Sistema de selección de personal en la organización. Trabajo de curso: Organización de la selección de personal en una organización y su mejora. Reclutamiento remoto de personal

¿Cómo planificar y organizar adecuadamente el proceso de contratación? ¿Cómo aumentar su eficacia? ¿Qué problemas existen aquí? ¿Es posible automatizar el proceso de búsqueda y captación de personal? que moderno tecnologías, programas, sistemas de selección de personal. ayuda con la automatizacion? ¿Qué beneficios y ventajas aportará esto a su empresa y al departamento de RRHH? Encontrará respuestas a estas y otras preguntas, así como comentarios, consultas y consejos de expertos en este artículo analítico.

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Figura 2 – Funcionalidad del bloque “Reclutamiento” dentro del sistema de gestión de personal

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Integración de sistema. Consultante

INSTITUCIÓN EDUCATIVA DEL ESTADO

EDUCACIÓN PROFESIONAL SUPERIOR

"UNIVERSIDAD ESTATAL DE HUMANIDADES DE VYATSK"

Departamento de Gestión

Departamento de Gerencia

TRABAJO DEL CURSO

en la disciplina "Teoría del control"

“Organización de la selección de personal en una organización y su mejora”

Realizado:

Voronova Elena Yurievna

Responsable: Ph.D., Profesor Asociado

Koikova Tatyana Leonidovna

Introducción

La orientación de la economía hacia las relaciones de mercado cambia radicalmente los enfoques para resolver muchos problemas económicos y, sobre todo, los relacionados con el hombre. Esto explica la atención prestada al concepto de gestión, que se centra en la persona, considerada como el valor supremo. De acuerdo con este concepto, todos los sistemas de gestión tienen como objetivo aprovechar más plenamente las capacidades de los empleados en el proceso de producción, que es la base para el funcionamiento eficaz de la empresa. El uso de un factor material de producción depende del nivel de desarrollo del empleado, la totalidad de sus conocimientos profesionales, habilidades, habilidades y motivos de trabajo. Por tanto, el tema de la organización de la selección de personal en una empresa y su mejora es actualmente relevante.

El propósito de este trabajo: explorar los aspectos teóricos de la organización de la selección de personal en una empresa y desarrollar recomendaciones para mejorar la organización de la selección de personal en la PYME "Stromat" en la ciudad de Kotelnich.

Este objetivo requiere resolver las siguientes tareas:

1) explorar los fundamentos teóricos de la organización de la selección de personal en una empresa;

2) analizar las actividades de contratación en la PYME “Stromat”;

El objeto de estudio de este trabajo es la PYME “Stromat”. El tema del estudio es la organización de la selección de personal en la empresa y su mejora.

La base teórica fueron los actos legislativos y reglamentarios de la Federación de Rusia y los trabajos de economistas académicos sobre el problema en cuestión.

La base de información para el estudio fueron los datos de los informes estadísticos contables y financieros de la PYME "Stromat" para el período 2005-2007, el informe laboral y los estatutos.

En el trabajo se utilizaron los siguientes métodos de investigación: económico-estadístico, monográfico, dialéctico, lógico abstracto.

Capítulo 1. Fundamentos teóricos de la organización de la selección de personal en una empresa.

1.1 Personal. Servicio de RRHH en la organización.

Cualquier organización existe sólo cuando hay personas trabajando en ella, personal. El personal es la composición principal (personal) de empleados calificados de empresas, agencias gubernamentales y organizaciones. Actualmente, el término más utilizado es “personal”. El personal es una expresión holística de las capacidades totales y funcionales de una persona, que se desarrollan y actualizan continuamente de acuerdo con las necesidades de producción y mano de obra. El personal en la ciencia de la gestión se define como una categoría socioeconómica que expresa la comunidad social de empleados de una organización en particular, como un conjunto de personas con habilidades laborales, profesionales, creativas y emprendedoras.

Después de 1991, apareció en Rusia el concepto de RRHH (recursos humanos). Las funciones del servicio de recursos humanos incluyen no solo mantener registros de personal, sino también seleccionar candidatos, desarrollar programas de motivación, evaluar el desempeño de los empleados, organizar la capacitación de los empleados, crear y apoyar la cultura corporativa y realizar eventos. Recientemente, muchas empresas transnacionales y extranjeras con sistemas desarrollados de gestión de personal han entrado en el mercado ruso y, posteriormente, el nivel de gestión en las empresas nacionales ha aumentado significativamente.

La dirección de empresas y empresas, al invertir en el desarrollo de servicios de recursos humanos, sistemas de selección y motivación de personal, espera formar un equipo cuyo éxito global dependerá del trabajo de cada miembro. A pesar de algunas diferencias significativas en el sistema de provisión de personal a los empleadores en el socialismo y en las condiciones actuales, se ha conservado un principio general: la eficacia de una empresa depende del grado en que las personas que trabajan en ella corresponden a los puestos que ocupan.

Las tareas que debe resolver el servicio de personal, independientemente del rumbo de la actividad de la empresa, pueden ser muy diversas. Por ejemplo:

Previsión y planificación de las necesidades de personal de la empresa;

Dotar a la empresa del personal necesario;

Asegurar el movimiento de personal, preparar una reserva para ascensos;

Mejora de las calificaciones de los empleados;

Realización de certificaciones periódicas;

Contabilidad y análisis del personal de la empresa, etc.

Sobre la base de estas metas y objetivos, se forma un servicio de personal en la empresa. Su composición puede incluir, según el tamaño de la empresa, su estrategia, perfil, condiciones operativas externas e internas: subdirector de personal (jefe del departamento de personal, servicio de personal), especialista en selección de personal, especialista en formación de personal, inspector de personal, abogado. , psicólogo.

La estructura del servicio de personal, dependiendo del tamaño de la organización, su estrategia, perfil, condiciones operativas externas e internas, puede ser diferente. Como regla general, está encabezado por el jefe del departamento de personal, que a menudo es el subdirector de personal. A él están subordinados los empleados que ocupan los siguientes puestos: director de personal, ingeniero de formación de personal, especialista de personal, inspector de personal. La estructura del servicio de personal puede incluir empleados y mecanógrafos. Si solo hay un empleado de RRHH en la organización y su puesto es el de especialista en RRHH.

El departamento de RR.HH., en primer lugar, tiene como objetivo dotar a la organización de empleados concienzudos, calificados, responsables y productivos, creando las condiciones óptimas para que los empleados de la organización puedan desempeñar con éxito sus funciones laborales.

Un especialista en recursos humanos debe tener conocimientos en áreas como derecho laboral, economía, gestión, psicología y pedagogía.

Las actividades de una empresa, emprendimiento, organización, institución comienzan con la selección y registro de los empleados.

1.2 Fuentes y problemas de selección de personal

La selección de personal no es una tarea momentánea, sino el resultado de un trabajo sistemático en el marco de la política de personal de la empresa. Por tanto, junto con la búsqueda operativa, se utiliza la creación de una reserva de personal. Para evitar problemas en la empresa por falta de especialistas, el servicio de personal estudia las necesidades de personal de los departamentos y divisiones. A partir de este análisis se trabaja en la conformación de la reserva de personal de la empresa, es decir, se determina lo siguiente:

Divisiones, direcciones, departamentos que necesitan reserva de personal;

Puestos para los que es aconsejable preparar una reserva de personal.

La reserva de personal puede ser externa o interna. La reserva interna está formada por empleados de la empresa. Se divide en operativo y prospectivo. La reserva operativa son los empleados que ya están reemplazando a los gerentes de nivel superior y están listos para ocupar puestos más altos sin ninguna capacitación adicional. Una reserva prometedora son los empleados que tienen un alto potencial, pero que necesitan formación adicional.

Se puede constituir una reserva externa a solicitud de la administración, es decir. La empresa atraerá deliberadamente candidatos externos para los puestos vacantes. Además, se puede formar involuntariamente una reserva externa si la empresa tiene por algún motivo una alta rotación de personal. La formación de una reserva de personal empresarial ayuda a identificar el potencial del personal y también ayuda, en caso de emergencia, a cubrir vacantes imprevistas. El tipo de reserva que se formará en la empresa: externa, interna o ambas, lo decide la dirección de la empresa. En este caso, es necesario tener en cuenta las siguientes reglas: los empleados que son transferidos a un nuevo puesto producen el 80%, y los recién contratados en la etapa inicial solo el 20% (proceso de adaptación, familiarización con la empresa, su cultura, reglas, equipo, etc.).

1.2.1 Arrendamiento de personal

En la gestión de los procesos laborales, el papel principal pertenece actualmente al Código del Trabajo de la Federación de Rusia (LC RF), adoptado el 30 de diciembre de 2001 por la Ley Federal No. 197-FZ.

El artículo 2 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia define los principios básicos de la regulación legal de las relaciones laborales. El artículo 9 está dedicado a la regulación de las relaciones laborales y otras relaciones contractuales directamente relacionadas con ellas. El papel principal lo desempeña el contrato de trabajo celebrado en el momento de la contratación. En este caso, se consideran relaciones laborales las relaciones basadas en un acuerdo entre el empleado y el empleador sobre el desempeño personal del empleado para el pago de una función laboral (trabajo en una determinada especialidad, calificación o puesto, la subordinación del empleado a las normas internas). regulaciones laborales mientras que el empleador proporciona las condiciones de trabajo previstas por la legislación laboral, un convenio colectivo, convenios, contratos de trabajo (artículo 15 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia).

Habiendo incorporado muchas disposiciones de los convenios y recomendaciones de la Organización Internacional del Trabajo, el Código del Trabajo tiene como objetivo regular, entre otras cosas, las nuevas relaciones que ya se han desarrollado o que aún están surgiendo en la práctica de la organización laboral y la gestión de personal.

Una alternativa a la contratación adicional de mano de obra puede ser el trabajo de horas extraordinarias, el trabajo a tiempo parcial para el personal regular y el arrendamiento de personal.

Consideremos una de las formas prometedoras de utilizar la mano de obra y organizarla. El arrendamiento o alquiler de trabajadores (personal) es un concepto condicional del derecho laboral. Los empresarios rusos los tomaron prestados de los anales del derecho civil en su búsqueda de formas efectivas de gestión de personal y un uso más racional de los trabajadores basándose en la experiencia de empresas extranjeras que utilizan el término "trabajadores de agencia". En el aspecto económico, el esquema es bastante simple: una organización (agencia de contratación), especializada en trabajar con personal, contrata mano de obra para su posterior "alquiler" (arrendamiento) a otra organización.

El desarrollo exitoso de esta forma de organización laboral y gestión de personal se ve obstaculizado por una circunstancia tradicional de nuestro sistema legal: la falta de legislación que regule las relaciones pertinentes. Esto impide la participación generalizada de estudiantes universitarios a tiempo completo, ciudadanos temporalmente desempleados, especialistas de perfil limitado y otras categorías de trabajadores en su tiempo libre de estudio. El arrendamiento de mano de obra debe distinguirse de la contratación habitual de ciudadanos por parte del cliente para realizar un trabajo específico (prestar un servicio). Estos trabajadores no suelen estar vinculados por ningún contrato de trabajo con el cliente, sino que trabajan como "autónomos". En el mejor de los casos, la relación entre ellos y el cliente está regulada por un acuerdo de derecho civil. La Ley de la Federación de Rusia del 19 de abril de 1991 "sobre el empleo de la población en la Federación de Rusia" permite este tipo de actividad.

