Características de la gestión de personal en Estados Unidos y Japón: características comparativas. Peculiaridades del trabajo con personal: experiencia de diferentes países Peculiaridades de la gestión en McDonald's
Introducción................................................. ....................................................... ............. ........ 3
1. Posibilidades de utilizar la experiencia extranjera en gestión de personal en la práctica rusa................................. ................. ................................... .................. .................. 4
2. Características del modelo americano................................................. ......... .......... 7
3. Experiencia japonesa en gestión de personal.................................. ......... ....... 15
4. Características de la gestión de personal en los países de Europa occidental.......... 22
4.1. Enfoques tradicionales e innovadores en el modelo de gestión de Europa occidental.................................... ............................................................ ................. ................................ 22
4.2. Recompensas no financieras................................................ .................. .............. treinta
Conclusión................................................. ................................................. ...... .. 34
Bibliografía:................................................. ........................................ 36
La comprensión de que la gestión es un aspecto especial del funcionamiento de una organización se realizó por primera vez en los Estados Unidos. Esto significa que la gestión en sí misma es en gran medida un fenómeno estadounidense, que refleja las peculiaridades de la imagen estadounidense del mundo.
La gestión estadounidense se caracteriza por una organización de gestión rígida. Se caracteriza sobre todo por el deseo de formalizar las relaciones de gestión.
La idea de responsabilidad personal del empleado es muy típica de la dirección estadounidense. La eficacia de un gerente en particular se determina en función de si pudo alcanzar personalmente los objetivos que se le propusieron.
La gestión europea se diferencia ligeramente de la estadounidense. El hecho es que Europa y Estados Unidos son culturas bastante cercanas y, por tanto, el intercambio de logros entre ellos se produce con menos dificultad.
En Europa, como en Estados Unidos, las pequeñas y medianas empresas desempeñan un papel muy importante en la economía. Esto también determina algunas de las características de la gestión europea. Para las pequeñas empresas, la necesidad de sobrevivir es más apremiante, por lo que es necesaria una respuesta más rápida a cualquier cambio, incluso el más pequeño, en la situación al que sea necesario adaptarse.
Una de las diferencias significativas entre la gestión europea y la gestión estadounidense es que en Europa, incluso dentro de las grandes empresas y consorcios, las filiales conservan una parte importante de independencia. Esta independencia puede afectar a decisiones productivas y financieras, así como a la innovación. Los problemas de gestión de empresas relativamente pequeñas en Europa son más apremiantes que en Estados Unidos.
La gestión japonesa está influenciada por la cultura única de Japón y el hecho de que entró en el mercado mundial sólo después de la Segunda Guerra Mundial. Japón ha adoptado los aspectos positivos de la experiencia de Europa y Estados Unidos, principalmente su orientación hacia las nuevas tecnologías y métodos de gestión psicológica. En Japón, la experiencia laboral se valora más que la educación, por lo que los gerentes en Japón reciben capacitación directamente en el trabajo. Si en Europa y Estados Unidos primero se imparten conocimientos teóricos, que luego se consolidan mediante la práctica, en Japón se imparte práctica, que sólo después se convierte en conocimiento.
Los japoneses están muy atentos a las conexiones entre las personas, así como a las características personales de los empleados; tienden a seleccionar un puesto para una persona, en lugar de una persona para un puesto. Los japoneses evitan el individualismo en sus acciones, no están dispuestos a imponer responsabilidad personal y prácticamente no tienen control sobre la efectividad de las acciones de un empleado individual; mucho más importante para ellos es la responsabilidad colectiva (de grupo). Otra característica de la gestión japonesa es que la dirección presta especial atención a las innovaciones tecnológicas. Desde este punto de vista, Japón es superior a todos los países del mundo.
El beneficio de la experiencia japonesa para la gestión rusa reside principalmente en la suave integración de lo mejor que se ha desarrollado en la cultura empresarial en Europa y Estados Unidos. La profesión de “gerente” es una de las más populares y, lo que es más importante, una de las más demandadas.
La ciencia de la gestión en Rusia está en su infancia. Las diferencias significativas se relacionan con la cultura: los valores y principios que subyacen a nuestra sociedad. El comportamiento del consumidor también es específico. La rica tradición creada por estadistas y empresarios de siglos pasados aún espera ser integrada en nuestras ideas sobre gestión.
2. Características del modelo americano
El estudio del modelo de gestión americano resulta de cierto interés. Fue en Estados Unidos donde se formó por primera vez la ciencia y la práctica de la gestión. El modelo americano se utiliza en corporaciones del Reino Unido, EE. UU., Australia, Nueva Zelanda, Canadá y algunos otros países. Se caracteriza por la presencia de accionistas individuales y un número cada vez mayor de accionistas independientes, es decir, no corporativos (llamados accionistas “externos” o “outsiders”), así como por un marco legislativo claramente desarrollado que define los derechos y responsabilidades de tres participantes clave: gerentes, directores y accionistas.
La gestión estadounidense ha absorbido los fundamentos de la escuela clásica, cuyo fundador es Henri Fayol. Los estadounidenses Luther Gulik y Lyndal Urwick hicieron mucho para popularizar las principales disposiciones de la escuela clásica. La escuela clásica tuvo una influencia significativa en la formación de todas las demás direcciones de la teoría de la gestión estadounidense.
El modelo de gestión estadounidense surgió a finales del siglo XIX y XX, cuando Estados Unidos experimentaba un auge económico. Vastos recursos naturales atrajeron a las mentes más destacadas de la época; el nivel de desarrollo de la tecnología y la tecnología entró en agudo conflicto con el sistema de relaciones laborales que se había desarrollado en ese momento. El capitalismo clásico estaba entrando en su etapa más alta, la de monopolio. Fue durante este período que tomaron forma los requisitos previos objetivos para el surgimiento de la "gestión científica" en los Estados Unidos y las actividades de su líder, Frederick Winslow Taylor.
No es casualidad que el centro de desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión a principios del siglo XX se trasladara de Inglaterra a Estados Unidos. Las actividades de los fundadores de la "gestión científica" reflejaron las tendencias características de la era del capitalismo clásico: una economía de libre mercado, el espíritu empresarial individual, el predominio de las medianas y pequeñas empresas. La organización del trabajo y la gestión en tal “economía local” no requería la aplicación sistemática de la ciencia, y la ciencia en sí misma aún no era la institución social dominante, la principal fuerza productiva de la industria. Ésta era la situación en Inglaterra en la era de Arkwright, Smith, Bolton y Owen. Por tanto, podemos concluir que fue el modelo inglés, o más bien anglosajón, el que formó la base de la escuela de gestión estadounidense.
Una situación diferente se desarrolló a finales del siglo XIX y principios del XX en los Estados Unidos, que en términos de nivel técnico de producción se encontraban entre los líderes mundiales. Algunos hechos nos ayudan a comprender por qué Estados Unidos resultó ser la cuna de la gestión moderna. Incluso a principios del siglo XX, Estados Unidos era prácticamente el único país donde una persona podía superar las dificultades asociadas a su origen y nacionalidad demostrando competencia personal. El factor principal en el desarrollo de la ciencia de la gestión aquí no fueron las medianas y pequeñas, sino las grandes empresas: corporaciones grandes y supergrandes, por ejemplo, Midvale Steel y Bethlehem Steel, cada una de las cuales empleaba a varios miles de personas. En Estados Unidos, escribió Peter Drucker, “las grandes corporaciones son una minoría, pero una minoría que establece la estructura típica de la sociedad, el comportamiento de las personas, su forma de vida. Las grandes empresas son la base de cualquier sociedad industrializada. También financia y da vida a la gran ciencia. Incluso los sindicatos y las administraciones públicas no son más que una respuesta social al fenómeno de las grandes empresas: fue la no intervención del Estado lo que permitió a los empresarios que tuvieron éxito desde el principio de su negocio convertirse en monopolistas.
Al señalar las diferencias en el desarrollo de la industria en Europa continental y América del Norte, algunos expertos señalan que los estadounidenses comenzaron con la mecanización de todo el complejo de operaciones, mientras que los europeos tendieron a mecanizar operaciones individuales, por ejemplo, el tejido o el hilado.
En Inglaterra, el pensamiento técnico se desarrolló en el marco de la ciencia académica. Por así decirlo, a nivel estatal, y luego, después de un tiempo, logré la práctica. Los estadounidenses tomaron prestadas las mejores ideas técnicas de los europeos en forma prefabricada y las tradujeron inmediatamente en modelos técnicos específicos. El enfoque norteamericano fue más flexible y rápido, la introducción de tecnología estuvo menos enredada en redes burocráticas. Los centros de progreso tecnológico en Europa a menudo fueron agencias gubernamentales y universidades, y en los Estados Unidos, empresas. Las empresas líderes tenían laboratorios bien equipados que participaban en la implementación práctica de los avances técnicos. Estos son los antecedentes históricos del surgimiento de la escuela estadounidense de administración.
En la escuela estadounidense de gestión se acepta generalmente que el éxito de una empresa depende principalmente de factores internos. Se presta especial atención a la organización racional de la producción, al crecimiento constante de la productividad laboral y al uso eficiente de los recursos. Mientras que los factores externos pasan a un segundo plano.
La racionalización de la producción se expresa en un alto grado de especialización de los empleados individuales y de las unidades estructurales de la empresa y en una estricta delimitación de sus responsabilidades. Las ventajas de la especialización son que permite reducir la cantidad de capacitación de los trabajadores, aumentar el nivel de habilidades profesionales en cada lugar de trabajo especializado, separar de las tareas de producción aquellas que no requieren mano de obra calificada y pueden ser realizadas por trabajadores no calificados que reciben salarios más bajos. , y también aumenta las capacidades de los equipos especializados.
Las decisiones se toman con mayor frecuencia de forma individual y el nivel de responsabilidad es uno o dos escalones más alto en la pirámide gerencial que el nivel de los gerentes con poder formal. Esto significa que la dirección es responsable de las actividades de sus subordinados.
La empresa estadounidense opera en un ambiente social que promueve la igualdad. En consecuencia, los trabajadores aquí son más móviles y cambian fácilmente de trabajo en busca de beneficios individuales. Vale la pena señalar que el espíritu de “sacrificio” (altruismo) es raro entre los estadounidenses: incluso en acciones destinadas a beneficiar a la sociedad, el beneficio personal se detecta fácilmente. A menudo, una empresa fomenta la competencia entre los empleados (una de las formas de estimulación), razón por la cual los estadounidenses son claramente individualistas y, a veces, les resulta muy difícil trabajar en equipo.
