Entorno interno y externo de la organización. Entorno externo e interno del funcionamiento de la empresa Qué se relaciona con el entorno externo

1. Entorno externo e interno de la empresa.

1.1. Análisis del entorno externo de la empresa.

1.2. Análisis del entorno interno de la empresa.

Conclusión

Lista de literatura usada

INTRODUCCIÓN

Cualquier organización está ubicada y opera en un entorno. Cada acción de todas las organizaciones sin excepción es posible sólo si el entorno permite su implementación. El entorno interno contiene el potencial que permite a una organización funcionar y, por tanto, existir y sobrevivir en un determinado período de tiempo. Pero el entorno interno también puede ser una fuente de problemas e incluso de la muerte de una organización si no garantiza el funcionamiento necesario de la misma.

El entorno externo es la fuente que proporciona a la organización los recursos necesarios para mantener su potencial interno en el nivel adecuado. La organización se encuentra en un estado de constante intercambio con el entorno externo, brindándose así la oportunidad de sobrevivir.

Para determinar la estrategia de comportamiento de la organización e implementar esta estrategia, la dirección debe tener un conocimiento profundo tanto del entorno interno de la organización como del entorno externo, sus tendencias de desarrollo y el lugar que ocupa la organización en él. Al mismo tiempo, tanto el entorno interno como el externo son estudiados por la gestión estratégica principalmente para revelar aquellos amenazas Y posibilidades que una organización debe tener en cuenta a la hora de definir sus objetivos y alcanzarlos.

1. Entorno externo e interno de la empresa.

1.1. Análisis del entorno externo de la empresa.

El entorno externo en la gestión estratégica se considera como una combinación de dos subsistemas relativamente independientes: el microambiente y el macroambiente.

El microambiente es un entorno de influencia directa en una empresa, que es creado por proveedores de recursos materiales y técnicos, consumidores de los productos (servicios) de la empresa, intermediarios comerciales y de marketing, competidores, agencias gubernamentales, instituciones financieras, compañías de seguros y otras audiencias de contacto. .

Los proveedores son diversas entidades comerciales que proporcionan a la empresa los recursos materiales, técnicos y energéticos necesarios para la producción de bienes o servicios específicos.

Los principales clientes de las empresas son consumidores de productos (servicios) en diferentes mercados de clientes: consumidores, fabricantes, vendedores intermedios que compran bienes y servicios para su posterior reventa con ganancias para ellos mismos, agencias gubernamentales (compradores mayoristas de productos para las necesidades gubernamentales).

Los intermediarios de marketing son empresas que ayudan a una empresa a promover, comercializar y distribuir sus productos a los clientes. Estos incluyen revendedores, empresas que se especializan en organizar la distribución de productos, agencias de servicios de marketing e instituciones financieras.

Los competidores son los rivales de una empresa en la lucha por condiciones más favorables para la producción y venta de bienes, para obtener las mayores ganancias.

Para producir productos competitivos, las empresas necesitan estudiar constantemente a sus competidores, desarrollar y seguir una determinada estrategia y táctica de mercado.

Las audiencias de contacto son organizaciones que muestran interés real o potencial en la empresa o influyen en su capacidad para lograr sus objetivos. Se trata de círculos financieros (bancos, sociedades de inversión, bolsas de valores, accionistas), los medios de comunicación, diversas agencias gubernamentales de poder representativo y ejecutivo, la población y los ciudadanos de los grupos de acción (organizaciones públicas).

En el macroentorno de una empresa opera una cantidad significativamente mayor de factores que en el microentorno:

· Factores naturales;

· Factores demográficos;

· Factores científicos y técnicos;

· Factores económicos;

· Factores ambientales;

· Factores políticos;

· Factores internacionales.

1.2. Análisis del entorno interno de la empresa.

Ambiente interno organización es aquella parte del entorno general que se encuentra dentro de la organización. Tiene un impacto constante y directo en el funcionamiento de la organización. El entorno interno tiene varias secciones, cada una de las cuales incluye un conjunto de procesos y elementos clave de la organización, cuyo estado en conjunto determina el potencial y las capacidades que tiene la organización. Personal una porción del entorno interno cubre procesos como la interacción de gerentes y trabajadores; contratación, formación y promoción de personal; evaluación de resultados e incentivos laborales; crear y mantener relaciones entre empleados, etc. Organizativo la porción incluye: procesos de comunicación; Estructuras organizacionales; normas, reglas, procedimientos; distribución de derechos y responsabilidades; jerarquía de subordinación. EN industrial el corte incluye la fabricación, suministro y almacenamiento de productos; mantenimiento de parques tecnológicos; llevando a cabo investigación y desarrollo. Marketing Una sección transversal del entorno interno de la organización cubre todos aquellos procesos asociados con la venta de productos. Ésta es la estrategia del producto, la estrategia de precios; estrategia de promoción del producto en el mercado; selección de mercados de venta y sistemas de distribución. Perfil financiero Incluye procesos asociados con garantizar el uso eficiente y el flujo de fondos en una organización. En particular, se trata de mantener la liquidez y garantizar la rentabilidad, crear oportunidades de inversión, etc.

CONCLUSIÓN

Como se desprende de lo anterior, el análisis ambiental es muy importante para desarrollar la estrategia de una organización y un proceso muy complejo que requiere un seguimiento cuidadoso de los procesos que ocurren en el medio ambiente, la evaluación de los factores y el establecimiento de conexiones entre los factores y esas fortalezas y debilidades, así como oportunidades y amenazas que están contenidas en el entorno externo. Es obvio que sin conocer el entorno una organización no puede existir. Sin embargo, no flota rodeado como un barco sin timón, remos ni vela. Una organización examina su entorno para garantizar su progreso exitoso hacia sus objetivos. Por tanto, en la estructura del proceso de gestión estratégica, al análisis ambiental le sigue el establecimiento de la misión y los objetivos de la organización.