El préstamo de mano de obra es económicamente beneficioso para el cliente, ya que lo libera de numerosos problemas asociados con la selección, colocación, utilización y despido de trabajadores, la coordinación de las decisiones de gestión y la implementación de otros procedimientos formales y burocráticos al trabajar con personal. Hoy en día, este difícil trabajo lo realiza una agencia de contratación, que cuenta con personal cualificado para ello.

Debe tenerse en cuenta que en la regulación de las relaciones en cuestión participan tres sujetos del derecho laboral: el empleado, el empleador y la parte (organización, persona jurídica) donde se materializa la función laboral del empleado, los derechos laborales y Las obligaciones de las partes en el contrato de trabajo se implementan con las desviaciones indicadas anteriormente de los esquemas generales habituales de organización del trabajo. Las últimas construcciones teóricas de la materia de derecho laboral confirman las circunstancias que existen en él y que son jurídicamente significativas para la industria: la participación en las relaciones laborales de dos o más entidades. Aún no se han desarrollado relaciones más detalladas entre dos sujetos (los organizadores de la selección de personal y el proceso laboral, dos empleadores), legales y reales, y se deben encontrar opciones y analogías óptimas utilizando la experiencia nacional y extranjera.

Sin embargo, los esfuerzos de una rama del derecho, el derecho laboral, aún no son suficientes para brindar soporte legal a una estructura compleja como el arrendamiento de empleados. Aquí surge un complejo de relaciones sociales, cuya regulación es posible y necesaria mediante normas de derecho laboral en combinación con normas y estructuras de derecho civil. La presencia de métodos de derecho laboral y civil en la regulación legal de las relaciones de arrendamiento se explica principalmente por la presencia de dos sujetos de regulación: las relaciones de propiedad y las relaciones laborales. Las relaciones civiles entre una agencia de contratación y un cliente se desarrollan durante la celebración y ejecución de un contrato civil para la prestación de servicios remunerados: selección, formación y arrendamiento de mano de obra. La agencia de contratación (el empleador) se beneficia de esto. Las condiciones, plazos y procedimientos de pago específicos los determinan las partes de conformidad con las normas del Capítulo 39 del Código Civil de la Federación de Rusia. En cuanto a las relaciones laborales (organizacional-laboral), como se ha demostrado, incluyen una amplia gama de temas: desde el empleo y la organización laboral hasta el despido de trabajadores, donde se deben aplicar las normas del derecho laboral.

Al ampliar el papel oficial del derecho laboral en la regulación del arrendamiento de mano de obra y en la provisión de garantías laborales a los trabajadores sobre esta base, se hace visible una especie de contrapeso a los contratos civiles, que últimamente se han generalizado cada vez más.

En la historia del derecho laboral ya ha habido situaciones similares que indican que la legislación laboral llegó “tardía” a la hora de regular las relaciones laborales, que estaban profundamente arraigadas en la práctica de la organización laboral y el uso del tiempo de trabajo. Esto se refiere al método de turnos económicamente beneficioso y al horario de trabajo flexible (variable) de los años 70, que recibieron su implementación legislativa recién en el siglo XXI. Para evitar que esto suceda con el apoyo legal al trabajo contingente, es necesario en un futuro próximo responder legislativamente a los requisitos de las últimas formas de organización y gestión de los procesos laborales.

1.2.2 Investigación del mercado laboral

Actualmente, para atraer y utilizar eficazmente los recursos laborales (personal), un trabajador de personal necesita monitorear el mercado laboral. El seguimiento del mercado laboral le permite realizar un seguimiento de los cambios en los requisitos laborales, ya que el desarrollo empresarial requiere la manifestación de competencias y habilidades profesionales adicionales. Esto a su vez conduce a la mejora de los métodos de evaluación del personal.

En el mercado laboral, como en cualquier otro tipo de negocio, hay oferta y demanda.

Actualmente, las condiciones socioeconómicas para la formación del mercado laboral, así como la difícil situación demográfica en Rusia, han agravado el problema de los trabajadores de calidad. Su salida hacia Moscú y San Petersburgo agrava el problema de encontrar especialistas a nivel local. El empleador quiere consultar a un especialista con experiencia y gran potencial. Estos suelen ser requisitos difíciles de compatibilizar. Por lo tanto, la reforma del sistema educativo debe seguir el camino de obtener rápidamente por parte de los estudiantes no sólo conocimientos teóricos sino también prácticos. La educación superior de dos niveles es uno de los pasos importantes en este camino.

El desarrollo de la producción ha vuelto a hacer que la educación técnica sea más demandada, un “fracaso” que se produjo desde principios de los años 90. Un análisis realizado por el Servicio Federal de Empleo mostró que en los últimos años se ha producido una "liberación" al mercado laboral de un gran número de graduados con educación secundaria vocacional, y la demanda de graduados de educación primaria vocacional supera la oferta en muchos puestos.

La gestión de personal presupone la presencia de mercados laborales desarrollados. La legislación laboral en Rusia, incluso con la entrada en vigor del nuevo Código Laboral, aún no es una ley que refleje las relaciones desarrolladas en la economía. Al determinar las cualidades comerciales de los solicitantes, los empleadores deben tener en cuenta las particularidades de la legislación laboral rusa.

El mercado laboral es muy fluido, por lo que las empresas modernas deberían controlarlo una o dos veces al año. Para muchos responsables de recursos humanos, esta es una de las funciones necesarias.

El mercado laboral de la región de Kirov se caracteriza por las siguientes tendencias:

1. Creciente escasez de mano de obra calificada.

2. Reducir los requisitos de calificación de los empleadores para los especialistas en profesiones técnicas y de ingeniería, y aumentar los requisitos profesionales para los trabajadores en profesiones manuales.

3. Disminución de la oferta de la economía de personal capacitado a través del sistema de educación vocacional (disminución de la proporción de graduados de instituciones de educación vocacional en relación con el número de empleos disponibles).

4. Volúmenes excesivamente elevados de formación de especialistas en el sistema de educación secundaria profesional, que no tienen suficiente demanda en el mercado laboral.

5. Altos volúmenes del mercado laboral informal y empleo en la sombra.

El problema de la inconsistencia de la formación del personal con las necesidades de la economía es urgente. La oferta insatisfactoria de personal en la economía y la aguda escasez de trabajadores en muchas profesiones sigue siendo uno de los principales problemas del mercado laboral regional.

A partir de información sobre la oferta y la demanda laboral, se debe desarrollar una estrategia para atraer nuevos empleados, teniendo en cuenta la estacionalidad en el mercado laboral. También es necesario determinar y justificar formas prioritarias de captación de personal.

1.2.3 Perfil de vacante. Criterios de selección de candidatos

Para seleccionar al especialista requerido, primero debe responder las siguientes preguntas:

¿Qué trabajo se le asignará a este especialista?

¿El trabajo será temporal o permanente?

¿Qué resultados se esperan del empleado y después de qué tiempo?

¿Quién está haciendo este trabajo ahora y qué es lo que no le gusta de la situación actual?

¿Cuándo debería empezar a trabajar un especialista?

¿Existe un lugar de trabajo equipado para él (si no, cuándo aparecerá y cuánto costará)?

Estas preguntas le ayudarán a comprender si necesita un especialista para un trabajo permanente o si puede contratarlo temporalmente, formular los requisitos para el especialista (qué debería poder hacer, qué habilidades debería poseer, en qué área debería especializarse) y determinar el plazo dentro del cual se debe seleccionar al empleado apropiado.

Para determinar correctamente los criterios de selección, es necesario formular claramente las cualidades de los empleados necesarias para el tipo de actividad correspondiente: elaborar un perfil de competencias. Los criterios deben formularse de manera que caractericen de manera integral al empleado: experiencia, salud y características personales. Los niveles de referencia de requisitos para cada criterio se desarrollan en función de la estrategia empresarial. Incluso para puestos idénticos, por ejemplo de gerente, es necesario determinar las cualidades prioritarias en cada empresa. Un gerente de una compañía de seguros debe tener cualidades ligeramente diferentes a las de un gerente de una empresa de construcción o de viajes. En organizaciones innovadoras que se están desarrollando rápidamente y emplean a especialistas que, hasta hace poco, no existían en el mercado laboral ruso. Por lo tanto, a la hora de formar un perfil laboral (un perfil es un conjunto de datos necesarios para realizar un determinado trabajo), debe participar un gerente de personal que esté familiarizado con las tendencias del mercado laboral y un gerente que comprenda mejor las tareas actuales de la empresa. . La priorización también puede depender de factores subjetivos, como la personalidad del líder. Con un estilo de liderazgo autoritario, es muy importante evaluar correctamente la capacidad de control y diligencia del candidato; con un estilo democrático, es importante evaluar correctamente la iniciativa y la capacidad del candidato para trabajar en equipo.

Un ejemplo es una competencia como la capacidad de comunicación, que se indica en la mayoría de los puestos vacantes: no es solo la capacidad de establecer contacto rápidamente con extraños, sino también la capacidad de hablar en público, tener una voz bien entrenada, la capacidad de persuadir. y conocimiento de los conceptos básicos de la comunicación no verbal.

En la mayoría de las empresas tradicionales, el documento principal que define deberes, derechos y responsabilidades es la descripción del puesto. Refleja los requisitos para el nivel de educación, conocimientos, habilidades y habilidades del candidato para el puesto.

1.2.4 Búsqueda de personal

Cualquier empresa que tenga planes de desarrollo a largo plazo enfrenta inevitablemente la necesidad de un uso racional de sus recursos humanos, su desarrollo y reposición.

La búsqueda de personal es la primera tarea a la que se enfrenta un director de recursos humanos (RRHH). Hay varias formas de cubrir una vacante. Estos métodos varían en intensidad de mano de obra y costo. Cada uno de ellos puede ser adecuado para un puesto y completamente inaceptable para otro. Para elegir el más correcto entre la variedad de métodos de búsqueda de personal, es necesario conocer la tecnología de selección de personal.

La selección de personal en las organizaciones la llevan a cabo los empleados del departamento de personal (gerentes de recursos humanos). Las funciones de los gerentes de recursos humanos incluyen:

selección de criterios de selección;

aprobación de criterios de selección;

conversación de selección;

trabajar con aplicaciones y cuestionarios basados ​​​​en datos biográficos;

conversación sobre contratación;

pruebas;

decisión final en la selección.

Hay dos posibles fuentes de reclutamiento: interna (de la reserva interna de personal de la organización) y externa (de personas que no estaban previamente asociadas con la organización).

Existen varias opciones para buscar externamente al empleado adecuado.

1. A través de amigos, esta es una fuente confiable y económica, pero no siempre profesional. Es mejor, teniendo en cuenta las recomendaciones de amigos, considerar a los candidatos de forma general.

2. Utilizar los servicios de agencias de contratación, preferiblemente varias. Será rápido, bastante profesional, pero caro. Le ayudarán a determinar quién es exactamente necesario, le asesorarán sobre el coste de un especialista, realizarán una selección preliminar y presentarán más de un candidato para su consideración.

Si todos los candidatos son aptos en un grado u otro, significa que el trabajo de los reclutadores se realizó de manera profesional. Si los solicitantes no son adecuados, es mejor rechazar los servicios de dicha agencia. Pero el éxito de la cooperación no puede garantizarse ni por la duración del trabajo en el mercado de una determinada agencia, ni por el tamaño de la base de datos, ni por la lista de clientes acreditados, ni por el coste de los servicios. En este caso, deberías buscar otra agencia de contratación.