El modelo de gestión americano se caracteriza por un modelo de gestión jerárquico.
En el modelo tradicional de organización jerárquica, en primer lugar, existe una distinción entre el proceso de toma de decisiones estratégicas comerciales y decisiones operativas. La base de la gestión estratégica es un análisis sistémico y situacional del entorno externo (macroentorno y competidores) e interno (investigación y desarrollo, personal y su potencial, finanzas, cultura organizacional, etc.).
El componente más importante del trabajo de planificación de una corporación es la planificación estratégica, que surgió en condiciones de saturación del mercado y desaceleración del crecimiento de varias corporaciones. La planificación estratégica crea la base para tomar decisiones de gestión eficaces.
Para reducir la resistencia de los trabajadores a los cambios organizativos que se están produciendo en las corporaciones, se están desarrollando programas para mejorar la "calidad de vida laboral", con la ayuda de los cuales los empleados de la corporación participan en el desarrollo de una estrategia para su desarrollo, discutiendo cuestiones de racionalización de la producción. y resolviendo diversos problemas externos e internos.
El primero se refiere a las decisiones comerciales de la empresa, que determinan las principales direcciones de su funcionamiento. Tras desarrollar este último, la empresa toma decisiones operativas para adaptar sus actividades a diversas circunstancias imprevistas (averías de equipos, defectos, etc.) y a cambios en la situación del mercado.
Actualmente, en Estados Unidos se han generalizado cuatro formas principales de involucrar a los trabajadores en la gestión: la participación de los trabajadores en la gestión de la mano de obra y la calidad del producto a nivel del taller; creación de comités de empresa (comités paritarios) de trabajadores y directivos; desarrollo de sistemas de participación en los beneficios; atraer representantes de los trabajadores a las juntas directivas corporativas.
En la economía estadounidense, el Estado no desempeña un papel importante como propietario de los medios de producción y como empresario en general. La participación del sector público en el PIB es de aproximadamente el 4% y, junto con las empresas de los gobiernos locales, es aproximadamente el 13% del PIB. Emplea alrededor del 14-15% de la fuerza laboral. El estado posee una parte importante de la propiedad: casi el 25% del territorio, la red de carreteras federales y muchas otras empresas de infraestructura.
El Estado juega un papel decisivo en la reproducción de la fuerza laboral, la protección del medio ambiente y el desarrollo de la esfera científica. Lleva a cabo regulación a nivel nacional a través de políticas monetarias y presupuestarias y el sistema de contratos federales. En general, el Estado desempeña funciones socialmente significativas que no generan ingresos rápidos o no son óptimas para las entidades económicas privadas.
Rasgos de comportamiento:
Los empresarios actúan con sencillez;
Recurren a presiones y órdenes en el proceso de acordar una solución durante las negociaciones;
No hacen largas digresiones, sino que van inmediatamente a la esencia misma del problema, clasificándolos pragmáticamente y resolviendo los problemas uno por uno.
El objetivo principal es un acuerdo integral. Una de las condiciones más importantes es el cumplimiento de todas las leyes, reglamentos, regulaciones y no el lucro ni el acuerdo entre socios. La delegación estadounidense en las negociaciones debe incluir un representante autorizado con derecho a tomar decisiones y un abogado. Los gerentes estadounidenses no agradecen que sus colegas (socios) sean interrumpidos durante las discusiones o se vayan a discutir su decisión antes de tomar una decisión.
Actualmente, en Estados Unidos se han generalizado cuatro formas principales de involucrar a los trabajadores en la gestión:
Participación de los trabajadores en la gestión de la calidad del trabajo y del producto a nivel de taller;
Creación de comités de empresa (comités paritarios) de trabajadores y directivos;
Desarrollo de sistemas de participación en beneficios;
Atraer representantes de los trabajadores a las juntas directivas de las empresas.
En la práctica, la participación de los trabajadores en los órganos superiores de gestión empresarial (los consejos de administración) es extremadamente rara.
Para reducir la resistencia de los trabajadores a los cambios organizativos que se están produciendo en las corporaciones, se están desarrollando programas para mejorar la "calidad de vida laboral", con la ayuda de los cuales los empleados de la corporación participan en el desarrollo de una estrategia para su desarrollo, discutiendo cuestiones de racionalización de la producción. y resolviendo diversos problemas externos e internos.
Principales características de la gestión en una empresa americana:
Funcionalidad, lo que significa responsabilidades laborales claramente asignadas al empleado. Principio: Concéntrate en lo que haces mejor; No importa lo que seas, lo que importa es lo que puedas hacer como especialista.
La tarea del gerente es liberar el potencial creativo del empleado. Fomentar nuevas ideas.
Reciclaje obligatorio y formación continua.
Administración por objetivos. Disección de cualquier problema cuya solución esté asociada a un conjunto de conocimientos heterogéneos. Un algoritmo claro para lograrlo.
Implementación de tendencias opuestas: un enfoque funcional rígido (por ejemplo, un sistema de transporte) y una gran cantidad de líderes e individuos creativos, descentralización y centralización, rigidez en la defensa de los intereses y flexibilidad en la implementación.
El crecimiento profesional se produce estrictamente en el marco de la especialización profesional.
Cultura corporativa desarrollada.
La gestión se considera una fuerte ventaja competitiva.
La reestructuración del trabajo del personal se inició con gerentes y especialistas altamente remunerados. Desde el punto de vista del concepto de “recursos humanos”, las inversiones en este personal son las más justificadas.
La competencia y el “interés personal en la empresa” de los directivos de alto nivel influyen de forma más radical en los resultados generales de la corporación. Por tanto, el trabajo del personal, incluido el sistema de remuneración, el seguro social y las prestaciones diversas, está orientado a asegurar la alta dirección de la empresa. Mientras que el abandono del trabajo con trabajadores ordinarios contribuyó a la alta rotación de este personal debido al desgaste físico o moral prematuro (obsolescencia de las habilidades profesionales) y a la baja calidad de vida laboral. En los años 70 y 80 se mantuvo un enfoque marcadamente diferenciado para trabajar con el personal, aunque varias empresas se vieron obligadas a transferir nuevos métodos de trabajo a un contingente más amplio de personal.
Cabe destacar, en primer lugar, la dependencia de las valoraciones monetarias de la naturaleza del puesto en sí (por ejemplo, las valoraciones correspondientes para los mandos intermedios fueron 3 veces mayores que para los programadores). En segundo lugar, en términos relativos, para la mayoría de las profesiones y puestos, se han revelado grandes diferencias en el "valor individual" de un empleado para la empresa. Las desviaciones en ambas direcciones oscilan entre el 40 y el 70% del salario oficial. Se determinó que la diferencia de valor de la empresa de los mejores directivos con respecto a los de la media era de 30.000 dólares.
En el estudio de Schmidt y otros se encontró que muy pocos tipos de trabajo eran insensibles al esfuerzo individual y la habilidad de los artistas individuales. Se trata de puestos con normas laborales especialmente estrictas y una rotación estricta. Estos incluyen, por ejemplo, puestos de cajero en departamentos de contabilidad corporativos.
3. Experiencia japonesa en gestión de personal.
No existe una teoría general de gestión adecuada para todos los tiempos y pueblos; solo existen principios generales de gestión que dan lugar a sistemas de gestión japoneses, estadounidenses, franceses o alemanes con sus propias características únicas, ya que tienen en cuenta ciertos valores y características nacionales. de psicología nacional, mentalidad, etc. d. El sistema de gestión japonés es reconocido en todo el mundo como el más eficaz y la principal razón de su éxito es la capacidad de trabajar con personas.
En los últimos años, el interés por las formas y métodos de gestión japoneses ha ido creciendo en todo el mundo, ya que el rápido desarrollo exitoso de la economía de este país le ha permitido ocupar una posición de liderazgo en el mundo. Japón es el mayor fabricante de turismos del mundo; domina la producción de casi todas las categorías de chips semiconductores de masa; reconocido como el país más competitivo del mundo; ocupa una posición de liderazgo a la hora de garantizar la alfabetización, la política social y la calidad de vida. Estos y otros éxitos se deben en gran parte al alto nivel de gestión, cuyos fundadores fueron Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka y otros.
El sistema de gobierno japonés se desarrolló en parte bajo la influencia de tradiciones locales, en parte como resultado de la ocupación estadounidense después de la Segunda Guerra Mundial y en parte como reacción a la necesidad de combatir la pobreza y la devastación después de la guerra.
El proceso de formación de la gestión japonesa estuvo influenciado por las ideas de gestión estadounidenses. Así, la idea más importante de la dirección japonesa de que un empleado debería trabajar en una empresa toda su vida es de origen estadounidense, pero en Japón esta idea tiene un efecto enorme.
La dirección japonesa utiliza constantemente los conceptos de gestión más útiles de los países occidentales, sus métodos y técnicas, adaptándolos a sus características nacionales, preservando y fortaleciendo así sus valores y contribuyendo a establecer un estilo especial de pensamiento y métodos inherentes únicamente a los directivos japoneses.
El modelo de gestión japonés se basa en la filosofía "Todos somos una familia", por lo que la tarea más importante de los directivos japoneses es establecer relaciones normales con los empleados y crear una comprensión de que los trabajadores y los directivos son una sola familia. Las empresas que lograron hacer esto lograron el mayor éxito. Las encuestas realizadas a los empleados de la mundialmente famosa empresa Sony Corporation mostraron que entre el 75% y el 85% de los encuestados se consideran un "equipo", cuyas acciones conjuntas reforzadas beneficiarán a todos sus miembros.
Los japoneses llaman a la organización "uchi", que significa "hogar, familia", y están convencidos de que es posible cambiar su visión del mundo, divorciarse, cambiar su apellido y nombre; es imposible simplemente cambiar de empresa.
La práctica demuestra que los empleados que trabajan juntos durante mucho tiempo crean una atmósfera de automotivación y autoestimulación. En este caso, la gestión es principalmente de carácter consultivo; en estas condiciones, el círculo de responsabilidades de todos no debe estar demasiado claramente definido, porque todos están dispuestos a hacer lo que sea necesario.