Lista de literatura usada

1. S.O. Vikhansky, A.I. Naumov, Gestión: persona, estrategia, organización, proceso, M., 1995

2. Yakushina O.A., Fundamentos de Psicología, M.: Infra M, 1997

3. Shmalen G. Fundamentos y problemas de la economía empresarial: Transl. con él. / Ed. profe. A.G. Porshneva, 2002 - 512 p.

4. Economía de una empresa comercial: libro de texto para universidades comerciales./Grebnev A.I., Bazhenov Yu.K., Gabrielyan O.A., Gorina G.A. - M.: Economía, 1996. -238 p.

5. Economía empresarial: libro de texto / ed. profe. O.I.Volkova. - M.: IN-FRA-M, 2003. -520 p.

6. Economía de las organizaciones. /Ed. Khudokormova A.G. - M.: INFRA-M, 2003- 160s

Cada organización lleva a cabo un proceso complejo en el que están involucrados todos los vínculos y divisiones de una entidad empresarial moderna. empresa y representa la interacción entre todos los componentes de la producción a lo largo del ciclo completo desde la compra de materias primas hasta la venta de bienes al consumidor.

Para gestionar con éxito una empresa no basta con comprender los mecanismos de interacción de los elementos que la componen, sino que también es necesario analizar el proceso tanto desde dentro como desde fuera.

A los efectos de un análisis detallado y correcto, la actividad económica de la empresa se desglosa en varios aspectos, a partir de los cuales se identifican los principales indicadores, que se utilizan para rastrear la dinámica de la actividad en diferentes períodos de reporte.

A menudo se utilizan técnicas de análisis de síntesis: todos los indicadores se combinan en un solo mecanismo y se monitorea la relación entre ellos, se determina el grado de influencia entre sí y el nivel de interdependencia de los factores entre sí (por ejemplo, cómo dependen los costos indirectos). sobre los ingresos brutos y, a la inversa, en el período sobre el que se informa o en el anterior).

Actividades

Sin duda, la organización juega un papel importante en el procedimiento de análisis inmediato. Es imposible evaluar, por ejemplo, un complejo hotelero privado y una empresa que produce bolsas de celofán con participación estatal en el capital utilizando los mismos coeficientes.

Según la forma de propiedad, se distinguen empresas públicas y privadas. Estos últimos tipos se distinguen por el hecho de que poseen parte del capital del estado. El primer grupo incluye entidades económicas privadas y cooperativas.

Además, el tipo de actividad de la organización, según el grado de emprendimiento, puede ser comercial o no comercial. En este caso, el nombre habla por sí solo: estos últimos no tienen como objetivo principal obtener ganancias como resultado de sus actividades principales, sino que operan según principios sindicales, religiosos y bursátiles.

También en la legislación rusa existe una clasificación de organizaciones según sus actividades económicas. Esta lista está incluida en el Clasificador Unificado y se presenta en grupos que incluyen alrededor de un centenar de elementos.

Entorno empresarial: definición

Una organización no puede funcionar aisladamente, según sus planes y objetivos, sin interferir con los factores que influyen en sus actividades. Los motivos pueden ser variados: condiciones climáticas, acciones de la competencia, trabajo del departamento de contabilidad, determinadas acciones del personal del departamento de contratación, etc.

Todos estos acontecimientos pueden resumirse en un concepto separado: el entorno de la empresa. Ni una sola entidad comercial puede prescindir de él y, a veces, el entorno puede influir tanto positiva como negativamente, a pesar de lo abstracto de su definición como tal.

Digamos que una persona llegó tarde al trabajo porque su automóvil se averió; el entorno externo lo afectó negativamente. Pero si llegó temprano porque se encontró con un viejo amigo y lo llevó, entonces hay una influencia positiva del entorno externo.

Una entidad comercial no es una excepción: sus actividades pueden verse afectadas por el entorno interno y externo de la empresa en un aspecto positivo o negativo.

¿Cómo es el entorno empresarial?

Por tanto, hemos decidido que cualquier cambio en el funcionamiento de una entidad comercial depende de factores que influyen en el proceso de producción.

Sin embargo, no es del todo correcto separar los indicadores que influyen en entornos puramente internos y externos de la empresa, ya que cada uno de ellos se puede dividir en varios subgrupos. Por ejemplo, cualquier campo de actividad se puede dividir según el grado de influencia, factores de distribución de fuerzas y área de influencia.

Entorno interno de la empresa.

Cualquier componente que tenga lugar dentro de la empresa y que de alguna manera afecte el proceso económico es elemento del entorno interno de la entidad económica. Este fenómeno es un proceso completamente controlable y puede ser regulado de cualquier forma por cualquier decisión de gestión, lo que en conjunto constituye un mecanismo de interacción entre motores tecnológicos y organizacionales.

Los ambientes interno y externo de una empresa tienen una clara distinción entre sí en cuanto a sus componentes, por lo que los elementos del primero son:

• recursos laborales (personal ordinario);
• capacidades de gestión (liderazgo);
• stocks tecnológicos (equipos de producción);
• promoción publicitaria de productos (grupo de marketing);
• soporte financiero;
• cultura de la empresa;
• imagen social.

Estos indicadores no son constantes, por lo que es posible que algunas entidades comerciales no tengan algunos de ellos. Todos los elementos anteriores se pueden combinar y se pueden identificar los factores del entorno interno de la empresa:

• economía (incluye elementos financieros y de marketing);
• capacidad para trabajar (elementos culturales y de imagen del entorno, estructura de personal);
• Soporte tecnológico (incluye todo el grupo productivo).

