Estrategias competitivas básicas de la empresa. Estrategias básicas de la empresa en la competencia Estrategia empresarial: opciones y situaciones típicas

Después de estudiar el Capítulo 7, el estudiante debe:

saber

concepto de estrategia competitiva;
clasificación de estrategias competitivas de la empresa;
enfoques metodológicos para la formación de estrategias competitivas de una empresa;

ser capaz de

determinar el papel y la importancia de la estrategia competitiva de la empresa en sus actividades;
analizar la posibilidad de implementar una estrategia competitiva en las estrategias funcionales de la empresa;

propio

habilidades para desarrollar estrategias empresariales funcionales;
mecanismo para implementar la estrategia competitiva de la empresa.

Estrategia competitiva: concepto y clasificación.

La estrategia es necesaria porque el futuro es impredecible.

R. Waterman

Estrategia competitiva Es un modelo generalizado de acciones y un conjunto de reglas que deben guiar a una empresa en la toma de decisiones para lograr y mantener la competitividad en el largo plazo.

La estrategia establece un marco determinado que nos permite identificar y evaluar los cambios en las condiciones externas e internas del desarrollo del sistema y las necesidades de mejora provocadas por estos cambios.

La estrategia, como medio para lograr objetivos a largo plazo, se centra en pronosticar el comportamiento del entorno externo y, en este sentido, analizar las posibilidades de funcionamiento y desarrollo de la empresa. La estrategia se adapta a los cambios en el entorno externo y moviliza los recursos de la empresa, dirigiéndolos para lograr sus objetivos.

Actualmente, existe una amplia variedad de estrategias que se pueden presentar en la forma de clasificación que se muestra en la Fig. 7.1.

De acuerdo con los criterios de clasificación anteriores, se distinguen los siguientes.

Por posibilidades de uso resaltar estrategias - típico Y original.

Dependiendo de nivel de manejo Se distinguen estrategias: corporativa, empresarial, funcional y operativa.

Corporativo La estrategia es la estrategia general de la corporación en su conjunto.

Negocio La estrategia tiene como objetivo establecer y fortalecer la competitividad a largo plazo de la empresa en el mercado.

Funcional la estrategia se lleva a cabo en toda la empresa en áreas funcionales seleccionadas: marketing, personal, finanzas, etc.

sala de operaciones la estrategia se implementa en la escala de las divisiones individuales de la empresa: publicidad, centros de costos, etc.

Arroz. 7.1.

Dependiendo del tipo de funcionamiento se distinguen estrategias competitivas: conmutantes, pacientes, violentos, explentores, italentes, que reflejan un tipo específico de comportamiento biológico de la empresa y tienen una correspondiente analogía con el comportamiento de los sistemas biológicos.

conmutadores, o "Ratones grises"– empresas pequeñas y flexibles que se adaptan fácilmente a los cambios en la demanda del mercado. A menudo ofrecen productos (servicios) imitativos, productos (servicios) falsificados, no están firmemente vinculados a un área de actividad específica y se mueven fácilmente de un mercado a otro. Tienen poca estabilidad en el mercado. La flexibilidad y la adaptabilidad forman la base de esta estrategia competitiva.

Los viajeros pueden ser empresas medianas o pequeñas que han superado el pico de su eficiencia, más centradas en una demanda y servicios estables y limitados que en la innovación y un enfoque individualizado hacia los clientes.

Pacientes, o "Zorros astutos"– empresas altamente especializadas con crecimiento cuantitativo (personal, comunicaciones, divisiones), que han dominado bien uno de los nichos (áreas de necesidad) del mercado. Pequeñas empresas que llevan muchos años produciendo un determinado tipo de bienes y servicios. La estrategia competitiva se basa en una estrecha especialización, bajos costos y alta calidad de los bienes (servicios).

violentos, o "Elefantes", "Leones",– empresas gigantes que han alcanzado la posición más estable en el mercado y ejercen control sobre una cuota de mercado significativa. Estrategia competitiva: bajos costos debido a la gran escala de actividad y a la satisfacción de la demanda masiva de los clientes.