En cualquier equipo existe un objetivo claro y comprensible que une al personal de la empresa en un equipo de personas con ideas afines y comprometidas con la solución de la tarea central, logrando el objetivo al que todo está subordinado.
Todo empleado japonés se identifica muy estrechamente con la empresa para la que trabaja y está convencido de su propia importancia e indispensabilidad para su empresa. No es casualidad que para los japoneses la palabra “profesión” se identifique con trabajo, sino que prácticamente significa la organización (empresa) donde trabajan: un trabajador japonés, en respuesta a una pregunta sobre su ocupación, nombra la empresa donde trabaja.
El sistema de gestión japonés tiende a reforzar la identificación del empleado con la empresa, llevándolo al punto de sacrificarse en nombre de los intereses de la empresa: los empleados de las empresas japonesas rara vez se toman un día de descanso o libre, realizan incondicionalmente horas extras, no utilizan permisos totalmente retribuidos, creyendo que de lo contrario demostrarán una falta de compromiso con la empresa.
Obligado por diversas obligaciones hacia la empresa y teniendo en cuenta diversos incentivos materiales, un empleado no puede abandonar la empresa sin perder la mayor parte de sus privilegios, o reducir la intensidad del trabajo por temor a ser ignorado por otros, transferido a un trabajo menos prestigioso. , etc.
Como resultado, las empresas japonesas casi no experimentan rotación de personal y, a juzgar por las estadísticas, en la industria del automóvil sólo hay 25 días de ausentismo por cada 1.000 trabajadores (en EE.UU., 343 días, es decir, 14 veces más).
Al inculcar constantemente a cada empleado que su bienestar personal depende de los resultados de las actividades de la empresa, utilizando incentivos materiales y espirituales, incluidos pagos considerables a los empleados con fines sociales, la dirección japonesa logra una alta intensidad y productividad del trabajo.
Para comprender la gestión japonesa, es importante considerar el comportamiento de los japoneses en un grupo. En Japón existe el concepto de “pesos”, es decir “deber de honor”, que instruye al individuo a cumplir con las reglas de conducta apropiadas determinadas por su rol en el grupo. Estas reglas cambian a medida que un individuo pasa de un grupo a otro (familia, escuela, universidad, microgrupos de la organización en la que trabaja).
Un individuo sólo puede cumplir con su “deber de honor” ocupando su propio lugar estrictamente definido (que corresponde al principio confuciano “a cada uno su lugar”) y mostrando lealtad al grupo, es decir, subordinar el comportamiento a objetivos sociales. En consecuencia, el comportamiento de un individuo no se evalúa según criterios abstractos del bien y del mal, sino por su contribución a la actividad del grupo, su utilidad para el grupo.
Las tradiciones grupales han dejado su huella en el comportamiento de los japoneses dentro y fuera del grupo. Su comportamiento fuera del grupo se caracteriza por el aislamiento y la falta de voluntad para comunicarse, pero en su grupo, en un entorno de relaciones y conexiones establecidas, los japoneses están dispuestos a ayudar a cualquiera. Según las encuestas, el 70% de los japoneses se consideran obligados a participar estrechamente en los asuntos de sus amigos (en Estados Unidos, el 45% de los residentes, en Inglaterra, el 36%, en Alemania, el 31%, en Francia, el 12% y en Rusia - 6%).
El principio fundamental del grupo es "mantener la cabeza gacha", es decir. ser como los demás. El propio grupo puede reconocer la prioridad de alguien, pero el empleado no debe esforzarse por hacerlo. Es necesario aumentar los indicadores laborales, pero si alguien del grupo ha logrado resultados más altos, esto se considera un logro del grupo.
Una parte importante de la gestión japonesa es el sistema de antigüedad y empleo vitalicio (o de largo plazo). La promoción en Japón depende principalmente de la edad y la duración del servicio, y luego se tienen en cuenta todas las demás cualidades. Un empleado que se traslada a otra empresa pierde su antigüedad y empieza de nuevo. Los trabajadores que cambian de trabajo son discriminados en términos de salario, beneficios y pensiones; son tratados como ciudadanos de segunda clase.
Un método importante para fortalecer los vínculos de los empleados con la dirección y con la empresa en su conjunto es fomentar una comunicación intensiva entre ellos, que se expresa de diversas formas. Por ejemplo, todos los días, excepto sábado y domingo, todo el personal comienza la jornada con ejercicios físicos y cantando el himno de su empresa. Posteriormente, todos los empleados de la empresa, independientemente de su cargo, recitan los mandamientos colgados en las paredes y se dedican principalmente al trabajo duro y concienzudo, la obediencia, la diligencia, la modestia y la gratitud.
Las empresas japonesas celebran anualmente el "Día de la Fundación de la Empresa", que brinda a la dirección de la empresa la oportunidad de implementar la idea de "intereses comunes" entre empresarios y empleados.
La norma de actividad de un gerente japonés es la presencia diaria en la producción, la comunicación constante con las personas, la resolución de todos los problemas que surgen en el lugar, conversaciones sistemáticas con los trabajadores y especialistas sobre formas de mejorar aún más la producción y aumentar la eficiencia empresarial. Todas las quejas de los empleados, por regla general, van seguidas de una respuesta inmediata de la dirección.
Cada mañana, los capataces de taller asignan tareas a los trabajadores, leen un resumen de los resultados del trabajo de ayer y se interesan por el bienestar de los trabajadores, sabiendo que si un trabajador está enfermo o preocupado por algo, no podrá trabajar. Bueno.
En Japón, los gerentes, incluso el director de la planta, no tienen una oficina separada: junto con sus colegas se alojan en una gran sala abierta sin particiones, equipada con los muebles sencillos y más necesarios. Esto debería recordar a los empleados que están trabajando juntos para que la empresa sea exitosa.
No existen privilegios según el rango o la clase, incluido el privilegio de utilizar comedores separados. Los directivos de la Corporación Sony visten las mismas chaquetas azules sin distinción que el resto de los trabajadores; Durante una disminución de la producción, primero se reducen sus salarios. Todo esto tiene un enorme efecto económico y moral, ya que los trabajadores se sienten conectados con los gerentes y la corporación.
La dirección japonesa también utiliza un determinado procedimiento para contratar, promover y formar empleados. En la contratación de bachilleres y universitarios se incentiva la creación de dinastías de trabajo, es decir Contratación de niños y familiares cercanos de empleados de personal. Es una práctica muy extendida contratar por recomendación de uno de los empleados de la empresa, quien es responsable de su recomendación. Las estadísticas muestran que el número de contrataciones basadas en recomendaciones en las empresas es aproximadamente del 45%.
El orden de rotación en las empresas japonesas también es único. A diferencia de Estados Unidos, donde una persona puede trabajar como capataz toda su vida si esto le satisface a él y a la empresa, en Japón se cree que la permanencia prolongada de un empleado en un puesto provoca una pérdida de interés en el trabajo y un Disminución del nivel de responsabilidad. Por lo tanto, la rotación laboral es la norma y a menudo se combina con ascensos.
La frecuencia de rotación depende de diversas circunstancias (edad, experiencia, especialidad, etc.) y puede oscilar entre 4 y 7 años. Como resultado, cada empleado adquiere 5-6 especialidades y se convierte en un profesional generalista. En muchos casos, esto resuelve el problema de intercambiabilidad.
La gestión japonesa también se caracteriza por las peculiaridades de la forma, el tamaño y el contenido de la remuneración. Los salarios están determinados principalmente por indicadores de duración del servicio y resultados laborales. Las grandes corporaciones japonesas ofrecen a sus empleados muchos beneficios adicionales: subsidios familiares, viajes al trabajo, atención médica, seguro social y otros beneficios sociales. El salario del personal directivo de una empresa rara vez es más de 7-8 veces mayor que el salario de un aprendiz que acaba de ingresar a la empresa.
Las empresas japonesas utilizan todo un sistema de incentivos no materiales (morales) para los buenos empleados: promoción; emisión de bonificaciones y obsequios valiosos; emisión de certificados de derechos de autor; realizar reuniones especiales en las que se observe el desempeño de alta calidad del empleado; proporcionar beneficios por la compra de acciones de empresas; viajes pagados a las empresas del cliente (incluso a otros países); publicación de artículos especiales en una publicación interna (prensa); organización de viajes fuera de la ciudad para los empleados con sus familias por cuenta de la empresa; organizar almuerzos conjuntos entre los empleados y la dirección de la empresa; áreas de estacionamiento especialmente designadas, etc.
Las particularidades de la gestión japonesa, que tiene en cuenta la psicología de las personas y su estatus social y permitió lograr éxitos inusuales en la industria, contribuyeron a la mejora de los métodos tradicionales de gestión de personal en otros países con economías desarrolladas.
4. Características de la gestión de personal en los países de Europa occidental.
4.1. Enfoques tradicionales e innovadores en el modelo de gestión de Europa occidental.
Recientemente, la motivación de los directivos con la ayuda de una parte variable o variable de la remuneración se ha desarrollado cada vez más, tanto en la teoría como en la práctica. Esto está interconectado con una serie de razones y circunstancias que se han desarrollado en la economía global, las economías de los países y las economías de las empresas.
Sin duda, la experiencia acumulada en materia de remuneración en el sector productivo ha contribuido a la teoría y la práctica de la motivación de los directivos. La principal dificultad con la transferencia directa de los sistemas existentes es la dificultad para medir el trabajo gerencial. Un claro enfoque de la estrategia de la empresa en el valor empresarial resolvió de alguna manera el dilema de calcular el resultado de las acciones de gestión. El valor de una empresa (es decir, el valor de mercado) se determina fácilmente y es comparable en este momento, pero es difícil de predecir. Para evitar errores (incurrir en costos innecesarios o subestimar la mano de obra), los propietarios de las empresas a menudo se centran en un indicador más claramente definido o crean un marco determinado para el "juego de costos".
Enfoque tradicional Consiste en establecer un cierto nivel de remuneración monetaria en función de las calificaciones, cargo, responsabilidades del gerente (indicadores estáticos), y no del desempeño de las tareas a lo largo del tiempo. Este enfoque prevalece en empresas con estructura de propiedad estatal y en empresas en las que el propietario es a la vez el líder y el administrador de la empresa.
