduse ebakindlusega, mis on seotud olukorraga välisriikides ja rahvusvahelistes organisatsioonides, kellega ärisuhteid hoiad.

Seega peab juht ennustama tulevikku, langetama otsuseid ja tegutsema, ujudes sõna otseses mõttes ebakindluse ookeanis. Kasulik on tutvustada nende klassifitseerimist JÄREKS teguriks (vastavalt sõnade algustähtedeks - sotsiaalne, tehnoloogiline, majanduslik, keskkondlik, poliitiline) ja konkurentsikeskkonna teguriteks. STEEP tegurid toimivad juhist sõltumatult, kuid meie konkurendid pole meie suhtes sugugi ükskõiksed. Võib-olla võitlevad nad meiega, püüavad meie ettevõtet turult välja tõrjuda. Kuid võimalikud on ka läbirääkimised, mis viivad vastastikku kasuliku kokkuleppeni.

Kõiki loetletud määramatuse liike saab edasi struktureerida. Seega on tehnoloogiliste avariide, eelkõige keemiatehastes ja tuumaelektrijaamades esinevate määramatuste analüüsimisel toimunud suured arengud. On selge, et sellised õnnetused nagu Tšernobõli mõjutavad oluliselt STEEP-i tegurite väärtusi ja seeläbi eelarve tulusid ja makseid nii kohalikul kui ka föderaalsel tasandil.

Erinevat tüüpi prognoosid. Prognoosid põhinevad alati teatud eeldustel. Levinuim eeldus on stabiilsus: “kui olemasolevad trendid ja seosed jätkuvad”, “kui midagi ebatavalist ei juhtu”... Mõnikord on aga vaja meid huvitava protsessi arengut ette ennustada just ebatavalistes tingimustes. Näiteks, mis saab Venemaa majandusest tervikuna ja konkreetselt teie ettevõttest, kui kaotatakse kõik tolli- ja ekspordi- ja imporditollimaksud, s.t Venemaa läheb üle paljudes Ameerika majandusõpikutes propageeritud „vabakaubanduse“ poliitikale?

Kui on vaja arvestada olukorraga, kus sündmused võivad areneda mitme põhimõtteliselt erineva variandi järgi, siis kasutatakse stsenaariumimeetodit. See on prognoosimisprobleemi dekomponeerimise (st lihtsustamise) meetod, mis hõlmab sündmuste (stsenaariumide) arendamise individuaalsete võimaluste kogumi tuvastamist, hõlmates ühiselt kõiki võimalikke arenguvõimalusi. Pealegi peab iga üksikstsenaarium võimaldama üsna täpset prognoosimist ning stsenaariumide koguarv peab olema etteaimatav.

Konkreetses olukorras ei ole sellise lagunemise võimalus alati ilmne. Stsenaariumimeetodi rakendamisel on vaja läbi viia kaks uurimisetappi:

– ammendava, kuid prognoositava stsenaariumikomplekti koostamine;

– prognoosimine iga konkreetse stsenaariumi raames, et saada vastuseid juhti huvitavatele küsimustele.

Kõik need etapid on ainult osaliselt vormistatud. Märkimisväärne osa arutluskäikudest viiakse läbi kvalitatiivsel tasemel, nagu sotsiaal-majanduslikes ja humanitaarteadustes tavaks. Üks põhjusi on see, et soov liigse formaliseerimise ja matematiseerimise järele viib kindluse kunstliku sissetoomiseni seal, kus seda sisuliselt ei ole, või tülika matemaatilise aparatuuri kasutamiseni. Seega peetakse verbaalset arutluskäiku enamikus olukordades demonstratiivseks, samas kui katse selgitada kasutatud sõnade tähendust, kasutades näiteks häguste hulkade teooriat (kaasaegse rakendusmatemaatika üks paljutõotav valdkond) viib väga tülikani. matemaatilised mudelid.

Näiteks hommikul ärgates võib laisk ja hoolimatu juht kaaluda oma käitumise jaoks mitut stsenaariumi (nali naljaks!):

- mine tööle;

- jääda koju ilma selgitusteta;

– jääda koju haiguse tõttu;

- helistage kõrgemale juhile ja teavitage teda, et ta peab minema läbirääkimistele ja jääma koju jne.

Iga sellise stsenaariumi puhul sündmuste arengu ennustamise jätame lugeja enda teha.

Mõned prognoosid kipuvad ennast täitma. Nende elluviimisele aitab kaasa juba nende väljendus. Näiteks televisioonis edastatud prognoos konkreetse panga pankrotist viib selleni, et paljud hoiustajad teatavad koheselt soovist oma hoiused sellest pangast välja võtta. Kuid ükski pank ei saa korraga tagastada kõikide hoiustajate hoiuseid ega isegi piisavalt suurt osa neist (näiteks neljal kümnest). Tõepoolest, osa vahendeid väljastati laenuna, osa investeeriti erineva likviidsusastmega väärtpaberitesse ja osa kulus panga ülalpidamiseks (hoone, arvutid, töötajate palgad jne). Selle tulemusena ei saa pank täita oma kohustusi hoiustajate ees, mis annab aluse pankrotimenetluse algatamiseks.

Üks prognoosimeetodite kasutamise võimalustest on muutuste vajaduse tuvastamine "absurdini taandamise" kaudu. Näiteks kui Maa rahvaarv kahekordistub iga 50 aasta järel, siis pole raske välja arvutada, millal tuleb 10 000 inimest Maa pinna iga ruutmeetri kohta. Sellest prognoosist järeldub, et rahvastiku kasvu mustrid peaksid muutuma.

Prognoosimisel tuvastatud soovimatute suundumuste arvestamine võimaldab rakendada vajalikke meetmeid nende ennetamiseks ja seeläbi prognoosi elluviimise takistamiseks. Prognoosimine on modelleerimise eriliik tunnetuse ja juhtimise alusena.

Prognoosimismeetodid. Matemaatilised meetodid sõltuvuste taastamiseks deterministlikul juhul põhinevad etteantud aegreal, s.o funktsioonil, mis on defineeritud ajatelje lõplikul arvul punktidel (sellised meetodid on üksikasjalikult kirjeldatud peatükis 3.3).

Kasutatakse ka üldisemaid meetodeid ja mudeleid. Sel juhul vaadeldakse aegrida sageli tõenäosusmudeli raames, peale aja tuuakse sisse ka muid tegureid (sõltumatuid muutujaid), näiteks rahapakkumise maht (M2 agregaat). Aegrida võib olla mitme muutujaga, see tähendab, et vastuste (sõltuvate muutujate) arv võib olla rohkem kui üks. Aegridade analüüsi ja prognoosimise probleemidele on pühendatud suur kirjandus.

Peamised lahendatavad ülesanded on interpoleerimine ja ekstrapoleerimine (st prognoos ise). Vähimruutude meetodi kõige lihtsamal juhul (ühe teguri lineaarfunktsioon) töötas välja saksa matemaatik K. Gauss aastatel 1794–1795. Muutujate eelteisendused võivad olla kasulikud. Finantsturgudel osalejate jaoks nimetatakse seda lähenemisviisi "tehniliseks analüüsiks".

Statistiliste prognoosimeetodite rakendamiseks on vaja pikki aegridu. Seetõttu ei saa neid kiiresti muutuvas keskkonnas uute olukordade arengu ennustamisel kasutada. Äsja toodi konkreetne näide: valitsuse üleminek uuele hinnakontrollipoliitikale muutis olukorda ja muutis varem tehtud prognoosid kehtetuks. Statistiliste meetodite alternatiiviks on ekspertennustusmeetodid, mis tuginevad spetsialistide kogemustele ja intuitsioonile. Eksperthinnangute meetodit on üksikasjalikult kirjeldatud peatükis 3.4.

Prognoosiks saab kasutada erinevaid ökonomeetrilisi ja majandus-matemaatilisi mudeleid ning luua spetsiaalseid arvutisüsteeme, mis võimaldavad kõiki loetletud meetodeid ühiselt rakendada. Eesmärk on võtta arvesse kõiki võimalikke tegureid, mis loodetavasti võivad prognoosi parandada. Finantsturgudel tegutsejate jaoks nimetatakse seda lähenemisviisi "fundamentaalanalüüsiks". Mõnikord loovad suured avalikud või eraorganisatsioonid nn. “olukorraruumid”, milles grupp kõrgelt kvalifitseeritud eksperte analüüsib olukorda, omades juurdepääsu erinevatele statistilistele andmepankadele ja teadmistebaasidele, kasutades laia valikut matemaatilisi ja simulatsioonimudeleid.

Kuidas prognoosi täpsust kontrollida? Kõige lihtsam on hankida prognoosi tekst arendajalt, sulgeda see kotti ja panna seifi. Kui saabub kuupäev, milleks prognoosi arvutatakse, avage pakett ja võrrelge prognoosi tegelikkusega. Loomulikult tuleb selleks vormistada prognoos nii, et edaspidi oleks võimalik kindlaks teha, kas prognoos läks tõeks või mitte. Ega asjata pole astroloogide, hiromantide ja ennustajate ennustused nii ebamäärased. Kui teie vestluskaaslane keeldub sel viisil prognoosi usaldusväärsust kontrollimast, ärge kahtlustage – ta on šarlatan.

Kui teil on prognoosimistehnoloogia, ei pea te prognoosi paikapidavuse hindamisega ootama. Selguse huvides räägime järgmise aasta prognoosist. Visake ära eelmise aasta teave ja rakendage oma tehnoloogiat. Hankige eelseisva aasta prognoos viimaste andmete põhjal – see tähendab praeguse hetkeni. Jääb seda võrrelda tegelikkusega ja hinnata ennustusreegli kvaliteeti.

1.2.3. Planeerimine

Planeerimine meie elus. Me kõik planeerime kogu aeg. Kuidas ma saan kodust kolledžisse jõuda? Pärast teabe kogumist ja mõtlemist (st prognoosimist) mõistan, et võimalusi on mitu:

- võite minna jalgsi (jalutuskäik kestab poolteist tundi, kuid te ei pea raha kulutama);

– võite sõita metrooga ja kõndida ülejäänud tee;

– saab sõita metrooga ja seejärel kaks peatust trollibussiga;

– saab sõita taksoga jne.

Millise variandi peaksin valima? Olenevalt asjaoludest. Kui teil on vaja kiiresti instituudis viibida, peate võtma takso, kuigi see valik on palju kallim kui teised. Kui ilm on hea ja mul pole palju teha, võin kõndida. Kuid tüüpilises olukorras otsustan sõita metrooga ja osta kuupileti. Kui peatuses bussi pole, siis kõnnin, ja kui buss on, on mul uus valik: mida säästa – aega või raha?

Planeerime kogu aeg - tunniks, päevaks, kuuks, aastaks või kogu eluks (lisateavet leiate artiklist Shevchuk D.A. Äriplaani koostamine: esimene samm teie ettevõtte poole. - M.: AST: Astrel, 2008). Otsustame, kas võtame lõunaks kotleti või vorsti, astume Moskva Riiklikku Ülikooli või MIIGAiK-i, abiellume ... või ..., jääme samale töökohale või otsime uue. Ainult nende lahenduste hinnad on erinevad. Kas valisid lõunasöögi õigesti või valesti, õhtuks see ununeb ning teiste otsuste tagajärgedega pead tegelema aastaid või isegi terve elu.

Planeerimine kui juhtimisotsus. Planeerimisel kui juhitöö osal on palju ühist isikliku elu planeerimisega. Seda ei rakendata igapäevaste rutiinsete asjade, vaid oluliste otsuste puhul, mis määravad ettevõtte edasise arengu (lisateavet leiate artiklist Shevchuk D.A. Äriplaani koostamine: esimene samm teie ettevõtte poole. - M.: AST: Astrel, 2008).

Saksa professori D. Hahni kontseptsiooni järgi on planeerimine tulevikku suunatud süstemaatiline otsustusprotsess. Seega on planeerimise valdkonna otsused juhtimisotsuste eriliik (nende kohta vt ptk 3.1).

Rõhutage strateegilist planeerimist. keskendunud ettevõtte pikaajalisele eksisteerimisele, mille tagavad edu (kasumlikkuse) potentsiaali otsimine, ülesehitamine ja säilitamine ning operatiivplaneerimine – iga-aastaste (tegevus)plaanide koostamine, mis määravad organisatsiooni arengu lühi- ja keskmises perspektiivis. tähtaeg, mis põhineb strateegilistel eesmärkidel (vt täpsemalt Shevchuk D. A. Kuidas koostada äriplaani: esimene samm teie ettevõtte poole. - M.: AST: Astrel, 2008).

Peame teid hoiatama ühe sügavalt juurdunud väärarusaama eest. Pärast NSV Liidu lagunemist hakati sõnu “plaan” ja “plaanimajandus” kasutama negatiivse varjundiga isikud. Osa majanduses ja juhtimises ebapiisavalt pädev inimesi seostas NSV Liidu majanduse puudujääke sellega, et see oli “planeeritud”. Tutvumine juhtivate Lääne ettevõtete kogemustega, lääne juhtimisteadusega aga näitab, et läänes pööratakse planeerimisküsimustele rohkem tähelepanu, plaane tehti ja koostatakse hoolikamalt kui NSV Liidus. Näiteks nõukogude kaupluste järjekorrad ja paljude kaupade nappus on seletatavad eelkõige kaubandusteenuste süsteemi ja sellest tulenevalt tarbekaupade tootmise halva planeerimisega.

Planeerimismeetodid. Planeerimistehnoloogia on hästi arenenud ja pidevas kasutuses. Lähtudes ettevõtte missioonist ja aluspõhimõtetest, mis vastavad küsimusele “Miks?”, sõnastatakse strateegilised eesmärgid, mis näitavad, mida üldiselt teha. Seejärel konkretiseeritakse need ülesanneteks ja need konkreetseteks ülesanneteks. Järgmiseks arvutatakse välja vajalikud ressursid - materiaalne, rahaline, personal, aeg - ning vajadusel vaadatakse üle ülesanded, ülesanded ja eesmärgid. Tulemuseks on reaalselt teostatav plaan. On väga oluline, et ettenägematute asjaolude korral oleks vaja reserve.

Näiteks otsustasite saada majandusteadlaseks. See on sinu missioon. Strateegilised eesmärgid on õppida neid õppeaineid, mis on majandusteadlase koolitusprogrammis. See tähendab, et üks nendest eesmärkidest on õppida tundma juhtimist õpiku järgi, mida käes hoiad. See eesmärk on jagatud ülesanneteks, millest igaüks on konkreetse peatüki uurimine. Konkreetne ülesanne seisneb peatüki konkreetse osa valdamises. Ressursid, mida vajate, on õppimiseks aeg. Õppejuhend on umbes 300 lehekülge. Kui kaua see aega võtab? Oletame, et loete kiirusega 60 lehekülge tunnis, mis tähendab, et haldamine võtab aega 5 tundi. Õppekavas on umbes 30 ainet, mis tähendab, et kogu kursus võtab aega 150 tundi. Kui õppida 8 tundi päevas, siis majandushariduse saab omandada 150/8 ≈ 19 päevaga. Miks õpib tudeng 5 aastat? Mis on selles arutluses viga? Esiteks ei tähenda õpiku õppimine ainult lugemist. Peate mitte ainult teksti lugema, vaid ka selle üle järele mõtlema, vastama peatükkide lõpus esitatud küsimustele, koostama kokkuvõtteid, viima lisakirjandust ja lõpuks sooritama eksami. Seetõttu võtab “Juhtimine” mitte 5 tundi, vaid 10–30 korda rohkem aega. Teiseks on väga raske vabastada isegi 19 päeva kõigist tegevustest peale majanduse õppimise. Ettenägematud hilinemised (haigused, sõprade külaskäigud jne) vähendavad teie töötempot mitu korda.

Üldiselt on planeerimisprotsessis kaheksa etappi.

1. etapp. Eesmärkide seadmine (eesmärkide sõnastamine). Mida täpselt soovite (või teie ettevõte) saavutada? See on kõige raskem etapp. Seda ei saa vormistada. Juhi isiksus avaldub just tema seatud eesmärkides.

2. etapp. Eesmärkide saavutamise viiside valik, analüüs ja hindamine. Tavaliselt on edasiminekuks erinevaid viise. Milline neist tundub olevat parim? Milliseid eesmärkide saavutamise meetodeid saab kohe kõrvale jätta kui sobimatuid?

3. etapp. Vajalike toimingute loendi koostamine. Mida täpselt tuleb teha, et eesmärkide saavutamiseks eelmises etapis valitud variant ellu viia?

4. etapp. Tööprogrammi (tegevuskava) koostamine. Millises järjekorras on kõige parem teha eelmises etapis kirjeldatud toiminguid, arvestades, et paljud neist on omavahel seotud?

5. etapp. Ressursianalüüs. Milliseid materiaalseid, rahalisi, teabe- ja inimressursse on plaani elluviimiseks vaja? Kui kaua selle valmimine aega võtab?

6. etapp. Planeeringu väljatöötatud versiooni analüüs. Kas väljatöötatud plaan lahendab 1. etapis püstitatud probleemid? Kas ressursikulud on vastuvõetavad? Kas plaani täiustamiseks on kaalutlusi, mis ilmnesid plaani väljatöötamisel 2. etapist 5. etappi üleminekul? Võib olla soovitatav minna tagasi 2. või 3. või isegi 1. sammu juurde.

Etapp 7. Detailse tegevuskava koostamine. Vajalik on eelmistes etappides väljatöötatud kava detailiseerimine, üksikute tööde teostamise vastastikku kokkulepitud tähtajad ning vajalike ressursside arvutamine. Kes vastutab üksikute töövaldkondade eest?

Etapp 8. Plaani täitmise jälgimine, vajadusel vajalike muudatuste tegemine. Käsitleme kontrolli kui juhtimisfunktsiooni selle peatüki ühes järgmises jaotises.

Planeerimistulemused koostatakse sageli teatud reeglite järgi eridokumendi vormis. Mõnikord nimetatakse seda "äriplaaniks" (lisateavet leiate artiklist Shevchuk D.A. Kuidas koostada äriplaani: esimene samm teie ettevõtte poole. - M.: AST: Astrel, 2008).

On selge, et ettevõtetes tegelikult kasutatavad planeerimistehnoloogiad on üsna keerulised. Tavaliselt tegelevad sellega eriüksused, näiteks planeerimisosakonnad. Matemaatilised planeerimismeetodid on kasulikud. 1975. aastal pälvisid Nobeli majandusauhinna Nõukogude matemaatik Leonid Vitalievitš Kantorovitš ja Ameerika majandusteadlane Tjalling Koopmans (sündinud Hollandis). Preemia pälvis ressursside optimaalse kasutamise teooria väljatöötamise eest, mis moodustab olulise osa planeerija matemaatilisest arsenalist.

1.2.4. Organisatsioonistruktuuride loomine juhtimisfunktsioonina

Panus A.V. Suvorov juhtimises. Seda juhtimisfunktsiooni väljendas suurepäraselt suur komandör Aleksandr Vassiljevitš Suvorov: "Iga sõdur peab teadma oma manöövrit." Te ei tohiks olla üllatunud, et me tsiteerime kindralit. Juhtimise ja juhtimise tõhusus armees ilmneb kõige karmimal viisil - võitluses vaenlase vastu. Kui ohvitser ei suuda oma alluvaid koordineeritud lahinguüksuseks organiseerida, sureb ta koos meeskonnaga. Tavajuhi jaoks on olukord parem – tema elu äärmisel juhul ohus ei ole, tema ettevõte läheb pankrotti;

Seega peaks iga ettevõtte töötaja teadma, mida ta antud olukorras tegema peab. Ainult väga väikeses organisatsioonis saab selle juht ise kõigile oma kohustustest rääkida. Iga inimese vaimsed võimed on piiratud – psühholoogid on leidnud, et iga päev nendega töötava ülemuse otseste alluvate arv ei tohiks olla suurem kui seitse (kui rohkem, osutub ärikontakt pealiskaudseks). Seetõttu luuakse hierarhilised juhtimissüsteemid - tavaline töötaja tegutseb grupijuhi juhendamisel, kes tegeleb osakonnajuhatajaga. Osakonnajuhataja allub ühele direktoritest ja nemad peadirektorile. Tavaliselt on ettevõtte esimesel isikul (tippjuht, peadirektor) neli otsest assistenti - tootmine (tehniline direktor või peainsener), rahandus (finantsdirektor, mõnikord pearaamatupidaja), turundus (turundusdirektor, mõnikord müügiosakonna juhataja). , personal (personaliosakonna juhataja, personalidirektor). Igal neist on oma teenused, mis koosnevad osakondadest, töökodadest ja muudest struktuuridest.

Kirjalikud juhised, mis näitavad töötajate õigusi ja kohustusi ning teatud juhtudel tegutsemisreegleid, on samuti suunatud tegevuste koordineerimisele ja ettevõtte kui majandusüksuse ühtsuse tagamisele. Ettevõtte organisatsioonilist ülesehitust võib võrrelda elusolendi luustikuga, kuid ainult see skelett on inimese loodud – selle loob ja muudab peadirektor.

Volituste delegeerimine (delokraatia). Mõnes organisatsioonis pöörduvad töötajad kõigis küsimustes ülemuse poole ja ainult tema teeb otsuseid. Samal ajal demonstreerib ülemus oma võimu ja saab rahulolu enda asendamatuse tundest ning alluvad nihutavad osa oma tööst ja täielikult vastutusest ülemuse õlgadele. Sellise töökorralduse efektiivsus on aga madal. Ülemus on pisiasjadest lämbunud ega leia aega tööks (näiteks ettevõtte strateegiliste prioriteetide valimiseks), mida saab teha ainult tema, ning töötajad on pooleldi tühikäigul, oodates visiiti ülemuste juurde.

Ratsionaalsem süsteem on "volituste delegeerimine", mille puhul otsustusprotsess on jaotatud üle kogu hierarhilise juhtimisstruktuuri. Organisatsiooni ees seisvad ülesanded jagunevad väiksemateks ülesanneteks, mille lahendamine on teatud osakondade ja üksikute töötajate ülesanne. Lisaks igaüks neist:

– “teab oma manöövrit”, see tähendab, et ta teab selgelt, millise töö eest ta vastutab;

– teab, milliste ressurssidega saab iseseisvalt hakkama, millistel juhtudel on tal õigus juhtkonnalt abi otsida;

– teab, et tema töö tulemust hinnatakse selle järgi, kuidas ta oma tööd teeb, ning omab ettekujutust töö tasu suurusest ja viisist.

Seega toimub erinevate tasandite juhtide vahel "volituste jaotus". Oluline on, et igaühe tööd hinnatakse selle juhi tehtud töö järgi, eelkõige ei sõltu see isiklikest suhetest ülemustega. Levinud näide delocraatiast on lepingute sõlmimise meetod, mille puhul töövõtja saab ettevõttelt ülesande, töö vastuvõtmise ja kvaliteedist sõltuva tasumise reeglid, samuti algfinantseerimise ning kõik muu - töötajate värbamine, töökorraldus. protsess, tarnijate valik jne – see on töövõtja, mitte ettevõtte asi.

Parkinsoni seadused. Inglane S.N. Parkinson uuris üksikasjalikult mitmeid negatiivseid nähtusi, mis on organisatsioonisüsteemides laialt levinud.

Näiteks Parkinsoni seadus ütleb:

1) ametnik (ja üldse juht) paljundab alluvaid, kuid mitte rivaale;

2) ametnikud töötavad üksteise heaks.

Lisaks "töö täidab kogu sellele määratud aja". Parkinsoni tööga kursis olev juht võitleb halastamatult juhtide personali suurendamise katsetega ja nõuab töö võimalikult kiiret lõpetamist. Kui kandidaadi ilmub ettevõttesse tööle, tuleb otsustada küsimuse põhjal: "Kas saame ilma temata hakkama?", mitte küsimusega "Kas me saame tema võimeid kasutada?" Parkinsoni teoseid võib tsiteerida peaaegu lõputult, kuid las lugeja neid ise loeb.

1.2.5. Juhtimine

Meeskond on edu alus. Meeskond on need, kellega juht töötab iga päev. Edu tagavad meeskonnaliikmete kõrge professionaalsus ja vastutustunne, nende töö koordineeritus ning üksteise toetamine. Ja vastupidi, halb meeskonnavalik võib muuta isegi kõige võimsama juhi abituks. Kui korraldusi ei täideta, kirjad lähevad kaduma, koosolekud on häiritud töötajate rumaluse tõttu, kellele nende korraldamine on usaldatud, siis on võimatu oodata ettevõtte tulemuslikku tööd.

Meeskonna loomine on üks olulisemaid asju, mida juht saab teha. Võime öelda, et meeskond on tema peamine töövahend. Pole asjata, et töökohta vahetades “lohib” juht sageli oma meeskonna endaga kaasa. Meeskonnaliikmete psühholoogiline ühilduvus on väga oluline. Selles ei tohiks olla juhuslikke inimesi. Tülide ja lahkhelide tekkimine meeskonnas vähendab oluliselt selle efektiivsust. Seetõttu on soovitatav tüli õhutajad meeskonnast eemaldada, isegi kui nende professionaalsus on väga kõrge.

Juht peab hoolitsema oma meeskonnaliikmete eest, aitama neid erinevates olukordades, säilitama positiivse motivatsiooni meeskonna suhtes, kasutades selleks nii moraalseid kui ka materiaalseid stiimuleid. Meeskond peab olema sõbralik. Siiski on kasulik säilitada meeskonnaliikmete vahel teatud distants, et sõbralikud sidemed ei segaks ärisuhteid. Seetõttu ei soovitata tavaliselt meeskonda kaasata sugulasi ja lapsepõlvesõpru, sest muidu on ärisuhteid teistest raske eraldada.

Dispositsioon. Juht juhib korralduste abil, mis oma meeskonna abiga edastab kõikidele alluvatele ja tagab nende täitmise. Tellimusi ja juhiseid saab kirjalikult ja suuliselt, samuti edastada saajatele arvutivõrkude ja e-posti teel. Need peavad olema esinejatele selgelt tajutavad, selged, täpsed ja võimalikult lühikesed. Mõnikord on selle tellimuse vajaduse selgitamiseks vaja sissejuhatavat osa.

Olulised korraldused, eriti need, mis käsitlevad keerulisi küsimusi, peavad olema kirjalikud. See nõue tuleneb eelkõige sellest, et iga vestluskaaslane mäletab vestlust omal moel. Tavaliselt jääb mällu see, mis on antud inimesele kasulik.

Tellimused väljastatakse vastavalt kontoritöös vastuvõetud reeglitele. Tuleb meeles pidada, et teatud tüüpi korraldusi, eriti personali kohta, saab edasi kaevata kohtusse.

Juht + spetsialist. Paljude juhtide tootmistegevuses põimuvad lahendused juhtimis- ja ametialastele probleemidele. Näiteks keemiatehase peainsener ei ole ainult juht, vaid ka insener. Haigla peaarst peab oskama mitte ainult majandada, vaid ka ravida. Seda tüüpi juhid peavad aeg-ajalt oma võimeid kutsetegevuses demonstreerima ja nende ülesnäitav ebakompetentsus vähendab oluliselt austust töötajate vastu.

Kuid on ka juhte, kelle jaoks on juhtimisülesanded professionaalsetest eraldatud. Tihti ei suuda inimene olla pädev kõigis valdkondades, milles tema organisatsioon tegutseb. Põhjus on lihtne – "sa ei saa mõõtmatust omaks võtta." Seega tegutseb ülikooli rektor või suure teadusinstituudi direktor eelkõige administraatorina, kes koordineerib üksikute osakondade huve, mille kutsetegevusest tal on pealiskaudne arusaam. Pealegi juhib ta lisaks juhitööle tavaliselt osakonda või teadusosakonda, tegutsedes samal ajal professionaalina.

Seega küsimusele: kas on võimalik juhtida ettevõtet, millest te aru ei saa, on vastus ühemõtteline - jah. Kuid samal ajal on vaja meeskonda kaasata kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid ning hoiduda väljaütlemistest ja individuaalsete otsuste tegemisest küsimustes, millest te aru ei saa.

1.2.6. Koordineerimine

Koosolekud. Organisatsiooni eduka toimimise üheks peamiseks tingimuseks on selle organisatsiooni juhtide tegevuse järjepidevus. Need mitte ainult ei tohiks olla vastuolus, vaid vastupidi, on vaja, et need täiendaksid üksteist ja viiksid ühe eesmärgini - ettevõtte eesmärgini, mis väljendub pikaajalistes ja tegevusplaanides. Juhime tähelepanu infovoogude tõhusa korraldamise tähtsusele. See peaks olema piisav, kuid mitte ülemäärane.

