Kenneth Blanchard Gerente al minuto y liderazgo situacional. Ken Blanchard director de minutos. Sinergia de relaciones gerente-subordinado

Las personas que se sienten bien consiguen buenos resultados.

¿Qué hay que hacer para que la gente trabaje productivamente? ¿Cómo conseguir que una persona se interese en trabajar con ilusión? Hay diferentes personas con diferentes deseos. Algunas personas necesitan dinero, otras quieren recibir protección social.

Libro Kenneth Blancher Hace hincapié en la psicología humana y describe una visión de cómo motivar el trabajo productivo mediante el uso de tres prácticas básicas: establecimiento de objetivos concisos, elogios y reprimendas. Un gerente que practique esta técnica debe adherirse al principio: "El mejor minuto que dedico es el minuto que dedico a las personas".

Las personas son vistas como uno de los recursos más básicos de una organización, en el que deben invertir para su desarrollo y mejora. Al desarrollar el recurso y aplicar las técnicas de gestión dadas en la organización, es posible lograr resultados colosales tanto para la empresa en su conjunto, para los productos que crea y para sus antecedentes internos: motivar a los empleados, reducir la rotación de personal, fortalecer relaciones internas. El resultado del uso de esta técnica es una alta productividad y calidad del trabajo realizado.

Sinergia de relaciones gerente-subordinado

Porque el reloj corre y el tiempo se acaba. N / A.

Para que las personas se sientan bien deben saber cómo trabajan y qué resultados obtienen. El mayor motivador para un empleado es recibir retroalimentación. Muchos gerentes practican la retroalimentación solo en ciertos puntos de referencia: reuniones trimestrales individuales, reuniones anuales. Acumulan todo durante un largo período de tiempo y lo derraman sobre el subordinado. Desde el punto de vista de Kenneth, no tiene sentido esperar tanto para dar retroalimentación y mostrar dónde una persona tiene razón y dónde es necesario cambiar algo. Después de todo, el tiempo corre y el tiempo se acaba. Algo hecho incorrectamente se pierde en la jungla del trabajo completado, la cantidad de código del programa "muleta" aumenta, la motivación cae, la productividad de las personas disminuye, porque no se comprende qué tan correctamente se está moviendo una persona. No estamos hablando aquí de los objetivos alcanzados, sino, en mayor medida, de los métodos para lograrlos. No existe ningún efecto sinérgico entre el gerente y el subordinado. Al subordinado se le debe mostrar cada vez en qué dirección se está moviendo, corregirlo mediante retroalimentación y no dejar que la persona sola tome una decisión sobre la efectividad de sus actividades. De lo contrario, sacará sus propias conclusiones. Por tanto, uno de los principales motivadores es la retroalimentación: el conocimiento constante por parte del empleado y del gerente del trabajo realizado.

Las tres ballenas de Blancher

Blanchard basa su enfoque en tres pilares:

goles de un minuto;
elogios de un minuto;
reprimendas de un minuto.

Para comprender la efectividad del enfoque propuesto, veamos los principales objetivos y el enfoque de cada punto.

Goles de un minuto

El establecimiento de objetivos en un minuto es la principal herramienta para el trabajo productivo, ya sea que estemos hablando de un empleado que ya sabe hacerlo todo o de un empleado que aún está aprendiendo.. Kenneth Blanchard

Los goles de un minuto son un concepto figurado que incluye los siguientes puntos:

el objetivo debe ser claro;
la descripción del objetivo debe ser breve y no contener más de 250 palabras;
cada objetivo se registra en una "hoja" de papel separada (en dos copias, una la toma el empleado y la segunda queda para el gerente);
La lectura no debería tomar más de un minuto.

El proceso de trabajar por objetivos de un minuto consta de tres pasos:

anotar el objetivo acordado;
determinar la solución más óptima y adecuada para el propósito;
Seguimiento diario de objetivos y avances.

Para ayudar a tener en cuenta el proceso de seguimiento de objetivos, Kenneth lleva consigo una tarjeta: "Tómate un minuto: revisa tus objetivos, revisa tus métricas, comprueba si tu comportamiento está alineado con tus objetivos".

El enfoque de Kenneth Blachard está estrechamente relacionado con ágil enfoques practicados por muchos equipos de TI, donde los objetivos se trazan en tarjetas, tienen formulaciones breves y claras y tardan menos de un minuto en leerse y comprenderse. Los objetivos se revisan diariamente y se sincronizan con el trabajo en equipo.

¿Se ofrece algo para el manager de un minuto relacionado con retrospectivas o stand-ups? Resulta que aquí también existen: la sincronización de los viernes se puede llamar stand-up o retrospectiva semanal, donde se comprueban los objetivos alcanzados y, si es necesario, se ajustan las acciones de los empleados.

Elogio de un minuto

Lema: “Ayude a las personas a desarrollar su potencial. Atrápalos haciendo algo bien".

Los elogios de un gerente resuelven varios problemas importantes a la vez. En primer lugar, el gerente demuestra que comprende el problema que resuelve el empleado, que no está solo y que su trabajo no se deja al azar. El segundo es la motivación del empleado, que se expresa en el apoyo psicológico, dándole un cierto impulso que alienta al empleado a tomar más medidas.

Como muestra la práctica, en la mayoría de los casos los gerentes descubren que sus subordinados hacen algo mal. Y esto se refleja en cierta negatividad que se acumula en cada empleado individual. Todo lo contrario es el gerente de un minuto que se da cuenta de hacer las cosas bien. Uno de los principios de Kenneth es que cuanto más éxito tengan sus subordinados, más alto ascenderá usted en la escala profesional. Es necesario elogiar sin demora, si pierde el momento, el efecto será mucho menor. En caso de que una persona inexperta no pueda hacer lo que se espera de él, el gerente no debe castigarlo, sino regresar a establecimiento de objetivos de un minuto y asegúrese de que comprenda lo que se espera de él.

El algoritmo de elogio consta de los siguientes puntos:

Elogiar a la gente inmediatamente, sin demora;
Dile específicamente a tu cara lo que se hizo correctamente;
Di cómo ayudará a la organización o qué tan agradable fue para ti;
Haga una pausa para que el empleado sienta lo satisfecho que está;
Anime a su empleado a lograr un éxito aún mayor;
Estreche la mano o haga contacto de otra manera para dejar en claro que apoya su trabajo en la organización.

Reprimendas de un minuto

Si un subordinado comete un error grave, inevitablemente debe seguir una reprimenda de un minuto.

La idea principal: si un subordinado comete un error grave, inevitablemente debe seguirlo. reprimenda de un minuto. La retroalimentación del gerente debe recibir inmediatamente. El empleado debe entender que ha llegado el momento de una reprimenda, no son frases ambiguas, sino una opinión clara sobre su trabajo. Tiene sentido reprender sólo por una acción incorrecta. Al reprender, es necesario preservar la identidad del empleado, nunca dañar la autoestima de la persona, no humillarla y solo eliminar la acción incorrecta.

El algoritmo de amonestación consta de los siguientes puntos:

Reprender inmediatamente después de cometer un error;
Dígale directamente a la cara qué fue exactamente lo que se hizo mal;
Comunique lo que siente acerca del error;
Haz una pausa por un segundo para darte cuenta de cómo te sientes;
Le das la mano, dices que estás de su lado;
Recordándole lo mucho que lo valoras;
Confirme que tiene una buena actitud hacia el empleado, pero no hacia su trabajo en esta situación;
Entiendes que cuando se completa una amonestación, ésta se cierra para siempre.

Resumir

La siguiente figura muestra un diagrama clásico de interacción sujeto-objeto. Consideraremos al director del proyecto como sujeto y al empleado como objeto.

Desde el punto de vista de un enfoque sistémico, tiene sentido revelar qué procesos tienen lugar en el tema de la gestión, para que quede más claro por qué se guía el sujeto a la hora de tomar determinadas decisiones. Los círculos ovalados indican tareas globales: planificación, contabilidad de hechos, contabilidad de desviaciones. El proceso, como puede ver, es cíclico y depende en gran medida de la retroalimentación que proviene del objeto de control. La falta de comunicación interrumpe el proceso. Es obvio que en condiciones de un mundo externo cambiante, el ajuste debería ser casi continuo, dentro de las unidades de tiempo iterativas acordadas.

El diagrama presentado es un ciclo de gestión clásico que consta de 6 operaciones, que se utiliza para diseñar el sistema de gestión de una organización y es muy adecuado para diseñar/modelar situaciones similares, como se analiza en esta revisión.

Mapa mental para el libro.

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El libro enseña el arte del liderazgo situacional: un sistema simple que refuta la regla de gestión aparentemente inquebrantable: tratar a todos los subordinados por igual. Pero en el mundo moderno necesitamos un enfoque individual y la elección del estilo de liderazgo adecuado para un empleado en particular.

El secreto: goles de un minuto

El gerente de un minuto quiere escuchar la opinión del subordinado no sólo en términos de sentimientos y actitudes, sino también en términos tangibles y mensurables. Si el empleado no puede hacer esto, significa que no intentó resolver el problema, sino que solo se queja.

Un problema sólo existe cuando hay una diferencia entre lo que realmente sucede y lo que se quiere que suceda.

El primer trabajo de un gerente es enseñar a sus subordinados cómo resolver problemas. Este último deberá seguir el siguiente patrón:

Alinee sus objetivos con los objetivos de la empresa.
Determinar qué acciones son mejores.
Anota cada objetivo de manera que quepa en una página y no supere las 250 palabras.
Lea y relea cada uno de sus objetivos, lo que le llevará aproximadamente 1 minuto cada vez.
A partir de ahora, tómate un minuto cada día para apreciar lo rápido que se acerca a su objetivo.
Tómate un minuto para descubrir cómo su comportamiento coincide con su objetivo.

Las metas de un minuto funcionan porque las personas aprenden a analizar sus metas y medir su progreso. Es importante que estos sean los objetivos más importantes y no una descripción de cada aspecto del trabajo, de lo contrario todo se convertirá en papeleo. Cualquier empresa ya tiene suficientes documentos innecesarios.

Segundo secreto: elogios de un minuto

El directivo y líder moderno debe permanecer en estrecho contacto con sus subordinados. Puede hacer esto de dos maneras:

Primero: supervise de cerca las actividades de su subordinado;
Segunda manera: obliga a mantener registros detallados del progreso de un subordinado y enviarlos.

A primera vista, ambos métodos parecen desmotivadores, señales de espionaje y desconfianza en el lugar de trabajo. En realidad, este gerente estaba tratando de "pescar al empleado haciendo algo bueno".

En la mayoría de las empresas en las que los subordinados experimentan estrés e irritabilidad, los directivos, por el contrario, intentan pillarles haciendo algo malo.

El manager de un minuto no siempre aparece ante tus ojos. Lo hace cuando necesita elogiar a un empleado o darle una reprimenda de un minuto (hablaremos de esto más adelante).

Los elogios de un minuto parecen innecesarios e insuficientes, pero no lo es tanto. Este tiempo es suficiente para cargar de energía al subordinado e inspirarlo. Funciona muy bien en las siguientes situaciones y condiciones cuando:

Alabe a la gente sin demora.
Dile a la gente en la cara que vas a dar tu opinión sobre su trabajo.
Dígale a la gente lo satisfecho que está con lo que hicieron y cómo ayudará a la organización y a todos los que trabajan en ella.
Dígale a la gente específicamente lo que hicieron bien.
Los animas a lograr un éxito aún mayor.
Haga una pausa para que sientan lo satisfecho que está.
Estreche la mano o establezca contacto de otra manera para dejar en claro que apoya su trabajo en la organización.

¿Por qué funcionan los elogios de un minuto? Existe un término llamado consolidación. Tan pronto como una persona merece elogios, los recibe inmediatamente y, por tanto, experimenta placer. Esto significa que inconscientemente lo relaciona con sus éxitos. Esto lo motiva a hacerlo mejor.

La mayoría de los gerentes esperan hasta que un empleado haga todo absolutamente bien antes de elogiarlo. Como resultado, muchas personas no logran alcanzar su potencial porque sus gerentes intentan sorprenderlas haciendo algo mal, algo que no alcanza el nivel deseado de desempeño. Este no es un método muy eficaz. Por tanto, elogiar a un empleado es necesario y preferiblemente de inmediato.

El tercer secreto: amonestaciones de un minuto

Si un empleado ya ha trabajado suficiente tiempo en la empresa y sabe lo que significa hacer bien su trabajo, entonces el One Minute Manager reacciona muy rápidamente a sus errores:

Primero comprueba los hechos.
Luego pone su mano sobre su hombro.
No sonríe.
Mira a los ojos durante 30 segundos.

Con este enfoque, estos 30 segundos le parecen una eternidad al empleado, y se siente realmente avergonzado.

El gerente deja claro que la única razón por la que está enojado es su gran respeto por el empleado y su competencia. Tal reprimenda se recuerda durante mucho tiempo, hasta el punto de que, por regla general, una persona no repite el error dos veces.

Sin embargo, es importante hacer correctamente la reprimenda de un minuto. Lo primero que hay que entender es decirle a la gente desde el principio que vas a expresar tu opinión sobre su trabajo en términos claros.

La amonestación de un minuto se divide en dos partes. En primer lugar, es importante señalar que se cometió un error. Después de eso, hable sobre qué se hizo mal exactamente. No tenga dudas sobre cómo le hace sentir este descuido. Y luego guarda silencio durante unos segundos, logrando un silencio total y opresivo para que la gente sienta lo que tú sientes. Todo esto lleva 30 segundos.

Ahora es el momento de mejorar el humor y el entusiasmo del empleado. Dale la mano o hazle saber que, de hecho, estás de su lado.

Recuérdale cuánto lo valoras.
Confirma que te sientes bien con él, pero no con su desempeño en esta situación.
Recuerde que una vez que termina una reprimenda, termina para siempre.

Después de tal reprimenda, el subordinado se siente bastante incómodo y, sin duda, no quiere que esto vuelva a suceder. También entiende que si la reprimenda se produce, será justa, será la expresión de una opinión sobre su acción, y no una humillación a su dignidad humana.

Hay varias razones por las que una reprimenda de un minuto es eficaz:

Una reprimenda de un minuto proporciona una respuesta rápida. Te quejas con una persona inmediatamente después de notar su comportamiento incorrecto. La mayoría de los gerentes acumulan piedras en su pecho y luego se las arrojan todas al empleado de una sola vez.
No afecta la dignidad humana, no ataca al individuo. Si es así, entonces el subordinado no piensa en defenderse (después de todo, esta es nuestra primera reacción a la crítica). Una reprimenda es sólo por comportamiento y acción incorrecta. Las acciones de una persona son malas, pero él mismo es bueno.
Primero vienen 30 segundos de reprimenda, luego 30 segundos de elogio. El empleado tiene una opinión sobre el jefe: severa, pero justa.
El tacto también funciona de alguna manera mágica. Las personas, cuando las tocas, reconocerán inmediatamente si te preocupas por ellas o si estás tratando de encontrar una nueva forma de manipularlas.

También necesitamos aclarar la respuesta a una pregunta importante. Los elogios y las reprimendas de un minuto parecen bastante simples, pero ¿no son en realidad sólo un medio para lograr que las personas hagan lo que usted quiere que hagan? ¿No es esto manipulación?

One Minute Management es una forma poderosa de lograr que las personas hagan lo que usted quiere que hagan. Sin embargo, es un medio para lograr que las personas hagan algo que no saben o con lo que no están de acuerdo. Por eso es tan importante que cada persona sepa de antemano qué está haciendo y por qué.

Hay cosas que funcionan y también hay cosas que no. El trato deshonesto hacia los demás a largo plazo se recompensa cien veces más, mientras que la honestidad y la franqueza se recompensan, aunque no de inmediato.

Para convertirse en One Minute Manager, debe dominar perfectamente estos tres sencillos secretos y seguirlos estrictamente en todo. Le deseamos buena suerte!

Traducido del inglés P. A. Samsonov Publicado por: THE ONE MINUTE MANAGER® por Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M.D., 1983.

¡Uno de los libros más inusuales en la lista de bestsellers!

"New York Times"

Le he dado copias de este libro a mi jefe, a mis subordinados, a otros gerentes, a mi esposa y a amigos cercanos. Está dirigido a todos – ¡y eso es genial!

Robert Davis, ex presidente de la empresa química Chevron

¿Necesitas un minuto de control? ¡Sí!

"Mujer trabajadora"

One Minute Manager ha tenido un gran impacto en la forma en que se gestiona nuestra empresa. Enseñamos los principios de este libro en nuestros programas de capacitación y desarrollo para que puedan usarse en situaciones en las que dos o más empleados interactúan entre sí. Es un ejemplo de un estilo de gestión moderno y atemporal.

Joseph P. Viviano, presidente de Hershey Chocolate Company

Incluso después de todos estos años, cuando tengo un momento libre, todavía tomo The One Minute Manager de mi estantería para repasar mi técnica de gestión. No conozco un libro de referencia de gestión mejor y más fácil de usar.

Charles Lee, presidente y director ejecutivo de GTE Corporation

One Minute Manager se ha convertido en un clásico de la literatura empresarial por su simplicidad y amplitud al abarcar todos los elementos esenciales de una relación productiva entre un gerente y su gente. Todo hombre de negocios se beneficiará de este libro.

James Brodhead, presidente y director ejecutivo de Florida Power and Light Corporation

La actitud crítica hacia el trabajo se ha convertido en la actualidad en una técnica de gestión líder. El enfoque del One Minute Manager de recompensar el buen desempeño parece mucho más efectivo.

David Jones, ex presidente del Estado Mayor Conjunto

El símbolo de One Minute Manager (la imagen de un minuto en la esfera de un reloj digital moderno) pretende recordarnos que debemos tomarnos al menos un minuto al día para enfrentarnos a las personas que gestionamos. Debemos entender que son nuestros principales recursos.

Introducción

En esta breve historia, le presentaremos gran parte de lo que hemos aprendido sobre cómo las personas pueden interactuar mejor a través de nuestros estudios de medicina y ciencias del comportamiento. Por "mejor" nos referimos a relaciones en las que las personas logran altos resultados y están satisfechas consigo mismas, su organización y sus empleados.

El cuento alegórico "El gerente al minuto" es una sencilla recopilación de lo que muchos sabios nos han enseñado y lo que nosotros mismos hemos aprendido. Reconocemos la importancia de estas fuentes de sabiduría. Y también sabemos que las personas que trabajan a tus órdenes te buscarán. mío fuente de sabiduría.

Por lo tanto, creemos que comenzará a aplicar los conocimientos adquiridos en este libro en la práctica, en cuestiones de gestión cotidianas, siguiendo la recomendación del antiguo sabio Confucio: "La esencia del conocimiento es tenerlo, utilizarlo".

Esperamos que disfrutes solicitud Lo que aprenderá del One Minute Manager es que, como resultado, usted y las personas que trabajan con usted vivirán vidas más sanas, felices y productivas.

Kenneth Blanchard, Doctor

Spencer Johnson, doctor de medicina

Érase una vez un joven inteligente que buscaba un gerente eficaz.

Quería trabajar para un gerente así. Quería convertirse en uno de esos gerentes.

Durante muchos años de búsqueda, visitó los rincones más remotos de la tierra.

Visitó pequeñas ciudades y capitales de países poderosos.

Habló con muchos líderes: funcionarios gubernamentales y oficiales militares, capataces de construcción y directores corporativos, presidentes de universidades y administradores de fundaciones, gerentes de tiendas y restaurantes, gerentes de bancos y hoteles, hombres y mujeres, jóvenes y mayores.

Visitó una variedad de oficinas: grandes y pequeñas, lujosas y miserables.

Vio el espectro completo de cómo algunas personas controlan a otras.

Pero no siempre le gustó lo que vio.

Había visto muchos directivos “duros” cuyas organizaciones parecían prosperar mientras sus empleados sufrían.

Algunos de sus jefes pensaban que eran buenos administradores.

Muchos de sus subordinados pensaban lo contrario.

Al visitar las oficinas de gerentes tan “severos”, nuestro joven preguntó: “¿Qué clase de gerente se llamaría usted?”

Sus respuestas fueron casi las mismas.

“Soy un administrador autocrático; siempre tengo el control de la situación”, le dijeron. "Soy un gerente orientado a resultados". "Sólido". "Realista". "Pensando en las ganancias".

También conoció a gerentes “agradables” cuyos empleados prosperaron mientras sus empresas sufrían pérdidas.

Algunos de sus subordinados los consideraban buenos administradores. Aquellos a quienes ellos mismos obedecían lo dudaban.

Al hacerles la misma pregunta a estos “agradables” gerentes, el joven escuchó:

"Soy un administrador democrático". "Soy codirector". "Subdirector" "Sensible". "Humano".

Pero no quedó satisfecho.

Parecía como si a todos los directivos del mundo les importaran sólo los resultados o sólo las personas.

A los gerentes que sólo se preocupaban por los resultados se les solía llamar “autocráticos”, mientras que a los gerentes que se preocupaban por las personas se les solía llamar “democráticos”.

El joven creía que cada uno de estos directivos –tanto el autócrata “severo” como el demócrata “agradable”- eran sólo parcialmente eficaces. “Es como ser medio gerente”, pensó.

Regresó a casa cansado y decepcionado.

Podría haber abandonado su misión hace mucho tiempo, pero tenía una ventaja importante. Sabía exactamente lo que estaba buscando.

"Los gerentes eficaces", pensó, "se administran a sí mismos y a las personas con las que trabajan para que sus actividades beneficien tanto a la organización como a los empleados".

El joven buscó por todas partes directivos eficaces, pero sólo encontró muy pocos. Y los pocos que encontró no quisieron compartir sus secretos con él. Estaba empezando a pensar que tal vez nunca descubriría qué es lo que caracteriza a un gerente eficaz.

Luego empezó a escuchar historias maravillosas sobre un director especial que... ¡qué ironía! - vivía en un pueblo vecino. El joven se preguntó si estas historias eran ciertas y, de ser ciertas, si este gerente estaría dispuesto a contarle sus secretos.

Curioso, llamó a la secretaria de este administrador especial para concertar una reunión. La secretaria lo puso inmediatamente en contacto con el gerente.

Ken Blanchard, autor, orador y consultor empresarial de renombre, extrovertido y solicitado, ha ayudado a innumerables personas en todo el mundo a mejorar sus habilidades de gestión. Los amigos, colegas y clientes del escritor estadounidense lo describen como una de las personas más perspicaces, influyentes y compasivas en el ámbito empresarial actual. La obra más popular del autor es el libro "The One Minute Manager".

Un poco sobre el autor.

La influencia de Ken Blanchard como escritor es sorprendente. Su fenomenal libro más vendido, The One Minute Manager, en coautoría con Spencer Johnson, ha vendido más de diecisiete millones de copias en todo el mundo en veintisiete idiomas y todavía aparece regularmente en las listas de bestsellers.

Ken es presidente y director espiritual de The Ken Blanchard Companies, líder mundial en capacitación para la productividad, el liderazgo y el desempeño del equipo de los empleados. Utilizando los métodos de Blanchard, sus clientes aumentan su influencia como líderes, permitiéndoles alcanzar metas estratégicas y resultados organizacionales superiores. Los programas de Ken Blanchard están diseñados no sólo para ayudar a las personas a aprender nuevos conceptos, sino también para ayudarlas a cruzar el puente del aprendizaje a la acción.

"El gerente al minuto" Ken Blanchard

Este libro de gestión del gurú de la gestión Ken Blanchard ha enseñado a decenas de líderes un método mundialmente famoso para desarrollar la confianza en sí mismos y en aquellos a quienes dirigen.

Después de leer The One Minute Manager, aprenderá por qué es tan importante adaptar los estilos de gestión a cada empleado; por qué es necesario saber cuándo delegar, apoyar o dirigir la autoridad de tus subordinados; y cómo determinar el estilo de liderazgo apropiado para un empleado en particular.

Mediante el uso consistente del modelo probado y poderosas técnicas de liderazgo situacional, los gerentes pueden desarrollar y retener empleados competentes y comprometidos. Este libro maravilloso y fácil de seguir es una guía invaluable para el liderazgo personal que garantiza que su gente se desempeñe al máximo y es el compañero definitivo en cualquier área de negocios.

Reseñas del libro

“La sabiduría simple y profunda de Ken Blanchard y su equipo es exactamente lo que mi organización y yo necesitamos. Mi empresa realmente necesita un gerente desarrollado y ambicioso. ¡Gracias a este libro, tengo todas las herramientas para convertirme en un gerente así y ayudar a mi equipo a tener éxito! — Angelina Zorinskaya, 34 años.

“¡Gran libro sobre gestión! ¡La gente debería leerlo no sólo para un liderazgo humanista eficaz, sino también para la vida en general! Somos personas, todos somos diferentes y deberíamos ser más abiertos cuando nos relacionamos unos con otros” - Evgeniy Anatolenko, 41 años.

Conclusión

Si es nuevo en el campo de la administración, o tal vez incluso un gerente experimentado que puede necesitar algunos consejos en el trabajo, simplemente debe leer el libro lleno de filosofía de liderazgo, The One Minute Manager. Blanchard es uno de los creadores del modelo de "liderazgo situacional", que habla explícitamente de evaluar la competencia y el compromiso de una persona para realizar una tarea específica, y luego delinear el estilo de liderazgo que el líder debe aplicarle específicamente. La clave para utilizar el modelo de Ken es recordar que el nivel de desarrollo de una persona siempre depende de su objetivo o tarea. La persona dirigida puede ser un entusiasta novato, un estudiante frustrado, un trabajador indeciso o un artista experimentado, y el modelo del escritor ayudará inmediatamente al gerente a encontrar el estilo de liderazgo adecuado para cualquiera de estos tipos de empleados.