En el primer caso, la introducción de un mecanismo de incentivo adicional en forma de salario variable es imposible debido al rígido e inflexible aparato estatal y a los objetivos principalmente no comerciales que se fijan a los directivos.
En el segundo caso, cuando el propietario es también el director de la empresa, uno de los problemas de la gestión empresarial, o la relación “director-propietario”, está ausente.
El salario se fija en función de los siguientes parámetros:
· calificaciones;
· experiencia en un puesto relevante;
· responsabilidad por los subordinados;
· áreas de competencia en gestión de propiedades empresariales y más.
El problema de los incentivos adicionales se resuelve con la ayuda de varios tipos de privilegios que no se combinan en un sistema común (uso de vehículos de empresa, teléfonos móviles de empresa, infraestructura social de la empresa, etc.).
La tarea principal enfoque orientado al rendimiento o a resultados - proporcionar motivación adicional al gerente para lograr resultados. En este caso, el resultado se puede medir tanto cuantitativa como cualitativamente (Fig. 1).
Arroz. 1. Jerarquía de sistemas de recompensa orientados a resultados
“Comportamiento” se refiere a recompensas por ciertos pasos, propiedades que contribuyen al logro de resultados. Por ejemplo, brindar a los gerentes de ventas sesiones de capacitación que les ayuden a mejorar sus calificaciones conducirá sin duda a un aumento de sus habilidades para comunicarse con los clientes. Cuando se le asigna la tarea de aumentar el volumen de ventas, este es un paso definitivo hacia el logro de resultados.
Como regla general, los indicadores influenciados por el gerente se utilizan como resultado cuantitativo mensurable. Esta es una dependencia del crecimiento del volumen de ventas al volumen de producción bajo parámetros dados (intervalo de tiempo, número de empleados).
Un parámetro cualitativo no es un indicador financiero del estado de la empresa y una condición indispensable para el éxito de la empresa. Esta es la satisfacción de los clientes de la empresa o la satisfacción de los empleados de la empresa.
Es importante señalar que el directivo tiene una influencia directa en el “comportamiento”, y aquí todo está en sus manos. El resultado final puede verse influenciado por efectos externos o de terceros: condiciones del mercado, proveedores empresariales, acciones gubernamentales.
El más promovido y al mismo tiempo criticado en la actualidad es el enfoque centrado en el valor del negocio (empresa).
En algunas empresas, el uso de este método condujo al florecimiento de la empresa y a la implementación de la estrategia, en otras empresas, a escándalos corporativos y quiebras. La Tabla 1 muestra opciones de incentivos de gestión destinadas a aumentar el valor de la empresa.
tabla 1
Incentivos enfocados a aumentar el valor del negocio
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Sistemas de incentivos basados en valores |
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Sistemas de indicadores internos que caracterizan el costo. |
Precio de la acción (capitalización de la empresa) |
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Sistemas de bonificación basados en: |
Participación neta: |
Participación virtual: |
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La ciencia de la gestión de personal desde el momento de sus inicios hasta la actualidad ha desarrollado muchas teorías y conceptos diferentes que reflejan las etapas correspondientes de desarrollo de la producción material, las condiciones socioeconómicas de las relaciones laborales en los países individuales, la dirección de ciertos logros. , etc.
Se presta mucha atención a identificar las características de la gestión de personal de empresas extranjeras que pueden aplicarse en las actividades de las organizaciones nacionales, donde la tarea principal es considerar los aspectos teóricos de la ciencia de la gestión de personal, estadounidense, japonesa y europea occidental. Dado que los países seleccionados están altamente desarrollados, basándose en la consideración de sus estrategias de gestión, se pueden realizar mejoras en las empresas nacionales.
En Japón no existe una clasificación de los trabajadores en tres categorías: altamente calificados, semicalificados y no calificados. Todos los trabajadores no están calificados cuando son contratados, pero luego mejoran sus habilidades. Uno de los famosos economistas japoneses, M. Ayuki, sostiene que la base del sistema de incentivos japonés es una jerarquía de rangos en la que los empleados de las empresas compiten por avanzar en sus carreras en función de sus logros y conocimientos adquiridos.
Las empresas estadounidenses han logrado importantes ventajas en el campo de la motivación laboral, se están estudiando y aplicando métodos y formas de incentivos individuales en todo el mundo. Fue en este país donde se desarrolló la teoría del arrendamiento de personal, que utilizan muchas empresas, como http://gk-krugozor.ru/. En particular, en los EE. UU. Existen dos direcciones principales en materia de incentivos no materiales para el personal, la principal de las cuales es la creación de relaciones de confianza entre el gerente y los subordinados, lo que se logra mediante el establecimiento de relaciones comunes, es decir. A los empleados se les asignan tareas y objetivos de desempeño claros, cuyo logro se lleva a cabo como resultado de un trabajo eficiente y de alta calidad y la mejora constante de su nivel profesional.
Una de las herramientas más importantes para la gestión de personal en las empresas estadounidenses es la certificación de los empleados, que está asociada a la selección de personal, la implementación de programas de reciclaje y la remuneración. Una característica especial de Estados Unidos es un sistema salarial flexible basado en la participación de los empleados en las ganancias de la empresa o en la distribución del ingreso.
Los líderes europeos prestan gran atención a la mejora de las estructuras de gestión organizativa. Las empresas de Europa occidental están introduciendo estructuras de gestión divisionales y matriciales centradas en el trabajo con las personas, en los recursos humanos de producción y gestión.
La gestión de personal en los países de Europa occidental se formó en gran medida bajo la influencia de la tecnología estadounidense, teniendo en cuenta ciertas características determinadas por factores económicos.
Para el funcionamiento eficaz del sistema de motivación en las empresas nacionales, es necesario cambiar no solo los métodos y principios de trabajo con el personal, sino también formar una nueva forma de pensar.
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AGENCIA FEDERAL DE EDUCACIÓN
INSTITUTO TECNOLÓGICO SEVERSKY
Institución educativa presupuestaria del estado federal
educación profesional superior
"Universidad Nacional de Investigación Nuclear "MEPhI"
(STi niyau mifi)
Departamento de S&BU
CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DE PERSONAL EN EMPRESAS EXTRANJERAS
Trabajo del curso
en la disciplina "Gestión de Recursos Humanos"
Estudiante gr. D-368
Arkhipova M.I.
"____"___________ 2010
Supervisor:
I.V. Votiakova
"____"_________ 2010
Séversk 2010
| Introducción | |
| 1 Características de la gestión de personal en Japón (usando el ejemplo de Toyota) | |
| 1.1 Principales características de la gestión japonesa. | |
| 1.2 Características de la gestión en Toyota | |
| 1.2.1 Historia del desarrollo de Toyota | |
| 1.2.2 Principios rectores de Toyota | |
| 1.2.3 Sistema de gestión de producción | |
| 1.2.4 Sistema 5S | |
| 1.2.5 Producción justo a tiempo | |
| 2 Características de la gestión de personal en EE. UU. (usando el ejemplo de la cadena de restaurantes de comida rápida McDonald's) | |
| 2.1 Principales características de la gestión estadounidense. | 32 |
| 2.2 Características de la gestión en McDonald's | |
| 2.2.1 Historia de McDonald's | |
| 2.2.3 Principios básicos del trabajo de la empresa | |
| 3 Características de la gestión de personal en Francia (usando el ejemplo de la cadena de hipermercados Cora) | |
| 3.1 Principales características de la gestión francesa | |
| 3.2 Características de la gestión en la cadena de hipermercados CORA. | |
| Conclusión | |
| Lista de literatura usada |
Introducción.
La gestión de personal es reconocida como una de las áreas más importantes de la vida de una empresa, capaz de aumentar considerablemente su eficiencia, y el concepto mismo de "gestión de personal" se considera en una gama bastante amplia: desde lo económico-estadístico hasta lo filosófico-psicológico.
El sistema de gestión de personal garantiza la mejora continua de los métodos de trabajo con el personal y el uso de los logros de la ciencia nacional y extranjera y la mejor experiencia de producción.
La esencia de la gestión de personal, incluidos los empleados, empleadores y otros propietarios de la empresa, es establecer relaciones organizativas, económicas, sociopsicológicas y jurídicas entre el sujeto y el objeto de gestión. Estas relaciones se basan en principios, métodos y formas de influir en los intereses, el comportamiento y las actividades de los empleados con el fin de maximizar su uso.
La gestión de personal ocupa un lugar destacado en el sistema de gestión empresarial. Metodológicamente, esta área de gestión tiene un aparato conceptual específico, tiene características distintivas e indicadores de desempeño, procedimientos y métodos especiales - certificación, experimentación y otros; métodos de estudio y direcciones para analizar el contenido del trabajo de diversas categorías de personal.
La base del concepto de gestión de personal de una organización en la actualidad es el papel cada vez mayor de la personalidad del empleado, el conocimiento de sus actitudes motivacionales, la capacidad de formarlas y dirigirlas de acuerdo con las tareas que enfrenta la organización. La situación creada en nuestro país y los cambios en los sistemas económicos y políticos traen al mismo tiempo grandes oportunidades y graves amenazas para cada persona e introducen un grado significativo de incertidumbre en la vida de casi todas las personas.
La gestión de personal en tal situación adquiere un significado especial: permite generalizar e implementar una amplia gama de cuestiones de adaptación humana a las condiciones externas, teniendo en cuenta el factor personal en la construcción del sistema de gestión de personal de una organización.
Durante la transición al mercado, se produce un lento alejamiento de la gestión jerárquica hacia las relaciones de mercado y las relaciones de propiedad. Por tanto, es necesario desarrollar enfoques completamente nuevos sobre la prioridad de los valores. Lo principal dentro de la organización son los empleados, y fuera de la organización son los consumidores de los productos. Es necesario volver la conciencia de los trabajadores hacia el consumidor y no hacia el patrón y el beneficio.
Para gestionar eficazmente el personal de una organización, una empresa debe tener un objetivo claro y una estrategia bien pensada para su desarrollo. Las principales empresas extranjeras (como General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony, etc.) prestan gran atención a la planificación estratégica. Dependiendo de los objetivos elegidos, se desarrolla una estrategia: un programa de acción que determina el desarrollo de la organización (expansión de la producción de los principales productos y su posterior promoción en mercados ya desarrollados; desarrollo de nuevos productos y venta de ellos en los mismos mercados). ; búsqueda de nuevos mercados de venta; diversificación de actividades productivas y comerciales, etc.) y el correspondiente modelo de gestión.
