Funciones de RRHH en la gestión de personal. Funciones del departamento de personal, consultoría, San Petersburgo. Facultades del servicio de personal en la toma de decisiones de personal.
una parte común
En el primer semestre de 2007, la empresa HiTech Group (www.htg.ru) realizó un estudio abierto e independiente entre empresas comerciales sobre el tema "¿Qué gestiona un director de recursos humanos?"
Se invitó a participar en el estudio a empresas comerciales rusas y extranjeras que operan en el territorio de la Federación de Rusia, representadas por jefes de servicios de personal, directores de personal o jefes de departamento que desempeñan estas funciones.
Los iniciadores de este trabajo fueron la dirección de HiTech Group LLC; la investigación se implementó como un proyecto independiente y sin fines de lucro.
Objetos de estudio:
Lugar de los servicios de personal en las estructuras organizativas, su tamaño y estructura;
Funciones realizadas por los servicios de personal en las empresas.
Areas de responsabilidad;
Las competencias de los servicios de personal en la toma de decisiones de gestión y de personal;
Políticas y procedimientos corporativos utilizados por los departamentos de RRHH en su trabajo. Zonas reguladas y su ámbito de aplicación.
Investigar objetivos:
Determinar el nivel y profundidad de la regulación de los procesos de gestión de personal en empresas de diversos campos de actividad;
Determinar la profundidad e integridad de la influencia de los servicios de recursos humanos en los procesos de gestión de personal;
Establecer las principales tareas que realizan los servicios de RR.HH. en las empresas modernas.
Determinar el nivel de autoridad de los servicios de personal en la toma de decisiones de gestión y de personal.
Plazo del estudio:
El estudio consistió en una encuesta estructurada a los encuestados con posterior procesamiento de datos. Los encuestados eran jefes de servicios de personal, directores de personal o jefes de departamento que desempeñaban estas funciones.
La recolección de datos se llevó a cabo durante marzo - abril de 2007.
El procesamiento de datos se llevó a cabo en mayo de 2007.
Derechos de autor:
El estudio se realizó con la participación directa de los siguientes especialistas del Grupo HiTech:
Volodin Dmitry Yurievich, director general, socio;
Snegirev Alexander Alexandrovich, socio;
Politova Natalya Vladimirovna, consultora líder;
Korolenko Vera Yurievna, consultora.
Todos los derechos sobre los materiales de investigación pertenecen a HiTech Group LLC 2007.
Está prohibido el uso de materiales de este documento, cotización total o parcial sin referencia a HiTech Group LLC (www.htg.ru).
Términos y acuerdos
Muestra, encuestados, métodos.
En el estudio participaron un total de 84 empresas.
La gran mayoría de las empresas son residentes de la Federación de Rusia y alrededor del 5% de las empresas operan en Ucrania.
Un tercio de las empresas estudiadas están ubicadas en Moscú, una cuarta parte en San Petersburgo, el 17% en Ekaterimburgo, Samara, Barnaul, Kaliningrado y otras también están representadas.
Todas las empresas participantes en el estudio están ubicadas en los centros de las entidades constitutivas de la Federación.
Entre las empresas estudiadas, el 25% tiene capital conjunto con capital extranjero, el 75% restante son rusas (o, en consecuencia, ucranianas).
Características de la muestra por área de actividad:
Bancos y empresas financieras: 17% (para designar este grupo de empresas, a continuación se utiliza el término "Finanzas")
Consultoría y formación - 8%
Producción y comercio - 42%
Tecnología de la información: 17% (para designar este grupo de empresas, a continuación se utiliza la abreviatura "TI")
Telecomunicaciones y comunicaciones - 8% (Para designar este grupo de empresas, a continuación se utiliza la abreviatura "Telecom")
Características de la muestra por tamaño de plantilla
De 50 a 100 personas. - 41%
De 200 a 250 - 17%
700 personas - 8%
Más de 1000 personas - 17%
Más de 2000 personas - 17%
Encuestados.
Las preguntas respondidas directamente en el estudio fueron:
Gerentes de recursos humanos: 50%
Gerentes de RRHH singulares (Generalista de RRHH) - 8%
Jefes de departamento/servicio de RRHH y Director de RRHH - 34%
Otros empleados a tiempo completo que desempeñan funciones de recursos humanos a tiempo parcial: 8%
Métodos de investigación utilizados.
Cuestionario;
Entrevista telefónica (en los casos en que los datos proporcionados en el cuestionario no fueran suficientes);
Análisis de datos cuantitativos y cualitativos;
Métodos de estadística matemática descriptiva para muestras pequeñas y medianas.
Resultados de la investigacion
Lugar de servicio del personal de la empresa.
Número de empleados de RR.HH.
Generalista de RRHH (gerentes de personal en singular) - 8%
De 2 a 10 personas - 83%
De 10 a 20 personas. - 9%
La relación entre el número de empleados (gerentes de recursos humanos) de recursos humanos (o departamento de personal) y el número total de empleados de la empresa.
De media, hay 93 empleados de empresa por cada persona de RR.HH.
Entre las empresas participantes en la encuesta se identificó el número máximo y mínimo de empleados por persona de RRHH:
valor máximo: 1 a 278 - en el comercio;
el valor mínimo es 1 entre 33 en el sector de TI.
¿A quién reporta RR.HH.?
En aproximadamente el 67% de las empresas, el jefe del servicio de personal depende del Director General, o del jefe, o de la primera persona de la empresa.
El 8% de los responsables de RR.HH. de las empresas reportan al director ejecutivo y, en el 5% de los casos, RR.HH. reporta al propietario.
En otros casos (alrededor del 20%), RR.HH. depende de uno de los altos directivos de la empresa.
Funciones del servicio de RRHH
Reclutamiento
Reclutar, atraer, seleccionar y contratar personal requiere la siguiente cantidad de recursos de servicios de recursos humanos como porcentaje de la cantidad total de trabajo:
El 20% del tiempo de trabajo se dedica a la contratación en el 17% de las empresas (comercio mayorista).
En el 25% de las empresas (comercio y marketing) se dedica entre el 30 y el 35% del tiempo de trabajo a la contratación.
El 40% del tiempo de trabajo se dedica a la contratación en el 17% de las empresas (TI, finanzas).
El 50% del tiempo de trabajo se dedica a la contratación en el 17% de las empresas (TI).
68 - 70% - en el 17% de las empresas (formación y consultoría, telecomunicaciones).
En la mayoría de las empresas, la contratación ocupa algo menos de la mitad del tiempo de trabajo. La contratación ocupa la mayor parte del tiempo de trabajo en las empresas de telecomunicaciones y de consultoría. La mitad de mi tiempo de trabajo lo dedico a contratar personal en empresas de TI.
Se puede suponer que para TI y telecomunicaciones (típico) esta característica es típica debido a las características específicas de la actividad y la situación del mercado laboral.
Las empresas de consultoría también dependen del personal, por lo que la mayor parte de su tiempo de trabajo también se dedica a la contratación. Las empresas comerciales dependen menos de las personas.
Gestión de registros de recursos humanos.
El mantenimiento de registros de personal y trabajos de oficina forma parte de las funciones de los servicios de RRHH de la mayoría de empresas y requiere la siguiente cantidad de recursos:
hasta el 10% del tiempo de trabajo (en el 8% de las empresas encuestadas);
10% del tiempo de trabajo - para el 25% de las empresas;
15-20% - en el 26% de las empresas;
30-50% - en el 9% de las empresas;
60% o más - en el 8% de las empresas.
La realización de registros de personal no forma parte de las funciones de los servicios de RR.HH. en el 16% de las empresas encuestadas.
La realización de registros de personal es la que lleva más tiempo a las empresas comerciales.
Dado que en las empresas de TI la atención se centra principalmente en la selección de personal, los registros de personal no se llevan a cabo en su totalidad, es decir, se incluye en las funciones del responsable de RRHH de forma parcial, “de forma truncada”.
Adaptación del personal
La función de incorporación de nuevo personal forma parte de las funciones de los servicios de RRHH de la mayoría de empresas y ocupa la siguiente cantidad de recursos:
hasta el 3% - en el 9% de las empresas (finanzas);
3-5% - del horario laboral para el 27% de las empresas (comerciales y manufactureras);
10% - para el 45% de las empresas (comercio, finanzas, TI y consultoría);
20% del tiempo de trabajo - en el 11% de las empresas (TI).
Por tanto, las empresas de TI prestan la mayor atención a la adaptación, probablemente por la misma razón: la escasez de personal en la industria de TI. También crean e implementan programas especiales destinados a adaptar y retener al personal.
Certificación de personal
La implementación de procedimientos de certificación clásicos regulados por la legislación laboral requiere una pequeña cantidad de recursos de RR.HH.:
El 30% de las empresas no tiene esta función;
consume menos del 5% de los recursos del 50% de las empresas;
ocupa entre el 10 y el 15% del tiempo del 20% de las empresas en el comercio y la producción.
En las empresas comerciales se presta la mayor atención a la certificación de los empleados.
Evaluación de personal
La implementación de procedimientos de evaluación del personal consume una pequeña cantidad de recursos de RR.HH.
La mitad de las empresas dedican menos del 10% de sus recursos a la evaluación del personal o no le prestan ninguna atención. Las empresas comerciales y mayoristas dedican la mayor parte de su tiempo de trabajo (10-15%) a la valoración (33% de la muestra).
Educación y desarrollo
La función de formación y desarrollo del personal forma parte de las funciones de los servicios de RRHH de la mayoría de empresas y ocupa la siguiente cantidad de recursos:
El 25% de las empresas (comercio, telecomunicaciones) dedican hasta el 3% de su tiempo de trabajo al personal de RR.HH.
5% - 17% de las empresas (comercio, TI);
10-15% - 25% de las empresas (finanzas, consultoría);
20-25% - 25% de las empresas (marketing, finanzas, TI);
Una cuarta parte de las empresas dedican la mayor parte de su tiempo de trabajo a la formación y el desarrollo del personal, principalmente empresas de marketing, financieras y de TI.