3. La forma más fácil y económica de encontrar un especialista es Internet (colocando un anuncio en uno de los sitios de empleo). Se puede realizar una entrevista inicial por correo electrónico pidiéndole al candidato que responda algunas preguntas. Además, los candidatos necesarios se pueden seleccionar consultando los currículums publicados en los sitios web. Pero en las ciudades pequeñas este método no siempre da resultados.

4. Colocar anuncios de empleo en periódicos, preferiblemente en varios, para llegar a una audiencia amplia y diversa de solicitantes de empleo. Deben ser tanto publicaciones periódicas locales (incluidas las que se entregan gratuitamente a todos los hogares cada semana) como publicaciones comerciales que garanticen llegar a los escritorios de la mayoría de los ejecutivos. El uso de publicaciones profesionales y de la prensa económica permite seleccionar al especialista adecuado que esté pensando en cambiar de trabajo. Un anuncio de vacante abierta debe contener el título del puesto, requisitos y responsabilidades. Sería bueno que fuera un módulo que contuviera el nombre y logo de la empresa. Al mismo tiempo, se podrán realizar anuncios por radio y televisión.

5. Las instituciones educativas están dispuestas a cooperar, brindando información sobre los mejores estudiantes y egresados. Es difícil trabajar con empresas de formación, porque... no tienen derecho a revelar información sobre las personas que asisten a la capacitación sin su consentimiento. Pero si el propio empleado de personal asiste a varias capacitaciones y allí conoce a candidatos potenciales, entonces se puede utilizar este método de selección de especialistas.

6. También se pueden encontrar los especialistas adecuados en las exposiciones especializadas, normalmente el segundo o tercer día, en las exposiciones trabajan buenos directores y especialistas. Haciéndose pasar por un cliente, podrás observarlo en el proceso de trabajo.

7. Puede ponerse en contacto con representantes de otras empresas que estén contratando personal para sí mismas y ofrecerles intercambiar información sobre los candidatos.

Dado que en nuestro país las tecnologías de selección de personal no estaban suficientemente desarrolladas hasta hace poco, se utilizó la experiencia extranjera y se adaptó a la realidad rusa. La terminología también proviene de la literatura extranjera.

En la práctica moderna de selección externa de candidatos, se utilizan principalmente las siguientes tecnologías: selección, reclutamiento y headhunting. Las vacantes de nivel bajo generalmente se cubren mediante selección, los especialistas de nivel medio se seleccionan mediante contratación y los altos directivos y especialistas altamente calificados se seleccionan mediante cazatalentos.

La selección es una “selección superficial”; se lleva a cabo según criterios formales: educación, edad, sexo, experiencia laboral aproximada. Como resultado, después de recibir una gran cantidad de currículums, la selección la realiza el propio cliente y la agencia de contratación desempeña el papel de proveedor de candidatos relativamente adecuados.

Reclutamiento: la "selección en profundidad", que tiene en cuenta las características personales y las cualidades comerciales del solicitante, la lleva a cabo una agencia de contratación basada en una base de datos de candidatos y respuestas a anuncios en los medios. El resultado de la selección depende de la experiencia del reclutador y del contenido de la base de datos de candidatos.

El headhunting es una “búsqueda de calidad”, una búsqueda de altos directivos que tiene en cuenta las características del negocio del cliente, el entorno de trabajo, las cualidades comerciales y personales del candidato, organizada directamente, sin anunciar la vacante en los medios. La mayoría de los candidatos están empleados y tienen salarios altos. A modo de comparación: si la selección y el reclutamiento son "al por mayor", entonces la caza de talentos es "al por menor".

En Rusia se ha creado la Asociación de Consultores de Selección de Personal (ARC), lo que indica la transición del proceso de selección de personal a un nivel cualitativamente nuevo.

1.3 Organización de la selección de candidatos para puestos vacantes

La decisión de selección final generalmente se forma en varias etapas por las que deben pasar los solicitantes. En cada etapa, algunos solicitantes son eliminados o rechazan el procedimiento aceptando otras ofertas. La secuencia de estas etapas se puede rastrear en el Apéndice 1.

Conversación de selección preliminar. El trabajo en esta etapa se puede organizar de varias maneras. A veces es preferible que los candidatos acudan al departamento de recursos humanos o al lugar de trabajo. En tales casos, un especialista en recursos humanos o un jefe de departamento mantiene una conversación preliminar con él. Al mismo tiempo, las organizaciones aplican reglas generales de conversación destinadas a conocer, por ejemplo, el nivel de educación del solicitante, evaluar su apariencia y definir cualidades personales. Después de esto, el solicitante pasa a la siguiente etapa de selección.

Llenando el formulario de solicitud y formulario de solicitud para el puesto. Los solicitantes que hayan superado la entrevista de selección preliminar deberán completar un formulario de solicitud y un cuestionario. Los reclutadores suelen utilizar la misma secuencia. El número de elementos del cuestionario debe ser mínimo y con su ayuda es necesario solicitar la información que más caracterice la productividad laboral del solicitante. Las preguntas pueden estar relacionadas con el desempeño pasado y la mentalidad para que puedan usarse para realizar una evaluación psicométrica del solicitante. Los ítems del cuestionario deben formularse en un estilo neutral y permitir cualquier respuesta posible, incluida la posibilidad de negarse a responder.

El interrogatorio es un procedimiento importante para evaluar y seleccionar a los solicitantes. El propósito del método es doble. Además de resolver los problemas de selección de candidatos menos adecuados, se determinan una serie de factores que requieren un estudio especialmente detallado basándose en métodos posteriores, así como fuentes de las que se puede obtener la información necesaria. Cualquier distorsión en el cuestionario es motivo de despido del empleado en cualquier momento cuando esto quede claro (el texto del cuestionario suele incluir una indicación correspondiente).

El análisis de los datos personales en combinación con otros métodos de selección revela lo siguiente:

1) cumplimiento del nivel de educación del solicitante con los requisitos mínimos de calificación;

2) conformidad de la experiencia práctica con la naturaleza del puesto;

3) la presencia de otras restricciones al desempeño de funciones oficiales;

4) disposición a aceptar cargas de trabajo adicionales (horas extraordinarias, viajes de negocios);

Conversación sobre contratación (entrevista)

Hay varios tipos de conversaciones de contratación:

· realizado según el esquema;

· mal formalizado;

· realizado no según el esquema.

Durante la conversación se intercambia información, normalmente en forma de preguntas y respuestas. Si durante una conversación intentan presionar al solicitante, por ejemplo, haciéndole preguntas en un tono hostil o interrumpiéndolo deliberadamente, entonces son posibles situaciones estresantes que tienen un impacto extremadamente negativo en el proceso de selección.

E incluso si se toma la decisión de contratar, la búsqueda debe continuar hasta que el nuevo empleado ingrese al lugar de trabajo. Siempre existe la posibilidad de que un candidato rechace la oferta de trabajo.

1.4 Metodología para analizar la efectividad de la organización de la selección de personal en una empresa.

La eficiencia se refiere a la situación en la que el rendimiento del uso de los recursos supera su costo. Al mismo tiempo, la eficacia de la selección de personal puede reducirse a la eficiencia en el uso de los recursos laborales.

El análisis de los indicadores laborales de una empresa es la base para una auditoría del ámbito social y laboral de una empresa, lo que permite evaluar rápidamente la exactitud de las políticas de personal.

A la hora de estudiar los recursos laborales, el análisis del número de empleados tiene una importancia decisiva. La información obtenida como resultado del análisis es necesaria para establecer correctamente las prioridades en la formación de la política de personal.

El análisis del número de empleados incluye el estudio de los siguientes indicadores:

Número de empleados, incluida composición, sexo, edad, especialidad, puesto, nivel de educación y calificaciones; provisión de personal a la empresa;

Formas, dinámica y motivos del movimiento de mano de obra, coeficientes de estabilidad y rotación, direcciones e intensidad de los movimientos dentro de la empresa, estado de la disciplina laboral;

El número de trabajadores que realizan trabajos manuales y no calificados, trabajos manuales pesados ​​en dinámica;

Para caracterizar el movimiento de mano de obra, se calculan y analizan los siguientes indicadores a lo largo del tiempo.

1. Ratio de rotación de contratación de personal (RPC):

Kpr = Kpp/Chr, (1)

donde KPP es la cantidad de personal contratado para el período de tiempo considerado, personas;

2. Ratio de rotación de enajenaciones (Q):

Kv = Kur/Chr, (2)

donde Kur es el número de empleados que renunciaron durante el período de tiempo considerado, personas;

CR - número medio de personal para el mismo período, personas.

3. Tasa de rotación de personal (Ktk):

Ktk = ──────, (3)

donde Kurzhd es el número de empleados que renuncian por su cuenta

deseo y por violación de la disciplina laboral durante el período de tiempo considerado, personas;

CR - número medio de personal para el mismo período, personas.

Cortocircuito = ───────, (4)

donde KPP es la cantidad de personal contratado para el período de tiempo considerado, personas;

Kur: el número de empleados que renunciaron durante el período considerado, personas;

CR - número medio de personal para el mismo período, personas.

5. Coeficiente de constancia del personal de la empresa (Kps):

Kps = ─── , (5)

donde Krg es el número de empleados que trabajaron durante todo el año, personas;

CR - número medio de personal para el mismo período, personas.

El nivel de oferta de personal de una empresa se determina comparando el número real de empleados por categoría y especialidad con la necesidad planificada. Se presta especial atención a dotar a la empresa de personal en las especialidades más importantes para la producción.

También es necesario analizar la composición cualitativa del personal por nivel de calificación. El cumplimiento de las calificaciones del personal de producción con el trabajo realizado se evalúa mediante categorías arancelarias. La categoría salarial promedio real de los trabajadores está directamente relacionada con la calidad de los productos producidos. En consecuencia, este estudio permite establecer qué tan correctamente se selecciona y ubica al personal de producción en las áreas y si el aporte laboral de los trabajadores corresponde a los salarios.

En general, una auditoría de los indicadores laborales permite evaluar la eficiencia económica del trabajo a nivel de la empresa y sus divisiones estructurales.

Capítulo 2. Breves características organizativas y económicas de la PYME "Sromat"

2.1 Información general

El objeto de estudio de este trabajo de curso es la Empresa Municipal de Construcción "Stromat" de la ciudad de Kotelnich, creada de conformidad con el artículo 30 de la Ley Federal del 28 de agosto de 1995 No. 154-FZ "Sobre los principios generales de la autonomía local". -Gobierno de la Federación de Rusia” de fecha 1 de junio de 2004. El nombre abreviado es PYME “Stromat”, Kotelnich.

El fundador de la empresa es el municipio “ciudad de Kotelnich”. Las funciones del fundador de la empresa las desempeña la administración de la ciudad de Kotelnich, región de Kirov. Los poderes del propietario para administrar la propiedad de la empresa son ejercidos por la Administración de Propiedades y Recursos Terrestres de la ciudad de Kotelnich (Administración de Propiedades).

La empresa es una entidad jurídica, una empresa unitaria municipal, y lleva a cabo sus actividades de conformidad con la legislación de la Federación de Rusia, incl. sobre empresas unitarias municipales.