1. Características de la gestión de personal en Japón (por ejemplotoyota)
1.1 Principales características de la gestión japonesa.
El sistema de gestión japonés puede verse como una síntesis de ideas y tradiciones culturales importadas. En los métodos de organización de las actividades de gestión utilizados en Japón en las condiciones de progreso científico y tecnológico, las formas tradicionales, nacionales y modernas de organización laboral están estrechamente entrelazadas.
Una empresa japonesa típica está organizada sobre una base de tres niveles: los japoneses creen que una estructura de tres niveles es la más móvil y la menos susceptible a la burocracia.
La dirección de la empresa, el consejo de administración, representa el nivel más alto de gestión. Normalmente esto incluye a los presidentes de la junta directiva, el presidente, el vicepresidente y los directores ejecutivos. Todos los directores elegidos para el Consejo encabezan divisiones muy específicas de la empresa. A diferencia de Occidente, rara vez se invita a directores externos a la dirección de una empresa.
En una empresa, normalmente se les asciende desde los mandos intermedios después de adquirir experiencia en gestión operativa y alcanzar una determinada edad, más de 50 años. A nivel de mandos intermedios, todos los problemas prácticos de gestión están resueltos. Este nivel es el puente entre la alta dirección y los empleados. Los directivos de la empresa bajan por este puente hasta llegar a los empleados corrientes, es decir. gestionarlos.
Los japoneses son personas de mentalidad práctica, su pensamiento se caracteriza por una concreción envidiable, siempre, incluso cuando resuelven los problemas más difíciles de la vida, ponen sus acciones en formas prácticas. El sistema de gestión de personal de las organizaciones industriales no es una excepción a este respecto, donde la motivación de la actividad laboral de los trabajadores ocupa uno de los lugares importantes.
La estructura organizativa de gestión en las corporaciones japonesas se basa, por regla general, en un principio funcional lineal: conexiones horizontales y verticales. La mayoría de las empresas japonesas ni siquiera tienen una estructura organizativa desarrollada; Nadie sabe cómo está organizada Honda, excepto que utiliza muchos equipos de proyecto y es muy flexible. La innovación suele ocurrir en áreas fronterizas que requieren el aporte de múltiples disciplinas.
Así, la flexible organización japonesa se ha convertido en un activo particularmente valioso en las condiciones modernas.
La base de la gestión japonesa es la gestión de personas y recursos humanos. En contraste con el término ampliamente utilizado "gestión de personal", los gerentes y especialistas en gestión japoneses prefieren el término "gestión de personas", enfatizando la necesidad de una gama completa de influencia sobre el personal de la empresa, incluidos métodos sociales y psicológicos efectivos basados en un conocimiento profundo. de la psicología humana.
Normalmente, la gestión incluye cuatro funciones principales: planificación, organización, motivación y control. Un aspecto clave de la gestión japonesa es la gestión de personal. En Japón, como dicen los propios japoneses, sólo hay una riqueza: la gente.
Es la gestión eficaz de los recursos humanos, que, según los expertos japoneses, siguen siendo los únicos recursos inagotables, lo que garantiza el logro de una alta calidad de los productos y la competitividad de los productos y tecnologías japoneses en el mercado internacional.
La importancia clave que se atribuye a esta área de la gestión japonesa es el reconocimiento y la conciencia de que es la base del éxito de la empresa en todos los demás aspectos y áreas de la gestión.
Además, la principal característica y peculiaridad de la gestión japonesa es que la gestión de las empresas se basa en las capacidades de una persona y no en una máquina o funciones de producción. Esta característica de la gestión japonesa se ha vuelto fundamental.
Introducción
1. Sistema de gestión de personal estadounidense
2. Características específicas de la gestión de personal en Japón
3. Gestión de personal en las autoridades aduaneras de EE.UU. y Japón
Conclusión
Lista de literatura usada
Introducción
Rusia entró hace relativamente poco tiempo en la era de la economía de mercado. Durante la era soviética, los directivos a menudo confiaban la gestión de personal a personas sin la educación ni las habilidades adecuadas. Por tanto, hoy el instituto de gestión de personal está prácticamente poco desarrollado en nuestro país. Y aunque recientemente se ha introducido una nueva disciplina, "Gestión de recursos humanos", en los programas de las universidades, como muestra la práctica, la mayoría de las empresas y organizaciones nacionales todavía tienen un enfoque incorrecto para trabajar con el personal.
Es por ello que resulta extremadamente difícil intentar implementar la experiencia de otros países: desde la selección de los empleados hasta su motivación. Esto, a su vez, indica la relevancia de este tema. Al mismo tiempo, nos centramos específicamente en la gestión de personal en las autoridades aduaneras, porque El sistema aduanero juega un papel importante en la economía de la Federación de Rusia y la viabilidad de la economía rusa, la imagen de la Federación de Rusia ante la comunidad mundial, el grado de protección de la seguridad nacional y la soberanía estatal dependen en gran medida de calidad de su gestión.
Cabe señalar que no es la copia ciega, sino el préstamo correcto y selectivo de técnicas, instrumentos, etc. útiles y adecuados a las condiciones nacionales de la práctica extranjera lo que puede dar un resultado positivo.
Hoy en día, uno de los problemas más importantes en el desarrollo socioeconómico de la mayoría de los países del mundo es el trabajo con los recursos humanos. Diferentes países han desarrollado y operan sus propios enfoques para la gestión de personal, que se caracterizan por una u otra combinación de métodos de gestión específicos. Los enfoques fundamentalmente opuestos a la gestión de personal incluyen el que existía en la antigua URSS (y hoy es bastante común en los países postsocialistas) y el que se formó en Occidente. Sin embargo, la práctica occidental no es homogénea en su significado, ya que, por ejemplo, existe una diferencia bastante significativa en el uso de métodos de gestión de personal en los EE. UU. y Japón, así como en los países europeos.
Cabe señalar que entre los sistemas de gestión de personal se consideran "clásicos" las escuelas estadounidense y japonesa, lo que demuestra que utilizando métodos a menudo opuestos en la gestión de las organizaciones modernas se puede lograr la máxima eficiencia en su funcionamiento. Estos modelos tienen muchas características comunes, que están asociadas a los procesos de globalización, integración y cooperación económica, y diferencias significativas generadas por el desarrollo histórico de los estados, la mentalidad de los pueblos, sus características religiosas y culturales.
En nuestra opinión, un análisis exhaustivo de la experiencia de la gestión de personal en Estados Unidos y Japón nos permitirá resaltar aquellos rasgos característicos que se pueden adaptar a las realidades internas del presente.
Creemos que este análisis debe comenzar con la escuela americana (EE.UU.), ya que este país es llamado la “cuna” de la gestión moderna.
Varios científicos nacionales y extranjeros están estudiando los problemas de la gestión de personal en diferentes países del mundo, a saber: Asaliev A., M., Binner H., Burchakova M., Vkovich G.G., Kibanov A.Ya., Makarov I.K. y etc.
Vasilieva M.V., Kutyrev E.A., Miretin A.V. dedicaron sus trabajos a cuestiones de gestión de personal en las autoridades aduaneras. etc.
El objetivo de la redacción de este trabajo es analizar la experiencia extranjera en gestión de personal, concretamente en selección, evaluación y desarrollo de personal; estudio del papel de los servicios de personal en el proceso de gestión de personal en las autoridades aduaneras.
El tema de investigación en el trabajo son los sistemas de gestión de personal extranjeros, y el objeto son las técnicas de gestión de personal en las autoridades aduaneras de EE. UU., Japón y en parte Rusia, métodos de construcción de estructuras organizativas para la gestión de personal.
1. Sistema de gestión de personal estadounidense
Los conceptos modernos de los sistemas de gestión de personal se basan tanto en enfoques científicos de la gestión como en teorías de la psicología y la interacción comunicativa entre las personas. La base del concepto de gestión de personal en las condiciones modernas es el papel cada vez mayor de la personalidad del empleado, su conocimiento, motivación, capacidad para formarlo y orientarlo hacia el logro de objetivos.
El sistema estadounidense de gestión de personal se manifiesta, en primer lugar, en el hecho de que para Estados Unidos la gestión de personal es una profesión, un oficio y un arte especial que se enseña en muchas instituciones educativas y cuyo proceso de aprendizaje nunca se detiene. Un rasgo característico de la escuela de gestión estadounidense es que un lugar importante lo ocupa la capa de "generalistas", es decir, desempeñando funciones generales como gerentes generales, competentes en tecnología, economía, producción, actividades de mercado, etc. En el proceso de gestión de personal se utilizan diversas estructuras organizativas que requieren flexibilidad y resistencia psicológica por parte de los directivos, especialmente en los niveles medio y alto de gestión de personal. Además, en el sistema de selección, evaluación, incentivos y promoción de personal en Estados Unidos (a diferencia de otros países), prevalece en gran medida el trato individual a cada gerente y especialista.
En casi todas las organizaciones estadounidenses, el énfasis principal está en las actitudes psicológicas de cada empleado individual para crear un sentimiento de victoria (recuerde, toda la ideología nacional en los Estados Unidos se basa en el principio de lograr el éxito individual). Los altos directivos de las empresas estadounidenses intentan constantemente mantener una atmósfera de competencia informal en el equipo, utilizando diversos métodos para fomentar dicha competencia interna.
En Estados Unidos se ha aprendido desde hace mucho tiempo que el trabajo en gestión de recursos humanos debe basarse en el uso de una poderosa base de investigación, una red de servicios de asesoramiento y una infraestructura de gestión desarrollada con un alto nivel de centralización.
