Lea el libro "Fundamentos de la gestión" en línea completo - Michael Albert - MyBook. Fundamentos de Gestión Fundamentos de Gestión Mescon 1992

© Casa Editorial Williams, 2006

©Harper & Row Publishers, Inc., 1988

* * *

Prefacio

Al maestro

El objetivo principal del libro. Fundamentos de gestión– proporcionar al lector información básica sobre organizaciones formales (con y sin fines de lucro, grandes y pequeñas) y cómo gestionarlas eficazmente. Un gerente eficaz siempre tiene en cuenta las diferencias situacionales y, mientras predice y se prepara para el futuro, actúa de manera proactiva en lugar de reaccionar ante eventos que ya han ocurrido.

El campo de la gestión es tan amplio que los cursos introductorios tienden a centrarse en un enfoque conceptual único, como los procesos de gestión. Pero desde el punto de vista de los autores de este libro, un enfoque tan estrecho no les hace ningún favor a los estudiantes. Y a lo largo de los años, muchos profesores pudieron convencerse de que nuestro libro satisface plenamente tanto sus necesidades como las solicitudes de sus alumnos.

Al preparar el lanzamiento de esta tercera edición, intentamos tener en cuenta aún más plenamente las opiniones de los profesores que utilizan Fundamentos de gestión en el proceso educativo, e incluso aquellos que no utilizan este libro. Y esperamos que el resultado de nuestros esfuerzos sea un libro que conserve todo lo que le ha aportado un gran éxito en el pasado. Al mismo tiempo, se ha modificado para cumplir aún más con los objetivos del curso básico de gestión.

Seguimos convencidos de que un enfoque ecléctico, que integra las ideas y conceptos más importantes y difundidos de todas las escuelas principales, satisface mejor las necesidades del mundo real y es más beneficioso para los estudiantes. No utilizamos los hallazgos de ninguna escuela para unificar la discusión; por el contrario, enfatizamos la necesidad de considerar la situación en su conjunto al tomar cualquier decisión de gestión. Señalamos repetidamente que un gerente debe tener en cuenta tanto la interacción entre los diferentes elementos de la organización (es decir, variables internas) como la relación entre la organización y el entorno externo (es decir, variables externas), y también que cualquier decisión que tome de una manera u otro afecta todos los aspectos de las actividades de su empresa. Y esto se aplica no sólo al más alto nivel de gestión. Al ayudar a los lectores a comprender qué factores determinan el éxito de sus futuras decisiones de gestión, nos esforzamos por mejorar su eficacia en cualquier nivel de la gestión organizacional.

Dado que todas las variables y funciones interconectado, es obvio que para interpretar correcta y exhaustivamente tal o cual aspecto de las actividades de una organización, el lector debe tener al menos una comprensión básica de todas las funciones y variables. Esencialmente, este libro presenta los mismos temas que la mayoría de los otros libros de texto de gestión conocidos, pero la discusión se presenta en un orden diferente. En esencia, nuestro enfoque para organizar el material se basa en el sabio dicho de Alfred Chandler: "La estrategia determina la estructura". Los autores organizan la discusión de los temas de tal manera que se logre el objetivo principal: hacer que los lectores comprendan la necesidad de considerar la organización como un todo y que al tomar e implementar cualquier decisión, las relaciones entre todos los elementos y variables. debe ser tomado en cuenta. La estructura misma de este libro refuerza claramente el mensaje general de que la teoría y la práctica de la gestión son de naturaleza evolutiva y que incluso los conceptos generalmente aceptados pueden necesitar cambios.

Estructura del libro

La Parte I de esta publicación incluye cinco capítulos: una descripción general del libro, un capítulo sobre la evolución de la teoría y la práctica de la gestión, capítulos sobre las principales variables internas de la organización como sistema abierto y sobre los factores ambientales externos que influyen en el éxito de la organización. , así como un nuevo capítulo dedicado a temas tan importantes como la responsabilidad social y la ética.

Una discusión detallada de las funciones gerenciales comienza en la Parte II. Se trata de los llamados procesos de conexión: comunicación y toma de decisiones. Desde nuestro punto de vista, este orden de presentación del material nos permite enfatizar la necesidad de un enfoque integrado de los problemas de gestión y ayuda a los lectores a comprender la importancia de los factores situacionales. Sin embargo, esta parte se presenta de tal manera que los profesores que prefieran comenzar con el estudio de las funciones directivas puedan seguir fácilmente su propio camino.

La Parte III cubre las funciones básicas de gestión. Dos capítulos hablan de la función de planificación, dos de la función organizadora y dos más de las funciones de motivación y control.

La Parte IV tiene una sección separada sobre dinámica de grupo y liderazgo, que el profesor tal vez desee considerar al discutir la función de la motivación.

La Parte V está diseñada para presentar nuevos temas y resumir lo que el lector ha aprendido en los capítulos anteriores. El capítulo 19 está dedicado a los factores humanos y a cuestiones de gestión de recursos humanos. Los capítulos 20 y 21 analizan la gestión de las operaciones de una organización, que desempeña un papel fundamental en su desempeño. En el capítulo 22, resumimos lo que hemos aprendido sobre la gestión eficaz y mostramos cómo un enfoque integrado puede mejorar el rendimiento empresarial en el futuro.

Expresiones de gratitud

En primer lugar queremos agradecer especialmente al Decano de la Escuela de Negocios. Franklin Purdue en Salisbury College por Timothy S. Mescon. Escribió la versión original del capítulo sobre planificación estratégica y parte del Capítulo 10 sobre implementación y control en la planificación. También estamos profundamente agradecidos a Richard G. Dean y Thomas B. Clark de la Universidad Estatal de Georgia por sus invaluables contribuciones a dos nuevos capítulos sobre cuestiones de manufactura. David Bruce de la misma universidad nos ayudó mucho a cubrir temas de negocios internacionales y globales. Encontrará sus materiales en diferentes capítulos de este libro. Muchas gracias también a Claudia Rawlins de la Universidad de California, Chico.

Me gustaría expresar mi gratitud a las personas que proporcionaron los estudios de caso más interesantes para cada capítulo y parte de nuestro libro de texto: Caron St. John (Universidad Estatal de Georgia), Murray Silverman, Jane Baack y Paul Schonemann (Universidad de San Francisco).

Y muchas gracias a todos los que, en diferentes etapas de la preparación del manuscrito, lo leyeron y dieron recomendaciones útiles para mejorarlo.

Michael X. Mescón

miguel albert

Franklin Khedori

BIBLIOGRAFÍA

1. Andreychikov, A.V. Análisis de sistemas y síntesis de decisiones estratégicas en innovación: Fundamentos de la gestión estratégica de la innovación y el marketing: Libro de texto / A.V. Andreychikov, O.N. Andreichikova. - M.: KD Librocom, 2013. - 248 p.
2. Andreychikov, A.V. Análisis de sistemas y síntesis de decisiones estratégicas en innovación: Fundamentos de la gestión estratégica de la innovación y el marketing / A.V. Andreychikov, O.N. Andreichikova. - M.: KD Librocom, 2018. - 248 p.
3. Andreychikov, A.V. Análisis de sistemas y síntesis de decisiones estratégicas en innovación: Fundamentos de la gestión estratégica de la innovación y el marketing / A.V. Andreychikov, O.N. Andreichikova. - M.: KD Librocom, 2012. - 248 p.
4. Balashov, A., P. Fundamentos de la gestión: Libro de texto / A. P. Balashov. - M.: Libro de texto universitario, 2019. - 112 p.
5. Balashov, A.P. Fundamentos de gestión: libro de texto / A.P. Balashov.. - M.: Libro de texto universitario, Infra-M, 2012. - 288 p.
6. Balashov, A.P. Fundamentos de gestión: libro de texto / A.P. Balashov. - M.: Libro de texto universitario, 2017. - 192 p.
7. Baronín, S.A. Fundamentos de gestión, planificación y control en el sector inmobiliario: Libro de texto / S.A. Baronín. - M.: NIC Infra-M, 2012. - 160 p.
8. Baronín, S.A. Fundamentos de gestión, planificación y control en el sector inmobiliario: Libro de texto / S.A. Baronín. - M.: Infra-M, 2014. - 494 p.
9. Belykh, I.V. Fundamentos jurídicos de la gestión municipal / I.V. Belyj. - M.: MFPA, 2011. - 208 p.
10. Belyaev, V.M. Fundamentos de la gestión del transporte: Libro de texto / V.M. Belyaev. - M.: Academia, 2017. - 240 p.
11. En blanco, I.A. Fundamentos de la gestión de inversiones. T.2/I.A. Forma. - M.: Omega-L, 2016. - 313 p.
12. En blanco, I.A. Fundamentos de la gestión de inversiones (conjunto) en 2 volúmenes T.2 / I.A. Forma. - M.: Omega-L, 2008. - 560 p.
13. En blanco, I.A. Fundamentos de la gestión financiera. En 2 volúmenes / I.A. Forma. - M.: Omega-L, 2019. - 128 p.
14. En blanco, I.A. Fundamentos de la gestión financiera. En 2 volúmenes / I.A. Forma. - M.: Omega-L, 2012. - 1330 p.
15. En blanco, I.A. Fundamentos de la gestión financiera. En 2 volúmenes. Fundamentos de la gestión financiera / I.A. Forma. - M.: Omega-L, Elga, 2012. - 1330 p.
16. Blinov, A.O. Fundamentos de gestión: libro de texto / A.O. Blinov, Kh.Kh. Kuchmezov, E.I. Shipovalov, A.Kh. Kuchmézov. - M.: ÉLITE, 2008. - 352 p.
17. Vesnin, V.R. Fundamentos de Gestión: Libro de Texto / V.R. Vesnín. - Moscú: Prospekt, 2015. - 320 p.
18. Vesnin, V.R. Fundamentos de Gestión: Libro de Texto / V.R. Vesnín. - Moscú: Prospekt, 2016. - 320 p.
19. Glazunova, O.I. Fundamentos de gestión / O.I. Glazunov. - M.: KnoRus, 2011. - 320 p.
20. Gribov, V.D. Fundamentos de economía, gestión y marketing (para SPO) / V.D. Gribov. - M.: KnoRus, 2014. - 544 p.
21. Egorshin, A.P. Fundamentos de gestión: Libro de texto para universidades / A.P. Egorshin. - N.Novg.: NIMB, 2012. - 320 p.
22. Egorshin, A.P. Fundamentos de gestión: libro de texto / A.P. Egorshin. - M.: Infra-M, 2018. - 288 p.
23. Ermolaeva, L.D. Fundamentos de Gestión. Fundamentos de gestión / L.D. Ermolaeva. - M.: Flint, 2009. - 88 p.
24. Ermolaeva, L.D. Fundamentos de Gestión. Fundamentos de gestión: libro de texto / L.D. Ermolaeva. - M.: Flint, 2009. - 88 p.
25. Zhabina, S.B. Fundamentos de economía, gestión y marketing en la restauración pública / S.B. Zhabina. - M.: Academia, 2016. - 398 p.
26. Zhabina, S.B. Fundamentos de economía, gestión y marketing en la restauración pública. Libro de texto / S.B. Zhabina, O.M. Burdyugova, A.V. Kolesova. - M.: Academia, 2017. - 398 p.
27. Zhabina, S.B. Fundamentos de economía, gestión y marketing en la restauración pública: Libro de texto / S.B. Zhabina. - M.: Academia, 2017. - 398 p.
28. Zhabina, S.B. Fundamentos de economía, gestión y marketing en la restauración pública: Libro de texto / S.B. Zhabina. - M.: Academia, 2016. - 576 p.
29. Zhabina, S.B. Fundamentos de economía, gestión y marketing en la restauración pública: Libro de texto / S.B. Zhabina. - M.: Academia, 2014. - 384 p.
30. Isachenko, I.I. Fundamentos de la autogestión: Libro de texto / I.I. Isáchenko. - M.: NIC Infra-M, 2013. - 312 p.
31. Kabanova, LA. Fundamentos de la gestión: fundamentos teóricos de la actividad profesional: Libro de texto / L.A. Kabanova, Nueva York. Chernova; Científico ed. SV Sokolova. - M.: Akademkn./Textbook, 2006. - 144 p.
32. Kabushkin, N.I. Fundamentos de gestión / N.I. Kabushkin. - M.: Nuevos conocimientos, 2009. - 336 p.
33. Kiryushkin, V.E. Fundamentos de la gestión de riesgos / V.E. Kiryushkin. - M.: Ankil, 2009. - 132 p.
34. Kovalev, V.V. Fundamentos de la teoría de la gestión financiera / V.V. Kovalev. - M.: Prospect, 2015. - 544 p.
35. Korolev, V.I. Fundamentos de gestión: libro de texto / V.I. Korolev. - M.: Maestro, 2017. - 16 p.
36. Korotkov, E.M. Fundamentos de gestión: libro de texto / I.Yu. Soldatova, E.M. Korotkov; Ed. Yo.yu. Soldatova, M.A. Chernysheva. - M.: Dashkov i K, Academcenter, 2013. - 272 p.
37. Kossov, V.V. Fundamentos de la gestión innovadora / V.V. Kosov. - M.: Maestro, 2016. - 26 p.
38. Kostrov, A.V. Fundamentos de la gestión de la información / A.V. Hogueras. - M.: Finanzas y Estadísticas, 2009. - 528 p.
39. Kravchenko, A.I. Fundamentos de gestión: Gestión de personas: Libro de texto para universidades / A.I. Krávchenko. - M.: Proyecto Académico, 2003. - 400 p.
40. Kravchenko, A.I. Fundamentos de gestión: gestión de personas / A.I. Krávchenko, K.A. Krávchenko. - M.: Proyecto Académico, 2003. - 400 p.
41. Krui, M. Fundamentos de la gestión de riesgos / M. Krui, D. Galai, R. Mark. - Lyubertsy: Yurait, 2015. - 390 p.
42. Loktionova, Yu.N. Fundamentos de la gestión financiera / Yu.N. Loktionova, O.N. Ioánina. - M.: Rusayns, 2016. - 288 p.
43. Markevich, A.L. Fundamentos de economía, gestión y comercialización de especialidades marinas de la flota pesquera / A.L. Markevich. - M.: MORKNIGA, 2012. - 267 p.
44. Maslennikov, V.V. Previsión del desarrollo de la teoría y tecnología de la gestión (fundamentos de la metodología) / V.V. Maslennikov, A.N. Shmelev. - M.: Rusayns, 2016. - 190 p.
45. Meskon, Fundamentos de Gestión / Meskon et al - M.: Dialéctica, 2019. - 672 p.
46. ​​​​Meskon, M. Fundamentos de gestión / M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. - M.: Delo, 2004. - 432 p.
47. Meskon, M.H. Fundamentos de gestión / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. - M.: Williams, 2016. - 672 p.
48. Meskon, M.H. Fundamentos de gestión / M.Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri; Por. De inglés O.I. Oso.. - M.: Williams, 2012. - 672 p.
49. Minaev, E.S. Gestión para un ingeniero (en 3 horas) Parte 1. Fundamentos de gestión / E.S. Minaev. - M.: Escuela Superior, 2002. - 359 p.
50. Mirotin, LB. Fundamentos de dirección y dirección de personal. (Concepto logístico): Libro de texto para universidades / L.B. Mirotin, A.K. Pokrovsky, V.M. Belyaev. - M.: Hotline-Telecom, 2010. - 240 p.
51. Mirotin, L.B. Fundamentos de dirección y dirección de personal. (Concepto logístico) / L.B. Mirotin, A.K. Pokrovsky, V.M. Belyaev. - M.: GLT, 2010. - 240 p.
52. Mirotin, LB. Fundamentos de gestión y dirección de personal. (Concepto logístico): Libro de texto para universidades / L.B. Mirotina. - M.: Hotline-Telecom, 2010. - 240 p.
53. Myasoedov, S.P. Fundamentos de la gestión transcultural. Cómo hacer negocios con representantes de otros países y culturas: Libro de texto / S.P. Myasoedov. - M.: Editorial Delo RANEPA, 2012. - 256 p.
54. Nazimko, V.K. Fundamentos de gestión: manual educativo / V.K. Nazimko, E.V. Kudinova. - Rn/D: Phoenix, 2018. - 144 p.
55. Nazimko, V.K. Fundamentos de gestión: manual educativo / V.K. Nazimko. - RnD: Phoenix, 2015. - 255 p.
56. Naumov, V.V. Estado y lengua. Fórmulas de poder y anarquía: fundamentos ideológicos y sociolingüísticos de la gestión lingüística / V.V. Naumov. - M.: Lenand, 2019. - 182 p.
57. Nachinskaya, S.V. Fundamentos de economía y gestión en el campo de la cultura física y el deporte / S.V. Nachinskaya. - M.: Academia, 2017. - 160 p.
58. Nachinskaya, S.V. Fundamentos de economía y gestión en el campo de la cultura física y el deporte: Libro de texto / S.V. Nachinskaya. - M.: Academia, 2008. - 256 p.
59. Petelin, V.G. Fundamentos de la gestión de exposiciones: Libro de texto / V.G. Petelín. - M.: Unidad, 2005. - 447 p.
60. Plájova, L.V. Fundamentos de gestión: libro de texto / L.V. Plájova, T.M. Anurina, S.A. Legostaeva. - M.: KnoRus, 2017. - 204 p.
61. Popov, V.N. Fundamentos de gestión: libro de texto / V.N. Popov, V.S. Kasyanov. - M.: KnoRus, 2013. - 320 p.
62. Popov, S.G. Fundamentos de Gestión: Libro de Texto / S.G. Popov. - M.: Os-89, 2013. - 176 p.
63. Pustynnikova, E.V. Fundamentos de gestión: libro de texto / E.V. Pustynnikov. - M.: KnoRus, 2018. - 112 p.
64. Reznik, S.D. Fundamentos de la gestión de tesis: Libro de texto / S.D. Reznik. - M.: Infra-M, 2017. - 144 p.
65. Repina, E.A. Fundamentos de Gestión: Libro de texto / E.A. Repina, M.A. Chernyshev, T.Yu. Anópchenko. - M.: Infra-M, 2014. - 159 p.
66. Repina, E.A. Fundamentos de Gestión: Libro de texto / E.A. Repina, M.A. Chernyshev, T.Yu. Anópchenko. - M.: NIC Infra-M, Academcenter, 2013. - 240 p.
67. Semenova, V.V. Fundamentos de la gestión. Libro de texto / V.V. Semenova, L.S. Botasheva, D.S. Petrosyan. - M.: Rusayns, 2014. - 351 p.
68. Soldatova, I.Yu. Fundamentos de gestión: libro de texto / I.Yu. Soldatova, M.A. Chernysheva. - M.: Dashkov y K, 2015. - 272 p.
69. Sujov, V.D. Fundamentos de gestión y comercialización en las relaciones territoriales y patrimoniales: Libro de texto / V.D. Sujov. - M.: Academia, 2019. - 160 p.
70. Sujov, V.D. Fundamentos de Gestión: Taller: Libro de Texto / V.D. Sujov. - M.: Academia, 2017. - 256 p.
71. Sujov, V.D. Fundamentos de gestión: Taller / V.D. Sujov. - M.: Academia, 2016. - 704 p.
72. Taktarov, G.A. Fundamentos de la gestión de la información: Libro de texto / G.A. Taktarov. - M.: Finanzas y Estadísticas, 2009. - 528 p.
73. Hanger, J., D. Fundamentos de la gestión estratégica: libro de texto / J. D. Hanger, T.L. Wilén. - M.: Unidad, 2012. - 319 p.
74. Hartanovich, K.V. Fundamentos de gestión / K.V. Hartánovich. - M.: Avenida Académica, 2006. - 272 p.
75. Khizhnyak, A.N. Fundamentos de una gestión eficaz: Libro de texto / A.N. Jizhnyak, es decir. Svetlov. - M.: Infra-M, 2008. - 224 p.
76. Khizhnyak, A.N. Fundamentos de una gestión eficaz: Libro de texto / A.N. Jizhnyak, es decir. Svetlov. - M.: Infra-M, 2019. - 160 p.

Principales cuestiones del tema: 1. Contenido del concepto de “gestión” 2. La gestión como ciencia y arte 3. La gestión como proceso y como sistema 4. La gestión como tipo de actividad humana 5. El concepto de organización 6 Ciclo de vida de una organización 7. Etapas de desarrollo de una organización según L. Greiner e I. Adizes.

A la historia del tema... La palabra inglesa “management” proviene del latín “manus” - mano. Originalmente se refería al campo del control animal y significaba el arte de controlar a los caballos. Gestionar (caballos) Gestionar: 1. gestionar, gestionar, gestionar; estar a la cabeza; 2: ser capaz de manejar (algo); propio (armas, etc.) 3: pacificar, domesticar; romper); gobernar (caballos) 4: hacer frente, gestionar, poder (hacer) Gerente Gerente - gerente, líder Gestión - Gestión - gestión

Peter Drucker: “Gestión” “El término “gestión” es extremadamente difícil de entender... tiene un origen peculiarmente americano y difícilmente puede traducirse a ningún otro idioma, incluido el inglés de las Islas Británicas. Denota una función, pero también las personas que la desempeñan; indica una posición social u oficial, pero al mismo tiempo significa una disciplina académica y un campo de investigación científica. para las organizaciones no relacionadas con los negocios, no se habla de gestión y gerentes”. Sin embargo, incluso en el uso estadounidense, la gestión no es un concepto adecuado: para las organizaciones que no están relacionadas con los negocios, no se habla de gestión ni de gerentes”.

>> Gestión La historia de la gestión es desproporcionadamente más antigua que la historia de la gestión Los métodos y formas de gestión se desarrollaron junto con el desarrollo de la cultura: condiciones económicas, sociales y políticas de la vida de las personas" title=" Gestión y gestión Gestión > >> Gestión La historia de la gestión es desproporcionadamente más antigua que la historia de la gestión. Los métodos y formas de gestión se desarrollaron junto con el desarrollo de la cultura: las condiciones económicas, sociales y políticas de la vida de las personas." class="link_thumb"> 6 !} Gobernanza y gestión Gestión >>> Gestión La historia de la gestión es desproporcionadamente más antigua que la historia de la gestión. Los métodos y formas de gestión se desarrollaron junto con el desarrollo de la cultura: las condiciones económicas, sociales y políticas de la vida de las personas. >> Gestión La historia de la gestión es desproporcionadamente más antigua que la historia de la gestión. Los métodos y formas de gestión se han desarrollado junto con el desarrollo de la cultura: las condiciones económicas, sociales y políticas de la vida de las personas."> >> Gestión La historia de la gestión es. desproporcionadamente más antigua que la historia de la gestión. Los métodos y formas de gestión se han desarrollado junto con el desarrollo de la cultura: condiciones económicas, sociales y políticas de la vida de las personas."> >> Gestión La historia de la gestión es desproporcionadamente más antigua que la historia de la gestión. Métodos y formas de gestión desarrollados junto con el desarrollo de la cultura: condiciones económicas, sociales y políticas de la vida de las personas" title=" Gestión y gestión Gestión >> > Gestión La historia de la gestión es desproporcionadamente más antigua que la historia de la gestión Los métodos y formas de gestión se desarrollaron junto con el desarrollo de la cultura: las condiciones económicas, sociales y políticas de la vida de las personas."> title="Gestión y gestión Gestión >>> Gestión La historia de la gestión es desproporcionadamente más antigua que la historia de la gestión Los métodos y formas de gestión se han desarrollado junto con el desarrollo de la cultura: las condiciones económicas, sociales y políticas de la vida de las personas."> !}

Definición del concepto de “Gestión” Dal V.I.: gobernar, gestionar, gestionar al propietario, al administrador, obligar a seguir, poner todo en orden “Gestionar - gobernar, dar dirección, gestionar, estar en cargar, ser dueño, administrador, obligar a ir por el camino correcto, necesario, seguir, superar obstáculos, dificultades, obstinación, tener tiempo para hacerlo, poner todo en orden”.

Peter Drucker: La gestión es una actividad especial que transforma una multitud desorganizada en un grupo eficaz y productivo. La gobernanza como tal es un catalizador del cambio social y un ejemplo de cambio social significativo.

La gestión como ciencia... Tiene su propia teoría, sus propias leyes, patrones, funciones, principios y métodos de actividades con propósito de las personas en el proceso de gestión. La sistematización del conocimiento científico ayuda a desarrollar una estrategia, gestionar las actividades actuales e implementar el establecimiento de objetivos de la organización.

Cualquier organización es un sistema sociotécnico complejo, que está influenciado por numerosos factores del entorno externo e interno. El factor más importante son las PERSONAS que trabajan en la organización y con las organizaciones. Para controlar este factor se necesita no sólo la ciencia, sino también el arte de su aplicación. La gestión como arte...

Un conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes combinados en un todo para lograr los objetivos establecidos. La gestión como sistema... La gestión como tipo de actividad de las personas (gerentes)... Parte integral de cualquier organización, sin la cual ésta, como asociación integral, no puede funcionar eficazmente y lograr los resultados planificados.

Como conclusión... La gestión es un conjunto de disposiciones clave que reflejan el contenido y la especificidad de uno de los modelos tipológicos de gestión de sistemas socioeconómicos (organizaciones) y, específicamente, de gestión de una economía de mercado. El principal objetivo de la gestión es asegurar la rentabilidad y rentabilidad de la empresa mediante la organización racional del proceso productivo, el uso eficaz de los recursos humanos y el uso de nuevas tecnologías, lo que en última instancia debería conducir a un aumento del valor (valor). de la compañia.

Tareas de gestión: 1. Evaluar el estado del objeto de gestión 2. Determinar objetivos de desarrollo específicos y sus prioridades 3. Determinar los recursos necesarios y fuentes para su provisión 4. Distribuir y coordinar poderes y responsabilidades, mejorando la estructura de la organización 5. Determinar la prioridad y secuencia de la toma de decisiones, desarrollando un sistema de actividades basadas en el tiempo 6. Selección, capacitación e incentivos laborales 7. Establecimiento de contabilidad y control en la resolución de las tareas asignadas

La definición de organización es una entidad social conscientemente coordinada con límites definidos que funciona de forma relativamente permanente para lograr una meta o metas comunes. ¡Las organizaciones están diseñadas y modeladas de antemano para formar una estructura subordinada a los intereses de lograr las metas establecidas!

Fayol: “Organizar una empresa significa suministrarle todo lo necesario para su funcionamiento: materias primas, equipos, dinero, personal. Una organización es un complejo que consta de dos componentes: organismos materiales y sociales”. Definición de organización

Meskon: “Una organización es un grupo de personas cuyas actividades se coordinan conscientemente para lograr una meta o metas comunes. Para ser considerado una organización, dicho grupo debe cumplir con varios requisitos obligatorios: la presencia de al menos dos personas que se consideren parte de este grupo; la presencia de al menos un objetivo aceptado como común por todos los miembros de un grupo determinado; tener miembros del grupo que trabajen juntos intencionalmente para lograr una meta que sea significativa para todos”. Definición de organización

Max Weber: Una organización es un conjunto de relaciones sociales, cerradas o con acceso limitado desde el exterior, en las que la regulación la lleva a cabo un grupo especial de personas: el gerente y, posiblemente, el aparato administrativo, con poder representativo. Definición de organización

Milner: Una organización es una entidad social conscientemente coordinada con límites definidos que opera de manera relativamente constante para lograr una meta común. Una organización es un sistema dinámico complejo que tiene una meta. Una organización es un sistema para adquirir, procesar y distribuir. recursos, actuando en su interés creador o creadores

Diccionario enciclopédico: organización es: - orden interno, coherencia, interacción de partes más o menos diferenciadas y autónomas de un todo, determinada por su estructura - un conjunto de procesos o acciones que conducen a la formación y mejora de las relaciones entre partes del todo - una asociación de personas que implementan conjuntamente un programa u objetivo y operan sobre la base de ciertas reglas y procedimientos Definición de una organización

SEÑALES OBLIGATORIAS DE UNA ORGANIZACIÓN: la presencia de al menos dos personas que se consideren un grupo; un objetivo común expresado que no se reduce a los objetivos individuales de sus miembros; dirección voluntaria y consciente de los esfuerzos laborales de los miembros del grupo para lograr un objetivo común; un conjunto de recursos y un determinado método para protegerlos; un sistema de normas de comportamiento oficialmente aprobadas y formas de controlar su cumplimiento; estructura de estatus reproducidos de manera sostenible (la organización debe tener un liderazgo formal relativamente permanente); división específica del trabajo entre sus miembros (formal o informal); la presencia de recompensas y castigos por la participación o no participación en los asuntos de la organización.

La organización se caracteriza por: complejidad (nivel de especialización o división del trabajo, número de niveles en la jerarquía, grado de distribución territorial de las unidades); formalización (reglas, procedimientos que determinan el comportamiento de los empleados); la relación entre centralización y descentralización (los niveles en los que se desarrollan y toman las decisiones de gestión).

Por ejemplo... Fortalecer la independencia de las empresas regionales (autonomía); Intercambio de información entre directivos de todos los niveles; Cada empleado es miembro de un equipo muy unido, no existen barreras entre los gerentes y los empleados comunes; Regularmente se celebran semanas de “antiburocracia” (los gerentes trabajan como consultores de ventas).

El ciclo de vida de una organización es un conjunto de etapas de desarrollo por las que pasa una organización durante su existencia. Significado: El gerente debe saber en qué etapa de desarrollo se encuentra la organización y evaluar qué tan bien el estilo de liderazgo adoptado corresponde a esta etapa.
Etapa de creación de una organización Direcciones y etapas Propósito Métodos Resultados 1. Seleccionar un producto Determinar un nicho en el mercado Estudiar el volumen de ventas y la capacidad del mercado Posible volumen de ventas 2. Evaluar las acciones de los competidores Determinar las capacidades de los competidores para ocupar este nicho en el mercado Estudiar el trabajo de empresas similares Factor dominante de competencia 3. Análisis del esquema emprendimiento Determinar los recursos necesarios y la posibilidad de obtenerlos Estudiar las posibilidades de crear tecnología, proporcionar materias primas, capital Formación de todo el sistema y requisitos previos 4. Análisis del entorno general Determinar la importancia de los factores externos Determinar la naturaleza del entorno y las tendencias en su cambio Incertidumbre de los valores de los factores

Condiciones que influyen en la elección del tipo de gestión en la etapa de crecimiento económico de una organización Características Tipo operativo de gestión Tipo estratégico de gestión Propósito principal Maximización de ganancias Maximización de ganancias teniendo en cuenta los intereses de la sociedad La principal forma de lograr el objetivo Optimización de la uso de recursos internos Establecer un equilibrio dinámico con un entorno incierto e inestable La importancia del factor tiempo No es el factor más importante en la competencia El factor más importante en la competencia Evaluación a corto plazo de la eficiencia rentabilidad Precisión de la previsión de cambios en el entorno interno y el momento de la adaptación a los cambios en el entorno externo, la calidad de los bienes. Actitud hacia el personal Los empleados son uno de los recursos de la organización Los empleados son el recurso más importante de la organización

La madurez organizacional enfatiza la eficiencia y la estabilidad de la innovación; la producción de productos aumenta y el mercado de servicios se expande; los gerentes identifican nuevas oportunidades para el desarrollo organizacional; ajustar periódica y oportunamente la estructura de gestión de la organización. Objetivo: asegurar la viabilidad estratégica de la organización, manteniendo y fortaleciendo una posición estable en el mercado.

La etapa de declive de una organización con disminución de la demanda refuerza la competencia y complica sus formas; aumenta el poder competitivo de los proveedores; el papel del precio y la calidad en la competencia está aumentando; la complejidad de gestionar el aumento de la capacidad de producción es cada vez mayor; el proceso de creación de innovaciones de productos se vuelve más complicado; la rentabilidad disminuye.

TEST 1. La gestión tiene su propia teoría, leyes, patrones, funciones, principios y métodos como... a) Arte b) Ciencia c) Tipo de actividad d) Proceso 2. Un conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes caracteriza a la gestión como a) Sistema b) Resultado c ) Proceso d) Método

3. Entre las enumeradas, seleccione las características características de la organización (puede haber varias): a) aislamiento territorial b) división específica del trabajo c) un conjunto de recursos y un determinado método para protegerlos d) la presencia de un sistema de organismos gubernamentales

4. ¿Qué etapa del ciclo de vida de una organización se caracteriza por objetivos poco claros? a) Creación b) Crecimiento c) Madurez d) Declive 5. Para maximizar las ganancias sin tener en cuenta los intereses de la sociedad, se selecciona el siguiente tipo de gestión de la organización: a) Tipo de gestión estratégica b) Tipo de gestión táctica c ) Tipo de gestión operativa d) Tipo de gestión lineal-funcional

GESTIÓN

Michael MESCON Michael ALBERT Franklin HEDOURY

TRADUCCIÓN DEL INGLÉS

Edición general y artículo introductorio del Doctor en Ciencias Económicas L.I.

ACADEMIA DE ECONOMÍA NACIONAL

BAJO EL GOBIERNO DE LA FEDERACIÓN DE RUSIA

MOSCÚ Editorial "DELO" 1997

Lecciones de la gestión estadounidense

(artículo introductorio)

Los tiempos que vivimos son una era de cambios. Nuestra sociedad está atravesando una reestructuración extremadamente difícil, en gran medida contradictoria, pero históricamente inevitable e irreversible. En la vida sociopolítica, esta es una transición del totalitarismo a la democracia, en economía, de un sistema de mando administrativo a un mercado, en la vida de un individuo, su transformación de un "engranaje" a un sujeto independiente de actividad económica. Estos cambios en la sociedad, en la economía y en toda nuestra forma de vida son difíciles porque requieren cambios en nosotros mismos.

Los estadounidenses, acostumbrados a los cambios bruscos del destino y la competencia, definen esa situación con la palabra "desafío". Según su concepto, cada desafío está plagado de oportunidades y amenazas para el individuo, la organización y el país. Para hacer frente a este desafío, sin precedentes en la vida de las generaciones actuales, necesitamos, entre otras cosas, adquirir nuevos conocimientos y aprender a utilizarlos en la práctica. Una parte importante de este conocimiento, como lo demuestra la experiencia mundial, es la comprensión de la ciencia y el arte de la gestión.

Gracias a la mano ligera de los estadounidenses, esta palabra inglesa ha llegado a ser conocida hoy por casi todas las personas educadas. En una comprensión simplificada, la gestión es la capacidad de lograr objetivos establecidos utilizando el trabajo, la inteligencia y los motivos del comportamiento de otras personas. La gestión - en ruso "gestión" - es una función, un tipo de actividad para gestionar personas en una amplia variedad de organizaciones. La gestión es también un área del conocimiento humano que ayuda a realizar esta función. Finalmente, la gestión como término colectivo para gerentes es una determinada categoría de personas, un estrato social de quienes realizan trabajos de gestión. La importancia de la gestión se reconoció con especial claridad en los años treinta. Incluso entonces se hizo evidente que esta actividad se había convertido en una profesión, un campo de conocimiento en una disciplina independiente y un estrato social en una fuerza social muy influyente. El creciente papel de esta fuerza social llevó a hablar de una “revolución de los directivos”, cuando resultó que había corporaciones gigantes con un enorme potencial económico, productivo, científico y técnico, comparables en poder a estados enteros. General Motors, por ejemplo, está invariablemente presente entre las docenas de entidades económicas más grandes del mundo (incluidos ambos estados: EE. UU., Japón, la URSS, etc., y corporaciones). Las corporaciones y bancos más grandes forman el núcleo de la fuerza económica y política de las grandes naciones. Los gobiernos dependen de ellos, muchos de ellos son de naturaleza transnacional, extendiendo sus redes de producción, distribución, servicios e información por todo el mundo. Esto significa que las decisiones de los dirigentes, al igual que las decisiones de los estadistas, pueden determinar el destino de millones de personas, estados y regiones enteras. Sin embargo, el papel de los directivos no se limita a su presencia únicamente en enormes estructuras de gestión empresarial ramificadas y multinivel. En una economía de mercado madura, las pequeñas empresas no son menos importantes. En términos de cantidad, esto es más del 95% de todas las empresas; en términos de valor, es la mayor proximidad a las necesidades cotidianas de los consumidores;

Y al mismo tiempo, un campo de pruebas para el progreso técnico y otras innovaciones. Para la mayoría de la población esto también es trabajo. Administrar una pequeña empresa con habilidad significa sobrevivir, mantenerse y crecer. Cómo lograrlo es también una cuestión de gestión eficaz.

Algunos conceptos más. Surge la pregunta: ¿podemos considerar que el concepto inglés de “management”

Y La "administración" rusa y, en consecuencia, el "gerente" y el "líder" son lo mismo. Si y no. En sentido general, o, por así decirlo, a vista de pájaro, quizás sí. Al mismo tiempo, existen diferencias en la interpretación y aplicación de estos conceptos, que, sin embargo, interesan principalmente sólo a los especialistas. Sin embargo, dos diferencias parecen significativas. En primer lugar, cuando hablan de "gestión", los estadounidenses casi siempre se refieren a la figura de un "gerente", una persona, un sujeto de gestión, que actúa en alguna organización. En un sentido más general, utilizan el término "administración", "administración", que refleja en gran medida un sistema de gestión impersonal. En segundo lugar, cuando dicen "gerente", en general se refieren a un gerente profesional que es consciente de que es un representante de una profesión especial, y no simplemente un ingeniero o economista involucrado en la gestión. Además, un gerente es una persona que, por regla general, ha recibido una formación especial.

Este libro le ayudará, querido lector, a dar los primeros pasos, bastante serios, para algunos, en este camino. La pregunta "¿Cómo convertirse en gerente?" En realidad no es tan ingenuo. Por supuesto, para ello es necesario ocupar un puesto directivo, convertirse en líder. Pero lo principal es ser consciente de su afiliación profesional con la dirección, dominar la cantidad de conocimientos que conciernen directamente a la dirección, adherirse a ciertos estándares, incluso atributos externos de comportamiento que suelen ser inherentes a los directivos. Un directivo de pleno derecho, por ejemplo, sin importar en qué país se encuentre, necesita saber inglés. Y, sin embargo, no debemos olvidar que un líder valioso es aquel que conoce su negocio, sabe administrar bien y lograr sus objetivos, independientemente de su apariencia y educación. Dondequiera que esté, este es el principal estándar de un verdadero "gerente".

EN En la cultura de los países capitalistas desarrollados, el concepto de gestión coexiste muy a menudo con el concepto. negocio. Un negocio es una actividad encaminada a obtener ganancias mediante la creación y venta de ciertos productos o servicios. La “gestión empresarial” es la gestión de organizaciones comerciales y económicas. Además, el término se utiliza casi como sinónimo.

administración de empresas, que puede traducirse como “administración de empresas”. El término “gestión” es aplicable a cualquier tipo de organización, pero si hablamos de órganos gubernamentales de cualquier nivel, es más correcto utilizar el término administración pública.

Un empresario y un directivo no son lo mismo. Un empresario es aquel que “hace dinero”, el dueño del capital en circulación, generando ingresos. Puede ser un empresario al que nadie subordina, o un gran propietario que no ocupa ningún puesto permanente en la organización, pero que es propietario de sus acciones y, posiblemente, miembro de su junta directiva. ocupa un puesto permanente en su pueblo son subordinados. Un caso un poco más especial de negocios es emprendimiento. Este tipo de actividad está aún más relacionada con la personalidad de una persona. emprendedor, quien lleva a cabo negocios iniciando un nuevo negocio, implementando alguna innovación, invirtiendo sus propios fondos en una nueva empresa y asumiendo riesgos personales. Las diferencias entre un gerente y un emprendedor serán muy grandes si el gerente gravita hacia un estilo de gestión burocrático, pero se borran hasta cierto punto si se adhiere a un estilo de gestión empresarial. Hasta ahora, muy pocas empresas grandes han logrado resolver esta contradicción y, sin embargo, el lector encontrará algunos ejemplos de éxito en este asunto en las páginas de este libro de texto.

El interés público generalizado en la gestión está asociado en gran medida con la formación y el desarrollo de escuelas de negocios o escuelas de administración, los más comunes en Estados Unidos y forman parte de la “infraestructura de control”. Los sectores de infraestructura en la producción (energía, transporte, telecomunicaciones, etc.) y en el ámbito no productivo (educación, publicaciones, redes informáticas públicas, consultoría, etc.) están muy desarrollados en una economía de mercado, donde las conexiones horizontales son especialmente importantes. y los servicios públicos que satisfacen una determinada necesidad social y son pagados por el consumidor se convierten rápidamente en una gran, mediana o pequeña empresa independiente. Hoy Estados Unidos es el país con la infraestructura de gestión más desarrollada del mundo. Hay más de 1.300 programas de negocios y gestión registrados, oficialmente certificados por la Asamblea Estadounidense de Escuelas Universitarias de Negocios, en Estados Unidos, incluidas 600 escuelas de negocios que operan de forma independiente dentro de universidades multidisciplinarias. Proporcionan educación regular en negocios y administración. En el país operan más de 10 mil empresas consultoras, sin contar decenas de miles de consultores independientes que prestan servicios en diversos aspectos de esta actividad. Más de 70 publicaciones periódicas y más de una docena de editoriales se especializan en literatura sobre gestión y negocios. Estados Unidos es líder en ciencias de la gestión, negocios e investigación en gestión en términos de número de investigadores, cantidad de fondos gastados y amplitud de problemas cubiertos.

El sistema educativo en negocios y gestión, como en la mayoría de las otras especialidades, es

V Estados Unidos de tres etapas. Después de graduarse de la escuela secundaria y estudiar durante cuatro años en una universidad o colegio, puede obtener un título. Licenciatura, que corresponde aproximadamente a nuestro título de educación superior. Además, después de los dos primeros años, puedes interrumpir tu educación, lo que equivaldrá a graduarte de un “junior college”. A esto le sigue una educación de dos años en programas de maestría: “Maestría en Administración de Empresas” - Maestría en Administración de Empresas - el famoso MBA (MBA); “Maestría en Ciencias de la Gestión” - Maestría en Ciencias de la Gestión - MMS (M Em Es); “Maestría en Gestión Internacional” - Maestría en Gestión Internacional - MIM (M.I.M) y similares.

Normalmente, los programas de maestría son aceptados por personas de entre 25 y 30 años que, además de una licenciatura, tienen al menos dos años de trabajo práctico. Un título de maestría otorgado como resultado de un estudio no es, en términos generales, un título académico. Se trata más bien de un título "profesional", lo que indica que el graduado que lo recibió no solo tiene conocimientos teóricos, sino también prácticos y, en parte, habilidades en el campo de los negocios y la gestión basados ​​​​en el análisis de una gran cantidad de situaciones de gestión, participación en la gestión. juegos, prácticas en grandes empresas, en el extranjero, etc. Los programas MBA son esenciales para las escuelas de negocios, especialmente las líderes. Se caracterizan por una intensidad de estudio excepcional y garantizan especialistas de alta calidad. Existe una verdadera búsqueda de graduados de las diez escuelas de negocios mejor clasificadas. Por ejemplo, el salario inicial para una maestría en la Escuela de Negocios de Harvard, que ha ocupado el primer lugar durante muchos años, normalmente supera los 60.000 dólares al año. Su constante rival es la Stanford Business School, los primeros lugares los ocupan la Wharton School en Pensilvania y la Sloan School.

V Instituto de Tecnología de Massachusetts, Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan y otros. Y al mismo tiempo, quienes se gradúan en escuelas menos prestigiosas pueden tener problemas para encontrar empleo. En general, para hacer carrera como gerente profesional en los Estados Unidos, especialmente en una empresa grande, o como especialista de alto rango en administración y negocios, se considera muy deseable una maestría. Recientemente, los programas de maestría nocturnos se han generalizado. profesionales de alta dirección (Executive MBA). En general, alrededor de 72 mil estadounidenses reciben anualmente un título de MBA profesional, lo que representa una cuarta parte de todos los maestros que se forman en universidades estadounidenses en todas las especialidades.

El tercer nivel de educación empresarial y de gestión son programas que conducen a un título. Doctor en Filosofía - Doctor en Filosofía - Ph.D. (Doctor). Prevén de tres a cuatro años de estudio con la defensa obligatoria de una tesis y la concesión de un título de doctorado. Este título, aproximadamente igual al de un candidato a un título en ciencias en una universidad o instituto de investigación soviético fuerte, es superior

maestría, pero existe como en paralelo. Una maestría es un título profesional y un doctorado es un título académico. Quienes lo reciben no pretenden convertirse en directivos en ejercicio, sino que se dedicarán a la investigación, la docencia en este ámbito o el trabajo profesional como planificador o analista en empresas. Doctorado de alta calidad. en las universidades estadounidenses (donde, por cierto, no hay análogos al segundo título superior de "Doctor en Ciencias" que se otorga aquí y en Europa) está determinado principalmente por el dominio de una gran variedad de literatura científica y numerosos cursos especiales sobre el tema. . No es raro que un estudiante de posgrado que comienza un doctorado. en una universidad, la termina en otra, lo que está dictado por sus intereses científicos, la lógica de la investigación y la presencia de científicos destacados involucrados en investigaciones sobre problemas que le interesan. Para el programa de doctorado. Se matriculan estudiantes de posgrado con título de licenciatura, y en ocasiones (no necesariamente) de maestría, en cuyo caso se reduce el período de estudio. Este sistema americano es muy extenso, flexible y costoso. La matrícula para un programa de MBA suele rondar los 15.000 dólares al año en una de las mejores universidades, y un doctorado. cuesta aún más.

Recientemente, este sistema educativo ha sido criticado a menudo. Según algunos, esto crea personas que están “en la torre de marfil”, que tienen grandes ambiciones, pero que no conocen la vida real y son incapaces de adaptarse al cambio. Sin embargo, las escuelas de negocios en Estados Unidos están lejos de hundirse. Además, los ingresos de los programas de maestría suelen ser un buen apoyo para otras actividades sin fines de lucro de las universidades estadounidenses. Si algunos programas de maestría ya no tienen demanda, son reemplazados por otros. Para fortalecer la conexión entre ciencia y práctica, muchas escuelas de negocios prefieren contratar como profesores a personas que hayan trabajado en puestos directivos en empresas y departamentos gubernamentales y que al mismo tiempo tengan un título de doctorado y experiencia en enseñanza e investigación. Los profesores que han pasado por este tipo de “rotación” son una categoría especial de profesores muy valiosa para las escuelas de negocios.

Sin embargo, hay que subrayar que la forma estadounidense de desarrollar directivos no es la única que se aplica en la práctica mundial. En Japón, por ejemplo, sólo hay tres escuelas de negocios, principalmente para formar a quienes pretenden trabajar en el extranjero. Los líderes son formados por las propias empresas basándose en el concepto de “aprender a través de la experiencia”, moviéndolos sistemáticamente a diferentes puestos. Esto le permite conocer los detalles de varios aspectos del negocio y estudiar a fondo su empresa. Sólo a partir de los 35 años aproximadamente los empleados tienen la oportunidad de conseguir su primer puesto directivo. En las empresas japonesas todo el mundo aprende, desde los trabajadores hasta el presidente, y la principal responsabilidad de ello recae en los jefes de cada departamento, los mayores enseñan a los más jóvenes. Enviar profesionales para su formación a centros de formación de terceros no es común, aunque, por ejemplo, en la empresa Matsushita Denki hay una Academia Matsushita, donde jóvenes capaces y con educación superior reciben formación durante otros cinco años. Pero esta es una excepción para la élite.

Los europeos también tienen escuelas de negocios. En su principal asociación europea, EFMD ( Fondo Europeo para el Desarrollo Gerencial" Fondo Europeo para el Desarrollo Gerencial ") están registrados alrededor de 300 centros de formación en gestión de pleno derecho. Muchos están altamente capacitados, aunque las maestrías en negocios y administración no son tan comunes ni tan apreciadas como en Estados Unidos. Las disciplinas cercanas a la producción, el estudio de los aspectos sociales, así como los aspectos nacionales e internacionales de los negocios y la gestión, tienen una importancia algo mayor en las escuelas europeas.

Y, sin embargo, hay que reconocer que la formación de directivos en diferentes países se está volviendo muy similar tanto en esencia como en los métodos de organización de la formación, especialmente en la última década. La gestión como profesión, como campo de conocimiento, se está volviendo verdaderamente internacional. Dominar la experiencia de gestión de cada país y transferir esta experiencia es una cuestión muy valiosa y útil que todos estamos empezando a comprender. Después de todo, esto le permite no sólo entender cómo hacer negocios en el extranjero, sino también aprender a evitar errores en situaciones que no han ocurrido en el presente ni en el pasado, pero que son bastante posibles en el futuro. La historia del éxito o el fracaso de otra persona también puede resultar muy instructiva. Y, por supuesto, las generalizaciones científicas y empíricas, el desarrollo de principios generales de una gestión eficaz, la tipificación de sus diversas formas y condiciones de su aplicación: todo esto es objeto de un trabajo serio por parte de quienes piensan en la gestión de forma científica y pensamiento de gestión anticipada.

En toda esta diversidad de teorías y fenómenos de la práctica viva, la administración estadounidense ha sido y sigue siendo la “civilización gerencial” más poderosa. Su importancia fundamental en el mundo actual es innegable y su influencia en el desarrollo de la teoría, la práctica y, especialmente, la educación en gestión es mayor. No es necesario seguir ciegamente las conclusiones de los teóricos estadounidenses y las recomendaciones de sus profesionales, pero sí es necesario conocer sus ideas.

Este libro de texto de gestión estadounidense que se ofrece a nuestros lectores sirve precisamente para este propósito. Éste no es el primer libro de este tipo traducido a la URSS. En 1981 se publicó el libro de G. Kunz y S. O'Donnell "Gestión: análisis sistémico y situacional de las funciones de gestión" (traducido del inglés. M.: Progress, 1981). Anteriormente, nuestros lectores se familiarizaron con bastante facilidad. completar "Curso para personal de alta dirección" (traducción abreviada del inglés / editor científico. V.I. Tereshchenko / M.: Economía, 1970) El libro de D. O" Shaughnessy “Principios de organización de la gestión empresarial” (M.: Progress, 1970 ) fue una reseña de 1979). Entre los trabajos soviéticos sobre este tema, el papel más importante lo desempeñó el libro del académico D. M. Gvishiani "Organización y gestión" (2ª ed. adicional M.: Nauka, 1972), dedicado a la sistematización y análisis de la teoría de la gestión estadounidense en ese momento. tiempo. Sin embargo, el libro de texto "Fundamentos de la gestión" tiene una naturaleza cualitativamente diferente. En él

atraído por tres rasgos característicos.

En primer lugar, esta es una descripción suficientemente completa de los elementos más importantes del conocimiento moderno sobre gestión, mientras que, digamos, el libro de G. Kunz y S. O Donnell cubrió principalmente los principios de la escuela "clásica" o "administrativa" en gestión de la teoría, y el libro de texto más compacto de D. O'Shaughnessy contenía una descripción general popular de los resultados de las investigaciones más famosas en este campo. Los autores de “Fundamentos de Gestión”, como admiten, siguieron un camino un tanto ecléctico. No persiguieron la coherencia metodológica imaginaria de la presentación, sino que intentaron equilibrar suficientemente los logros de los distintos enfoques y escuelas y su contribución real al pensamiento de gestión moderno. El lector del libro puede estar seguro de que recibirá los conocimientos básicos sobre gestión, se familiarizará con los logros más importantes del pensamiento de gestión occidental y conocerá los nombres más famosos de las autoridades en la ciencia y la práctica de la gestión. En general, esto lo preparará para dar los siguientes pasos: profundizar en el estudio de la literatura especializada sobre ciertos aspectos de la administración, discutir estos problemas con colegas occidentales o estudiar administración en el extranjero. Esta característica del libro, por supuesto, es una gran ventaja en nuestra época de familiarización con los logros del pensamiento gerencial mundial.

En segundo lugar, este libro de texto tiene sus ventajas en términos de lectores. Con un buen nivel científico, está escrito de manera inteligible, fascinante e incluso vívida, lo que no fue el caso en ninguno de los libros anteriores de este tipo, ya sea nacional o traducido. No sólo puedes estudiarlo detenidamente con un lápiz en la mano, sino también simplemente leerlo para ampliar tus horizontes, o incluso por placer. El principal contingente de nuestros lectores son aquellos que emprendieron el estudio de la gestión sin una formación previa seria y, quizás, incluso sin una educación superior. En Estados Unidos, este libro de texto lo utilizan principalmente estudiantes universitarios. En particular, tuve la oportunidad de utilizarlo como principal material didáctico cuando impartí un curso sobre fundamentos de gestión en 1989 en la Universidad Estatal de San Francisco para estudiantes de esta categoría. Pero teniendo en cuenta las particularidades de nuestro país, este libro de texto no solo puede ser utilizado por los estudiantes. Los directivos que estén recibiendo formación en el campo de la gestión o mejorando sus cualificaciones, ingenieros ya consolidados o economistas con experiencia en un trabajo específico encontrarán este libro interesante y útil, ya que les abre una nueva área de conocimiento, que Por lo general, no está incluido en nuestros cursos universitarios. Por lo novedoso de sus problemas, este libro también puede ser de gran utilidad para quienes reciben educación de posgrado en escuelas de posgrado o en programas de maestría que son nuevos para nosotros. Por supuesto, lo utilizan quienes ahora están estableciendo la enseñanza de la gestión en nuestro país. Será leído por personas de diferentes edades y profesiones dedicadas a la autoeducación. En una palabra, con el establecimiento de un nuevo sistema de formación y formación avanzada para directivos en nuestro país, este libro de texto parece ser muy oportuno.

En tercer lugar, este libro es interesante desde el punto de vista del enfoque metodológico para organizar la presentación del material. En mi opinión, representa un buen ejemplo de alto nivel científico, refinamiento de definiciones y formulaciones, sentido de proporción en la presentación de verdades científicas y, al mismo tiempo, información completa sobre la práctica de gestión, ejemplos sorprendentes y situaciones específicas para análisis. La abundancia de material ilustrativo y esquemático, generalizaciones al final de cada capítulo, preguntas para discusión: todo esto, por supuesto, es el resultado de muchos años de evolución de los métodos de educación gerencial en Estados Unidos, y para nosotros, un ejemplo de un moderno. enfoque para la formación eficaz de estudiantes y directivos.

Hablando del contenido del libro, hay que reconocer que da una buena idea del estado del pensamiento gerencial estadounidense. Al leerlo, uno puede, en particular, formarse una cierta posición sobre la pregunta tradicional, pero aún relevante: ¿la gestión es una ciencia o un arte? Existe amplia evidencia para argumentar que se trata de una síntesis de ciencia, arte y experiencia, como se analizó en el Capítulo 1. Esto es, por supuesto, trivial, pero es importante reconocer el hecho de que la actividad de gestión es muy compleja y La ciencia de la gestión es aún tan joven que es necesario evaluar sus capacidades con gran cautela, por supuesto, sin restar valor a la utilidad de las teorías comprobadas y de los métodos con base científica. Nadie conoce recetas simples para resolver problemas de gestión, algo que se enfatiza repetidamente en las páginas de este libro. Esta idea subyace a la metodología del “enfoque situacional” de la gestión, quizás el mayor resultado científico en esta área en las últimas dos décadas.

Las garantías, características de la literatura rusa de los últimos años, de que supuestamente somos capaces de “gestionar científicamente” no sólo la producción, sino también la sociedad, no resisten la crítica ni desde el punto de vista teórico ni práctico. Desde un punto de vista objetivo, el estado actual del conocimiento científico sobre la gestión y la agricultura es tal que puede servir como fuente no sólo de conocimientos, sino también de graves conceptos erróneos, y las teorías y métodos "con base científica" pueden aportar no sólo beneficios, pero también un daño significativo. Hay que reconocer que el mito de la “gestión científica” durante mucho tiempo fue simplemente beneficioso para la capa dominante de la burocracia en el sistema de mando administrativo de su país como uno de los argumentos para la centralización del poder en sus manos. Hoy en día, el intento de la gente común de encontrar culpables de nuestros errores pasados ​​y presentes entre los científicos que supuestamente aconsejaron a los líderes de manera incorrecta es simplemente incorrecto desde el punto de vista de la práctica de gestión real, es decir, son aquellos que tienen poder quienes hacen la diferencia, y no quienes les aconsejan algo. Aunque, por supuesto, los científicos tienen la culpa del retraso de la ciencia y la educación en el campo de la gestión.

En la gestión real, la figura de un científico, un experto, quizás no sea tan importante como la figura de un líder, aunque no tan educado, pero que domina los misterios de la gestión como un arte por sus cualidades personales, talento, experiencia, habilidades y buen juicio. Combinación de talento y conocimiento científico en este campo.

dará un efecto sinérgico y aumentará la capacidad de lograr los resultados deseados en la práctica. Hacer todo lo posible para que los verdaderos talentos en el campo de los negocios, la gestión y el espíritu empresarial salgan a la superficie de la vida económica real, cueste lo que cueste: este es el camino hacia la salvación en las condiciones del mercado. Sin esto, no sucederá nada bueno en nuestra economía.

Al mismo tiempo, es importante que el lector comprenda que la gestión es, por supuesto, campo de conocimiento independiente, que requiere un desarrollo reflexivo. Se trata de una disciplina separada, o más bien un área interdisciplinaria, que más correctamente se llama "pensamiento gerencial", que combina ciencia, experiencia, "know-how", multiplicado por el arte de la gestión. Los lectores del libro estarán convencidos de que el pensamiento de gestión está influenciado por los logros de muchas ciencias, y la evolución de la gestión en el siglo XX consiste precisamente en utilizar estos logros para resolver el problema principal: cómo obtener los resultados deseados basándose en la coordinación. acciones de muchas personas que producen productos y servicios y utilizan diversos recursos.

Y, de hecho, el primer avance en el pensamiento de la gestión, que se produjo a principios de siglo y se asoció con el "taylorismo", se basó en la posición de que la gestión puede ser "científica". Esto fue a la vez una intuición y una ilusión, pero en realidad consistió en transferir las ideas de las ciencias de la ingeniería a la gestión en el nivel inferior de producción. Es cierto que muy pronto el mundo de la gestión se dio cuenta de las limitaciones fundamentales del "taylorismo". El siguiente gran paso en el desarrollo del pensamiento de gestión occidental, estrechamente relacionado con el anterior, consistió en la difusión de los "principios de gestión" formulados por A. Fayol, que pueden reconocerse como el primer resultado independiente de la "ciencia de la gestión". administración” en su versión ahora clásica, centrada principalmente en la construcción de estructuras y sistemas organizacionales “formales”. No es casualidad que los estadounidenses llamen a este francés el padre de la gestión. Hay que decir que la búsqueda de formas racionales de gestión empresarial en nuestro país se llevó a cabo en ese momento teniendo en cuenta estos logros. Así, por ejemplo, por decisión de la conferencia del partido, se abolió lo "funcional" (según Taylor) en favor de estructuras organizativas "lineales-funcionales" (según Fayol). Pero detrás de todo esto no había en absoluto argumentos científicos; el espectro de sistemas de gestión jerárquicos estrictamente controlados, basados ​​en la subordinación incuestionable de los niveles inferiores a los superiores, en el universalismo, el estándar y la impersonalidad, que se convirtieron en una realidad política y económica durante muchas décadas. , ya se cernía sobre el país.

El tercer avance en el pensamiento gerencial, comparable en importancia a los dos primeros y a menudo llamado “neoclásico”, es el surgimiento de la escuela de “relaciones humanas” a principios de los años 30. En las décadas de 1940 y 1960, esta dirección continuó con el desarrollo de la teoría de las organizaciones como sistemas sociales, pero por su naturaleza no era más que el uso de los logros de la psicología y la sociología, las ciencias del comportamiento humano, en la gestión. En la teoría y la práctica soviéticas, esto no provocó nada más que un duro rechazo a las "maquinaciones" de la ideología burguesa en el campo del establecimiento de "relaciones humanas", y los intentos de algunos de nuestros científicos de apelar a la razón sólo condujeron a la Derrota de la sociología y detuvo su uso en la gestión. Esto, junto con la subestimación de los aspectos psicológicos del comportamiento en las organizaciones reales, nos causó un daño enorme que aún no ha sido compensado.

Un nuevo avance en el pensamiento de gestión: el desarrollo de métodos cuantitativos modernos para fundamentar decisiones en las décadas de 1950 y 1960, resultó ser una consecuencia directa del uso de las matemáticas y las computadoras en la gestión. En nuestro país durante este período, el movimiento económico-matemático fue especialmente fuerte; tuvo un impacto grande y generalmente positivo en el pensamiento económico y gerencial, aunque no estuvo exento de serias ilusiones y deficiencias significativas. Fue la "escuela cuantitativa" en el pensamiento de la gestión mundial la que estimuló la atracción de los principios de la teoría de sistemas, la cibernética - áreas de la ciencia que sintetizan e integran fenómenos complejos - hacia la gestión, lo que con el tiempo ayudó a superar el conflicto entre el racionalismo de sus partidarios. de la “ciencia de la gestión” y el romanticismo de los entusiastas por establecer la armonía en las relaciones humanas, las organizaciones y la sociedad.

A principios de la década de 1970, un punto de inflexión para todo el pensamiento de gestión fue la idea claramente formulada de que una organización es un sistema abierto que se adapta a su muy diverso entorno externo e interno, y que se deben buscar las razones principales de lo que sucede dentro de la organización. fuera de ella. Los años 70 y 80 se dedicaron a una búsqueda intensiva de relaciones entre los tipos de entorno y las diversas formas de gestión. Lamentablemente, esta transición del universalismo al “enfoque situacional”, comparable a la transición del plano al espacio tridimensional, del cine mudo en blanco y negro al color con sonido estereofónico, en el pensamiento de gestión doméstica, que, como toda la sociedad, fue en estancamiento, a Lamentablemente, pasó casi desapercibido.

La década de 1980 estuvo marcada por un nuevo avance: el descubrimiento inesperado para muchos estadounidenses de la importancia de la "cultura organizacional" como una poderosa herramienta de gestión, utilizada con especial eficacia por los japoneses. Hoy en día, muchos teóricos estadounidenses tienden a equiparar la cultura con la organización como herramienta de gestión en términos de su influencia en las personas, y los programas de formación para transformar la cultura en las organizaciones son una innovación de moda en las principales escuelas de negocios de los años 90. Parece que hay algo racional en esto. Después de todo, en la segunda mitad de los años 80 también descubrimos que el principal potencial y al mismo tiempo el principal peligro de los cambios progresivos radica en una persona, o mejor dicho, en su conciencia, en la cultura, incluidos los estereotipos culturales de comportamiento en organizaciones.

Si hablamos de los años 90, aquí, en mi opinión, hay tres más interesantes.

Libro "Fundamentos de la Gestión" de Michael Mescon, Michael Albert y Franklin Khedoury es uno de los libros de texto de gestión más populares en todo el mundo. Establece en detalle y en el lenguaje más accesible los fundamentos de la gestión como ciencia y habla sobre los principios y conceptos básicos de la gestión. El libro describe aspectos tanto teóricos como prácticos de las actividades de gestión teniendo en cuenta las realidades de nuestro tiempo. Se presta especial atención al carácter situacional de la gestión, que adquiere cada vez más importancia en vista de los constantes cambios en el entorno empresarial moderno.

Gracias a su estructura cuidadosamente pensada y a su sencillez de presentación, el libro "Fundamentos de la Gestión" Puede ser útil para una amplia gama de lectores: estudiantes de administración, profesores, gerentes en ejercicio y simplemente personas interesadas en cuestiones teóricas y prácticas de administración.
al contenido completo >>>>>

PARTE TRES: FUNCIONES DE CONTROL

Glosario

Lecciones de la gestión estadounidense (artículo introductorio)

Los estadounidenses, acostumbrados a los cambios bruscos del destino y la competencia, definen esa situación con la palabra "desafío". Según su concepto, cada desafío está plagado de oportunidades y amenazas para el individuo, la organización y el país. Para hacer frente a este desafío, sin precedentes en la vida de las generaciones actuales, necesitamos, entre otras cosas, adquirir nuevos conocimientos y aprender a utilizarlos en la práctica. Una parte importante de este conocimiento, como lo demuestra la experiencia mundial, es la comprensión de la ciencia y el arte de la gestión.

Gracias a la mano ligera de los estadounidenses, esta palabra inglesa ha llegado a ser conocida hoy por casi todas las personas educadas. En un sentido simplificado, gestión - Esta es la capacidad de lograr objetivos utilizando el trabajo, la inteligencia y los motivos del comportamiento de otras personas. La gestión - en ruso "gestión" - es una función, un tipo de actividad para gestionar personas en una amplia variedad de organizaciones. La gestión es también un área del conocimiento humano que ayuda a realizar esta función. Finalmente, la gestión como término colectivo para gerentes es una determinada categoría de personas, un estrato social de quienes realizan trabajos de gestión. La importancia de la gestión se reconoció con especial claridad en los años treinta. Incluso entonces se hizo evidente que esta actividad se había convertido en una profesión, un campo de conocimiento en una disciplina independiente y un estrato social en una fuerza social muy influyente. El creciente papel de esta fuerza social llevó a hablar de una “revolución de los directivos”, cuando resultó que había corporaciones gigantes con un enorme potencial económico, productivo, científico y técnico, comparables en poder a estados enteros. General Motors, por ejemplo, está invariablemente presente entre las docenas de entidades económicas más grandes del mundo (incluidos ambos estados: EE. UU., Japón, la URSS, etc., y corporaciones). Las corporaciones y bancos más grandes forman el núcleo de la fuerza económica y política de las grandes naciones. Los gobiernos dependen de ellos, muchos de ellos son de naturaleza transnacional, extendiendo sus redes de producción, distribución, servicios e información por todo el mundo. Esto significa que las decisiones de los dirigentes, al igual que las decisiones de los estadistas, pueden determinar el destino de millones de personas, estados y regiones enteras. Sin embargo, el papel de los directivos no se limita a su presencia únicamente en enormes estructuras de gestión empresarial ramificadas y multinivel. En una economía de mercado madura, las pequeñas empresas no son menos importantes. En términos de cantidad, esto representa más del 95% de todas las empresas; en términos de valor, es la proximidad más cercana a las necesidades cotidianas de los consumidores y al mismo tiempo un campo de pruebas para el progreso técnico y otras innovaciones. Para la mayoría de la población esto también es trabajo. Administrar una pequeña empresa con habilidad significa sobrevivir, mantenerse y crecer. Cómo lograrlo es también una cuestión de gestión eficaz.

Algunos conceptos más. Surge la pregunta: ¿podemos considerar que el concepto inglés de "management" y el ruso "management" y, en consecuencia, "manager" y "leader" son lo mismo? Si y no. En sentido general, o, por así decirlo, a vista de pájaro, quizás sí. Al mismo tiempo, existen diferencias en la interpretación y aplicación de estos conceptos, que, sin embargo, interesan principalmente sólo a los especialistas. Sin embargo, dos diferencias parecen significativas. En primer lugar, cuando hablan de "gestión", los estadounidenses casi siempre se refieren a la figura de un "gerente", una persona, un sujeto de gestión, que actúa en alguna organización. En un sentido más general, utilizan el término "administración", "administración", que refleja en gran medida un sistema de gestión impersonal. En segundo lugar, cuando dicen "gerente", en general se refieren a un gerente profesional que es consciente de que es un representante de una profesión especial, y no simplemente un ingeniero o economista involucrado en la gestión. Además, un gerente es una persona que, por regla general, ha recibido una formación especial.

Este libro le ayudará, querido lector, a dar los primeros pasos, bastante serios, para algunos, en este camino. La pregunta "¿Cómo convertirse en gerente?" En realidad no es tan ingenuo. Por supuesto, para ello es necesario ocupar un puesto directivo, convertirse en líder. Pero lo principal es ser consciente de su afiliación profesional con la dirección, dominar la cantidad de conocimientos que conciernen directamente a la dirección, adherirse a ciertos estándares, incluso atributos externos de comportamiento que suelen ser inherentes a los directivos. Un directivo de pleno derecho, por ejemplo, sin importar en qué país se encuentre, necesita saber inglés. Y, sin embargo, no debemos olvidar que un líder valioso es aquel que conoce su negocio, sabe administrar bien y lograr sus objetivos, independientemente de su apariencia y educación. Dondequiera que esté, este es el principal estándar de un verdadero "gerente".

En la cultura de los países capitalistas desarrollados, el concepto de gestión coexiste muy a menudo con el concepto negocio. Un negocio es una actividad encaminada a obtener ganancias mediante la creación y venta de ciertos productos o servicios. La “gestión empresarial” es la gestión de organizaciones comerciales y económicas. Junto a esto, se utiliza casi como sinónimo el término administración de empresas, que puede traducirse como “administración de empresas”. El término “gestión” es aplicable a cualquier tipo de organización, pero si hablamos de órganos gubernamentales de cualquier nivel, es más correcto utilizar el término administración pública.

Un empresario y un directivo no son lo mismo. Empresario - este es el que “hace dinero”, el dueño del capital en circulación, generando ingresos. Podría tratarse de un empresario que no tiene a nadie bajo su mando, o de un gran propietario que no ocupa ningún puesto permanente en la organización, pero es propietario de sus acciones y puede ser miembro de su junta directiva. Gerente necesariamente ocupa un puesto permanente, con personas subordinadas a él. Un caso un poco más especial de negocios es emprendimiento. Este tipo de actividad está aún más relacionada con la personalidad de una persona. emprendedor, quien lleva a cabo negocios iniciando un nuevo negocio, implementando alguna innovación, invirtiendo sus propios fondos en una nueva empresa y asumiendo riesgos personales. Las diferencias entre un gerente y un emprendedor serán muy grandes si el gerente gravita hacia un estilo de gestión burocrático, pero se borran hasta cierto punto si se adhiere a un estilo de gestión empresarial. Hasta ahora, muy pocas empresas grandes han logrado resolver esta contradicción y, sin embargo, el lector encontrará algunos ejemplos de éxito en este asunto en las páginas de este libro de texto.

El amplio interés público en la gestión está asociado en gran medida con la formación y el desarrollo. escuelas de negocios o escuelas de administración, los más comunes en Estados Unidos y forman parte de la “infraestructura de control”. Los sectores de infraestructura en la producción (energía, transporte, telecomunicaciones, etc.) y en el ámbito no productivo (educación, publicaciones, redes informáticas públicas, consultoría, etc.) están muy desarrollados en una economía de mercado, donde las conexiones horizontales son especialmente importantes. y los servicios públicos que satisfacen una determinada necesidad social y son pagados por el consumidor se convierten rápidamente en una gran, mediana o pequeña empresa independiente. Hoy Estados Unidos es el país con la infraestructura de gestión más desarrollada del mundo. Hay más de 1.300 programas de negocios y gestión registrados, oficialmente certificados por la Asamblea Estadounidense de Escuelas Universitarias de Negocios, en Estados Unidos, incluidas 600 escuelas de negocios que operan de forma independiente dentro de universidades multidisciplinarias. Proporcionan educación regular en negocios y administración. En el país operan más de 10 mil empresas consultoras, sin contar decenas de miles de consultores independientes que prestan servicios en diversos aspectos de esta actividad. Más de 70 publicaciones periódicas y más de una docena de editoriales se especializan en literatura sobre gestión y negocios. Estados Unidos es líder en ciencias de la gestión, negocios e investigación en gestión en términos de número de investigadores, cantidad de fondos gastados y amplitud de problemas cubiertos.

El sistema educativo en negocios y administración, como en la mayoría de las otras especialidades, en los Estados Unidos tiene tres etapas. Después de graduarse de la escuela secundaria y estudiar durante cuatro años en una universidad o colegio, puede obtener un título. bachiller, que corresponde aproximadamente a nuestro título de educación superior. Además, después de los dos primeros años, puedes interrumpir tu educación, lo que equivaldrá a graduarte de un “junior college”. A esto le sigue una educación de dos años en maestría programas: “Maestría en Administración de Empresas” - Maestría en Administración de Empresas - el famoso MBA (MBA); “Maestría en Ciencias de la Gestión” - Maestría en Ciencias de la Gestión - MMS (M Em Es); “Maestría en Gestión Internacional” - Maestría en Gestión Internacional - MIM (M.I.M) y similares.

Normalmente, los programas de maestría son aceptados por personas de entre 25 y 30 años que, además de una licenciatura, tienen al menos dos años de trabajo práctico. Un título de maestría otorgado como resultado de un estudio no es, en términos generales, un título académico. Se trata más bien de un título "profesional", lo que indica que el graduado que lo recibió no solo tiene conocimientos teóricos, sino también prácticos y, en parte, habilidades en el campo de los negocios y la gestión basados ​​​​en el análisis de una gran cantidad de situaciones de gestión, participación en la gestión. juegos, prácticas en grandes empresas, en el extranjero, etc. Los programas MBA son esenciales para las escuelas de negocios, especialmente las líderes. Se caracterizan por una intensidad de estudio excepcional y garantizan especialistas de alta calidad. Existe una verdadera búsqueda de graduados de las diez escuelas de negocios mejor clasificadas. Por ejemplo, el salario inicial para una maestría en la Escuela de Negocios de Harvard, que ha ocupado el primer lugar durante muchos años, normalmente supera los 60.000 dólares al año. Su constante rival es la Stanford Business School; los primeros lugares los ocupan la Wharton School en Pensilvania, la Sloan School del Instituto Tecnológico de Massachusetts, la University of Michigan Business School y otras. Y al mismo tiempo, quienes se gradúan en escuelas menos prestigiosas pueden tener problemas para encontrar empleo. En general, para hacer carrera como gerente profesional en los Estados Unidos, especialmente en una empresa grande, o como especialista de alto rango en administración y negocios, se considera muy deseable una maestría. Recientemente, se han generalizado los programas de maestría nocturnos para profesionales de alta dirección (Executive MBA). En general, alrededor de 72 mil estadounidenses reciben anualmente un título de MBA profesional, lo que representa una cuarta parte de todos los maestros que se forman en universidades estadounidenses en todas las especialidades.

El tercer nivel de educación empresarial y de gestión son programas que conducen a un título. Doctor en Filosofía - Doctor en Filosofía - Ph.D. (Doctor). Prevén de tres a cuatro años de estudio con la defensa obligatoria de una tesis y la concesión de un título de doctorado. Este título, aproximadamente igual al de un candidato a un título en ciencias en una fuerte universidad o instituto de investigación soviético, es superior a un título de maestría, pero existe, por así decirlo, en paralelo. Una maestría es un título profesional y un doctorado es un título académico. Quienes lo reciben no pretenden convertirse en directivos en ejercicio, sino que se dedicarán a la investigación, la docencia en este ámbito o el trabajo profesional como planificador o analista en empresas. Doctorado de alta calidad. en las universidades estadounidenses (donde, por cierto, no hay análogos al segundo título superior de "Doctor en Ciencias" que se otorga aquí y en Europa) está determinado principalmente por el dominio de una gran variedad de literatura científica y numerosos cursos especiales sobre el tema. . No es raro que un estudiante de posgrado que comienza un doctorado. en una universidad, la termina en otra, lo que está dictado por sus intereses científicos, la lógica de la investigación y la presencia de científicos destacados involucrados en investigaciones sobre problemas que le interesan. Para el programa de doctorado. Se matriculan estudiantes de posgrado con título de licenciatura, y en ocasiones (no necesariamente) de maestría, en cuyo caso se reduce el período de estudio. Este sistema americano es muy extenso, flexible y costoso. La matrícula para un programa de MBA suele rondar los 15.000 dólares al año en una de las mejores universidades, y un doctorado. cuesta aún más.

Recientemente, este sistema educativo ha sido criticado a menudo. Según algunos, esto crea personas que están “en la torre de marfil”, que tienen grandes ambiciones, pero que no conocen la vida real y son incapaces de adaptarse al cambio. Sin embargo, las escuelas de negocios en Estados Unidos están lejos de hundirse. Además, los ingresos de los programas de maestría suelen ser un buen apoyo para otras actividades sin fines de lucro de las universidades estadounidenses. Si algunos programas de maestría ya no tienen demanda, son reemplazados por otros. Para fortalecer la conexión entre ciencia y práctica, muchas escuelas de negocios prefieren contratar como profesores a personas que hayan trabajado en puestos directivos en empresas y departamentos gubernamentales y que al mismo tiempo tengan un título de doctorado y experiencia en enseñanza e investigación. Los profesores que han pasado por este tipo de “rotación” son una categoría especial de profesores muy valiosa para las escuelas de negocios.

Sin embargo, hay que subrayar que la forma estadounidense de desarrollar directivos no es la única que se aplica en la práctica mundial. En Japón, por ejemplo, sólo hay tres escuelas de negocios, principalmente para formar a quienes pretenden trabajar en el extranjero. Los líderes son formados por las propias empresas basándose en el concepto de “aprender a través de la experiencia”, moviéndolos sistemáticamente a diferentes puestos. Esto le permite conocer los detalles de varios aspectos del negocio y estudiar a fondo su empresa. Sólo a partir de los 35 años aproximadamente los empleados tienen la oportunidad de conseguir su primer puesto directivo. En las empresas japonesas todo el mundo aprende, desde los trabajadores hasta el presidente, y la principal responsabilidad de ello recae en los jefes de cada departamento, los mayores enseñan a los más jóvenes. Enviar profesionales para su formación a centros de formación de terceros no es común, aunque, por ejemplo, en la empresa Matsushita Denki hay una Academia Matsushita, donde jóvenes capaces y con educación superior reciben formación durante otros cinco años. Pero esta es una excepción para la élite.

Los europeos también tienen escuelas de negocios. Su principal asociación europea, EFMD (Fondo Europeo para el Desarrollo de la Gestión), tiene registrados alrededor de 300 centros de formación en gestión completos. Muchos están altamente capacitados, aunque las maestrías en negocios y administración no son tan comunes ni tan apreciadas como en Estados Unidos. Las disciplinas cercanas a la producción, el estudio de los aspectos sociales, así como los aspectos nacionales e internacionales de los negocios y la gestión, tienen una importancia algo mayor en las escuelas europeas.

Y, sin embargo, hay que reconocer que la formación de directivos en diferentes países se está volviendo muy similar tanto en esencia como en los métodos de organización de la formación, especialmente en la última década. La gestión como profesión, como campo de conocimiento, se está volviendo verdaderamente internacional. Dominar la experiencia de gestión de cada país y transferir esta experiencia es una cuestión muy valiosa y útil que todos estamos empezando a comprender. Después de todo, esto le permite no sólo entender cómo hacer negocios en el extranjero, sino también aprender a evitar errores en situaciones que no han ocurrido en el presente ni en el pasado, pero que son bastante posibles en el futuro. La historia del éxito o el fracaso de otra persona también puede resultar muy instructiva. Y, por supuesto, las generalizaciones científicas y empíricas, el desarrollo de principios generales de una gestión eficaz, la tipificación de sus diversas formas y condiciones de su aplicación: todo esto es objeto de un trabajo serio por parte de quienes piensan en la gestión de forma científica y pensamiento de gestión anticipada.

En toda esta diversidad de teorías y fenómenos de la práctica viva, la administración estadounidense ha sido y sigue siendo la “civilización gerencial” más poderosa. Su importancia fundamental en el mundo actual es innegable y su influencia en el desarrollo de la teoría, la práctica y, especialmente, la educación en gestión es mayor. No es necesario seguir ciegamente las conclusiones de los teóricos estadounidenses y las recomendaciones de sus profesionales, pero sí es necesario conocer sus ideas.

Este libro de texto de gestión estadounidense que se ofrece a nuestros lectores sirve precisamente para este propósito. Éste no es el primer libro de este tipo traducido a la URSS. En 1981 se publicó el libro de G. Kunz y S. O'Donnell "Gestión: análisis sistémico y situacional de las funciones de gestión" (traducido del inglés. M.: Progress, 1981). Anteriormente, nuestros lectores se familiarizaron con bastante facilidad. completar "Curso para personal de alta dirección" (traducción abreviada del inglés / editor científico. V.I. Tereshchenko / M.: Economía, 1970) El libro de D. O" Shaughnessy “Principios de organización de la gestión empresarial” (M.: Progress, 1970 ) fue una reseña de 1979). Entre los trabajos soviéticos sobre este tema, el papel más importante lo desempeñó el libro del académico D. M. Gvishiani "Organización y gestión" (2ª ed. adicional M.: Nauka, 1972), dedicado a la sistematización y análisis de la teoría de la gestión estadounidense en ese momento. tiempo. Sin embargo, el libro de texto "Fundamentos de la gestión" tiene una naturaleza cualitativamente diferente. Hay tres rasgos característicos que nos atraen.

En primer lugar, esta es una descripción suficientemente completa de los elementos más importantes del conocimiento moderno sobre gestión, mientras que, digamos, el libro de G. Kunz y S. O Donnell cubrió principalmente los principios de la escuela "clásica" o "administrativa" en gestión de la teoría, y el libro de texto más compacto de D. O'Shaughnessy contenía una descripción general popular de los resultados de las investigaciones más famosas en este campo. Los autores de “Fundamentos de Gestión”, como admiten, siguieron un camino un tanto ecléctico. No persiguieron la coherencia metodológica imaginaria de la presentación, sino que intentaron equilibrar suficientemente los logros de los distintos enfoques y escuelas y su contribución real al pensamiento de gestión moderno. El lector del libro puede estar seguro de que recibirá los conocimientos básicos sobre gestión, se familiarizará con los logros más importantes del pensamiento de gestión occidental y conocerá los nombres más famosos de las autoridades en la ciencia y la práctica de la gestión. En general, esto lo preparará para dar los siguientes pasos: profundizar en el estudio de la literatura especializada sobre ciertos aspectos de la administración, discutir estos problemas con colegas occidentales o estudiar administración en el extranjero. Esta característica del libro, por supuesto, es una gran ventaja en nuestra época de familiarización con los logros del pensamiento gerencial mundial.

En segundo lugar, este libro de texto tiene sus ventajas en términos de lectores. Con un buen nivel científico, está escrito de manera inteligible, fascinante e incluso vívida, lo que no fue el caso en ninguno de los libros anteriores de este tipo, ya sea nacional o traducido. No sólo puedes estudiarlo detenidamente con un lápiz en la mano, sino también simplemente leerlo para ampliar tus horizontes, o incluso por placer. El principal contingente de nuestros lectores son aquellos que emprendieron el estudio de la gestión sin una formación previa seria y, quizás, incluso sin una educación superior. En Estados Unidos, este libro de texto lo utilizan principalmente estudiantes universitarios. En particular, tuve la oportunidad de utilizarlo como principal material didáctico cuando impartí un curso sobre fundamentos de gestión en 1989 en la Universidad Estatal de San Francisco para estudiantes de esta categoría. Pero teniendo en cuenta las particularidades de nuestro país, este libro de texto no solo puede ser utilizado por los estudiantes. Los directivos que estén recibiendo formación en el campo de la gestión o mejorando sus cualificaciones, ingenieros ya consolidados o economistas con experiencia en un trabajo específico encontrarán este libro interesante y útil, ya que les abre una nueva área de conocimiento, que Por lo general, no está incluido en nuestros cursos universitarios. Por lo novedoso de sus problemas, este libro también puede ser de gran utilidad para quienes reciben educación de posgrado en escuelas de posgrado o en programas de maestría que son nuevos para nosotros. Por supuesto, lo utilizan quienes ahora están estableciendo la enseñanza de la gestión en nuestro país. Será leído por personas de diferentes edades y profesiones dedicadas a la autoeducación. En una palabra, con el establecimiento de un nuevo sistema de formación y formación avanzada para directivos en nuestro país, este libro de texto parece ser muy oportuno.

En tercer lugar, este libro es interesante desde el punto de vista del enfoque metodológico para organizar la presentación del material. En mi opinión, representa un buen ejemplo de alto nivel científico, refinamiento de definiciones y formulaciones, sentido de proporción en la presentación de verdades científicas y, al mismo tiempo, información completa sobre la práctica de gestión, ejemplos sorprendentes y situaciones específicas para análisis. La abundancia de material ilustrativo y esquemático, generalizaciones al final de cada capítulo, preguntas para discusión: todo esto, por supuesto, es el resultado de muchos años de evolución de los métodos de educación gerencial en Estados Unidos, y para nosotros, un ejemplo de un moderno. enfoque para la formación eficaz de estudiantes y directivos.

Hablando del contenido del libro, hay que reconocer que da una buena idea del estado del pensamiento gerencial estadounidense. Al leerlo, uno puede, en particular, formarse una cierta posición sobre la pregunta tradicional, pero aún relevante: ¿la gestión es una ciencia o un arte? Existe amplia evidencia para argumentar que se trata de una síntesis de ciencia, arte y experiencia, como se analizó en el Capítulo 1. Esto es, por supuesto, trivial, pero es importante reconocer el hecho de que la actividad de gestión es muy compleja y La ciencia de la gestión es aún tan joven que es necesario evaluar sus capacidades con gran cautela, por supuesto, sin restar valor a la utilidad de las teorías comprobadas y de los métodos con base científica. Nadie conoce recetas simples para resolver problemas de gestión, algo que se enfatiza repetidamente en las páginas de este libro. Esta idea subyace a la metodología del “enfoque situacional” de la gestión, quizás el mayor resultado científico en esta área en las últimas dos décadas.

Las garantías, características de la literatura rusa de los últimos años, de que supuestamente somos capaces de “gestionar científicamente” no sólo la producción, sino también la sociedad, no resisten la crítica ni desde el punto de vista teórico ni práctico. Desde un punto de vista objetivo, el estado actual del conocimiento científico sobre la gestión y la agricultura es tal que puede servir como fuente no sólo de conocimientos, sino también de graves conceptos erróneos, y las teorías y métodos "con base científica" pueden aportar no sólo beneficios, pero también un daño significativo. Hay que reconocer que el mito de la “gestión científica” durante mucho tiempo fue simplemente beneficioso para la capa dominante de la burocracia en el sistema de mando administrativo de su país como uno de los argumentos para la centralización del poder en sus manos. Hoy en día, el intento de la gente común de encontrar culpables de nuestros errores pasados ​​y presentes entre los científicos que supuestamente aconsejaron a los líderes de manera incorrecta es simplemente incorrecto desde el punto de vista de la práctica de gestión real, es decir, son aquellos que tienen poder quienes hacen la diferencia, y no quienes les aconsejan algo. Aunque, por supuesto, los científicos tienen la culpa del retraso de la ciencia y la educación en el campo de la gestión.

En la gestión real, la figura de un científico, un experto, quizás no sea tan importante como la figura de un líder, aunque no tan educado, pero que domina los misterios de la gestión como un arte gracias a sus cualidades personales, talento, experiencia, habilidades. y buen juicio. La combinación de talento y conocimiento científico en esta área dará un efecto sinérgico y aumentará la capacidad de lograr los resultados deseados en la práctica. Hacer todo lo posible para que los verdaderos talentos en el campo de los negocios, la gestión y el espíritu empresarial salgan a la superficie de la vida económica real, cueste lo que cueste: este es el camino hacia la salvación en las condiciones del mercado. Sin esto, no sucederá nada bueno en nuestra economía.

Al mismo tiempo, es importante que el lector comprenda que la gestión es, por supuesto, campo de conocimiento independiente, que requiere un desarrollo reflexivo. Se trata de una disciplina separada, o más bien un área interdisciplinaria, que más correctamente se llama "pensamiento gerencial", que combina ciencia, experiencia, "know-how", multiplicado por el arte de la gestión. Los lectores del libro estarán convencidos de que el pensamiento de gestión está influenciado por los logros de muchas ciencias, y la evolución de la gestión en el siglo XX consiste precisamente en utilizar estos logros para resolver el problema principal: cómo obtener los resultados deseados basándose en la coordinación. acciones de muchas personas que producen productos y servicios y utilizan diversos recursos.

Y, de hecho, el primer avance en el pensamiento de la gestión, que se produjo a principios de siglo y se asoció con el "taylorismo", se basó en la posición de que la gestión puede ser "científica". Esto fue a la vez una intuición y una ilusión, pero en realidad consistió en transferir las ideas de las ciencias de la ingeniería a la gestión en el nivel inferior de producción. Es cierto que muy pronto el mundo de la gestión se dio cuenta de las limitaciones fundamentales del "taylorismo". El siguiente gran paso en el desarrollo del pensamiento de gestión occidental, estrechamente relacionado con el anterior, consistió en la difusión de los "principios de gestión" formulados por A. Fayol, que pueden reconocerse como el primer resultado independiente de la "ciencia de la gestión". administración” en su versión ahora clásica, centrada principalmente en la construcción de estructuras y sistemas organizacionales “formales”. No es casualidad que los estadounidenses llamen a este francés el padre de la gestión. Hay que decir que la búsqueda de formas racionales de gestión empresarial en nuestro país se llevó a cabo en ese momento teniendo en cuenta estos logros. Así, por ejemplo, por decisión de la conferencia del partido, se abolió lo "funcional" (según Taylor) en favor de estructuras organizativas "lineales-funcionales" (según Fayol). Pero detrás de todo esto no había en absoluto argumentos científicos; el espectro de sistemas de gestión jerárquicos estrictamente controlados, basados ​​en la subordinación incuestionable de los niveles inferiores a los superiores, en el universalismo, el estándar y la impersonalidad, que se convirtieron en una realidad política y económica durante muchas décadas. , ya se cernía sobre el país.

El tercer avance en el pensamiento gerencial, comparable en importancia a los dos primeros y a menudo llamado “neoclásico”, es el surgimiento de la escuela de “relaciones humanas” a principios de los años 30. En las décadas de 1940 y 1960, esta dirección continuó con el desarrollo de la teoría de las organizaciones como sistemas sociales, pero por su naturaleza no era más que el uso de los logros de la psicología y la sociología, las ciencias del comportamiento humano, en la gestión. En la teoría y la práctica soviéticas, esto no provocó nada más que un duro rechazo a las "maquinaciones" de la ideología burguesa en el campo del establecimiento de "relaciones humanas", y los intentos de algunos de nuestros científicos de apelar a la razón sólo condujeron a la Derrota de la sociología y detuvo su uso en la gestión. Esto, junto con la subestimación de los aspectos psicológicos del comportamiento en las organizaciones reales, nos causó un daño enorme que aún no ha sido compensado.

Un nuevo avance en el pensamiento de gestión: el desarrollo de métodos cuantitativos modernos para fundamentar decisiones en las décadas de 1950 y 1960, resultó ser una consecuencia directa del uso de las matemáticas y las computadoras en la gestión. En nuestro país durante este período, el movimiento económico-matemático fue especialmente fuerte; tuvo un impacto grande y generalmente positivo en el pensamiento económico y gerencial, aunque no estuvo exento de serias ilusiones y deficiencias significativas. Fue la "escuela cuantitativa" en el pensamiento de la gestión mundial la que estimuló la atracción de los principios de la teoría de sistemas, la cibernética - áreas de la ciencia que sintetizan e integran fenómenos complejos - hacia la gestión, lo que con el tiempo ayudó a superar el conflicto entre el racionalismo de sus partidarios. de la “ciencia de la gestión” y el romanticismo de los entusiastas por establecer la armonía en las relaciones humanas, las organizaciones y la sociedad.

A principios de la década de 1970, un punto de inflexión para todo el pensamiento de gestión fue la idea claramente formulada de que una organización es un sistema abierto que se adapta a su muy diverso entorno externo e interno, y que se deben buscar las razones principales de lo que sucede dentro de la organización. fuera de ella. Los años 70 y 80 se dedicaron a una búsqueda intensiva de relaciones entre los tipos de entorno y las diversas formas de gestión. Lamentablemente, esta transición del universalismo al “enfoque situacional”, comparable a la transición del plano al espacio tridimensional, del cine mudo en blanco y negro al color con sonido estereofónico, en el pensamiento de gestión doméstica, que, como toda la sociedad, fue en estancamiento, a Lamentablemente, pasó casi desapercibido.

La década de 1980 estuvo marcada por un nuevo avance: el descubrimiento inesperado para muchos estadounidenses de la importancia de la "cultura organizacional" como una poderosa herramienta de gestión, utilizada con especial eficacia por los japoneses. Hoy en día, muchos teóricos estadounidenses tienden a equiparar la cultura con la organización como herramienta de gestión en términos de su influencia en las personas, y los programas de formación para transformar la cultura en las organizaciones son una innovación de moda en las principales escuelas de negocios de los años 90. Parece que hay algo racional en esto. Después de todo, en la segunda mitad de los años 80 también descubrimos que el principal potencial y al mismo tiempo el principal peligro de los cambios progresivos radica en una persona, o mejor dicho, en su conciencia, en la cultura, incluidos los estereotipos culturales de comportamiento en organizaciones.

Si hablamos de los años 90, entonces, en mi opinión, hay tres tendencias más interesantes. El primero de ellos está asociado con un cierto regreso al pasado: la conciencia de la importancia de la base material y tecnológica de la producción y prestación de servicios modernas. Esto se debe no solo al uso de computadoras en la gestión, sino también a la influencia generalmente cada vez mayor del progreso tecnológico en el logro de los objetivos de la organización, el papel cada vez mayor de la productividad y la calidad en la victoria en la competencia. No es casualidad que en este libro de texto sobre los conceptos básicos de la gestión hayan aparecido secciones independientes sobre la gestión de operaciones y el logro de una alta productividad mediante la síntesis de actividades humanas y el uso de factores tecnológicos de producción. Parece que el pensamiento gerencial está entrando nuevamente en un período de cierto fortalecimiento del “tecnocratismo” sobre una base nueva, más profunda y más saludable.

Sin embargo, paralelamente a esto, también hay una segunda tendencia que afecta a los aspectos sociales y de comportamiento: una mayor atención no sólo a la cultura organizacional, como se mencionó anteriormente, sino también a diversas formas de democratización de la gestión, participación de los trabajadores comunes en las ganancias, en la implementación de funciones de gestión , propiedad. Esta idea, que se originó en la década de 1930 y fue desarrollada persistentemente por los teóricos de la década de 1950, se implementó, sin embargo, con bastante lentitud en la práctica de la gestión estadounidense. En esto se diferenciaba la gestión estadounidense de la europea y japonesa (aunque muy singulares en este sentido). Pero hoy la democratización de la gestión, la participación en la gestión es una realidad. Ya es generalmente aceptado -en Europa, Japón y Estados Unidos- que las formas democratizadas y “participativas” de gobernanza son el futuro. Es probable que este fenómeno sea generalizado y conceptualizado por los estudiosos de la gestión en los próximos años. Nuestra práctica puede proporcionar muchas cosas únicas e interesantes en esta área, así como en cuestiones de ética empresarial, otro aspecto tradicional, pero que nuevamente se está volviendo muy relevante, de la gestión en un entorno de mercado y libertad económica.

Finalmente, el tercer rasgo del pensamiento gerencial de los años 90 es el fortalecimiento del carácter internacional de la gestión. Tras la transición de la mayoría de los países postindustriales a una economía abierta, se produjo un fuerte aumento del papel de la competencia internacional y, al mismo tiempo, la cooperación productiva, el desarrollo de las corporaciones transnacionales, etc. La internacionalización de la gestión plantea muchas preguntas nuevas para la teoría y la práctica de la gestión. Los más importantes son qué es común y especial en la gestión, qué patrones, formas y métodos de gestión son universales y cuáles operan en el rango de condiciones específicas de diferentes países, cómo desempeñar mejor las funciones de gestión en la actividad económica exterior, cuáles son las características del estilo nacional en la gestión, en el comportamiento organizacional, qué tan importantes son estas características para lograr los resultados deseados, cómo pueden los extranjeros adaptarse rápidamente al entorno local nacional. Todas estas son preguntas nuevas extremadamente interesantes, muchas de las cuales aún esperan respuesta. Para nosotros, también en este ámbito tenemos que superar una brecha importante, porque los negocios internacionales son algo nuevo para muchos y hay que aprenderlo desde lo básico. Son ya más de 30 mil empresas y organizaciones involucradas en la actividad económica exterior, y es imposible capacitar y asesorar a todo su personal en poco tiempo. Y, sin embargo, encontrar los caminos más cortos hacia el éxito en este ámbito, teniendo en cuenta la experiencia de otros países y no repitiendo los errores de otros, es una tarea digna para las personas con pensamiento creativo de nuestro país.

La ventaja de este libro de texto es que, al cubrir el estado del pensamiento gerencial en aspectos científicos y aplicados, lleva al lector aproximadamente a mediados de los años 80. Al mismo tiempo, es muy estadounidense y está estrechamente relacionado con el desarrollo del pensamiento de gestión estadounidense, basado en muchos valores característicos de la sociedad, la cultura y la gestión estadounidenses. Contiene ejemplos vívidos de la práctica principalmente de este país. Por tanto, es necesario tener en cuenta esta especificidad, dejar espacio a un cierto escepticismo, a una búsqueda libre del pensamiento y a la consideración de nuestras condiciones especiales. Al mismo tiempo, debe quedar claro que este libro trata únicamente de los conceptos básicos de la gestión. El verdadero conocimiento profesional de la gestión requiere dominar tanto la literatura especializada sobre gestión en varias secciones de esta disciplina (razón por la cual el texto contiene numerosas referencias a fuentes estadounidenses) como el dominio de trabajos fundamentales en disciplinas afines: economía, sociología, psicología, matemáticas, cibernética, etc. en. Esto es necesario, en primer lugar, por supuesto, para quienes pretenden dedicarse a la investigación y la docencia en el campo de la gestión. Para los profesionales, aparentemente, es mucho más importante profundizar en el estudio de situaciones específicas y, de manera más general, en el estudio de la historia de la gestión utilizando el ejemplo de organizaciones conocidas, proyectos famosos, las actividades de líderes destacados, etc. . Parece que esta capa empírica en el pensamiento de gestión es todavía terreno virgen sin explotar para nosotros. Al criarlo entenderemos mucho de nuestra gestión, aprenderemos a separar el trigo de la paja, aprenderemos lecciones del pasado y daremos un verdadero paso adelante.

Si intentamos evaluar la importancia de este libro de texto para nuestro lector en las condiciones modernas, cabe destacar que hace apenas cinco años tal vez no hubiera valido la pena publicar este libro en una edición grande. Podría utilizarse en la enseñanza de cursos sobre experiencia en gestión extranjera, que se impartían y se imparten ahora en algunas de nuestras instituciones educativas, y para los investigadores de estudios estadounidenses, naturalmente, parecería algo superficial. Sería mejor reemplazarlo con una serie de libros u obras más especializadas y de enfoque más limitado de autores soviéticos que analicen y evalúen ciertos aspectos de la gestión exterior. Hasta hace poco este era el caso. Sin embargo, ahora la necesidad de un libro de este tipo es grande, ya que es precisamente en este momento cuando es necesario desarrollar un nuevo pensamiento de gestión entre la mayoría de las personas. Después de todo, ahora existe una confianza muy alta en la transición de nuestra economía a una economía de mercado. Y esta transición significa una colosal reestructuración estructural de todo el sistema de gestión.

La gestión de la organización es adaptación. Esta es la piedra angular de la metodología de gestión moderna. Nada en la gestión sucede sin motivación, todo tiene su propia razón, todo está determinado por la complejidad extremadamente compleja de la influencia de muchas variables, el entorno externo e interno de la organización. Por eso es tan difícil gestionarlo bien. El pensamiento gerencial moderno nos permite reconocer esta verdad.

Por supuesto, se puede hablar de nuestro retraso en la teoría y especialmente en la práctica de una gestión eficaz, sin embargo, en mi opinión, esto sería, en general, simplemente incorrecto, después de todo, la gestión de las organizaciones soviéticas durante décadas fue adaptada. a los requisitos de un determinado entorno: el sistema de mando administrativo. Y la adaptación a este sistema, no sólo al mecanismo organizativo, legal y económico, sino también a su política, ideología y sistema de valores, se llevó a cabo de manera muy activa y, a su manera, no fue en absoluto infructuosa la implementación del plan, a menudo en el momento. cualquier costo, en lugar de satisfacer las necesidades del consumidor; crecimiento del tamaño de las empresas, aumento del volumen de producción de productos sin tener en cuenta la mejora de su calidad y el uso económico de los recursos; estabilidad en lugar de dinámica; unificación en lugar de diversidad; subordinación en lugar de iniciativa y libertad: estos y otros requisitos del sistema económico impulsaron ciertas formas de gestión que permitieron adaptarse a condiciones específicas. Según las clasificaciones modernas, lo que antes era común son sistemas burocráticos y mecanicistas para gestionar las organizaciones.

El sistema de mando administrativo buscaba sus talentos. Entre ellos se encontraban destacados "comandantes de producción", brillantes tecnócratas a quienes la industria debe una serie de logros brillantes, pero al mismo tiempo, duros burócratas, dogmáticos, maestros de la intriga política, que resultaron ser creadores o cómplices no solo de Estancamiento de la sociedad, pero también un verdadero desastre nacional. Una enorme masa de personas en nuestra economía que no estaban involucradas en política simplemente trabajaban en puestos directivos ordinarios. Hicieron su trabajo en el marco del sistema en el que vivían, sus acciones correspondieron a las exigencias de situaciones específicas y sus puntos de vista correspondieron a los generalmente aceptados en su entorno. En muchos casos, lograr resultados en este entorno fue más difícil que en otro más racional. Esto requirió un esfuerzo de pensamiento, una especie de búsqueda y una enorme dedicación personal. Desafortunadamente, la selección social que opera en el sistema de mando administrativo a menudo contribuyó a la promoción de personas que no eran las mejores a puestos de alta dirección. Y, sin embargo, desde la perspectiva actual, no se puede disminuir de ninguna manera el potencial de nuestros líderes, ingenieros, trabajadores e incluso empresarios. Es importante aprovechar al máximo y desarrollar este potencial. No tenemos otra manera. Necesitamos comprender profundamente el hecho de que todos somos producto de una “civilización gerencial” de tipo burocrático, que ha mostrado su inconsistencia histórica y necesita una reestructuración revolucionaria.

Hay que tener en cuenta que a lo largo de su historia la humanidad ha desarrollado sólo tres herramientas de gestión fundamentalmente diferentes: es decir, la influencia sobre las personas. El primero es jerarquía, una organización donde los principales medios de influencia son las relaciones de poder y subordinación, la presión sobre una persona desde arriba, mediante la coerción, el control sobre la distribución de bienes materiales, etc. Segundo - cultura, es decir, valores, normas sociales, actitudes, patrones de conducta, rituales desarrollados y reconocidos por la sociedad, una organización, un grupo que obligan a una persona a comportarse de una manera y no de otra. El tercero es mercado, es decir, una red de relaciones horizontales iguales basadas en la compra y venta de productos y servicios, en las relaciones de propiedad, en el equilibrio de intereses del vendedor y del comprador.

Es importante comprender que la organización jerárquica, la cultura y el mercado son fenómenos complejos. Estas no son sólo “herramientas de gestión”. En los sistemas económicos y sociales vivos y reales, casi siempre coexisten todos ellos. Estamos hablando sólo de lo que se da prioridad, de lo que es el foco principal. Esto determina la esencia, la apariencia de la organización económica de la sociedad.

La raíz del sistema de mando administrativo de la sociedad soviética tradicional era la jerarquía, que era, por así decirlo, “de naturaleza universal”. Todo tenía algún tipo de línea de subordinación, una autoridad superior y los poderes del máximo poder ejecutivo eran prácticamente ilimitados. Pero paralelamente, la sociedad soviética utilizó activamente la cultura “dura” como un medio poderoso para influir en sus miembros. A través de la ideología, la afiliación al partido, bajo la influencia de los medios de comunicación, la educación, las tradiciones y hábitos apoyados, la gente comprendió numerosos "qué hacer" y "no hacer", controlados principalmente por la partidocracia. O se adhirieron a ellos o entraron en conflicto con el sistema oficial.

El mercado como medio universal para influir en la vida económica fue suprimido de todas las formas posibles y se utilizó casi exclusivamente para el comercio de bienes de consumo. Los “métodos económicos” de gestión se aplicaron dentro de un marco claro de sistemas jerárquicos. Y, sin embargo, el mercado en su estado naturalmente poderoso existía en la economía sumergida, que simultáneamente construyó sus relaciones jerárquicas en estructuras antisociales y corruptas ocultas y formó culturas negativas que deformaron la conciencia de las personas y sus relaciones sociales.

El sistema administrativo y económico, que había experimentado una larga evolución, estaba bien establecido y coordinado en sus elementos principales. Desde los tiempos de Stalin, ha permitido mantener “bajo control” a la sociedad y a organizaciones específicas, alcanzar objetivos fijados desde arriba, sin importar los costos, y suprimir las manifestaciones externas de los conflictos. Los autores de este libro, como pragmáticos, aparentemente reconocerían que esta “armonía del mal” es efectiva (basta prestar atención a su evaluación de Mao Zedong en la página 46). Además, este sistema tenía como objetivo satisfacer activamente las necesidades sociales más bajas de las personas: la necesidad de pertenecer a un grupo (ver Capítulo 13). A pesar de la brutal supresión de los derechos individuales, para muchos miembros leales de la sociedad, el mito de la participación universal en la construcción de un futuro feliz para el país bajo un liderazgo sabio, de la vida en la sociedad más justa, formó la base de su visión del mundo.

Ahora, sin embargo, el sistema de gestión debe sufrir transformaciones radicales junto con toda la sociedad. Su necesidad se debe al hecho de que el sistema de mando administrativo y la ideología subyacente han entrado en conflicto evidente con las necesidades del desarrollo de las fuerzas productivas y la garantía de los derechos humanos. En las condiciones de la revolución científica y tecnológica, las nuevas tecnologías y la organización de la producción están llevando a los países avanzados a un nivel tan fundamental de satisfacción de las necesidades económicas de los individuos que ésta ya es la base material para lograr la libertad económica real en la vida de la mayoría de las personas. . Incluso si esto no se aplica a todos los países ni a todas las personas, incluso si existe en un contexto de gran desigualdad social. Sin embargo, ya se ha producido un salto cualitativo. Existe la verdadera oportunidad técnica de dar a las personas en gran escala condiciones humanas de existencia, materiales y sociales, de salvarlas del destino de “materia prima de explotación”, de hacerlas libres.

Pero para dar ese salto es necesario, como lo demuestra la experiencia de muchos países de diferentes continentes -tanto los líderes tradicionales como los nuevos líderes del desarrollo mundial-, contar con un sistema de gestión y una cultura adecuados que puedan garantizar la productividad, la eficiencia y el dinamismo. y adaptabilidad de la producción a los diversos requisitos de consumidores, proveedores, inventores, etc. Sólo el mercado como medio de gestión de la economía por su naturaleza tiene tal potencial. La jerarquía y la organización son medios racionales para introducir estabilidad y regulación en las actividades económicas y de otro tipo. Además, el mercado y la jerarquía corresponden a culturas diferentes, casi opuestas en su esencia.

La reestructuración de la estructura económica de la sociedad soviética consiste precisamente en un cambio estructural fundamental. El mercado, como producto del Estado de derecho y de la realidad económica, debería convertirse en la principal “herramienta de gestión” (más precisamente, incluso de autogobierno) a nivel de la producción social en su conjunto. Es él quien determinará la esencia de la estructura económica de la nueva sociedad, su entorno externo. Ahora las relaciones entre mercancías y dinero tenderán a adquirir un “carácter universal” y la sociedad limitará razonablemente este proceso a algunas esferas, principalmente espirituales: educación, cultura, ciencia, atención médica, etc.

La jerarquía no desaparecerá ni colapsará; eso sería un desastre, pasará a un segundo plano en algunos sectores de la economía que requieren más control y, lo más importante, descenderá al nivel de organizaciones específicas, donde se encuentra. Su papel útil seguirá siendo durante mucho tiempo. Las propias organizaciones se adaptarán al nuevo entorno externo, en parte interno; en lo más profundo, las estructuras y sistemas de gestión burocráticos y mecanicistas serán cada vez más reemplazados por estructuras y sistemas orgánicos, flexibles y desburocratizados.

Paralelamente, debe producirse un cambio cultural colosal, en sentido figurado, “tectónico” en nuestro pensamiento económico y de gestión, y en la psicología. Es necesario volver la conciencia del líder, del trabajador, hacia el consumidor y no hacia el patrón; sacar provecho, no desperdiciar; a un empresario, no a un burócrata; a un innovador, no a un artista estúpido; hacia el pluralismo y la diversidad, y no hacia la unificación y la despersonalización. En general, debemos pasar de los ideólogos de la gasificación de la gestión al sentido común, del cientificismo de esquemas abstractos y la enseñanza de edificaciones autosatisfechas al conocimiento que da resultados prácticos en la mejora del comportamiento de las personas y el funcionamiento de las organizaciones. Si no se hace esto de manera decidida y persistente, comprendiendo la complejidad de la tarea, no sucederá nada, por muy radicalmente que las relaciones jerárquicas sean reemplazadas por relaciones de mercado a nivel legal, por muy cuidadosamente que se elaboren los nuevos "sistemas". Ablandamiento, atrofia de la cultura como “herramienta de gestión”, falta de atención a ella: en las nuevas condiciones, este es el camino hacia el colapso. Sin este “cemento organizativo”, capaz de soportar tensiones y cargas mayores, no se puede construir un nuevo edificio.

Este libro puede hacer su contribución factible a la formación de un nuevo pensamiento gerencial y al desarrollo de nuevos conocimientos que necesitamos hoy. Algunas de sus disposiciones serán desconocidas para muchos, especialmente teniendo en cuenta nuestra escasa comprensión de la esencia del mercado y la competencia, y nuestra escasa educación en el campo de la sociología y la psicología. Otros, por ejemplo, los asociados con los métodos modernos de fundamentación de decisiones, desde el punto de vista de nuestro conocimiento de gestión, serán percibidos incluso como algo primitivos. Otros más, por ejemplo, los problemas de la formación de estructuras organizativas de gestión, le resultarán familiares por publicaciones anteriores nacionales y traducidas al extranjero. Sin embargo, después de leer el libro, comprenderemos de una manera nueva muchos de los problemas de espíritu empresarial y gestión que ya enfrenta el ejecutivo empresarial soviético. Cada uno, aparentemente, elegirá aquellas preguntas que estén más en consonancia con sus problemas actuales, especialidad, capacidad para ver y aprender cosas nuevas. Sin embargo, parece que este libro de texto americano, escrito con inteligencia y habilidad, con mucha atención y respeto por el lector, no dejará indiferente a nadie. Me gustaría desear que el conocimiento del pensamiento gerencial en su interpretación estadounidense moderna sea útil e interesante para usted, querido lector, lo convierta en un líder más eficaz, lo anime a buscar verdades y enfoques prácticos que ayuden a resolver nuestros problemas, teniendo en cuenta. las búsquedas y hallazgos de otros.

La publicación de "Fundamentos de la gestión" es el resultado de la ampliación de la cooperación soviético-estadounidense. El Consejo Económico y Comercial Americano-Soviético (copresidentes: W. Forrester y V. Cheklin), su comité de formación de directivos, encabezado por A. F. Dobrynin (URSS) y D. Andreas (EE.UU.), prestaron gran ayuda en la ejecución de este proyecto. . El decano de la Escuela de Negocios de la Universidad Estatal de San Francisco, A. Cunningham, y el profesor de esta universidad, S. Thrall, estuvieron en el origen de esta idea. Los editores soviéticos del libro les están agradecidos, así como a todos los que trabajaron en la traducción y publicación de este libro de texto.

Profesor L. I. Evenko, Rector de la Escuela Superior de Negocios Internacionales de la Academia de Economía Nacional