Explerentes, o "Polillas"– empresas emergentes y de nueva creación cuya ventaja competitiva es la innovación, las nuevas tecnologías y los bienes (servicios). Están mal conectados con el mercado, no tienen fondos suficientes para su desarrollo ni amplias actividades de marketing. Operan efectivamente como divisiones de riesgo de grandes empresas o sus subsidiarias. La base de la actividad son las nuevas ideas y el apoyo financiero externo.

talentos, o "Muriendo"– Se trata de empresas con una estructura demasiado complicada e ineficaz y un deterioro del rendimiento financiero. Requieren una rápida reorientación hacia nuevos negocios, nuevas tecnologías, nuevos mercados y un enfoque en la desestructuración y la refinanciación.

Hay estrategias determinadas posición de la empresa en competencia: ofensivo, defensivo.

Ofensivo La estrategia es típica de las empresas que basan sus actividades en los principios del espíritu empresarial. Se diseña e implementa un producto (servicio) o tecnología fundamentalmente nuevo que aporta ventajas competitivas.

Defensivo La estrategia tiene como objetivo mantener la posición competitiva de la empresa en mercados ya desarrollados. La función principal de la estrategia es activar la relación costo-beneficio con beneficios propios y beneficios para los clientes. Con esta estrategia, la competencia no se basa en la originalidad del producto (servicio) o tecnología, sino en su precio, volúmenes de oferta y calidad.

En basado en el análisis de fuerzas competitivas Michael Porter identificó tres estrategias competitivas básicas que tienen aplicabilidad universal, con la ayuda de las cuales una organización puede dotarse de una ventaja competitiva: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.

1. Liderazgo en costos crea protección contra las cinco fuerzas de la competencia:
- la empresa puede obtener ganancias al precio mínimo aceptable para los competidores;
- los bajos costos crean una barrera de entrada para nuevos competidores y productos sustitutos;
- los bajos costos protegen a la empresa de las acciones de proveedores fuertes, brindando mayor flexibilidad en caso de que aumenten los precios;
- Los consumidores fuertes no pueden negociar reducciones de precios por debajo del nivel aceptable para el competidor más fuerte.

El liderazgo en precios bajos es eficaz bajo las siguientes condiciones:

el precio es la fuerza competitiva dominante;
producto industrial: estandarizado, fácil de fabricar;
falta de oportunidades de diferenciación;
Los "grandes" compradores tienen un importante poder de negociación.

El liderazgo en precios bajos tiene los siguientes riesgos:

cambios tecnológicos que devalúan la experiencia y las inversiones previas;
la capacidad de copiar las ventajas competitivas del liderazgo en costos por parte de empresas competidoras;
No realizar cambios oportunos en un producto debido a un enfoque exagerado en los costos.
2. La diferenciación del producto Está dirigido a compradores que están dispuestos a pagar más, pero por una mayor calidad o por una selección más amplia de cualidades de un producto (servicio).

La diferenciación puede ser horizontal (diferencias en bienes o servicios según características individuales, el precio es aproximadamente el mismo) y vertical (las características ofrecidas de bienes o servicios, sus precios y el nivel de ingreso solvente promedio de los consumidores son diferentes).

La diferenciación también protege a la empresa de las cinco fuerzas competitivas, pero de forma diferente:

en relación con los competidores, la diferenciación reduce la posibilidad de sustitución de productos, fortalece la lealtad del consumidor a la marca, reduce la sensibilidad al precio y, por lo tanto, aumenta la rentabilidad;
las propiedades distintivas del producto y la fidelidad ganada de los clientes protegen a la empresa de productos sustitutos;
una mayor rentabilidad aumenta la resistencia a posibles aumentos de precios por parte de un proveedor fuerte.

La diferenciación es atractiva bajo las siguientes condiciones:

hay muchas formas de diferenciar un producto;
la organización tiene conocimientos de producción o marketing;
las necesidades de los consumidores potenciales varían;
pocos competidores en la industria siguen un camino de diferenciación similar;
la demanda es inelástica al precio;
El mercado industrial tiene una estructura compleja.

La diferenciación puede incluir lo siguiente:

la brecha de precios de un producto (servicio) diferenciado en relación con los competidores de bajo costo es tan grande que es imposible mantener la lealtad a la marca;
el papel del factor de diferenciación disminuye a medida que se familiariza con el producto (servicio);
la percepción de diferenciación se ve reducida por falsificaciones e imitaciones.
3. Enfoque– centrar los esfuerzos en cualquier segmento del mercado, nicho de consumo, caracterizado por necesidades especiales, con el objetivo de satisfacerlas mejor que la competencia. Esta estrategia puede depender del liderazgo en costos o de la diferenciación, o de ambos, pero dentro del segmento de mercado objetivo.