El procedimiento para analizar todas las fuerzas anteriores permite a la empresa fortalecer todas sus debilidades y mejorar sus fortalezas, lo que permite a la entidad comercial ganar mayor fuerza en el mercado exterior.

El entorno interno de una empresa como ejemplo.

Echemos un vistazo práctico a cómo los cambios en el entorno interno pueden afectar a la empresa en su conjunto.

Digamos que tiene personal más o menos calificado, pero no lo suficiente para trabajar de manera rápida y eficiente. Usted, como directivo, organiza cursos de formación avanzada orientados a las particularidades de su empresa.

Como resultado, después de completar los cursos, el personal recibe respuestas a muchas de sus preguntas y ahora se necesita menos tiempo para realizar tareas directas, ya que el empleado no pierde su tiempo de trabajo pidiendo ayuda a sus colegas, distrayéndolos así de su trabajo.

Hemos analizado los cambios en el factor trabajo, intentemos cambiar algo en el soporte tecnológico. Por ejemplo, reemplazar equipos por otros más nuevos. Así, eliminamos o minimizamos los retrasos en la producción por avería de uno u otro mecanismo. Esto significa que ya no gastamos dinero en reparar activos fijos, lo que influye en el factor económico y cambia los costos indirectos de las inversiones de capital.

Ambiente de trabajo

Ya que estamos hablando de soporte tecnológico, consideremos más de cerca el entorno productivo de la empresa, como uno de los principales componentes del interno.

Cada directivo debe tratar con la mayor responsabilidad la planificación del producto, ya que este componente, aunque no es constante, es uno de los de más largo plazo.

El entorno de producción de la empresa incluye los siguientes componentes:

• cualquier espacio en el que se lleve a cabo el proceso de trabajo: incluidas las estructuras principales, dependencias con toda la infraestructura incluida;
• software y que está involucrado en el proceso principal;
• otros servicios y sistemas que intervienen en la línea de producción auxiliar.

Cada sección del área responsable de la producción de productos debe estar equipada de tal manera que pueda servir a la empresa durante muchos años.

Entorno externo de la empresa.

Cualquier entorno externo a la entidad comercial que de alguna manera afecte sus actividades, incluso indirectamente, se denomina entorno externo de la empresa. Al mismo tiempo, tiene influencias macro y micro. Los primeros se relacionan con fuerzas impulsoras indirectas y los segundos se basan en actividades directamente relacionadas con la empresa de otras entidades.

Principales entornos empresariales:

• naturaleza (condiciones climáticas, influencia en la producción a través de sus cambios);
• indicador demográfico (cambio en la edad promedio de la población);
• componente económico (cualquier proceso que ocurra en el país y afecte los mercados cambiarios nacionales y extranjeros, la presencia de competidores);
• motor institucional (cualquier acción del gobierno y de las autoridades fiscales).

Por tanto, podemos decir que el entorno externo de una empresa no está sujeto en modo alguno a las decisiones de gestión y puede influir en una entidad empresarial de forma caótica, sin un algoritmo claro y un vector de dirección.

El entorno externo como ejemplo.

Usemos un ejemplo para imaginar cómo el entorno externo de una empresa afecta a una entidad comercial en el aspecto demográfico. Digamos que hay una corporación que lleva varias décadas produciendo productos para recién nacidos y en los últimos años la tasa media de natalidad ha disminuido un 20%.

En términos generales, los empresarios tendrán que adaptarse a la demografía y reducir ligeramente los volúmenes (a menos, por supuesto, que no hayan podido ingresar al mercado extranjero durante estos mismos años).

Consideremos cómo un factor natural puede afectar a una entidad comercial. Por ejemplo, un huracán, un aviso de tormenta... y el suministro de materias primas se ve interrumpido debido a condiciones meteorológicas desfavorables.

El indicador institucional se manifiesta en la práctica bajo la apariencia de regulaciones gubernamentales, cambios en la legislación y el proceso tributario. Los saltos en los tipos de cambio son un factor en el que también juega un papel importante el entorno competitivo de la empresa, con el que, por cierto, el fabricante puede luchar en lo más mínimo.

Ambiente competitivo

Se sabe que la competencia es un cierto proceso de rivalidad, que puede ser causado por la producción de bienes idénticos vendidos dentro del mismo marco geográfico.

Puedes luchar contra el entorno competitivo variando algunos de los indicadores de tu negocio. Por ejemplo, la política de precios. El coste de un producto es uno de los indicadores que influye directamente en la elección del comprador. Por tanto, cuanto menor sea, mayor será la demanda.

Sin embargo, no debemos olvidarnos de la calidad de los productos. A menudo, los fabricantes sin escrúpulos sacrifican la calidad para reducir el umbral de precios. Puede reducir el costo de un producto de otras maneras: por ejemplo, reducir los costos de suministro o automatizar el proceso de producción, reduciendo así los costos directos de producción.

La sostenibilidad económica de una empresa está determinada por la compleja influencia de factores del entorno externo e interno de la empresa.

A los factores del entorno interno de la empresa, que afectan la eficiencia de la empresa incluyen su estructura organizativa, composición y calificación del personal, organización laboral y métodos de gestión, el estado de la base productiva y técnica y la tecnología, la información y las finanzas. El resultado de la interacción de los componentes del entorno interno es el producto terminado (trabajo, servicios).