Gestión de las condiciones de trabajo y protección laboral.
La gran mayoría del personal de RR.HH. no se ocupa de estos temas.
Sólo el 12% de los encuestados (comercio) mencionaron que dedican hasta el 5% de su tiempo a esto.
Preparación de nómina
El cálculo de la nómina (es decir, la recopilación y preparación de datos para calcular y calcular los salarios, no la acumulación), a juzgar por los resultados del estudio, "pasa" los servicios de personal: se dedica una pequeña cantidad de recursos (hasta un 5%) a esto. en el 25% de los casos, y sólo en el 8% de los casos (marketing) se dedica hasta el 10% del tiempo a esta función.
Gestión de beneficios y compensaciones.
La gran mayoría del personal de RR.HH. (58%) no se ocupa de cuestiones de beneficios y compensaciones.
El 30% de las empresas (comercio y finanzas) dedican entre el 1 y el 5% del tiempo;
El 10% del tiempo se dedica al 12% de las empresas (TI).
En la mayoría de las empresas encuestadas, RR.HH. no se ocupa de beneficios y compensaciones; se trata principalmente de empresas comerciales, financieras y de consultoría. Los responsables de recursos humanos de las empresas de TI dedican a esto una décima parte de su tiempo de trabajo.
Gestión de sistemas de motivación y recompensa.
La mayoría del personal de RR.HH. (69%) no se ocupa de cuestiones de motivación y remuneración del personal, o esto consume una pequeña cantidad de recursos (hasta un 5%).
El 20% de las empresas (comercio, marketing) dedican el 10% del tiempo.
El 15% del tiempo se dedica al 11% de las empresas (TI).
Esto requiere un mayor porcentaje de tiempo, principalmente de las empresas de TI: la escasez de personal y la gran demanda del mismo conducen a la necesidad de retener empleados costosos.
Y la mayoría de las empresas dedican una pequeña cantidad de tiempo de trabajo a cuestiones de motivación, o esta función no la realiza RRHH.
Organización y celebración de eventos corporativos.
La tarea de organizar y realizar eventos corporativos, por regla general, forma parte de las funciones de los servicios de RR.HH. de la mayoría de las empresas, pero no requiere una cantidad significativa de recursos:
0% del tiempo empleado en el 17% de las empresas (finanzas, consultoría);
Entre el 1% y el 3% del tiempo se dedica al 27% de las empresas (TI, telecomunicaciones);
El 36% de las empresas (comercios y bancos) dedican entre el 5 y el 7% del tiempo;
El 20% de las empresas (comercio) dedican entre el 10 y el 15% del tiempo.
La mayoría del personal de RRHH de las empresas encuestadas dedica algo menos de una décima parte de su tiempo de trabajo a la organización de eventos corporativos. El personal de RR.HH. de las empresas comerciales dedica la mayor parte de su tiempo a la organización de eventos corporativos.
Mantener y analizar la estructura organizacional.
La mitad del personal de RR.HH. (50%) no se ocupa de estos temas. Un tercio de los encuestados mencionó dicha función. El 13% de las empresas (comerciales) dedican alguna cantidad significativa de recursos (15% del tiempo).
Areas de responsabilidad
Todos los encuestados (100%) señalaron que las áreas de responsabilidad de los servicios de recursos humanos son: el cumplimiento de los requisitos de la legislación laboral y la implementación de planes de contratación.
El 75% de los encuestados son responsables de la rotación de personal.
Presupuesto de recursos humanos
Partidas presupuestarias gestionadas por el servicio de personal:
los costes de formación están incluidos en el presupuesto de recursos humanos del 75% de las empresas;
los gastos de atracción y selección de personal están incluidos en el presupuesto de todos los departamentos de RR.HH. (100%);
compensaciones y beneficios en el presupuesto de RRHH del 58% de las empresas;
Gastos de eventos corporativos: 75% de las empresas.
Todas las personas de RR.HH. entrevistadas disponen de un presupuesto para atraer y seleccionar personal. Muy raramente controlan el presupuesto salarial del personal de la empresa.
Derecho de firma
Facultades de los servicios de personal al firmar documentos oficiales:
los jefes de servicios de personal tienen autoridad para firmar órdenes de personal en el 25% de las empresas;
El 67% de las empresas tiene derecho a realizar anotaciones en el libro de trabajo de RRHH con su firma.
Facultades del servicio de personal en la toma de decisiones de personal.
Esta sección describe los poderes de los servicios de personal al tomar decisiones típicas de personal.
decisión de contratación
Cuando se contrata a un nuevo empleado, los servicios de RR.HH. suelen tener una voz asesora. Los departamentos de recursos humanos rara vez tienen una voz decisiva.
La decisión de despedir
Sin embargo, en el 75% de los casos son responsables de la rotación de personal.
decisión de transferencia
La situación es similar a la decisión de despido:
Referencia a la formación
Al enviar a un empleado a recibir formación, RR.HH. tiene los siguientes poderes:
En otros casos (alrededor del 10%), RR.HH. tiene un voto decisivo.
En la mayoría de los casos, cuando se envía a un empleado a recibir formación, los servicios de personal tienen una voz asesora.
Penalización, incentivos
Más de la mitad de los RR.HH. tienen voz asesora en este caso (58% de las empresas). El resto no participa en la toma de decisiones sobre estos aspectos.
Cambio en el nivel salarial
A la hora de decidir sobre el cambio del nivel salarial de un empleado, el 48% del personal de RR.HH. tiene voto consultivo, otro 17% tiene derecho de veto.
Al cambiar los niveles salariales, RR.HH. suele tener una voz asesora, y esto ocurre con mayor frecuencia entre empresas comerciales, de consultoría y de TI.
Selección de contratistas
Al seleccionar contratistas para servicios de reclutamiento, educación, consultoría y otros, RR.HH. tiene los siguientes poderes:
Otro 8% de RR.HH. tiene derecho de veto;
Políticas y procedimientos de recursos humanos.
Esta sección proporciona datos sobre la normativa existente en las organizaciones (estándares corporativos, normativa local) que definen procesos de gestión de personal o procesos y procedimientos relacionados.
Las políticas y procedimientos de recursos humanos (normativas corporativas, estándares corporativos) se definen en el marco del estudio como normas internas que describen las reglas obligatorias para la implementación de cualquier procedimiento o proceso de gestión de personal.
Política de personal de la empresa
En un tercio de las empresas (33%), las políticas de recursos humanos se redactan y aplican en todos los departamentos. Se trata principalmente de empresas comerciales, financieras y de TI.
Un tercio de las empresas (33%) no tiene ninguna política de personal. Este número incluye principalmente empresas manufactureras.
Con menos frecuencia (17%), existe una política de personal, pero no se utiliza o no está en vigor en todos los departamentos (18%).
Normativa laboral interna
Normas laborales internas existen y están vigentes en el 75% de las empresas.
Está disponible en forma de documento formal y en realidad no se utiliza en el 17% de las empresas (finanzas, TI).
En algunos casos, la normativa laboral interna se aplica únicamente a determinados departamentos.
Descripciones de trabajo
Las descripciones de puestos existen y se utilizan en todos los departamentos del 58% de las empresas. Sí, pero operan en algunas divisiones del 42% restante de las empresas.
Por tanto, la descripción del puesto sigue siendo el documento normativo más popular de la organización.
Reglamento sobre divisiones
Las regulaciones sobre las divisiones existen y están en vigor en todas las divisiones del 33% de las empresas (producción, finanzas, TI).
Declarado pero no utilizado en el 9% de las empresas (principalmente consultoría).
Opera en algunos departamentos en el 33% de las empresas (comercio, finanzas)
Una cuarta parte (25%) de las empresas no tiene regulaciones sobre divisiones (telecomunicaciones, marketing, TI).
Declaración sobre la protección de datos personales
Dos tercios (67%) de las empresas han creado y utilizan regulaciones sobre la protección de datos personales.
Declarado pero no utilizado en el 8% de los casos.
El 25% de las empresas no lo hacen (telecomunicaciones, consultoría).
Normativa sobre selección de personal.
El 50% de las empresas han creado, implementado y utilizado normas de contratación.
Una cuarta parte de las empresas (25%) lo han creado pero no lo utilizan.
En otros casos no existe tal disposición (principalmente en la producción).
Normativa de adaptación del personal.
Desarrollado y utilizado en todos los departamentos del 59% de las empresas (comercio, finanzas, producción, TI, marketing).
Sí/declarado, pero no utilizado en el 8% de las empresas (comercio, finanzas, manufactura).
Opera en algunos departamentos en el 8% de las empresas (finanzas, marketing, producción).
No en el 25% de las empresas (consultoría, telecomunicaciones).
Muy a menudo, en este caso, la disposición sobre adaptación del personal se utiliza en todas las divisiones de la empresa. Estas empresas incluyen principalmente empresas comerciales, financieras, manufactureras, así como empresas de TI y marketing.
Esta situación no existe en absoluto, principalmente en consultoría y telecomunicaciones.
Normativa sobre certificación o evaluación de personal
Opera en todos los departamentos del 50% de las empresas (comercio, producción, finanzas, TI, marketing).
Opera en algunos departamentos en el 8% de las empresas (comercio, producción, finanzas).
No en el 42% de las empresas (telecomunicaciones, consultoría, finanzas).
En casos extremadamente raros, se han desarrollado disposiciones de certificación que están vigentes en algunas divisiones de las empresas (menos del 1%).
Normativa sobre formación y desarrollo del personal.
Opera en todos los departamentos en el 34% de las empresas (finanzas, TI, marketing).
Sí/declarado, pero no utilizado en el 8% de las empresas (comercio, TI, finanzas).
Opera en algunos departamentos en el 8% de las empresas (comercio).
No en el 50% de las empresas (comercio, telecomunicaciones, consultoría, manufactura, finanzas).
Normativa que regula la gestión de las condiciones de trabajo y la protección laboral.
Opera en todos los departamentos del 33% de las empresas (producción, finanzas, marketing).
Sí/declarado, pero no utilizado en el 9% de las empresas (finanzas, marketing, comercio).