Dirección legal: 612600, Federación de Rusia, región de Kirov, ciudad de Kotelnich, st. Oktiabrskaya, 102

La PYME "Stromat" no tiene sucursales ni oficinas de representación.

La empresa fue creada con el fin de satisfacer al máximo las necesidades de la ciudad de Kotelnich en materia de servicios para la producción de materiales de construcción, para la realización de trabajos de construcción e instalación y para la revisión de edificios, estructuras y viviendas con el fin de obtener ganancias. .

Para lograr sus objetivos, la Empresa lleva a cabo las siguientes actividades de conformidad con el procedimiento establecido por la legislación de la Federación de Rusia:

· ejecución de obras de construcción e instalación en obras de construcción (nuevas) capitales;

· realización de reparaciones mayores y actuales, reconstrucción de edificios y estructuras.

La empresa incluye personal administrativo y de gestión (AUP), que consta de varios servicios departamentales. La actividad principal (producción principal) es la construcción.

La propiedad de la empresa es propiedad municipal de la formación municipal "ciudad de Kotelnich", es indivisible y no puede distribuirse entre depósitos (acciones, participaciones), incluso entre empleados de la empresa, pertenece a la empresa con derecho a beneficios económicos. gestión y se refleja en su balance independiente. La propiedad de la PYME "Stromat" no puede incluir bienes de otra forma de propiedad.

El tamaño del capital autorizado de la empresa es de 100.272 (cien mil doscientos setenta y dos) rublos. El capital autorizado se crea mediante la asignación a la gestión económica de la empresa de bienes que son propiedad municipal de la formación municipal "Ciudad de Kotelnich". Según los resultados de 2006, el capital autorizado se incrementó a 1.000.000 (un millón) de rublos.

La empresa está dirigida por un director designado para este cargo por el jefe de la ciudad de Kotelnich (la estructura organizativa de gestión se detalla en el Apéndice 2).

El director actúa según el principio de unidad de mando y es responsable de las consecuencias de sus acciones de conformidad con la legislación vigente, otros actos normativos y legales de la Federación de Rusia, esta Carta y el acuerdo celebrado con él.

La relación entre los empleados y el director de la empresa que surge sobre la base de un contrato de trabajo está regulada por la legislación laboral de la Federación de Rusia y el convenio colectivo.

La principal actividad de la empresa es la construcción. La obra de construcción es la división más grande en número: entre el 55 y el 70% del número total de empleados. La producción auxiliar satisface las necesidades de la obra. El área de reparación y producción se dedica a la fabricación de productos metálicos para estructuras de edificación, reparación de herramientas y equipos y su mantenimiento técnico. El servicio de transporte, que incluye 22 unidades de equipamiento automotor y máquinas y mecanismos autopropulsados ​​(tractores, grúas, excavadoras), satisface tanto las necesidades de la obra como los pedidos de organizaciones de terceros. La sala de calderas proporciona calefacción a las instalaciones de producción y suministro de calor para las necesidades tecnológicas. El almacén proporciona almacenamiento de activos materiales y técnicos. La seguridad de las obras y del territorio de la base de producción está a cargo del servicio de seguridad.

El personal administrativo y de dirección cuenta con una media de 24 personas, lo que, dependiendo de las fluctuaciones estacionales, oscila entre el 15 y el 20% del número total.

La mayoría de los servicios en la estructura de la AUP están representados por un empleado (economista, inspector de personal, asesor jurídico, ingeniero de protección laboral). El departamento técnico y de producción se ocupa de la planificación del trabajo, la elaboración de presupuestos, la documentación de diseño de los objetos, la comprobación del mantenimiento de la documentación conforme a obra y los informes de materiales.

La contabilidad se dedica a mantener registros contables y fiscales.

La estructura de gestión empresarial está centralizada (la estructura de gestión empresarial figura en el Apéndice 3). El único órgano ejecutivo es el director. El primer subdirector y en su ausencia actuará el ingeniero jefe. En la empresa se ha creado un consejo laboral. No se creó una organización sindical.

La composición de los principales trabajadores de producción está determinada por las características específicas de la industria de la construcción: yeseros-pintores, albañiles, carpinteros, fontaneros, electricistas.

La empresa emplea principalmente a empleados a tiempo completo contratados bajo contrato laboral. Pero durante el período de expansión de la producción (construcción de grandes instalaciones), el número aumenta debido a los que trabajan bajo contrato y al personal de agencia.

Desde el comienzo de la fundación de la pequeña y mediana empresa "Stromat" en la ciudad de Kotelniche, ha construido: un edificio residencial de 48 apartamentos, un edificio residencial de 46 apartamentos, dos cabañas de 4 apartamentos, talleres de producción de el MPSM de Vyatka, un ramal de tuberías de agua dentro de la ciudad y otras instalaciones de reparación de capital para instituciones municipales.

Con el desarrollo del mercado de la construcción en la ciudad de Kotelnich, con la llegada de empresas constructoras de fuera de la ciudad, se creó una gran competencia para la empresa municipal. Las medidas adoptadas por la dirección de la empresa para mejorar la competitividad no dieron los resultados esperados. El volumen de trabajos de construcción e instalación ha disminuido, como resultado de lo cual ha aumentado el número de paradas por culpa del empleador (de 112 horas-hombre a 683 en 2007).

La provisión de activos no corrientes a una empresa y la eficiencia de su uso son los factores más importantes en el funcionamiento eficaz de la empresa en su conjunto.

La composición y estructura de los activos fijos de la PYME “Stromat” en la ciudad de Kotelnich se presenta en la Tabla 1.

Cuadro 1 – Composición y estructura de los activos fijos de la PYME “Stromat”

Como resultado del análisis de la composición y estructura de los activos fijos según el Cuadro 3, se puede observar que el monto total de activos fijos aumentó en tres años en un 3,4%. Este cambio se debe a que el costo de maquinaria y equipos ha aumentado significativamente.

Cuadro 2 – Composición y estructura de los ingresos

Un indicador general que caracteriza el nivel de provisión de activos fijos de una empresa es la relación capital-trabajo. Los indicadores de la eficiencia del uso de los activos fijos de producción son la productividad del capital y la intensidad del capital.

La provisión de activos fijos para la PYME “Stromat”, así como la eficiencia de su uso, se presenta en la Tabla 3.

Cuadro 3 – Provisión de activos fijos de producción y eficiencia de su uso en la PYME “Stromat”, Kotelnich

La reducción del número de empleados, así como el aumento del valor medio anual de los activos fijos durante el período analizado, llevaron a un aumento de la relación capital-trabajo del 4,2%.

Los activos fijos de producción se utilizaron con mayor eficacia en 2006, ya que la productividad del capital en términos de ingresos en efectivo fue la de mayor importancia y, en consecuencia, la intensidad del capital fue la menor, como lo demuestra también el indicador de rentabilidad de los activos fijos de producción; El indicador de rentabilidad disminuyó en 2007 un 2,44%, lo que indica una disminución en la eficiencia del uso de activos fijos de producción para trabajos de construcción e instalación.

Para analizar más a fondo la efectividad de las actividades económicas de la PYME "Stromat", es necesario analizar la composición y estructura de los activos circulantes (Tabla 4).

Cuadro 4 – Composición y estructura de los activos circulantes

Según los indicadores del Cuadro 5, se puede observar que el valor de los activos corrientes aumenta en 2007 respecto a 2005 en un 34,4%. Esto se debe a un aumento significativo de las cuentas por cobrar: un 163,9%. Este aumento en las cuentas por cobrar, cuyos pagos se esperan dentro de los 12 meses posteriores a la fecha del informe, es una tendencia negativa. La desviación de fondos (en forma de cuentas por cobrar) del volumen de negocios de la empresa está aumentando. Están aumentando los préstamos indirectos con fondos de esta empresa a otras empresas.

En 2007, la proporción de efectivo en la estructura de los activos corrientes disminuyó significativamente en comparación con 2005: un 95,3%, la proporción de materias primas y materiales aumentó un 115%.

Si de 2004 a 2006 la empresa operó con ganancias, el año 2007 terminó con pérdidas. Las razones del funcionamiento ineficaz de la empresa están relacionadas no solo con el entorno externo indicado, sino también con el entorno interno de la empresa: falta de estrategia de desarrollo, planificación de la producción, sistema de motivación ineficaz. Entre las razones internas, el estilo de liderazgo autoritario y la falta de una política de personal desarrollada juegan un papel importante.

2.2 Composición cualitativa y cuantitativa del personal de la empresa

La PYME "Stromat" pertenece a la categoría de medianas empresas. El personal medio se ha duplicado desde 2004 y actualmente es de 102 personas, de las cuales 27 son personal de administración y dirección (AUP).

La composición cualitativa y cuantitativa de los empleados de la empresa se caracteriza por la plantilla.

El personal de la empresa se puede dividir en tres grupos principales:

Personal a tiempo completo contratado bajo contrato de trabajo;

Los que trabajan bajo contratos civiles (contratos con particulares);

Trabajadores de agencia que trabajan bajo contrato de suministro de personal.

Por nivel de educación:

12% trabajadores con educación superior;

20% - con profesional secundario;

68% - con primaria vocacional y sin educación.

Según experiencia laboral en la especialidad:

Hasta 1 año – 4 personas

De 1 año a 3 años – 11 personas

De 3 a 5 años – 14 personas

De 5 a 10 años – 43 personas

Más de 10 años – 29 personas

Total para 2007: 101 personas.

Por categoría de calificación:

Yesero-pintor: - 4ª categoría – 13 personas

3ª categoría – 3 personas

Total 16 personas.

Albañil: - 5ª categoría – 1 persona

4ta categoría – 9 personas

3ª categoría – 2 personas

Total 12 personas.

Fontanero: - 4ª categoría – 4 personas

Total 4 personas.

Soldador eléctrico a gas: - 6ª categoría – 1 persona

5ta categoría – 1 persona

4ta categoría - 2 personas

Total 4 personas.

Carpintero: - 3ª categoría – 4 personas

2da categoría – 1 persona

Total 5 personas.

Conductor: - 1ª clase – 4 personas

2da clase – 6 personas

Total 10 personas.

Instaladores eléctricos: - 4ª categoría – 3 personas

Total 3 personas.

Reparador: - 5ª categoría – 2 personas

Total 2 personas.

Mecánico de automóviles: - 5ª categoría – 2 personas

Total 2 personas.

La empresa está experimentando una tendencia al envejecimiento del personal, especialmente entre los trabajadores cualificados (más del 45% son trabajadores mayores de 50 años, incluidas 5 personas en edad de jubilación).

Debido a las características específicas de la producción, determinadas por los estatutos de la empresa - construcción, la mayor parte del personal está empleado en el sitio de construcción: yeseros, pintores, carpinteros, albañiles. La producción auxiliar está compuesta principalmente por conductores y operadores de máquinas. Entre los especialistas, el 30% son trabajadores con formación en construcción.