Seetõttu on regulaarsed juhtkonna koosolekud hädavajalikud. Ei olegi nii lihtne koosolekut kompetentselt ette valmistada ja läbi viia ning saavutada ettevõtte tööks kasulike otsuste vastuvõtmine. Osalejatele on vaja eelnevalt varustada vajalikku infot, korraldada äriline arutelu, emotsioonidel põhinev vaidlus maha suruda ja samal ajal mitte muuta koosolekut ülemuse monoloogiks jne. See on teadus ja kunst mida juht peab valdama. Silmas tuleb pidada, et hästi on välja töötatud ka meetodid koosolekute segamiseks, ajaraiskamiseks muutmiseks, samuti meetodid kollektiivse otsustamise korraldamiseks, mis on kasulikud kellelegi isiklikult, kuid mitte ettevõttele. Juht peab olema valmis selliste katsetega aktiivselt võitlema.

Mõnel koosolekul hääletatakse. Praeguseks on hääletamise teooria piisavalt arenenud ning kindlaks tehtud, et hääletamistulemus sõltub paljudel juhtudel hääletamise protseduurist ja otsustusmeetoditest. Seega võib eesistuja küsida "kes on poolt?" või võib-olla muul viisil: "Kas kellelgi on vastuväiteid?" Esimesel juhul on loomulik aktsepteerida variant, mille poolt anti kõige rohkem hääli, ja teisel juhul see, mille vastu on kõige vähem vastuväiteid. Aga mis siis, kui ühel variandil on palju pooldajaid ja märkimisväärne hulk vastaseid, samas kui ülejäänud jätavad koosolekul osalejad ükskõikseks? See näide näitab, kui oluline on koosoleku reeglid eelnevalt kinnitada.

Äridokumendi koostamise standardprotseduur. Juhtide tegevuse kooskõlastamine toimub ka dokumentide koostamisel - plaanid, korraldused, teistele organisatsioonidele saadetud ettepanekud, vastused ametiasutuste korraldustele ja taotlustele jne. Tavaliselt koostab üks töötajatest - nimetagem teda Täitjaks - esialgse versiooni. dokument. Seda paljundatakse ja saadetakse tagasiside saamiseks sellest huvitatud juhtidele ja mõnikord ka teistele organisatsioonidele. Töövõtja koostab ülevaadetest kokkuvõtte, nõustub mõne kommentaariga ja esitab teistele vastuväiteid. Siis kogutakse nn. “leppimiskoosolek”, kuhu kutsutakse kõik need, kelle arvamusega Töövõtja ei nõustu. Mitmete seisukohtade arutelu tulemusena jõutakse kompromissile ja vastuväited eemaldatakse. Lõpliku otsuse dokumendi kavandi kohta, võttes arvesse ülejäänud vastuväiteid, teeb peadirektor või direktorite nõukogu, st selle organisatsiooni kõrgeim organ. See on täpselt Vene Föderatsiooni seaduste, riiklike standardite ja muude oluliste dokumentide koostamise kord.

Paljudel juhtudel asendub ülevaadete koostamine nägemine, millesse juhid väljendavad oma nõusolekut, pannes a viisa, st allakirjutamine (mõnikord mõne sõna lisamine käsitletava probleemi kohta). Näiteks teisele organisatsioonile saatmiseks koostatud kirja viseerivad mitme osakonna juhid ja peadirektor allkirjastab selle ettevõtte nimel, sisusse süvenemata (kuna ta kirjutab iga päev kümnetele kirjadele alla, siis pole aeg sellesse süveneda). Adressaat saab kirja, mille tagaküljele on märgitud Töövõtja nimi ja telefoninumber (kuna adressaat on hästi kursis ka dokumentide koostamise protseduuriga, saab ta aru, et konkreetsete küsimuste korral tuleb pöörduda Töövõtja poole ja mitte peadirektor). Viisade kiri jääb ettevõtte arhiivi, nii et vajadusel on lihtne teada saada, kes dokumendi koostas ja kinnitas.

Otsige kompromisse. Juht peab olema oma vaatenurgas kindel ja suutma seda kaitsta. Kuid äri heaks on vahel kasulik teha kompromisse, kuulutades avameelselt: “Ma ei ole sinuga nõus, jään oma seisukoha juurde, aga ettevõtte hüvanguks, võimaluse nimel. koos töötama, olen valmis tegema seda ja seda. Kompromissikunst on üks keerulisemaid, kuid juhile ka vajalik.

1.2.7. Kontroll

Plaanide kontroll ja korrigeerimine.Ükskõik kui hästi plaanid on välja töötatud, ei saa neid tavaliselt kavandatud viisil ellu viia. Tulevikku ei saa absoluutse kindlusega ennustada. Ebasoodsad ilmastikutingimused, tööstus- ja transpordiõnnetused, töötajate haigused ja koondamised ning paljud muud selle peatüki alguses käsitletud põhjused segavad meie plaane. Need rikkumised tuleb ennekõike tuvastada kontrollisüsteemi abil. Näiteks peate regulaarselt – kord päevas, nädalas või kuus – plaani juurde tagasi pöörduma ja tuvastama soovimatud kõrvalekalded plaanist.

Hälvetele on kaks peamist lähenemist. Esiteks võite püüda naasta kavandatud liikumistrajektoorile. See nõuab lisaressursse - materjali, personali, rahalisi vahendeid. Mõnikord luuakse sellised ressursid plaanipäraselt, nähes ette tüsistuste võimalust. Ilmekas näide on astronautide paarismängud. Kuid me peame leppima tõsiasjaga, et soodsas keskkonnas on sellised ressursid "jõude". Teiseks saate muuta plaani ennast, asendades kavandatud verstapostid teistega, mis on praeguses olukorras reaalselt saavutatavad. Sellise lähenemise võimalikkus sõltub sellest, kui oluline on plaan ettevõtte jaoks – kas see on “seadus” või ainult “tegutsemisjuhend”, mis määrab soovitud liikumissuuna.

Usalda, aga kontrolli. Juhil on kohustus jälgida varem tehtud otsuste täitmist, mitte ainult plaanis sisalduvate, vaid ka operatiivsete, praeguste otsuste täitmist. Osaline kontroll toimub koosolekute ja dokumentide kooskõlastamise käigus. Kuid sellest ei piisa. Enda tööd planeerides peaks juht ette nägema oma alluvate, mitte ainult oma meeskonnaliikmete, vaid ka kõigi teiste organisatsiooni töötajate tegevuse regulaarset kontrolli. Kasutada võib nii ametlikke aruandeid ja hinnanguid kui ka mitteametlikke vestlusi. Tuleb märkida, et vestlus hierarhiaredelil mitu astet kõrgemal asuva juhiga avaldab töötajale suurt positiivset mõju. Ühendkuningriigis arvatakse, et tegevjuht peaks rääkima kõik töötaja vähemalt kord aastas. Kahjuks selliseid intervjuusid Venemaal ei aktsepteerita.

Valikuline juhtimine. Toote kvaliteedikontrolli ülesannetes kasutatakse selektiivset testimist, kui testimine on hävitav või majanduslikel põhjustel. Organisatsioonisüsteemides kaob valikulise kontrolli kasutamise esimene põhjus, kuid teine ​​kehtib peaaegu sagedamini kui tööstuses. Kasutatavate dokumentide (arved, tšekid, volikirjad jne) arvu enam-vähem tõsises organisatsioonis mõõdetakse kuupmeetrites. On täiesti selge, et täisaudit nõuab nii palju kontrolöride tööaega, et selle jaotamine on enamikul juhtudel ebaotstarbekas (esineb ka erandeid, näiteks kriminaaluurimise ajal). Seetõttu tundub auditis kasulik kasutada valimikontrolli, mille käigus valitakse juhuslikult (tõenäosusteooria mõttes) suhteliselt väike osa dokumentidest, mida seejärel analüüsitakse. Valimi suuruse, selle valimise meetodi ja valimikontrolli tulemuste kogu populatsioonile ülekandmise reeglite määramiseks tuleks kasutada statistilise kontrolli teoorias välja töötatud meetodeid.

Kasulik võib olla ka töötajate töötulemuste juhuslik jälgimine. Samas on koos inimeste valimiga kasulik ka valim juhtumite kogumikust, millega antud töötaja on seotud. Halduri suhteliselt väike ajakulu võimaldab tal hoida kontrolli all mõlemat vaadeldavat populatsiooni, kusjuures igal elemendil on teatud (sama kõigi üldkogumi elementide) tõenäosus olla valitud ja hoolikalt kontrollitud.

1.2.8. Kontrollimine

Controlling (inglise keelest control - juhtimine, reguleerimine, juhtimine, kontroll) on uus juhtimiskontseptsioon, mis on loodud kaasaegse juhtimise praktikas. Controllingu kontseptsiooni tekkimise ja juurutamise üheks peamiseks põhjuseks oli vajadus äriprotsesside juhtimise erinevate aspektide süsteemseks integreerimiseks organisatsiooni süsteemi (s.t ettevõttes, kaubandusettevõttes, pangas, riigiasutuses jne). .). Controlling annab metoodilise ja instrumentaalse aluse juhtimise põhifunktsioonide (ka arvuti) toetamiseks: planeerimine, kontroll, arvestus ja analüüs, samuti olukorra hindamine juhtimisotsuste tegemiseks.

Seega juhtimise areng kahekümnendal sajandil. saab kirjeldada valemiga: Fayolist kontrollimiseni. Kuigi kontrollimise algeid võib otsida 15.–18. sajandist, on see viimastel aastakümnetel muutunud populaarseks välismaal (USA-s, Saksamaal jm). Venemaal hakkas kontrollimise vastu huvi tekkima 1990. aastate alguses.

Controlling on juhi tööriist, kuid see ei suuda iseenesest tagada ettevõtte edu ega vabasta juhte juhtimisfunktsioonidest.

1.3. JUHTIMISTEOORIA ALUSED

Mida teeb juht, s.t juht? Juhib organisatsiooni või osakonda, st inimesi. See tähendab, et inimeste juhtimine on juhi tegevus. Tutvume mitmete juhtimisprobleemide arutamisel kasutatavate mõistetega.

1.3.1. Kontrolliteooria põhimõisted

Juhtimise subjektid ja objektid. Igas riigis juhitakse teadlikult ühiskonna nii majanduslikku kui ka mittemajanduslikku (sõjaline, religioosne, sport jne) tegevust. Mida mõeldakse mõiste "juhtimine" all? Juhtimine on protsess, mille käigus subjekt mõjutab objekti, et viia see uude kvalitatiivsesse olekusse või säilitada seda väljakujunenud režiimis.

Juhtimise subjekt on see, kes juhib. Kontrolli objekt on see, keda kontrollitakse.

Näide 1. Arutleme juhtimissubjektide ja -objektide mõistete üle seoses keskkonnaohutuse ja keskkonnategevusega. Keskkonnajuhtimise, sealhulgas keskkonnategevuse subjektid on riigi üldpädevusega organid, lisaks - keskkonnakaitse erivolitatud organid, samuti kohaliku omavalitsuse organid. Ettevõtte tasandil on juhtimise subjektideks allüksused ja keskkonnajuhtimisteenused (poed, osakonnad) või üksikud töötajad.

Valitsusasutustele üldpädevus Nende hulka kuuluvad president, föderaalassamblee, valitsus, Vene Föderatsiooni moodustavate üksuste esindus- ja täitevvõimud. Riigi- ja munitsipaalorganid üldpädevus vastutavad keskkonnakaitse küsimustega koos paljude muude töövaldkondadega.

Valitsusasutustele eripädevus hõlmab neid, mis on vastavate valitsuse õigusaktidega volitatud keskkonnafunktsioone täitma. Eripädevusega asutused jagunevad kolme tüüpi: kompleksne, valdkondlik ja funktsionaalne. Integreeritud keskkonnaasutused täidavad kõiki keskkonnaülesandeid või üksikuid ülesannete blokke, valdkondlikud tegelevad oma tööstusega (näiteks metsandus), funktsionaalsed vastutavad üksikute funktsioonide eest (näiteks looduskeskkonna seisundi jälgimine).

Paljud ministeeriumid ja osakonnad on seotud keskkonnakaitsega. Näiteks on Vene Föderatsiooni majandusarengu ja kaubanduse ministeerium sotsiaal-majandusliku arengu strateegia kujundamisel kohustatud arvestama sotsiaalse arengu keskkonnahuvidega. Venemaa Gosstandart jälgib riiklike standardite, sealhulgas neis fikseeritud keskkonnanõuete täitmist. Vene Föderatsiooni ehitus-, arhitektuuri- ja elamupoliitika riiklik komitee töötab välja keskkonnanõuded kapitaliehitusele jne.

Omavalitsusorganite pädevus keskkonnakaitse kajastub nende põhikirjades. Nende roll meenutab üldpädevusega riigiorganite rolli, ainult palju kitsamas ruumis, mis kuulub vastava omavalitsusorgani jurisdiktsiooni - linnaosa või linna tasandil.

Juhtimise objektid on kõik loodusvarade kasutajad, nii juriidilised kui ka füüsilised isikud, sõltumata nende tegevuse iseloomust ja suundadest. Kuna kõik organisatsioonid ja ettevõtted, kõik linnade ja külade elanikud asuvad ja tegutsevad looduskeskkonnas, on juhtimisobjektideks kõik meie riigi territooriumil asuvad juriidilised ja üksikisikud. Seosed ja suhted juhtimissubjektide ja -objektide vahel keskkonnajuhtimise ja keskkonnakaitse protsessis on üles ehitatud kahel viisil. Esimene põhineb kehtivates seadustes ja muudes määrustes sätestatud reeglitel ja protseduuridel. Teine põhineb kokkulepetel konkreetsete juhtimissubjektide ja -objektide vahel.

Juhtimismeetodid ja -mehhanismid. Juhtimismeetod on meetodite, tehnikate ja vahendite kogum juhitava objekti mõjutamiseks.. Vastavalt kontrolliobjektile avaldatava mõju sisule jagunevad meetodid tavaliselt järgmisteks osadeks: organisatsioonilis-administratiivne, majanduslik, sotsiaalpsühholoogiline ja jne.

Niisiis, organisatsioonilised ja haldusmeetodid põhinevad korraldustel, määrustel, seadustel ja muudel juriidilistel dokumentidel ning põhinevad valitsusasutuste, sealhulgas otse õiguskaitseorganite jõu kasutamise võimalusel. Organisatsioonisiseselt reguleerib juhtide ja nende alluvate vahelisi suhteid Vene Föderatsiooni töökoodeks.

Majanduslikud meetodid mõjutused põhinevad materiaalsete (majanduslike, rahaliste) huvide kasutamisel. Konkreetne majandusmeetod hõlmab nii üksikuid mõjutamisviise kui ka nende kombineerimist. Moodustub omavahel seotud majandusmeetmete kogum, mille eesmärk on saavutada kindel tulemus majandusjuhtimise mehhanism.

Sotsiaalpsühholoogilised meetodid juhtimine põhineb veendumusel, moraalsel stimulatsioonil, teadvusel ning ühiskonna tavadel ja traditsioonilistel väärtustel.

Sõnad "juhtmehhanism" tähendavad erinevate juhtimismeetodite kogumit. Koos kasutatakse organisatsioonilis-administratiivseid, majanduslikke ja sotsiaalpsühholoogilisi juhtimismeetodeid. On selge, et majanduslike ja sotsiaalpsühholoogiliste meetodite kasutamise võimalus põhineb ettevõtte olemasoleval haldusstruktuuril. Teisest küljest ei saa puhtalt administratiivsed (käsu)meetodid ilma materiaalsete ja moraalsete stiimuliteta saavutada ettevõtte efektiivsuse olulist tõusu.

On selge, et organisatsioonilis-administratiivsed, majanduslikud, sotsiaalpsühholoogilised mehhanismid on osa juhtimissüsteemist tervikuna. Sellel süsteemil on erinevatel juhtimistasanditel oma eripärad. Eristada saab makrotasandit ehk juhtimist kogu riigis ja mesotasandit, mis on seotud üksikute sektorite ja rahvamajandusharudega, näiteks nafta- ja gaasitootmise juhtimine. Konkreetsete ettevõtete tasandil on juhtimissüsteemid loomulikult erilisema iseloomuga, kohandatud nende ettevõtete ja nende allüksuste omadustele. Madalaimal juhtimistasemel – enesejuhtimisel – on ka suur praktiline tähtsus. Võime öelda, et kõik on juhid, sest ta juhib vähemalt ühte inimest – iseennast.

Juhtimise eesmärgid. Eesmärkide seadmine, mille poole püüelda, nagu öeldakse, eesmärkide seadmine, on juhi töö kõige keerulisem ja vastutusrikkam osa. Eesmärkide valik sõltub konkreetsest olukorrast. Vaatame näidet.

Näide 2. Olgu tehtud kindlaks, et agrotööstuskompleksi (AIC) tootmine on vaatamata selle mahu järsule langusele viimase viieteistkümne aasta jooksul selle piirkonna jaoks liiga kõrge ning toidupuudust ei seleta mitte piisava tootmismahuga, vaid mahajäämus lao- ja töötlevas tööstuses. Siis peaks selle valdkonna keskkonnakorralduse eesmärgiks olema põllumajanduse loodusliku baasi vähendamine, s.o. põllumajanduses kasutatavate loodusvarade mahu vähendamine. Samal ajal hõlmavad majandusliku mõju meetmed näiteks põllumajandusmaa kõrgete renditasude määramist. See pidurdab uute maade kaasamist majanduskäibesse. Vaja on tõsta täiendava maaarenduse makse, suurendada trahve maa ebaratsionaalse kasutamise eest, mitmel viisil stimuleerida degradeerunud alade kaitset jne. Kõik need meetmed on suunatud põllumajandusliku tootmise vähendamisele ja põllumajandusliku koormuse eemaldamisele looduskeskkonnast. Samas on ilmselgelt vaja võidelda mahajäämusega toodetud toidu ladustamisel ja töötlevas tööstuses. INTERFINANCE'i (INTERFINANCE MV LLC) peadirektori asetäitja Denis Aleksandrovitš Ševtšuki sõnul on vaja luua soodsad majandustingimused põllumajandussaaduste ladustamise ja töötlemise tehnoloogiate täiustamiseks ning vastava rahvamajanduse sektori arendamiseks.

Kui agrotööstuskompleksi arendamise eesmärgiks teatud perioodiks peetakse põllumajandusliku tootmise igakülgset suurendamist, siis majandusliku mõju meetmed, vastupidi, ei tohiks mitte ainult takistada uute maa- ja veeressursside kaasamist, keemilisi taimekaitsevahendeid, mineraalväetisi, kuid igal võimalikul viisil stimuleerida nende. Valdav hulk eksperte leiab, et 1990. aastatel Venemaal läbi viidud agraar- ja maareformid on suunatud agrotööstuskompleksi toimimise loodusmahukale versioonile. Nende aastate jooksul langes põllumajandustoodang keskmiselt 30–40%.

Juhtimisparameetrid. Juhtimises kasutatavad matemaatilised mudelid kasutavad erinevat tüüpi muutujaid. Mõned neist kirjeldavad süsteemi olekut, teised kirjeldavad süsteemi väljundit, st selle toimimise tulemusi, ja teised kirjeldavad juhtimistoiminguid. On eksogeenseid muutujaid, mille väärtused määratakse väljastpoolt, ja endogeenseid muutujaid, mida kasutatakse ainult süsteemisiseste protsesside kirjeldamiseks.

Kontrolliparameetrid on osa eksogeensetest. Seades nende väärtusi (või muutes neid muutujaid aja jooksul), muudab haldur süsteemi väljundit talle vajalikus suunas.

Kuna süsteemi käitumist teatud mõjude mõjul on võimatu absoluutselt täpselt ennustada, tuleb uurida juhtimises kasutatavate sotsiaal-majanduslike mudelite stabiilsust. Kõige sagedamini tuuakse sisse juhuslikud mõjud (häired), mis viib ühe liikumistrajektoori asendamiseni kiirega (toruga) ja vähendab juhtimise efektiivsust. Vastav matemaatiline teooria on hästi arenenud, kuid üsna raskesti mõistetav ja rakendatav.

Erinevad võimalused juhtimiseesmärkide sõnastamiseks. Lihtsamal juhul on eesmärk täielikult kirjeldatud. Näiteks peate jõudma teatud kohta minimaalse ajaga. Või - ​​ehitada maja eelnevalt valitud projekti järgi, juhindudes kinnitatud kalkulatsioonist. Nimetagem seda eesmärgi seadmise valikut „Punkti jõudmine”.

Lisaks sellele on valik "Edasi edasi". Näiteks toota etteantud aja jooksul võimalikult palju osi. Arvestades etteantud reklaamieelarvet, korraldage kõige tõhusam reklaamikampaania.

On olemas kriteeriumid, mille järgi süsteeme tuleb optimeerida. Esimesel juhul osade arv. Teine on reklaamikampaania efektiivsus, mida saab mõõta klientide arvu ja müügimahu kasvuga. Kriteeriumid on osa muutujatest, mis kirjeldavad süsteemi väljundit ehk neid selle toimimise tulemusi, mis juhile huvi pakuvad.

Valiku „Edasi edasi“ erijuhtum on jõuda võimalikult lähedale etteantud ideaalsele olekule. Näiteks konstrueerida mootor, mille kasutegur on ideaalile võimalikult lähedane — 100%. Nimetagem seda eesmärgi seadmise versiooni "Ideaalile lähemale jõudmiseks". Selle tegelikuks kasutamiseks on vaja mõõta ideaali lähedusastet.

On loomulik, et liigute valikult "Punkti tabamine" valikule "Saa piirkonda". Näiteks saab inimene ise määrata soovitud palgataseme ja lugeda eesmärgi saavutatuks kohe, kui tema palk ületab etteantud läve. Küttesüsteemi eest vastutav haldaja peab tagama temperatuuri ruumides ettenähtud piirides – algusest lõpuni. Ettevõtte juhid peavad tagama, et ettevõtte finants- ja majandustegevuse näitajad jääksid kindlaksmääratud intervallidesse (üksikasju vt Shevchuk D.A. Organisatsiooni ökonoomika: Loengumärkmed. - Doni-äärne Rostov: Phoenix, 2007).

Üks olulisemaid eesmärke nii üksikisiku kui ka organisatsiooni jaoks on enesesäilitamine. Soov ellu jääda iseseisva tervikuna, tagada tasakaal keskkonnaga, stabiilsus ja terviklikkus – me nimetame seda eesmärgi seadmise versiooni “Tellitud ellu jääda”. Just enesesäilitamine, mitte kasumi maksimeerimine (mis perioodiks?) on ettevõtte põhieesmärk (sellest probleemist tuleb lähemalt juttu järgmises peatükis).

Teine lähenemine kontrolliprobleemile on seotud tagasiside ideega. Juhtimist ei valita ette, vaid seda reguleeritakse igal ajahetkel, lähtudes teabest süsteemi oleku või väljundi kohta.

Organisatsioonisisese üksuse puhul tekib tavaliselt konflikt väliste ja sisemiste eesmärkide vahel. Näiteks on keskjuhatuse eesmärk saada töökojast võimalikult palju toodangut võimalikult väikese palgaga. Töökoja juhtkond soovib aga täpselt vastupidist – tootmist veidi vähendada, aga palgafondi suurendada. Sarnane on olukord ka organisatsioonil suhetes välismaailmaga. Tarbijad soovivad saada võimalikult kvaliteetseid kaupu võimalikult madala palgaga ning tarnijad, vastupidi, eelistaksid mitte muretseda kvaliteedi pärast, vaid tõsta hindu.

Konflikt on vältimatu majanduselu subjekti sisemiste eesmärkide (indiviidist riigirühmadeni) ja tema keskkonna väliste eesmärkide vahel. Selliste konfliktide lahendamine on juhi üks peamisi ülesandeid.

1.3.2. Tõeliste kontrolliprobleemide mitmekriteeriumid

Tavaliselt püüab majanduselu subjekt saavutada palju eesmärke korraga. Näiteks püüab ta samaaegselt taotleda nii sisemisi kui ka väliseid eesmärke, kõrvaldades seeläbi nendevahelise konflikti. Kuid tal võib olla palju sisemisi eesmärke ja ka väliseid eesmärke.

Näiteks võib õpilase lihtsaim igapäevaste eesmärkide komplekt välja näha järgmine:

– omandada järgmised teadmised tundides osaledes;

– edusammud teadustöös;

– suhelda kaasõpilastega;

– läbi viia sporditreeningud;

– veeta mitu tundi tööl, täites tootmisülesandeid;

– kohtuda sõpradega väljaspool ülikooli;

– abistada vanemaid majas;

– täita kodutööd, valmistuda järgmiseks koolipäevaks;

- õhtul lõõgastuda.

On selge, et need eesmärgid võistlevad üksteisega, võideldes õpilase aja ja energia eest. Nendest õppimise ja tööga seotud eesmärkidest on raske ühendada isegi kahte.

Kuidas olla? Tegelike juhtimisprobleemide mitmekriteeriumilisus seisneb selles, et juhil on vaja oma juhitavat süsteemi optimeerida mitme kriteeriumi järgi korraga. Näiteks kasumi maksimeerimiseks, minimeerides samal ajal kulusid. On selge, et seda ei ole võimalik saavutada. Minimaalne kulu on 0, see saavutatakse siis, kui toodete tootmine (teenuste osutamine) lõpetatakse ja ettevõte likvideeritakse. Kuid samas on kasum ka võrdne 0-ga. Kui saavutate maksimaalse võimaliku kasumi, siis on ka kulud üsna suured, mitte mingil juhul minimaalsed.

Juhtimisteooria pakub mitmekriteeriumiga toimetulemiseks kahte peamist viisi. Üks on muuta kõik kriteeriumid peale ühe piiranguteks ja lahendada optimeerimisülesanne ülejäänud kriteeriumi abil (optimeerimisprobleeme käsitletakse peatükis 3.2). Näiteks võite nõuda, et kulud ei ületaks etteantud väärtust, ja selle tingimuse korral maksimeerida kasumit. Teine variant on selline. Aktsepteerida, et kasum ei tohi olla väiksem kui etteantud väärtus (näiteks kui teatud tellimus on täidetud), ja selle tingimuse kulud peavad olema minimeeritud.

Teine lähenemine mitme kriteeriumi vastu võitlemiseks on algsete kriteeriumide alusel uue konstrueerimine ja selle optimeerimine. Vaadeldaval juhul saate kasutada kasumlikkust (kulude osas), st kasumi jagatist kuludega. Kasumlikkuse maksimeerimisel leitakse parim (teatud mõttes) suhe kulude ja kasumi vahel.

Mitme kriteeriumiga toimetulekuks on ka teisi meetodeid. Näiteks saate tuvastada kõik juhi otsustusvõimalused, mille puhul kasum erineb vähe maksimaalsest võimalikust, ja seejärel minimeerida kulud selles valdkonnas. Või valige kõigepealt juhi jaoks kõik Pareto-optimaalsed lahendused, st kõik need lahendused, mis ei ole vähemalt ühe kriteeriumi järgi halvemad kui ükski võimalik lahendus, ja seejärel analüüsige Pareto-optimaalsete lahenduste komplekti.

Sarnane on olukord loosungiga: "Maksimaalne kasum minimaalse riskiga." Siin, nagu eelnevalt käsitletud juhul, on vaja kasumit maksimeerida, seades riski ülempiiri, või minimeerida antud kasumi risk või konstrueerida üks kahest kriteeriumist. Täiendav väljakutse on riski kvantifitseerimise vajadus.

1.3.3. Majandussüsteemide optimaalsest juhtimisest

Vaatleme kahte majandussüsteemide juhtimise optimeerimise erinevate lähenemisviiside tõhususe võrdleva hindamise probleemi.

Riigi- ja eraettevõtete efektiivsuse võrdlus. Praeguseks on teatud majandussüsteemide optimaalse juhtimise otsimisega seotud tohutul hulgal raamatuid, artikleid ja Interneti-ressursse. Arutatavate küsimuste hulgas on näiteks järgmine: "Millised ettevõtted toimivad tõhusamalt - avalikud või eraettevõtted?"

Eraettevõtteid kiidetakse oskuse eest arendada isiklikku initsiatiivi ja reageerimiskiirust turukeskkonna muutustele. Neid kritiseeritakse erinevate ebaseaduslike ja antisotsiaalsete tegude suure tõenäosuse pärast. Riigiettevõtteid kritiseeritakse juhtimisbürokraatiast tingitud loiduse pärast, kuid kiidetakse seaduskuuleka iseloomu eest. Suulise arutelu põhjal ei saa teha selget järeldust. Pöördume statistika poole.

Tabelis 1 on toodud Euroopa Liidu statistilised andmed. Iga riigi ja Euroopa Liidu kui terviku kohta avaliku sektori tööhõive osatähtsus (protsendina kogu riigi tööhõivest) ja avaliku sektori osakaal lisandväärtuses (protsendina sisemajanduse koguproduktist) on näidatud. Viimane veerg näitab avaliku sektori efektiivsust Euroopa Liidu riikides võrreldes muude omandivormide ettevõtete ja organisatsioonidega. See saadakse, jagades teise osa esimesega. Riigid on järjestatud sisemajanduse koguprodukti kahanevas järjekorras.

Seega on tööviljakus (töötaja kohta loodud lisandväärtuse maht) avalikus sektoris kõrgem kui eraettevõtetes. See väide kehtib Euroopa Liidu kui terviku ja kõigi selle riikide kohta eraldi, välja arvatud üks – Belgia.

Nii et maailma kogemuse järgi on riigiettevõtete majanduslik efektiivsus kõrgem kui eraettevõtetel. Üks põhjusi on see, et välisriigid eelistavad säilitada (või natsionaliseerida) väga tõhusaid ettevõtteid ning vabaneda ebaefektiivsetest ja kahjumlikest erastamise teel.

Konkurentsivõimekuse dogma. See seisneb selles, et konkurentsil põhinevad majandusstruktuurid on planeeritust efektiivsemad (toodavad samade kuludega rohkem). Lääne majandusteooria on jõudnud vastupidisele järeldusele: konkurentsivõimelise süsteemi efektiivsus võib mõnel juhul ulatuda planeeritud süsteemi efektiivsuseni, kuid ei saa seda kunagi ületada. See on arusaadav - optimaalne tegevusprogramm, mis võtab arvesse kogu teavet, on alati tõhusam kui üksikute turukonkurentsi subjektide spontaanselt arenev koordineerimata tegevuste voog.

Igal süsteemitüübil on aga oma põhjused, miks maksimumi ei saavutata. Konkurentsivõimelises süsteemis esinevad spontaansed kõrvalekalded optimaalsest trajektoorist, mis on põhjustatud majandusüksuste ebajärjekindlatest otsustest. Turumajandust iseloomustab materiaalsete, rahaliste ja inimressursside ebaratsionaalne raiskamine. Pole põhjust, et sõja ajal, kui on vaja koondada ressursse relvajõudude toetamiseks, lähevad kõik riigid üle plaanipärasele majandusjuhtimise süsteemile.

Plaanimajanduses on maksimumi mittesaavutamise peamiseks põhjuseks otsustusprotseduuride irratsionaalsus, optimeerimisülesannete täpse lahendamise põhimõtteline võimatus ja mis kõige olulisem – taandamatu määramatus nende sõnastamisel. On lähenemisviise, mis võimaldavad plaanimajandust moderniseerida, et suurendada tõhusust, lisades sellesse turusuhete elemente. Ei saa öelda, et "turg" on tõhusam kui "plaan".

Mõiste "konkurss" tähendab "võistlust". NSV Liidus võistlesid sõjavarustuse arendajad omavahel - mitmest näidisest, mille erinevad organisatsioonid töötasid välja samade taktikaliste ja tehniliste nõuete järgi, valis ekspertide komisjon ühe, mis seeriasse lasta. Praegu nimetatakse sellist menetlust hankeks. Konkurents õitses ka tarbekaupade turul - elanikkond "hääletas rubladega" nende kaupade poolt, mida nad eelistasid, ülejäänud jäid poelettidele ja kanti aja jooksul maha.

Kas juht peaks teadlikult tekitama töötajate vahel konkurentsi? Praktiline kogemus näitab, et konkurentsi elemente tuleks tutvustada väga ettevaatlikult, keskendudes moraalsele stimuleerimisele (nagu Jaapanis). Töötajad peaksid moodustama ühtse kollektiivi (meeskonna), mitte aga karja üksikisikuid, kes on valmis üksteise kõri närima (üksikasju vt Shevchuk D.A. Otsuse tegemine kommertspangas edutamiseks reservi moodustamise kohta. - M: “ Kõrgkoolide uudiseid Geodeesia ja aerofotograafia", erinumber, 2001).

1.4. STRATEEGILINE JUHTIMINE

Kui võrrelda juhti laeva kapteniga, saab tee valiku probleem selgemaks. Kuhu minna? Strateegiline juhtimine, st strateegiline planeerimine ja juhtimine, annab vahendid sellele küsimusele vastamiseks.

1.4.1. Planeerimispüramiid strateegilises juhtimises

Juhtimise põhifunktsioonidest (vt ptk 1.2) esimene ja peamine on prognoosimise ja planeerimise funktsioon. Vaatleme selle komponente seoses strateegilise planeerimisega (üksikasju vt Shevchuk D.A. Strateegiline juhtimine: Õpik. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2006).

Strateegilist planeerimist ei tohiks segi ajada pikaajalise planeerimisega – tavaliselt 10-15 aastaks. Strateegilise planeerimise horisont sõltub sellest, millise tööga organisatsioon tegeleb. Tuumaenergiatööstuse strateegiline planeerimine on planeerimine aastakümneteks, kaubandusettevõtte puhul aga kaks kuni kolm aastat ette. Aeg, millega strateegiline planeerimine on seotud, saabub palju hiljem kui organisatsioonis praegu tehtava töö lõpetamine. Pealegi on strateegilise planeerimise ajaraami piirid hägused.

Ettevõtte missioon. Planeerimisel tuleb ilmselgelt lähtuda sellest, milleks ettevõte on mõeldud, mis on tema “missioon” ärimaailmas. Näiteks teostada reisijate ja kauba ohutut ja tulusat õhuvedu, koolitada bakalaureuse- ja magistriõppe üliõpilasi Venemaa haridussüsteemi traditsioonide järgi (asjakohastel erialadel).

Kõige üldisemalt öeldes on strateegiline juhtimine vahend, mis tagab, et ettevõte täidab oma missiooni. Eesmärkide seadmine on planeerimise kõige keerulisem ja vastutusrikkam etapp. Ettevõtte missiooni sõnastamine on selle asutajate ja tippjuhtide jaoks kõige olulisem otsus. Missiooni muutmine tähendab tegelikult eelmise ettevõtte sulgemist ja selle asemele uue avamist, kasvõi sama nime all. Missioon on ettevõtte tuum, selle organismi kõige stabiilsem osa (Pange tähele, et ettevõtet tuleks võrrelda elava organismiga, mitte hingetu surnud masinaga).

Strateegilised eesmärgid. Ettevõtte missiooni täpsustuseks on tema strateegilised eesmärgid ehk püsivad eesmärgid pika perioodi jooksul, mille jaoks strateegiline planeerimine toimub. Ettevõtte jaoks võivad sellised eesmärgid olla:

Atlandi-ülese transpordi turusegmendi laiendamine; lennuohutuse parandamine;

Personali (piloodid, tehnikud, stjuardessid, juhid jne) üldise ja professionaalse koolituse taseme tõstmine;

Meeskonnas soodsa sotsiaalse kliima loomine;

Lennupargi koosseisu ja maapealse toe hoidmine konkurentide omast mitte madalamal tasemel jne.

Ülikooli ettevõtte jaoks võivad strateegilised eesmärgid olla:

Õppejõudude kõrge teadusliku taseme tõstmine (ja selleks ülikooli teadusliku uurimistöö arendamine maailmatasemel), kaasaegsete õppetehnoloogiate valdamise, paberkandjal ja elektroonilise meedia õppematerjalidega varustatud valdamise tõstmine;

Hea ettevalmistusega, instituudis õpetatavaid erialasid tasemel, mis annab lõpetajatele tööturul vajaliku konkurentsivõime, värbamise korraldamine;

Kvaliteetse õppeprotsessi elluviimiseks vajaliku materiaal-tehnilise baasi loomine ja hooldamine;

Vajaliku kontrolli tagamine õpetajate ja õpilaste töö kvaliteedi üle jne.

Üks hariduse kvaliteedi märke on ülikooli vanus, seda parem. Esimene Venemaal oli Moskva Riiklik Ülikool. M.V. Lomonosov, teine ​​on Moskva Riiklik Geodeesia ja Kartograafia Ülikool (MIIGAIK), kus, muide, on majandus- ja territooriumijuhtimise teaduskond (FEUT), organisatsioonide juhtimise juht ja eriala.

Geodeesia (kreeka keeles geodaisía, sõnast ge – Maa ja daio – jaga, jaga) on teadus, mis määrab objektide asukoha maapinnal, Maa ja teiste planeetide suuruse, kuju ja gravitatsioonivälja. Geodeetilisi andmeid kasutatakse kartograafias, navigatsioonis ja maakasutuses näiteks tammi rajamise järgse üleujutusvööndi, puurplatvormide asukoha riiulil, riigi- ja erinevate halduspiiride täpse asukoha määramiseks jne. "Meie arvates" - maa jagamisel ja kõik sellega on seotud.

Ilmselgelt on strateegilistel eesmärkidel peaaegu võimatu anda saavutatavate parameetrite arvväärtusi või ajavahemikku, mille jooksul see tuleb teha. Lihtsustusena öeldaks, et strateegilise eesmärgi saavutamise periood on näiteks 10 aastat. Õigem on mitte perioodi määratleda, vaid arutada pikaajalist planeerimist määramata ajaks. Mõnda strateegilist eesmärki, nagu konkurentide üle paremuse saavutamine, tuleb saavutada pidevalt.

Ettevõtte eesmärgid. Järgmine spetsifikatsiooni tase on ülesanded, mis tuleb konkreetse strateegilise eesmärgi saavutamiseks lahendada. Näiteks võivad ettevõtte eesmärgid olla järgmised:

99% õhusõiduki õigeaegse saabumise määr;

Pilootide ja stjuardesside iga-aastase ümberõppe süsteemi loomine;

Iga-aastane vähemalt 3 kaasaegse lennuki ost jne.

Ülikooli ettevõtte jaoks võivad tööülesanded olla:

Vähemalt 20% professorite - teadusdoktorite ja 50% dotsentide - teaduste kandidaatide kohaloleku tagamine õppejõudude koosseisus;

Õpetajate soodsa vanuselise koosseisu tagamine (näiteks õpetajate keskmine vanus ei tohiks olla alla 40 ja üle 50 eluaasta);

Õpetajate regulaarse teadusliku töö tagamine (näiteks igaüks peab 5 aasta jooksul avaldama vähemalt 5 teadustööd ja esinema vähemalt 3 konverentsil ülevenemaalisel ja rahvusvahelisel tasemel);

Ülikoolieelse koolituse süsteemis peab igal aastal erinevates koolides, klubides ja kursustel õppima vähemalt 4000 kooliõpilast;

Instituudi osakonnad peavad olema varustatud arvutitega, mis on integreeritud elektroonilisse võrku, mis tagab instituudisisese e-posti ning annab õppejõududele ja üliõpilastele vahetu ligipääsu ülemaailmsele veebile jne.

Kuigi mõned loetletud ülesanded sisaldavad numbrilisi parameetreid, ei ole need veel konkreetseks planeerimiseks ja kontrollimiseks piisavad, mistõttu järgmiseks planeerimise tasandiks on täielikult määratletud konkreetsed ülesanded, mille täitmise astet saab üheselt hinnata.

Konkreetsed ülesanded. Mõelge näiteks ülaltoodud ettevõtte probleemile – lennuki õigeaegse saabumise 99% saavutamine. Kõigepealt tuleb lisada tähtaeg, näiteks 2 aasta jooksul. Seejärel saab ülesandest konkreetne ülesanne, mis vajab edasist analüüsi. Esiteks, mis põhjustel ei jõua lennukid õigeks ajaks kohale? Mõned põhjused on ilmsed – vastutuul, mis lükkab lennukeid edasi, külgtuul, mis kaldub kõrvale tuule puudumisel arvutatud optimaalsest marsruudist, ja taganttuul, mis viib nad sihtlennuväljale enne tähtaega. Tuule mõju kõrvaldamiseks õhusõiduki saabumise ajal on vaja välja töötada õhusõiduki juhtimisalgoritmid ja kooskõlastada need maapealsete teenistustega. Võite esitada ka vastuküsimuse: kas kõik lennud peavad saabuma õigel ajal? Positiivne vastus on ilmne, kui sihtkohaks on suur lennujaam, kuhu tuleb igas minutis maanduma 1-2 lennukit. Kui põllulennuväljale maandub nädalas 1-2 lennukit ja lend pole kiireloomuline, siis ilmselgelt on näiteks kütuse säästmise või lennuohutuse suurendamise nimel mõttekas ohverdada saabumise täpsus. Konkreetset ülesannet, ülesannet, strateegilist eesmärki või isegi ettevõtte missiooni on üsna mõistlik kohandada planeerimise käigus tehtud hoolika analüüsi tulemusena.

“Ülikooli” ettevõtte jaoks oli ülesandeks, et õppejõududes oleks vähemalt 20% professoreid - teaduste doktoreid ja 50% dotsente - teaduste kandidaate. Selle ülesande muutmiseks konkreetsete ülesannete komplektiks peate:

– analüüsida praegust personali koosseisu,

– ennustada selle loomulikku muutumist (vanemaealiste õpetajate pensionile jäämise, teiste töötajate üleviimise tõttu teistele töökohtadele jne);

– hinnata konkreetsete töötajate kutsetaseme tõstmise (lõputööde kaitsmise) võimalusi, samuti uute töötajate kaasamise võimalusi.

Pärast seda on võimalik kavandada aktiivset personalipoliitikat ja hinnata selle tulemusi personali professionaalse taseme tõstmisel. Kas eesmärk on üldse saavutatav? Ja kui see on saavutatav, siis millise aja jooksul? Ja pärast kogu kirjeldatud analüüsi tuleb kinnitada konkreetne tegevuskava.

Oleme arutanud kogu planeerimispüramiidi – tipust (ülemine missioon) läbi teise kihi – strateegilised eesmärgid (neid pole tavaliselt üle 10) ja kolmanda – ülesanded (strateegiliste eesmärkide saavutamisele võib olla suunatud kümneid ülesandeid, seega võib ettevõtte ülesannete koguarvuks hinnata 100) kuni põhjani - konkreetsed ülesanded. Iga probleemi lahendamiseks võib vaja minna kümmekond konkreetset ülesannet, seega on igas suurettevõttes tehtavate konkreetsete ülesannete koguarv tuhandeid. Peatükis 1.2 käsitletud planeerimistehnoloogia võimaldab muuta tuhanded üksikud konkreetsed ülesanded ettevõtte üldiseks tööplaaniks, mis on tasakaalustatud nii materjali-, personali- kui ka finantskulude osas. See plaan on lähituleviku (ütleme aasta) jaoks väga spetsiifiline ja liigub tulevikku liikudes üha üldisemate (mittespetsiifiliste, ebamääraste, ebamääraste) sõnastuste juurde.

Nool "Olevik - tulevik". Nagu juba märgitud, arutati planeerimisprotsessi üksikasjalikult varem. Strateegilise juhtimise puhul on selle protsessi eripäraks keskendumine kaugele tulevikule. Liigume konkreetselt üldisele, mis vastab liikumisele oleviku saginast kaugesse planeerimishorisonti - tuleviku mäetippudesse:

konkreetsed ülesanded - eesmärgid - strateegilised eesmärgid -

- ettevõtte missioon.

Samal ajal, kui liigume planeerimispüramiidi alt üles selle tippu, muutuvad küsimused, millele vastame, järgmiselt:

Mida täpselt tuleb teha? – Mida on üldiselt vaja saavutada? – Miks me töötame?

Lähemast kaugemasse tulevikku liikudes läbime planeerimise järgmised etapid:

tegevusplaneerimine – äriplaneerimine –

- strateegia väljatöötamine.

Operatiivplaneerimine viitab lähituleviku plaanidele, mis on eelkõige seotud käimasolevate tööde teostamisega olemasolevate lepingute (tellimuste) alusel. Operatiivne planeerimine on tavaliselt lühiajaline - umbes üks päev kuni üks aasta.

"Pikaajaline" viitab selliste muutuste analüüsile ja planeerimisele, mis ei peaks lõppema niipea, näiteks kümne aasta pärast. See on täpselt tüüpiline periood ideest kuni uue margi auto või lennuki väljalaskmiseni.

Pika- ja lühiajalise planeerimise vahelises lõhes peitub keskmise tähtajaga planeerimine – 3-5 aastaks. Ja strateegilise ja operatiivse planeerimise vahele jääb äriplaneerimine, mis vastab küsimusele: "Mida me teeme pärast kõigi olemasolevate tellimuste täitmist?"

Strateegilise ja operatiivjuhtimise võrdlus. Strateegiline planeerimine on strateegilise juhtimise alus. Lisaks prognoosimis- ja planeerimisfunktsioonidele on kaasatud ka teised peatükis 1.2 käsitletud põhilised juhtimisfunktsioonid. Strateegilise ja operatiivjuhtimise võrdlus üheksa tunnuse järgi on toodud tabelis 1.

Operatiivjuhtimine hõlmab näiteks kasumi jaotamist dividendide ja ettevõtte arendamise fondi vahel. Siin on vastuolu aktsionäride lühiajaliste huvide ja ettevõtte strateegilise arengu vahel. On selge, et igasugused investeeringud ja kulutused uuenduste väljatöötamiseks ja juurutamiseks vähendavad jooksva aasta kasumit. Kuid ilma selliste kulutusteta on ettevõte määratud tulevikus konkurentsivõimet kaotama.

Juhid on üsna sageli ettevõtte kaasomanikud. Miks on aktsionäril kasulik palka saada? Sest palga suurus vähendab kasumit ja seega ka tulumaksu. Kuna dividendidelt ja palkadelt võetakse (protsentides) sama tulumaks ning tulumaksumäär on väiksem kui kasumimaksumäär, siis raha palkadesse “pumpamine” suurendab juhi sissetulekuid (ja vastavalt vähendab ka sissemakseid eelarvesse) .

Raamatutest õppimine on tõhus ja ökonoomne.

Raamatute lugemine on prestiižne, kaasaegne ja tulus.

Teadmised on ka kapital, mis on alati sinuga kaasas.

Ševtšuk Denis

Targad inimesed elavad kauem. Kõrge haridustasemega inimeste suremus on neli korda madalam kui madala haridustasemega inimeste oma.

Ekspertmeetodid strateegilises juhtimises. Mis saab kümne aasta pärast? Piisab, kui mõelda selle küsimuse sõnastuse peale, analüüsida, kuidas me kümme aastat tagasi täna ette kujutasime, et mõista, et sajaprotsendiliselt usaldusväärseid prognoose lihtsalt ei saa olla. Konkreetsete numbritega väidete asemel võite oodata vaid kvalitatiivseid hinnanguid. Peame aga tegema otsuseid, millel on tagajärjed kümne, kahekümne jne aasta pärast. Mida ma peaksin tegema? Jääb üle pöörduda eksperthinnangute meetodite poole (ptk 3.4).

Haridus on investeering inimkapitali. Statistika järgi tõstab iga õppetööle kulutatud aasta töötaja palka keskmiselt 10%. Haridus ei tõsta mitte ainult saaja (s.t selle saanud inimese) produktiivsust, vaid sellel on positiivne välismõju (externality). Välismõju tekib siis, kui ühe inimese tegevus mõjutab teise inimese või inimeste heaolu. Haritud inimene saab esitada ideid, mis saavad teistele kasulikuks, muutuvad ühiseks omandiks ja mida saavad kõik kasutada hariduse positiivse välismõju raames. Sellega seoses on eriti negatiivsete tagajärgedega nähtus, mida nimetatakse "ajude äravooluks", st kõige haritumate ja kvalifitseeritud spetsialistide väljaränne vaestest ja siirdemajandusega riikidest rikastesse ja kõrge elatustasemega riikidesse.

Arengu (sh karjääri kujundamise) oluliseks probleemiks on halvad harjumused. Alkohol hävitab pöördumatult ajurakke (mis tahes koguses), põhjustades meestel impotentsust ja naistel vastavaid probleeme. Tervele inimesele kasulikku alkoholi pole – see on kahjulik igas koguses ja tüübis. See on ammu teada, kuid omakasupüüdlikel eesmärkidel vaikitakse. Vastupidi, tasulised ajakirjanikud ja “eksperdid”, filmid ja telesarjad (suure reklaamieelarvega) propageerivad ebatervislikku elustiili – reklaam tasub end mitmekordselt ära, kuigi miljonite tervise hinnaga. Suitsetamine toob kaasa ka kurbad tagajärjed, sageli pöördumatud. Suitsetajad on vähem töövõimelised, seetõttu püüavad nad arenenud riikides neid mitte palgata, eriti olulistele ametikohtadele, on sarnane trend märgatav suurtes edukates Venemaa ettevõtetes. Seadusandlikud piirangud avalikes kohtades suitsetamisele viitavad suitsetajate suurenenud isekusele, kes ei mõtle teistele – peate nõustuma, see pole inimestega töötamiseks parim kvaliteet, millest personalivaliku spetsialistid hästi aru saavad.

1.4.2. Planeerimishorisondi probleem strateegilises juhtimises

Jätkame eelpool alanud arutelu planeerimishorisondi valiku mõjust tehtud otsustele. Pange tähele, et paljudes reaalsetes olukordades ei ole näiteks investeerimisprojekti kestus täielikult kindlaks määratud või investori planeerimishorisont ei kata kogu projekti kestust kuni realiseerimisetapini. Sellistel juhtudel on oluline uurida planeerimishorisondi mõju tehtud otsustele.

Vaatame hüpoteetilist näidet. Oletame, et olen tehase omanik. Kui minu planeerimishorisont on 1 kuu, siis saan suurima rahalise tulu ettevõtte müümisel (sh hooned, tooraine, tehnoloogilised seadmed, maa, millel ettevõte asub - kui loomulikult on mul õigus seda müüa ). Kui aastaks plaanin, siis esmalt võtan kulud toorme ostmisega ja töötajatele palka makstes ning alles siis tooteid müües kasumit. Kui plaanin 10 aastaks, siis teen suuri kulutusi, soetades litsentse ja uusi seadmeid, eesmärgiga järgmistel aastatel tulusid suurendada. 30 aastaks planeerides on mõttekas investeerida oma teaduskeskuse loomisse ja arendamisse jne.

Rõhutame, et reaalsed investeeringud (põhivarasse - hoonetesse, seadmetesse, projekteerimisarendustesse jne), mis tasuvad end ära järgmistel aastatel, halvendavad paljusid ettevõtte sel aastal finants- ja majandusnäitajaid, vähendavad kasumit, vähendavad kasumlikkuse näitajad, mille tulemusena saavad aktsionärid – antud aastal – vähem.

Seega pole populaarsel väitel “ettevõte tegutseb kasumi maksimeerimiseks” või “ettevõtte eesmärk on kasumi maksimeerimine” täpset tähendust. Millise perioodi jooksul tuleks kasumit maksimeerida – kuu, aasta, 10 või 30 aasta jooksul? Tehtud otsused sõltuvad planeerimishorisondist. Seda mõistes keelduvad mitmed lääne majandusteadlased pidamast ettevõtteid kasumi teenimise vahenditeks, eelistades vaadelda neid kui kvaasi-elusolendeid, kes püüavad tagada oma eksistentsi jätkumist ja edasist arengut. Vastavalt sellele lähtub strateegiline juhtimine mõistetest “ettevõtte missioon”, “strateegilised eesmärgid” (näiteks võib strateegiline eesmärk välja näha: “ettevõtte kontrollitava turuosa suurendamine”), mida ei saa otseselt väljendada rahaühikutes ( Täpsemalt vt Shevchuk D. A., Shevchuk V.A. Raha kokkuvõte: Õpik - M: Finance and Statistics.

Enne kui käsitleme planeerimishorisondi otsest mõju juhi otsustele, käsitleme mõningaid otsuste tegemisel kasutatavaid optimeerimismudeleid (optimeerimismeetoditele on pühendatud peatükk 3.2).

Mudelite iseloomustus allahindlusega. Esitluse lihtsuse huvides laske ajal võtta diskreetseid väärtusi. Seejärel kirjeldatakse majandusolukorra arengut järjestusega

kus on muutujad x j lebama mõnes ruumis X, võib-olla üsna keerulise iseloomuga. Samuti tuleb märkida, et positsioon järgmisel hetkel ei saa olla meelevaldne, see on seotud eelmise hetke positsiooniga. Lihtsaim viis on leppida sellega, et teatud komplekt on olemas TO selline, et

Majandustegevuse tulemus eest j– perioodi kirjeldab kogus

Sõltuvus mitte ainult alg- ja lõpppositsioonist, vaid ka perioodinumbrist on seletatav sellega, et perioodinumbri kaudu on seos üldise majandusolukorraga. Soovides maksimeerida majandustegevuse kogutulemusi, jõuame standardse dünaamilise programmeerimise probleemi sõnastuseni:

Seetõttu peate valima plaani

ülaltoodud piirangute täitmine, mille juures funktsionaalsus saavutab maksimumi F m. Loomulikult eeldatakse, et võimalike üleminekute kogum TO selline, et funktsionaalse määratluspiirkond F m mitte tühi. Tavaliste matemaatiliste eelduste korral saavutatakse maksimum.

Nagu teada, tekib probleem (1) sageli paljudes rakenduslikes majandus- ja ökonomeetrilistes valdkondades, makroökonoomikas (vt täpsemalt Shevchuk D.A., Shevchuk V.A. Makroökonoomika: Loengukonspektid. - M.: Higher Education, 2006), logistikas (inventory) juhtimine).

Mudeleid, mis viivad järgmise probleemi (1) erijuhtumini, on laialdaselt pakutud, uuritud ja rakendatud:

Need on allahindlusega mudelid (nagu on teada, α on allahindlustegur). Loomulik on püüda välja selgitada, millised “sisemised” omadused eristavad (2) tüüpi probleeme kõigist (1) tüüpi probleemidest. Täpsemalt, miks on investeerimisprojekti tunnus nii populaarne? NPV (Praegune puhasväärtus– nüüdispuhasväärtus), mis on seotud diskonteeritud liigi tunnustega ja mida käsitletakse üksikasjalikult allpool (peatükk 2.3).

Huvitav on uurida ja võrrelda plaane võimaliku majanduskäitumise kohta k sammud

(Loomulikult eeldame, et komplekti kuuluvad kõik naaberelementide paarid TO). Loomulik on võrdluste tegemine majandustegevuse tulemusi kirjeldavate funktsioonide abil, mis on seotud ülesannetega (1) ja (2). Täpselt, me ütleme, et plaan X 1 parem plaan X 2 rakendamisel hetkest i, Kui

Kirjutab X 1 R(i)X 2 , kui ebavõrdsus (3) on täidetud, kus R(i)– binaarne seos plaanide kogumil, mis määrab plaanide järjestuse "parema" seose järgi.

On selge, et plaanide korrastatus k sammud, mis on määratletud binaarseose abil R(i), võib sõltuda i, ehk plaani “headus” oleneb hetkest i see hakkab teoks saama. Reaalmajanduse seisukohalt on see igati mõistetav. Näiteks tegevusplaanidest, mis on stabiilse arengu perioodiks täiesti ratsionaalsed, pole hüperinflatsiooni perioodil kasu. Vastupidi, hüperinflatsiooni perioodil vastuvõetavad toimingud ei ole stabiilses keskkonnas tõhusad.

Kuid nagu on hästi näha, on allahindlusega mudelitel (2) kõik tellimused R(i) vaste , i = 1,2, …, m-k. Selgub - see on selle alajaotuse peamine teoreetiline tulemus - ka vastupidine: kui järjestused langevad kokku, siis on tegemist probleemiga (2) - diskonteerimise probleemiga ja kokkusattumus on piisav ainult siis, kui k=1.2. Sõnastagem täpsemalt eeldused planeeringute järjestamise stabiilsuse kohta.

Üks kahest asjast on tõsi: kumbki

(II). Lase

Üks kahest asjast on tõsi: kumbki

Nagu töös esmalt üksikasjalikult näidati, viitavad plaanide (I) ja (II) järjestuse stabiilsustingimused teatud sisematemaatilistel seaduspärasustingimustel konstantide olemasolu.

selline, et

Kuna konstandi lisamine ei muuda funktsiooni maksimumi saavutamise punkti, tähendab viimane seos, et plaanide (I) ja (II) järjestuse stabiilsustingimused iseloomustavad (teisisõnu eristavad unikaalselt) mudeleid diskonteerimisega kõik dünaamilise programmeerimise mudelid.

Matemaatilised tingimused, mille alusel diskontomudelite iseloomustamise teoreem tõestati, nõrgenesid järk-järgult 1970. aastate jooksul, kuid need matemaatilised täiustused ei mõjutanud asja majanduslikku külge.