No en el 58% de las empresas (comercio, TI, telecomunicaciones, consultoría).
Normativa que regula los sistemas de motivación de los empleados
Opera en todos los departamentos en el 25% de las empresas (finanzas, TI, marketing).
Opera en algunos departamentos en el 17% de las empresas (comercio, telecomunicaciones, consultoría, finanzas).
No en el 58% de las empresas (comercio, consultoría, telecomunicaciones, finanzas, manufactura).
Normas que regulan el mantenimiento y análisis de la estructura organizativa.
Opera en todos los departamentos en el 8% de las empresas (marketing, TI, comercio).
Sí/declarado, pero no utilizado en el 17% de las empresas (TI, comercio, finanzas).
No en el 75% de las empresas (todo tipo de empresas).
Reglamento que define las reglas de gestión de registros de personal.
Opera en todos los departamentos en el 67% de las empresas (comercio, producción, finanzas, TI, marketing)
No en el 33% de las empresas (telecomunicaciones, consultoría, comercio)
Prácticamente no hay casos en los que exista una disposición de este tipo pero no se utilice (menos del 1% de las empresas)
¿Cómo es él, un director de recursos humanos?
Habiendo analizado todo lo anterior y sacado ciertas conclusiones, podemos "dibujar" un retrato del gerente de recursos humanos promedio.
Pero, dado que el promedio de RR.HH. es diferente para cada industria y, básicamente, son diferentes, primero conviene identificar al gerente de RR.HH. promedio en las principales áreas.
En nuestro estudio, tres tipos se destacan más claramente: RR.HH. en TI, RR.HH. en finanzas y RR.HH. en comercio y manufactura.
RRHH en el campo de TI
El gerente de recursos humanos promedio en la industria de TI reporta al director ejecutivo. En cuanto a las funciones que desempeña un responsable de RR.HH., la contratación está a la vanguardia de todo. La adaptación del personal pasa a un segundo plano. La formación y el desarrollo, así como las cuestiones de motivación, ocupan merecidamente el tercer lugar.
Las responsabilidades del gerente de recursos humanos promedio incluyen el cumplimiento de las leyes laborales, la implementación de planes de contratación y la responsabilidad por la rotación de personal.
RR.HH. tiene partidas en su presupuesto para formación y eventos corporativos. Un poco menos a menudo se hace cargo de los costos de atracción y selección de personal, los costos de compensación y beneficios.
Casi todos los recursos humanos están autorizados a realizar anotaciones en el libro de trabajo, pero no siempre es posible firmar órdenes sobre la composición del personal.
Al contratar un nuevo empleado, RR.HH. en tecnología de la información casi siempre tiene una voz asesora, lo mismo se aplica a los despidos, traslados, cambios en los niveles salariales y la imposición de sanciones (incentivos) a los empleados.
Cuando se envía a un empleado a recibir formación, la situación es doble: o no tiene voz alguna o tiene voz de asesoramiento. A la hora de elegir a los contratistas, RR.HH. suele tener un voto consultivo, pero a veces tiene un voto decisivo, o el llamado derecho de “veto”.
El último punto en la descripción de los gerentes de recursos humanos en TI son los estándares corporativos. Las descripciones de puestos, las normas sobre protección de datos personales, las normas sobre selección de personal, las normas sobre adaptación, formación y desarrollo y las normas de recursos humanos suelen aplicarse en todos los departamentos de las empresas.
Todo lo demás o no lo utilizan o no lo proporcionan las empresas.
Sector comercial y productivo.
Un típico gerente de recursos humanos promedio en una empresa comercial o manufacturera reporta al director ejecutivo de la empresa.
Entre las funciones que desempeña un responsable de RRHH, el primer lugar pertenece a la contratación. La gestión de registros de RRHH (segundo lugar) suele ocupar una media de una cuarta parte del tiempo de trabajo de RRHH.
De media, un responsable de recursos humanos dedica una décima parte del tiempo de trabajo a organizar eventos corporativos. Todo lo demás se gasta en una centésima parte del tiempo de trabajo del responsable de recursos humanos.
Todos los gerentes de recursos humanos de las empresas que investigamos son responsables del cumplimiento de los requisitos de la legislación laboral y la implementación de los planes de contratación. Un poco más de la mitad del personal de RR.HH. es responsable de la rotación de personal en una organización.
Al igual que en el campo de TI, la seguridad y la salud ocupacional no es responsabilidad del gerente de recursos humanos en el sector minorista/manufactura.
Las partidas presupuestarias para la atracción y selección de personal, así como para eventos corporativos, son siempre responsabilidad de los responsables de RRHH de las empresas que estudiamos, lo que no ocurre con los salarios del personal de la empresa, retribuciones y beneficios. La partida presupuestaria para la formación del personal es responsabilidad de la mayoría de los directivos.
Sólo una quinta parte de los responsables de recursos humanos tiene derecho a firmar órdenes de recursos humanos, pero casi todos tienen derecho a realizar anotaciones en el libro de trabajo.
Al contratar a un nuevo empleado, todos los responsables de recursos humanos del sector comercial tienen un voto consultivo y, a veces, un derecho de “veto” adicional.
Al transferir empleados y cambiar los niveles salariales, los directores de recursos humanos tienen principalmente un voto consultivo; en caso contrario, no tienen voto o tienen voto de calidad.
Al despedir empleados, tres quintas partes de los directores de recursos humanos tienen voto consultivo y dos quintas partes no tienen voto.
Al enviar a un empleado a recibir capacitación, casi todos los gerentes tienen un voto consultivo y algunos tienen un voto decisivo.
Al imponer sanciones o recompensas a los empleados de la empresa, cuatro quintas partes de los directores de recursos humanos tienen voto consultivo y el resto no tiene voto. A la hora de elegir a los contratistas, poco más de la mitad de los directivos tienen un voto decisivo.
En cuanto a las normas corporativas, en todas las empresas comerciales estudiadas, se aplican normas laborales internas en todas las divisiones de las empresas. En casi todos los departamentos se aplican descripciones de puestos y normas departamentales, así como normas sobre protección de datos personales.
Las normas sobre selección y adaptación de personal son válidas en todas partes en poco más de la mitad de las empresas; en otros casos, o no se utilizan o no existen.
La oferta sobre formación del personal se utiliza sólo en una quinta parte de las empresas, y luego en algunas divisiones, en otros casos no existe o no se utiliza. La disposición de certificación se utiliza con mayor frecuencia y sólo una quinta parte de las empresas no la tiene.
A nadie le interesan en absoluto las cuestiones de estructura organizativa, sólo unos pocos están interesados en la política de personal, pero la mayoría de las veces se utilizan las reglas de gestión de registros de personal.
Finanzas
El director de recursos humanos medio en el sector financiero depende del director de la empresa.
En términos de funciones, los responsables de recursos humanos en este ámbito, como todos los demás, tienen en primer lugar la contratación y en segundo lugar el historial de personal. La formación y el desarrollo del personal ocupan una media de una quinta parte del tiempo de trabajo.
La evaluación del personal, las cuestiones de motivación y estructura no ocupan el tiempo de trabajo de los responsables de recursos humanos en el sector financiero.
Las responsabilidades de RR.HH. incluyen el cumplimiento de las leyes laborales y la implementación de planes de contratación. En cuanto a la rotación de personal, la situación aquí se bifurca: la mitad de los directores de recursos humanos son responsables de ella y la otra mitad no.
Las partidas presupuestarias para la formación y para la atracción y selección de personal son responsabilidad de todos los responsables de recursos humanos del sector financiero, pero no siempre es responsabilidad de todo lo demás.
La autoridad para firmar órdenes de personal, así como las anotaciones en el libro de trabajo, se divide casi por igual.
Al contratar un nuevo empleado, enviarlo a recibir capacitación y también al elegir contratistas, todos tienen derecho a voto consultivo. Al despedir, trasladar, cambiar salarios e imponer sanciones o incentivos a un empleado, no tienen voto.
Las reglas para llevar registros de personal están en todas partes, así como las regulaciones sobre adaptación del personal.
Gerente de recursos humanos promedio
Basándonos en toda la información anterior, podemos sacar conclusiones sobre cómo es realmente el gerente de recursos humanos promedio.
Para todos los directivos sin excepción, el primer y principal lugar en la funcionalidad es el reclutamiento.
Vale la pena señalar que la gestión de registros de personal, así como la formación y el desarrollo del personal, tampoco ocupan los últimos lugares en la vida de los responsables de recursos humanos.
No se puede decir lo mismo de la motivación, la remuneración y la gestión de estructuras; esto no suele estar incluido entre las funciones de un director de recursos humanos.
En cuanto a las áreas de responsabilidad, la situación aquí es la siguiente: independientemente del área, todos son responsables del cumplimiento de los requisitos de la legislación laboral, así como, en sentido estricto, de la implementación del plan de contratación.
Pero con la rotación de personal, la situación es un poco diferente: la mayoría de los gerentes de recursos humanos, por supuesto, todavía tienen responsabilidad, pero no todos y, probablemente, no siempre.
La seguridad y salud en el trabajo no es una función de RR.HH.
Las partidas presupuestarias para formación, eventos corporativos y, en ocasiones, para la contratación y contratación de personal son responsabilidad de los responsables de recursos humanos.
Casi todos los recursos humanos están autorizados a realizar anotaciones en el libro de trabajo, pero no a firmar órdenes por poder.
En la mayoría de los casos, al contratar, así como al despedir, trasladar, etc., RR.HH. tiene derecho a un voto consultivo y, muy raramente, a un voto decisivo.
Misterios de la gestión de recursos humanos
El estudio reveló algunas inconsistencias desconcertantes.
Por ejemplo, algunas empresas asignan un presupuesto para la formación y el desarrollo del personal al departamento de recursos humanos, pero no tienen derecho a votar a la hora de enviar a un empleado a recibir formación.
La otra parte tiene un presupuesto para compensaciones y beneficios, pero esto no forma parte de las funciones de RR.HH.
Varias empresas tienen políticas de recursos humanos que se aplican únicamente a determinados departamentos.