Analicemos la dinámica del personal de 2005 a 2007. Para el análisis, tomamos solo personal a tiempo completo, sin tener en cuenta a los trabajadores contratados por agencias (de DemFilS LLC y otras empresas) ni a los que trabajan bajo contrato. Los datos están tomados del formulario No. P-4, aprobado por Resolución Rosstat No. 46 del 08/06/2007, modificado por el No. 62 del 08/08/2007 “Información sobre el número, salarios y movimiento de trabajadores” , que figura en el Apéndice 5. En la Tabla 1 se ofrece un análisis de los principales indicadores de movimiento de personal. La tabla muestra que el número de empleados ha aumentado un 27% desde 2005. Se aceptaron un 44% menos y se abandonaron 2,1 veces más. Al mismo tiempo, en 2007 el número medio de empleados disminuyó. Esto se debió a una disminución en el volumen de trabajos de construcción e instalación. Esta tendencia continúa en 2008. En 2005 se registró el mayor índice de rotación en el sector de admisión debido a que los empleados del MUSP liquidado "Podryad" se trasladaron a la PYME "Stromat". La tasa de rotación aumentó y, en consecuencia, la tasa de retención de personal disminuyó en 2007, lo que constituye una tendencia desfavorable ante la falta de trabajadores de la construcción calificados en el mercado laboral. Una tasa de reemplazo negativa en este caso no indica que haya vacantes, sino más bien una disminución en la necesidad de personal.

Tabla 5 – Análisis del movimiento de personal

Según la Tabla 5, podemos ver la dinámica del número de empleados, su composición y estructura. Para ello, tomemos los indicadores medios anuales. Desde 2005, ha habido un aumento del personal de producción del 6%. Se logró reducir diez veces la no producción atrayendo trabajadores contratados por agencia. Hubo un aumento en el porcentaje de empleados con respecto al número de trabajadores en el personal de producción. Del análisis de la columna 4 de la sección 1 del formulario P-4 para 2005-2007, se desprende claramente que el número de personas que realizan trabajos bajo contrato prácticamente no cambió y varió entre 10 y 20 personas durante cada año. Por tanto, un aumento en el número de empleados podría afectar el aumento de los costos de producción.

Tabla 6 – Dinámica del número de empleados, su composición y estructura

También se puede analizar el empleo de los trabajadores y sacar una conclusión sobre la organización del trabajo en la PYME “Stromat”. A partir de las hojas de tiempo de trabajo de 2005-2007, tomando como ejemplo uno de los equipos más estables en términos de tamaño (yeseros y pintores), se puede ver que el número de paradas de turnos completos por culpa de la administración ha aumentado aumentó. Esto indica deficiencias en la planificación y la ausencia de otras empresas de construcción en la ciudad de Kotelnich que pudieran utilizar los servicios de los empleados de la PYME “Stromat”.

El número de directivos, que representan el 10% del total, es excesivamente alto: muchos tienen entre 2 y 5 personas subordinados a ellos. Entonces, el Subdirector de Abastecimiento y Ventas tiene 2 personas subordinadas a él. Para realizar este trabajo sería suficiente un especialista en suministros que dependiera del ingeniero jefe. Combinando varias también se puede optimizar el número de zonas de taller. El trabajo del capataz en la mayoría de los casos lo duplica el subdirector de construcción.

Capítulo 3. Organización de la selección de personal en la PYME Stromat y su mejora.

3.1 Análisis de la organización de la selección de personal en la empresa.

En la PYME “Stromat”, debido al pequeño número de empleados, el departamento de personal incluye solo un empleado. El inspector de recursos humanos participa principalmente en la gestión de registros de personal: prepara contratos de trabajo para quienes solicitan trabajo, envía a los trabajadores a cursos de capacitación en seguridad y protección laboral, mantiene registros de los datos personales de los empleados y elabora calendarios de vacaciones. Se proporciona una lista completa de responsabilidades laborales en la descripción del trabajo del inspector de recursos humanos que figura en el Apéndice 6. La selección de personal se lleva a cabo a nivel de jefes de divisiones estructurales y directores. La política de personal y el sistema de motivación tampoco están desarrollados. Los requisitos de personal están determinados por las descripciones de los puestos y el Libro de referencia de calificaciones y tarifas unificadas (UTKS).

En función de las necesidades de la empresa, definidas en su estructura de personal, la selección de personal se realiza en dos direcciones: trabajadores a tiempo completo y por agencia, cuyos requisitos son los mismos, pero con diferentes procedimientos de registro, y selección para trabajos puntuales. , bajo acuerdos contractuales.

El problema más importante para la región de Kirov y, en consecuencia, para la PYME "Stromat" es la salida migratoria de personal calificado, en la que participan principalmente los especialistas de la construcción.

En la ciudad de Kotelnich hay una escuela vocacional (PU-27), en la que se forman yeseros, pintores, albañiles, soldadores gas-eléctricos, fontaneros, por lo que no hay problemas con la selección de estos especialistas en la empresa. Por el contrario, los operadores de excavadoras reciben formación sólo en tres instituciones educativas de la región de Kirov, por lo que, con una alta rotación de esta categoría de trabajadores, surge el problema de cubrir estas vacantes.

Al contratar personal para la PYME "Stromat", la búsqueda se utiliza principalmente a través de los medios de comunicación. De 50 (en 2005 con expansión de la producción y contratación masiva) a 28 personas (en 2007) se cierran por año.

Durante el análisis de la selección de personal en la PYME "Stromat", se identificaron las siguientes deficiencias en el trabajo del servicio de personal:

1. No se ha definido la estrategia de gestión de personal.

2. El trabajo de un inspector de personal se limita únicamente a la gestión de registros de personal.

3. No hay ninguna necesidad prevista de personal.

4. No se realiza seguimiento del mercado laboral.

5. No existe un plan laboral que deba servir como fuente de costos laborales.

6. No existe ningún documento que refleje la ideología del trabajo del personal, que deba tener en cuenta tanto los aspectos económicos como las necesidades e intereses de los empleados.

7. Implementación insuficiente de nuevas tecnologías de la información, tanto para la gestión de registros de personal como para otras funciones de gestión de personal.

El nivel de provisión de personal de una empresa se determina comparando el número real con el indicador planificado. Durante el análisis del estado actual de la selección de personal, descubrimos que la planificación del trabajo del personal en la PYME "Stromat" no se lleva a cabo. Es necesario reformar la organización del trabajo del personal.

Las deficiencias en el trabajo del personal están asociadas, en su mayor parte, no con el desempeño ineficaz de sus funciones por parte del inspector de personal, sino con el estilo de liderazgo autoritario que prevalece en la empresa y la falta de una estrategia para su desarrollo. La principal dificultad es que el directivo suprime cualquier iniciativa relacionada con la mejora de las tecnologías existentes. Una de las funciones principales del servicio de personal, la selección de personal, no es responsabilidad del inspector de personal, sino que la realiza el propio director.

Con base en los datos obtenidos durante el estudio, se pueden hacer las siguientes recomendaciones:

1. En primer lugar, la reforma debería referirse a las responsabilidades laborales del inspector de personal. Debe resolver las siguientes tareas:

· dotar de personal a las actividades de la organización;

· gestión de personal basada en métodos modernos de gestión de personal;

· cumplimiento de la legislación laboral en las actividades de la organización;

· gestión, coordinación y control organizativo y metodológico de las actividades de las unidades estructurales en materia de personal;

· preparación y suministro de información y materiales analíticos a la dirección sobre el estado y perspectivas de desarrollo de los recursos laborales y el servicio de personal de la organización;

· mejora e introducción de nuevos métodos de organización del trabajo, incluso mediante el uso de tecnologías de la información modernas y psicología social y cognitiva;

· participación, dentro de su competencia, en la preparación y ejecución de las decisiones de gestión de la dirección de la organización;

Al mismo tiempo, la dotación de personal de la organización con trabajadores y empleados de las profesiones, especialidades y calificaciones requeridas de acuerdo con los objetivos, la estrategia y el perfil de la organización, las condiciones externas e internas de sus actividades debe ser realizada por un inspector de personal que tenga los conocimientos necesarios para ello (tecnologías de evaluación y selección). Esto, en cierta medida, aliviará la carga de trabajo del director y aumentará la eficiencia de la selección de personal en la empresa (aumentará la velocidad de selección y el número de vacantes cerradas por mes). Al mismo tiempo, se reducirá la probabilidad de contratar empleados que no tengan las cualidades comerciales necesarias.

Cabe señalar por separado que la empresa necesita una política de personal detallada, que debe ser preparada conjuntamente por el director de la empresa, el inspector de personal y los jefes de las divisiones estructurales de la PYME "Stromat".

2. A la hora de planificar las necesidades de personal de una empresa, se recomienda realizar las siguientes actividades:

· determinar los factores que influyen en la necesidad de personal (estrategia de desarrollo empresarial, cantidad de productos producidos, tecnologías utilizadas, dinámica del lugar de trabajo, etc.). En este caso, se distinguen las siguientes categorías de personal: trabajadores (incluidos los trabajadores calificados en profesiones básicas y auxiliares), empleados (incluidos gerentes de diversos niveles), personal técnico;

· analizar el personal requerido por la empresa;

· determinar la necesidad cualitativa de personal (identificación de los requisitos de calificación profesional y análisis de las habilidades de los trabajadores necesarios para implementar el programa de producción);

· determinar la necesidad cualitativa de personal (previsión de la necesidad total de personal) basándose en una evaluación del movimiento de personal. Actualmente, la empresa emplea a 5 personas en edad de prejubilación, por lo que pronto será necesario cubrir las vacantes de ingeniero, conductor, albañil y contable. Es necesario crear una reserva externa para estas especialidades. Para ello es necesario publicar un anuncio en el periódico local "Kotelnichsky Vestnik" e informar de cualquier vacante al Servicio de Empleo.

3. Para atraer, seleccionar y evaluar el personal que necesita la empresa, es recomendable realizar las siguientes actividades:

· optimizar la proporción de atracción de personal interno (movimiento dentro de la empresa) y externo (recepción de nuevos empleados);

· desarrollar criterios para la selección de personal;

· distribuir óptimamente los nuevos empleados entre los puestos de trabajo;

· establecer cómo se selecciona y asigna correctamente el personal de producción a las áreas y si la contribución laboral de los trabajadores corresponde a sus salarios.

· Analizar el sistema de motivación existente, establecer correctamente las prioridades, junto con los incentivos materiales utilizando otros métodos.

4. Para facilitar y aumentar la eficiencia del trabajo del inspector de recursos humanos, es necesario introducir un nuevo producto de software 1C: "Gestión de sueldos y personal". Esta configuración estándar se ofrece como una herramienta para implementar la política de personal de la empresa, así como para automatizar diversos servicios de la empresa, que van desde la gestión de personal y los gerentes de línea hasta los trabajadores contables en las siguientes áreas:

· planificación de las necesidades de personal;

· proporcionar personal a las empresas;

· gestión de competencias y certificación de empleados;

· gestión de la motivación financiera del personal;

· planificación eficaz del empleo del personal;

· registros de personal y análisis de personal;

· relaciones laborales, incluyendo gestión de registros de personal y otros.

5. El trabajo eficaz del inspector de personal también se verá facilitado por una estrecha colaboración con el servicio de empleo municipal y regional, que cada seis meses presenta un informe sobre sus actividades y supervisa la formación del personal de acuerdo con las necesidades de la economía regional. También es necesario cooperar con instituciones educativas que formen a los especialistas que necesita la empresa.

6. El problema de cubrir la vacante de conductor de excavadora y otros especialistas poco comunes en nuestro campo se puede resolver utilizando tecnología de búsqueda de talentos.