De acuerdo con la teoría de la organización, cualquier empresa debe ser considerada como un todo, teniendo en cuenta las interrelaciones e interdependencias, especialmente en la toma e implementación de decisiones, ya que es un sistema abierto y se caracteriza por la interacción con el entorno externo. La energía, la información, los recursos materiales y técnicos y los productos manufacturados son objetos de intercambio con el entorno externo a través de los límites permeables del sistema.

Entorno externo de la empresa. Puede definirse como un conjunto de fuerzas y entidades que tienen un impacto directo o indirecto en el funcionamiento de la empresa y actúan más allá de sus límites.

Todos los factores ambientales se pueden dividir en directos e indirectos.

A los principales factores ambientales de influencia directa. incluir proveedores, consumidores, competidores y audiencias de contacto (instituciones gubernamentales, medios de comunicación, organizaciones públicas).

El entorno de impacto indirecto incluye factores que pueden no tener un impacto inmediato en el funcionamiento de la empresa, pero que sin embargo afectan sus resultados. Estos incluyen político-estatal, económico, sociodemográfico, internacional, científico-tecnológico y jurídico.

El entorno externo influye activamente en el entorno interno de la empresa. Los objetivos fijados sólo pueden lograrse en los casos en que los consumidores compren sus productos laborales, cuando los proveedores le proporcionen oportunamente los suministros de producción en la cantidad planificada y con la calidad especificada.

La relación de la empresa con el entorno externo es dinámica. El entorno exterior se caracteriza por la presencia de muchas conexiones entre sus elementos, que se dividen en verticales y horizontales.

Las conexiones verticales surgen desde el momento del registro estatal, ya que cada entidad comercial desarrolla sus actividades de acuerdo con la legislación vigente.

Las conexiones horizontales aseguran la continuidad de los procesos de producción y venta de productos, reflejan la relación de los fabricantes con los proveedores de recursos materiales, compradores de productos, socios comerciales y competidores.

Las conexiones de una entidad empresarial en el entorno externo se presentan ampliadas y esquemáticamente en la Figura 2.

Introducción

Cualquier organización existe y funciona en conjunto con muchos factores. Estos factores impactan a la organización de diferentes maneras y tienen un impacto muy significativo en las capacidades, perspectivas y estrategia de la organización. El conjunto de factores de interacción se considera en la gestión como el entorno de la organización. En este trabajo revelaremos el concepto y la importancia de los factores en el entorno externo de una organización.

El problema de la relación entre organización y medio ambiente en la ciencia comenzó a considerarse por primera vez en los trabajos de A. Bogdanov y L. von Bertalanffy en la primera mitad del siglo XX. Sin embargo, en la gestión, la importancia del entorno externo para las organizaciones se dio cuenta recién en los años 50, en condiciones de creciente dinamismo de sus factores y crecientes fenómenos de crisis en la economía. Esto sirvió como punto de partida para el uso intensivo de un enfoque sistémico en la teoría y la práctica de la gestión, desde el punto de vista del cual cualquier organización comenzó a ser vista como una integridad que consta de partes interconectadas, a su vez enredadas en conexiones con el mundo exterior. . Un mayor desarrollo de este concepto condujo al surgimiento de un enfoque situacional, según el cual la elección del método de gestión depende de una situación específica, caracterizada en gran medida por determinadas variables externas.

El entorno externo es la fuente que proporciona a la organización los recursos necesarios para mantener su potencial interno en el nivel adecuado. La organización se encuentra en un estado de constante intercambio con el entorno externo, brindándose así la oportunidad de sobrevivir. Pero los recursos del entorno externo no son ilimitados. Y son reclamados por otras muchas organizaciones situadas en el mismo entorno. Por tanto, siempre existe la posibilidad de que la organización no pueda obtener los recursos necesarios del entorno externo. Esto puede debilitar su potencial y tener muchas consecuencias negativas para la organización. La tarea de la gestión estratégica es garantizar que la organización interactúe con su entorno de una manera que le permita mantener su potencial en el nivel necesario para lograr sus objetivos y, por lo tanto, permitirle sobrevivir en el largo plazo.

Para determinar la estrategia de comportamiento de la organización e implementar esta estrategia, la dirección debe tener un conocimiento profundo no solo del entorno interno de la organización, su potencial y tendencias de desarrollo, sino también del entorno externo, sus tendencias de desarrollo y el lugar. ocupado por la organización en el mismo. Al mismo tiempo, el entorno externo es estudiado por la dirección estratégica principalmente con el fin de revelar aquellas amenazas y oportunidades que la organización debe tener en cuenta a la hora de definir sus objetivos y posteriormente alcanzarlos.

Inicialmente, el entorno externo de una organización se consideraba como condiciones operativas dadas más allá del control de la dirección. Actualmente, la prioridad es el punto de vista de que, para sobrevivir y desarrollarse en las condiciones modernas, cualquier organización no solo debe adaptarse al entorno externo adaptando su estructura interna y su comportamiento en el mercado. Debe moldear activamente las condiciones externas de sus actividades, identificando constantemente amenazas y oportunidades potenciales en el entorno externo. Esta posición formó la base de la gestión estratégica utilizada por las empresas líderes en condiciones de alta incertidumbre en el entorno externo.

1. El concepto de “entorno externo de la organización”.

En la teoría de la gestión, existe el "entorno empresarial", que se refiere a la presencia de condiciones y factores que afectan el funcionamiento de la organización y requieren aceptación o adaptación a ellos. Se suele considerar que el entorno de cualquier organización consta de dos esferas: interna y externa.

El entorno externo es un conjunto de entidades comerciales activas, condiciones económicas, sociales y naturales, estructuras institucionales nacionales e interestatales y otras condiciones y factores externos que operan en el entorno de la empresa e influyen en diversas áreas de su actividad. El entorno externo está determinado por factores de influencia externos.