En algunas empresas, RR.HH. dedica mucho tiempo a organizar eventos corporativos y a mantener y analizar la estructura organizacional, pero no presta atención a la evaluación del personal, la certificación y la gestión de beneficios y compensaciones.
Conclusiones globales: ¿qué gestiona RRHH?
¿Entonces? De los resultados del estudio se pueden sacar algunas conclusiones generales que pueden caracterizar los servicios de recursos humanos en las empresas comerciales modernas en Rusia.
Lamentablemente, la principal conclusión es la siguiente: los responsables de recursos humanos en la gran mayoría de los casos, y desde un punto de vista formal, no gestionan nada, porque no tienen derecho a firmas ni decisiones.
En la mayoría de los casos actúan como “recomendadores”, “asesores”, “consultores”, sin tener la oportunidad de influir en el proceso o la decisión.
A menudo, el director de recursos humanos actúa como ejecutivo responsable en el proceso de control, por ejemplo, del cumplimiento de los conocimientos tradicionales o del presupuesto.
La siguiente tendencia es claramente visible: en la gran mayoría de los casos, la autoridad y la responsabilidad para la implementación de un proceso particular no coinciden. Por ejemplo, un gerente de recursos humanos es responsable del nivel de rotación de personal, pero en las actividades destinadas a reducir la rotación, solo puede actuar como recomendador.
Básicamente, las tareas de un director de recursos humanos siguen siendo las mismas: selección de personal y trabajo de oficina. Más a menudo que antes, RR.HH. gestiona los procesos de formación del personal o se encarga de organizar eventos corporativos.
El mercado laboral moderno y el coste del personal como recurso de la empresa obligan a adaptar el trabajo de los servicios de recursos humanos. Por lo tanto, la funcionalidad más amplia se encuentra en empresas que dependen del personal, es decir, en empresas donde el personal es un recurso clave de la empresa (por ejemplo, el sector de TI).
La documentación que desarrollan los servicios de RR.HH. suele ser de baja calidad y profundidad de desarrollo, y suele ser legalmente impecable, pero completamente formal.
Todavía estamos muy lejos de los estándares corporativos europeos, tanto en términos de calidad como de contenido: en “Occidente” regulan mucho más a menudo procesos y resultados, mientras que en nuestro país regulan funciones.
Hasta ahora, el estándar corporativo más popular entre los responsables de recursos humanos sigue siendo la descripción del puesto. Se puede suponer que, debido a la falta de derechos y autoridad en los procesos de gestión de personal, el director de recursos humanos asume el desarrollo de descripciones de puestos, aunque en las condiciones modernas este enfoque tiene una aplicación cada vez más limitada y aporta cada vez menos beneficios prácticos reales.
La conclusión global del estudio se puede formular de la siguiente manera: la gestión de recursos humanos ha sido y sigue siendo tarea de los superiores directos; la mayoría de los servicios de recursos humanos no controlan las áreas de responsabilidad que se les pueden asignar;
Pero también hay aspectos positivos. Nuestra empresa realizó un estudio similar a principios de 2004 y desde entonces se ha observado una dinámica clara: casi todos los gerentes de recursos humanos entienden qué son los procesos de recursos humanos, pueden formular el alcance de sus tareas y definir claramente los términos de referencia.
Podemos decir con seguridad que en un futuro próximo la regulación y la participación activa en los procesos de gestión de personal se convertirá en una de las tareas importantes de las empresas.
Y esperamos que esta tarea la realicen los empleados de los servicios de RRHH.
“Misiones” de los servicios de RRHH
En conclusión, proporcionamos citas de las misiones más interesantes de los servicios de recursos humanos de las empresas, expresadas por los encuestados de recursos humanos.
“Encontrar rápidamente sustitutos para los despedidos”
“Aumentar la eficiencia de la gestión, llevando las cuestiones de gestión de los empleados a valores mensurables”
“Atender las necesidades productivas con recurso humano de calidad”
“Para nosotros trabaja la mejor gente”
La misión más común entre los servicios de RRHH: contratación y formación de personal, así como gestión de registros de personal.
Para lograr el éxito, el servicio de RRHH, junto con otras unidades de negocio, debe llevar a cabo una serie de funciones, desde proporcionar operaciones básicas hasta la planificación estratégica. Sin embargo, muchos especialistas en gestión de recursos humanos cometen un error común: se centran exclusivamente en los componentes estratégicos de la gestión o en los tácticos, mientras que el equilibrio entre las acciones estratégicas y tácticas es importante. El propósito de este artículo es definir claramente el papel y los objetivos de RR.HH., establecer quiénes son sus clientes y discutir la importancia de la capacidad del gerente de RR.HH. para asumir la responsabilidad del desempeño de las personas.
Comprender el papel de la gestión de recursos humanos
en el contexto del modelo “Cinco niveles de contribución de recursos humanos”
Existen muchos “modelos” que describen ampliamente las áreas de actividad más importantes para la función promedio de Recursos Humanos. El más famoso de ellos es sin duda el modelo de “cuatro cuadrantes” o “asociación empresarial” propuesto por Dave Ulrich de la Universidad de Michigan. Sin embargo, por muy eficaz que sea este modelo, no define el papel de la planificación estratégica. Como alternativa, propongo el modelo de cinco niveles de contribución de recursos humanos. (ver imagen), que, en mi opinión, describe mejor todos los niveles de funcionamiento del servicio de RRHH.
El “trabajo” de los gerentes de recursos humanos se puede dividir claramente en cinco niveles, comenzando con el operativo y terminando con el estratégico.
Modelo “Cinco niveles de contribución de RRHH”
1. Gestión del flujo de información
y realizar operaciones básicas
Cada departamento de recursos humanos debe garantizar que los empleados reciban la información que necesitan, que se respondan sus preguntas y que todas las tareas en curso a nivel operativo se realicen en su totalidad. La mayoría de los expertos estarán de acuerdo en que éstas se conocen desde hace mucho tiempo y son las operaciones de recursos humanos más simples:
- trabajar con documentación relacionada con la contratación de nuevos empleados, registro de movimientos y despidos de personal, mantenimiento de nóminas, etc.;
- Asesorar a los empleados sobre legislación laboral y políticas de personal de la empresa.
2. Implementación de funciones básicas.
Además de realizar operaciones básicas, la mayoría de los servicios de recursos humanos realizan funciones para mantener los niveles de personal. El segundo nivel de funcionamiento cubre muchas áreas estándar de responsabilidad del servicio de recursos humanos, en particular: dotación de personal, compensación y beneficios, relaciones de equipo, formación del personal. Cada unidad funcional del departamento de RRHH, aunque interactúa con otras, tiene sus propias metas y objetivos y presta algunos servicios de forma independiente. En este nivel se realiza, por ejemplo, lo siguiente:
- desarrollo de procedimientos y políticas estándar para la expansión del personal, capacitación y desarrollo del personal, provisión de compensaciones y beneficios;
- Mantener registros primarios del personal.
3. Coordinación de esfuerzos encaminados a incrementar la productividad
En el tercer nivel, las actividades del servicio de RRHH se incluyen en el conjunto de actividades planificadas dentro del conjunto de la empresa, y se centran principalmente en tareas tácticas. Uno de los principales objetivos de cualquier empresa es aumentar la productividad, por lo que para conseguirlo se deben coordinar los esfuerzos de todos los departamentos. La tarea del servicio de RR.HH. es aumentar o maximizar la productividad de todos los empleados.
|
En los términos más generales productividad- esta es la rentabilidad, la cantidad de resultado obtenido por unidad de costo. Productividad laboral- un indicador que refleja la cantidad de productos producidos por un trabajador o, más a menudo, producidos por unidad de tiempo de trabajo invertido. Esta definición es la más común. Así, estos indicadores reflejan el impacto en la productividad diferente razones, aunque ambas están interrelacionadas. Un aumento de la productividad laboral en una empresa puede ser consecuencia del hecho de que cada empleado está mejor equipado técnicamente, recibe un salario más alto, está dirigido por gerentes más calificados o simplemente debido a las condiciones favorables del mercado. Los factores que afectan la productividad, como la tierra o el equipo, siempre son limitados, mientras que el potencial para aumentar el factor de productividad general es ilimitado. Una comprensión más amplia de la productividad (que incluya tanto la productividad laboral tradicional como el factor de productividad general) significa John sullivan, hablando de la responsabilidad de los gerentes de recursos humanos y su influencia en el potencial laboral de los empleados a través del establecimiento de metas y objetivos, cambiando el contenido del trabajo e introduciendo sus estándares, la capacitación y el desarrollo de los empleados, así como a través del aumento de la eficiencia de la planificación, la gestión. , organización y control de procesos |
Para influir directamente en la productividad laboral, se necesitan parámetros para evaluarla y medidas específicas de influencia sobre ella. Además, se necesitan soluciones organizativas que ayuden a estimular (o incluso obligar) a las distintas unidades funcionales del servicio de recursos humanos a trabajar como un solo equipo para lograr este objetivo.
Mejorar la productividad general requiere que los gerentes de recursos humanos desarrollen iniciativas destinadas a aumentar continuamente el valor en dólares de la producción laboral mientras se mantiene constante o se reduce el costo promedio de la mano de obra gastada por unidad de producción.
En el tercer nivel, las responsabilidades funcionales de los departamentos de recursos humanos incluyen identificar todos los factores que afectan la productividad laboral y desarrollar medidas para gestionarlos. Desafortunadamente, una situación típica es cuando ninguno de los departamentos de recursos humanos se fija siquiera tales objetivos.
A continuación se muestran algunas funciones de Recursos Humanos "no tradicionales" que se agregan en este nivel:
- desarrollar herramientas y estrategias destinadas a retener empleados clave;
- transferencia de empleados a departamentos que tienen un mayor impacto en el logro de resultados comerciales;
- desarrollo de sistemas de incentivos inmateriales y reconocimiento de empleados;
- medición y análisis del estado de los recursos laborales;
- Coordinación de esfuerzos de gestión del conocimiento.