Asümptootiliselt optimaalsed plaanid. Vaatleme mudelit (2) koos

st mudel ilma allahindluseta

Loomulike matemaatiliste eelduste alusel, millel me ei peatu, igaühe puhul m optimaalne plaan on olemas

mille juures optimeeritud funktsioon saavutab maksimumi. Kuna planeerimishorisondi valikut ei saa ratsionaalselt põhjendada, oleks soovitav koostada tegevuskava, mis on erinevate planeerimishorisontide jaoks optimaalsele lähedane. See tähendab, et eesmärk on luua lõpmatu jada

nii, et selle algse pikkusega segment m, st.

Annab optimeeritud funktsioonidele ligikaudu sama väärtuse kui optimaalse plaani väärtuse

Lõpmatu jada

Nimetagem seda asümptootiliselt optimaalseks plaaniks.

Uurime, kas asümptootiliselt optimaalse plaani koostamiseks on võimalik optimaalset plaani otse kasutada. Teeme asja korda k ja kaaluge järjestust

Ei ole keeruline konstrueerida näiteid, mis näitavad, et esiteks muutuvad selle jada elemendid; teiseks ei pruugi neil olla piiranguid. Järelikult võivad optimaalsed plaanid käituda äärmiselt ebaregulaarselt ja seetõttu ei saa neid sellistel juhtudel kasutada asümptootiliselt optimaalsete plaanide koostamiseks.

Sellegipoolest on võimalik tõestada asümptootiliselt optimaalsete plaanide olemasolu, st selliseid lõpmatuid jadasid saab täpsustada

Seda lähenemist kasutades lahendatakse planeerimishorisondi probleem - on vaja kasutada asümptootiliselt optimaalseid plaane, mis ei sõltu planeerimishorisondist. Huvitav on see, et optimaalne liikumistrajektoor koosneb kolmest osast – alg-, lõpp- ja põhiosast ning põhilõik on liikumine mööda kiirteed. Täielik analoogia sõidukite liikumisega: kuhugi jõudmiseks tuleb esmalt pääseda kiirteele, sõita mööda head teed eesmärgile võimalikult lähedal, seejärel ületada viimane lõik.

1.4.3. Mõned otsustusmeetodid

strateegilises juhtimises

Vaatame mitmeid strateegilises juhtimises laialdaselt kasutatavaid praktilisi otsustusvahendeid.

Strateegilise planeerimise teave ja tööriistad. Strateegilise planeerimise lähtekohad on:

– konkurentide struktuur;

– müügiturgude struktuur;

– tehnika arengu ja moe arengu suundumused;

– tarneturgude struktuur;

– õiguslik, sotsiaalne, tehnoloogiline, majanduslik, keskkonnaalane ja poliitiline keskkond;

- enda tugevused ja nõrkused.

Loetletud andmete põhjal valitakse vastavalt ettevõtte missioonile pikaajalised eesmärgid ning analüüsitakse selleks vajalikke ressursse. Strateegilise planeerimise tööriistade hulka kuuluvad lisaks eelpool mainitud eksperthinnangu meetodile lünkade analüüs, juhuste ja riskide analüüs (tugevad ja nõrgad küljed), portfelli analüüs, kontrollnimekirja meetod, skoorimismeetod, toote elutsükli kontseptsioon ja muud prognoosimise, planeerimise ja otsustamise meetodid. tegemisel.

"Lünkade" analüüsimisel võrreldakse kolme võimalikku ettevõtte arengustsenaariumi:

– millist käivet (kasum ja muud ettevõtte omadused) on võimalik saavutada, kui müügiprotsessis edaspidi midagi ei muutu (stsenaarium A);

– millist käivet on võimalik saavutada, kui püüame maksimaalse pingutusega olemasoleva tootega olemasolevatele turgudele intensiivsemalt tungida (stsenaarium B);

– kui lisaks (stsenaariumile B) arendame uusi tooteid ja/või uusi turge (stsenaarium B).

Stsenaariumide B ja A tulemuste erinevust nimetatakse operatiivseks lõheks ning stsenaariumide B ja B tulemuste erinevust strateegiliseks lõheks. See terminoloogia rõhutab innovatsiooni rolli ettevõtte strateegilises plaanis – uute toodete väljatöötamisel või uutele turgudele sisenemisel või mõlemal.

Boston Consulting Groupi portfelli maatriks. Strateegilises planeerimises võib abi olla ettevõtte portfelli analüüsist (tabel 2). Tuleb meeles pidada, et me ei räägi kogu ettevõtte strateegilisest planeerimisest, vaid selle "strateegiliste osakondade" kohta. Neid eristavad toote-turu kombinatsioonid, mis:

Homogeenne, st suunatud teatud üsna homogeensele tarbijate ringile;

Oskab tegutseda sõltumatult ettevõtte teistest allüksustest;

Kontrollige piisavalt suurt turuosa, et konkreetse strateegia väljatöötamiseks vajalike uuringute tegemine oleks kasumlik.

Sisestades tooted (arvestades nende osa ettevõtte käibest) tabeli 2 vastavatesse lahtritesse, saame arvutada eriti edukate 1. tüüpi toodete (Tähed) osakaalu, mis võivad edu suurendamiseks ja kindlustamiseks vajada täiendavat finantseerimist. Kuigi nõudluse kasv 2. tüüpi (Cash Cows) kaupade järele on madal, võivad need oma suure turuosa tõttu vähe muutuvatel (seisvatel) turgudel tuua pikka aega head tulu. Kaubatüübi 3 (küsimärk) saatus on ebaselge. Kas turuosa suurendamise suured rahalised kulud on õigustatud? 4. tüüpi tooted (koerad) teenivad ainult elatist.

Tabeli 2 analüüsi põhjal saab analüüsida mitmeid võimalikke strateegiaid:

– "ehitada", st tõlkida "küsimärgid" "tähtedeks";

– “hoida”, s.t “rahalehmad” peavad säilitama oma turuosa ja püüdlema kasvu poole eelkõige selleks, et toetada “tähti” ja “küsimärke”;

– “korista saak”, s.t. pikaajalisi tagajärgi arvestamata koorige lühiajaline kreem maha (räägime “nõrkadest” – “rahalehmadest”, “koertest” ja “küsimärkidest”);

– “välja tõstetud”, s.t “koerad” ja “küsimärgid” võetakse turult (enam ei toodeta), kuna need ei too midagi kaasa ja nende kasvu pole oodata jne.

Edasise arengu eesmärkide ja strateegiate määramisel vajavad strateegilised divisjonid omavahelist kooskõlastamist, kuid oma originaalsust alla surumata (teisisõnu kontrollitud detsentraliseeritud juhtimist peab teostama ettevõtte juhtkond). Ettevõtte juhtkond peab suunama üksikud divisjonid atraktiivsetele turgudele, avastama ja kasutama nende koostoime sünergilist mõju ning ressursse ratsionaalselt jaotama. Seega peaks ettevõtte juhtkond julgustama "rahalehmi" kandma osa oma sissetulekust "staaridele".

Tabelis 2 võrdleb selliseid toote omadusi nagu “nõudluse kasv” ja “turuosa”. On selge, et kõrge kasv vastab toote elutsükli algfaasile ja madal kasv hilisele faasile pikk kasumi periood ja väike – lühidalt öeldes võib kõrge turuosa põhjuseks olla nõrk konkurents.

Loetelu ja kokkuvõtliku hindamise meetodid. Kontrollnimekirja meetod ja skoorimismeetod on samuti laialdaselt kasutatavad ja väga kasulikud strateegilise planeerimise vahendid. Esimene on üsna lihtne. Selgitatakse välja teatud hulk „edufaktoreid“ ja nende tegurite põhjal hinnatakse (näiteks ekspertide komisjoni abiga) kõiki kaalumisel olevaid projekte. Näiteks tabelis 3 on esitatud kontrollnimekirja vorm projektide jaoks, mis hõlmavad teatud kaupade tootmise korraldamist (tooteturu strateegia).

Pange tähele, et hinnangud on antud kvalitatiivselt (mõõdetuna järguskaalal – vt allpool ptk 3.4). Igasugune kvantitatiivne kindlus oleks selliste hinnangute puhul vaid illusioon.

Soovitav on jagada tegurid "kohustuslikeks", "vajalikeks" ja "soovitavateks". See tähendab, et sisestage kvalitatiivsel kujul väljendatud tegurite kaalud. Otsustusreegel võib välja näha järgmine: "Sundige kavandama neid tooteturu strateegiaid, mille puhul kõik nõutavad tegurid ja vähemalt kaks vajalikku tegurit vastavad hinnangule "hea".

Kontrollnimekirja meetodil, milles nii üksikute tegurite hinnangud kui ka tegurite kaalud ja otsustusmeetodid on oma olemuselt kvalitatiivsed, on kvantitatiivne vaste - kokkuvõtliku hindamise meetod.

Muidugi on numbritega palju lihtsam opereerida kui kvalitatiivsete hinnangutega. Pole asjata, et matemaatikud on tavaliselt innukad kvalitatiivseid tegureid ja kaalusid "digiteerima". Kuid samal ajal, nagu teame mõõtmisteooriast (vt allpool ptk 3.4), võib kvalitatiivsete hinnangute ja skaalade "digiteerimise" meetodi valikuga seotud lõppjäreldustesse sisse tuua subjektiivsuse. Seoses eelnevaga pöörata tähelepanu eksperthinnangutel põhinevate otsustusmeetodite arutelule (ptk 3.4), kus eelkõige antakse soovitusi subjektiivsuse vähendamiseks faktorikaalude valikul ühes koondhinnangus. .

Vaatleme ühe koondhinnangu arvutamise ja kasutamise tingimuslikku näidet. Olgu toodete A ja B tegurite 1 ja 2 hinnangud toodud tabelis 4 (esituslihtsuse huvides jätame tabelis 4 arvuliste väärtuste saamise meetodid välja ja ei võta arvesse nende väärtuste vigu).

Koguhinnangu saamiseks on vaja teada tegurite kaalu. Olgu ekspertide hinnangul tegur 1 kaks korda olulisemaks kui tegur 2. Kuna tegurite kaalude summa peaks olema 1, on teguri 1 kaal 0,67 ja teguri 2 kaal 0,33.

Toote A koguskoor on

0,67 x 40% + 0,33 x 50% = 26,8% + 16,5% = 43,3%

ja toote B koguskoor on võrdne

0,67 x 90% + 0,33 x 20% = 60,3% + 6,6% = 66,9%.

Kokkuvõtvate hinnete saamine on aga vaid üks samm otsustusprotsessis. Vajame ka valikukriteeriumi – milliste toodetega tegeleda ja millistega mitte. Lihtsaim sõnastus on piiri määramine. Kui toote summaarne hinnang on sellest piirist suurem, siis sellega kaasnev planeerimistöö jätkub, kui mitte, arvatakse see välja kui vähetõotav. Kui vaadeldaval juhul valitakse selline piirmäär 55% tasemel, siis töö tootega A peatub ja töö tootega B jätkub.

Arvesta, et piiripõhise otsuse tegemine vähendab mõnevõrra konkreetsete digiteerimisreeglite mõju. Näiteks kui toote A puhul tõusevad tegurite A ja B hinded 10% ja jõuavad vastavalt 50% ja 60%ni, siis on koguskoor võrdne

0,67 x 50% + 0,33 x 60% = 33,5% + 19,8% = 53,3%

ehk üldlahendus ei muutu, toode A jääb vähetõotavate hulka.

Juht on pikaajalise planeerimise peamine inimene. Kui prognoosimine on teaduslik uurimistöö, siis selle tulemusi saab võrrelda tuleviku põhijooni valgustava prožektoriga, siis planeerimine on otsustamise eriliik. Strateegilise planeerimise ja juhtimise jaoks saab kasutada mitte ainult neid ettevalmistamise ja otsustamise meetodeid, millest on eespool käesolevas peatükis juttu, vaid ka kogu kaasaegse otsuste tegemise teooria arsenali.

Kõik need lihtsad või keerukad arvutitehnikad on aga juhile vaid abiks. Tema on see, kes vastutab ettevõtte saatuse eest ja tema teadmistele, sisetundele peab ta strateegilises juhtimises otsuste tegemisel toetuma.

Föderaalne osariigi haridusasutus

OMSKI KOLLEDŽ

PROFESSIONAALSED TEHNOLOOGIAD"

Vinogradchenko N.N.

Juhtimise teemaliste loengute lühikursus

õppejuhend asutuste üliõpilastele

keskeriharidus

Omsk - 2009

Arvustajad:

Subbotina I.V., kõrgeima kvalifikatsioonikategooria õpetaja, Omski autotranspordikolledž

Popova O.V., pedagoogikateaduste kandidaat, MR BOU NPO PU-49 direktori asetäitja;

Vinogradchenko N.N. Juhtimise teemaline loengute lühikursus. Õpik keskkutseõppeasutuste õpilastele. – Omsk: FGOU SPO “OmKPT”, 2009. – 109 lk.

Juhtimise loengute lühikursus on mõeldud keskeriõppeasutuste õpilastele, kes õpivad erinevatel erialadel, välja arvatud majandus ja juhtimine. Käsiraamatus esitatakse distsipliini „Juhtimine“ loengukursus, mis on koostatud vastavalt distsipliini näidis- ja tööprogrammidele ning paljastab 12 juhtimise põhiteema sisu. Selle juhendi eesmärk on anda õpilastele võimalus tutvuda juhtimise põhitõdedega – tootmise korraldamise ja juhtimise kaasaegse teadusega.

Sissejuhatus

Turusuhete kujunemise tingimustes Venemaal toimub erineva suuruse, organisatsioonilise ja juriidilise vormi ning funktsionaalse orientatsiooniga ettevõtete ja organisatsioonide juhtimistegevuse ümberhindamine ja intensiivistamine. Sellega seoses on kardinaalselt muutumas nõuded spetsialistide erialasele ettevalmistusele, kes keskeriõppeasutuses õppimise käigus ei pea mitte ainult valdama kaasaegse juhtimise teooria ja praktika aluseid, vaid ka sõnastama sobiva mõtteviisi, valdama juhtimiskultuuri käitumis- ja enesemääramiskultuuri elemente.

Kavandatav õpik on mõeldud keskeriõppeasutuste õpilastele, kes õpivad erinevatel erialadel, välja arvatud majandus ja juhtimine. Käsiraamatus esitatakse distsipliini “Juhtimine” loengukursus, mis on koostatud vastavalt distsipliini näidis- ja tööprogrammidele.

Selle juhendi eesmärk on anda õpilastele võimalus tutvuda juhtimise põhitõdedega – kaasaegse tootmise korraldamise ja juhtimise teadusega. Käsiraamatu sisu valis autor, võttes arvesse juhtimise kui teaduse mitmekülgsust, selle distsipliiniga seotud äärmiselt suurt teabehulka, samuti kooskõlas riigistandardite nõuetega, mis on aluseks hariduse planeerimine selles distsipliinis. Sel juhul on lähtekohaks õpilaste selge arusaamine juhtimise rollist ja kohast erinevates tegevusvaldkondades, juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise protsessist, üksikisikute ja meeskondade juhtimise psühholoogiast ning ärilise suhtluse vormidest. Käsiraamatu kirjutamisel kasutati välismaist juhtimiskogemust kirjeldavat kirjandust ning arvestati ka Venemaa juhtimise iseärasusi ja spetsiifikat.

Loengute kursus sisaldab materjali, mis hõlmab 12 peamise juhtimisteema sisu. Iga loenguteema on üles ehitatud järgmiselt: kõigepealt tuleb loenguplaan, seejärel sisu ise ja testiküsimused materjali valdamise kontrollimiseks. Materjali maht iga teema kohta on esitatud mõnevõrra laiemalt, kui õppejõu vastavas loengus esitati, mis võimaldab kasutada lisateavet nii õpilaste iseseisva töö tegemise protsessis kui ka praktiliste tundide läbiviimisel ning aitab kinnistada. kaetud materjal.

Teema nr 1. Erinevate organisatsiooniliste ja juriidiliste vormide organisatsioonide juhtimise eesmärgid ja eesmärgid

Loengu ülevaade:

1. Juhtimise kontseptsioon

2. Juhtimisteooria ja -praktika arendamine

3. Teaduslikud lähenemisviisid juhtimisele

4. Juhtimine kui erialase tegevuse eriliik

5. Juhtivate organisatsioonide eesmärgid ja eesmärgid

1. Juhtimise kontseptsioon

"Juhtimine" kui termin on seotud ingliskeelsete sõnadega "juhtima" (juhtima, juhtima, juhtima, varem - "võime murda hobuseid") "manager" (juht, valitseja).

Mõiste “juhtimine” on juba mitu aastat vene keelde jõudnud. Vastupidiselt sõnaraamatule ei ole see venekeelse termini "juhtimine" täpne sünonüüm. Saate juhtida mitte ainult tehast, vaid ka autot või raketti. Juhtimine juhib alati inimesi. Pealegi juhib seda inimene (ja mitte arvuti ega foor). Mõiste "juhtimine" viitab koordineeritud tegevuste kogumile, mille eesmärk on seatud eesmärkide saavutamine.

Üsna sageli tõlgendatakse juhtimist mis tahes organiseeritud süsteemide (bioloogiliste, sotsiaalsete või tehniliste) funktsioonina, mis tagab nende kindla struktuuri säilimise, nende teatud tegevusrežiimi säilitamise ning nende programmide ja eesmärkide elluviimise.

Praegu on juhtimisel rohkem kui 200 määratlust.

Üks kaasaegsemaid juhtimise definitsioone on antud International Handbook of Management ingliskeelses väljaandes: "Juhtimine on ressursside, nagu kapital (tootlik, rahaline ja inimkond), efektiivne kasutamine ja koordineerimine eesmärkide saavutamiseks suurima efektiivsusega." Viimasel ajal on inforessursside tähtsus juhtimises aina kasvanud, mistõttu saab ülaltoodud definitsiooni laiendada, lisades ressursside loetelusse inforessursse.

Seega toimib juhtimine inimese teadliku, eesmärgipärase tegevusena, mille abil ta organiseerib ja allutab oma huvidele väliskeskkonna elemendid (ühiskond, elus- ja eluta loodus, tehnika).

Spetsialistid struktureerivad juhtimisprotsessi põhielemendid. Need, kellele see tegevus on suunatud, moodustavad juhtimisobjekti, mida iseloomustavad selle toimimiseks ruumilised piirid ja ajaraamid.

Juhtimistegevuse generaator on määratletud kui juhtimissubjekt, mis võib hõlmata üksikisikut või inimeste rühma. Oluline on arvestada, et juhtimise ametliku iseloomuga on selle subjekt (nii organisatsiooniliselt kui ka juriidiliselt) vormistatud konkreetse ametikoha või ametikohtade kogumi kujul, mis üldiselt moodustavad nn juhtimisüksuse.

Seejuures tuleb juhtimise subjektist eristada juhtimistegevuse subjekti, mis osutub eranditult indiviidiks. Seega võib aktsiaseltsis pidada juhtimise subjektiks juhatust ja peakorterit ning objektiks tootmisrajatisi.

allüksused, juhtimistegevuse subjektideks loetakse erineva tasemega juhte ja teostajaid.

2. Juhtimisteooria ja -praktika arendamine

Juhtimise ajalugu ulatub mitu tuhat aastat tagasi. Juhtimine arenes välja tehnoloogiliste struktuuride muutuste ja töötegevuse drastiliste muutuste mõjul. Juhtimise arendamine on evolutsiooniline protsess. Juhtimine on inimkogukondades alati olemas olnud. Perekonnapead, klannide ja hõimude juhid, vanemate nõukogud mängisid ja mängivad jätkuvalt olulist rolli igat tüüpi primitiivsetes inimühiskondades. Riikide tekkega kerkisid esile juhtimisprobleemid. Pangem tähele, et kohe pärast kirjutamise tulekut ilmusid (ja jõudsid meieni) juhtide dokumendid juhtimisprobleemide kohta - äridokumendid, põhjendused ja õppekirjandus. Nii käsitles Vana-Kreeka filosoof Platon (traditsioonilises kronoloogias – sündinud 428 või 427 ja suri 348 või 347 eKr) paljudes oma kirjutistes juhtimisküsimusi.

Juhtimisrevolutsioone on viis, mis muutsid juhtimise rolli ja tähendust ühiskonnaelus. Kirjanduse lähtepunktiks võetakse iidse Sumeri kirja päritolu, mis ulatub tagasi viiendasse aastatuhandesse eKr. Arvatakse, et see revolutsiooniline saavutus inimkonna elus viis erilise preestrite-ärimeeste kihi moodustumiseni, mis on seotud kaubandusoperatsioonide, ärikirjavahetuse ja äriliste arveldustega.

Teist juhtimisrevolutsiooni seostatakse Babüloonia kuninga Hammurapi (1792 - 1750 eKr) tegevusega, kes andis välja valitsusseadusi, et reguleerida sotsiaalseid suhteid elanikkonna erinevate sotsiaalsete rühmade vahel. Need seadused kehtestasid ilmaliku juhtimisstiili, suurendades kontrolli ja vastutust töö tegemise eest. Seetõttu peetakse teist juhtimisrevolutsiooni ilmalik-administratiivseks.

Kolmandat juhtimisrevolutsiooni tuntakse tootmise ja ehituse revolutsioonina, kuna selle eesmärk oli ühendada riigi juhtimismeetodid kontrolliga tootmis- ja ehitusvaldkonna tegevuste üle. See juhtus Nebukadnetsar II valitsemisajal (605 – 562 eKr).

Kapitalismi tekkimine ja Euroopa tsivilisatsiooni tööstusliku progressi algus on neljanda juhtimisrevolutsiooni (XVII-XVIII sajand) peamised tegurid. Selle tulemuseks on juhtimise eraldamine omandist (kapitalist) ja professionaalse juhtimise tekkimine.

Viiendat juhtimisrevolutsiooni (9. sajandi lõpp – 20. sajandi algus) tuntakse bürokraatliku revolutsioonina: selle teoreetiliseks platvormiks oli mõiste „ratsionaalne bürokraatia”. Selle peamised tulemused: suurte hierarhiliste struktuuride moodustamine, juhi tööjaotus, normide ja standardite juurutamine, juhtide tööülesannete ja -vastutuste kehtestamine.

Selle tulemusena moodustati järgmised juhtimisviisid:

• 
  juhtimine - teadus - korrastatud teadmiste süsteem mõistete, teooriate, põhimõtete, meetodite ja juhtimisvormide kujul;
• 
  juhtimine – kunst – oskus juhtimisteaduse andmeid konkreetsetes olukordades tõhusalt rakendada;
• 
  juhtimine - funktsioon - suunatud infomõju inimestele ja majandusobjektidele, mida viiakse läbi eesmärgiga intensiivistada nende tegevust ja saavutada soovitud tulemusi;
• 
  juhtimine - protsess - juhtimistoimingute kogum, mis tagab seatud eesmärkide saavutamise, muutes ressursse "sisendis" tooteks "väljundis";
• 
  juhtimine - aparaat - struktuuride ja inimeste kogum, mis tagab sotsiaalsete süsteemide kõigi ressursside kasutamise ja koordineerimise ühiste eesmärkide saavutamiseks.

Organisatsioonid pöörduvad üha enam strateegilise planeerimise ja juhtimise meetodite poole, pidades äkilisi ja dramaatilisi muutusi väliskeskkonnas, tehnoloogias, konkurentsis ja turgudel kaasaegse majanduselu reaalsuseks, mis nõuab uusi juhtimisvõtteid. Samuti muutuvad juhtimisstruktuurid, eelistades detsentraliseerimist. Organisatsioonimehhanismid on paremini kohandatavad uute probleemide tuvastamiseks ja uute lahenduste väljatöötamiseks kui olemasolevate kontrollimiseks. Manöövrit ressursside jaotamisel hinnatakse kõrgemalt kui täpsust nende kulutamisel. Vaatamata revolutsiooniliste muutuste tohutule tähtsusele on juhtimise arendamine peamiselt evolutsiooniline protsess. Seda iseloomustab majanduses, kogu sotsiaal-majanduslike suhete süsteemis toimuvate muutuste järjepidevus.

Arvestades juhtimisteooria ja -praktika kujunemisradasid ja arenguetappe, toovad paljud teadlased välja mitu selle evolutsiooniprotsessi kõige olulisemat ajalooperioodi.

Esimene periood- iidne või ajalooline - oli juhtimise arengus pikim. See kestis 9.–7. aastatuhandel eKr. umbes 18. sajandi teise pooleni. reklaam.

Sel ajal toimus üleminek omastamismajanduselt (jahindus, puuviljakorjamine jne) põhimõtteliselt uuele toodete hankimise vormile - nende tootmisele (tootmismajandus). Üleminek tootvale majandusele sai lähtepunktiks juhtimise tekkimisel, verstapostiks inimeste poolt teatud teadmiste kogumisel juhtimisvaldkonnas.

Teine ehk tööstusperiood- See on tööstusliku kapitalismi periood (1776 - 1890). Just selles etapis tekkis turumajanduse esilekerkimisel ja paranemisel vajadus loovjuhtide järele, kes oskaksid organisatsioone juhtida. Seistes silmitsi konkurentsi ja muutuva väliskeskkonnaga, arendasid juhid välja teadmiste süsteemi, kuidas inimeste ühistööd paremini koordineerida ja piiratud ressursse efektiivsemalt kasutada.

Kolmas periood juhtimise arengus nimetatakse selle süstematiseerimise perioodiks (1856 - 1960). Juhtimisteadus, mis hakkas sel perioodil kujunema, areneb pidevalt. Kujunevad selle uued suunad, koolkonnad, kontseptsioonid, suundumused, teadusaparaat muutub ja täieneb. Aja jooksul juhid oma fookust muudavad: konkreetse organisatsiooni vajaduste uurimiselt liigutakse edasi nende keskkonnas toimivate juhtimismeetodite uurimisele. Mõned neist lahendasid juhtimisprobleeme viisil, mis näis olevat toiminud eelmistel perioodidel. Teised otsisid süstemaatilisemaid lähenemisviise juhtimisele.

3. Teaduslikud lähenemisviisid juhtimisele.

Kaasaegne juhtimisarengu periood algab 19. sajandi lõpust – 20. sajandi algusest. Juhtimisest, eelkõige tootmisjuhtimisest, on saanud teadusliku uurimise objekt. Hoolikalt hakati analüüsima äriprotsesse, eelkõige tehnoloogilisi protsesse, sealhulgas töötajate liikumist töö ajal. Sellise analüüsi eesmärk on tõsta tootlikkust tööprotsessi sujuvamaks muutmise kaudu.

Kahekümnenda sajandi alguses. Tööstuse kiire kasv tõi kaasa tootmise korraldamise töö olulise intensiivistumise. Lähtepunktiks on “Vene käsitöö õpetamise meetodi” loomine Moskva Keiserlikus Tehnikakoolis (praegu N. E. Baumani nimeline Moskva Riiklik Tehnikaülikool). Selle aluseks oli teatud toimingute sooritamise protsesside põhjalik analüüs ja kõige ratsionaalsemate tööprotseduuride kavandamine. “Vene käsitöö õpetamise meetod” pälvis rahvusvahelist tunnustust, pälvides kõrgeimaid auhindu näitustel Viinis (1873), Philadelphias (1876), Pariisis (1878). Vastavalt "Vene süsteemile" loodi füüsilise töö koolid Washingtonis, Chicagos, Toledos, Baltimore'is ja Philadelphias. Süsteem on laialt levinud Saksamaal, Austrias, Prantsusmaal ja Rootsis. Edasine areng viis terve suuna – töö teadusliku korralduse (SLO) loomiseni. Olulise panuse sellesse suunda andis ameeriklane F.W. Taylor (1856-1915), venelane A.K. Gastev (1882-1941) ja paljud teised tootmisjuhtimise valdkonna teadlased ja praktikud.

Suure panuse juhtimisse andis Ameerika insener ja tööstur Henry Ford (1863-1947). Ta ehitas üles tootmiskorraldussüsteemi, mis põhines töötajate superspetsialiseerumisel, tehnoloogiliste protsesside operatsioonide maksimaalsel killustatusel ning tehnoloogiliste seadmete ja töökohtade paiknemisel ranges vastavuses teostatavate toimingute järjestusega. Ta tutvustas varem pretsedenditut tootmisprotsessi korraldamise vormi – tootmisliini. Tema poolt esmakordselt 1913. aastal lintkonveieri kujul kasutatud liin osutus masstootmistingimustes üliefektiivseks. See võimaldas järsult lühendada autode tootmistsüklit ja vähendada nende tootmiskulusid.