7. Pronto será necesario resolver el problema de la deserción del personal debido a que la empresa tiene bastantes trabajadores en edad de prejubilación (5 años antes de la pensión de vejez - 21% del personal) y en edad de jubilación. (6%). Entre ellos se encuentran la AUP y los trabajadores de la construcción. Al seleccionarlos, la selección (para el personal que trabaja) y el reclutamiento (para AUP) serán un método de selección bastante eficaz. Tampoco debe abandonar el método probado de búsqueda en los medios.

8. Con todas estas innovaciones, es necesario formar a un inspector de personal (formación avanzada), que se puede realizar en el Centro de Formación del Departamento de Servicios de Empleo de la Región de Kirov.

También cabe señalar que es necesario optimizar el uso del personal disponible en la empresa e identificar reservas. Lograr un uso eficiente de los recursos laborales cuando el retorno de su uso supere su costo.

Conclusión

1. Con la transición de Rusia a las relaciones de mercado, los enfoques para resolver muchos problemas económicos y, sobre todo, técnicos, han cambiado radicalmente. Que están conectados con una persona. La eficacia del desarrollo de una organización depende en gran medida de la organización y ubicación del personal en la actualidad.

2. El personal es la composición principal (regular) de empleados calificados de las empresas. El servicio de personal es responsable de mantener registros del personal, seleccionar candidatos, desarrollar programas de motivación y organizar la capacitación de los empleados. El número y estructura de este servicio puede variar según el tamaño de la organización.

3. Una alternativa a la contratación adicional de mano de obra puede ser el trabajo de horas extraordinarias, el trabajo a tiempo parcial para el personal regular y el arrendamiento de personal. El uso de “trabajadores de agencia” (arrendamiento de personal) debe distinguirse de la contratación habitual de mano de obra. Por lo general, estos empleados no están vinculados por un contrato de trabajo; la relación entre ellos y el cliente está regulada por un acuerdo de derecho civil. El préstamo de mano de obra resulta económicamente beneficioso para el cliente, ya que le libera de problemas asociados a la selección, colocación, utilización y despido de trabajadores, etc.

4. Actualmente, para atraer y utilizar eficazmente los recursos laborales (personal), un trabajador de personal necesita monitorear el mercado laboral. La creciente escasez de mano de obra calificada es el principal problema que puede enfrentar un oficial de personal al contratar personal.

5. Para determinar correctamente los criterios de selección, es necesario formular claramente las cualidades de los empleados necesarias para el tipo de actividad correspondiente: elaborar un perfil de competencias. En la formación de un perfil laboral debe participar un gerente de recursos humanos que esté familiarizado con las tendencias del mercado laboral y un gerente que comprenda mejor las tareas actuales de la empresa. En la mayoría de las empresas, el documento principal que define deberes, derechos y responsabilidades es la descripción del puesto.

6. La búsqueda de personal es la primera tarea a la que se enfrenta un director de recursos humanos (RRHH). Hay varias formas de cubrir una vacante. Estos métodos varían en intensidad de mano de obra y costo. Hay dos posibles fuentes de contratación: interna (de la reserva interna de personal de la organización) y externa. Hay varias opciones para buscar externamente al empleado adecuado: buscar entre amigos, agencias de contratación, colocar un anuncio en uno de los sitios de empleo de Internet, colocar un anuncio en los periódicos, cooperar con instituciones educativas. En la práctica moderna de selección externa de candidatos, se utilizan las siguientes tecnologías: selección, contratación y caza de talentos. Las vacantes de nivel bajo generalmente se cubren mediante selección, los especialistas de nivel medio se seleccionan mediante contratación y los altos directivos y especialistas altamente calificados se seleccionan mediante cazatalentos.

7. La decisión final en el proceso de selección suele formarse en varias etapas por las que deben pasar los solicitantes, estas son una conversación de selección preliminar, completar un formulario de solicitud y un cuestionario del solicitante para el puesto, una conversación de contratación, pruebas, verificación de referencias y antecedentes penales y un reconocimiento médico.

8. La eficiencia se refiere a la situación en la que el rendimiento del uso de los recursos supera su costo. Al mismo tiempo, la eficacia de la selección de personal puede reducirse a la eficiencia en el uso de los recursos laborales. A la hora de estudiar los recursos laborales, el análisis del número de empleados tiene una importancia decisiva. El análisis del número de empleados incluye el estudio de los siguientes indicadores: coeficiente de rotación de admisión, coeficiente de rotación de jubilación, tasa de rotación de personal, tasa de reemplazo, coeficiente de constancia de la composición de la empresa. También es necesario analizar la composición cualitativa del personal según el nivel de calificación y antigüedad de los trabajadores.

9. La PYME “Stromat” de la ciudad de Kotelnich, elegida como objeto de estudio, lleva a cabo actividades de construcción desde 2004. De 2004 a 2006, la empresa operó con ganancias y el año 2007 terminó con pérdidas. Las razones del funcionamiento ineficaz de una empresa están relacionadas no solo con razones externas, sino también con el entorno interno de la empresa: falta de una estrategia de desarrollo, planificación de la producción y un sistema de motivación ineficaz.

10. La empresa emplea principalmente a empleados a tiempo completo contratados bajo contrato laboral. Pero durante el período de expansión de la producción (construcción de grandes instalaciones), el número aumenta debido a los que trabajan bajo contrato y al personal de agencia. De 2004 a 2007, el número de trabajadores de la empresa se duplicó. La empresa está experimentando una tendencia al envejecimiento del personal, especialmente entre los trabajadores cualificados. La mayoría de los empleados de la empresa tienen experiencia laboral en su especialidad de 5 a 10 años, la mayoría tiene 4ª y 5ª categorías.

11. La contratación de personal en la empresa la lleva a cabo el director, el inspector de personal se ocupa de la gestión de registros de personal. El problema más importante para la PYME "Stromat" es la migración de personal cualificado, en la que participan principalmente los especialistas de la construcción. No hay problemas para cubrir las vacantes de yeseros, pintores, albañiles, soldadores gas-eléctricos y fontaneros. Estos especialistas están formados en el PU-27 de la ciudad de Kotelnich.

12. Para aumentar la eficiencia de la organización de la selección de personal en una empresa, es necesario incluir entre las responsabilidades del inspector de personal la organización de la selección de personal y desarrollar la política de personal de la empresa. Para que el trabajo del inspector de personal sea más eficaz es necesaria una estrecha colaboración con el servicio de empleo de la ciudad.

El trabajo de los servicios de personal de cualquier empresa está inevitablemente asociado a la necesidad de buscar y seleccionar personal. El sistema de selección de personal es uno de los centrales en la estructura de gestión de toda la organización. Porque el rendimiento económico y la competitividad de una empresa dependen en última instancia de los recursos humanos.

Del artículo aprenderás:

Pero normalmente, después de revisar el currículum, los reclutadores prefieren comunicarse con el candidato en una reunión personal. Es posible que se omitan algunos pasos o que se agreguen medidas de detección adicionales si es necesario. Pero en general el sistema reclutamiento como sigue:

1. Análisis de documentos aportados por los candidatos (diplomas, currículums, certificados, etc.).
2. Conversación preliminar (posiblemente por teléfono) para conocer al solicitante. En esta etapa conocemos con más detalle la formación y experiencia del especialista y nos hacemos una idea inicial de sus habilidades comunicativas.
3. Diligenciamiento del formulario de solicitud por parte del solicitante. Como regla general, el cuestionario contiene preguntas de carácter personal: fecha y lugar de nacimiento, dirección residencial, estado civil, educación, etc. Tiene sentido incluir preguntas sobre lugares de trabajo anteriores y aficiones. Aquí se suele determinar el nivel de autoestima, la actitud ante situaciones de crisis, etc.
4. Comprobación de referencias. En esta etapa se determina la veracidad de la información proporcionada por el candidato y se recopila información adicional, principalmente sobre el lugar de trabajo anterior. Sin embargo, al preguntar sobre el solicitante a su anterior gerente o antiguos compañeros, conviene recordar el posible sesgo en sus valoraciones.
5. La entrevista es la entrevista principal del solicitante. Puede realizarse de forma escrita u oral, estar estructurado y formalizado.
6. La prueba es la etapa más importante en la prueba de un candidato. Puede ser psicológico, intelectual, psicofisiológico, profesional. Dependiendo del puesto vacante, se desarrolla un programa de pruebas especial. Las pruebas a menudo se realizan como parte de un grupo, pero en casos raros se pueden realizar individualmente. La prueba se puede realizar en un día o en varios días, con descansos.
7. Análisis de los resultados de las pruebas.
8. Tomar una decisión sobre la idoneidad del solicitante para el puesto vacante y presentarlo al gerente. En caso de una decisión positiva sobre la contratación, se informa al candidato de la lista de documentos necesarios para el registro según el Código del Trabajo y se acuerda la fecha de celebración del contrato de trabajo.
9. Celebrar un contrato de trabajo y completar los documentos necesarios.

El mejor resultado en la identificación del candidato requerido se logra, por regla general, cuando los métodos de selección están interrelacionados y representan un sistema complejo. Los resultados más fiables de la evaluación de candidatos se pueden lograr si los solicitantes son evaluados en condiciones lo más cercanas posible a las condiciones de trabajo.

Como métodos de evaluación, además de las pruebas, se pueden utilizar:

Una entrevista entre un gerente de recursos humanos o un empleador y un solicitante de un puesto. Es aconsejable primero desarrollar y compilar un cuestionario para determinar las cualidades requeridas del solicitante.

El método matricial es una evaluación resumida que utiliza una tabla matricial especialmente diseñada, que enumera a todos los candidatos para un puesto y presenta una lista de las cualidades personales y comerciales requeridas. El experto evalúa a cada solicitante según uno u otro criterio. El candidato que obtenga la puntuación máxima es aceptado para el puesto.

El método del centro de evaluación se utiliza para seleccionar a los mandos medios y superiores. Con su ayuda, podrá identificar las habilidades de gestión de un candidato. Se ofrecen al sujeto ejercicios o pruebas y, en función de las respuestas, se evalúa la corrección de su elección y la adecuación de su toma de decisiones.

En conclusión, cabe destacar que al seleccionar personal en un sistema de gestión, es importante que un reclutador dé una evaluación objetiva de las cualidades de los solicitantes, para indicar qué tan bien cumplen con los requisitos que se les imponen. Es más fácil tomar la decisión correcta al elegir el candidato adecuado para un gerente que, por un lado, tiene un modelo ideal de requisitos para un determinado puesto y, por otro lado, tiene las características de los solicitantes correctamente redactadas en de acuerdo con ello.

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La gestión de personas es la base de la gestión eficaz de cualquier organización. La política de personal es necesaria para la organización; el conocimiento de los principios y métodos de gestión de personal y la capacidad de utilizarlos en actividades prácticas son la clave para la supervivencia y el desarrollo de la empresa.

El trabajo de personal se entiende actualmente como la unidad de dos medidas principales:

• ? proporcionar a todos los departamentos de la organización la fuerza laboral necesaria y de alta calidad;
• ? Garantizar la motivación de los empleados para lograr resultados de alto desempeño.