4. Desarrollo de ventajas competitivas a través del talento
El cuarto nivel es un importante punto de transición, más allá del cual el trabajo del servicio de RR.HH. comienza a realizar una contribución estratégica al éxito de toda la empresa. Para mejorar su ventaja competitiva, debe centrar sus esfuerzos en garantizar que cada programa y servicio de recursos humanos clave sea el mejor de su clase (en relación con la competencia). En este nivel, los esfuerzos se centran en componentes del entorno externo, mientras que todos los anteriores se centraron exclusivamente en los procesos internos. En lugar de limitarse a seguir lo que hacen los competidores, en el nivel cuatro es importante identificar (y aprovechar) las debilidades y deficiencias en el desempeño de las empresas competidoras. Hasta ahora, sólo empresas selectas y de élite han financiado funciones de recursos humanos a este nivel. Las acciones típicas destinadas a desarrollar ventajas competitivas incluyen:
- análisis de programas de RR.HH. en empresas competidoras;
- planificar el número de empleados y pronosticar la productividad laboral;
- creación y desarrollo de una imagen positiva de la empresa como empleador;
- inteligencia competitiva.
5. Desarrollar soluciones a problemas comerciales estratégicos
y buscar nuevas oportunidades
En el quinto nivel se realizan los trabajos más complejos, asegurando el aporte estratégico de los recursos humanos al éxito de la empresa. Los esfuerzos a este nivel van mucho más allá de simplemente influir en la productividad de los trabajadores. Aquí es necesario abordar problemas comerciales estratégicos en áreas tales como desarrollar nuevos productos y servicios, mejorar su calidad, mejorar los servicios a los clientes y mejorar la posición de la empresa en el mercado. Sólo unas pocas empresas alcanzan este nivel estratégico de gestión de recursos humanos y la mayoría pertenece a una “cultura de productividad”. Las actividades típicas de los servicios de recursos humanos destinadas a resolver problemas estratégicos de la empresa y buscar nuevas oportunidades son:
- inclusión de gerentes de recursos humanos en grupos de desarrollo empresarial;
- consultas de responsables de recursos humanos con especialistas en el campo del diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios;
- análisis del impacto de la calidad de la gestión de la fuerza laboral en los procesos de innovación y el tiempo necesario para llevar nuevos productos a los mercados;
- formación y desarrollo de una “cultura de productividad” en la empresa;
- participación de los departamentos de RRHH en los procesos de fusiones y adquisiciones de empresas.
Quiénes son los clientes del departamento de RRHH:
¿Altos directivos o empleados comunes y corrientes?
Los departamentos de recursos humanos y sus departamentos a menudo entablan debates que duran horas sobre la pregunta "¿quién es nuestro cliente?". Para aquellos gerentes de recursos humanos cuyo objetivo es convertirse en un socio estratégico de la gerencia, estas discusiones deben terminar rápidamente. Los directivos que ocupan posiciones estratégicas en los negocios definen a sus clientes exclusivamente como los principales consumidores finales de los productos y servicios de la empresa. Cada empleado debe considerar como su prioridad aumentar el valor de estos productos y servicios para el consumidor final y considerar cada acción en la empresa desde este punto de vista. Pero a la hora de prestar servicios dentro de la empresa, es importante identificar claramente a los clientes internos.
En la década de 1990, la mayoría de los ejecutivos de RR.HH. consideraban importante conseguir un puesto directivo en la empresa. Afortunadamente, muchos han tenido éxito al hacerlo, lo que ha cambiado drásticamente las reglas del juego y redefinido al consumidor interno de servicios de recursos humanos. Debería ser obvio para los gerentes de recursos humanos que ya han alcanzado el estatus de líder de equipo superior, y para aquellos que recién lo están logrando, que para influir estratégicamente, deben identificar a los altos directivos de la empresa como sus "clientes internos". Hay muchas razones para esto, estas son algunas de ellas:
- Los altos directivos ocupan una posición estratégica “por definición”: controlan los recursos y gestionan departamentos. Casi ningún mando intermedio puede influir a nivel estratégico, por lo que definirlos como clientes significa acabar con cualquier capacidad de influir en los resultados;
- los altos directivos actúan como supervisores en relación con los superiores directos, lo que significa que pueden influir en ellos, convencerlos de que sigan los consejos del director de recursos humanos e implementen programas de recursos humanos;
- Para convertirse en consultores de ejecutivos en otras áreas del negocio, los directores de recursos humanos primero deben demostrar el éxito de su departamento en el apoyo a la productividad, el aumento de las ganancias y el logro de los objetivos corporativos generales.
Por tanto, son los altos directivos de la empresa los principales clientes internos de los departamentos de RRHH. El director de recursos humanos debe comprender los objetivos comerciales de otros altos directivos, sus necesidades y expectativas con respecto a los recursos humanos y luego proponer sistemas de recursos humanos adecuados. Todos los planes, servicios, evaluaciones y mediciones de desempeño de recursos humanos deben diseñarse teniendo en cuenta las metas y objetivos de estos clientes internos.
La atención a los altos directivos como principales clientes de los servicios de recursos humanos irrita enormemente a los tradicionalistas de recursos humanos, ya que están absolutamente seguros de que el servicio de recursos humanos debe defender a los empleados. Considero apropiado demostrar las consecuencias negativas de este enfoque para las empresas.
Ser estratega significa ser proponente de mejora
productividad, no un defensor de los empleados
Muchos teóricos y profesionales de mentalidad tradicional en el campo de la gestión de personal evalúan el papel de los directores de recursos humanos como “defensores de los empleados” o sus asistentes en los conflictos con la dirección. En contraste, en el otro extremo están los gerentes de recursos humanos (especialmente los defensores de la “cultura de la productividad”) que ven este concepto como la antítesis de la estrategia. Hasta el momento ninguna de las posiciones ha sido reconocida como enteramente correcta o falsa. Pero la posición de defensor de los empleados tiene algunas debilidades inherentes:
- el supuesto de que los empleados necesitan protección los relega a la categoría de “ciudadanos de segunda clase”, incapaces de protegerse a sí mismos. Además, al proteger a los trabajadores, los hacemos más débiles y, en última instancia, menos capaces de tomar decisiones, defender sus propios puntos de vista y promover sus ideas dentro de la empresa;
- Convertir a los gerentes de recursos humanos en “defensores de los empleados” crea una situación de “nosotros contra ellos”, cuando en realidad, aumentar la productividad requiere que todo el equipo trabaje en conjunto. Crear una oportunidad para que los empleados recurran a un tercero puede afectar negativamente la relación directa entre ellos y el gerente: en lugar de hablar "cara a cara", se acostumbran a recurrir a intermediarios;
- En la mayoría de los países, los sindicatos son los defensores legales de los derechos de los trabajadores. Ya sea que esté sindicalizado o no, hablar en nombre de los trabajadores puede interpretarse como quitarles el derecho a la representación;
- Los gerentes de recursos humanos son pagados por la gerencia y la empresa, no por los empleados, por lo que incluso los empleados pueden percibirlos como “no dignos de confianza”.
La empresa paga a los profesionales de recursos humanos por representar sus intereses. Dado que el aumento de la productividad de la fuerza laboral se identifica como un objetivo estratégico de RR.HH., RR.HH. debe asumir el papel de “administrador de activos”. En la mayoría de los casos, los activos corporativos más valiosos son los recursos humanos. Cualquier énfasis en la productividad y rentabilidad de la fuerza laboral puede quedar desacreditado si el gerente de recursos humanos acepta el punto de vista de los empleados. Muy a menudo, sus intereses personales no coinciden con los objetivos de la empresa de aumentar la productividad laboral y aumentar las ganancias. Nos guste o no, el trabajo de RR.HH. es ayudar a los empleados a hacer cosas que no harían "naturalmente". Si los empleados estuvieran "solos" para rendir al máximo, no necesitaríamos desarrollar programas de incentivos y de pago por desempeño, establecer políticas corporativas, capacitar a los empleados y utilizar muchas otras herramientas que ayuden a gestionar el talento.
A primera vista, este enfoque puede parecer una especie de “deshumanización” de las prácticas de recursos humanos, pero es adecuado para la tarea que tenemos entre manos: aumentar la productividad de la fuerza laboral utilizando todas las herramientas de gestión disponibles.
Aclarar las funciones y responsabilidades de los directores de recursos humanos
en la gestión de activos humanos
Al asumir la responsabilidad de mejorar el desempeño y crear una “cultura de productividad” en una empresa, los profesionales de RR.HH. a menudo se quejan de que es “injusto” esperar que gestionen la productividad, ya que muchos otros factores influyen en los resultados finales además de las acciones de los empleados en diferentes departamentos. Muchos estarían de acuerdo en que asumir responsabilidades sin poder es difícil. Pero esto no es infrecuente en el complejo mundo empresarial actual. Las siguientes secciones de este artículo se centrarán en la importancia de que los gerentes de recursos humanos acepten la responsabilidad a pesar de su falta de autoridad.
Ser estratégico significa asumir la responsabilidad de cosas que no controlas.
Como definimos anteriormente, ser estratega significa lograr resultados que inciden en los objetivos comerciales de la empresa. Para lograr un resultado estratégico, es necesario ganar credibilidad y, para ello, en primer lugar, asumir la responsabilidad; hasta cierto punto, convertirse en el "maestro" de algún área estratégica. En nuestro caso, el servicio de RRHH necesita sentirse implicado en la tarea de incrementar la productividad de los empleados y responsabilizarse de su implementación. Entonces podrá reclamar legítimamente su parte de la contribución para lograr este resultado. Desafortunadamente, con demasiada frecuencia los profesionales de RR.HH. quieren crédito por las ganancias de productividad, pero se niegan a aceptar la culpa o la responsabilidad por la disminución de la productividad.