Haldusjuhtimiskool teaduskooli kõrval. See keskendub organisatsioonide, piirkondade ja riikide juhtimisele.

Põhimõtteliselt olulise panuse juhtimisse andis prantsuse teadlane ja praktik Henri Fayol (1841-1925). 1888. aastal juhtis ta üht suurettevõtet Prantsusmaal, mis oli pankroti äärel, ja muutis selle tõhusalt toimivaks kasumlikuks ettevõtteks. See edu saavutati tänu väljatöötatud juhtimispõhimõtetele. Teadusjuhtimise koolkonna klassikaliseks rajajaks peetakse Henri Foyoli, kes 1916. aastal tõstatas küsimuse juhtimise distsipliinist ja vajadusest seda teadust õppeasutustes õpetada.

Kahekümnenda sajandi esimese poole riigimeeste hulgas. väljapaistvaid valitsejaid oli palju (sõnaraamatu järgi - mänedžerid). Nende hulgas saavutas kõige olulisemad tulemused Jossif Vissarionovitš Stalin (1879-1953). Suurbritannia kauaaegne juht Winston Churchill (1874-1965) kirjeldas oma tegevuse tulemusi lühidalt, kuid lakooniliselt: "Ta võttis Venemaa adraga ja jättis selle aatomirelvadega varustatud."

USA president Franklin Delano Roosevelt (1882-1945) valiti sellele ametikohale neli korda. Ta tõi oma riigi välja 20. sajandi 20.–30. aastate ajaloo raskeimast majanduskriisist. - Suurest Depressioonist. See on turumajanduse riikliku juhtimise võidukäik.

Kahekümnenda sajandi 30-50ndate juhtimises. Inimsuhete koolkond mängis silmapaistvat rolli. Selle suundumuse silmapaistvaim esindaja oli sünnilt austraallane Elton Mayo (1880-1949). Ta on enim tuntud oma viieaastase uurimistööga Western Electric Company Hawthorne'i tegevuse kohta Chicagos. See tõi kaasa täielikuma teadlikkuse ja arusaamise "inimfaktorist" tootmises, eelkõige "mitteametliku rühma" rollist töötajate püüdluste väljundina.

Küberneetika – juhtimise alus. Juhtimise valdkonna uuringute arengut üldiselt ja juhtimist eriti mõjutas Ameerika matemaatiku Norbert Wieneri (1894-1964) raamatu „Küberneetika ehk kontroll ja kommunikatsioon loomas ja masinas“ ilmumine 1948. aastal. .” Kaks aastat hiljem ilmus tema raamat “Küberneetika ja ühiskond”. Algas võimas teadusliikumine, mille märksõnadeks on küberneetika, operatsioonide uurimine, süsteemianalüüs, matemaatiline modelleerimine, optimaalne juhtimine jne. See määratleb siiani tänapäeva juhtimisteaduse näo. Meie riigis mängis küberneetikauuringute arendamisel suurt rolli NSVL Teaduste Akadeemia akadeemik admiral-insener Axel Ivanovich Berg (1893-1979). 1950. aastatest kuni oma elu viimaste päevadeni juhtis ta NSVL Teaduste Akadeemia teadusnõukogu, mis käsitles keerulist “küberneetika” probleemi.

19. sajandi haritud inimestele. sõna "küberneetika" oli täiesti arusaadav. See tähendas vaadete, teadmiste ja oskuste süsteemi, mis juhil peab olema, et tema käsutuses olevaid inimesi ja ressursse tõhusalt juhtida. Suure panuse küberneetikasse üldiselt ja eriti süsteemiteooriasse andsid kodumaised teadlased - Peterburi Teaduste Akadeemia liige Evgraf Stepanovitš Fedorov (1853-1919) ja eriti Aleksandr Aleksandrovitš Bogdanov (1873-1928).

Kahekümnenda sajandi 50ndate lõpus kolis inimsuhete koolkond käitumisteaduste koolkonda ehk biheivioristlikku koolkonda (inglise keelest behaviorist - behaviour). Selle silmapaistvamad esindajad olid Ameerika sotsiaalpsühholoogid Rensis Likert (1903-1981), Douglas McGregor (1906-1964) ja Abraham Maslow (1908-1970). Nad leidsid, et juhtimise efektiivsust ettevõttes tuleks tõsta, mõjutades iga inimest individuaalselt erinevate stiimulite kaudu. Selle koolkonna esindajate tööd moodustasid aluse suhteliselt iseseisvale juhtimisvaldkonnale – personalijuhtimisele. Tuntuim on “Maslow vajaduste püramiid”, mille järgi rahuldatakse inimese vajadused järgmises järjekorras: füsioloogilised vajadused; turvavajadused; sotsiaalsed vajadused; lugupidamine vajadustest; vajadused eneseteostuseks. Biheivioristliku koolkonna teaduslikest tulemustest järeldub, et inimesed ei tööta ainult raha pärast ja seetõttu ei ole materiaalne stiimul imerohi ega paranda alati töö efektiivsust.

Juhtimine praeguses etapis.

Juhtimisteooria ja -praktika arenevad jätkuvalt. Toome välja kaks arengusuunda:

• 
  aktiivsete süsteemide teooria, mille kohaselt süsteemis osalejad mitte ainult ei reageeri juhtsisenditele, vaid on ise aktiivsed;
• 
  Kontrollimise teooria ja praktika areneb meie riigis kiiresti. Nii nimetatakse kaasaegset organisatsiooni süsteemse juhtimise kontseptsiooni, mille aluseks on soov tagada oma pikaajaline efektiivne olemasolu.

4. Juhtimine kui erialase tegevuse eriliik

Nagu eksperdid rõhutavad, on kaasaegne juhtimistegevus tööprotsessi eriliik. Seetõttu iseloomustavad seda tema olemuslikud elemendid - töö subjekt, töövahendid, töö ise ja lõpuks selle tulemus.

Juhtimistegevus arenes järk-järgult välja, muutudes praeguseks juhtimiseks määratletuks.

Juhtimine- spetsiaalne iseseisev kutsetegevuse liik, mille eesmärk on saavutada turutingimustes tegutseva ettevõtte (firma) majandustegevuse teatud optimaalsed tulemused, mis põhinevad materiaalsete ja tööjõuressursside ratsionaalsel kasutamisel, kasutades erinevaid sotsiaal-majanduslikke põhimõtteid ja meetodeid. juhtimismehhanism.

Juhtimine on omavahel seotud toimingute kompleks:

Organisatsioon ja juhtimine (tootmine ja meeskond);

Ülesannete seadmine ja kohandamine;

Tööetappide väljatöötamine;

Otsuste tegemine;

Kommunikatsiooni loomine (infoedastuse meetodid ja vormid);

Protsessi reguleerimine;

Teabe kogumine ja töötlemine;

Infoanalüüs;

Töö kokkuvõtteid.

Juht- See on professionaalne juht, kes on tavaliselt läbinud spetsiaalse koolituse.

Juht on tootmise, müügi ja teeninduse korraldamise ja juhtimise professionaal, kellel on halduslik ja majanduslik sõltumatus. Juhid tulevad erinevatel tasanditel ja nad lahendavad erinevaid probleeme.

Juhid jagunevad tavapäraselt kolme põhirühma:

Kõrgeim tase ( üleval juht) on ettevõtte peadirektorid, direktorid, juhatuse liikmed;

Keskmine tase ( keskel juht) – osakondade, osakondade, töökodade juhatajad;

Madalaim tase ( sisenemine juht) – allasutuste, sektorite, brigaadide, rühmade juhid.

Tippjuhid määravad kindlaks ettevõtte tegevuse põhisuuna, eesmärgid ja eesmärgid. Selline juht pühendab suurema osa oma tööajast äriarengu strateegia kujundamisele, kontaktide hoidmisele föderaal-, piirkondlike ja kohalike ametiasutustega, pankadega, tooraine, materjalide, komponentide tarnijatega jne. Ülejäänud aeg kulub programmide ja tööplaanide elluviimisele, alluvate töö jälgimisele. Loomulikult peab selline juht tundma tootmistehnoloogiat. Kuid suuremal määral peab tal olema oskus personali valida ja korraldada.

Keskastme juhtkonnal on suurem osa vastutusest otsuste praktilise rakendamise eest, sealhulgas:

Organisatsioonistruktuuride muutmiseks

Tootmis- ja turundussüsteemi arendamine;

Ettevõtte funktsionaalsete osakondade vahelise suhtluse korraldamine;

Tippjuhtkonna õigeaegne varustamine vajaliku teabega;

Madalama taseme juhtide töö koordineerimine ja juhtimine.

Selliste ülesannete täitmine eeldab oskust analüütiliselt mõelda, näidata üles paindlikkust, oskust kiiresti tajuda ja õigeaegselt ellu viia uusi ideid, oskust näha probleemi ning kasutada selle lahendamiseks uusimaid meetodeid ja tehnilisi vahendeid.

Madalama astme juhi töö tunnuseks on omakorda töö vahetute tegijate (tööliste ja töötajate) tegevuse juhtimine. See on suurim osa juhtkonnast. Selliste juhtide põhifunktsioonid võib välja tuua: alluvate tegevuse planeerimine; tootmisprotsessi korraldamine; sealse personali motiveerimine; kontroll ressursside ratsionaalse kasutamise ja ohutusnõuete täitmise üle; osakonna jooksva tegevuse tulemuste kohta teabe kogumine, analüüsimine ja esitamine kõrgemale juhtkonnale.

5. Juhtivate organisatsioonide eesmärgid ja eesmärgid

Eelnevast lähtuvalt saame sõnastada juhtimise eesmärgid ja eesmärgid.

Juhtimise eesmärgid:

Kasumi saamine (kasvamine);

Äritegevuse tõhususe parandamine;

Turu vajaduste rahuldamine;

Sotsiaalsete probleemide lahendamine.

Juhtimisülesanded:

Juhtimise lõppeesmärk on tagada ettevõtte kasumlikkus. (firmad).

Kõige tähtsam ülesanne on kaupade ja teenuste tootmise asjakohane korraldus, võttes arvesse nõudluse dünaamikat, mis põhineb olemasolevate materiaalsete ja inimressursside kõige tõhusamal kasutamisel, samuti ettevõtte (ettevõtte) tegevuse kasumlikkuse ja stabiilse positsiooni tagamisel. turul.

6. Suurettevõtete ja väikeettevõtete juhtimise tunnused.

Juhtimine suurtes ettevõtetes.

Tööstusettevõtete organisatsioonilised juhtimisstruktuurid on väga mitmekesised ja selle määravad paljud objektiivsed tingimused. Need võivad hõlmata eelkõige ettevõtte tootmistegevuse suurust (suur, keskmine, väike); ettevõtte tootmisprofiil (spetsialiseerumine ühte tüüpi või laia tootevaliku tootmisele); toodete olemus ja nende valmistamise tehnoloogia (kaevandus- või töötleva tööstuse tooted; mass- või seeriatootmine); ettevõtte tegevusala (orienteerumine kohalikule või välisturgudele); ettevõtte välistegevuse ulatus ja selle elluviimise vormid (tütarettevõtete olemasolu välismaal); ettevõtte ühingu olemus (kontsern, finantskontsern).

Ettevõtted võivad koosneda ühest ettevõttest või nende hulgas võib olla märkimisväärne arv neid. Sel juhul ühendab ettevõtteid nn osalussüsteem ehk teisisõnu osalus teiste ettevõtete aktsiakapitalis.

Osalussüsteemi olemus seisneb selles, et aktsiaseltsi kontrollimiseks piisab teatud protsendi omamisest selle aktsiatest. Sellest tulenevad erinevad kontrollitüübid:

Täis, kui kõik või peaaegu kõik aktsiad kuuluvad ühele isikule, inimeste rühmale või ühele ettevõttele;

Peaaegu täis, mis tähendab omandit 50% emiteeritud aktsiatest pluss veel üks aktsia;

Alluvusmehhanismi kaudu, kui ühe ettevõtte aktsiate enamuse omamine, mis omakorda omab teises äriühingus kontrollpaki, toob kaasa kontrolli selle ettevõtte üle;

Mittetäielik, kui ettevõtte aktsiad on hajutatud ja ettevõtte üle kontrolli omamiseks piisab nende väikesest paketist (protsendist).

Tänapäeval on ÜRO ekspertide hinnangul enam kui 2/3 Ameerika, Briti ja Jaapani ettevõtetele kuuluvatest välisfiliaalidest ja tütarettevõtetest nende täielik omand ning enam kui 1/3 on esindatud valdava aktsiaomandiga kontrollitavate ettevõtetega. Viimastel aastatel on TNC-de, eriti Ameerika ja Jaapani päritolu, omandiõiguse laienemine suuresti ajendatud osaluste omandamisest segaomandiga ettevõtetes, eriti arengumaades.

Ettevõttesisese juhtimise korraldamine TNC-s on pidevalt arenev protsess, mis vastab TNC-de tootmises toimuvatele muutustele, mis toovad endaga kaasa selle osakondade vaheliste ühenduste keerukuse.

Sellega kaasnevad eelkõige muutused organisatsiooni struktuuris, juhtimisfunktsioonide arendamine ja süvendamine ning kogu TNC-de toimimise ja arengu mehhanismi täiustamine. Juhtimismehhanismi väljatöötamisega tekivad muud, keerukamad organisatsioonivormid, mis on mõeldud kõige olulisemate juhtimisfunktsioonide täielikumaks rakendamiseks ja mille eesmärk on hõlbustada sellise suhtluse loomist TNC allüksuste vahel, mis tagaks probleemide lahendamise. selle ees seisvaid ülesandeid.

Emaettevõtte poolne juhtimiskontroll seotud ettevõtete tegevuse üle toimub suures osas teaduslikul, tehnilisel, tootmisel, tehnoloogilisel ja muul viisil. TNC-de tegevuse tsentraliseeritud juhtimise vahendid ja meetodid sõltuvad suuresti operatiiv-tootmis- või valdusettevõttena tegutseva emaettevõtte organisatsioonivormist. Nendel organisatsiooni vormidel on põhimõttelised erinevused.

Tootmisorganisatsiooni tuleb käsitleda ennekõike mitmesuguste struktuuride massiivina, mis mõjutavad kogu selle töö tulemusi. Organisatsiooni struktuurielementide hulgast tuleks esile tõsta kuus:

1. 
   organisatsiooniline struktuur (määratakse personali koosseis koos vastava ametistruktuuriga, millest lähtuvad nõuded personali kvalifikatsioonile ja kõikidele tootmisprotsessi atribuutidele);
2. 
   tööfunktsioonide struktuur (lähtudes sellest, et tööfunktsioonid peavad olema kõrge ratsionaalsusastmega);
3. 
   toodete ja teenuste vahetuse struktuur (tekib siis, kui osakondade ja talituste tegevus on autonoomne, mis toob kaasa tasulised suhted struktuuriüksuste vahel);
4. 
   infostruktuur (mitte hierarhiline, kuna teabevood ettevõttes on detsentraliseeritud ja seda määravad ainult need, kes teavet küsivad);
5. 
   ressursside tehnoloogiline struktuur (määratakse tehnoloogia muutuste ja sellest tulenevate muutuste koosmõjust ettevõtte struktuuris);
6. 
   tööjõuressursside struktuur.

Juhtimine väikeettevõtetes.

Ettevõtete juriidiliste vormide olemasolevad erinevused peaksid teatud määral viima nende ettevõtete juhtimise erinevale lähenemisele. Samas ei juhindu juhid oma töös mitte niivõrd oma ettevõtte õiguslikust staatusest, vaid töötajate arvust, tootemahust ja tootevalikust ning paljudest muudest teguritest. Seega ei ole seos ettevõtte juriidilise vormi ja juhtimismeetodi vahel otsene, pigem tulenevad mõlemad tegurid ettevõtte toimimise eripärast.

Ettevõtte väikeettevõtteks klassifitseerimisel on palju kriteeriume:

• 
  Töötajate arv,
• 
  müügimaht,
• 
  kapitaliinvesteeringu suurus jne.

Väikeettevõtte juhtimise eelised:

• 
  ettevõtte ettevõtlikkuse tagab see, et selles töötavad inimesed tunnevad palju paremini ettevõtte õnnestumisi ja ebaõnnestumisi;
• 
  suurema teabeedastuskiiruse tagab selle väike maht;
• 
  töötajate suurem pühendumus (kõik on "silmas");
• 
  turuolukorra kohta teabe kiire andmine;
• 
  suurem manööverdusvõime;
• 
  ühiskonna toetus;
• 
  juhtimise järjekord ja hierarhia.

• 
  hävimise oht,
• 
  suuremahuliste teadusuuringute puudumine,
• 
  täistööhõivepoliitika on üle jõu
• 
  suuri allahindlusi pole,
• 
  haavatavus.

Kontrollküsimused:

1. 
   Mida tähendab mõiste "juhtimine"?
2. 
   Mille poolest erinevad tippjuhid kesk- ja madalama taseme juhtidest?
3. 
   Milline on Henry Fordi panus juhtimisse?
4. 
   Mida teeb aktiivsete süsteemide teooria?
5. 
   Mis on juhtimise kõige olulisem ülesanne?
6. 
   Millised on väikeettevõtete juhtimise omadused?

Teema nr 2: Juhtimisfunktsioonid

Loengu ülevaade:

1. 
   Juhtimise tüübid.
2. 
   Juhtimisfunktsioonid. Juhtimistsükkel:

Organisatsioon;

Motivatsioon;

Kontroll.

1. 
   Juhtimistsükli funktsioonide omavaheline seos ja sõltuvus.
2. 
   Juhtimise põhiprintsiipide ja meetodite tunnused.

1. Juhtimise tüübid.

Mitmete ekspertide arvates on soovitatav kaaluda peamisi juhtimistüüpe (juhtimist).

I klassifikatsioon

Organisatsiooni juhtimine. Selle objektiks on organisatsiooni loomise protsessid, sellele struktuuri ja juhtimissüsteemi moodustamine, juhtimisfunktsioonide elluviimise mehhanism, määruste ja juhiste väljatöötamine jne. Selle tulemusena kujunevad välja vajalikud tingimused organisatsiooni normaalseks toimimiseks ja talle pandud ülesannete edukaks lahendamiseks.

Tulevane või praegune juhtimine. Veelgi enam, esimese raames püstitatakse organisatsiooni pikaajalised eesmärgid, määratakse kindlaks peamised teed nende saavutamiseks ning seeläbi tagatakse selle elujõulisus tulevikus. Teine on seotud konkreetsete ülesannete püstitamisega, nende lahendamise protsessi koordineerimisega, varustamisega vajalike materiaalsete, inim-, informatsiooni-, rahaliste ressurssidega, saavutatud tulemuste jälgimise ja hindamisega, vajalike korrektiivide tegemisega, täitjate premeerimise või karistamisega.

Praegusel ja tulevasel juhtimisel on mitmeid objekte, milleks on: tootmine, logistika ja valmistoodete müük, innovatsioon, turundus, personal, rahandus ja raamatupidamine (tegevused raamatupidamiseks ja äriprotsesside analüüsiks organisatsioonis).

II klassifikatsioon

Tootmise kontroll suunatud tehnoloogilise protsessi peamiste parameetrite valimisele, toodete jooksva tootmise või teenuste osutamise mahu määramisele, laadimisseadmetele, inimeste korraldamisele, materjalide, toorainete, komponentide, teabe tarnimise korraldamisele nende kasutuskohtadesse, õigeaegselt seadmete ja masinate remont, tehnoloogilise protsessi rikete ja rikete kiire kõrvaldamine, kvaliteedikontroll.

Logistika juhtimine ja valmistoodete müük seisneb lepingute sõlmimise, tooraine, materjalide, komponentide, aga ka tööstuskaupade ostmise, tarnimise ja ladustamise korraldamises, klientidele saatmises.

Innovatsiooni juhtimine (uuendused), Selle objektiks on teadusliku uurimistöö protsess, rakendusarendus, prototüüpide loomine ja uute toodete tootmisse juurutamine.

Turunduse juhtimine tegeleb turgude, hetke- ja tulevikutingimuste uurimisega, müügikanalite moodustamisega, hinnapoliitika väljatöötamisega, reklaamiga jne.

Personalijuhtimine(sotsiaaljuhtimine) lahendab personali valiku, paigutamise, väljaõppe, täiendõppe, tööjõu tasustamise ja stimuleerimise, soodsa moraalse ja psühholoogilise mikrokliima loomise, töötajate töö- ja elutingimuste parandamise, ametiühinguorganisatsiooniga kontaktide hoidmise ja töövaidlused ja konfliktid.

Essents finantsjuhtimine seisneb organisatsiooni eelarve ja finantsplaani koostamises, tema rahaliste vahendite, investeerimisportfelli moodustamises ja jaotamises, praeguse ja tulevase finantsseisundi hindamises ning nende tugevdamiseks vajalike meetmete võtmises.

Konto haldamine on seotud organisatsiooni tööd puudutavate andmete kogumise, töötlemise ja analüüsimise protsessiga, nende võrdlemisega esialgsete ja planeeritud näitajatega ning teiste organisatsioonide tegevuse tulemustega, et õigeaegselt tuvastada probleemid ja paljastada reservid, et tagada organisatsiooni töö terviklikum kasutamine. olemasolevat potentsiaali.

2. Juhtimisfunktsioonid.

Nagu kodumaised eksperdid õigesti usuvad, on mis tahes tegevuse, sealhulgas juhtimise funktsioonid ülesannete kogum, mille lahendamiseks nad on mõeldud.

Ettevõtte juhtimise põhifunktsioonid on: pikaajaline ja jooksev planeerimine; korraldus ja reguleerimine; motivatsioon ja koordinatsioon; raamatupidamine ja kontroll. Seega on juhtimistegevuse aluseks nelja üldfunktsiooni täitmine, mis moodustavad juhtimistsükli: planeerimine, organiseerimine, motivatsioon, kontroll.

Tsükkel- teatud aja jooksul läbi viidud protsesside kogum. Tootmisprotsessi käigus toimub juhtimistsükkel tavaliselt pidevalt ja kipub uuenema.

Planeerimine. Planeerimist peetakse juhtimise kõige olulisemaks funktsiooniks, tänu millele on tagatud vajalik tootmise korraldamine ja ettevõtte sisemiste protsesside dünaamiline tasakaal.

Planeerimise põhimõtted:

keerukus;

Täpsus;

Järjepidevus (pikaajaliste ja jooksvate plaanide orgaaniline ühtsus);

Paindlikkus;

Ökonoomne;

Reaalsus.

Ettevõtlusplaan toimib selle edasiarendamiseks teaduslikult põhjendatud programmina. Plaan ei sea mitte ainult lõppeesmärke, vaid annab ka tingimused nende saavutamiseks. Plaanimajanduses kehtis kogu riigis direktiivse (kohustusliku) rahvamajanduse planeerimise süsteem. Ettevõtete kõrgemad organisatsioonid kinnitasid majandustegevuse põhinäitajate loetelu (tähtsamate toodete tootmine füüsilises mõttes; müüdud toodete maht; kogukasum ja kasumlikkus; tööviljakus; ülesanded uut tüüpi toodete tootmise valdamiseks, jne.). Mitmed arvestuslikud näitajad töötasid välja ettevõtted ise (bruto- ja turustustoodangu maht, töötajate arv, keskmine palk jne).

Planeerimisel turumajanduses on teatud spetsiifika.

Majanduslikult arenenud riikides on väljakujunenud planeerimissüsteem, samal ajal puudub selline süsteem kogu riigis. Riik ei nõua ettevõttelt plaanide koostamist ja elluviimist. Iga ettevõte lahendab selle probleemi iseseisvalt. Seejuures pööratakse iga-aastasele planeerimisele suurt tähtsust pikaajaline planeerimine. Pikaajaline planeerimine on defineeritud kui ajavahemik, mis ulatub kaugemale ajast, mis võimaldab üksiksündmusi täpselt prognoosida. Minimaalne pikaajaline planeerimisperiood on viis aastat, kuid mõned ettevõtted planeerivad 10 aastat või rohkemgi ette.

Arvatakse, et planeerimine peaks olema pidev. Esitatud esialgne plaan on lähtepunktiks. Plaanide pidev ülevaatamine ja ülevaatamine on vajalik, et need jääksid aktuaalseks ja tooksid maksimaalset kasu, et oleks võimalik kontrollida plaanide elluviimist ja neid vastavalt konkreetsele olukorrale muuta.

Enamasti vaadatakse pikaajalisi plaane üle kord aastas või isegi iga kuue kuu (kvartal) järel.

Juhtimissüsteemi, milles toote tootmise alustamise otsus põhineb turuinfol, nimetatakse turunduseks.

Selles olukorras kavandab ettevõte oma arengut potentsiaalsete ostjate vajadustest ja soovidest lähtuvalt. Sellest saab müüja võidu peamine tingimus potentsiaalses võitluses ostja pärast.

Seega on võimalike toodete müügimahtude ja planeeritava müügihinna määramine ning alles seejärel toodete tootmise planeerimine juhi jaoks ainuõige otsus.

Planeerimisetapis on toodete maksumuse vähendamiseks vaja teha töid toote disaini lihtsustamiseks. Võitlus tööviljakuse suurendamise nimel eeldab, et ettevõtete spetsialistid peavad tootmiskulude vähendamiseks uurima tootekujundusi ja neid muutma. Suured ettevõtted saavad paljude üksikute osade tootmise allhanke korras tellida allhankijatelt – väiksematelt spetsialiseerunud ettevõtetelt.

Organisatsioon. Organisatsioon on meetodite kogum, mis tagab objektide ja töövahendite kõige sobivama kasutamise tööprotsessis, et täita ettevõttele seatud kavandatud eesmärke. Tootmise asjakohase korraldusega saab võimalikuks inimestevaheline tõhus suhtlemine ühise töö käigus ning süsteemi kõigi elementide sihipärane ja selge koordineerimine. See tagab optimaalse kombinatsiooni järgmistest protsessidest: põhi- (tootmis- ja tehnoloogilised), abi- (energiaremont- ja muud teenused) ja teenindus (tootekvaliteedi kontroll, transpordi- ja laooperatsioonid jne).

Tootmise korraldamine hõlmab:

• 
  tootmisprotsessi eristamine operatsioonideks;
• 
  töötajate ratsionaalne paigutamine töökohtadele;
• 
  töötajatevahelise selge suhtluse tagamine;
• 
  tootevaliku määramine;

• 
  tooraine, tarvikute ja valmistoodete transpordi korraldamine,
• 
  seadmete hooldus ja remont;
• 
  tootmiskulude analüüs ja nende vähendamise meetmete rakendamine;
• 
  ratsionaliseerimisettepanekute kogumine.

Ettevõtte allüksuste spetsialiseerumine eeldab nendevaheliste koostöösidemete olemasolu, mis on vältimatu tingimus nende ühise töö korraldamisel (nt pooltoodete üleviimine töökojast töökotta, energiaressursside tagamine, remonditööde tegemine).

Personali motivatsioon. On ammu teada, et inimeste mõjutamine, nende tööle ergutamine, et oma eesmärke edukalt täita

ülesandeid saab täita kahe peamise meetodi abil: preemiad ja karistused.

Jaapani sotsioloogid väidavad, et sõltuvalt meeleolust, töösoovist ning moraalsest ja psühholoogilisest olukorrast meeskonnas võib tööviljakus tõusta 1,5 korda või langeda mitu korda.

Inimese motivatsioon koosneb ootuste süsteemist. Esiteks eeldab töötaja, et tema tehtud jõupingutused viivad vajalike tulemusteni, seejärel, et need tulemused toovad kaasa tasu ja ta on selle tasu väärtusega rahul.

Motivatsioon on madal:

• 
  kui inimene ei tunne seost saavutatud tulemuste ja tasu vahel,
• 
  kui tulemusi ei premeerita,
• 
  kui tasu väärtus isiku jaoks on tühine,
• 
  kui tasu on väiksem kui teistel töötajatel sarnase töö eest makstav tasu (sel juhul tekib psühholoogiline stress).

• 
  korralikku palka,
• 
  sotsiaaltoetuste komplekt,
• 
  mugavad töötingimused,
• 
  vaba aja korraldamine,
• 
  stiimuleid kõrge tulemuslikkuse saavutamiseks,
• 
  luua õhkkond, kus iga töötaja kaasatakse ettevõtte kiireloomuliste probleemide lahendamisse.

Moraalne motivatsioon– tänu, tunnistus, foto auametis jne.

Motivatsioon sotsiaalne – huvitavat tööd, meeskonna õhkkonda, kus iga inimene saab loota toetusele, üksteisemõistmisele, lugupidamisele jne.

"Rahulolev töötaja on produktiivne töötaja"

Kontroll. Kontroll – tootmisprotsesside edenemise jälgimine, nendest kõrvalekallete tuvastamine.