Las personas son el motor de cualquier organización y los errores en la contratación, especialmente cuando se trata de seleccionar candidatos para puestos de liderazgo, son muy costosos. Las pérdidas que sufren las empresas por accidentes, lesiones y defectos como resultado de errores cometidos en la selección de nuevos empleados son sólo una parte de los costos que la organización debe soportar. Los errores de cálculo en el reclutamiento y selección de nuevos empleados a menudo salen caros. Por tanto, una selección de personal mal organizada puede provocar una alta rotación de personal, un clima moral y psicológico deficiente (conflictos, riñas, actitud negligente hacia el trabajo asignado, etc.), baja disciplina laboral y ejecutiva (baja calidad del trabajo, baja eficiencia en el uso del trabajo). tiempo, incumplimiento de órdenes de la dirección e incluso sabotajes).

La gestión de personal comenzó a convertirse en una función estratégica de la gestión de la organización, conservando, sin embargo, las herramientas clásicas del trabajo con personal: planificación de personal cuantitativa y cualitativa; atraer mano de obra; capacitación; control de personal, etc

Para atraer, seleccionar y evaluar el personal que necesita la empresa, es recomendable realizar las siguientes actividades:

• - optimizar la proporción de atracción de personal interno (dentro de la empresa) y externo (contratación de nuevos empleados);
• - desarrollar criterios para la selección de personal;
• - distribuir nuevos empleados a los puestos de trabajo.

Tras esto se inicia el proceso de búsqueda, reclutamiento y selección de personal, el cual se divide en varias etapas:

Primera etapa- requisitos detallados para el lugar de trabajo y para el candidato a sustituirlo.

Segunda etapa- contratación de candidatos dispuestos a cubrir un puesto vacante.

Tercera etapa - selección del personal necesario.

Cuarta etapa - contratación de personas que hayan superado la etapa de selección y celebración de un contrato de trabajo.

El personal de la empresa se puede reponer a partir de fuentes externas e internas. La reposición de personal de fuentes externas implica atraer candidatos externos para puestos vacantes, es decir, Atraer nuevos empleados que anteriormente no estaban asociados con las relaciones laborales con esta empresa. El uso de fuentes internas para resolver problemas de personal implica la rotación de empleados de una determinada empresa. Cada una de estas fuentes tiene sus propias ventajas y desventajas.

La atracción de personal externo comienza con un anuncio sobre la contratación de trabajadores a través de los medios de comunicación. Al resolver problemas de personal a través de fuentes internas, también se publica un anuncio de empleo en los medios internos de la empresa.

El anuncio le pide que cree un currículum y lo envíe al empleador. El currículum es información sobre el empleado presentada al empleador. El currículum debe cumplir ciertos requisitos: el currículum debe ser breve, pero al mismo tiempo lo más informativo posible, no debe contener frases largas ni formas pasivas. Además, es posible utilizar la reserva de personal para ascensos, así como para la combinación de puestos dentro de la empresa.

En cada etapa de selección, algunos solicitantes pueden ser excluidos de una mayor participación en el concurso debido al incumplimiento de ciertos requisitos o al rechazo voluntario de los procedimientos para una mayor participación en el concurso. A partir del análisis se selecciona el candidato más adecuado para el puesto vacante (lugar de trabajo), se toma la decisión final de contratarlo y se redactan todos los documentos necesarios (contrato, pedido, etc.). El reclutamiento de personal es la fase final de su búsqueda y selección.

La selección y contratación profesional son componentes necesarios de la gestión de personal. El reclutamiento implica una serie de acciones tomadas por una organización para atraer candidatos para puestos vacantes. Al seleccionar y contratar empleados, la tarea principal es dotar al personal de candidatos cuyas cualidades comerciales, morales, psicológicas y de otro tipo puedan contribuir al logro de los objetivos de la organización. La selección de personal es un complejo único y debe estar respaldada por soporte científico, metodológico, organizativo, de personal, material, técnico y de software.

Selección- parte del proceso de contratación asociado a la selección de uno o más candidatos para un puesto vacante entre el número total de personas que postulan para este puesto.

El reclutamiento y selección de personal se considera tradicionalmente como una función de los servicios de personal. Sin embargo, un proceso de selección de personal eficaz siempre requiere de la participación de los jefes de aquellos departamentos para los que se seleccionan nuevos empleados. Esto presupone que los gerentes conozcan los principios y procedimientos básicos utilizados en la selección de personal y tengan las habilidades necesarias para hacerlo. Esto es especialmente cierto en el caso de organizaciones pequeñas donde la contratación la realiza principalmente el primer gerente o los jefes de departamento. La calidad de los recursos humanos, su contribución al logro de los objetivos de la organización y la calidad de los productos producidos o servicios prestados dependen en gran medida de la eficacia con la que se lleve a cabo el trabajo de selección de personal.

La selección de personal debe estar vinculada a todas las demás funciones de gestión de personal para no convertirse en una función que se realiza por sí misma en detrimento de otras formas de trabajo con el personal.

Los principales requisitos previos que determinan la efectividad del reclutamiento, selección y contratación de personal son:

• - formulación clara de los objetivos a los que se enfrenta la organización (división);
• - desarrollo de una estructura de gestión organizativa eficaz que garantice un alto nivel de interacción entre los diferentes departamentos, contribuyendo al logro de estos objetivos;
• - actitud interesada de la dirección ante el problema de la planificación del personal, que es el vínculo entre los objetivos de la organización y la estructura organizativa de la gestión.

La planificación de personal es la base de la política de personal, proporcionando un enfoque de reclutamiento y selección claramente vinculado a los objetivos y la estrategia de la empresa. La planificación de personal proporciona información sobre las necesidades de mano de obra de una organización (empresa) y la disponibilidad de puestos vacantes.

Contratación- una serie de acciones encaminadas a atraer candidatos con las cualidades necesarias para alcanzar los objetivos marcados por la organización.

Durante el proceso de contratación se produce la aclaración final de la próxima relación entre el empleador y el empleado. Presupone el estricto cumplimiento de las leyes de la Federación de Rusia, los decretos del Gobierno de la Federación de Rusia, las leyes departamentales y de otro tipo relacionadas con las relaciones laborales. Además, hay que tener en cuenta que las empresas y organizaciones de diversas formas de propiedad operan en condiciones de mercado y que la situación del empleado en ellas puede ser diferente. Puede ser accionista de la empresa y al mismo tiempo trabajar aquí, es decir. ser propietario trabajador o empleado.

La contratación de personal se formaliza de conformidad con el Código del Trabajo de la Federación de Rusia, que prevé la celebración de un contrato de trabajo.

Un contrato de trabajo es un acuerdo entre un empleador y un empleado, según el cual el empleador se compromete a proporcionar las condiciones de trabajo, pagar los salarios a tiempo y en su totalidad, y el empleado se compromete a realizar personalmente la función laboral determinada por este acuerdo y cumplir con las Normativa interna vigente en la organización.

Los contratos de trabajo de conformidad con el artículo 58 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia pueden celebrarse: por tiempo indefinido y por un período determinado no superior a cinco años (contrato de trabajo de duración determinada).

Cada organización, con el fin de establecer su propio régimen laboral, regular claramente la relación entre empleado y empleador, y mejorar su imagen en el mercado laboral, desarrolla una normativa laboral interna con los siguientes apartados:

• - provisiones generales;
• - el procedimiento de contratación y despido de empleados;
• - derechos y obligaciones del empleador y de los empleados;
• - horas de trabajo y tiempo de descanso;
• - recompensas por el éxito en el trabajo;
• - sanciones disciplinarias por violaciones de la disciplina laboral;
• - responsabilidad del empleador y de los empleados, etc.

La etapa final de formalización de la relación es la firma del contrato de trabajo (contrato) y la emisión de una orden (disposición) para las personas que firmaron el contrato de trabajo (contrato).

Los nuevos empleados contratados (o los empleados de la empresa que han sido transferidos a puestos) pasan por un período de adaptación. Al mismo tiempo, la adaptación laboral y social difiere. En el proceso de adaptación laboral, el empleado aprende las particularidades del trabajo en una determinada empresa (o puesto), y en el curso de la adaptación social, el nuevo empleado se declara a sí mismo como un individuo y ocupa su lugar en el sistema de grupos informales que operan. aquí. El problema de la adaptación es uno de los principales problemas en la gestión de personal.

• ¿Qué es el reclutamiento?
• Por qué la selección de personal juega un papel importante en el trabajo de una empresa.
• ¿Qué incluye el sistema de selección de personal?
• ¿Qué métodos de selección de empleados existen?
• Qué métodos de contratación son relevantes hoy.
• La forma en que se organiza el sistema de selección de personal depende de las particularidades de la empresa.

Reclutamiento(reclutamiento) es un proceso comercial que implica buscar e identificar candidatos adecuados para puestos vacantes. Este trabajo es una de las principales tareas. gerentes de recursos humanos y reclutadores. Además, estas funciones pueden ser asumidas por agencias de contratación y portales especializados.

¿Por qué una empresa necesita un sistema de selección de empleados?

El personal es uno de los recursos más importantes de la empresa y una herramienta eficaz. competencia. El equipo adecuado, así como empleados competentes y productivos, pueden hacer que una empresa sea líder en su mercado, aumentar su rentabilidad y crear una imagen empresarial positiva entre el personal y los clientes.

Al mismo tiempo, una elección equivocada de candidatos puede dar lugar a rotación de personal, reduciendo el rendimiento de los departamentos y de la empresa en su conjunto. Los errores en la contratación también pueden dañar la reputación comercial de la empresa y la calidad de sus productos y servicios.

12 errores comunes al reclutar

Los editores de la revista Director General han preparado los 12 principales errores que cometen los directivos en el proceso de contratación de empleados y han elaborado un plan de acción para retener personal valioso.

¿Qué incluye el reclutamiento?

El sistema de selección de personal es un complejo de actividades de contratación que incluye varias etapas:

• Análisis general de la dotación de personal y necesidades de personal de la empresa.. A partir de estos datos, los especialistas en RR.HH. formulan un plan de vacantes, que a su vez debe cumplir con los planes estratégicos de la empresa.
• Planificación de la búsqueda de candidatos.. En esta etapa, los reclutadores deben determinar los principales criterios para seleccionar especialistas, preparar y acordar los requisitos para los candidatos y los términos y condiciones para la contratación de candidatos, así como seleccionar canales para buscar y atraer empleados.
• Selección de métodos para evaluar y seleccionar personal.. Lea a continuación para descubrir qué métodos de selección de empleados pueden existir.
• Implementación del proceso de reclutamiento.. En esta etapa, los gerentes de recursos humanos publican información sobre las vacantes, realizan una selección inicial de candidatos basada en currículums, entrevistan y prueban a los candidatos, recopilan las recomendaciones necesarias sobre los empleados y organizan una entrevista final con la persona que solicita la vacante.
• Celebración de un contrato de trabajo. y apoyo a la adaptación de un nuevo empleado.

Métodos de contratación y sus principios.

Los métodos de contratación elegidos por la empresa pueden diferir según la vacante específica y los requisitos del empleador. El mercado de servicios de recursos humanos utiliza desde hace mucho tiempo métodos que han demostrado su eficacia a lo largo de muchos años de práctica y buenos resultados. Consideraremos los métodos más famosos para contratar empleados.

Pruebas para ayudar a identificar a los mejores empleados

Los editores de la revista Director General han desarrollado para ti 3 pruebas, con las que encontrarás los mejores empleados para la empresa. 8 de cada 10 candidatos que superan con éxito estas pruebas ahorran a la empresa hasta un 10% de su presupuesto al final del año.

Reclutamiento interno

Este enfoque utiliza una reserva de personal interna. Si la organización decide introducir una nueva posición o ampliar sus actividades, su dirección centra su atención en los empleados de tiempo completo. Este enfoque no requiere financiación adicional y hace que la transición a un puesto sea más cómoda psicológicamente para el empleado. Sin embargo, los servicios de recursos humanos en tales casos suelen tener una elección limitada. Además, este método no contribuye a la entrada de nuevas fuerzas en la empresa.

Preliminar

La preliminar es un método cuando una organización selecciona nuevo personal, atrayendo pasantía y el trabajo de alumnos y estudiantes de instituciones educativas. Como resultado, el empleador tiene la oportunidad de crear una plantilla de jóvenes especialistas "para ellos mismos". Graduados de universidad dominar las complejidades del trabajo de una empresa específica en un puesto específico y adaptarse más fácilmente a la cultura corporativa y las reglas de la empresa.

Métodos para evaluar candidatos.

Los métodos más comunes para evaluar las cualidades profesionales y personales de los candidatos son entrevistas tradicionales, pruebas profesionales y psicológicas, recomendaciones detalladas de lugares de trabajo anteriores y un centro de evaluación para los mejores especialistas.

Entrevistas tradicionales

Las entrevistas con una estructura clara permiten evaluar las cualidades profesionales del interlocutor, conocer su carácter y evaluar las habilidades comunicativas del solicitante. Una de las principales desventajas de este enfoque es su baja fiabilidad: a menudo se entrevista a candidatos que no son aptos para el puesto, pero que saben cómo presentarse favorablemente.

Pruebas profesionales y psicológicas.

A la hora de utilizar tests profesionales hay que tener en cuenta que deben desarrollarse para cada puesto concreto. Es mucho más fácil preparar una tarea para programadores y diseñadores, es más difícil evaluar el nivel profesional de los especialistas en marketing y gerentes de ventas.

Las pruebas psicológicas ayudan a predecir el comportamiento de un candidato en función de su perfil psicológico. En tales casos, se puede evaluar tanto el desarrollo intelectual en general como las habilidades verbales o analíticas de una persona.

centro de evaluación

Este método es el de mayor calidad y el más caro para cliente. A menudo, en este trabajo participan consultores externos y especialistas de agencias de contratación, y varios gerentes de recursos humanos trabajan con grupos de solicitantes evaluados a la vez. Todas estas condiciones minimizan las oportunidades de engaño por parte de los candidatos.

Métodos no estándar para evaluar candidatos.

Con mucha menos frecuencia, los especialistas en recursos humanos utilizan métodos como diagnosticar a un solicitante mediante tecnologías de la información, evaluar a un solicitante por voz, fotografía, comportamiento en un entorno informal, según los resultados de un examen médico e incluso según su escritura y signos del zodíaco.

Métodos actuales de selección de personal.

Técnicas modernas de entrevista.

Los principales tipos de entrevistas incluyen:

• entrevista de caso evalúa las habilidades comunicativas y la inteligencia del empleado; ;
• entrevista proyectiva revela la percepción individual del solicitante sobre una tarea específica y las formas de resolverla;
• entrevista estructurada entrevista clásica en forma de “preguntas y respuestas”;
• entrevista provocativa el empleador niega el trabajo al candidato y evalúa su comportamiento posterior;
• entrevista de acertijo resolver un problema lógico difícil;
• entrevista estresante se lleva a cabo en condiciones incómodas para el solicitante e implica responder preguntas inesperadas y provocativas por parte del entrevistador.

Búsqueda de personal a través de redes sociales

Trabajar con comunidades en línea y redes sociales abre nuevas oportunidades para los reclutadores. Encuentre al empleado adecuado Las empresas pueden postularse para la vacante deseada en las redes sociales Facebook, Linkedln.com, Professionali.ru, Odnoklassniki, VKontakte. Para ello, el empleador puede publicar un anuncio de vacante en su cuenta personal o grupo temático, o intentar buscar las cuentas de empleados potenciales directamente en las redes sociales.

Automatización del reclutamiento

Las tecnologías y servicios de la información que ayudan a seleccionar a los empleados adecuados siguen desempeñando un papel importante en el desarrollo de los sistemas de contratación. Según los analistas, el mercado mundial de software de contratación crecerá hasta los 2.000 millones de dólares en 2018.

Hoy en día, los gerentes de recursos humanos cuentan con la ayuda de tecnologías de inteligencia artificial, chatbots, plataformas para automatizar y optimizar el proceso de contratación, servicios para realizar entrevistas en video, juegos de pruebas de inteligencia en línea, sistemas ERP que resuelven varios problemas a la vez. gestión, así como aplicaciones móviles especiales.

Reclutamiento remoto de personal

Una de las tendencias actuales en la contratación es el método remoto de búsqueda y contratación de empleados en las empresas. Si antes los servicios de recursos humanos buscaban de forma remota principalmente programadores, diseñadores, periodistas y contables, hoy este método es adecuado para cualquier campo.

Las principales ventajas de la selección de personal remota:

• Se puede seleccionar un candidato que viva prácticamente en cualquier parte del mundo para trabajar en la empresa;
• ahorrar tiempo en entrevistas;
• Los reclutadores pueden organizar entrevistas simultáneamente para varias sucursales ubicadas a cierta distancia entre sí.

Cómo depende la organización de un sistema de selección de personal de las particularidades de la empresa

La elección de los métodos de contratación depende del campo de actividad de la empresa y de otras características comerciales.

La búsqueda externa de candidatos se puede dividir en 3 grandes áreas según el nivel de puestos de búsqueda:

• selección masiva (trabajadores y especialistas poco calificados);
• búsqueda de especialistas de línea (mandos intermedios, especialistas y gerentes altamente calificados);
• Búsqueda exclusiva (altos ejecutivos).

El reclutamiento masivo se utiliza a menudo en hipermercados, supermercados, grandes empresas de almacén y para profesiones que no requieran conocimientos especiales. Estas empresas buscan vendedores, cajeros, guardias de seguridad, cargadores y trabajadores en general. Aquí se utiliza tecnología de detección. Se trata de un método en el que para seleccionar empleados basta con estudiar resumen Y conducir una entrevista por teléfono.

La selección de especialistas de línea y mandos intermedios implica elegir entre muchos candidatos cuyo nivel de educación es aproximadamente igual. En este caso, el responsable de RRHH debe realizar un “screening” para seleccionar a los especialistas más adecuados. Los criterios de selección pueden incluir edad, experiencia, calificación, rasgos de carácter y otros parámetros que son importantes para el empleador. Para evaluar correctamente todos los requisitos del cliente, el reclutador debe estudiar las características específicas de la profesión para la vacante solicitada.

La tercera y más difícil área de selección de personal es la búsqueda exclusiva. Este método se utiliza en los casos en que una empresa busca un especialista en una profesión poco común o un gerente altamente calificado.

El pináculo del reclutamiento es la “caza de talentos”. En este caso, el cliente pide a los especialistas en recursos humanos que atraigan a una persona específica a su empresa desde competidor.

Opinión experta

Daria Smirnova,
Consultora líder en selección de personal para el grupo de empresas A.N.T.

Tendencias modernas en la contratación que los especialistas en recursos humanos deben conocer

Una de las tendencias más actuales en la selección de personas es alejarse de la búsqueda tradicional en portales especializados. Hoy en día, muchos sitios, incluso los de mayor reputación, duplican casi por completo los currículums de sus competidores. Otros portales siguen teniendo demanda sólo debido a su gran base de datos de perfiles, pero incluso estos perfiles suelen ser irrelevantes. Fue entonces cuando un especialista actualizó su currículum hace un par de años, pero la empresa recién lo está encontrando. Hoy en día, están pasando a primer plano métodos de búsqueda completamente diferentes: redes sociales, recomendaciones personales, foros, herramientas digitales: todo lo que viven los valiosos especialistas todos los días y donde pueden ser atrapados en su "estado natural".

Otra tendencia importante es la velocidad. El reclutamiento moderno es cada vez más rápido y el cliente espera resultados de los reclutadores dentro de la primera semana. Nuestra agencia, por supuesto, todavía hoy publica periódicamente ofertas de trabajo en línea para anunciarse y hablar sobre las vacantes, pero cada vez intentamos más adelantarnos a los acontecimientos y comenzar la búsqueda primero.

El entorno competitivo del mercado también dicta sus condiciones. Las agencias de contratación deben esforzarse más en sí mismas. Nos volvemos aún más comunicativos, abiertos, inmersos en las particularidades del negocio del cliente y las tendencias del mercado en el que opera.

Otra tendencia importante en la contratación es la confusión del concepto de “puesto”. Muchos especialistas ahora tienen más oportunidades de combinar varias tareas a la vez, que antes solo podían resolverse con dos puestos en la empresa, y los propios empleadores están pasando gradualmente al juego en equipo, reemplazando estructuras obsoletas y torpes.

Estas condiciones, a su vez, complican el trabajo del reclutador, ya que ahora se le presenta no solo un conjunto de requisitos para el solicitante, sino también un conjunto de tareas que el empleado debe resolver. Como resultado, es posible que el concepto de “perfil laboral” a menudo no funcione.

Irina Andrianova,
Director de Recursos Humanos de la empresa farmacéutica "AVVA RUS"

Los principales problemas a los que se enfrentan los servicios de RR.HH. en su trabajo

Uno de los problemas que enfrentan los servicios de recursos humanos a la hora de contratar personal es la "preparación" de los solicitantes. Ahora muchos candidatos, desde especialistas hasta mandos intermedios, pueden recibir ayuda de “consultores”. La mayoría de las veces se trata simplemente de entrevistados experimentados que no tienen nada que ver con el mercado de recursos humanos. Lo arruinan todo. Estos "asistentes" redactan currículums que venden candidatos y los preparan para las respuestas "correctas". Un reclutador experimentado verá inmediatamente que ha trabajado con el solicitante.

El segundo problema en la contratación puede denominarse la escasez de especialidades manuales, que se asocia con el bajo nivel de formación de dichos trabajadores desde finales de los años noventa. Esto, a su vez, provocó una disminución del prestigio de las especialidades laborales y una escasez de trabajadores calificados.

El tercer problema son los diplomas falsos. No todas las empresas pueden permitirse el lujo de mantener un servicio de seguridad que detecte el fraude. Y no todos los reclutadores pueden identificar a ese "especialista". Este error no queda claro de inmediato. Pero cuanto más pasa el tiempo, mayor es su precio.

Además, los directores de recursos humanos a menudo se enfrentan al problema de la percepción inadecuada de los empleados sobre la selección de personal. Para la mayoría de los candidatos, se trata de una “reclutadora de chicas” que no comprende la profesión. A veces, incluso los candidatos más valiosos para un empleador no pueden deshacerse de estos clichés durante una entrevista y revelar plenamente sus habilidades y conocimientos.

Conclusión

El sistema de selección de personal en la empresa debe cumplir con los principios y reglas básicos. trabajo de los servicios de recursos humanos. La contratación en una empresa debe tener en cuenta las características específicas de las actividades de la organización y los requisitos modernos del mercado para dichos procesos comerciales.

La experiencia y cualificación de los responsables de recursos humanos de la empresa desempeñan un papel importante en la selección de personal. Sin embargo, es imposible crear un departamento de recursos humanos eficaz sin que el empleador establezca claramente objetivos para el contratista.