Mucha gente piensa que ser estratega significa tener cierto grado de poder o control formal, pero en realidad no existe una conexión automática entre ambos. Los pensadores estratégicos rara vez tienen tanto poder como les gustaría. Por ejemplo, el director financiero es responsable de todas las operaciones financieras, pero tiene poca capacidad para influir en cómo se gasta el dinero. En la mayoría de los casos, no posee ni controla los activos financieros de los que es responsable. Gran parte del poder del director financiero se basa en su conocimiento e influencia sobre otras personas, más que en la capacidad formal para cambiar de dirección, tomar decisiones sobre productos o servicios o gestionar la ejecución. En resumen, los CFO asumen la responsabilidad de los asuntos que consideran importantes para el éxito de la empresa, aunque en la mayoría de los casos no tienen control total sobre la situación.
Por analogía, aunque la gestión de personas es una función administrativa, los gerentes de recursos humanos no tienen la autoridad “directa” de los gerentes de línea. Sin embargo, si se espera que usted actúe estratégicamente, no puede decir: "No tengo poder". Los pensadores estratégicos, en lugar de buscar justificaciones y excusas, buscan formas de influir en los demás para que, como resultado, las personas avancen juntas hacia un objetivo común. Asumir la responsabilidad de procesos y relaciones sobre los cuales usted no es el “maestro” y sobre los cuales no tiene control se conoce como el enfoque del “capitán del barco”.
Los directivos que no tienen la inclinación a pensar estratégicamente en el campo de los recursos humanos adoptan una perspectiva a corto plazo y aceptan la responsabilidad sólo del nivel "operativo" y táctico de la gestión de personas. Este enfoque estrecho garantiza que no se le considere un estratega, porque la definición misma de estrategia se centra en la responsabilidad por el “resultado”. El papel estratégico del líder de RR.HH. implica adoptar una visión más amplia de su responsabilidad: por los resultados del trabajo de todos los sistemas de gestión de personas. Al convertirse en el "capitán del barco", debe ir más allá de su responsabilidad. para el funcionamiento todos los sistemas de gestión de personas y asumir una gama más amplia de responsabilidades para las acciones y la productividad de los empleados(quienes fueron contratados, capacitados, evaluados y recompensados utilizando estos sistemas).
Coincidiendo con este punto de vista, el responsable de RRHH también acepta que debe asesorar, estimular, formar y de una forma u otra influir en todos los empleados de la empresa para que puedan cumplir con sus funciones y asegurar la máxima productividad.
Consultor jefe de personal para un gerente
Antes de abandonar el tema de la responsabilidad por los resultados de todo el sistema de gestión de personas, es importante determinar si existen restricciones en términos de "responsabilidad" y "propiedad". Llamo su atención sobre esto porque muchos empleados de RR.HH. creen que su responsabilidad por el desempeño de los empleados se extiende sólo "hacia abajo". Esto significa que la mayoría de los vicepresidentes de recursos humanos aceptan la responsabilidad de las personas y los sistemas inferiores a ellos, pero pocos aceptan la responsabilidad de gestionar a los gerentes de nivel superior.
Desafortunadamente, la mayoría de los vicepresidentes de Recursos Humanos tienen miedo de discutir quién debería asesorar a la alta dirección sobre cómo gestionar un equipo de empleados. Sí, es cierto que técnicamente un alto directivo es responsable de gestionar un equipo de personas, pero también es cierto que no todos los altos directivos llegan a este puesto debido a que tienen habilidades de gestión de personas bien desarrolladas. Hay muchos altos directivos que carecen de la capacidad para gestionar a las personas, lo que da como resultado que el equipo de empleados a su cargo no opere como una unidad eficaz. No estoy sugiriendo que el vicepresidente de Recursos Humanos deba liderar el equipo de gestión ejecutiva, pero sí creo que, como persona con experiencia, debería liderar y servir como consultor principal de "personas" para la alta dirección.
Los departamentos de recursos humanos tradicionalmente se centran en reducir costes,
Considerando que estratégicamente es más importante aumentar la rentabilidad de la empresa
La última cuestión que debe tenerse en cuenta a la hora de determinar el papel estratégico del servicio de recursos humanos es el énfasis histórico de sus actividades en la reducción de costes. Este es un aspecto importante de la función de recursos humanos, pero hay varias buenas razones para cambiar el enfoque de la reducción de costos a aumentar el impacto y los ingresos.
Toda gran corporación se esfuerza por aumentar sus ganancias, pero al esforzarse por lograr este objetivo, es importante comprender que en cualquier ecuación de ganancias hay dos partes: ingresos y costos. Una empresa puede aumentar sus beneficios reduciendo costes o aumentando los ingresos (aumentando el precio de un producto/servicio o aumentando las ventas). Los departamentos de recursos humanos tradicionalmente se han centrado en la parte de la fórmula de reducción de costos, tal vez porque es relativamente más fácil reducir los costos laborales.
Lamentablemente, las reducciones formales de los costos de personal pueden tener consecuencias perjudiciales. La práctica persistente de “subcontabilidad” entre los departamentos de recursos humanos es la razón principal por la que los departamentos de recursos humanos no pueden influir en el aumento de la productividad de los empleados. "Contabilidad de costos incompleta" significa que los costos adicionales asociados con una mala organización del proceso de producción no se incluyen en la lista general, ya que tales "consecuencias impredecibles" no están directamente asociadas con las actividades del servicio de recursos humanos. A continuación se muestran algunos ejemplos obvios de reducción de costos cuestionable y "subcontabilización":
- Contratar trabajadores poco cualificados en situaciones críticas. Esto es significativamente más económico que contratar personas altamente calificadas, pero puede impactar negativamente en la calidad del producto y los procesos de innovación;
- reemplazar a trabajadores altamente productivos que exigen salarios más altos por otros más baratos, aunque menos eficientes. En última instancia, esto resulta en la necesidad de contratar muchos más empleados para mantener el mismo nivel de producción;
- ignorando el nivel promedio de mercado de los costos laborales y el “pago insuficiente” de los trabajadores. En última instancia, esto dificulta la contratación y retención de las mejores personas;
- Reemplazar la educación de costo promedio por una barata. Esto conduce a un aumento del número de errores y a una disminución del nivel de seguridad laboral.
Como podemos ver, una reducción arbitraria de los costos de personal sin monitorear simultáneamente el impacto de dicha reducción en los ingresos y la productividad tiene consecuencias negativas. De hecho, cualquier contador puede reducir costos con los ojos cerrados, pero se necesita un verdadero experto en productividad para comprender que la reducción formal de costos y la "subcontabilización" en realidad pueden tener un impacto negativo significativo en el éxito empresarial.
El objetivo estratégico de la función de recursos humanos debería ser aumentar los ingresos y la productividad manteniendo (o reduciendo) el nivel de los costos laborales relativos. Cuando se enfrentan a la elección entre aumentar los ingresos y reducir los costos, los altos directivos invariablemente optan por aumentar los ingresos. Porque al hacer negocios en un mercado competitivo, se produce un aumento de los ingresos debido a la mejora de la calidad de los productos y servicios, y estas son ventajas competitivas a largo plazo. Las reducciones imprudentes de los costos de personal pueden aumentar las ganancias a corto plazo, pero las ganancias a largo plazo pueden disminuir. Además, puede perjudicar su competitividad y la imagen de su empresa ante los clientes.
Artículo proporcionado a nuestro portal.
personal editorial de la revista
La primera persona con la que el solicitante se encuentra en la fase de entrevista en la empresa es el director de recursos humanos. Dependiendo de la estructura de la empresa, podría tratarse de un reclutador común y corriente, un ingeniero de investigación o un verdadero gerente.
¿Cuál es la diferencia entre un reclutador y una persona de recursos humanos?
Casi todos los gerentes de recursos humanos considerarán un insulto si lo llaman oficial de personal. Si lo llaman reclutador, sonreirá levemente. Y si le preguntan cuál es la diferencia, dará una conferencia sobre qué es RRHH y cuáles son sus funciones.
HR significa Recursos Humanos. No investigación, como la mayoría de la gente piensa. La búsqueda es sólo una pequeña parte de lo que hace un gerente de contratación. Y la búsqueda y la selección también son dos grandes diferencias.
Rersource es la palabra principal de esta abreviatura. Trabajar con recursos humanos, una gestión de personal de alta calidad, establecer prioridades, desarrollar a los empleados y trazarles metas son las principales tareas de un gerente.
El papel de RR.HH.
El papel del director de recursos humanos en la mayoría de las empresas queda inmerecidamente relegado a un segundo plano. En general, se acepta que un negocio lo construye el director general, las ganancias provienen de las ventas y el personal lo hace por su cuenta a través de la publicidad.
De hecho, las corporaciones avanzadas se han dado cuenta desde hace tiempo de que el departamento de recursos humanos debería estar en la misma línea que el director ejecutivo y los departamentos operativos. Esto se debe al hecho de que el gerente de recursos humanos debe comprender claramente la estrategia de la empresa, saber qué tipo de personas se necesitan para el trabajo y qué tareas se deben realizar.
El clima en el equipo, el estado de ánimo en el lugar de trabajo: cosas que parecen insignificantes, pero que absorben hasta el 30% de la eficiencia de los departamentos.
Actitud hacia los negocios
Casi el 85% de los empleadores preguntan a los candidatos para el puesto de gerente de recursos humanos: ¿quién es un gerente de recursos humanos? Y muchos escuchan la respuesta de que se trata de un empleado que debería hacer el bien a las personas y ayudarlas a encontrar trabajo. No importa lo grosero que pueda parecer, un empleador no debería contratar a dichos empleados.
El puesto de RR.HH. es claro y comprensible; es la mano derecha del negocio. Sin una comprensión clara de lo que la empresa quiere lograr, cuáles son los planes de desarrollo y la estrategia para su implementación, no habrá una selección de calidad.
Un verdadero director de recursos humanos es un hombre de negocios duro y, a veces, tiránico. Debes poder combinar humanidad con dureza. En un intento por ser buenos y amables, por miedo a rechazar a un candidato, muchos reclutadores nunca superan al reclutador promedio. Para aprender a desarrollar personal y ayudar a la empresa a alcanzar los objetivos globales, es necesario tener voluntad y determinación, y considerar los objetivos de la empresa como propios.