Los factores de influencia externa son condiciones que una organización no puede cambiar, pero debe tener en cuenta constantemente en su trabajo: consumidores, gobierno, condiciones económicas, etc.

El estado del entorno externo es de clave importancia para las empresas, ya que el entorno externo en relación a la organización es un entorno objetivo, es decir, existe de forma independiente, lo que conlleva la necesidad de tenerlo en cuenta en sus actividades. En este sentido, la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización depende de la correcta consideración de todos los aspectos del entorno externo.

El entorno externo se entiende como todas las condiciones y factores que surgen en el entorno, independientemente de las actividades de una empresa en particular, pero que tienen o pueden tener un impacto en su funcionamiento y, por tanto, requieren decisiones de gestión.

Sin embargo, el conjunto de estos factores y la valoración de su impacto sobre la actividad económica son diferentes para cada empresa. Normalmente, en el proceso de gestión, la propia empresa determina qué factores y en qué medida pueden afectar los resultados de sus actividades en el período actual y en el futuro. Las conclusiones de las investigaciones en curso o de los acontecimientos actuales van acompañadas del desarrollo de herramientas y métodos específicos para la toma de decisiones de gestión adecuadas. Además, en primer lugar, se identifican y tienen en cuenta los factores ambientales externos que influyen en el estado del entorno interno de la empresa.

Una forma de definir el entorno y facilitar la contabilidad de su influencia en la organización es dividir los factores externos en dos grupos principales: el microambiente (el entorno de influencia directa) y el macroambiente (el entorno de influencia indirecta).

El entorno de impacto directo también se denomina entorno empresarial inmediato de la organización. Este entorno está formado por sujetos ambientales que influyen directamente en las actividades de una organización en particular. Incluimos las siguientes entidades, que analizaremos más a fondo: proveedores, consumidores, competidores, leyes y agencias gubernamentales.

Los factores ambientales indirectos o el entorno externo general generalmente no afectan a la organización tan notablemente como los factores ambientales directos. Sin embargo, el gerente necesita realizar un seguimiento constante de ellos, ya que el entorno de influencia indirecta suele ser más complejo que el entorno de influencia directa. El macroambiente crea las condiciones generales para la existencia de una organización en el entorno externo. Los principales factores de impacto indirecto incluyen: tecnológicos, económicos, socioculturales, políticos y legales, así como los cambios internacionales.

En la Figura 1 [2] se presenta una representación esquemática de una empresa y su entorno de interacción.

Foto 1.

Entorno firme

ENTORNO DE INFLUENCIA INDIRECTA

ENTORNO DE INFLUENCIA DIRECTA

El cambiante entorno externo es un área de constante preocupación para las organizaciones. El análisis del entorno externo del mercado incluye aspectos que tienen un impacto directo en el éxito o fracaso de la organización. Estos aspectos incluyen condiciones demográficas cambiantes, ciclos de vida de diferentes productos o servicios, facilidad de penetración en el mercado, distribución del ingreso y nivel de competencia en la industria.

M. Baker enfatiza la conexión entre entornos: “El énfasis en el análisis macroeconómico se basa en la creencia de que la práctica de la gestión de marketing a nivel de una empresa individual está determinada en gran medida por los factores externos dentro de los cuales opera la empresa. Estos son factores macroeconómicos que controlan la estructura de las industrias y los mercados y la naturaleza de la competencia, es decir, el microambiente”. [ 1 ] .

2.Características del entorno externo.

La dirección de una empresa suele buscar limitar la consideración de los efectos del entorno externo principalmente a aquellos factores de los que depende decisivamente la eficacia de las actividades de la empresa en una etapa determinada. La toma de decisiones depende de la amplitud de la información sobre el estado del entorno externo y el efecto de sus diversos factores. La clasificación de factores y cualidades del entorno externo debido a su diversidad es bastante diferente y puede basarse en varios principios. Siguiendo la clasificación generalmente aceptada en la gestión, podemos proponer la siguiente lista de características del entorno externo.

Interconexión de factores;

[M.H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. Fundamentos de Gestión.]

Actividad emprendedora- según la legislación de la Federación de Rusia - actividad independiente, realizada por su cuenta y riesgo, de los ciudadanos y sus asociaciones, encaminada a obtener sistemáticamente beneficios del uso de la propiedad, la venta de bienes, la realización de trabajos o la prestación de servicios por parte de personas registrado en esta capacidad en la forma prescrita por la ley. En la Federación de Rusia, la regulación de las actividades comerciales se basa en el derecho civil.

El empresario implementa sus funciones, derechos y responsabilidades directamente o con la ayuda de gerentes. Un empresario, en cuyo negocio participan los empleados subordinados a él, realiza todas las funciones de un gerente. El espíritu empresarial precede a la gestión. Es decir, primero se organiza la empresa, luego su gestión.

En primer lugar, conviene definir el concepto de “organización”. Se pueden identificar las principales características significativas de la organización:

• la presencia de dos o más personas que se consideren miembros de un mismo grupo;
• la presencia de actividades comunes y conjuntas de estas personas;
• la presencia de ciertos mecanismos o sistemas para coordinar actividades;
• la presencia de al menos un objetivo común compartido y aceptado por la mayoría absoluta (en el grupo).

Combinando estas características, podemos obtener una definición práctica de organización:

Una organización es un grupo de personas cuyas actividades se coordinan conscientemente para lograr una meta o metas comunes.

En la literatura nacional se ha generalizado una tipología de organizaciones basada en las características de la industria:

industriales y económicos,

financiero,

administrativo y gerencial,

investigación,

educativo, terapéutico,

socioculturales, etcétera.

Además, parece posible tipologizar las organizaciones:

por escala de actividad:

grandes, medianas y pequeñas;

por estatus legal:

sociedad de responsabilidad limitada (LLC),

sociedades anónimas abiertas y cerradas (OJSC y CJSC),

empresas unitarias municipales y federales (MUP y FSUE), etc.;

por propiedad:

estado,

• público

  organizaciones de propiedad mixta;

por fuentes de financiación:

presupuesto,

fuera del presupuesto

organizaciones de finanzas mixtas.

El papel de la dirección en la organización.

¿Puede una organización prescindir de la gestión? ¡Difícilmente! Incluso si la organización es muy pequeña y simple, al menos se necesitarán elementos de gestión para su funcionamiento exitoso.

La gestión es necesaria para que una organización alcance el éxito.

El éxito es cuando una organización opera de manera rentable, es decir. genera ganancias en una cantidad suficiente para su reproducción y mantenimiento en un estado competitivo.

Los éxitos y fracasos de una organización suelen estar asociados a éxitos y fracasos en la gestión. En la práctica occidental, se acepta generalmente que si una empresa no es rentable, el nuevo propietario preferirá, en primer lugar, cambiar la dirección, pero no los trabajadores.

En la mayoría de los casos, la gestión trata con organizaciones que son sistemas abiertos y constan de muchas partes interdependientes. Consideremos las variables internas más significativas de la organización.

Las principales variables internas tradicionalmente incluyen: estructura, tareas, tecnología y personas.

En general, toda la organización consta de varios niveles de gestión y varias unidades que están interconectadas. Esto generalmente se llama estructura de organización. Todas las divisiones de una organización se pueden clasificar en una u otra área funcional. El área funcional se refiere al trabajo realizado para la organización en su conjunto: marketing, producción, finanzas, etc.

Tarea Es un trabajo prescrito que debe completarse de una manera prescrita y dentro de un plazo específico. Cada puesto en una organización incluye una serie de tareas que deben completarse para lograr los objetivos de la organización. Las tareas se dividen tradicionalmente en tres categorías:

tareas para trabajar con personas;

tareas de trabajo con máquinas, materias primas, herramientas, etc.;

Tareas para trabajar con información.

En una era de rápido crecimiento de la innovación y la innovación, las tareas son cada vez más detalladas y especializadas. Cada tarea individual puede ser bastante compleja y profunda. En este sentido, aumenta la importancia de la coordinación gerencial de acciones para resolver tales problemas.

La siguiente variable interna es tecnología. El concepto de tecnología va más allá de una comprensión tan común como tecnología de producción. La tecnología es un principio, un procedimiento para organizar un proceso para el uso óptimo de varios tipos de recursos (mano de obra, material, dinero temporal). La tecnología es un método que permite algún tipo de transformación. Esto puede estar relacionado con el campo de las ventas: cómo vender de manera óptima un producto fabricado, o con el campo de la recopilación de información: cómo recopilar de la manera más competente y a menor costo la información necesaria para la gestión empresarial, etc. Recientemente, la tecnología de la información ha convertirse en un factor clave para obtener una ventaja competitiva sostenible a la hora de hacer negocios.

Gente son el eslabón central de cualquier sistema de gestión. Hay tres aspectos principales de la variable humana en una organización:

comportamiento de los individuos;

comportamiento de personas en grupos;

la naturaleza del comportamiento del líder.

Comprender y gestionar la variable humana en una organización es la parte más compleja de todo el proceso de gestión y depende de muchos factores. Enumeremos algunos de ellos:
Habilidades humanas. Según ellos, las personas están más claramente divididas dentro de la organización. Las habilidades humanas se refieren a las características que son más fácilmente susceptibles de cambio, como la formación.
Necesidades. Cada persona tiene necesidades no sólo materiales, sino también psicológicas (de respeto, reconocimiento, etc.). Desde el punto de vista de la gestión, la organización debe esforzarse por garantizar que la satisfacción de las necesidades de los empleados conduzca a la realización de los objetivos de la organización.
Percepción, o cómo reaccionan las personas ante los acontecimientos que les rodean. Este factor es importante para desarrollar varios tipos de incentivos para los empleados.
Valores, o creencias generales sobre lo que es bueno o malo. Los valores están arraigados en una persona desde la infancia y se forman a lo largo de toda su actividad. Los valores compartidos ayudan a los líderes a unir a los empleados para lograr los objetivos de la organización.
La influencia del entorno en la personalidad.. Hoy en día, muchos psicólogos dicen que el comportamiento humano depende de la situación. Se ha observado que en una situación una persona se comporta honestamente, pero en otra no. Estos hechos señalan la importancia de crear un ambiente de trabajo que respalde el tipo de comportamiento deseado por la organización.

Además de los factores enumerados, una persona en una organización está influenciada por grupos Y liderazgo gerencial. Cada persona se esfuerza por pertenecer a un grupo. Acepta las normas de comportamiento de este grupo en función de cuánto valora su pertenencia a él. Una organización puede considerarse como una especie de grupo formal de personas y, al mismo tiempo, en cualquier organización existen muchos grupos informales que se forman no solo por motivos profesionales.

Además, en cualquier grupo formal o informal existen líderes. El liderazgo es el medio por el cual un líder influye en el comportamiento de las personas y hace que se comporten de una determinada manera.

Entorno externo de la organización.

Al ser sistemas abiertos, las organizaciones dependen en gran medida de los cambios en el entorno externo. Una organización que no comprende su entorno y sus límites está condenada a la destrucción. En el entorno externo de los negocios, como en las teorías darwinianas, se produce la selección natural más severa: solo aquellos que tienen suficiente flexibilidad (variabilidad) y son capaces de aprender, para consolidar en su estructura genética los rasgos necesarios para la supervivencia (herencia darwiniana), sobreviven. .

Una organización puede sobrevivir y volverse eficaz sólo si puede adaptarse a su entorno externo.

Desde el punto de vista de la intensidad de la interacción entre la organización y su entorno, se pueden dividir tres grupos en tres grupos:

Ambiente local(ambiente de impacto directo) son factores que afectan directamente las operaciones de la organización y están directamente influenciados por las operaciones de la organización (definición de Elvar Elbing). Los objetos del entorno local tradicionalmente incluyen consumidores, proveedores, competidores, leyes y agencias gubernamentales y sindicatos.

Entorno global(entorno de impacto indirecto): las fuerzas, eventos y tendencias más generales que no están directamente relacionados con las actividades operativas de la organización, pero en general, forman el contexto del negocio: fuerzas socioculturales, tecnológicas, comerciales, económicas, ambientales, político y jurídico.

Ambiente internacional(el entorno empresarial de las empresas multinacionales): cuando una empresa se expande más allá de su país de origen y comienza a desarrollar mercados extranjeros, entran en juego factores comerciales internacionales, que a menudo incluyen las características únicas de la cultura, la economía, el gobierno y otras regulaciones, como así como el entorno político.

Estructuras de gobernanza

Estructura de gestión- un conjunto de vínculos de gestión que están interconectados y subordinados y aseguran el funcionamiento y desarrollo de la organización en su conjunto.
(Gestión de la organización: Palabras encíclicas.-M., 2001)

Para lograr los objetivos y realizar las tareas correspondientes, el gerente debe crear una estructura organizativa (sistema de gestión organizativa) de la empresa. En el sentido más general de la palabra, la estructura de un sistema es un conjunto de conexiones y relaciones entre sus elementos. A su vez, el sistema de gestión organizacional es un conjunto de unidades y puestos conectados por relaciones y subordinación. Al crear una estructura de gestión, el gerente debe tener en cuenta, en la medida de lo posible, las características específicas de las actividades de la empresa y las características de su interacción con el entorno externo.

El proceso de creación de una estructura de gestión organizacional suele incluir tres etapas principales:

determinación del tipo de estructura organizacional (subordinación directa, funcional, matricial, etc.);

asignación de divisiones estructurales (aparatos de gestión, divisiones independientes, programas de objetivos, etc.);

delegación y transferencia de autoridad y responsabilidad a niveles inferiores (relaciones de gestión-subordinación, relaciones de centralización-descentralización, mecanismos organizativos de coordinación y control, regulación de las actividades de los departamentos, desarrollo de normativa sobre divisiones estructurales y cargos).

La organización y gestión del trabajo de la empresa la lleva a cabo el aparato de gestión. La estructura del aparato de gestión empresarial determina la composición e interrelación de sus divisiones, así como la naturaleza de las funciones que les asignan. Dado que el desarrollo de dicha estructura está asociado con el establecimiento de una lista de departamentos relevantes y el personal de sus empleados, el gerente determina la relación entre ellos, el contenido y el volumen de trabajo que realizan, los derechos y responsabilidades de cada empleado.

Desde el punto de vista de la calidad y eficiencia de la gestión, se distinguen los siguientes tipos principales de estructuras de gestión empresarial:

tipo jerárquico, que incluye una estructura organizativa lineal, una estructura funcional, una estructura de gestión funcional lineal, una estructura de personal, una estructura organizativa de personal lineal, una estructura de gestión divisional;

tipo orgánico, incluida una estructura de gestión de brigada o multifuncional; estructura de gestión de proyectos; estructura de gestión matricial.

Veámoslos con más detalle.

Tipo jerárquico de estructuras de gestión. En las empresas modernas, lo más común es una estructura de gestión jerárquica. Estas estructuras de gestión se construyeron de acuerdo con los principios de gestión formulados por F. Taylor a principios del siglo XX. El sociólogo alemán M. Weber, habiendo desarrollado el concepto de burocracia racional, dio la formulación más completa de seis principios.

1. El principio de jerarquía de niveles de gestión, en el que cada nivel inferior está controlado por un nivel superior y está subordinado a él.

2. El principio que se desprende del anterior es que las facultades y responsabilidades de los empleados directivos corresponden a su lugar en la jerarquía.

3. El principio de división del trabajo en funciones separadas y especialización de los trabajadores según las funciones desempeñadas.

4. El principio de formalización y estandarización de las actividades, asegurando la uniformidad en el desempeño de sus funciones por parte de los empleados y la coordinación de las diversas tareas.

5. El principio que se desprende del anterior es el de la impersonalidad de los empleados en el desempeño de sus funciones.

6. El principio de selección cualificada, según el cual la contratación y el despido se realizan en estricta conformidad con los requisitos de cualificación.

Una estructura organizativa construida de acuerdo con estos principios se denomina estructura jerárquica o burocrática.

Todos los empleados se pueden diferenciar en tres categorías principales: gerentes, especialistas, artistas. Gerentes- personas que desempeñan la función principal y ejercen la dirección general de la empresa, sus servicios y divisiones. Especialistas- personas que desempeñan la función principal y se dedican a analizar información y preparar decisiones sobre problemas económicos, financieros, científicos, técnicos y de ingeniería, etc. Artistas- personas que desempeñan una función auxiliar, por ejemplo, trabajos de preparación y ejecución de documentación, actividades económicas.

La estructura de gestión de distintas empresas tiene mucho en común. Esto permite al administrador, dentro de ciertos límites, utilizar las llamadas estructuras estándar.

Dependiendo de la naturaleza de las conexiones entre los diferentes departamentos, se distinguen los siguientes tipos de estructuras de gestión organizativa:

lineal

funcional

divisional

matriz

Estructura de gestión lineal

Al frente de cada división hay un gerente, dotado de plenos poderes, que es el único responsable del trabajo de las unidades subordinadas. Sus decisiones, transmitidas a lo largo de la cadena de arriba a abajo, son obligatorias para su implementación en todos los niveles inferiores. El propio directivo, a su vez, está subordinado a un directivo superior.

El principio de unidad de mando supone que los subordinados ejecutan las órdenes de un solo líder. Una autoridad superior no tiene derecho a dar órdenes a ningún ejecutor, sin pasar por su supervisor inmediato.

La característica principal de un sistema operativo lineal es la presencia de conexiones exclusivamente lineales, lo que determina todos sus pros y contras:

Ventajas:

un sistema de relaciones muy claro como “jefe - subordinado”;

responsabilidad explícita;

respuesta rápida a pedidos directos;

simplicidad de construcción de la estructura misma;

alto grado de “transparencia” de las actividades de todas las unidades estructurales.

Desventajas:

falta de servicios de apoyo;

falta de capacidad para resolver rápidamente los problemas que surgen entre diferentes divisiones estructurales;

Alta dependencia de las cualidades personales de los directivos de cualquier nivel.

La estructura lineal es utilizada por pequeñas y medianas empresas con producción simple.

Estructura de gestión funcional

Si se introducen conexiones funcionales directas e inversas entre varias unidades estructurales en la estructura de gestión lineal, se convertirá en funcional. La presencia de conexiones funcionales en esta estructura permite que diferentes departamentos controlen el trabajo de los demás. Además, es posible incluir activamente varios servicios en el sistema operativo.

Por ejemplo, el Servicio para garantizar la operatividad de los equipos de producción, el Servicio de Control Técnico, etc. También aparecen conexiones informales a nivel de bloques estructurales.

Con una estructura funcional, la dirección general la realiza el superior jerárquico a través de los jefes de los órganos funcionales. Al mismo tiempo, los directivos se especializan en funciones de gestión individuales. Las unidades funcionales tienen derecho a dar instrucciones y órdenes a las unidades inferiores. El cumplimiento de las instrucciones del órgano funcional de su competencia es obligatorio para las unidades de producción.

Esta estructura organizacional tiene sus ventajas y desventajas:

Ventajas:

eliminar la mayor parte de la carga del nivel más alto de gestión;

estimular el desarrollo de conexiones informales a nivel de bloques estructurales;

reducir la necesidad de especialistas generales;

como consecuencia del plus anterior - mejora de la calidad de los productos;

es posible crear subestructuras de sede.

Desventajas:

complicación significativa de las conexiones dentro de la empresa;

la aparición de una gran cantidad de nuevos canales de información;

el surgimiento de la posibilidad de transferir la responsabilidad por fallas a empleados de otros departamentos;

dificultad para coordinar las actividades de la organización;

el surgimiento de una tendencia hacia una centralización excesiva.

Estructura de gestión divisional

Una división es una gran subdivisión estructural de una empresa que tiene una gran independencia debido a la inclusión de todos los servicios necesarios.

Cabe señalar que a veces las divisiones toman la forma de filiales de una empresa, incluso legalmente registradas como entidades jurídicas separadas, pero en realidad son componentes de un todo.

Esta estructura organizacional tiene los siguientes pros y contras:

pros:

presencia de tendencias hacia la descentralización;

alto grado de independencia de las divisiones;

descarga de gerentes del nivel gerencial básico;

alto grado de supervivencia en el mercado moderno;

Desarrollo de habilidades emprendedoras entre los directivos de las divisiones.

Desventajas:

aparición de funciones duplicadas en divisiones:

debilitamiento de las conexiones entre empleados de diferentes divisiones;

pérdida parcial de control sobre las actividades de las divisiones;

falta de un enfoque uniforme para la gestión de varias divisiones por parte del Director General de la empresa.

Estructura de gestión matricial

En una empresa con una OSU matricial, el trabajo se realiza constantemente en varias direcciones al mismo tiempo. Un ejemplo de estructura organizativa matricial es una organización de proyectos, que funciona de la siguiente manera: cuando se lanza un nuevo programa, se nombra un Gerente Responsable para liderarlo de principio a fin. De las unidades especializadas se asignan los empleados necesarios para su trabajo, quienes, una vez finalizadas las tareas que les son asignadas, regresan a sus unidades estructurales.

La estructura organizativa matricial consta de las principales estructuras básicas del tipo "círculo". Estas estructuras rara vez son permanentes, sino que se forman principalmente dentro de la empresa para la rápida implementación de varias innovaciones al mismo tiempo. Ellos, como todas las estructuras anteriores, tienen sus pros y sus contras:

pros:

la capacidad de centrarse rápidamente en las necesidades de sus clientes;

reducir los costos para el desarrollo y prueba de innovaciones;

reducción significativa del tiempo para introducir diversas innovaciones;

una especie de forja de personal directivo, ya que casi cualquier empleado de la empresa puede ser nombrado director de proyecto.

Desventajas:

socavando el principio de unidad de mando y, como consecuencia, la necesidad por parte de la dirección de controlar constantemente el equilibrio en la gestión de un empleado que depende simultáneamente tanto del director del proyecto como de su superior inmediato desde la unidad estructural desde la que trabaja. vino;

el peligro de conflictos entre los directores de proyectos y los jefes de departamento de los que obtienen especialistas para implementar sus proyectos;

gran dificultad para gestionar y coordinar las actividades de la organización en su conjunto.