Välismaal peetakse tootmise kontrollimiseks soodsaks suurt kõrgelt tasustatud töötajate koosseisu, kuna see välistab ettevõtetes tööaja kaotuse. Ettevõtted püüavad oma plaane täita ka siis, kui mis tahes tegevustingimused muutuvad.

Paljud suured ettevõtted kehtestavad selge kontrollisüsteemi tingimustes oluliselt rangemad tootmistsükli tähtajad. See on tarnijate usaldusväärse töö ja kontrollisüsteemi tõhususe tagajärg.

Turutingimustes valitsev konkurents nõuab tootmiskulude hoolikat analüüsi, et tuvastada igat tüüpi kahjusid. Nii on võimalik saavutada suurem kokkuhoid tootmises. Juhti peaks huvitama mitte niivõrd teadmine, millised tootmiskulud lõpuks kujunevad, kuivõrd ettevõtte efektiivsuse jälgimisest. Seetõttu peaks ta kontrolli ajal rohkem tähelepanu pöörama standarditest või eeskirjadest kõrvalekaldumise põhjuse leidmisele. Nende kõrvalekallete suuruse määramisel kehtestatakse kontroll vastavates töövaldkondades, et otsustada: kas nimetatud kõrvalekalded on olemasolevate töötingimuste juures õigustatud; kuidas neid standardseid tootmiskulusid ületavaid kõrvalekaldeid tulevikus kõrvaldada; kas töövõtete hoolikam analüüs võiks viia paremate tulemusteni.

3. Juhtimistsükli funktsioonide omavaheline seos ja sõltuvus.

Juhtimistsükli osaks olevad juhtimisfunktsioonid (planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll) on pidevas suhtes ja vastastikuses sõltuvuses. Näiteks juhtimisfunktsioon on tihedalt seotud planeerimisfunktsiooniga, kuna kontrolli käigus saadud info ja selle analüüsi põhjal on juhil võimalus teha vajalikke muudatusi varem planeeritud tootmisplaanidesse. Sarnaselt on seotud ka tootmise korraldamise ja personali motiveerimise funktsioonid. Juhi läbimõeldud tegevuste kogum töötajate motiveerimiseks aitab oluliselt kaasa ettevõtte organisatsioonilise struktuuri parandamisele (tarbetute osakondade ja ametikohtade vähendamine koos järgneva ülejäänud töötajate töötasu taseme tõstmisega), tööviljakuse suurendamine ja töö kvaliteet. Tõhus kontroll töötajate töö üle võimaldab juhil välja selgitada parimad töötajad ning sobiva motivatsiooni (boonused, edutamised) abil julgustada neid oma töös edasisele edule.

4. Juhtimise põhiprintsiipide ja -meetodite iseloomustus.

Juhtimispõhimõtted on juhtide fundamentaalsed ideed, mustrid ja käitumisreeglid juhtimisfunktsioonide elluviimisel.

Juhtimise põhiprintsiibid hõlmavad järgmist:

1) tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise optimaalse kombinatsiooni põhimõte, s.o. optimaalne volituste jaotus juhtimisotsuste tegemisel,

2) käsu ühtsuse põhimõte - igal alluval peaks olema ainult üks vahetu ülemus ja kõik organisatsiooni töötajad alluvad esimesele juhile, kes vastutab isiklikult organisatsiooni töö eest;

3) teadusliku valiidsuse põhimõte, s.o. juhtimismeetmed tuleks läbi viia teaduslike meetodite ja lähenemisviiside alusel,

4) planeerimise põhimõte - organisatsiooni edaspidiste põhisuundade, ülesannete, arengu kehtestamine;

5) õiguste, kohustuste ja vastutuse ühendamise põhimõte. Igale organisatsiooni töötajale on määratud kindlad kohustused ja ta vastutab talle pandud ülesannete täitmise eest,

6) motivatsiooni põhimõte, s.o. Mida hoolikamalt juhid preemiate ja karistuste süsteemi rakendavad, seda tõhusam on organisatsiooni töö,

7) juhtimise demokratiseerimise põhimõte - kõigi töötajate kaasamine organisatsiooni juhtimisse.

Põhilised haldustööriistad

Inimkond on oma ajaloo jooksul välja töötanud 3 põhimõtteliselt erinevat juhtimisvahendit, see tähendab inimeste mõjutamist:

1) hierarhia - selline juhtimiskorraldus, milles peamine mõjutusvahend on võimu- ja alluvussuhe,

2) kultuur - ühiskonna, organisatsiooni, inimrühma poolt välja töötatud ja tunnustatud väärtused, sotsiaalsed normid, hoiakud, käitumismustrid, mis sunnivad inimest käituma ühtmoodi ja mitte teisiti;

3) turg - s.t. võrdsete horisontaalsete suhete võrgustik, mis põhineb toodete ja teenuste ostmisel ja müügil, suhtumisel omandisse ning ostja ja müüja huvide tasakaalul.

Järeldus: reaalses elus tegutsevates majandusorganisatsioonides eksisteerivad kõik need 3 tööriista alati koos ja organisatsiooni välimus sõltub sellest, milline neist tööriistadest on eelistatud.

Juhtimismeetodid

Juhtimismeetodid on võtete ja meetodite kogum juhtimisobjekti mõjutamiseks organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks.

Juhtimismeetodeid on palju, kuid need kõik võib jagada kolme suurde rühma:

1) Organisatsiooniline - administratiivne - see tugineb juhi võimule, tema õigustele, organisatsioonile omasele distsipliinile ja vastutusele (kord, suund, kontroll tegevuste üle, suund).

2) Majanduslikud, mis on viimasel ajal esile kerkinud ja hõlmavad töötajate majanduslike huvide elluviimist ja nende materiaalseid stiimuleid (preemiad, lisatasud ja laenud)

3) Sotsiaalpsühholoogilised meetodid, mis kujutavad endast konkreetsete viiside kogumit isiklike suhete ja töörühmades tekkivate seoste mõjutamiseks (individuaalne lähenemine, uskumused, kriitika ja enesekriitika).

Sotsioloogilised uuringud näitavad, et juhi edukus sõltub 15% tema erialastest teadmistest ja 85% oskusest inimestega töötada.
Kontrollküsimused

1. 
   Mis on juhtimisprotsessi sisu?
2. 
   Mis on juhtimistsükli olemus?
3. 
   Miks on juhtimistsükkel juhtimistegevuse aluseks?
4. 
   Milline on suhe juhtimistsükli üksikute funktsioonide vahel?
5. 
   Millised on planeerimisfunktsiooni rakendamise tunnused plaani- ja turumajanduses?
6. 
   Nimetage tootmise korraldamise peamised ülesanded.
7. 
   Mis on töötajate madala motivatsiooni põhjused?
8. 
   Märkige peamised tootmiskontrolli valdkonnad.

Teema 1. Sissejuhatus juhtimisse………………………………………………. 3

Teema 2. Juhtimise olemus ja ajaloolised arengusuunad……. 5

Teema 3. Organisatsioon kui juhtimissüsteem………………………………… 10

Teema 4. Juhtimise efektiivsus………………………………………… 18

2. jagu. Juhtimisfunktsioonid ja -meetodid …………………………….. 21

Teema 5. Juhtimisfunktsioonide olemus ja klassifikatsioon…………………..21

Teema 6. Planeerimine ja prognoosimine juhtimissüsteemis……….22

Teema 7. Organisatsioon kui juhtimisfunktsioon………………………….………28

Teema 8. Tegevuse motiveerimine juhtimises……………………..………..37

Teema 9. Koordineerimine ja kontroll juhtimissüsteemis………….……….44

Teema 10. Juhtimismeetodid……………………………………….……….48

3. jagu. Juhtimisotsuste väljatöötamine ………………….………50

Teema 11. Juhtimisotsuste olemus ja liigid…………………………..50

Teema 12. Juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise protsess……….54

Teema 13. Juhtimisotsuste tegemise meetodid……………………………..58

Teema 14. Juhtimisotsuste tõhusus……………………………..61

4. jagu. Organisatsiooniprotsesside juhtimine…………………………61

Teema 15. Info- ja kommunikatsioonitugi juhtimisele….61

Teema 16. Juhtimine: võim ja juhtimine…………………………………………70

Teema 17. Konfliktide juhtimine organisatsioonis……………………………….77

Teema 18. Enesejuhtimine ja juhi kuvandi kujundamine………….81

Jaotis 5. Personalijuhtimine …………………………………………….86

Teema 19. Juhtkonna personal ja nende roll juhtimissüsteemis………..86

Teema 20. Värbamine. Personali hindamissüsteem……………………… 88

Teema 21. Teooria X, Y, Z………………………………………………………….. 93

Näidiskursuste teemad …………………………………………...96

Jälgimistestid …………………………………………………….98

OSA 1. ORGANISATSIOONI JUHTIMISE ALUSED

Teema 1. Sissejuhatus juhtimisse

Juhtimine on juhtimistegevuse erivorm Üldjuhul ilmneb juhtimine teatud liigina

interaktsioon, mis eksisteerib kahe elemendi vahel, millest üks on selles interaktsioonis kontrollitava subjekti positsioonis ja teine

juhtobjekti positsioonid.

Juhtimissubjekt (juhtimise allsüsteem) saadab juhtobjektile (hallatud allsüsteemile) impulsse, mis sisaldavad selgesõnalist või kaudset teavet selle kohta, kuidas juhtobjekt peaks tulevikus toimima.

Nimetagem neid impulsse juhtimismeeskondadeks. Juhtimisobjekt saab halduskäske ja funktsioone vastavalt nende käskude sisule.

Oxfordi vene-inglise sõnaraamatus (1994) sõna

“management” tõlgitakse inglise keelde selliste mõistetega nagu juhtimine, haldus, juhtimine, mida peetakse sünonüümidena. Mõiste “juhtimine” sisu paljastatakse laialdaselt ja mitmepoolselt: juhtimine kui juhtimismeetod, juhtimine,

suund või juhtimine; see on juhtimise ja juhtimise kunst; Need on inimesed, kes kontrollivad ja juhivad organisatsioonide tööd, aga ka juhtivtöötajad.

Juhtimine on iseseisev professionaalselt teostatav tegevus, mille eesmärk on saavutada turumajanduslikes tingimustes tegutseva ettevõtte kavandatud eesmärgid materiaalsete ja tööjõuressursside ratsionaalse kasutamise kaudu, kasutades majandusjuhtimismehhanismi põhimõtteid, funktsioone ja meetodeid1.

Juhtimispõhimõtted on objektiivsetest majandusseadustest ja sotsiaalse arengu mustritest tulenevad põhireeglid. Need reguleerivad tegelikke juhtimistavasid igas organisatsioonis. Nad sõnastavad nõuded organisatsiooni juhtimissüsteemile - juhtimise funktsioonid, meetodid ja organisatsiooniline struktuur. Juhtimise põhimõtted peegeldavad juhtimise teoreetilist ideaali, mis tuleb saavutada. Nende põhimõtete rakendamine on juhtimise tõhususe ja teaduslikkuse kriteeriumiks kõigil selle tasanditel.

Soovitatav on kasutada juhtimispõhimõtteid:

1. juhtimissüsteemi ülesehitamisel, samas kui need toimivad teatud süsteemi loomist piiravate tingimustena

juhtimise (struktuurid).

2. juhtimissüsteemi kvaliteedi hindamisel, s.o. juhtimisprotsessi tulemused. Selles mõttes muutuvad need juhtorganite töö kvaliteedi ja tulemuslikkuse hindamise kriteeriumiteks.

Juhtimisfunktsioonid- juhtimiseks vajalikud tegevuse liigid. Need paljastavad juhtimistegevuse sisu.

Kontrolli meetod - võtete ja meetodite kogum kontrollitava objekti mõjutamiseks seatud eesmärkide saavutamiseks. Sisu poolest on meetodid administratiivsed, majanduslikud ja sotsiaal-

psühholoogiline.

1 Gerchikova I.N. Juhtimise õpik. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav vahetused, ÜHTSUS, 1995. - lk. 9

Juhtimise lõppeesmärk on tagada kasumlikkus,

või kasumlikkus, ettevõtte tegevuses läbi tootmisprotsessi ratsionaalse korraldamise. Juhtimise kõige olulisem ülesanne on kaupade ja teenuste tootmise korraldamine, võttes arvesse tarbijate vajadusi olemasolevatel materiaalsetel ja inimressurssidel ning tagades ettevõtte kasumlikkuse ja stabiilse positsiooni turul2.

Sellega seoses hõlmavad juhtimisülesanded:

tootmise automatiseerimise tagamine ja üleminek kõrgelt kvalifitseeritud töötajate kasutamisele;

ettevõtte töötajate töö stimuleerimine neile paremate töötingimuste loomise ja kõrgema töötasu määramise kaudu;

ettevõtte tegevuse pidev jälgimine,

ettevõtte kõigi osakondade töö koordineerimine;

pidev uute turgude otsimine ja arendamine.

Juhtimise kunst- inimese võime teha teabe- ja ajapuuduse tingimustes mittetriviaalseid otsuseid. IN

see põhineb juhtimisteaduse metoodikal ja põhimõtetel, mis, in

on omakorda teaduste integratsiooni perioodi distsipliin ja põhineb automaatjuhtimise teooria, infoteooria saavutustel,

küberneetika, majandusteadus ja reageerib muutustele ühiskonna poliitilise elu põhikontseptsioonides. Samal ajal on juhtimiskunst võtnud endasse psühholoogia, loogika, retoorika, eetika maailma saavutused,

filosoofiat, õigust, aga ka erinevate usukonfessioonide ahnuse ja ühiskonna mõjutamise meetodeid.

Teema 2. Juhtimise olemus ja ajaloolised suundumused selle arengus

Evolutsiooni käigus on tekkinud mitu juhtimiskoolkonda,

mis töötas välja juhtimiskontseptsioonid:

2 Gerchikova I.N. Juhtimise õpik. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav vahetused, ÜHTSUS, 1995. - lk. 19

1. Teadusliku juhtimise kool (1885 – 1920). Selle koolkonna esindajad uskusid, et kasutades vaatlusi, mõõtmisi, loogikat ja analüüsi,

Paljusid käsitsi tehtavaid ülesandeid saab tõhustada. Teadusliku juhtimise metoodika esimene etapp oli töö sisu analüüs ja selle põhikomponentide väljaselgitamine.

See andis juhtkonnale võimaluse kehtestada tootmisstandardid,

mis olid teostatavad, ja maksta lisa neile, kes miinimumi ületasid. Selle lähenemisviisi põhielement oli see

et inimesed, kes tootsid rohkem, said rohkem tasu.

Teaduslik juhtimine pooldas ka arutlemise ja planeerimise juhtimisfunktsioonide eraldamist tegelikust töö tegemisest. Taylor ja tema kaasaegsed mõistsid tõhusalt, et juhtimistöö on eriala ja et organisatsioonile tervikuna oleks kasu, kui iga töötajate rühm keskenduks

mida ta kõige edukamalt teeb. Selline lähenemine oli teravas vastuolus vana süsteemiga, kus töötajad planeerisid oma tööd ise.

Teadusliku juhtimise kontseptsioon oli suur pöördepunkt,

mille kaudu sai juhtimine laialdaselt tunnustatud iseseisva teadusliku uurimisvaldkonnana. Esimest korda juhid

praktikud ja teadlased on näinud, et teaduses ja tehnoloogias kasutatavaid meetodeid ja lähenemisi saab tõhusalt kasutada organisatsiooni eesmärkide saavutamise praktikas.

Klassikaline või administratiivne juhtimiskool (1920-

1950). Selle kooli esindajatel oli vahetu kogemus suurettevõtte tippjuhtidena. Nende peamine mure oli tõhusus selle sõna laiemas tähenduses – rakendatuna kogu organisatsiooni tööle. "Klassikud" püüdsid vaadelda organisatsioone laiast vaatenurgast, püüdes määrata organisatsioonide üldisi tunnuseid ja mustreid. Klassika eesmärk

tekkisid koolid universaalsed põhimõtted juhtimine . Samas lähtus ta mõttest, et nende põhimõtete järgimine kahtlemata oleks

viib organisatsiooni eduni.

Need põhimõtted hõlmasid kahte peamist aspekti. Üks neist oli organisatsiooni ratsionaalse juhtimissüsteemi väljatöötamine.

organisatsiooniline struktuur ja töötajate juhtimine. A. Fayol töötas välja juhtimise põhimõtted organisatsioonis: 1) Tööjaotus; 2) Volitus ja vastutus; 3) distsipliin; 4) käsu ühtsus; 5) suuna ühtsus; 6) Isiklike huvide allutamine üldistele; 7) Tasu isikutele; 8)

Tsentraliseerimine; 9) skalaarahel; 10) Tellimus; 11) õiglus; 12)

Personali töökoha stabiilsus; 13) Initsiatiiv; 14)

Ettevõtte vaim.

Inimsuhete kool (1930-1950). Inimsuhete liikumine sai alguse vastuseks suutmatusest täielikult tunnustada inimlikku elementi organisatsiooni tõhususe põhielemendina. Kuna see tekkis reaktsioonina klassikalise lähenemise puudujääkidele, nimetatakse inimsuhete koolkonda mõnikord ka neoklassikaliseks koolkonnaks.

Inimestevahelise suhtluse käigus tekkinud jõud võisid ja sageli ületasid juhi jõupingutusi. Mõnikord reageerisid töötajad palju tugevamalt grupi kolleegide survele kui juhtkonna soovidele ja materiaalsetele stiimulitele. A. Maslow oletab, et inimeste tegude motiivid ei ole peamiselt majanduslikud jõud, nagu arvasid teadusliku juhtimise koolkonna toetajad ja järgijad.

kuid mitmesugused vajadused, mida saab rahaga rahuldada vaid osaliselt ja kaudselt.

Nende leidude põhjal arvasid psühholoogiakooli teadlased, et kui juhtkond näitab oma töötajate pärast suuremat muret, peaks töötajate rahulolu tase tõusma.

mis toob kaasa tootlikkuse suurenemise. Nad soovitasid kasutada inimsuhete juhtimise võtteid, sh vahetute ülemuste tõhusamat tegutsemist, konsultatsioone

Käitumisteaduste kool (1950–praegu).

Selle kooli teadlased on uurinud erinevaid sotsiaalse suhtluse aspekte, motivatsiooni, võimu ja autoriteedi olemust, organisatsiooni struktuuri, suhtlemist organisatsioonides, juhtimist, muutusi töö sisus ja tööelu kvaliteedis. Käitumuslik lähenemine (biheiviorism -

"käitumine") püüdis aidata töötajal suuremal määral mõista oma võimeid, tuginedes käitumisteaduste mõistete rakendamisele organisatsioonide ülesehitamisel ja juhtimisel.

Selle kooli põhieesmärk oli organisatsiooni efektiivsuse tõstmine inimressursi efektiivsuse tõstmise kaudu. Põhiidee oli, et käitumisteaduse õige rakendamine parandab alati nii üksiku töötaja kui ka organisatsiooni kui terviku efektiivsust.

Juhtimisteadus ehk kvantitatiivne lähenemine (1950- kuni

praegune aeg) taandub kvantitatiivsete meetodite rakendamisele või operatsioonide uurimisele. Vene kirjanduses on mõiste “majanduslikud ja matemaatilised meetodid” talle tähenduselt lähedane. Kooli kujunemine

seotud matemaatika, statistika, inseneriteaduse ja muude seotud teadmiste valdkondade arenguga.

Juhtimisteaduse koolkond moodustati 50ndate alguses. ja tegutseb edukalt tänaseni. Juhtimisteaduse koolis on kaks peamist suunda:

1. Tootmise käsitlemine "sotsiaalsüsteemina" koos

kasutades süsteemseid, protsessilisi ja situatsioonipõhiseid lähenemisviise.

2. Juhtimisprobleemide uurimine süsteemianalüüsil ja küberneetilise lähenemise kasutamisel, sh matemaatiliste meetodite ja arvutite kasutamisel.

Inimsuhete kool (neoklassikaline) (1930-1950)

ja käitumisteaduste kool (biheivioristlik lähenemine) (1950–tänani)

JUHTIMISE LÄHENEMISVIISID. Praeguseks teada

neli peamist lähenemisviisi, mis on andnud arengule olulise panuse

juhtimise teooria ja praktika.

LÄHENEMINE ERINEVATE KOOLIDE TUNNISTAMISEL

JUHTIMINE hõlmab tegelikult nelja erinevat lähenemisviisi. Siin vaadeldakse juhtimist neljast erinevast vaatenurgast. Need on teadusliku juhtimise, haldusjuhtimise, inimsuhete ja käitumisteaduse ning juhtimisteaduse ehk kvantitatiivsete meetodite koolkonnad (vt eespool).

PROTSESSI LÄHENEMISVIIS käsitleb juhtimist kui protsessi,

koosneb pidevast reast omavahel seotud juhtimisfunktsioonidest, nagu planeerimine, organiseerimine, motiveerimine, koordineerimine ja kontroll.

SÜSTEEMIDE LÄHENEMINE peab organisatsiooni mitmetahuliseks nähtuseks, mis seob eesmärgid orgaaniliseks tervikuks,

organisatsiooni sees ja väljaspool toimuvaid ressursse ja protsesse. Juhtimisprobleemide sujuvamaks muutmiseks kasutatakse süstemaatilist lähenemist,

tänu millele need struktureeritakse, määratakse lahenduse eesmärgid, valitakse valikud, luuakse probleemide elementide seosed ja sõltuvused, samuti nende lahendamist mõjutavad tegurid ja tingimused. Seega võimaldab süsteemne lähenemine probleemolukorra analüüsile tuvastada tegurid ja põhjused, mis viisid probleemi kui terviku ja selle komponentide tekkimiseni.

OLUKORDAALNE LÄHENEMISVIIS keskendub sellele, et erinevate juhtimismeetodite sobivuse määrab olukord. KOOS

Olukorra vaatenurgast pole "parimat viisi" juhtimiseks.

Teema 3. Organisatsioon kui juhtimissüsteem

Organisatsioon on institutsionaliseeritud üksikisikute rühm

(füüsilised ja juriidilised), suhtlevad materiaalsete, majanduslike, õiguslike ja muude tingimuste abil oma eesmärkide saavutamiseks. See on tema põhifunktsioon (ülesanne), mis täidab

VENEMAA FÖDERATSIOONI HARIDUS- JA TEADUSMINISTEERIUM

Föderaalosariigi EELARVEST KÄSITLEV KÕRGHARIDUSASUTUS

"ORENBURGI RIIGI JUHTIMISE INSTITUUT"

Juhtimisteooria ja turunduse osakond

N. N. TEREKHOVA

ÜLDJUHTIMINE

Loengukursus

Orenburg

Arutatud 03.09.2012 osakonna koosolekul “Juhtimise ja turunduse teooriad”, protokoll nr 1.

Vastu võetud haridus- ja metoodikanõukogus alates “_” _______ 20__, protokoll nr.

Kinnitatud rektori korraldusega nr__ kuupäevaga “_” _______ 20__ Koostanud: N. N. Terekhova.

Terekhova N. N.

T Üldjuhtimine: loengute kursus/ N. N. Terekhova. – Orenburg: Orenburgi Riiklik Juhtimisinstituut, 2012. – 273 lk.

Distsipliini “Üldjuhtimine” loengute käik kajastab loengutundide materjali ja sisaldab iga teema jaoks ettevalmistamiseks soovitatud kirjanduse loetelusid.

© Terekhova N. N., kogumik, 2012

© Dekoratsioon. FSBEI HPE "OGIM", 2012

Ja teadusperioodid……………………………………………………………… 16

2. Teadusliku juhtimise kool………………………………………….. 21

3. Juhtimistöö vormid. Juhtimistoimingud ja -protseduurid………………………………………………………………… 40

1. Süsteem: kontseptsioon, komponendid, omadused, tüübid…………………. 43

2. Juhtimissüsteem ja selle elemendid. Juhtsüsteemide klassifikatsioon…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1. Organisatsioon: kontseptsioon, põhijooned………………………. 63

2. Organisatsioonide klassifikaator……………………………………. 67

2. Juhtimisfunktsioonide klassifikatsioon: üld- ja erifunktsioonid……………………………………………………………………………………. 77

3. Planeerimine: kontseptsioon, liigid, põhimõtted, etapid…………………. 80

4. Planeerimine kui organisatsiooni eesmärkide määratlemise protsess ja

2. Motivatsioonimehhanism……………………………………………………….. 127

3. Motivatsiooni põhimõtted……………………………………………………………………. 135

1. Kommunikatsiooni kontseptsioon, funktsioonid ja tähtsus juhtimises......... 149

2. Suhtlemisprotsessi elemendid ja etapid. Com mudelid

side.……………………………………………………………… 152

2. Juhtimisotsuste tüübid…………………………………….. 162

3. Juhtimisotsuse väljatöötamise põhietapid………….. 167

1. Uuendused ja uuendused: kontseptsioon ja tüübid…………………. 209

2. Innovatsiooniprotsess………………………………………………………. 212

3. Juhtimise efektiivsuse märgid ja tegurid……………….. 228

4. Tööjõuressursside, teadmiste, materiaalsete ressursside, informatsiooni, aja ja ruumi roll organisatsiooni juhtimise tulemuslikkuse tagamisel………………………………………………………….. 230

Eessõna

Distsipliini "Üldjuhtimine" eesmärk on arendada õpilastes fundamentaalseid teadmisi kaasaegsete sotsiaal-majanduslike süsteemide teadusliku juhtimise põhialuste, põhiliste töömeetodite ja funktsioonide kohta, mis annavad juhtidele võimaluse aktiivselt ja tõhusalt juhtida arengut. nendest süsteemidest kaasaegses keskkonnas.

Distsipliini "Üldjuhtimine" eesmärgid:

kujundada õpilastes teoreetilised teadmised ja praktilised oskused, mis on vajalikud:

individuaalse ja kollektiivse tegevuse planeerimine, operatiiv- ja strateegilise juhtimise protseduuride rakendamine;

kaasaegsete mudelite ja meetodite kasutamine juhtimisprobleemide ratsionaalseks lahendamiseks;

sotsiaal-majanduslike protsesside analüüs juhtimisobjekti sise- ja väliskeskkonnas;

probleemide diagnoosimine, tõhusate juhtimislahenduste väljatöötamine ja juurutamine;

juhtimistõhususe parandamise viiside väljaselgitamine;

juhtimisobjektide toimimise missiooni, eesmärkide, eesmärkide, strateegia ja taktika määramine;

valides tõhusa juhtimis- ja juhtimisstiili.

Distsipliin "Üldjuhtimine" kuulub muutuvasse ossa

humanitaar-, sotsiaal- ja majandustsükli erialad (B.1), mis on mõeldud õppesuunal 230400.62 „Infosüsteemid ja tehnoloogiad“ õppivatele üliõpilastele.

Distsipliini "Üldjuhtimine" õppimise protsess on suunatud järgmiste pädevuste arendamisele:

valmidus teha koostööd kolleegidega ja töötada meeskonnas; teadmised väikemeeskondade organiseerimise ja juhtimise põhimõtetest ja meetoditest; oskus leida ebastandardsetes olukordades organisatsioonilisi ja juhtimislahendusi ning olla valmis nende eest vastutama (OK-2);

oskus teaduslikult analüüsida ühiskondlikult olulisi probleeme ja protsesse, oskus kasutada praktikas humanitaar-, keskkonna-, sotsiaal- ja majandusteaduste meetodeid erinevat tüüpi kutse- ja ühiskondlikus tegevuses (OK-4);

oskus korraldada väikeste esinejate kollektiivide tööd (PK–20).

Distsipliini “Üldjuhtimine” loengukursus võimaldab üliõpilasel tõhusamalt omandada õpitava kursuse didaktilisi üksusi.

Distsipliini “Üldjuhtimine” loengute kursus on üles ehitatud vastavalt selle distsipliini õppekavale. Iga teema kohta sõnastatakse õppetöö eesmärk, selgitatakse välja põhiküsimused, antakse loengutunni materjal ja antakse viidete loetelu, milles seda materjali täpsemalt käsitletakse.

Instituudis õppesuunal 230400.62 „Infosüsteemid ja tehnoloogiad“ õppivatele korrespondentidele on suunatud loengukursus erialal „Üldjuhtimine“.

Teema 1.1 Juhtimisteooria olemus ja sisu

Eesmärk: määratleda mõisted "juhtimine" ja "juhtimine", paljastada distsipliini "Juhtimisteooria" olemus ja sisu, määrata selle eesmärk, funktsioonid ja koht kaasaegse teadusliku teadmise struktuuris.