Así, los investigadores A. Asaliev y G. Vukovich ofrecen conclusiones generales que caracterizan el enfoque estadounidense de la gestión de personal, que se relacionan con las tendencias en el desarrollo de prácticas de gestión de recursos humanos y se basan en los resultados de investigaciones de los think tanks estadounidenses:
El desarrollo de la tecnología y la tecnología es un factor importante que influye en los indicadores de empleo. Si las nuevas tecnologías provocan reducciones de personal, se imponen mayores requisitos de cualificación para el personal nuevo y el restante. En este caso, el director de personal debe motivar a los empleados a mejorar sus habilidades;
La mayoría de las organizaciones experimentan una mayor movilidad del personal. En la mayoría de los casos, entre los empleados permanentes prevalece el personal altamente calificado con salarios altos. Los trabajadores temporales son personal poco calificado que se contrata en función de los volúmenes de producción;
En el caso de aumentar el nivel de automatización de la producción de una empresa, es necesario que la gestión de personal estimule de la manera más eficaz a los trabajadores a dominar nuevos conocimientos y habilidades y a aumentar su nivel de calificación. De lo contrario, la innovación puede resultar improductiva debido a la degradación del nivel profesional del personal;
existe una integración de responsabilidades y niveles de calificación de los empleados, tanto directivos como subordinados. Por ejemplo, un ingeniero puede compaginar el cargo de responsable de un taller o unidad productiva donde trabaja;
En relación con la integración de responsabilidades, los gerentes de nivel inferior que supervisan directamente el trabajo de los subordinados asumen las funciones de gestión de personal para la formación y el desarrollo profesional. Al mismo tiempo, están motivados económicamente para gestionar personal y actuar como formadores y consultores. Así, la responsabilidad colectiva por la gestión del personal está aumentando ligeramente en las empresas individualistas estadounidenses;
están surgiendo nuevas tendencias en materia de remuneración: los salarios aumentan según la experiencia, el nivel de calificaciones y la autoeducación del empleado, sus habilidades, y no solo según el volumen de trabajo realizado;
La estructura organizativa, además de la flexibilidad, es multifuncional: se basa en el principio de una jerarquía de toma de decisiones de gestión y no en la estructura de ubicación de las unidades funcionales de la empresa. En este caso, el llamado grupos de trabajo;
La reestructuración de la gestión de personal se lleva a cabo junto con cambios productivos y organizativos. Esto se aplica a los períodos de operación de nuevos equipos, cambios en la línea de productos manufacturados, innovaciones en el campo de la mejora de las características de calidad de los productos, por ejemplo, el uso de nuevos materiales, la introducción de nuevas tecnologías de fabricación. Al mismo tiempo, los intentos de transferir mecánicamente nuevos métodos de gestión a estructuras organizativas establecidas desde hace mucho tiempo, por regla general, no tienen éxito.
La formación de la estrategia de gestión de recursos humanos en los Estados Unidos suele estar a cargo de la alta dirección de las empresas. Las empresas estadounidenses han desarrollado dos estrategias semiautónomas de gestión de personal, cuya demarcación refleja las diferencias legales entre categorías de personal existentes en la legislación laboral estadounidense. La gestión según un esquema ampliado utilizando herramientas y métodos modernos se lleva a cabo en relación con el personal directivo, especialistas altamente calificados, que se reúnen bajo el nombre de "personal administrativo". Los sistemas de gestión para este personal administrativo, por regla general, están separados organizativamente: en la oficina principal y los departamentos de la empresa, el trabajo se lleva a cabo con personal directivo de diferentes niveles y especialistas, mientras que con los empleados, trabajadores y personal técnico, las tareas de gestión. son resueltos por los departamentos correspondientes de las empresas.
Las estrategias para la gestión del personal administrativo superior y medio son las más desarrolladas en el sistema de gestión de personal estadounidense. Se concede especial importancia a la preparación sistemática y a la selección cuidadosa de los candidatos a puestos de alta dirección. Algunas empresas asignan en su estructura organizacional servicios de personal que garantizan el procesamiento individual de situaciones en lo que respecta al personal del más alto nivel: su selección, preparación, capacitación y perfeccionamiento, y desarrollo profesional integral. Así, en General Electrics existe desde 1974 un departamento que está alejado de la subordinación del vicepresidente de personal y depende directamente del jefe del consejo de administración, que trabaja únicamente con los altos directivos.
En las empresas americanas, la contratación implica las siguientes etapas:
familiarizar al empleado con funciones, derechos y responsabilidades futuras;
Si el tipo específico de actividad para la que se contrata a un empleado no está incluido en el plan anual, deberá justificarse y registrarse en el departamento de personal para establecer un sistema retributivo adecuado. La selección de personal comienza sólo después de que la alta dirección apruebe la vacante;
El departamento de personal en el que ha aparecido una vacante ayuda al gerente a seleccionar un candidato. Se está preparando una breve lista de candidatos. En ocasiones, un requisito obligatorio es incluir en la lista a empleados de la empresa de otras divisiones;
Los candidatos incluidos en la lista se someten a varias entrevistas con sus futuros jefes (en dos o tres niveles de gestión), colegas y, si es necesario, subordinados. Cada entrevista está respaldada por conclusiones y recomendaciones de los gerentes, que sirven como base para la toma de decisiones del gerente inmediato.
Los despidos de empleados, incluidos los directivos, no se llevan a cabo sin entrevistas con los empleados despedidos para determinar el grado de culpabilidad o los motivos de su salida, salvo en casos extremos (robo, infracción grave de las normas internas). Cada caso de despido es analizado por los directivos.
El trabajo de cada empleado se evalúa periódicamente de una a varias veces al año. Se genera un documento empresarial adecuado, con el que tanto el empleado como los directivos se familiarizan durante la discusión de los resultados de la evaluación. El documento firmado por el subordinado indica una lista de sus errores y las formas de eliminarlos. La permanencia en un puesto puede depender precisamente de los indicadores de mejora de la calidad del trabajo. El despido de un empleado o la separación de sus funciones sólo puede ser realizado por un jefe de nivel varios superior al superior inmediato del empleado despedido. Si este último es miembro de un sindicato, los motivos del despido se discuten con sus representantes y de conformidad con el contrato de trabajo (contrato). El empleado puede apelar la decisión de despido ante los tribunales o con la participación de la alta dirección de la empresa. En ocasiones se inicia la creación de comisiones especiales sobre conflictos laborales para considerar los problemas de las quejas de los empleados por despidos injustificados. La comisión incluye representantes de la administración y del personal.
En cuanto al funcionamiento del sistema de evaluación de personal, una característica importante del enfoque estadounidense de la gestión de personal es el hecho de que el superior directo debe tener información no solo sobre sus subordinados directos, sino también sobre los empleados que ocupan puestos varios niveles más bajos en la jerarquía organizacional. . Dicho gerente revisa las evaluaciones de desempeño de cada empleado dadas por los gerentes de nivel inferior, teniendo en cuenta las reacciones que identificaron, las verifica y aprueba.
Este principio permite a la alta dirección proporcionar buena información a la hora de decidir cuestiones de gestión de personal relativas a los empleados más prometedores. Como resultado, se logra una centralización real de la gestión de personal en la empresa.
En consecuencia, existen tres características principales del desarrollo de las prácticas de gestión de recursos humanos en los Estados Unidos:
la gestión de personal siempre se basa en los planes estratégicos de la organización (que es una característica similar a la gestión japonesa);
existe un cálculo constante de la efectividad de la gestión de recursos humanos de la organización;
Los problemas del personal multinacional de las organizaciones estadounidenses se resuelven aplicando un enfoque individual a cada empleado, creando una cultura organizacional aceptable para todos, lo cual es especialmente relevante para las empresas transnacionales.
2. Características específicas de la gestión de personal en Japón
El desarrollo y la especificidad del sistema de gestión japonés están determinados por la influencia de las normas nacionales, las tradiciones, las religiones dominantes (sintoísmo y budismo), la mentalidad de la población, la influencia de la ocupación estadounidense después de la Segunda Guerra Mundial, la necesidad de restaurar la Estado en el período de posguerra, etc. Japón fue el primero en el mundo en reconocer la prioridad de los recursos laborales. En el país se está desarrollando activamente la gestión con “rostro humano”, que prevé la participación activa de los empleados en las actividades de la empresa, la toma de decisiones y la formación de un espíritu corporativo. En un país pobre en recursos naturales, los recursos humanos se convirtieron en el principal activo, lo que aseguró la creación de las condiciones más óptimas para su uso eficaz. Por tanto, muchas empresas japonesas funcionan como organizaciones sociales.
La primera característica distintiva del sistema japonés de gestión de personal es la contratación de empleados, que tiene en cuenta la compatibilidad psicológica y social para evitar disputas, conflictos y garantizar un ambiente agradable en el equipo de trabajo. En muchos sentidos, esto es fácil de hacer en Japón debido a la uniformidad étnica, porque... Japón no es un estado multinacional; la gran mayoría de la población está formada por pueblos indígenas, unidos por condiciones históricas. Sin embargo, la realidad rusa, al igual que la estadounidense, es significativamente diferente de la japonesa; sin embargo, si reunimos dentro de una misma empresa a representantes con las mismas opiniones sociopolíticas y caracteres compatibles, entonces se elimina el problema de los conflictos culturales y sociales. Analizando el enfoque japonés de la gestión de personal, podemos decir que esta técnica está justificada.
La segunda característica es una cultura corporativa eficaz. Esta condición, por un lado, está relacionada con la primera característica: la monoetnicidad. Por otro lado, es importante el esquema para construir relaciones entre la dirección y los subordinados. En Estados Unidos y Rusia están acostumbrados a una estricta subordinación. Y en Japón, desde la niñez, a los ciudadanos se les enseña a considerar a los líderes como mentores sabios. El equipo se posiciona como una segunda familia, cercana y comprensible. En Rusia, aunque esto es posible, al directivo le resultará difícil posicionarse correctamente desde el principio de la relación laboral.
La tercera pareja principal es el sistema de contratación vitalicia de empleados, que prácticamente no tiene análogos en el mundo. Todo el sistema de gestión de personal en Japón se basa en este pilar: el empleo permanente, como expresión especial de la cultura laboral. Las inversiones en desarrollo de personal no se pierden por la rotación de personal, facilitan la implementación de programas de formación y, como resultado, aumenta el interés de la empresa en desarrollar las habilidades creativas de los empleados.
Alrededor del 35% de los empleados tienen seguridad laboral a largo plazo y, en las grandes empresas, hasta el 50% o más del personal. La rotación del personal, o movimiento cada tres a cinco años dentro de la empresa de una división a otra dentro de aproximadamente los mismos puestos, asegura su movilidad, depuración de las comunicaciones interpersonales, adquisición de experiencia en diversos tipos de trabajo, comprensión de las relaciones funcionales y operativas de los individuos. puestos de trabajo y los intereses de la empresa en su conjunto. En este sentido, a los trabajadores japoneses a veces se les llama polivalentes, es decir, capaz de realizar diferentes tipos de trabajo.