Responsabilidades
El gerente de recursos humanos debe desempeñar sus responsabilidades al 120% o más. En su puesto no existe el concepto de un horario de trabajo estandarizado; los pensamientos están siempre ocupados buscando la mejor solución.
Cada empresa tiene su propia descripción del puesto de director de recursos humanos. Sin embargo, los puntos principales siempre serán aproximadamente los mismos. El responsable de RR.HH. debe:
- Estudiar el mercado laboral para encontrar candidatos para las vacantes requeridas.
- Navegue por el mercado regional si es necesario.
- Establecer relaciones con escuelas de formación profesional y universidades para celebrar acuerdos que atraigan estudiantes a la práctica con posterior empleo.
- Notificar a los centros centrales e instituciones educativas sobre las vacantes disponibles y las necesidades de personal.
- Evaluar candidatos en función de las calificaciones, cualidades comerciales y personales del solicitante.
- Organizar eventos de certificación para los empleados de la empresa.
- Realizar actividades de certificación y analizar sus resultados.
- Trabajar en la formación de una reserva de personal. La base para la formación de una reserva pueden ser los resultados de certificaciones, selección, análisis de respuestas a currículums, rotación de personal, resultados de la formación de empleados individuales o pasantías en puestos relevantes.
- Participar en reorganizaciones y cambios de personal y estructura organizacional de la empresa.
- Desarrollar e implementar diversas actividades encaminadas a gestionar el número de empleados.
- Analizar el trabajo del personal, sugerir formas de mejorar la calidad del trabajo del personal.
- Desarrollar e implementar programas de motivación para el personal de todos los niveles.
- Desarrollar mapas de carrera para los empleados e implementarlos junto con la dirección y el personal.
- Realizar una planificación a largo plazo para el desarrollo de los empleados, analizar los resultados y recomendar medidas a la dirección para mejorar la calidad del personal.
- Brindar soporte de consultoría a la gerencia en temas de gestión de personal.
Interacción con los empleados
Un gerente de recursos humanos es un puesto multitarea; además de las responsabilidades descritas anteriormente, tiene una lista de funciones importantes adicionales:
- ayudar a los empleados respondiendo a sus preguntas sobre las perspectivas de su desarrollo personal y profesional dentro de la empresa;
- seleccionar personal dentro del plazo acordado con el cliente (supervisor inmediato o jefe de departamento o división);
- utilizar métodos modernos y no estándar de búsqueda y selección de personal;
- adaptar a los nuevos empleados para trabajar en la empresa, acompañarlos durante todo el período de prueba;
- recibir información periódica del gerente sobre la finalización del período de prueba por parte de los empleados;
- recibir comentarios de la dirección sobre el trabajo de los empleados y su interacción con el equipo;
- mantener contacto con todos los empleados de la empresa para brindar retroalimentación a la gerencia, informar sobre las tareas asignadas y la actitud imparcial de los gerentes inmediatos;
- desarrollar un sistema para evaluar las cualidades personales y comerciales de los empleados;
- presentar informes a la dirección dentro del plazo acordado;
- cumplir con las leyes de la Federación de Rusia y cumplirlas en materia de búsqueda y selección de personal, preparación de anuncios de vacantes y realización de entrevistas.
Competencias personales y profesionales.
Muchos empleadores creen que RR.HH. es un especialista en personal. Se le transfieren las funciones de cumplimentar la documentación del personal y emitir certificados, y se le asigna una pila de vacantes que deben cubrirse.
Desafortunadamente, la mayoría de los empleados de RR.HH. desconocen las herramientas que tiene un gerente de RR.HH. profesional. Al abordar la cuestión de buscar un empleado para un puesto vacante, el gerente de recursos humanos suele pasar por alto aspectos personales: si el candidato encajará en el departamento o si podrá trabajar en equipo. ¿Coinciden sus objetivos profesionales con los valores de la empresa?
Competencias básicas
Competencias del gerente de recursos humanos:
- Comprender los objetivos de la empresa y compartirlos.
- Empatía (la capacidad de empatizar). Debe estar presente en dosis, de lo contrario RR.HH. no podrá rechazar candidatos inadecuados y rápidamente se “agotará”.
- Orientado a los resultados.
- Capacidad para proporcionar sólo la información necesaria.
- La capacidad de ver y oír a una persona. A menudo esta competencia se confunde con la capacidad de “leer como un libro” de su homólogo. Como muestra la práctica, en este caso el juicio sobre una persona se basa más en estereotipos.
- Resistencia al estrés.
- Pensamiento analítico.
- Pensamiento estrategico.
- Capacidad para gestionar el talento.
Cualidades personales
Las cualidades personales de un director de recursos humanos deberían ayudarle a trabajar con personas. Demasiada sensibilidad, debilidad y miopía no permitirán que el empleado realice de manera eficiente las tareas que se le asignan.
Cualidades de un responsable de RRHH que son útiles en su trabajo:
- habilidades de comunicación;
- imparcialidad;
- posición de vida activa;
- adaptabilidad;
- pensamiento estrategico;
- ética;
- autocontrol;
- auto confianza;
- resistencia al estrés;
- atención;
- integridad;
- creatividad.
derechos humanos
Un gerente de recursos humanos tiene responsabilidades y derechos igualmente importantes. El director de recursos humanos tiene derecho:
- recibir información de la alta dirección sobre los planes de desarrollo de la empresa para formar con antelación una estrategia de reserva y búsqueda de personal;
- asistir a reuniones de gestión relacionadas con cambios en las políticas de personal;
- participar en discusiones sobre temas relacionados con el sistema de gestión de personal;
- hacer propuestas para la gestión del talento;
- interactuar con todos los empleados, solicitar la información necesaria para el desempeño de sus funciones directas;
- gestionar el flujo de documentos relacionados con sus actividades directas;
- informar al jefe de la unidad estructural o a su supervisor directo sobre las dificultades que surjan en el proceso de selección de un empleado para el puesto;
- monitorear los cambios en el mercado laboral.
Habilidades y conocimientos requeridos.
En su trabajo, RR.HH. necesita utilizar una gran cantidad de herramientas modernas y progresivas. Teniendo en cuenta lo que hace un gerente de recursos humanos, este conocimiento debe actualizarse y complementarse constantemente.
Habilidades importantes:
- conocimiento de la legislación laboral, fundamentos de la sociología;
- capacidad para realizar negociaciones comerciales;
- literatura;
- conocimiento de herramientas y métodos de evaluación del personal, capacidad de analizar su eficacia;
- capacidad de organización;
- planificación, habilidades de gestión del tiempo de calidad.
¿Dónde aplicar tus talentos?
Veamos cuál es el trabajo real. Un director de recursos humanos suele trabajar en una oficina y una sala de reuniones. La mayoría de las empresas necesitan este tipo de empleados. Funcionalmente, puede relacionarse tanto con el departamento de personal (departamento) como con el departamento operativo. Las empresas en las que se ha establecido la cooperación entre los departamentos operativos y de recursos humanos estiman un aumento de su rentabilidad y eficiencia en un 12% (los datos se refieren únicamente a indicadores de la eficacia de los empleados como recurso humano).
Los especialistas en recursos humanos también asisten a conferencias y reuniones en las universidades. Este tipo de reuniones se realizan periódicamente, pero la frecuencia está regulada por la realización de ferias de empleo en la propia institución y la necesidad de personal joven en la empresa.
Gestión de personas
Un director de recursos humanos es, ante todo, una gran responsabilidad. Responsabilidad con la empresa, con el personal. Un empleado profesional nunca dejará a medio terminar el mapa de desarrollo potencial del empleado. La sed de mejorar no sólo uno mismo, sino también a los empleados de la propia empresa es totalmente inherente a RR.HH.
El responsable de RRHH es el motor de la empresa. Conociendo sus metas y objetivos, proporciona personal de alta calidad capaz de implementar las tareas establecidas por la alta dirección. Si el gerente no comprende qué tipo de empleado se necesita y se concentra solo en los requisitos, sin tener en cuenta las peculiaridades de la cultura de la empresa o los deseos sobre la personalidad del empleado, entonces la vacante se cerrará formalmente. El intervalo de tiempo entre la presentación de una solicitud por parte del jefe del departamento hasta el final de la pasantía y la aceptación del empleado en las filas de la organización se reduce si el gerente de recursos humanos puede captar las características de personalidad del candidato y compararlas. con la personalidad del directivo.
Un director de recursos humanos es un eslabón esencial en la estructura de una gran organización.
No importa cómo se llamará el puesto: gerente de personal, recursos humanos, reclutador. Lo principal es cómo la dirección entiende este puesto y qué poderes otorga al empleado.
Gestión de recursos humanos- se trata de un conjunto de medidas que nos permite desarrollar e implementar un sistema eficaz para retener, gestionar y controlar al personal, creando al mismo tiempo una imagen positiva de la empresa.
HORA, De inglés Recursos humanos, literalmente - recursos humanos, pronunciado HORA) empresa: un conjunto de divisiones especializadas en la estructura de la empresa (con funcionarios empleados en ellas: gerentes, especialistas, personal técnico) diseñadas para gestionar el personal de la empresa en el marco de la política de personal elegida.
El propósito de la gestión de recursos humanos.– contratar, retener, motivar, desarrollar y capacitar a empleados competentes y motivados que ayuden efectiva y eficientemente a alcanzar los objetivos de la empresa. En los sistemas de gestión de personal, los empleados son el activo de la empresa, el capital humano que debe incrementarse. La política del sistema de gestión de personal y su desarrollo ha sustituido la visión de los empleados como fuente de costes y dificultades que antes era común.
En el sistema de gestión de personal podemos distinguir:
· nivel operativo de gestión (domina el trabajo de personal),
· nivel táctico de gestión (domina la gestión de personal),
· nivel estratégico de gestión (domina la gestión de recursos humanos),
· nivel político de gestión corporativa (desarrollo y control de la implementación de políticas de personal).
Cada nivel de gestión de RRHH tiene su propio modelo de gestión de RRHH. A nivel político, se pasa de políticas de personal y motivación “reactivas” a políticas activas, que se integran en la política general de la empresa.