1. Juhtimise kontseptsioon ja liigid. Juhtimise eesmärk, funktsioonid, subjekt ja objekt.

2. Juhtimise põhimõtted ja seadused.

3. Suhe mõistete “juhtimine” ja “juhtimine” vahel.

4. Juhtimise kontseptsioon, eesmärgid ja eesmärgid.

5. Juhtimisteooria kontseptsioon, sisu, eesmärgid ja funktsioonid. Tema uurimistöö objekt ja teema.

1. Burganova L. A. Kontrolli teooria: õpik. käsiraamat ülikoolidele / L. A. Burganova. -M.: INFRA-M, 2007. - 139 lk.

2. Vesnin V.R. Juhtimine: õpik ülikoolidele / V.R. Vesnin. - 3. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: TK Welby. - 2006. - 504 lk.

3. Meskon M. Kh. Juhtimise alused / M. Kh., F. Khedouri. sõidurada inglise keelest – M.: Delo, 2005. - 720 lk.

4. Kontrolliteooria alused: õpik ülikoolidele / toim. V.N. Parakhina, L.I. Ušvitski. – M.: Rahandus ja statistika. - 2004. – 560 lk.

5. Roy O.M. Kontrolliteooria: õpik / O.M. Roy. - Peterburi:

Peeter, 2008. – 256 lk.

6. Organisatsiooni juhtimine: õpik ülikoolidele / toim. A. G. Porshneva, Z. P. Rumjantseva, N. A. Solomatina. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: INFRA-M, 2002. - 669 lk.

1. Juhtimise kontseptsioon ja liigid. Juhtimise eesmärk, funktsioonid, subjekt ja objekt

Mõiste “juhtimine” tuleb vanavene sõnast “uprava”, s.o. oskus millegagi hakkama saada.

Juhtimine on tegevus, mis on suunatud looduses, tehnoloogias ja ühiskonnas toimuvate protsesside tõhustamisele, nende ebakorrapärasuse kõrvaldamisele, ebakindluse vähendamisele ja nende soovitud seisundisse viimisele, võttes arvesse nende arengusuundi ja keskkonnamuutusi. Teisisõnu, juhtkond peab tagama vastava süsteemi korrasoleku, terviklikkuse, normaalse toimimise ja arengu.

Juhtimine on spetsiifiline tegevusliik, mis tagab

hoolitseb koostööd tegevate isikute tegevuse ühtsuse, seotuse ja eesmärgipärasuse eest nende eesmärkide saavutamise huvides.

Juhtimine on protsess, mis võimaldab koordineerida erinevate majandusüksuste tegevust ning selle põhjal oma eesmärke ja eesmärke saavutada.

K. Marx: "Juhtimine on töö "töö suunamiseks"."

F. Taylor: "Juhtida tähendab täpselt teada, mida on vaja teha ja kuidas seda teha parimal ja odavamal viisil."

Juhtimine on oma kõige üldisemal kujul juhtimissubjekti sihipärase mõjutamise protsess juhtimisobjektile, et saavutada etteplaneeritud tulemus.

Juhtimise eesmärk on kontrolltoimingute (signaalid, suulised ja kirjalikud korraldused ja juhised) väljatöötamine ja selle elluviimine.

Juhtimisfunktsioonid - planeerimine, organiseerimine, koordineerimine, motiveerimine ja kontrollimine.

Juhtimise teema - füüsiline või juriidiline isik, kes suunab võimu (kasutades võimu, organisatsioonilisi, halduslikke, majanduslikke, moraalseid ja eetilisi mõjuhoobasid) kontrolliobjektile.

Juhtimise subjektid on juhid, erinevatel tasanditel juhid, kes töötavad organisatsioonis püsivatel ametikohtadel ja kellele on antud otsustusõigus organisatsiooni teatud tegevusvaldkondades.

Juhtobjekt- üksikisikud ja juriidilised isikud, sotsiaalsed ja sotsiaalmajanduslikud süsteemid ja protsessid.

Juhtimine võib olla loomulik, tehniline ja sotsiaalne. Looduslik majandamine on suunatud aastal toimuvatele protsessidele

loodus, näiteks taimede areng, veevoolude liikumine jne.

Tehniliste asjade hulka kuulub tehisobjektide, näiteks auto, valtspinkide vms juhtimine.

Objekt sotsiaalne juhtimine on inimesed, nende suhted, käitumine. Igal inimesel on individuaalne iseloom, isikuomadused ja psühholoogilised omadused, nii et tema reaktsioon kontrolli mõjule on subjektiivne ja mitte alati etteaimatav ning seetõttu ei saa sotsiaalne juhtimine olla puhtalt ratsionaalne (mis on selle kõige olulisem erinevus tehnilisest juhtimisest). .

2. Juhtimise põhimõtted ja seadused

Juhtkond ei saa loota ainult juhi intuitsioonile ja andekusele. See põhineb tuhandete aastate inimtsivilisatsiooni jooksul kogunenud kindlal teoreetilisel baasil, juhtimispõhimõtetel ja -seadustel.

Juhtpõhimõte on tsentraliseerimise optimaalne kombinatsioon

detsentraliseerimine juhtimises. Kõige vastuvõetavam variant on otsustusvolituste jaotus, mille puhul strateegilised otsused tehakse tsentraliseeritult ning operatiivjuhtimine toimub detsentraliseeritult.

Tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise kombineerimise põhimõte eeldab oskuslikku kasutamist käsu ühtsus ja kollegiaalsus juhtimises.

Käsuühtsus on sisuliselt juhile õiguse andmine iseseisvalt oma pädevuse piires lahendada, vastutades isiklikult määratud töövaldkonna eest.

Kollegiaalsus eeldab kollegiaalse otsuse väljatöötamist, mis põhineb erinevate tasandite juhtide arvamustel, aga ka konkreetsete otsuste täitjate arvamustel. Parima tasakaalu säilitamine käsu ühtsuse ja kollegiaalsuse vahel tagab vastuvõetavate otsuste tõhususe ja tulemuslikkuse.

Põhimõte teaduslik kehtivus Juhtimine taandub lõpuks sellele, et kõik juhtimistoimingud viiakse läbi teaduslike meetodite ja lähenemisviiside alusel.

Põhimõtte olemus hierarhia ja tagasiside on kaas-

mitmeastmelise juhtimisstruktuuri ülesehitamine, kui esmased juhtimislülid alluvad järgmise tasandi juhtorganitele jne. Sellest lähtuvalt seavad juhtimiseesmärgid struktuuri madalamatele tasanditele hierarhias kõrgema juhtorgani organid . Kontroll organisatsiooni kõikide juhtimistasandite tegevuse üle toimub tagasiside alusel, mis võimaldab juhtimisprotsessi kulgu reguleerida.

Planeerimise põhimõte seisneb organisatsiooni arengu põhisuundade ja proportsioonide kehtestamises. Plaan on majanduslike ja sotsiaalsete ülesannete kogum nende lahendamiseks nii lähemas kui ka kaugemas tulevikus (pikaajaliselt).

Õiguste, kohustuste ja vastutuse ühendamise põhimõte eeldab

usub, et iga alluv on kohustatud täitma talle pandud ülesandeid ja nende täitmisest perioodiliselt aru andma.

Motivatsiooni põhimõtte olemus seisneb inimese käitumise motiivide kasutamises oma tegevuse juhtimise praktikas.

Kaasaegse tootmise kõige olulisem juhtimispõhimõte on juhtimise demokratiseerimise põhimõte. Selle põhimõtte olemus seisneb kõigi töötajate osalemises organisatsiooni juhtimises, partnerlustes

Juhtimine.
Juhtimine (ladina keelest tõlkes) tähendab juhtima.

Juhtimine on ettevõtte (sh inimestevahelised suhted, tootmisjuhtimine, ettevõtte juhtimine) efektiivne juhtimine eesmärgiga teenida kasumit ressursside ratsionaalse kasutamise kaudu.

1. Juhtimine kui juhtimisteadus ja -praktika (esindab juhtimispraktika teoreetilist alust, s.t. annab parimaid soovitusi).

1. Teadusliku juhtimise teooria (seisneb juhtimise kui teaduse, s.o. iseseisva teadusliku uurimisvaldkonna tunnustamises organisatsioonide eesmärkide saavutamise meetodite kujundamisel).

2. Haldusjuhtimise teooria (kannab töötajate juhtimisega tihedalt seotud struktuuri korraldamise kontseptsiooni), s.o. juhtimise käsitlemine universaalse protsessina, mis koosneb mitmest omavahel seotud funktsioonist.

"Juhtida tähendab ette näha, korraldada, käsutada, kontrollida."

3. Juhtimisteooria psühholoogia ja inimsuhete vaatenurgast

(st need on inimkäitumise uuringu tulemused töö ajal (siit pärineb Maslow teooria "Inimeste vajadustest")).

4. Juhtimisteooria põhjuste positsioonilt (ehk inimkäitumise teaduse positsioonilt):

Lähenemine juhtimisele kui protsessile;

Süsteemne lähenemine;

situatsioonipõhine lähenemine;

2. Juhtimine kui ettevõtte juhtimise korraldus (see on tehnoloogia (või omavahel seotud funktsioonide kogum) eesmärgi saavutamiseks (kasumi teenimine)).

Eesmärkide seadmine;

Ressursside teisendamine funktsioonide kaudu;

Tulemuste hindamine;

3. Juhtimine kui struktuurijuhtimise organisatsioon.

4. Juhtimine kui juhtimisotsuste tegemise protsess (ehk turuolukordade ja muude välis- ja sisekeskkonna elementide analüüsimine ning otsuste tegemine selle kohta, “mida teha” ja “kuidas”).

Juhtimise tüübid:

1. Tootmise juhtimine.

2. Personalijuhtimine.

3. Innovatsioonijuhtimine on ümberkujundamine.

4. Infohaldus.

5. Finantsjuhtimine.

6. Kaubanduse juhtimine.

7. Turunduse juhtimine.

8. Rahvusvaheline juhtimine.

Juhtimisülesanded:

1. Organisatsiooni eesmärkide kindlaksmääramine.

2. Organisatsiooni eesmärkide saavutamine.

3. Organisatsiooni sissetulekute kasv.

4. Turu ettemääratus.

Kaupade ja teenuste tootmise korraldamine.

Juhtimise iseloomulikud tunnused:

1. Majanduslik aspekt (seisneb selles, et juhtimine toimub materiaalsete ja tööjõuressursside koordineerimise kaudu eesmärgi saavutamiseks

- saabunud).

2. Sotsiaal-psühholoogiline aspekt (seisneb selles, et tegevust viib läbi rühm inimesi, et suunata kogu ettevõtte personali jõupingutusi oma eesmärkide saavutamiseks – võimusüsteem, kultuur, väärtused, kombed).

3. Õiguslik aspekt (seisneb selles, et tegevus põhineb avalikul korral ja selle määrab seadusandja).

4. Organisatsiooniline ja tehniline aspekt (seisneb vajadusest määrata kindlaks etteantud strateegiate eesmärkide saavutamise ratsionaalne järjekord).

Juhtimise etapid:

1. Strateegiline juhtimine.

1. Organisatsiooni keskkonna analüüs (see hõlmab makrokeskkonda, vahetut keskkonda, sisekeskkonda).

2. Organisatsiooni missiooni määratlemine.

3. Eesmärkide määratlemine.

4. Prognoosimine.

5. Strateegia väljatöötamine, strateegiline planeerimine.

6. Kontroll.

2. Operatiivjuhtimine.

1. Struktuuri loomine.

2. Ressursside soetamine.

3. Planeerimine.

4. Distsipliin ja motivatsioon.

5. Kontroll.

3. Juhtimine.

Välisriigi juhtimismudelid:

|Jaapani mudel |Ameerika mudel |
|1. Keskenduge tehnoloogilisele innovatsioonile.|1. Uuenduste laenamine. |
|2. Lähtudes sotsiaalsete, |2. Keskendutakse ainult tehnilisele |
|kultuuriline, ajalooline ja rahvuslik |tulemus (juhtimispraktika). |
|. tunnused (juhtimise teooria). | |
|3. Jaapani juht teeb otsuse| Ameerika lahendusjuht |
| kollektiivselt. |aksepteerib ainult. |
|4. Juht väärtustab kogemusi. |4. Juht väärtustab tulemusi. |
|5. Juhtide eluaegne palkamine. |5. Juhtide lühiajaline palkamine (autor |
| |tulemused). |

Venemaa juhtimine põhineb kaasaegsel rahvusvahelisel kogemusel ja rahvuslikel iseärasustel (vaimsus, kalduvus väärtustele, ekstravertsus (avatus), kalduvus võõraid üksusi vastu võtta või tagasi lükata, säilitades samal ajal oma originaalsuse).

Juhtimise põhimõtted ja seadused.

1. Juhtimise spetsialiseerumise seadus tähendab, et seda tüüpi tegevust võivad teostada spetsiaalse väljaõppe saanud inimesed.
2. Juhtkonna integratsiooni seadus – s.o. kõigi struktuuride, protsesside, osakondade ja kõigi juhtimistasandite ühendamine (või kõigi ettevõtte tegurite ühendamine: eesmärgid, turunõuded, eesmärgid, struktuurid jne).
3. Aja kokkuhoiu seadus – taandub igasugusele säästmisele ja see tähendab juhtimise efektiivsuse suurenemist ja eesmärgi saavutamist

(näiteks “juhi kiirus ja reaktsioon muutuvatele turuvajadustele”).

Põhimõtted (Henri Fayel):

1. Tööjaotus (efektiivsem on protsessi alternatiivne jaotus).
2. Autoriteet ja vastutus (kus antakse õigusi, tekib vastutus).
3. Distsipliin (kuulekus ja vastastikuste reeglite austamine).
4. Preemia.
5. Tsentraliseerimine (st tsentraliseeritud juhtimise protsess). Proportsiooniprobleem.
6. Juhtimise hierarhia.
7. Käsu ühtsus.
8. Suuna ühtsus (üks plaan, üks eesmärk jne).
9. Kollegiaalsus.

(kaasaegse juhtimise) põhimõtted:

1. Juhtimise struktuursed ja funktsionaalsed põhimõtted.
2. Tootmise juhtimise põhimõtted.
3. Personalijuhtimise põhimõtted.

Juhtpõhimõtted:

1. Tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise optimaalse kombinatsiooni põhimõte.
2. Käsu ühtsuse põhimõte (st töötajal on ainult üks ülemus).
3. Kollegiaalsus (st kõik otsused teeb meeskond, kuid need kinnitab ülemus).
4. Demokratiseerimine (s.t. juhtimisprotsessis saavad osaleda kõik juhtimistasandid).

Juhataja tegevus.

Juhtide tööjaotus on juhtivtöötajate spetsialiseerumine teatud tüüpi tegevuste sooritamiseks, volituste, õiguste ja vastutusvaldkondade piiritlemine, mille alusel probleeme lahendatakse.

Tööjaotus on järgmine:

1. Vertikaalne eraldamine on eraldamine juhtimistasandite järgi.

B Z - kõrgem tase;

Sr Z - keskmine lüli;

NZ - madalam tase;

Madalam tasand koosneb juhtidest, kelle alluvuses on peamiselt tööd tegevad töötajad.

Keskmine tase on 50-60% kogu juhtimispersonalist, s.o. Need on osakondades tootmisprotsessi edenemise eest vastutavad juhid.

Kõrgeim tase on vaid 3-7% juhtivtöötajate koguarvust, s.o. administratsioon, mis teostab organisatsiooni ja selle funktsionaalsete ja tootmiskomplekside üldist strateegilist juhtimist.

2. Horisontaalne tööjaotus - see näeb ette kindla töömahu juhtimisfunktsioonide jaoks (spetsialiseerumine).

3. Funktsionaalne tööjaotus - põhineb samu juhtimisfunktsioone (planeerimine, organiseerimine, motiveerimine, kontroll) täitvate töötajate rühma moodustamisel.

4. Struktuurne jaotus - tuleneb organisatsiooni struktuurist, tegevusulatusest, organisatsiooni spetsiifikast.

5. Tehnoloogiline või kutsekvalifikatsioon - arvestab teostatavate tööde keerukust ja liike.

Juhataja rollid:

|Nimi |Sisu (funktsioonid) |Näited |
|Inimestevahelised rollid: |
|1. Pealik juht. |Teeb tavalisi |Tseremooniaid, koosolekuid jne. |
| |. juriidilised kohustused või | |
| |sotsiaalne tegelane. | |
|2. Juht. |Motivatsiooni ja |Kõik juhtimistoimingud |
| |alluvate aktiveerimine |alluvate osalusel. |
| |eesmärkide saavutamine | |
| |organisatsioonid, koordineerib neid| |
| |. vastutab värbamise ja | |
| |tööliste väljaõpe. | |
|3. Ühenduslink. |. Annab tööd |. Kirjavahetus, osalemine |
| |isearenev võrgustik |seminarid ja koosolekud, s.o. |
| |väliskontaktid ja |kõik kommunikatsioonielemendid. |
| |. teabeallikad. | |
|Teaberollid: |
|1. Teabe saaja. |. Kogub jooksvat teavet |
| |spetsialiseerunud |lepingud jne. |
| |. märk välise ja | |
| |sisekeskkond | |
| |organisatsioonid. | |
|2. Levitaja |. Edastab kirju, vestlusi, |
|teave. |. alluvad tegelikult või |. |
| |tõlgendab (muutub), | |
| |. poliitikate selgitamine ja | |
| |. organisatsiooni peamised eesmärgid. | |
|3. Teabeallikas. |Edastab teavet |Kohtumistel osalemiseks, |
| |välised kontaktid |kõnede pidamiseks, suhtlemiseks |
| poliitikaplaanide korraldamine. |
| |toimingud. | |
|Otsustusrollid: |
|1. Ettevõtja. |Määrab kasvusuuna|Osalemine koosolekutel |
| |organisatsioonid (sees ja väljas |perspektiivsete |
| |organisatsioonid); töötab välja |plaane, strateegiaid. |
| |ja käivitab projekte | |
| |parandamine | |
| |organisatsioonid; juhtnupud | |
| |projekti arendamine. | |
|2. Rikkumiste kõrvaldamine. |. Osalemine |
| |. parandusmeetmed, |
| |. küsimuste korraldamisel. |
| |. ilmub | |
| |. ootamatud rikkumised. | |
|3. Ressursijaotur. |. Vastutab levitamise eest |
| |igasugused ressursid |päringud, programmeerimine |
| |organisatsioonid. |alluvate töö. |

Halduri nõuded:

Professionaalsuse eripäraks on analüütilist laadi vaimne töö, materiaalse rikkuse loomine teiste töötajate kaudu.

Töö teemaks on teave;
Töövahendid – kontoritehnika ja arvutitehnika;
Töö tulemuseks on kontrollitud otsus.

1. Eriteadmised ja -oskused (oskus põhjendada ja teha otsuseid igas olukorras, sh ebakindluse ja kriitilisuse olukorras).

2. Teadlikkus (tööstuse, ettevõtte, seadmete, tehnoloogia, konkurentsi, nõudluse jms arengu küsimustes).

3. Töökogemus (kogemusega tutvumine).

4. Oskus juhtida ressursse, prognoosida ja planeerida ettevõtte tegevust; "tõhususe" meetodite valdamine.

5. Oskus kasutada informatsiooni kaasaegsetes infotehnoloogiates (PC-teadmised).

6. Oskus töötada inimestega ning juhtida neid ja iseennast.

7. Kohusetunne ja pühendumus; ausus ja usaldus partnerite vastu.

8. Oskus oma mõtteid selgelt väljendada ja veenda.

9. Lugupidav suhtumine inimestesse, sõltumata nende autoriteedist.
10. Oskus kiiresti taastada füüsiline ja vaimne jõud ning oma tegevust kriitiliselt hinnata.

Organisatsiooni omadused:

Organisatsioon on grupp inimesi, kellel on ühine eesmärk ja kes töötavad ühise plaani järgi.

Organisatsioonide tüübid:

1. Formaalsed organisatsioonid on rühmad, mis on spetsiaalselt loodud organisatsioonilise protsessi käigus.

2. Mitteformaalsed organisatsioonid on spontaanselt loodud inimeste rühm, kes suhtleb teatud eesmärkide saavutamiseks.

3. Keerulised organisatsioonid – erinevad kahest eelmisest tüübist selle poolest, et neil on omavahel seotud eesmärkide kogum.

Organisatsioonide ühised tunnused (omadused):

1. Ressursid: tööjõud, finants, informatsioon, tehnoloogiline.

2. Sõltuvus väliskeskkonnast: majandustingimused, tarbijad, konkurendid, valitsuse aktid.

3. Vertikaalne - horisontaalne tööjaotus.

4. Juhtimise vajadus.

Organisatsiooni sisekeskkond on optimeerimistegurite kogum organisatsiooni sees.

2. Struktuur on loogiline suhe juhtimisfunktsioonide ja valdkondade toimimise vahel, mis on üles ehitatud sellisel kujul, mis võimaldab organisatsioonil kõige tõhusamalt saavutada organisatsiooni eesmärke.

A). Lineaarne. B). Funktsionaalne.

P P P P P P P P P

IN). Lineaarne - funktsionaalne.

P P P P P P

A). Puudused:

Kasvutõenäosus => info edastamise raskus.

Juhi ülekoormus => madalad nõudmised juhtkonnale.

Eelised: lihtsus.

B). Viga:

Käsu ühtsuse rikkumine.

Eelised – juhtimisprotsess on jagatud funktsioonide kaupa.

IN). Maatriks – näeb välja nagu maatriks.

3. Ülesanded - ettenähtud töö, tööde jada või tööosad, mis tuleb täita etteantud aja jooksul.

Asjade korraldamisel:

Töö inimestega;

Töö objektidega;

Töö teabega;

4. Tehnoloogia on vahend tooraine (inimesed, informatsioon või füüsilised materjalid) muutmiseks erakordseteks toodeteks ja teenusteks.

Üksik, väikesemahuline;

Mass või suuremahuline;

Pidev tootmine;

5. Inimesed – see tegur sõltub:

Üksikisikute käitumine;

Käitumine rühmades;

Juhi käitumise olemus;

Struktuur

Eesmärgid Eesmärgid Tehnoloogiad

Väliskeskkond.

Keskkond on klassifitseeritud:

1. Otsese mõju keskkond (vahetu keskkond).

2. Kaudse mõju keskkond (makrokeskkond).

Tarbijate konkurents

Organisatsioon

Seadusandlus Tarnijad

ametiühingud

"Otsene mõju"

Teaduslikud ja tehnilised Poliitilised progressi tegurid

Organisatsioon

Majanduse seis Rahvusvahelised sündmused

Sotsiaal-kultuuriline

"Kaudne mõju"

Väliskeskkonna omadused:

1. Väliskeskkonna määramatus (seisneb selles, et iga konkreetse teguri puhul on teabe usaldusväärsuse aste erinev).

2. Kõigi tegurite omavaheline seotus (näiteks seadusandlus mõjutab tarnijaid, s.t. see tähendab, et ühe teguri muutumisel muutuvad ka teised ja seda erineval määral).

3. Väliskeskkonna keerukus (seisneb selles, et organisatsiooni oluliselt mõjutavate tegurite hulk ja mitmekesisus on suur).

Juhtimisfunktsioonide üldised omadused:

Juhtimine on planeerimise, organiseerimise, motiveerimise ja kontrollimise protsess organisatsiooni eesmärkide sõnastamiseks ja saavutamiseks.

Planeerimine hõlmab otsustamist, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mida peaksid organisatsiooni liikmed nende eesmärkide saavutamiseks tegema.

Korraldada tähendab mingisuguse struktuuri loomist.

Motivatsioon on protsess, mis stimuleerib ennast ja teisi tegutsema.

Kontroll – saavutatu võrdlemine planeerituga.

1. Planeerimine ja prognoosimine.

2. Organisatsioon.

3. Koordineerimine.

4. Määrus.

5. Motivatsioon.

6. Kontroll.

7. Raamatupidamine ja analüüs.

Funktsioonide eripära seisneb nende vastastikuses läbitungimises.

Planeerimine ja prognoosimine.

Planeerimine on meetmete ja nende rakendamise tähtaegade väljatöötamine eesmärkide saavutamiseks.
Prognoosimine ja planeerimine määravad süsteemi arenguväljavaated ja edasise seisu.
Planeerimine ja prognoosimine on aktiivne ja pidev juhtimisprotsess:
1. Tõstab tootmise arendamise tempot.
2. Soodustab positiivsete ressursside ja materiaalsete allikate tajumist.
3. Vähendab valede otsuste tegemise riski.
4. Loob organisatsioonisisese eesmärgi ühtsuse.
Planeerimine sisaldab:

2. Eesmärgid.

3. Teed ja vahendid.

4. Ülesande täitmiseks vajalikud ressursid.

Märkused:

1. Ülesande eesmärgid peavad olema seotud materiaalsete, füüsiliste ja tööjõuressurssidega.

2. Planeerimine loob seose planeeritud töö ja lõppeesmärgi vahel.

(kontroll).

Planeerimismeetodid:

1. Saavutatud kontrollist.

2. Optimaalne.

3. Kohandatud.

1. Saavutatud kontrollist – kõige lihtsam meetod, ei nõua pingutust ega väärtust.

2. Optimaalne planeerimine – seisneb võimalikult kõrgete lõpptulemuste väljatöötamises minimaalsete kuludega ning on seotud kvalitatiivse transformatsiooniga kogu süsteemis.

3. Kohandatud planeering on planeering, mis arvestab välis- ja sisekeskkonna kõiki tingimusi (kohandab).

Planeerimisnõuded:

Peab olema kõikehõlmav – s.t. võtab arvesse majandustegevuse, sotsiaalsete vajaduste, tööjõu, materjalide, finantsressursside, reguleeriva raamistiku jms analüüsi tulemusi.

Prognoos:

Prognoosimine on konkreetse organisatsiooni arengusuuna ettenägemine eelolevaks perioodiks.

Prognoosimise tüübid:

1. Lühiajaline (3 kuud kuni 1 aasta).

2. Keskmise tähtajaga (alates 1 aastast kuni 3 aastani) - kasutatakse tootmise planeerimiseks jne.

3. Pikaajaline (3 aastat või rohkem).

Prognoosimine => modelleerimine => programmeerimine v v v

tõenäosuse määrab ressursside laekumise elluviimise tulevase põhjenduse kirjeldus, sisemiste otsuste seis lähtudes tuvastatud positiivse ja väliskeskkonna ilmnemisest. prognoosid ja mudelid. ning negatiivsed olukorrad välis- ja sisekeskkonnas.

Planeerimise tööriistad:

1. Kontseptsioon on meetodi ja selle rakendamise tingimuste põhjendamise idee.

2. Prognoos on teaduslik ettenägelikkus.

3. Programm on ülesannete, tegevuste ja tööde tervik, mida ühendab ühine eesmärk ja millel on konkreetsed tulemused.

Planeerimise tüübid:

1. Olenevalt sisust.

1. Teadusliku uurimistöö planeerimine.

2. Müügitoodangu planeerimine.

3. Materiaal-tehniliste varude planeerimine.

4. Finantsplaneerimine.

2. Olenevalt organisatsiooni struktuurist. Jaoskonna plaanid.

3. Olenevalt organisatsiooni ülesannete fookusest ja olemusest.

1. Strateegiline planeerimine (pikaajaline planeerimine) on organisatsiooni püsimajäämise pikaajaline planeerimine, konkreetselt konkurentsieeliste loomise kaudu (viie aasta plaan ja plaan konkreetseteks tegevusteks - kasum jne)

2. Keskpika perioodi planeerimine on kiireloomuline plaan (3-4 aastat, planeerimis- ja prognoosiallikad).

3. Praktiline planeerimine (jooksev) - ühe aasta jooksul - see on organisatsiooni ja selle allüksuste sammude ja soovitud tulemuste detailne väljatöötamine (aasta finantsplaan, hooaja äriplaan).

Strateegilise planeerimise protsess:

Välis- ja sisekeskkonna analüüs

Missioon (poliitika)

Organisatsiooni eesmärgid

Organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna hindamine tugevuste ja nõrkuste väljaselgitamiseks

Tugevate ja nõrkade organisatsioonide juhtimise etapp

Strateegiliste alternatiivide analüüs

Strateegia valimine Taktika reeglid

Strateegiate elluviimine, strateegiate hindamine, tasuvuse hindamine

Eelarve jne. struktuuri hindamine

Juhtimine eesmärkide järgi

Planeerimise tehnoloogia:

1. Eesmärkide saavutamiseks vajalike põhiülesannete määramine (näide: ettevõtte kulude vähendamine 8% - a. tootmisprotsesside täiustamine; b. tööjõuressursside ümberõpe.

2. Põhitegevuste vaheliste seoste loomine
(märkus: Kalendriplaani koostamine).

3. Iga tegevusliigi volituste selgitamine.

4. Iga toimingu jaoks kulutatud aja hinnang.

5. Ressursside määramine (eelarvestamine).

6. Tähtaegade kontrollimine ja tegevusplaanide korrigeerimine.

Juhtimisfunktsioonid: “Organisatsioon”.

Organiseerimine on struktureerimise protsess, st. struktuuri loomine, tööskeemide loomine.
Organiseerimine on tegevuse liik, mille eesmärk on juhtimisskeemide ja -struktuuride, ametijuhendite ja muude regulatiivsete dokumentide kinnitamine.

1. Moodustage juht- ja juhitav allsüsteem.

2. Kehtestada konkurentsiparameetrid jaoskondade tööks (näiteks töörežiim, jaoskondadevahelised suhted).

Organisatsiooni tulemuseks on juhtimisstruktuur (organisatsioon).
Juhtimisstruktuur on juhtimisseoste alluvus
(jaotused) kontrolli ja hallatava allsüsteemi vahel.

Organisatsiooni kui ettevõtte struktuur on loogiline seos juhtimistasandite ja selle funktsionaalsete allüksuste vahel.
Struktuurid koosnevad tasemetest ja linkidest ning jagunevad järgmisteks osadeks:

1. Ühetasandiline.

2. Mitmetasandiline.

Alluvus ühele juhtimisobjektile määratakse juhtimisnormiga.

Madalaim juhtimistase – 10-12 objekti;
Keskmine juhtimistase – 7-9 objekti;
Kõrgeim juhtimistase – 5-6 objekti.

Tootmise struktuuri all mõistetakse osakondade arvu, koosseisu, juhtimistasandeid omavahel ühendatud ühtses süsteemis.

Organisatsioonistruktuuride moodustamise põhimõtted:

1. Struktuur peab peegeldama ettevõtte eesmärke ja eesmärke (st olema allutatud tootmisele ja muutuma koos sellega).

2. Struktuur peaks kajastama tööjaotuse funktsioone ja volituste ulatust

(protseduuripoliitika, reeglid, ametijuhendid).

3. Struktuur peab peegeldama väliskeskkonna omadusi.

4. Struktuur peaks kajastama funktsioonide ja volituste vahelist vastavust.

Ettevõtte juhtimisstruktuuride tüübid:

1. Ettevõtte juhtimise lineaarne struktuur.

1. Juhitakse rangelt hierarhilise redeli järgi, s.o. see põhineb ainult vastastikusel alluvusel.

2. Juhatajal on kõik volitused. Juhtimisfunktsiooni kaal viiakse läbi - juhitakse individuaalselt (st kõige rohkem järgitakse käsu ühtsuse põhimõtet). Annab aru otse kõrgemale juhtkonnale.

3. Jaotamine toimub tootmispõhiselt, arvestades tootmise kontsentreerituse astet, tootevaliku tehnilisi näitajaid jne.

4. Kasutatakse väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes, mis tegelevad lihttootmisega ettevõtetevaheliste laiaulatuslike koostöösidemete puudumisel.

Eelised:

1. Käskude ühtsus ja selgus.

2. Esinejate tegevuste koordineerimine.

3. Selge juhtkonna ja alluvate suhete süsteem.

4. Kiire reageerimine vastuseks otsestele juhistele.

5. Juhi kõrge vastutus lõpptulemuse eest.
Puudused:

1. Teabega seotud probleemide (ülekoormus või viivitus) tõenäosus on suur.

2. Kõrged nõudmised juhile (teadmiste, kogemuste ja kõigi juhtimisfunktsioonide osas).

3. Juhtimisotsuste planeerimise ja ettevalmistamise linkide puudumine.

2. Liini-personali struktuur.

Funktsioon: otseste juhtide all, kellel pole otsustusõigust, on staabiüksus, mis aitab üksikuid funktsioone täita. Personalistruktuuri kuuluvad spetsialistid; saab rakendada kontrolliteenuste, sotsioloogilise analüüsi ja kohtupraktika vormis.

Eelised:

1. Juhtimisotsuste sügavam ja sisukam ettevalmistamine.

2. Lihtsamate juhtide vabastamine liigsest töökoormusest.

3. Spetsialistide ja ekspertide kaasamise võimalus (staapi).

Puudused:

1. Hägune vastutus otsuste rakendamise eest.

2. Liigne kalduvus tsentraliseerimisele (dikteerimisele).

3. Kõrgete nõudmiste säilitamine juhile.

3. Funktsionaalne struktuur.

Omadused: iga juhtorgan on spetsialiseerunud täitma teatud funktsioone kõigil tasanditel. Iga funktsionaalse organi juhiste järgimine on kohustuslik. Üldistes küsimustes tehakse otsused kollektiivselt. Funktsionaalne efektiivne spetsialiseerumine.

Struktuur on efektiivne rutiinsete ülesannete pidevaks kordamiseks, mis ei nõua kiiret otsustamist.

Seda kasutatakse mass- või suuremahulise tootmisega organisatsioonide juhtimiseks.

Eelised:

1. Spetsialistide kõrge kollegiaalsus => kvaliteetsed juhtimisotsused konkreetsete funktsioonide jaoks.

Puudused:

1. Otsuste tegemine võtab kaua aega.

2. Funktsioonide ja teenuste vaheliste pidevate suhete hoidmise raskus.

3. Vastastikuse mõistmise ja tegevuse ühtsuse puudumine.

4. Juhtkonna korralduse korral on suur tõenäosus nihutada vastutust volituste eest.

5. Juhiste ja otsuste dubleerimise ja vastuolulisuse tõenäosus on suur, kuna Iga juht seab oma küsimuse esikohale.

4. Lineaar-funktsionaalne struktuur.

Funktsioon: liiniüksuste käsud, funktsioonid, nõuanded.
FR (funktsionaalne juht) mõjutab tootmisosakondi formaalselt.

Funktsionaalteenistused viivad läbi tehnilist koolitust, valmistavad ette lahendusvariandid ning lineaarne P (juht) valib lahenduse ja viib selle ellu.

Eelised:

2. Tõhus tööjaotus.

3. Käsu ühtsuse põhimõtte järgimine.

Puudused:

1. Iga lüli on huvitatud oma kitsa eesmärgi, mitte ettevõtte üldise eesmärgi saavutamisest.

2. Lokaalsete suhete puudumine horisontaaltasandil ja liiga arenenud vertikaalsete suhete struktuur.

Kasutatakse enamikus organisatsioonides.

5. Maatriksstruktuur.

(ilmub, kui sihtmärke on palju).
Omadused: Esitajate kahekordse alluvuse põhimõte (üks pool on vahetu juht ja funktsionaalse talituse juht; teine ​​pool
- juht suhtleb mitme alluvate rühmaga).

Seda kasutatakse juhul, kui on vaja lühikese aja jooksul välja töötada uusi keerukaid tooteid (teadmismahukad tööstused).

Eelised:

1. Tõhus igapäevane juhtimine.

2. Kulude vähendamise ja kvaliteedi tõstmise võimalus.

3. Kõigi tasandite juhtide ja spetsialistide osalemine loob loomingulist tegevust.

4. Ressursikasutuse paindlikkus, efektiivsus.

5. Juhi isikliku vastutuse suurenemine programmi kui terviku eest.

6. Kliendi vajadustele ja soovidele reageerimise aeg on minimaalne.

Puudused:

1. Raskused ülesannete prioriteetide seadmisel => organisatsiooni stabiilsus on häiritud.

2. Raskused selge vastutuse kehtestamisel üksuse töö eest.

3. Võimalikud on osakondade toimimiseks kehtestatud reeglite ja tegevusnormide rikkumised.

4. Raskused meeskonnatöös.

5. Funktsionaalsete osakondade juhtide ja projektijuhi vahel on suur konfliktsituatsioonide tõenäosus.

Nõuded hoone juhtimisstruktuuridele:

1. Efektiivsus (s.t. juhtimistoiming peab jõudma juhtobjektini enne muudatuse toimumist (on juba "liiga hilja").

2. Töökindlus.

3. Optimaalsus.

4. Kuluefektiivne.
Kuid struktuur peab eelkõige vastama eesmärkidele, etteantud põhimõtetele ja ettevõtte juhtimise meetoditele.

Struktuuri moodustamine tähendab osakondadele kindlate funktsioonide määramist.

Konstruktsiooni moodustamise tehnoloogia:

1. Jagage organisatsioon horisontaalselt laiadesse rühmadesse

(plokid) tegevusalade kaupa, strateegiate elluviimiseks.

Otsustatakse, milliseid tegevusi tuleks teostada liinide ja millised funktsionaalsete struktuuride kaupa.

2. Luua erinevate ametikohtade võimusuhe (s.t. kehtestada käsuliin; vajadusel teha edasisi jaotusi).

3. Määrake iga osakonna töökohustused (määratlege ülesanded, funktsioonid) ja usaldage nende elluviimine konkreetsetele isikutele.

President

Tootmisosakond Kaubandusosakond Raamatupidamine Personaliosakond

Ladu 1 Ladu 2 juriidiline osakond

Juhtimisfunktsioonid: “Motivatsioon”.

Motivatsioon on enda stimuleerimise protsess eesmärgi saavutamiseks.

1. Anton Mayo – teooria

2. Abraham Maslow.

Kõrgemad vajadused
Vajadused (alt üles):

5. Eneseväljendus

4. Edu, karjäär.

3. Sotsiaalsed vajadused.

2. Turvalisuse vajadus.

1. Füsioloogilised vajadused.

Vajaduste arv Madalaimad vajadused

1 ja 2 – esmased vajadused.
3, 4 ja 5 – sekundaarsed vajadused.

Vajadused on individuaalsed + igal inimesel omad eluväärtused
(mis määravad tema vajadused), mis toob kaasa mitmekesisuse.

3. David McLelland.

Vajadused: võim, edu, kuulumine (pole kehtestatud korda).

4. Fedor Hertsberg.

Vajad:

1. Hügieenifaktorid (töötingimused)

2. Motivatsioon ise (motiiv on inimese vajadused, mida ta peab rahuldama + peamine on edu, edutamine, tunnustus, heakskiit tööl).

Teooriad 2, 3 ja 4 on sarnase suunaga ja käsitlevad "üht protsessi", kuid erinevatest külgedest.

Teooriad, kus motivatsiooni vaadeldakse kui järjestikuste olekute protsessi.

1. Ootuste teooria – põhineb asjaolul, et iga inimene hindab eeldatava sündmuse toimumise võimalust. Vaatluse all olev protsess: tööjõukulud; tulemused; töötasu; rahulolu nendega.

2. Õigluse teooria – põhineb tasu võrdlusel kulutatud jõupingutustega ning selle tasu suhtega teiste sarnast tööd tegevate inimeste tasuga.

3. Porter Laureli mudel – kulutatud pingutus > taju > saadud tulemused > tasu > naudingu aste. "Tõhus töö toob rahulolu."

Motivatsiooni ülesanded:

1. Olulisi tulemusi saavutanud töötaja töö tunnustamine.

2. Ettevõtte suhtumise demonstreerimine kõrgetesse töötulemustesse.

3. Tunnustuse pälvinud töötajate töötulemuste populariseerimine.

4. Erinevate tunnustamisvormide rakendamine.

5. Moraali tõstmine sobiva tunnustamisvormi kaudu.

6. Tööjõu aktiivsuse suurendamise protsessi tagamine.

Motivatsiooni vormid ja vahendid:

1. Materiaalne hüvitis (kompensatsioon) tööjõu eest.

2. Rahaline preemia (boonus).

3. Avalik tunnustus.

1. Edutamine.

2. Eraldi kontor.

3. Väärtuslikud kingitused.

4. Vabaajareisid jne.

4. Rühma tegevuse avalik tunnustamine.

1. Kollektiivreisid.

2. Meenete esitlemine kõigile meeskonnaliikmetele.

3. Lõunasöök juhatajaga.

5. Juhi isiklik tunnustamine.

1. Tänulikkus.

2. Kiri.

3. Isiklikud õnnitlused.

Stimuleerimine.

Stiimulid on töötaja täiendav motivatsioon teatud ajaperioodiks või tööliigiks.

1. Hüved ja privileegid (reisi eest tasumine – kaart, auto, bensiin).

2. Rahaline abi, abi, laenud, ostuabi.

3. Isiklike vajaduste tasumine (õppemaksu tasumine, stipendiumide maksmine, arstide ja juristide konsultatsioonid, tervise ja puhkuse edendamine, laste õppemaksu tasumine).

4. Isiklik turvalisus (hüvitised, kõrgendatud isiklik turvalisus, ravikindlustus, õnnetusjuhtumikindlustus).

5. Pensioniskeemid.

6. Hüvitised, mille eesmärk on tõsta töötaja elatustaset, osalemine privileegides.

Moraalsed ja psühholoogilised stiimulid:

1. Usaldus (töö planeerimise vabadus, paindlik graafik, iseseisev lahendusvalik, vaba juurdepääs infole).

2. Mõjutamine (osalemine töötajate panuste ja õnnestumiste hindamises, osavõtt preemiatest, osalemine nõukogudes, vabaduse andmine algatuste elluviimiseks, kaasamine tulemusi summeerivatesse rühmadesse).

Juhtimisprotsess.

Kontroll on äritegevuses inimeste kavandatud väärtustest ja tegudest kõrvalekallete tuvastamise protsess.

Planeerimine:

1. Muutused välis- ja sisekeskkonna tegurites;

2. Inimeste tegevus, nende vead.

Kontrolli spetsiifika:

Ühelt poolt on see iseseisev funktsioon, teisest küljest on see iga üldise juhtimisfunktsiooni element.

(Planeerimine, reguleerimine, organiseerimine).

Kontroll tuvastab probleemid ja vead ning parandab need, määrab efektiivsuse, tagab eesmärkide ühtsuse ja ennetab vigu.
Kontrolliobjektiks on ettevõte või organisatsioon, kõik protsessid ja süsteemi üksikud elemendid.

Kontrolli tüübid:

1. Esialgne.

2. Praegune.

3. Lõplik.

1. Eelkontroll on kontroll, mis viiakse läbi enne töö tegelikku algust.

Eesmärk: sobimatuse rikkumiste, ebatavaliste tegude ja otsuste ennetamine. Näide: kuluprognooside koostamine, töötajate küsitlemine, tootekvaliteedi standardite väljatöötamine.

Selles etapis tehakse kindlaks proportsioonivajadus planeerimisel ja rahastamisel.

2. Voolu juhtimine on protsess, mis viiakse läbi vahetult töö käigus. Töö käigus saadud tegelikke tulemusi mõõdetakse ja võrreldakse kavandatutega.

Eesmärk: tuvastada ja kiiresti avastada rikkumisi ja kõrvalekaldeid.

Tagasiside põhjal.

3. Lõplik kontroll (või järgnev) on kontroll pärast töö lõpetamist. Saadud tegelikke tulemusi võrreldakse kavandatutega.

Eesmärk: luua tõhusus, täielikkus, tõhusus, otstarbekus. Peida puudused ja puudused.

Juhtimistehnoloogia:

1. Juhtimiskontseptsiooni valik.

2. Kontrollimist vajavate parameetrite eesmärkide seadmine (aeg, kontrolli tulemus).

3. Parameetrite mõõtmine ja võrdlemine täpsustatutega.

4. Hälvete ja probleemi astme määramine.

1. Hälbeid pole > protsess kulgeb normaalselt, reguleerimine pole vajalik.

2. Hälbed normi piires > registreerida ja analüüsida kõrvalekaldeid, sünkroniseerida kõrvalekallete diagnostikat > ei ületa;

> ületab > plaani korrigeerimine;

Kontrolliprobleemid:

Inimesed võivad keskenduda pigem kontrollistandardite täitmisele kui eesmärkide saavutamisele.

Efektiivse kontrolli omadused.

Juhtimine sõltub:

1. Inimeste käitumine.

2. Info kogus ja kvaliteet.
Omadused:

1. Keskendu tulemustele.

2. Juhtumi asjakohasus.

3. Õigeaegsus.

4. Paindlikkus.

5. Lihtne juhtida.

6. Kuluefektiivne.

Kontrolli planeerimine:
|Kuupäev |Ostetud. |Töö |Alusta |Lõpp|Kellele |kontroll|
| | | | | |juhis | |
| |A |B | | | | | |
| | |tulu| | | | |+ (-) |

Juhtimisfunktsioonide analüüs.

1. Juhtimise efektiivsuse tõstmine (funktsioonide summa, koordineerimine, töömahukus).

2. Juhtimise ratsionaalsus (töötaja kohustuste ja õiguste selge määratlemine).

3. Juhtimisaparaadi koosseisu korrigeerimine.

1. Rakendamise edenemise jälgimine.

2. Osakonna juhtimisfunktsioonidele vastavuse hindamine.

3. Varude identifitseerimine.

4. Funktsioonide jaotus.

5. Varude kasutamise meetmete väljatöötamine.

Algandmed:

1. Ankeetküsitlus.

2. Foto tööpäevast.

3. Dokumendivoo analüüs.

4. Regulatiivsete ja juhendmaterjalide uurimine.

5. Töö lõpetamise aruanne.

6. Koosolekute ja koosolekute protokollid.
Analüüsi suund:

1. Juhtimisfunktsioonide ulatuse analüüs.

2. Etappide analüüs.

3. Infoturbe analüüs.

Õppinud:

1. Hallatava objekti eesmärkide vastavus juhtimistasandite lõikes.

3. Juhtimisfunktsioonide jaotus.

4. Õiguste ja kohustuste jaotus juhtimisaparaadi töötajate vahel.

5. Juhtimisfunktsioonide kommunikatsioonid.

Analüüsi tulemused:

1. Majanduslik ja organisatsiooniline juhtimismudel.

2. Funktsionaalgramm.

3. Töögraafik.

Analüüsi tulemuste põhjal viiakse läbi järgmised tegevused:

1. Abi- ja tavaliste arveldustööde osakond.

2. Töötajate ja esinejate vaheliste sidemete ratsionaliseerimine.

3. Koordineeriva ristfunktsionaalse töö jaotamine.

Juhtimisprotsesside ühendamine:

1. Juhtimisotsuste tegemine on mõistliku alternatiivi valimise protsess.

2. Otsuste juhtimine on fikseeritud juhtimisakt, mis on väljendatud kirjalikus või suulises vormis ja mida rakendatakse probleemolukorra lahendamiseks.

Juhtimisotsuste tüübid:

1. Vastavalt objekti mõõtkavale.

1. Globaalne – hõlmab kõiki juhtelemente.

2. Kohalik – osakonna jaoks.

2. Eesmärkide olemuse järgi.

1. Strateegiline – globaalsed probleemid – see eelarvamus.

2. Praktiline – konkreetselt täpsustatud.

3. Operatiivne – prioriteetne.

3. Olenevalt probleemide hulgast.

1. Kompleksne.

2. Privaatne (temaatiline, näiteks tehniline, majanduslik, sotsiaalne).

4. Vastavalt otsuste tegemise tingimustele.

1. Teatud tingimustel.

2. Riskitingimustes.

3. Ebakindlates tingimustes.

5. Olenevalt inimesest.

1. Tasakaalustatud otsus – tehtud hoolikalt ja kriitiliselt.

2. Impulsiivne – need on otsused, kus ideid on palju, kuid praktilist teostust pole.

3. Inertne – hoolika otsimise tulemusena ületavad analüütilised tegevused ideede arvu.

4. Riskantsed otsused - otsuse sõlmimisel ei vaja autorid hoolikat põhjendust. Nad on enesekindlad ega karda ohtusid.

5. Ettevaatlikud otsused – mida iseloomustab kõikide võimaluste hindamine.

6. Ratsionaalne otsus.

Ratsionaalse otsuse algoritm:

Diagnoositud probleemide tagasiside

Piirangute ja kriteeriumide sõnastamine Rakendusetapp

Alternatiivide tuvastamine

Alternatiivide hindamine

Lõplik valik

Probleem on selles, et planeeritud üritust ei toimunud.

Probleem võib olla:

1. Tänane.

2. Potentsiaal.

1. Toimunud probleemi diagnoosimine:

1. Raskuste sümptomite teadvustamine ja tuvastamine.

2. Ilmingu põhjuste väljaselgitamine info kogumise teel.

2. Piirang on otsus, mis muudab otsuste elluviimise võimatuks.

Kriteeriumid on tulevase lahenduse standardid.

Piirangud:

2. Ebapiisav töötajate arv.

3. Suutmatus osta ressursse soodushindadega.

4. Vajadus tehnoloogiate järele, mida pole veel välja töötatud.

5. Seadused ja eetilised kaalutlused.

3. Alternatiivide määramine (koostatakse nimekiri ja valitakse alternatiivid sellest nimekirjast; neid peaks olema vähe ja mitte vähe).

4. Alternatiivide hindamine (alternatiivide analüüs loetelust).

5. Rakendamine (lahenduse tegelik väärtus ilmneb alles pärast selle rakendamist). Tunnustamine on alati seotud vahendite analüüsiga.

Tagasiside – tulemuste vastavus plaanile.

Otsustustehnoloogia:

1. Miks seda teha? (vorm, idee, eesmärk).

2. Mida teha? (objektide kogus ja kvaliteet).

3. Mis hinnaga? (ressursid).

4. Kuidas teha? (millise tehnoloogiaga).

5. Kes peaks seda tegema? (kes vastutab).

6. Millal seda teha? (tähtajad).

7. Kelle jaoks? (klient).

8. Kus seda teha? (koht).

9. Mida see annab? (Efekt).

Otsustusprotsessi skeemid ja toimingud:

1. Juhtimisprobleemi tuvastamine.

2. Esialgne eesmärgi seadmine.

3. Vajaliku teabe kogumine.

4. Infoanalüüs.

5. Algomaduste määramine, probleemid kehtestatud piiranguid arvestades.

6. Juhtimiseesmärkide ja kriteeriumide selgitamine, nende lõplik sõnastamine.

7. Probleemsituatsiooni formaliseeritud mudeli moodustamine ja konstrueerimine.

8. Probleemile alternatiivsete lahenduste väljatöötamine.

9. Lahendusmeetodi valimine.
10. Valitud lahenduse majanduslik põhjendus.
11. Otsuse kooskõlastamine juhtorganite ja täitjatega.
12. Otsuse vormistamine ja kinnitamine.
13. Otsuse täitmise korraldus.
14. Otsuse kontroll ja täitmine.
15. Kvaliteedi stimuleerimine ja parandamine, ressursside säästmine, tähtaegadest kinnipidamine.
16. Otsustajaga tagasiside loomine. Vajadusel kohandage eesmärke ja eesmärke.

Juhtimisotsuse kvaliteet on otsustusparameetrite kogum, mis rahuldab konkreetseid vajadusi.

Kvaliteedi parameetrid:

1. Omadused ise.

1. Lihtsus.

2. Kokkuvõtlikkus.

3. Selgus.

4. Loogiline jada.

2. Õigeaegne otsuste tegemine.

3. Investeerimisriski määr.

4. Tegelikkus kvaliteedi, kulude, tähtaegade jms osas.

Kvaliteedi tagamise tingimused:

1. Teaduslik lähenemine.

2. Majandusseaduste komplitseerimine.

3. Kvaliteetse teabe pakkumine.

4. Prognoosimise, modelleerimise ja majandusliku põhjendamise meetodite kasutamine.

5. Eesmärkide puu struktureerimine ja ehitamine.

6. Mitu lahendust.

7. Õiguslik kehtivus.

8. Lahenduse rakendamise mehhanismi olemasolu.

9. Motivatsioonisüsteemi olemasolu ja vastutus.

Juhtimisotsuste tegemise meetodid:

1. Eesmärgi (otsuse) puu meetod.

2. Tabelimeetod.

Hea turg 205m

Üür (15m.u.)=200m.u. unbl. -100 m

Hea turg 260m

Väike (50m.u.)=250m.u. unbl.

Hea turg 320m

Püsiv keskmine (100m.u.)=300m.u. unbl.

50m toodang

Mitte midagi teha...

"Eesmärgipuu meetod"

|Alternatiivi tüüp |Seisukord |Kulud |
| |. Soodne turg | |
| | |turg | |
|Ei midagi |- |- | |
|Keskmine taim |320 |- 50 |100 |
|Väikeettevõte |260 |- 70 |50 |
|Üür |205 |- 100 |15 |

"Tabelimeetod"

Teabeprotsess.

Kommunikatsiooni rakendamine:

1. Formaalne – infoühendused organisatsioonis.

2. Mitteametlik – kuulujutud.

Jaotamise seisukohast:

1. Horisontaalne – kahe või enama juhi vahel.

2. Vertikaalne – alluvate ja juhtide vahel.

1. Kasvav.

2. Langevalt.
Info, kogunenud kogemused.

Saatja sõnumikanal
Saaja

Kodeerija looja. Sõnaline või valik Kõne, kirjutamine, tõlge Idee dekodeerimine mitteverbaalsed sümbolid valivad. mail, annab õigusi. või puuduvad sidevahendite õigused. ma saan aru.

Aurugeneraator dekodeerib MÜRA vastused

katkestame sõnumi sõnumi kanal valib vastuse aadressi koordinaatidele otse. saatja

Teabeprotsessi kvaliteeti mõjutavad tegurid:

1. Isiklik taju – igal inimesel on oma reaalsus, oma kontseptsioonid

(hea/halb, vähe/palju).

2. Füsioloogilised barjäärid – võõrkeel; sõnadefitsiit; mitmetähenduslikud sõnad; leksikaalne originaalsus.

3. Mitteverbaalsed barjäärid – mis tahes sümbolid peale sõnade (näoilmed, poosid, kehaliigutused).

4. Tagasiside puudumine - inimene ei reageeri saadud infole kuidagi (mitteaktiivne kuulamine).

5. Sõnumi moonutamine - tahtmatu moonutamine inimestevaheliste kontaktide korral, filtreerimise tulemusena teabe tahtliku moonutamise tõttu.

6. Info üleküllus.

7. Mitterahuldav organisatsiooniline struktuur.

8. Kehv side.
Infokommunikatsiooni parandamise viisid (kommunikatsiooniprotsesside täiustamine).

Juhtimisstiil ja -meetodid.
Juhtimisstiil – mõjutamisviisid.

Klassikaline teooria (McGregor):

Autokraatlik (amoritaarne) - jäik juhtimistüüp, tsentraliseeritud volitused, alluvate vabadus puudub, alluvatele kasutatakse survet korralduste kaudu.
Demokraatlik juhtimisstiil on võrdne suhtlusviis alluvatega, dialoog on loovuse, võimete väärilise hindamise tingimus. Seda peetakse tõhusaks, kuid ainult ideaalses ühiskonnas.
Liberaalne juhtimisstruktuur - juhi minimaalne osalus, täielik otsustusvabadus, enesekontroll.

Haldusvõrk.

Tähelepanu inimesele

Tähelepanu tootmisele
0

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.1 – hirm vaesuse ees (juht, kes enam ei tööta).
1,9 – puhkemaja (ei anna tulemusi).
9.1 – autoritaarne juhtimisviis.
9.9 – Standard, mis töötab ühes meeskonnas, on haruldane.
5,5 – kuldne keskmine (optimaalseim).

Elus kasutatakse praktikas kohandatud või spetsiaalset stiili.

Kontrollimeetodid:

1. Majanduslikud meetodid (boonused, trahvid, kuluarvestus, hinnapoliitika, finantspoliitika).

2. Sotsiaalsed ja psühholoogilised meetodid (iseseisev otsuste valik, paindlik ajakava, atesteerimine).

3. Organisatsioonimeetodid (korraldused, juhised - edutamine, alandamine, töötajate ümberpaigutamine).

4. Õiguslikud meetodid (Töökoodeksil põhinevad korraldused ja määrused

RF” ja muud õigusnormid).

Volituste delegeerimine:

Delegeerimine tähendab vastutuse üleandmist mis tahes tegevuse eest.

Delegeeritud volituste kasutamise probleemid:

1. Psühholoogiline hirm vastutuse ees.

2. Ülekoormamine tegemistega.

3. Alluvatel puudub enesekindlus.

5. Hirm kriitika ja vigade ees.

6. Puudub informatsioon ja vajalikud vahendid ülesande täitmiseks.

Halduri probleemid:

1. Väärarusaam, isiklik ümberhindlus.

2. Juhtimisoskuse puudumine.

3. Usalduse puudumine alluvate vastu.

4. Hirm riski ees.

5. Juhusliku seire puudumine juhtkonna hoiatamiseks ohu eest.
-----------------------

Õpetamine

Vajad abi teema uurimisel?

Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.