En este asunto, la mentalidad rusa se puede considerar más cercana a la norteamericana: un empleado que ha trabajado en el mismo equipo durante más de cinco años disminuye notablemente la motivación laboral y, por tanto, su eficiencia. Este problema está estrechamente relacionado con las condiciones de trabajo y la política de personal y es muy difícil de resolver. Sin embargo, los mismos especialistas japoneses muestran una solución original: están tratando de crear sistemas combinados de contratación de empleados, en los que la ley sobre el empleo vitalicio se elude, por así decirlo, mediante disposiciones formales.
Cabe señalar que las organizaciones japonesas son mínimamente burocráticas; por el contrario, fomentan una estrecha cooperación entre subordinados y directivos a través de:
una extensa estructura de asociaciones asesoras u otros grupos que les permiten desarrollarse y tomar decisiones (según algunas estimaciones, cada gerente de una empresa japonesa participa en el trabajo de 60 a 80 grupos de trabajo formales e informales que cooperan estrechamente entre sí) ;
un sistema de rotación de directivos dentro de la empresa, gracias al cual se garantiza la universalidad de su trabajo, la mejora de las habilidades profesionales y comunicativas y la prevención de conflictos;
Realización de seminarios, reuniones, debates para mejorar la cualificación de todos los empleados, en los que participan representantes de diferentes servicios funcionales y niveles directivos.
En resumen, podemos determinar los principios organizativos fundamentales del sistema de gestión de personal japonés, a saber:
centrarse en las condiciones del mercado;
introducción continua de innovaciones;
atención no a las funciones individuales, sino a sus relaciones.
En las empresas japonesas, como en las estadounidenses, a menudo existen dos niveles de trabajo con los subordinados: el nivel empresarial y el nivel individual. En el primer nivel, la gestión de personal cubre aspectos institucionales y formales. Además, una de sus tareas es ayudar a los directivos en la gestión de personal a nivel individual, lo que supone que cada empleado debe ocuparse de los aspectos personales e informales del trabajo con el personal o de la armonización de las relaciones interpersonales en obra. En la gestión de personal se hace una distinción estricta entre trabajadores calificados y no calificados, los llamados. "trabajadores de cuello blanco y azul".
Al mismo tiempo, todo el sistema de gestión de personal utiliza la persuasión, en lugar de la coerción, de los empleados, lo que provoca reacciones emocionales negativas y síndrome de agotamiento. Se cree que la principal responsabilidad de un gerente no es gestionar a los empleados, sino ayudarlos a desempeñar sus funciones de manera eficiente y oportuna en relaciones laborales armoniosas. Esto también explica el hecho de que las empresas japonesas a menudo carecen de descripciones detalladas de los puestos de trabajo.
Al ingresar a la unidad, el empleado domina las operaciones laborales y las peculiaridades de las relaciones existentes en el equipo, tanto con la participación del gerente como con la ayuda de nuevos colegas. Y el equipamiento óptimo de las oficinas, las instalaciones de producción y la organización directa del lugar de trabajo favorecen el trabajo en equipo. Al mismo tiempo, al trabajador japonés no se le evalúa por su producción individual, sino por su contribución al trabajo colectivo y al logro de la productividad general de la empresa. Se presta especial atención a cómo el empleado se relaciona con sus deberes y su trabajo en general, cómo coopera con sus colegas, qué tan cuidadoso y servicial es, si para él es importante el éxito de la empresa, incl. desde el punto de vista de los programas internos.
Tenga en cuenta que incluso hoy en día se debate mucho sobre si las características del sistema de gestión de personal japonés pueden ser exclusivas de Japón o si representan una lista bien elegida de tecnologías y métodos de gestión de personal que se pueden aplicar en otros países. países.
Un análisis de la experiencia de implementar métodos japoneses de gestión de personal en Estados Unidos nos permite sacar las siguientes conclusiones y recomendaciones:
Los dirigentes de un país que introduzcan métodos de gestión japoneses deben comprender que esto llevará mucho tiempo y, por tanto, requerirá grandes gastos financieros en el desarrollo de recursos humanos;
la dirección de las organizaciones debe transmitir a sus empleados la necesidad de un nuevo sistema de gestión de personal;
la dirección de la empresa también debería organizar, al menos de forma selectiva, la construcción de un sistema de “contratación secundaria” para los empleados que han desempeñado bastante bien su trabajo durante mucho tiempo;
es necesario comenzar a capacitar a los mandos intermedios;
Necesitamos comenzar a formar y desarrollar círculos de control de calidad inspirados en las empresas japonesas.
Cabe señalar que en el contexto de la creciente transnacionalidad del emprendimiento a gran escala, los modelos estadounidense y japonés, con una influencia más estrecha, comenzaron a adoptar características mutuas. Como resultado, a finales del siglo pasado, se determinaron los principales componentes de un sistema combinado universal de gestión de personal:
largo período de trabajo en una empresa. Los EE.UU. y los países europeos, aunque no han adoptado el sistema de “empleo vitalicio”, están utilizando la motivación para tratar de crear condiciones favorables para los empleados;
Trabajo integral con el personal, en el que el empleado se integra al máximo posible en el sistema organizativo. Educación, formación y reciclaje interno continuo de los empleados en todos los niveles;
participación de los gerentes de todos los niveles en el proceso de gestión empresarial y, como resultado, el fortalecimiento del autogobierno del personal, que se manifiesta en el hecho de que el trabajador en cualquier lugar de trabajo tiene el derecho de regular de forma independiente el proceso de producción.
Gestión de personal en autoridades aduaneras de Estados Unidos y Japón.
Después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, se reorganizó la infraestructura del Servicio de Aduanas de EE. UU.: junto con el Departamento de Agricultura de EE. UU. y algunos otros departamentos, se creó la Oficina de Aduanas y Protección Fronteriza (CBP) de EE. UU. Hoy, siendo parte de El Departamento de Seguridad Nacional de los Estados Unidos es una de las agencias integrales más grandes cuyas principales tareas son prevenir el terrorismo y la entrada de armas terroristas a los Estados Unidos, regular y facilitar el comercio internacional, recaudar derechos de aduana, proteger las leyes comerciales y los intereses económicos de los Estados Unidos. .
La Oficina de Aduanas y Protección Fronteriza de Estados Unidos tiene más de 56.000 empleados, incluidos más de 20.000 oficiales, 18.000 agentes de la Patrulla Fronteriza, casi 1.000 pilotos, más de 2.200 especialistas agrícolas y muchos otros expertos, así como personal técnico y de servicios.
Echemos un vistazo más de cerca a las características del puesto más numeroso: un oficial de la Oficina de Aduanas y Protección Fronteriza de los EE. UU., que tiene la mejor reputación en las agencias federales de aplicación de la ley de los EE. UU.
Un funcionario de la Oficina de Aduanas y Protección Fronteriza de los EE. UU., al igual que un puesto similar en el Servicio Federal de Aduanas de la Federación de Rusia, se considera un agente federal encargado de hacer cumplir la ley y está autorizado para desempeñar sus funciones conforme a las leyes de los Estados Unidos y las normas legales. Normas del Departamento de Seguridad Nacional de EE.UU.
Según la clasificación de los puestos del gobierno de EE.UU., al momento de la contratación, a un oficial de Aduanas y Protección Fronteriza de EE.UU. se le asigna el quinto o séptimo rango, dependiendo de la duración total del servicio, con un salario de más de 41.000 dólares o 48.000 dólares al año, respectivamente (según al 01/01/2012). Es posible ascender al undécimo rango (56 mil dólares al año). Lamentablemente, los salarios oficiales en Rusia son mucho más bajos.
La descripción del trabajo de un oficial incluye:
desempeñar un papel clave en las actividades antiterroristas de la Oficina;
realizar controles y controles físicos de pasajeros, carga y vehículos en aeropuertos, puertos marítimos y puestos de control terrestres internacionales;
uso de tecnologías avanzadas junto con métodos tradicionales de inspección y control;
cooperación con sus colegas y funcionarios de otras agencias policiales estadounidenses.
Como agente de la ley federal de los EE. UU., los agentes de la Oficina deben usar uniforme, portar un arma de fuego y trabajar fuera de servicio cuando sea necesario. Una determinada parte del personal realiza funciones específicas, por ejemplo, un grupo de cuidadores de perros.
El aspirante al cargo de funcionario deberá cumplir con los siguientes requisitos:
ser ciudadano estadounidense y residir en los EE.UU.;
poder pasar una verificación de antecedentes completa, un examen médico, elegibilidad para el servicio militar y pruebas de detección de drogas;
tener un estado de salud suficiente para realizar un esfuerzo físico importante, a veces en condiciones duras;
tener una licencia de conducir válida;
estar dispuesto a trabajar en un horario de turnos;
ser capaz de comunicarse cortés y correctamente con las personas, es decir, tener las cualidades psicológicas y la resistencia adecuadas;
Ser mayor de 37 años.
La Oficina de Aduanas y Protección Fronteriza de EE. UU. recluta hombres y mujeres atractivos con buen carácter y motivación propia, porque la interacción constante del oficial con los pasajeros requiere que esté tranquilo, paciente, considerado y prudente. Se les considera la cara del país y deben cumplir con el estándar de apariencia, hablar idiomas extranjeros y conocer costumbres y tradiciones extranjeras.
Al momento del empleo, todos los solicitantes deben aprobar un examen escrito, una entrevista estructurada, un examen médico completo, una prueba de aptitud física general, una prueba de drogas y una verificación de antecedentes completa.
Examen escrito: la prueba tiene una duración de cinco horas y contiene cuatro bloques: prueba de habilidades mentales lógicas y cuantitativas, prueba de habilidades de escritura y evaluación de experiencias y logros. Se informa al candidato sobre los resultados de la prueba dentro de 4 a 6 semanas a partir de la fecha de su aprobación. Si el candidato obtiene buenos resultados en la prueba, su nombre se agrega a la lista de posibles candidatos para el puesto de oficial por ubicación geográfica. La selección se basa en los puntajes de las pruebas y se considera en función de las necesidades laborales en el área geográfica seleccionada y los beneficios de los veteranos. Posteriormente, se envían los documentos necesarios al candidato y se realiza una entrevista, actuando el Centro de Empleo como intermediario.