Modelos de gestión de RRHH:
1. El director de recursos humanos actúa como administrador de sus empleados, ayudando a los superiores directos a implementar políticas corporativas eficaces con respecto a los empleados;
2. Gerente de recursos humanos: especialista en acuerdos laborales (contratos), incluidos los convenios colectivos, responsable del control administrativo sobre el cumplimiento por parte de los empleados de los términos del contrato de trabajo, contabilizando las transferencias de puestos de trabajo y regulando las relaciones laborales en las negociaciones con los sindicatos. ;
3. Gerente de recursos humanos: el "arquitecto de recursos humanos" de la organización, que desempeña un papel de liderazgo en el desarrollo y la implementación de la estrategia a largo plazo de la corporación. Su misión es asegurar la unidad organizacional y profesional de los componentes del potencial personal de la organización.
Métodos teóricos básicos de gestión de personal. en gestión de personal se formaron en el proceso de desarrollo histórico de las formas organizativas de interacción social y demostraron que la motivación como función de gestión es una forma muy eficaz de gestión de personal. Éstas incluyen:
1. Doctrina de la organización científica del trabajo.– el deseo de racionalizar los procesos de trabajo, el deseo de obtener el máximo rendimiento de todos los recursos (incluidos los humanos) y minimizar posibles pérdidas y tiempos de inactividad. El surgimiento y desarrollo de la gestión científica está asociado al nombre de F. Taylor. La característica de este método de organizar las relaciones laborales es una clara división y detalle de las tareas. En este caso, la remuneración depende directamente de la productividad del empleado, lo que lleva a la introducción del salario a destajo.
2. Doctrina de las Relaciones Humanas– una tendencia hacia la humanización de las relaciones laborales, la participación de los trabajadores en la discusión de cuestiones relacionadas con sus actividades productivas, el aprovechamiento de los efectos positivos de la autoorganización grupal (los estudios de E. Mayo en Hawthorne hicieron una gran contribución al desarrollo de gestión de personal).
3. Doctrina de la contratación de responsabilidad individual– estimulación del desarrollo profesional individual mediante la inclusión de mecanismos de interés personal y de responsabilidad personal.
4. Doctrina de gestión de equipos– implementación de los principios de autoorganización y autogobierno, control mutuo, asistencia mutua e intercambiabilidad, aclaración de valores y metas comunes que determinan el comportamiento de cada miembro del equipo, desarrollo y uso del potencial individual y grupal, responsabilidad colectiva. para obtener resultados.
2. Enfoques de recursos humanos para resolver problemas de personal
Los especialistas en el campo de la psicología del trabajo en la hostelería, así como muchos autores que se ocupan de la gestión de recursos humanos, saben muy bien que existen una serie de términos que cada investigador interpreta a su manera. Entre ellos se encuentran los más comunes como gestión de personal, administración de personal, personal y relaciones laborales. Al parecer, debería decirse que el término "personal" entró en la esfera de la gestión desde el vocabulario profesional de los militares, donde significa un grupo de soldados profesionales de base, personal de mando y reserva. Esta palabra llegó al ruso del alemán o del francés y literalmente significa "marco". En los países de habla inglesa se suele utilizar en este sentido el término “personal” y sus derivados.
Hay dos enfoques principales en la práctica de recursos humanos. para resolver problemas de conducta del personal.
El primero enfatiza atención al hecho de que la gestión recursos humanos incluye aspectos estratégicos resolución de problemas, incluidas cuestiones de desarrollo social. La gestión de personal, por el contrario, se relaciona en mayor medida con el trabajo operativo con el personal.
Segundo enfoque asume que la gestión recursos humanos se dedica a regular cuestiones de regulación estatal las relaciones laborales y de empleo, y la gestión de recursos humanos se centra en las relaciones laborales a nivel empresarial.
De este modo, gestión de recursos humanos es el nivel macro, y la gestión de personal es el nivel micro de la relación entre gestión y subordinación.
Las diferencias entre estos dos niveles se presentan en la tabla. 1.
3.h R-management: tecnologías, funciones y métodos de trabajo.
En el mundo moderno existe una tendencia hacia la convergencia e integración de dos conceptos: trabajo con personal y gestión de personal de las organizaciones. Sin embargo, estos dos áreas más importantes tienen sus propias particularidades.
Parte 1. Teoría
Si HORA-un especialista tiene la oportunidad de construir desde el principio trabajar con personal Para crear un sistema funcional y productivo, entonces la secuencia recomendada de sus acciones puede verse así. Llamemos teórica a esta secuencia.
En la figura de la columna central se encuentran los principales Funciones del departamento de RRHH(es decir, los principales, aunque no todos): selección y adaptación, desarrollo (capacitación) del personal y evaluación del desempeño del personal. A derecha e izquierda: las tareas principales que, dentro de estas funciones básicas, deben resolverse para crear la base de un sistema que funcione, que luego debe mantenerse y ajustarse de vez en cuando.
Entonces, vale la pena comenzar con desarrollo del perfil laboral y competencias. Sin embargo, el perfil del puesto no debe confundirse con la descripción del puesto. En primer lugar, porque se trata de un documento de uso interno y tiene una orientación totalmente práctica. El perfil de puesto desarrollado del empleado ilustra muy claramente la relación de sus principales funciones, áreas de responsabilidad y cualidades y competencias personales necesarias para el desempeño eficaz de estas funciones.
Como ejemplo, veamos cómo se podría empezar a desarrollar perfil de trabajo de administrador(operador de call center, etc.), cuyas funciones, entre otras funciones, incluyen la recepción de llamadas entrantes. Entonces:
|
Funciones principales |
Areas de responsabilidad |
Competencias y características personales |
| 1. Recibir llamadas entrantes |
|
|
| 2.etc. |
Al completar la columna "Funciones principales", nos basamos en la descripción del puesto del empleado, que detalla sus responsabilidades, así como los detalles reales de sus actividades.
El área de responsabilidad en la segunda columna se determina en función de una comprensión clara de qué acciones debe realizar el empleado para realizar la función en cuestión. Comprender las áreas de responsabilidad de un empleado está estrechamente relacionado con el llamado estándares de trabajo. Si los estándares laborales son “borrosos”, es necesario comenzar a describirlos; en última instancia, dicho trabajo está diseñado para eliminar el “caos” de los requisitos subjetivos para el personal por parte de los gerentes de la empresa. De hecho, las normas son “reglas del juego” que el personal no tiene que inventar por sí mismo; el empleado “entra en el juego según reglas ya establecidas”, dándoles un cierto significado personal. Los estándares desarrollados son una buena herramienta en manos del "gerente de personal", que permite lograr un estilo de trabajo uniforme para los empleados, asegurando la rápida "inclusión" de un nuevo empleado. Normalmente, la información sobre los estándares laborales, junto con la información profesional necesaria para llevar a cabo las actividades, ocurre en la etapa adaptación y entrenamiento nuevo empleado. También es necesario tener en cuenta que la situación empresarial puede cambiar, por lo que el sistema existente de informar o enseñar algo nuevo, el llamado. El entorno de aprendizaje ayudará, si es necesario, a ajustar de manera flexible y rápida los estándares y patrones de comportamiento aceptados.
En la tercera columna anotamos aquellas competencias y características personales que ayudarán al empleado a afrontar eficazmente el desempeño de esta función.
Así, poco a poco, junto con el perfil del puesto descrito paso a paso, se nos presenta la imagen del empleado más eficaz que nos gustaría ver en este puesto. El documento final incluye lo más lista completa de competencias empleado en quien nos centraremos y al reclutar personal, y también al evaluar la eficacia de sus actividades. Por tanto, el perfil del puesto es uno de los documentos básicos que sustentan el trabajo productivo posterior del "gerente de personal".
A continuación debes desarrollar Graduación de criterios para evaluar a un empleado. o un candidato a un puesto en función de sus competencias y características personales. Se trata de un trabajo creativo especial que, en última instancia, conducirá a una herramienta de evaluación objetiva (escala), desarrollada teniendo en cuenta las características específicas del negocio y los requisitos de una empresa en particular en una determinada etapa de desarrollo.
Así, hemos enumerado los principales componentes funcionales del trabajo de un especialista en recursos humanos. Ahora vemos que esta secuencia es muy convencional. Se hace mucho en paralelo, principalmente en lo que respecta a acciones que se reproducen constantemente:
La elaboración de los documentos básicos enumerados, en la etapa de organización de la dirección del trabajo con el personal y en el futuro, es una tarea de corrección.
Selección, adaptación y formación de un nuevo empleado - constantemente
Capacitación de los empleados que trabajan sobre cualquier innovación, evaluación, periódicamente.
Vale la pena mencionar una función más: KDP (gestión de registros de personal) y la organización de eventos corporativos y el impacto en el entorno corporativo. Pero este es un tema para un artículo aparte.
Parte 2. Práctica.
“Era hermoso sobre el papel, pero se olvidaron de los barrancos…”
A menudo, en una organización, esto se aplica principalmente a las pequeñas empresas en la etapa de desarrollo, llega un momento en el que la gerencia piensa que “no se puede vivir así y hay que hacer algo” y, como una de las opciones, invita a un consultor para trabajo permanente o temporal. Al mismo tiempo, la empresa ya cuenta (!) con empleados que trabajan “de alguna manera” por su actitud ante las responsabilidades, características personales y características de la organización del trabajo en la empresa.
Cuando una empresa alcanza el nivel de descripción formal de los procedimientos e instrucciones organizacionales, se requieren prácticas la necesidad de alcanzar un mayor nivel de desarrollo empresarial mejorando la calidad del trabajo de los empleados. Entonces el propietario (empleador) tiene un claro deseo de evaluar a los empleados, "enseñarles" algo, o surge un pensamiento "sedicioso": despedir a todos y reclutar a los mejores. Por lo tanto, en la gran mayoría de estos casos, la primera etapa es la realización de una Evaluación (certificación, centro de evaluación).
Entonces, en la práctica ya existen situaciones espontáneas:
