Presupuesto. Regulaciones presupuestarias. Normativa presupuestaria en la empresa Documentos reglamentarios del proceso de gestión presupuestaria.

REGLAMENTO DEL PROCESO PRESUPUESTARIO

Zavialova Elena Sergeevna
Universidad Estatal Agraria de los Trans-Urales del Norte
Profesor del Departamento de Contabilidad, Finanzas y Auditoría

LAS NORMAS DEL PROCESO PRESUPUESTARIO

Zavialova Elena Sergeevna
Universidad Estatal de Agricultura de los Trans-Urales del Norte
profesor, Departamento de contabilidad, Finanzas y auditoría

El presupuesto no puede existir en una empresa por sí solo; este proceso debe gestionarse, organizarse y controlarse. Para ello, será necesario fijar las reglas de planificación en los documentos normativos internos.

En las empresas, el departamento económico y de planificación o el grupo presupuestario dentro del mismo pueden ser responsables de organizar la elaboración del presupuesto. Además, es posible crear un órgano colegiado bajo la dirección del director general: el comité de presupuesto.

Las funciones del departamento de presupuesto (gestión presupuestaria) incluyen:

• preparación de instrucciones y órdenes relevantes, seguimiento de la implementación de procedimientos presupuestarios y resolución de problemas organizativos que surjan durante la elaboración del presupuesto;
• desarrollo de metodología presupuestaria, actualización de formularios y métodos;
• elaborar unos presupuestos tanto funcionales como básicos;
• presentar el presupuesto para su aprobación a la junta directiva, al comité de presupuesto u otro organismo que apruebe el presupuesto de la empresa;
• control preventivo de la ejecución presupuestaria (visión de los documentos de pago para verificar el cumplimiento de los límites presupuestarios), análisis plan-hecho;
• organizar la recopilación de información fáctica sobre la ejecución presupuestaria, análisis de la ejecución presupuestaria;
• elaboración de propuestas de ajustes presupuestarios.
• soporte para la información de referencia utilizada en el sistema presupuestario.

Estas funciones se pueden distribuir dentro del departamento de la siguiente manera: el jefe del departamento determina la política del proceso presupuestario y es responsable de su organización en la empresa. El departamento incluye especialistas en presupuestos funcionales y consolidados.

Un especialista asignado a un presupuesto funcional específico interactúa con sus compiladores, controla la exactitud de la formación, la recopilación de información fáctica y también es responsable del análisis de la ejecución y el soporte metodológico. Las tareas de un especialista en presupuestos consolidados incluyen la elaboración de un presupuesto de ingresos y gastos, un presupuesto de flujo de caja, un balance previsto, así como el desempeño de todas las funciones para respaldarlos.

Es necesario asegurarse de que todas las funciones del departamento de presupuesto se reflejen en su Reglamento y en las descripciones de puestos de los empleados. Si se crea un departamento desde cero, será necesario preparar los documentos reglamentarios adecuados y especificar en ellos las tareas y funciones necesarias. Al mismo tiempo, dado que otras divisiones de la empresa también participan en el proceso presupuestario, las funciones correspondientes también deben revelarse en las disposiciones de estas divisiones y en las descripciones de puestos de los especialistas responsables de la planificación.

El comité de presupuesto es un organismo temporal que se crea para resolver cuestiones relacionadas con el presupuesto de la empresa. Puede incluir un director financiero, un jefe de contabilidad y subdirectores de unidades funcionales de la empresa. La comisión está presidida por el Subdirector General de Economía y Hacienda.

Además de coordinar y aprobar directamente el presupuesto, las funciones del comité incluyen:

• control del proceso presupuestario;
• tomar decisiones sobre la preparación de partidas presupuestarias;
• proporcionando explicaciones, recomendaciones e instrucciones sobre cuestiones de su competencia.

Por incumplimiento de los requisitos reglamentarios, incumplimiento de decisiones y recomendaciones del comité de presupuesto, este último tiene derecho a solicitar al director general una acción disciplinaria o el despido del gerente responsable.

El Reglamento Presupuestario es el documento principal que describe el sistema presupuestario, la estructura financiera, los principios de gestión presupuestaria y su periodicidad. Su contenido podrá ser el siguiente:

• provisiones generales. Metas y objetivos, principios para la construcción de un sistema presupuestario, tipos de actividades de la empresa, etapas del proceso presupuestario;
• estructura financiera. Esta sección describe los principios de construcción de una estructura financiera, tipos de centros centrales, sus responsabilidades y poderes;
• Metodología de planificación presupuestaria. La composición y relación de los presupuestos de las empresas, métodos de planificación de indicadores y cumplimentación de formularios presupuestarios;
• Metodología de control presupuestario. Descripción del procedimiento para recopilar datos reales sobre la ejecución presupuestaria, principios para analizar la ejecución presupuestaria;
• Reglamento del proceso presupuestario. Esta sección revela las etapas del ciclo presupuestario, normas para la formación, aprobación, control y análisis de la ejecución presupuestaria;
• Procedimiento de modificación del Reglamento Presupuestario. En qué casos cambia el Reglamento, qué cambios son posibles, quién los realiza.

Las regulaciones del proceso presupuestario determinan el orden de interacción entre las divisiones de la empresa durante la elaboración del presupuesto, establecen los plazos y formatos para la presentación de documentos. Indica el nombre de la unidad estructural, la función que desempeña durante el proceso presupuestario, el documento generado en el marco de esta función, el período de elaboración del documento y a qué unidad se transfiere.

Antes de comenzar a desarrollar la normativa del proceso presupuestario, conviene actualizar la estructura organizativa y funcional de la empresa y pensar en las principales etapas del ciclo presupuestario. Como regla general, las etapas son las siguientes:

• preparación del presupuesto. El reglamento da a conocer las principales actividades de la etapa, las personas y departamentos responsables de las mismas, los resultados y los plazos. Las actividades pueden ser las siguientes: actualizar la composición de los presupuestos y sus artículos, libros de referencia, determinar indicadores estratégicos y macroeconómicos, realizar un cálculo presupuestario integrado, preparar una orden para iniciar el proceso presupuestario. En la mayoría de los casos, el departamento de planificación, economía o presupuesto es responsable de la etapa de preparación;
• presupuestación. El reglamento proporciona una lista de presupuestos y departamentos que son responsables de su elaboración o proporcionan la información necesaria. El reglamento también describe la secuencia de formación del presupuesto (cuáles de ellos pueden prepararse en paralelo y cuáles requieren preparación secuencial) e indican la fecha de inicio del proceso presupuestario. Cuanto más compleja sea la estructura de gestión de la empresa, más tiempo llevará preparar y aprobar el presupuesto. En promedio, es necesario dedicar al menos tres días a la elaboración de un presupuesto y al menos un día a su aprobación con cada responsable. Además, debe dejar tiempo para finalizar los presupuestos;
• coordinación y aprobación del presupuesto. Si se supone que la aprobación se realizará en varias etapas, así deberá estar previsto en la normativa. Aquí vale la pena describir el procedimiento para ajustar el presupuesto en cada iteración;
• control y análisis de la ejecución presupuestaria. El control presupuestario se realiza con base en los resultados de su ejecución, luego de recibir información fáctica. El departamento de presupuesto realiza un análisis comparativo de los indicadores planificados y reales e identifica los motivos de las desviaciones. En caso de que necesite explicaciones adicionales de los jefes de los centros de responsabilidad (por ejemplo, sobre ciertas desviaciones), el reglamento debe prever el procedimiento para tales solicitudes, así como las responsabilidades de la autoridad central para responder a ellas.

El reglamento también debería prever el procedimiento para ajustar el presupuesto (en función de los resultados de la ejecución o por cualquier otro motivo). Esto permitirá tomar oportunamente las medidas necesarias para prevenir tendencias negativas en las actividades económicas y financieras de la empresa.

Cualquier empresa que introduzca el presupuesto debe desarrollar regulaciones que establezcan las reglas de gestión presupuestaria para todas las divisiones y, si es necesario, extenderlas a nuevas estructuras. Consideremos los principios generales para el desarrollo de dichas regulaciones, así como los enfoques de varios especialistas sobre este tema.

Las regulaciones presupuestarias son un conjunto de documentos y órdenes internos de la empresa que describen la elaboración de presupuestos en la empresa. En muchas empresas rusas, se sustituye por una orden que establece los plazos para la preparación, aprobación y análisis de los documentos presupuestarios, así como una colección de plantillas para dichos documentos. El resto de reglas (lista de responsables, procedimiento de análisis de presupuestos, etc.) que definen el proceso presupuestario se discuten oralmente. Sin embargo, con este enfoque es bastante difícil actualizar a los nuevos empleados, controlar el cumplimiento de las reglas establecidas (la dirección no tiene motivos para imponer sanciones formales a los empleados no ejecutivos), etc. Por lo tanto, la mayoría de los expertos en el campo de la presupuestación recomiendan desarrollar Reglamento para el proceso presupuestario.

Ejemplo de normativa presupuestaria

En OJSC "óptimo"(Moscú) las regulaciones incluyen:

• Normativa sobre planificación presupuestaria y solicitudes que contienen los formularios de los documentos presupuestarios utilizados en la empresa (informes presupuestarios, solicitudes de pago, etc.), así como diagramas de los procesos de elaboración y aprobación de presupuestos, listado de presupuestos mensuales, trimestrales y presupuestos anuales y responsables de su formación;
• Normativa sobre motivación del personal;
• Reglamento sobre el procedimiento de planificación financiera operativa y ejecución de pagos;
• Reglamento de la Comisión de Presupuestos.

Un ejemplo de la estructura de las normas de planificación presupuestaria.

1. Metas y objetivos de la planificación presupuestaria de la empresa.
2. El procedimiento para la formación de presupuestos.
3. Composición de los participantes en el proceso presupuestario: desde el jefe del comité de presupuesto hasta los jefes de todos los departamentos que preparan las solicitudes de gastos.
4. Funciones y responsabilidades de las personas que participan en el proceso presupuestario.
5. Derechos de los participantes en el proceso presupuestario (lista de campos (documentos) del presupuesto que completa un participante en el proceso, procedimiento para verificar la finalización y ajuste de estos campos (documentos), derechos para aprobar documentos presupuestarios).
6. El procedimiento y metodología para revisar y ajustar los presupuestos en caso de desviaciones significativas de los indicadores planificados de los reales.
7. Análisis de la ejecución presupuestaria.
8. El procedimiento para la aprobación del informe de ejecución presupuestaria.

Proporcionado por Vladimir Novikov, director de proyectos de Neumark

Elementos del reglamento presupuestario.

Normas generales de actividad presupuestaria. Es necesario determinar los objetivos para los cuales se implementará el presupuesto, así como los indicadores de objetivos, teniendo en cuenta qué partidas de ingresos y gastos de los presupuestos se forman. Esto se hace con el fin de establecer reglas para la generación de informes sobre el trabajo de la empresa, así como el procedimiento para analizar y ajustar los presupuestos.

Descripción de centros de responsabilidad. La descripción debe contener los principios para dividir los centros de responsabilidad en distritos financieros centrales, instituciones financieras y centros de costos, las formas de planes e informes anuales que presenta cada centro, así como las reglas para consolidar estos documentos en informes para toda la empresa.

Determinación del período presupuestario. El período presupuestario es el período para el cual se elaboran los principales presupuestos financieros. Debido a las dificultades que surgen al recopilar y presentar informes, incluidos los informes de gestión, la mayoría de las empresas rusas tienen un período presupuestario de un trimestre, pero tanto los profesionales como los consultores consideran que un presupuesto mensual es el período óptimo. Las empresas con un sistema de gestión desarrollado elaboran presupuestos mensualmente (o cada cuatro semanas). El presupuesto a mediano plazo se elabora para un año y, con menos frecuencia, para tres y cinco años.

Junto con el período presupuestario, también se establece un ciclo presupuestario, un período después del cual se comparan los indicadores planificados y reales y se ajustan los presupuestos posteriores. Por ejemplo, si una empresa ha adoptado un plan anual con desgloses mensuales, entonces se pueden realizar ajustes de variación trimestralmente. Esto se hace no sólo para mejorar la precisión del pronóstico, sino también para determinar cómo los resultados de la empresa se ven influenciados por factores individuales, como el desempeño de los empleados y el mercado en su conjunto. Entonces, si las condiciones del mercado son favorables, el aumento de las ventas del trimestre estará asociado principalmente a este factor, y no al esfuerzo de los gerentes de ventas y, por lo tanto, se podrán exigir mayores retornos a los vendedores en el futuro.

Elaboración de un cronograma presupuestario. La normativa deberá definir los plazos para la elaboración, coordinación, aprobación, consolidación y análisis de los presupuestos en todos los niveles. Estos plazos deberían ser suficientes para la formación de los documentos presupuestarios y su aprobación por el comité de presupuesto de la empresa. Para cada etapa del proceso presupuestario, desde la preparación hasta la aprobación de los documentos presupuestarios, se designan personas responsables.

Análisis de ejecución y reglas de ajuste de presupuestos. Se deben aprobar los métodos y plazos para el análisis de la ejecución presupuestaria, regular el procedimiento de ajuste de los documentos presupuestarios y determinar una lista de empleados responsables del análisis. La metodología puede contener reglas para analizar las desviaciones de los indicadores reales de los planificados, analizar la estructura de producción y la dinámica de ventas de productos, etc.

El procedimiento para motivar al personal en función de los indicadores presupuestarios. Esta parte de la normativa no existe en todas las empresas, pero muchos expertos la consideran casi la principal, ya que vincula la ejecución presupuestaria con la retribución de empleados concretos de la empresa.

Ejemplo. Posición sobre planificación presupuestaria de JSC Optima (fragmento)

3. Objetivos aprobados

3.1. Los indicadores de objetivos determinan en términos cuantitativos y monetarios los objetivos que los accionistas establecen para la dirección ejecutiva de la empresa para el próximo año. En relación con estos indicadores objetivo, se planifica la estructura de ingresos y costos de la empresa y se toman las decisiones de gestión necesarias.

3.2. Los indicadores objetivo se formulan por escrito y se comunican a los jefes de servicios y departamentos en la Orden sobre la elaboración del presupuesto para el próximo año. Los indicadores objetivo incluyen:

• volumen de ventas por producto en términos físicos;
• ingresos netos por ventas (menos descuentos e IVA) utilizando el método de envío;
• participación de los costos laborales y plantilla promedio por categoría;
• el tamaño del fondo de reparación y el plan de reparación en orden de prioridad;
• estructura de costos generales para artículos individuales;
• beneficio neto y rendimiento del capital;
• parámetros para la distribución del beneficio neto (para dividendos, inversiones, fondos de desarrollo social, incentivos a la dirección ejecutiva, etc.).

5. El procedimiento para preparar y aprobar el presupuesto empresarial.

5.1. CEO a más tardar 80 días antes del inicio del período planificado Por orden de la empresa, comunica los indicadores objetivo para el próximo año a los jefes de servicios y departamentos.

5.2. A más tardar 70 días antes del inicio del período planificado. El director comercial, en base a los indicadores objetivo aprobados, desarrolla y presenta para su aprobación al departamento económico una Previsión de ventas e ingresos de los clientes.

5.3. Jefes de departamento: centros de responsabilidad, basándose en planes y estándares de producción, utilizando además datos sobre los gastos de los departamentos subordinados y contratos con proveedores y contratistas, etc., desarrollan proyectos de presupuestos de los departamentos y los presentan para su aprobación al departamento económico. a más tardar 30 días antes del inicio del año planificado.

5.4. El departamento económico, con base en los Presupuestos acordados de los departamentos - centros de responsabilidad y el Presupuesto de Ventas, elabora un borrador de Presupuesto de la empresa, prepara una nota explicativa y lo presenta para su revisión a los miembros del Comité de Presupuesto. dos días antes de la próxima reunión.

5.5. El Comité de Presupuesto examina el proyecto de Presupuesto de la empresa y los Presupuestos de cada división o centro de responsabilidad. El Comité de Presupuesto hace recomendaciones sobre ajustes a los indicadores presupuestarios, sobre cuya base se realizan cambios en los presupuestos de las divisiones, dentro de los cinco días.

5.6. La versión final del Presupuesto empresarial debe ser presentada al Consejo Directivo para su aprobación. a más tardar 15 días antes del inicio del año planificado.

7. Presupuestos de departamentos - centros de responsabilidad y procedimiento para su formación

7.2. El centro de responsabilidad es una unidad estructural de la empresa, cuyo jefe tiene el derecho de tomar decisiones sobre el uso de los recursos de la empresa (materiales, laborales, financieros) y es responsable de la implementación de los planes y puntos de referencia establecidos. La relación de centros de responsabilidad y la composición de los indicadores de planificación y control asignados a cada una de las divisiones se determinan por decisión del Director General a propuesta de la Comisión de Presupuesto.

10. Informes de ejecución presupuestaria

10.1. El departamento financiero prepara diariamente/semanalmente un informe sobre la ejecución del presupuesto de flujo de caja y lo presenta al Director General, al Director de Economía y Finanzas y al Jefe del Departamento Económico al día siguiente/lunes por la mañana. El informe proporciona indicadores planificados y reales para el día/semana y con acumulación desde principios de mes para todas las formas de cálculo.

10.2. El departamento económico elabora informes sobre la ejecución de los presupuestos operativos y departamentales todos los meses a más tardar cinco días después del final del período del informe. El informe proporciona indicadores planificados y reales para el mes y con acumulación desde el inicio del trimestre.

10.3. Las divisiones estructurales, a más tardar el primer día de cada mes, deben, a solicitud del departamento económico, presentar certificados de implementación de los planes de acción y toda la información necesaria para analizar las razones de las desviaciones de los indicadores reales del plan (ver mesa).

El procedimiento para presentar información al formar el presupuesto de Optima OJSC (proyecto)

Etapas de la elaboración del reglamento presupuestario.

Vladímir Nóvikov, jefe de proyecto en Neumark (Moscú)

Redacción de documentos. En esta etapa, es necesario determinar los formatos de todos los documentos necesarios para el proceso presupuestario, desde las solicitudes de pagos por actividades operativas hasta los presupuestos operativos y financieros, así como las reglas para conciliar los presupuestos operativos y financieros de varios distritos federales centrales. . Es necesario tener en cuenta que el sistema de planificación existente en la empresa debe permitir la presentación de los formularios de planificación e informes necesarios para el proceso presupuestario de acuerdo con reglas comprensibles para los empleados y dentro del plazo requerido.

Basándonos en el análisis de un gran número de empresas rusas, podemos decir que casi todas las empresas hacen frente al desarrollo de presupuestos operativos, incluido el presupuesto de ingresos y gastos. Pero con la preparación de los presupuestos financieros (presupuestos de cuentas por pagar y por cobrar, así como presupuestos de flujo de caja y saldos previstos), la mayoría de las empresas, especialmente las industriales, experimentan serias dificultades.

Esto puede deberse al hecho de que, dado que el presupuesto financiero proporciona al gerente indicadores tan importantes como el beneficio marginal y neto para el período, esto suele ser suficiente para una gestión eficaz y los presupuestos financieros parecen ser un lastre innecesario en el ciclo presupuestario de la empresa. Sin embargo, esto sucede hasta que el gerente se enfrenta a una situación en la que la empresa tiene ganancias para el período, pero al mismo tiempo hay una falta constante de efectivo. Es imposible gestionar esta situación sobre la base del presupuesto presupuestario, ya que este presupuesto no proporciona información sobre el flujo real de dinero "real" en la empresa. Es entonces cuando surge la necesidad de elaborar presupuestos financieros. Hay otros ejemplos de las consecuencias negativas que puede acarrear la falta de presupuestos financieros. La aparición de déficits de efectivo o gastos no planificados que conducen a una sobreestimación del costo promedio ponderado del capital, ruptura de las relaciones contractuales con proveedores y contratistas (en ausencia de un presupuesto de cuentas por pagar), pérdida de beneficios financieros debido a retrasos en los pagos a los proveedores, inmanejable apalancamiento financiero, estructura subóptima y rotación de cuentas por cobrar, inventarios inflados.

Capacitar al personal para trabajar con documentos presupuestarios. Luego de desarrollar una metodología para la elaboración y aprobación de los formatos de los presupuestos operativos y financieros, es necesario capacitar al personal para trabajar dentro del marco de la normativa presupuestaria. Sin esto, es imposible establecer con éxito un sistema de gestión presupuestaria. Un ejemplo es la experiencia de implementar de forma independiente la elaboración de presupuestos en una empresa de telecomunicaciones con muchas sucursales remotas. Durante la implementación, se enviaron formularios de presupuesto a los gerentes de sucursal sin capacitación previa para su llenado. Los empleados contables de diversas ramas cumplimentaron estos formularios a su manera. Como resultado, no fue posible obtener estados consolidados confiables para la empresa en su conjunto. Además, como “localmente” no entendían el significado de los presupuestos que se cumplían, surgió una actitud negativa hacia cualquier iniciativa de la oficina central. La implementación del presupuesto se completó solo después de que los especialistas de la oficina central, con la ayuda de consultores, prepararon documentos que describen el proceso presupuestario, capacitaron a los empleados de la sucursal en los conceptos básicos de contabilidad de gestión y elaboración de presupuestos y, junto con ellos, formaron un presupuesto de prueba para la empresa.

Normalmente se elabora un presupuesto de prueba para un mes. En la mayoría de los casos, las cifras del presupuesto de prueba pueden diferir significativamente (hasta un 50%) de las reales. Al mismo tiempo, la elaboración de un presupuesto de prueba permite capacitar a una amplia gama de especialistas para trabajar dentro del ciclo presupuestario y realizar los ajustes necesarios a las normas presupuestarias desarrolladas. El resultado del presupuesto de prueba no debe conllevar ninguna medida administrativa, ya que forma parte de la adaptación de la empresa al nuevo sistema de gestión.

Errores cometidos en la elaboración de normas presupuestarias

Distribución incorrecta de responsabilidades. Los documentos presupuestarios relacionados con las actividades operativas (solicitudes de pago, presupuestos operativos de ventas, producción, costos administrativos, etc.) deben ser completados por los empleados responsables de su implementación. A menudo, esta condición no se cumple: los presupuestos los completan los empleados del departamento económico y de planificación, y los propios ejecutores ni siquiera son conscientes de la existencia de ningún plan.

Fragmentación del ciclo presupuestario. A menudo, una empresa elabora sólo algunos presupuestos que no reflejan todas sus actividades, por ejemplo, un presupuesto de ventas y estados financieros, sin desglosar los indicadores por departamento. A pesar de que la formación fragmentada de presupuestos puede tener lugar en una determinada etapa del desarrollo presupuestario, con este enfoque es bastante difícil compartir la responsabilidad de los resultados de cada departamento, sin mencionar la planificación de actividades y la gestión de costos.

Incapacidad para obtener rápidamente datos fácticos. Sucede que una empresa puede recibir datos reales sobre la ejecución del presupuesto para un período determinado solo a finales del mes siguiente (y, a veces, del trimestre siguiente). Esto generalmente se debe a que la empresa no cuenta con procesos establecidos para la recopilación y procesamiento de información contable y no cuenta con un sistema de contabilidad de gestión automatizado. Como ejemplo podemos citar una empresa en la que el ajuste de los indicadores planificados debido a un retraso en los datos reales sólo fue posible después de dos meses (ver figura).

Combinando formularios de informes. A veces, al desarrollar formularios presupuestarios, las empresas combinan BDDS y BDR para simplificar el flujo de documentos. Como resultado, son posibles distorsiones graves, como, por ejemplo, definir la ganancia como la diferencia entre los ingresos operativos acumulados para el período y los flujos de efectivo de las actividades operativas y de inversión. Como resultado, la empresa no recibe un presupuesto completo de ingresos y gastos (es decir, no puede evaluar la eficiencia de las actividades operativas), ni un presupuesto de flujo de caja (es decir, no puede analizar el flujo de caja futuro).

En conclusión, observamos que en la práctica no todas las empresas prestan suficiente atención a la regulación escrita del proceso presupuestario y muchas reglas se establecen de forma oral. En este sentido, son posibles varios problemas. Por ejemplo, un sistema de motivación de los empleados a menudo está vinculado a la ejecución de los presupuestos, y si desde el principio un especialista no comprende por qué se le puede recompensar o privar de bonificaciones, puede fijar objetivos equivocados o simplemente evadir la responsabilidad.

Desarrollo de regulaciones presupuestarias para pequeñas empresas.

Nikolay Pereverzev, Director financiero de MHM Supply LLC (Moscú)

Nuestra empresa ha establecido las siguientes reglas para la elaboración y aprobación del presupuesto. La empresa fabricante presenta un presupuesto general consolidado para la planta antes del día 25 de cada mes (se utiliza un esquema de peaje, por lo que todos los costos de la planta son iguales al costo de los servicios de procesamiento más una ganancia operativa planificada determinada). Se elabora por rubros de costos y departamentos de producción, es decir, por finalidad funcional de los costos y por Distrito Federal Central. El presupuesto mensual se divide en períodos de diez días; este es el período mínimo durante el cual se supervisa la ejecución real del presupuesto. Este presupuesto llega al director financiero de la sociedad gestora y se comprueba su cumplimiento con el presupuesto anual. Luego se consolida con el presupuesto de la sociedad gestora, tras lo cual se elabora y aprueba un presupuesto maestro.

Durante el período presupuestario, las divisiones de la planta presentan solicitudes de gastos dentro del presupuesto aprobado, que son controladas por el director financiero de la planta y luego enviadas a la sociedad gestora para su control y ejecución. Por tanto, el volumen del flujo de caja se calcula diariamente.

El director financiero de la productora es responsable de la ejecución del presupuesto general; el director financiero de MHM Supply LLC es respectivamente responsable del presupuesto general corporativo. A nuestro entender, el presupuesto no es un dogma y permitimos desviaciones de los indicadores previstos si están justificadas y no son críticas.

No existen normas estrictas para analizar la ejecución presupuestaria, sin embargo, en nuestro negocio existen ciertas fluctuaciones estacionales, por ejemplo, en los meses de invierno el consumo de gas y electricidad aumenta considerablemente. Estos factores se analizan y el presupuesto de invierno se ajusta en consecuencia. Además, intentamos realizar constantemente análisis de un extremo a otro. Es cierto que la empresa sólo existe desde hace un año y medio y las estadísticas disponibles no son suficientes. No podemos aplicar y punto de referencia: Nuestra empresa es la más grande de Europa en la producción de equipos de refrigeración y no tiene análogos en las regiones más cercanas. En este sentido, ahora se está produciendo una especie de “calibración” de gastos.

Creo que el reglamento presupuestario es necesario como documento separado si una empresa (holding) se compone de 3 o 4 empresas de producción, para cada una de las cuales se debe elaborar un presupuesto. Estos holdings tienen varios directores financieros y cada uno entiende el proceso presupuestario a su manera, por lo que un determinado documento regulatorio permite estabilizar el trabajo de todos los directores. Si el número de estos centros de responsabilidad no supera los tres, la necesidad de reglamentaciones pasa a un segundo plano. En estas condiciones, es mucho más fácil explicar a cada jefe del Distrito Federal Central lo que se le exige que describirlo todo en papel. Además, nuestra estructura cambia constantemente, por lo que la elaboración del reglamento del proceso presupuestario en un documento generará la necesidad de una descripción detallada de todos los cambios posibles, de lo contrario los empleados simplemente perderán interés en él.

Formación de reglamentos presupuestarios. Ejemplo

Entrevista con la directora financiera de ZapSibGaz CJSC (Moscú) Olga Bychkova

- ¿Cómo se llevó a cabo el desarrollo de la normativa presupuestaria en su empresa?

Las normas que rigen nuestro proceso presupuestario se mejoran constantemente. El trabajo principal sobre la elaboración del reglamento se llevó a cabo en 2003. En primer lugar, se tuvieron en cuenta las necesidades de los directivos de los distintos niveles de gestión, así como las del servicio financiero. Los consumidores de información de gestión formularon qué datos y en qué períodos les gustaría recibirlos. En base a esto, se elaboraron formularios de informes presupuestarios y se registró la frecuencia de su elaboración. Por supuesto, primero tuvimos que establecer ciertas "reglas del juego": resaltar los principios de la planificación financiera, los centros de responsabilidad financiera, explicar a los empleados en qué se diferencia el jefe del distrito financiero central del director general de una entidad jurídica. Sólo después de esto fue posible crear un sistema de planificación y presentación de informes completo y transparente.

- ¿Cuáles son los plazos para la elaboración de presupuestos y el periodo presupuestario en su empresa?

Los presupuestos para el próximo mes se forman del 25 al 28 de cada mes de informe. Al mismo tiempo, se elabora un balance previsto, que posteriormente se ajusta, ya que en cinco días las fluctuaciones de la moneda del balance del mes en curso pueden alcanzar el 10%. BDDS y BDR se compilan mensualmente y BDDS se desglosan en décadas.

Me gustaría especialmente decir sobre la obtención de datos fácticos. Al principio, separamos los informes por sucursales y por sociedad gestora, que está ubicada en Moscú. Los estados de flujo de caja de la sociedad gestora se elaboran diariamente, pero de las sucursales, debido a su lejanía y malos canales de comunicación, los recibimos una vez cada diez años. Hoy, en relación con la puesta en servicio de un nuevo sistema de información, está previsto recibir diariamente toda la información sobre el flujo de caja y el último día del mes se formará el BDDS final. El resultado real de la ejecución del BDR se forma el día 5 del mes siguiente al mes del informe. Esto le permite incluir en el informe todos los documentos recibidos durante el período.

Además, la empresa elabora un plan de negocio para cada distrito financiero central para el año, desglosado mensualmente; su implementación es monitoreada trimestralmente.

- ¿Existe una metodología para analizar y ajustar los presupuestos?

Sí, con base en los resultados del trabajo mensual se realiza un análisis de ejecución presupuestaria. Si hay desviaciones de los datos reales de los datos presupuestarios de más del 5%, los jefes de los distritos financieros centrales correspondientes justifican cada desviación en notas explicativas. También se realiza un análisis comparativo de la ejecución presupuestaria en relación con períodos anteriores. Con base en los resultados del trimestre, el Consejo de Administración de la empresa controla la implementación del plan de negocios anual para cada Distrito Federal Central. En este caso, no se realizan ajustes al plan de negocios, ya que el cambio se refleja en el plan operativo (horizonte de planificación - 1 mes). Si el Distrito Federal Central muestra desviaciones negativas de los indicadores reales de los planificados en más del 5% durante un trimestre, entonces su jefe debe presentar un plan para corregir la situación a la Junta Directiva.

Ahora estamos desarrollando estándares adicionales para las desviaciones permisibles de los indicadores reales de los presupuestarios con el fin de delimitar la responsabilidad de la toma de decisiones entre los administradores del Distrito Federal Central en diferentes niveles. Así, el jefe de un distrito financiero de cuarto nivel (el más bajo en la jerarquía empresarial) puede tomar decisiones sobre montos que no excedan el 5% del presupuesto total de su distrito financiero central para el período. Una desviación positiva del presupuesto, cuando el Distrito Federal Central mejora los indicadores de desempeño, se refleja en un aumento en los pagos de incentivos.

- ¿Quién es responsable de elaborar y ejecutar los presupuestos?

La responsabilidad principal recae en los gerentes y directores financieros del Distrito Federal Central. El nivel inferior de presupuestación son los administradores financieros u otros funcionarios del Distrito Federal Central. La delegación de responsabilidad sobre una u otra etapa del proceso presupuestario dentro del Distrito Federal Central la realiza su superior inmediato.

- ¿Los salarios de los directivos de las empresas dependen del desempeño del Distrito Federal Central?

Por supuesto, se divide en componentes constantes y variables. Es cierto que los enfoques para motivar a los directivos han cambiado. Las bonificaciones de algunas instituciones financieras centrales estaban ligadas a los beneficios de los proyectos en los que participaban. En otras divisiones, la base de la remuneración podría ser, por ejemplo, el salario anual, en otras, el volumen de ventas. Ahora los distritos financieros centrales, que son centros de costos, son recompensados ​​en función del ahorro de costos: cuanto menores sean los costos para un determinado nivel de calidad del producto/servicio (esto se controla adicionalmente), mayor será la recompensa. Los centros de beneficios se centran en maximizar las ganancias, los centros de inversión se centran en una gestión eficaz de las inversiones. También hay centros contables, unidades que aún no han sido asignadas a centros de responsabilidad financiera. Para ellos, el sistema de motivación actualmente se basa únicamente en el grado de cumplimiento de los deberes funcionales. Esto se debe a que aún no se ha completado el trabajo para incluirlos en el proceso presupuestario general.

Actualmente su empresa está implementando un sistema automatizado de contabilidad de gestión y elaboración de presupuestos. ¿No teme que las reglas incluidas en este sistema queden obsoletas debido al rápido ritmo de desarrollo de la empresa?

Al construir este sistema, uno de los criterios importantes fue la flexibilidad, es decir, la capacidad de personalizarlo de acuerdo con los cambios que se estaban produciendo. No creo que los principios de nuestras regulaciones presupuestarias cambien radicalmente. Algunos formularios de presentación de informes, indicadores, reglas de cálculo motivacional, estructura o dotación de personal del holding pueden cambiar, pero no los principios operativos generales, como la gestión mediante el sistema de costeo directo, el método de división en distritos financieros centrales, etc. Pero si estos Las reglas cambian. Por supuesto, tendremos que rehacer las regulaciones presupuestarias y reconstruir seriamente el sistema de presupuestación automatizado. Sin embargo, quiero enfatizar que si tales cambios son necesarios para optimizar el sistema de gestión empresarial en su conjunto, desarrollaremos las medidas necesarias para ello y realizaremos estos cambios en el sistema. Pero dado que este tipo de ajuste requerirá una cantidad significativa de tiempo y un sistema especial para comparar los datos actuales y antiguos, es aconsejable que se realicen a partir del nuevo período de informe (año). Es mejor empezar una nueva vida con un nuevo período presupuestario.

El material fue preparado por la experta en revistas Anna Netesova.

Un punto muy importante en la elaboración de presupuestos son las regulaciones, que deben estructurar claramente todo el proceso en la empresa.

La normativa presupuestaria es el procedimiento establecido en la organización para la elaboración (desarrollo), presentación (transferencia), aprobación (aval), consolidación (tramitación y análisis), realización del análisis plan-hecho y evaluación de la ejecución de presupuestos de diversos tipos y niveles. .

Las regulaciones presupuestarias se determinan durante el período de elaboración de una previsión de ventas y un presupuesto de ventas fiables (hay que entender que también es bastante intenso). El pronóstico de ventas generalmente se prepara en varias versiones para determinar los límites (desde y hacia) de los principales indicadores objetivo para las unidades de negocios y la empresa en su conjunto.

Las regulaciones presupuestarias claras permiten reducir la subjetividad en la planificación de resultados financieros, cuando una división, cuyo jefe está más cerca del cuerpo del líder principal, recibe una tarea o condiciones menos estresantes para su implementación que otra, cuya capacidad para influir en el jefe de la empresa es más débil. Por supuesto, no será posible eliminar completamente el subjetivismo, pero aún es posible reducirlo con la ayuda de regulaciones. Para ello, es necesario, en primer lugar, consolidar las principales disposiciones de la normativa en los documentos normativos internos de la empresa o empresa.

Los elementos constitutivos del reglamento son:

§ el período presupuestario adoptado por la organización (el período para el cual se elabora el presupuesto) y el período presupuestario mínimo (es decir, el desglose de los presupuestos individuales en subperíodos dentro del período presupuestario);

§ plazos (cronograma) y procedimiento para la elaboración, coordinación, presentación, consolidación y aprobación de presupuestos en los distintos niveles;

§ ciclo presupuestario o paso de planificación financiera. Este es el período después del cual se compilan los informes sobre la ejecución de los presupuestos previamente desarrollados y aprobados, se lleva a cabo un análisis del plan/hechos y se revisan (ajustan) los presupuestos para el resto del período presupuestario.

La principal tarea de las regulaciones presupuestarias.- garantizar la capacidad de monitorear el progreso de la ejecución de los presupuestos de diversos tipos y niveles de gestión. El principio básico de las regulaciones presupuestarias es calendario de desarrollo continuo, que implica un ajuste constante (dentro de límites previamente establecidos) de los esquemas presupuestarios a medida que finaliza cada mes o trimestre del período presupuestario.

Las regulaciones presupuestarias son un conjunto de documentos y órdenes internos de la empresa que describen la elaboración de presupuestos en la empresa. En muchas empresas rusas, se sustituye por una orden que establece los plazos para la preparación, aprobación y análisis de los documentos presupuestarios, así como una colección de plantillas para dichos documentos. El resto de reglas (lista de responsables, procedimiento de análisis de presupuestos, etc.) que definen el proceso presupuestario se discuten oralmente. Sin embargo, con este enfoque es bastante difícil actualizar a los nuevos empleados, controlar el cumplimiento de las reglas establecidas (la dirección no tiene motivos para imponer sanciones formales a los empleados no ejecutivos), etc. Por lo tanto, la mayoría de los expertos en el campo de la presupuestación recomiendan desarrollar Reglamento para el proceso presupuestario.

Departamento de Economía y Gestión

ABSTRACTO
en la disciplina: “Presupuestación en una empresa”
sobre el tema: “Regulaciones presupuestarias: contenido, métodos de elaboración”

Realizado:
estudiante gr. EUS-402
Aleshina I.V.

Maestro:
Bashilov B.E.

Briansk
2011

CONTENIDO

Introducción 3

1 Esencia y elementos del reglamento presupuestario……….………………4

2 Etapas en la elaboración del reglamento presupuestario ………………………….7

3 errores cometidos al elaborar el reglamento presupuestario…..10

Conclusión 12

Lista de fuentes y literatura utilizadas 13

INTRODUCCIÓN

Gestionar una empresa es imposible sin la planificación financiera de la empresa, así como sin el seguimiento de la implementación de los planes financieros desarrollados. Por lo tanto, la planificación y el seguimiento de los resultados de las actividades de una empresa se han vuelto imposibles sin la elaboración de un presupuesto como herramienta principal para una gestión flexible y que sirva para proporcionar información confiable. Refleja los resultados de la planificación y el control en forma de determinados datos financieros. Con su ayuda, se desarrolla una estrategia para el desarrollo eficaz de una empresa en un entorno competitivo, así como en la incertidumbre de una economía de mercado, y sirve como una herramienta importante para lograr sus objetivos de aprendizaje.
Cualquier empresa que introduzca el presupuesto debe desarrollar regulaciones presupuestarias que establezcan las reglas de gestión presupuestaria para todas las divisiones y, si es necesario, extenderlas a nuevas estructuras.

1. Esencia y elementos de la normativa presupuestaria.

La normativa presupuestaria es el procedimiento establecido en la organización para la elaboración (desarrollo), presentación (transferencia), coordinación, tramitación, control operativo y evaluación de la ejecución (realización de análisis plan-hecho) de presupuestos de diversos tipos y niveles.
En muchas empresas rusas, las normas presupuestarias sustituyen a una orden que establece los plazos para la preparación, aprobación y análisis de los documentos presupuestarios, así como una colección de plantillas para dichos documentos. El resto de reglas (lista de responsables, procedimiento de análisis de presupuestos, etc.) que definen el proceso presupuestario se discuten oralmente. Sin embargo, con este enfoque es bastante difícil actualizar a los nuevos empleados, controlar el cumplimiento de las reglas establecidas (la dirección no tiene motivos para imponer sanciones formales a los empleados no ejecutivos), etc. Por lo tanto, la mayoría de los expertos en el campo del presupuesto recomiendan regular todos los trámites presupuestarios.

Elementos del reglamento presupuestario:

1. Normas generales de actividad presupuestaria.
Es necesario determinar los objetivos para los cuales se implementará el presupuesto, así como los indicadores de objetivos, teniendo en cuenta qué partidas de ingresos y gastos de los presupuestos se forman. Esto se hace con el fin de establecer reglas para la generación de informes sobre el trabajo de la empresa, así como el procedimiento para analizar y ajustar los presupuestos.
2. Descripción de los centros de responsabilidad.
La descripción debe contener los principios para dividir los centros de responsabilidad en distritos financieros centrales, instituciones financieras y centros de costos, las formas de planes e informes anuales que presenta cada centro, así como las reglas para consolidar estos documentos en informes para toda la empresa.
3. Determinación del ejercicio presupuestario.
El período presupuestario es el período para el cual se elaboran los principales presupuestos financieros. Debido a las dificultades que surgen al recopilar y presentar informes, incluidos los informes de gestión, la mayoría de las empresas rusas tienen un período presupuestario de un trimestre, pero tanto los profesionales como los consultores consideran que un presupuesto mensual es el período óptimo. Las empresas con un sistema de gestión desarrollado elaboran presupuestos mensualmente (o cada cuatro semanas). El presupuesto a mediano plazo se elabora para un año, con menos frecuencia para tres y cinco años.
Junto con el período presupuestario, también se establece un ciclo presupuestario, un período después del cual se comparan los indicadores planificados y reales y se ajustan los presupuestos posteriores. Por ejemplo, si una empresa ha adoptado un plan anual con desgloses mensuales, entonces se pueden realizar ajustes de variación trimestralmente. Esto se hace no sólo para mejorar la precisión del pronóstico, sino también para determinar cómo los resultados de la empresa se ven influenciados por factores individuales, como el desempeño de los empleados y el mercado en su conjunto. Entonces, si las condiciones del mercado son favorables, el aumento de las ventas del trimestre estará asociado principalmente a este factor, y no al esfuerzo de los gerentes de ventas y, por lo tanto, se podrán exigir mayores retornos a los vendedores en el futuro.
4. Elaboración de un calendario presupuestario.
La normativa deberá definir los plazos para la elaboración, coordinación, aprobación, consolidación y análisis de los presupuestos en todos los niveles. Estos plazos deberían ser suficientes para la formación de los documentos presupuestarios y su aprobación por el comité de presupuesto de la empresa. Para cada etapa del proceso presupuestario, desde la preparación hasta la aprobación de los documentos presupuestarios, se designan personas responsables.
5. Análisis de ejecución y reglas de ajuste de presupuestos.
Se deben aprobar los métodos y plazos para el análisis de la ejecución presupuestaria, regular el procedimiento de ajuste de los documentos presupuestarios y determinar una lista de empleados responsables del análisis. La metodología puede contener reglas para analizar las desviaciones de los indicadores reales de los planificados, analizar la estructura de producción y la dinámica de ventas de productos, etc.
6. El procedimiento para motivar al personal en función de los indicadores presupuestarios.
Esta parte de la normativa no existe en todas las empresas, pero muchos expertos la consideran casi la principal, ya que vincula la ejecución presupuestaria con la retribución de empleados concretos de la empresa.

2. Etapas de elaboración del reglamento presupuestario

1. Redacción de documentos.
En esta etapa, es necesario determinar los formatos de todos los documentos necesarios para el proceso presupuestario, desde las solicitudes de pagos por actividades operativas hasta los presupuestos operativos y financieros, así como las reglas para conciliar los presupuestos operativos y financieros de varios distritos federales centrales. . Es necesario tener en cuenta que el sistema de planificación existente en la empresa debe permitir la presentación de los formularios de planificación e informes necesarios para el proceso presupuestario de acuerdo con reglas comprensibles para los empleados y dentro del plazo requerido.
Basándonos en el análisis de un gran número de empresas rusas, podemos decir que casi todas las empresas hacen frente al desarrollo de presupuestos operativos, incluido el presupuesto de ingresos y gastos. Pero con la preparación de los presupuestos financieros (presupuestos de cuentas por pagar y por cobrar, así como presupuestos de flujo de caja y saldos previstos), la mayoría de las empresas, especialmente las industriales, experimentan serias dificultades.
Esto puede deberse al hecho de que, dado que el presupuesto financiero proporciona al gerente indicadores tan importantes como el beneficio marginal y neto para el período, esto suele ser suficiente para una gestión eficaz y los presupuestos financieros parecen ser un lastre innecesario en el ciclo presupuestario de la empresa. Sin embargo, esto sucede hasta que el gerente se enfrenta a una situación en la que la empresa tiene ganancias para el período, pero al mismo tiempo hay una falta constante de efectivo. Es imposible gestionar esta situación sobre la base del presupuesto presupuestario, ya que este presupuesto no proporciona información sobre el flujo real de dinero "real" en la empresa. Es entonces cuando surge la necesidad de elaborar presupuestos financieros. Hay otros ejemplos de las consecuencias negativas que puede acarrear la falta de presupuestos financieros. La aparición de déficits de efectivo o gastos no planificados que conducen a una sobreestimación del costo promedio ponderado del capital, ruptura de las relaciones contractuales con proveedores y contratistas (en ausencia de un presupuesto de cuentas por pagar), pérdida de beneficios financieros debido a retrasos en los pagos a los proveedores, inmanejable apalancamiento financiero, estructura subóptima y rotación de cuentas por cobrar, inventarios inflados.
2. Capacitación del personal para trabajar con documentos presupuestarios.
Luego de desarrollar una metodología para la elaboración y aprobación de los formatos de los presupuestos operativos y financieros, es necesario capacitar al personal para trabajar dentro del marco de la normativa presupuestaria. Sin esto, es imposible establecer con éxito un sistema de gestión presupuestaria. Un ejemplo es la experiencia de implementar de forma independiente la elaboración de presupuestos en una empresa de telecomunicaciones con muchas sucursales remotas. Durante la implementación, se enviaron formularios de presupuesto a los gerentes de sucursal sin capacitación previa para su llenado. Los empleados contables de diversas ramas cumplimentaron estos formularios a su manera. Como resultado, no fue posible obtener estados consolidados confiables para la empresa en su conjunto. Además, como “localmente” no entendían el significado de los presupuestos que se cumplían, surgió una actitud negativa hacia cualquier iniciativa de la oficina central. La implementación del presupuesto se completó solo después de que los especialistas de la oficina central, con la ayuda de consultores, prepararon documentos que describen el proceso presupuestario, capacitaron a los empleados de la sucursal en los conceptos básicos de contabilidad de gestión y elaboración de presupuestos y, junto con ellos, formaron un presupuesto de prueba para la empresa.
Normalmente se elabora un presupuesto de prueba para un mes. En la mayoría de los casos, las cifras del presupuesto de prueba pueden diferir significativamente (hasta un 50%) de las reales. Al mismo tiempo, la elaboración de un presupuesto de prueba permite capacitar a una amplia gama de especialistas para trabajar dentro del ciclo presupuestario y realizar los ajustes necesarios a las normas presupuestarias desarrolladas. El resultado del presupuesto de prueba no debe conllevar ninguna medida administrativa, ya que forma parte de la adaptación de la empresa al nuevo sistema de gestión.
Los reglamentos presupuestarios se elaboran por separado para cada etapa del ciclo presupuestario. Para desarrollar la normativa presupuestaria es necesario determinar el sistema presupuestario de la empresa de acuerdo con su estructura financiera o responsabilidad en la elaboración de presupuestos específicos de unidades estructurales en los distintos niveles. A la hora de elaborar un reglamento presupuestario, lo principal es determinar un conjunto de presupuestos (la composición del flujo de documentos principal), otros documentos (la composición del flujo de documentos que los acompaña) y los responsables de su elaboración. Para cada etapa del ciclo presupuestario se establece un conjunto de formularios para el flujo de documentos principal y adjunto, así como un conjunto de operaciones para realizar las tareas relevantes (Cuadro 1).

Cuadro 1 – Etapas y funcionamiento de las normas presupuestarias

3. Errores cometidos en la elaboración del reglamento presupuestario

1. Distribución incorrecta de responsabilidades.
Los documentos presupuestarios relacionados con las actividades operativas (solicitudes de pago, presupuestos operativos de ventas, producción, costos administrativos, etc.) deben ser completados por los empleados responsables de su implementación. A menudo, esta condición no se cumple: los presupuestos los completan los empleados del departamento económico y de planificación, y los propios ejecutores ni siquiera son conscientes de la existencia de ningún plan.
2. Fragmentación del ciclo presupuestario.
A menudo, una empresa elabora sólo algunos presupuestos que no reflejan todas sus actividades, por ejemplo, un presupuesto de ventas y estados financieros, sin desglosar los indicadores por departamento. A pesar de que la formación fragmentada de presupuestos puede tener lugar en una determinada etapa del desarrollo presupuestario, con este enfoque es bastante difícil compartir la responsabilidad de los resultados de cada departamento, sin mencionar la planificación de actividades y la gestión de costos.
etc.................

Un ejemplo de declaración presupuestaria para el grupo de empresas ATB

Pagina del titulo.

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1. DISPOSICIONES GENERALES

1.1. Términos básicos y abreviaturas:

La empresa es el grupo de empresas ATB.

El Comité de Presupuesto e Inversiones es el órgano de gestión presupuestaria de la Sociedad, que toma decisiones sobre la aprobación y ajustes de los presupuestos de la Sociedad.

El presupuesto primario del proyecto es un presupuesto creado por el Gerente de Proyecto que no ha sido aprobado por el Comité de Presupuesto e Inversiones.

El presupuesto primario del proyecto aprobado es el presupuesto primario que ha sido aprobado por el Comité de Presupuesto e Inversiones.

El presupuesto consolidado de los proyectos de la Compañía es la totalidad de todos los presupuestos primarios de los proyectos de la Compañía, supervisados ​​por el Director General Adjunto de Producción.

El presupuesto consolidado de la Compañía es la totalidad de todos los presupuestos de la Compañía, presentados en forma de presupuesto de flujo de caja, presupuesto de pérdidas y ganancias, balance presupuestario, que no ha sido aprobado por el Comité de Presupuesto e Inversiones.

El presupuesto consolidado aprobado de la Compañía es un presupuesto consolidado que ha sido aprobado por el Comité de Presupuesto e Inversiones.

1.2. El objetivo del presupuesto de la Compañía es la gestión efectiva de los flujos de efectivo de la Compañía mediante la creación, seguimiento, análisis y ajuste de los presupuestos de los proyectos con la asignación de presupuestos de gastos generales de operación y presupuestos de inversión de capital.

1.3. Tareas resueltas en el proceso presupuestario de la Empresa:
1.3.1. crear presupuestos de proyectos;
1.3.2. crear presupuestos para gastos comerciales generales;
1.3.3. creación de presupuestos de inversión de capital;
1.3.4. adopción de presupuestos consolidados;
1.3.5. control sobre la ejecución presupuestaria;
1.3.6. análisis de ejecución presupuestaria;
1.3.7. ajustes presupuestarios.

1.4. Los participantes en el presupuesto de la Compañía son:
1.4.1. Responsables del presupuesto del proyecto – Responsables del proyecto.
1.4.2. El curador del presupuesto consolidado de los proyectos de la Compañía es el Director General Adjunto de Producción.
1.4.3. El titular de los presupuestos de gastos generales de funcionamiento y de los presupuestos de inversiones de capital es el Director General Adjunto de Asuntos Económicos.
1.4.4. El principal interventor de la ejecución del presupuesto consolidado aprobado de la Sociedad es el Director General Adjunto de Economía y Finanzas.
1.4.5. Los miembros de la Comisión de Presupuesto e Inversiones son el Director General de la Compañía, el Director General Adjunto de Producción, el Director General Adjunto de Economía y Finanzas, el Director General Adjunto de Asuntos Económicos.

2. CALENDARIO PRESUPUESTARIO

2.1. La fecha de inicio para la creación del presupuesto para el próximo año es el 1 de septiembre del año en curso.
2.2. Durante el período comprendido entre el 1 de septiembre y el 15 de septiembre del año en curso, los responsables del presupuesto deben presentar presupuestos primarios para su consideración a los miembros del Comité de Presupuesto e Inversiones.
2.3. Durante el período del 16 al 30 de septiembre, el Comité de Presupuesto e Inversión adopta presupuestos primarios y aprueba el Proyecto de Presupuesto Consolidado.
2.4. Durante el período comprendido entre el 1 de octubre y el 15 de octubre, el Director General de la Sociedad coordina el Proyecto de Presupuesto Consolidado con los accionistas de la Sociedad.
2.5. Durante el período comprendido entre el 1 de diciembre y el 14 de diciembre, los responsables del presupuesto realizan ajustes al Proyecto de Presupuesto Consolidado.
2.6. Durante el período del 16 al 23 de diciembre, el Comité de Presupuesto e Inversiones adopta el presupuesto consolidado aprobado.
***
3. DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS PARTICIPANTES EN EL PRESUPUESTO

3.1. Los responsables del presupuesto del proyecto deben:
3.1.1. Presentar oportunamente los presupuestos de los proyectos para su consideración por el Comité de Presupuesto e Inversiones;
3.1.2. ejecutar presupuestos de proyectos aprobados;
3.1.3. informar oportunamente sobre la ejecución de los presupuestos de los proyectos al Comité de Presupuesto e Inversiones;
3.1.4. si se descubre que es imposible cumplir con el presupuesto del proyecto, informar prontamente al Comité de Presupuesto e Inversiones;
3.1.5. hacer ajustes oportunos a los presupuestos del proyecto si es necesario.

3.2. Los titulares del presupuesto del proyecto tienen derecho a:
3.2.1. requerir al Comité de Presupuesto e Inversiones que proporcione a los proyectos los recursos especificados en los presupuestos primarios aprobados;
3.2.2. hacer propuestas razonables para ajustar los presupuestos de los proyectos primarios aprobados en caso de que los proyectos no cuenten con los recursos especificados en los presupuestos de los proyectos primarios aprobados.
3.2.3. presentar propuestas para ajustar los presupuestos iniciales de los proyectos aprobados al Comité de Presupuesto e Inversiones.

3.3. El curador de los presupuestos consolidados de los proyectos de la Compañía está obligado a:
3.3.1. ejercer control sobre la puntualidad de la transferencia de los presupuestos de los proyectos primarios para su consideración al Comité de Presupuesto e Inversiones;
3.3.2. cumplir oportunamente las instrucciones del Comité de Presupuesto e Inversiones para ajustar los presupuestos primarios de los proyectos;
3.3.3. De resultar imposible cumplir con el presupuesto consolidado de los proyectos de la Sociedad, informar oportunamente al Comité de Presupuesto e Inversiones.

3.4. El curador de los presupuestos consolidados de los proyectos de la Compañía tiene derecho:
3.4.1. requerir al Comité de Presupuesto e Inversiones que proporcione a los proyectos los recursos especificados en los presupuestos primarios aprobados;
3.4.2. hacer propuestas razonables para ajustar los presupuestos primarios aprobados de los proyectos en caso de que el proyecto no cuente con los recursos especificados en los presupuestos primarios aprobados;
3.4.3. exigir la ejecución de los presupuestos aprobados a los Titulares de los presupuestos primarios de proyectos aprobados;
3.4.4. hacer propuestas para estimular a los Titulares de los presupuestos primarios de proyectos aprobados.

3.5. El titular de los presupuestos de gastos generales de funcionamiento y de los presupuestos de inversiones de capital está obligado a:
3.5.1. presentar oportunamente los presupuestos de gastos generales de operación y de inversión de capital para la consideración del Comité de Presupuesto e Inversiones;
3.5.2. ejecutar presupuestos aprobados para gastos generales del negocio y presupuestos de inversión de capital;
3.5.3. informar oportunamente sobre la ejecución de los presupuestos de gastos generales de operación y de inversión de capital al Comité de Presupuesto e Inversiones;
3.5.4. si se descubre que es imposible cumplir con los presupuestos de gastos generales del negocio y de inversión de capital, informar prontamente al Comité de Presupuesto e Inversiones;
3.5.5. hacer ajustes oportunos a los presupuestos de gastos generales de operación y a los presupuestos de inversión de capital si fuera necesario.

3.6. El titular de los presupuestos de gastos generales de funcionamiento y de los presupuestos de inversiones de capital tiene derecho:
3.6.1. requerir al Comité de Presupuesto e Inversiones que proporcione los recursos especificados en los presupuestos primarios aprobados;
3.6.2. hacer propuestas razonables para ajustar los presupuestos aprobados para gastos generales de operación y presupuestos de inversión de capital en caso de falta de recursos especificados en los presupuestos aprobados para gastos generales de operación y presupuestos de inversión de capital;
3.6.3. presentar propuestas de ajuste de los presupuestos de gastos generales de las empresas y de inversiones de capital al Comité de Presupuesto e Inversiones;
3.6.4. formular propuestas de incentivos para los empleados de la Sociedad que influyeron en la ejecución de los presupuestos de gastos generales de funcionamiento y de inversión de capital aprobados.

3.7. El Contralor Jefe de la ejecución del presupuesto consolidado aprobado de la Compañía está obligado a asegurar de manera oportuna:
3.7.1. control sobre la ejecución del presupuesto consolidado aprobado;
3.7.2. notificación a los interesados ​​en el incumplimiento del presupuesto consolidado aprobado;
3.7.3. realizar un análisis de las razones que llevaron al incumplimiento del presupuesto consolidado;
3.7.4. Proporcionar la información necesaria para que los participantes en el proceso presupuestario cumplan con sus responsabilidades.

3.8. El Contralor Jefe de la ejecución del presupuesto consolidado aprobado de la Compañía tiene derecho a:
3.8.1. exigir a los participantes en el proceso presupuestario que proporcionen oportunamente la información necesaria para llevar a cabo sus funciones;
3.8.2. suspender la provisión de recursos a los presupuestos aprobados en casos de incumplimiento de sus funciones por parte de los responsables del presupuesto, así como en casos de incumplimiento de los presupuestos;
3.8.3. hacer propuestas de incentivos para los empleados de la Compañía que influyeron en la ejecución del presupuesto consolidado de la Compañía.

3.9. Composición y competencias del Comité de Presupuesto e Inversiones:
3.9.1. Los miembros del Comité de Presupuesto e Inversiones de la Sociedad son el Director General de la Sociedad, el Director General Adjunto de Producción, el Director General Adjunto de Economía y Finanzas, el Director General Adjunto de Asuntos Económicos.
3.9.2. El Presidente del Comité de Presupuesto e Inversiones de la Sociedad es el Director General de la Sociedad. El Presidente del Comité de Presupuesto e Inversiones tiene voto decisivo a la hora de votar sobre cuestiones que son competencia del Comité de Presupuesto e Inversiones.
3.9.3. Todas las decisiones dentro del ámbito de autoridad del Comité de Presupuesto e Inversiones se toman mediante votación abierta directa. Las decisiones del Comité de Presupuesto e Inversiones se formalizan por órdenes del Director General de la Sociedad.
3.9.4. El Comité de Presupuesto e Inversiones toma las siguientes decisiones:
3.9.4.1. sobre el calendario de todos los presupuestos;
3.9.4.2. tras la aprobación de todos los presupuestos y los informes sobre los mismos;
3.9.4.3. sobre ajustes a todos los presupuestos;
3.9.4.4. sobre las modificaciones de esta disposición.
3.9.5. Las decisiones sobre incentivos para todos los participantes en el proceso presupuestario las toma exclusivamente el Director General.
3.9.6. El Comité de Presupuesto e Inversiones se reúne al menos una vez al mes.
3.9.7. Cualquier miembro del Comité de Presupuesto e Inversiones podrá iniciar una reunión del Comité de Presupuesto e Inversiones. La decisión sobre la hora y el lugar concretos de la reunión del Comité de Presupuesto e Inversiones la toma el Director General.

4. TÉCNICAS DE PRESUPUESTO

4.1. Los métodos para recolectar y monitorear información primaria sobre los presupuestos de los proyectos, su protección, control, análisis y ajustes constan de las siguientes etapas:
4.1.1. Los titulares de los presupuestos de los proyectos elaboran los presupuestos de los proyectos en la forma especificada en el Apéndice No. 1. La base para la elaboración de presupuestos es la Orden del Director General sobre elaboración de presupuestos. Además, el presupuesto se elabora al firmar los contratos para todas las investigaciones y desarrollos prácticos.
4.1.2. Los titulares de presupuestos de proyectos en la partida “Horas-hombre de los empleados” indican un desglose de las horas-hombre de empleados específicos mensualmente. Si no es posible indicar empleados específicos, los responsables del presupuesto del proyecto descifran las horas de trabajo del empleado indicando laboratorios específicos.
4.1.3. Los titulares de los presupuestos de proyectos en el artículo "Materiales y equipos especiales" indican mensualmente un desglose por tipos específicos de materiales y equipos especiales. El costo indicado de los materiales y equipos especiales necesarios incluye necesariamente los costos de entrega, instalación y demás gastos necesarios para el uso final de los materiales y equipos especiales en el proyecto.
4.1.4. Los titulares de los presupuestos de los proyectos en la partida "Trabajos subcontratados" indican mensualmente un desglose de los subcontratistas específicos con una breve indicación del tipo de trabajo.
4.1.5. Los titulares de presupuestos de proyectos en la partida "Otros gastos" indican un desglose de tipos específicos de gastos que no están relacionados con las partidas de gastos anteriores.
4.1.6. Los titulares de presupuestos de proyectos en la partida "Ingresos" indican un desglose de los ingresos mensuales en efectivo en el contexto de los contratos y las fuentes de financiación (si hay más de una). Al planificar los ingresos, los responsables del presupuesto deben tener en cuenta los plazos probables para la entrega del trabajo y el plazo actual para aceptar el trabajo y realizar pagos por parte de un cliente específico.
4.1.7. Los titulares de presupuestos de proyectos en el rubro “Firma prevista de actos” indican un desglose por etapas específicas de trabajo (si estas obras se realizan por separado) indicando el monto específico del acto mensualmente. Esta información se utiliza en la elaboración del Presupuesto consolidado de ingresos y gastos.
4.1.8. El control de los presupuestos de proyectos primarios elaborados lo lleva a cabo el curador del presupuesto de proyectos consolidado de la empresa, primer director general adjunto de trabajos científicos. El curador del presupuesto consolidado de proyectos de la empresa tiene derecho a ajustar los presupuestos de proyectos primarios y asignar prioridades a los proyectos, lo cual notifica a los Titulares de proyectos. Si los Titulares de los presupuestos primarios de los proyectos no están de acuerdo con los ajustes realizados y las prioridades asignadas, los Titulares de los presupuestos primarios tienen derecho a apelar ante el Comité de Presupuesto e Inversiones.
4.1.9. El curador del presupuesto consolidado de los proyectos de la Compañía, con la ayuda del Departamento Económico y Financiero de la empresa, elabora el presupuesto consolidado de los proyectos de la Compañía (Anexo No. 2). En el presupuesto especificado, el artículo "Horas-hombre de los empleados" se reemplaza por el artículo "Fondo de nómina con impuestos", en el que las horas-hombre de los empleados se transfieren a los costos salariales con todos los impuestos y deducciones necesarios al fondo salarial. En el rubro consolidado “Gastos”, el monto total de los gastos directos de los proyectos en curso se calcula mensualmente.
4.1.10. El curador del presupuesto consolidado de los proyectos de la Compañía presenta el presupuesto consolidado de los proyectos de la Compañía para su aprobación al Comité de Presupuesto e Inversiones.
4.1.11. En el proceso de aprobación del presupuesto consolidado de proyectos, el Comité de Presupuesto e Inversión tiene derecho a realizar ajustes. Los ajustes se pueden realizar en dos etapas: durante la primera revisión del presupuesto consolidado de proyectos y después de que los presupuestos consolidados de la Compañía sean acordados por el Director General con los accionistas de la Compañía.
4.1.12. El presupuesto consolidado del proyecto, así como los presupuestos del proyecto, se consideran aprobados tras la firma de la Orden del Director General sobre la aprobación de los presupuestos de la Sociedad.
4.1.13. Los responsables del presupuesto deben informar mensualmente al curador del presupuesto consolidado del proyecto sobre la ejecución de los presupuestos del proyecto aprobados a más tardar el segundo día hábil después del final del mes. Los responsables del presupuesto deben mantener informes acumulativos sobre la ejecución de los presupuestos aprobados en la forma especificada en el Apéndice No. 3. El informe al Curador del presupuesto consolidado del proyecto deberá indicar los ajustes más probables.
4.1.14. Con base en los informes proporcionados sobre la ejecución de los presupuestos primarios aprobados, el Curador del presupuesto consolidado, con la ayuda del Departamento Económico y Financiero de la empresa, elabora un informe sobre la ejecución del presupuesto consolidado de los proyectos de la Empresa ( Apéndice No. 4).
4.1.15. Con base en el informe de ejecución del presupuesto consolidado de los proyectos de la Compañía, el Comité de Presupuesto e Inversiones toma decisiones sobre ajustes presupuestarios e instrucciones adicionales a los responsables del presupuesto.

4.2. Los métodos de recolección y seguimiento de información primaria de los presupuestos de gastos generales de las empresas y de los presupuestos de inversiones de capital, su protección, control, análisis y ajustes constan de las siguientes etapas:
4.2.1. El titular de los presupuestos de gastos generales de funcionamiento y de inversiones de capital elabora los presupuestos de los proyectos en las formas especificadas en los Apéndices N° 5 y 6. La base para la elaboración de los presupuestos es la Orden del Director General sobre la elaboración de presupuestos.
4.2.2. El control de los presupuestos elaborados para gastos generales del negocio y presupuestos de inversiones de capital lo lleva a cabo el Director General de la Compañía.
4.2.3. El titular de los presupuestos de gastos generales de funcionamiento y de inversiones de capital somete estos presupuestos para su aprobación al Comité de Presupuesto e Inversiones.
4.2.4. El Comité de Presupuesto e Inversiones tiene derecho a realizar ajustes en el proceso de aprobación de estos presupuestos. Los ajustes se pueden realizar en dos etapas: durante la primera revisión y después de que el Director General y los accionistas de la Compañía acuerden los presupuestos consolidados de la Compañía.
4.2.5. Los presupuestos de gastos generales de funcionamiento y de inversiones de capital se consideran aprobados previa firma de la Orden del Director General sobre la aprobación de los presupuestos de la Sociedad.
4.2.6. El titular de los presupuestos de gastos generales de funcionamiento y de inversiones de capital está obligado a informar mensualmente al Director General sobre la ejecución de los presupuestos aprobados a más tardar el segundo día hábil posterior al final del mes.
4.2.7. Con base en el informe de ejecución de los presupuestos de gastos generales de operación y presupuestos de inversiones de capital de la Sociedad, el Comité de Presupuesto e Inversiones toma decisiones sobre ajustes presupuestarios e instrucciones adicionales al Titular de estos presupuestos.

4.3. Los métodos de recolección y seguimiento de la información primaria de los presupuestos consolidados de la empresa, su protección, control, análisis y ajustes constan de las siguientes etapas:
4.3.1. Con base en el presupuesto consolidado de proyectos, presupuestos de gastos generales de operación y presupuestos de inversiones de capital presentados al Comité de Presupuesto e Inversiones, así como los datos estadísticos de la Compañía del año anterior, el Departamento Económico Financiero de la Compañía elabora el Presupuesto Consolidado de la Compañía: la totalidad de todos los presupuestos de la Compañía, presentados en forma de presupuesto de flujo de efectivo, presupuesto de pérdidas y ganancias, saldo presupuestario.
4.3.2. Los formularios de presupuestos de flujo de efectivo, presupuestos de pérdidas y ganancias y balances presupuestarios son aprobados por los accionistas de la Compañía (según el estándar de planificación comercial del holding).
4.3.3. El presupuesto consolidado de la Compañía pasa por la aprobación inicial del Comité de Presupuesto e Inversiones.
4.3.4. Una vez aprobado el Presupuesto Consolidado de la Sociedad, el Director General acuerda dicho presupuesto con los accionistas de la sociedad.
4.3.5. Si hay ajustes por parte de los accionistas, el Director General convoca el Comité de Presupuesto e Inversiones, que considera opciones para ajustar el presupuesto consolidado del proyecto, los presupuestos de gastos generales de operación y los presupuestos de inversión de capital.
4.3.6. La versión final del Presupuesto Consolidado de la Compañía para el próximo año es aprobada por el Director General de la Compañía a más tardar el 30 de diciembre del año en curso.
4.3.7. El Departamento Económico y Financiero de la Compañía presenta un informe sobre la ejecución del presupuesto consolidado al Comité de Presupuesto e Inversiones a más tardar el décimo día del mes siguiente al mes del informe.
4.3.8. Con base en el informe de ejecución del presupuesto consolidado de la Compañía, el Comité de Presupuesto e Inversiones realiza ajustes trimestrales al presupuesto consolidado de la Compañía y (como consecuencia) al presupuesto consolidado de proyectos, a los presupuestos de gastos generales de operación y a los presupuestos de inversiones de capital.

5. INCENTIVOS A LOS PARTICIPANTES EN EL PRESUPUESTO

5.1. Los incentivos para los participantes del presupuesto constan de dos partes: incentivos en el proceso de creación del presupuesto anual e incentivos en el proceso de ejecución del presupuesto anual.
5.2. En el proceso de elaboración de un presupuesto anual, las principales medidas de incentivo para los participantes en el proceso presupuestario son:
5.2.1. bonificaciones por presentación anticipada de presupuestos por un monto del 20% del salario mensual;
5.2.2. multas por no presentación oportuna de los presupuestos por un monto del 1% por cada infracción a los procedimientos establecidos por este Reglamento.
5.3. En el proceso de ejecución del presupuesto anual, las principales medidas de incentivo para los participantes en el proceso presupuestario son:
5.3.1. bonificaciones por ejecución presupuestaria con desviaciones no superiores al 5% en indicadores presupuestarios clave por un monto del 20% del salario mensual. Los indicadores presupuestarios clave los determina el Comité de Presupuesto e Inversiones;
5.3.2. multas por incumplimiento de los procedimientos de denuncia por el monto del 1% por cada infracción de los procedimientos establecidos por este Reglamento;
5.3.3. multas por incumplimiento de los presupuestos aprobados por un monto del 1% del salario por cada desviación porcentual superior al 5% en indicadores clave;
5.3.4. Una medida excepcional es la suspensión por parte del Contralor Jefe de la ejecución del presupuesto consolidado aprobado (Director General Adjunto de Economía y Finanzas) de proporcionar recursos a los presupuestos aprobados en casos de incumplimiento de sus funciones por parte de los responsables del presupuesto, así como en casos de incumplimiento de presupuestos.
5.4. Todos los miembros del Comité de Presupuesto e Inversiones podrán proponer al Director General propuestas de incentivos para los participantes en el presupuesto. Las medidas de incentivo para los participantes en el proceso presupuestario de la Compañía son aprobadas por el Director General de la Compañía.

6. DISPOSICIONES FINALES

6.1. Esta disposición entra en vigor desde el momento en que el Director General de la Sociedad firma la orden por la que se aprueba el presente Reglamento.
6.2. Los cambios a esta disposición podrán ser realizados por el Director General de la Compañía de acuerdo con los miembros del Comité de Presupuesto e Inversiones.

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Capacitación No. 9 “Presupuestación para pequeñas y medianas empresas de la A a la Z”.