En la siguiente etapa, los nuevos especialistas pasan por un curso de formación de 15 semanas que incluye teoría y práctica, incl. posesión de armas. A los funcionarios se les ofrece un paquete completo de garantías legales de protección social.
Al mismo tiempo, Japón también ha llevado a cabo una reforma bastante exitosa del sistema aduanero en las últimas décadas, porque se enfrentaba a la amenaza del crimen organizado y el contrabando y a la necesidad de fortalecer la posición económica del país.
El Departamento de Política Aduanera del Ministerio de Finanzas del Japón incluye ocho sectores: asuntos generales, gestión y control, planificación, dos sectores internacionales, un sector de supervisión, un sector de importación, un sector de exportación y la Inspección de Supervisión Aduanera. El Departamento de Política Aduanera regula y planifica todo el sistema aduanero, hace propuestas para mejorarlo y coopera en cuestiones aduaneras con otros países. Además, el Departamento es responsable de capacitar al personal de aduanas, gestiona el trabajo del Centro de Información Aduanera para el transporte aéreo y mantiene estadísticas aduaneras.
Los candidatos para el puesto de funcionario del Departamento de Política Aduanera de Japón están sujetos a requisitos casi similares a los de sus colegas estadounidenses, pero solo con la excepción de que se agregan condiciones especiales: educación técnica y habilidades para trabajar con sistemas automatizados, porque la aduana japonesa opera completamente electrónicamente. , lo que también mejora la calidad y rapidez del trabajo. Al solicitar un puesto, los candidatos se someten a pruebas informáticas, un examen médico y una entrevista. Particularmente importante en el proceso de trabajo es el desarrollo profesional continuo. El Instituto de Capacitación Aduanera organiza constantemente cursos tanto para principiantes como para trabajadores experimentados, a menudo como parte de círculos de control de calidad.
Para mejorar el nivel cultural general, se invita al Instituto a profesores de otras instituciones educativas para impartir seminarios sobre economía, gestión, psicología, conceptos básicos de la lucha contra el terrorismo y el trabajo en condiciones de desastres naturales, etc. Además, el Ministerio de Finanzas de Japón organizó un centro conjunto para la capacitación y el desarrollo de la política aduanera para el servicio de aduanas, las autoridades involucradas en la regulación de los tipos de cambio y las instituciones de educación económica.
Las autoridades aduaneras japonesas se caracterizan por una estricta centralización, excelente disciplina y dedicación personal de los empleados. Hace tres años, al igual que en la Federación de Rusia, los funcionarios de aduanas japoneses cobraban más por trabajar los fines de semana y en turnos de noche. Había una tarifa especial. Ahora, si por ejemplo llega un producto sumamente necesario para la producción o perecedero, el importador o corredor puede llamar a los funcionarios de aduanas sin costo alguno. Por supuesto, el nivel salarial de los oficiales es muy alto, incluso más alto que en Estados Unidos.
Cada año, todos los empleados de aduanas, incluido el jefe del departamento, se someten a una certificación, cuyos resultados, así como la evaluación general de la calidad del trabajo de las autoridades aduaneras, se hacen públicos. El Departamento de Política Aduanera del Ministerio de Finanzas del Japón es un participante importante en la Organización Mundial de Aduanas. Las modernas tecnologías de la información y los sistemas de automatización permiten a las aduanas japonesas simplificar al máximo el régimen de control fronterizo.
Al estudiar la experiencia extranjera, podemos decir que para mejorar continuamente la calidad de la gestión de personal en las autoridades aduaneras de la Federación de Rusia, se debe desarrollar e implementar un sistema de certificación de dos niveles y capacitación continua, tanto en las autoridades aduaneras (carrera programa de desarrollo) y en otras instituciones educativas, cursos.
Los pasos concretos en la implementación de la política de personal deben incluir un sistema unificado de selección y evaluación de personal, capacitación y capacitación avanzada, y la creación de un mecanismo eficaz para motivar el trabajo altamente productivo. Para ello, es importante crear cohesión y cultura corporativa en las aduanas, así como mejorar la opinión pública y la imagen del Servicio Aduanero. Un papel importante en esto lo juega el aumento de los salarios, borrando la gran diferencia en los salarios de la dirección y los subordinados.
Además, aprovechando la experiencia de los países económicamente desarrollados, que han probado durante mucho tiempo las tecnologías de gestión de personal antes mencionadas, en las condiciones de la Federación de Rusia es necesario formar una nueva cultura productiva de gestión de personal. Debe incluir los principios de trabajo en grupo, reorganización de la formación y formación avanzada del personal con foco en una organización integrada del trabajo con reserva de personal.
En nuestra opinión, se debe prestar especial atención a un factor extremadamente importante que afecta la productividad del personal y, en consecuencia, la eficiencia de la organización en general: la motivación laboral.
Sin embargo, lamentablemente las autoridades aduaneras rusas no utilizan plenamente todos los métodos para motivar al personal. Por lo tanto, más a menudo se hace hincapié únicamente en aumentar o disminuir los salarios, despidos del trabajo, etc.
Al seleccionar personal, creemos que es aconsejable utilizar prácticas de selección de personal en el sector privado de la economía, en particular pruebas con elementos de verificación de la estabilidad psicológica de los solicitantes y el nivel de dominio de la tecnología informática.
Una tarea importante es capacitar al personal en habilidades comunicativas al comunicarse con pasajeros, transportistas, etc.
En el Departamento de Función Pública y Personal del Servicio Federal de Aduanas sólo se desempeñan funciones técnicas y las cuestiones de personal las deciden los jefes de los departamentos y servicios funcionales, quienes buscan de forma independiente a los especialistas necesarios, se encargan de la capacitación avanzada y preparan un reserva para ascensos, cumpliendo así las funciones propias del servicio de gestión de personal. Por tanto, es necesario reorganizar estos departamentos con la ampliación de sus funciones, incluida la organización y control de la selección, formación y reciclaje del personal en todas las etapas del trabajo. Estas unidades también pueden asumir funciones de autogobierno y crear condiciones cómodas para el trabajo a largo plazo del personal de las autoridades aduaneras.
Conclusión
Después de escribir este resumen, estamos convencidos de que la gestión de personal es una disciplina y práctica muy importante de la vida laboral, sin la cual el funcionamiento eficaz de una organización es imposible. Esto es especialmente cierto cuando se trata de la gestión de personal en las autoridades aduaneras, que actúan como la “cara” del país y una barrera protectora que garantiza su seguridad.
Además, como resultado de nuestro trabajo, nos convencimos de que existen dos sistemas de gestión de personal populares en el mundo: el estadounidense (occidental) y el japonés (oriental). El primero, el americano, se caracteriza por una actitud más formal y regulada hacia los empleados, pero en Japón tiene un tono paternal y mentor. Los directivos japoneses están acostumbrados a considerar los recursos humanos como la principal riqueza nacional, por lo que valoran la libertad personal y la iniciativa de los empleados. Sin embargo, junto con la cohesión, una alta cultura corporativa y un sistema de "empleo de por vida", esta libertad e iniciativa no conduce al desarrollo de conflictos, sino que, por el contrario, contribuye al desarrollo creativo del personal.
En Estados Unidos también se fomenta el empleo a largo plazo, pero se le dota de herramientas de motivación y garantías sociales estables. En los EE. UU., el desempeño del personal se evalúa individualmente, en función de los resultados de los logros de los empleados individuales, mientras que en Japón se evalúa el trabajo de todo el equipo, y para los empleados individuales solo son importantes los indicadores de dedicación a la causa común. En este sentido, en el sistema estadounidense un empleado puede dar un rápido salto profesional, pero en las empresas japonesas el crecimiento profesional se produce de forma gradual, a menudo mediante transferencias entre departamentos.
Al mismo tiempo, podemos hablar de la formación de un sistema combinado de gestión de personal que ha absorbido las características de los sistemas estadounidense y japonés. Se caracteriza por la contratación a largo plazo, una influencia integral sobre todos los empleados y la participación de los directivos de los distintos niveles de gestión en este proceso.
La Oficina de Aduanas y Protección Fronteriza de Estados Unidos se fundó hace relativamente poco tiempo, pero ya ha demostrado su eficacia en la lucha contra el terrorismo y la seguridad de Estados Unidos. La mayoría de sus empleados son funcionarios de la Oficina, seleccionados según criterios estrictos.
En Japón, con este fin, se ha creado el Departamento de Política Aduanera, que incluye un sector de gestión y control y el Instituto de Formación Aduanera, que se ocupan directamente de la política de personal. Los funcionarios de aduanas en Japón son seleccionados con el mismo cuidado que en los Estados Unidos, pero además de habilidades generales y especializadas, se les exige que dominen el trabajo con sistemas informáticos y automatizados modernos. Esto se debe al hecho de que el sistema aduanero japonés está completamente automatizado. La evaluación de los trabajadores aduaneros en los EE.UU. se realiza periódicamente, en Japón con regularidad y con divulgación pública. El despido en los EE.UU. sólo puede llevarse a cabo después de una evaluación y trabajo educativo, en Japón el despido por parte del empleador es un castigo por violación extrema de la disciplina laboral.
La Federación de Rusia ha desarrollado sus propias tradiciones de gestión, heredadas en gran medida del período de la URSS. Inculcar rasgos de los sistemas estadounidense o japonés es complicado por diferencias mentales y problemas económicos. Sin embargo, en general, para las organizaciones rusas, incl. Para las autoridades aduaneras, podemos recomendar ciertos métodos del sistema combinado de gestión de personal estadounidense-japonés como aprovechamiento de la experiencia extranjera.
En particular, podemos proponer: reforma organizativa del Servicio Federal de Aduanas, la introducción de un sistema unificado para la selección y evaluación del personal, la formación y la formación avanzada, un sistema de dos niveles de certificación del personal como parte de la formación continua y la formación avanzada, la creación de un mecanismo eficaz para motivar el trabajo altamente productivo, incl. aumentando los salarios y fortaleciendo la cultura corporativa.
personal de aduanas
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