El enfoque es atractivo cuando:

para la mayoría de los competidores resulta demasiado caro o difícil desarrollar este nicho;
la empresa no tiene recursos suficientes para desarrollar amplios segmentos de mercado;
los segmentos industriales varían significativamente en tamaño, tasa de crecimiento e intensidad de la presión competitiva;
Hay grupos relativamente pequeños de clientes que tienen necesidades atípicas que no están plenamente satisfechas.

Los riesgos de concentración incluyen:

la diferencia de precios en comparación con los productos no especializados de los competidores se vuelve muy grande;
se reducen las diferencias en los requisitos de productos entre los consumidores del segmento del mercado objetivo y el mercado en su conjunto;
Los competidores ingresan a subsegmentos aún más estrechos dentro del segmento objetivo.

Dependiendo de Ciclo de vida de desarrollo de un producto (servicio) o empresa. Se distinguen las siguientes estrategias: crecimiento concentrado, crecimiento integrado, crecimiento diversificado, reducción selectiva.

Estrategias de crecimiento concentrado. Este grupo de estrategias incluye:

una estrategia para fortalecer la posición de un producto con un servicio (o paquete de servicios) ya desarrollado en un mercado ya desarrollado, por ejemplo, mediante esfuerzos adicionales de marketing o publicidad;
estrategia para buscar nuevos mercados para un servicio ya producido (paquete de servicios);
estrategia para desarrollar un nuevo servicio (paquete de servicios) en un mercado de ventas ya desarrollado.

Estrategias de crecimiento integradas. Este grupo de estrategias incluye:

estrategia de integración vertical inversa (integración con proveedores de recursos necesarios para la producción de servicios);
estrategia de integración futura (integración con distribuidores, intermediarios de ventas y organizaciones comerciales).

Estrategias de crecimiento diversificadas. Aquí distinguimos estrategias con los siguientes tipos de diversificación:

una estrategia de diversificación concéntrica (búsqueda de oportunidades adicionales para la producción y venta de nuevos servicios sobre la base existente del negocio anterior; permanece en el centro del negocio);
estrategia de diversificación horizontal (producción y venta de nuevos paquetes de servicios diferentes a los utilizados en un mercado de ventas ya desarrollado);
estrategia de diversificación del conglomerado (la organización se expande mediante la producción y venta de nuevos paquetes de servicios que no tienen relación tecnológica con los ya producidos; los nuevos servicios se venden en nuevos mercados).

Estrategias de reducción dirigidas. Estas estrategias se utilizan cuando una organización necesita reagruparse después de un largo período de crecimiento debido a la necesidad de mejorar la eficiencia durante las crisis del mercado y los cambios dramáticos en la economía. Su uso no es sencillo para la empresa. Al mismo tiempo, determinadas variantes de estas estrategias se consideran estrategias de renovación empresarial. Los contenidos distinguen:

estrategia de “cosecha” (reducir compras y costos laborales, obtener el máximo ingreso en el corto plazo por la venta de servicios existentes);
estrategia de reducción de personal (cerrar o vender divisiones o negocios que no encajan bien con los restantes);
estrategia de reducción de costos (desarrollo de una serie de medidas de reducción de costos);
estrategia de liquidación de empresas.

El problema de elegir la estrategia competitiva más adecuada es una tarea bastante compleja que requiere tener en cuenta una serie de circunstancias. Por tanto, la elección de la estrategia competitiva más adecuada depende de las capacidades de la empresa que opera en el mercado objetivo. Si tiene equipos obsoletos, gerentes y empleados insuficientemente calificados, no tiene innovaciones técnicas prometedoras, pero sus salarios no son demasiado altos y otros costos de producción son altos, entonces la estrategia más apropiada en este caso es la "orientación a los costos".

Si las materias primas son muy caras, pero la empresa tiene buenos equipos, excelentes diseños o invenciones y los empleados están altamente calificados, entonces es posible aplicar una estrategia para garantizar la competitividad organizando la producción de bienes únicos o con un nivel tan alto. de calidad que justificará a los ojos de los compradores el mejor postor.

Todo tipo de ventajas competitivas de una empresa, según la complejidad de su consecución, se pueden dividir en dos grupos:

ventajas de orden inferior;
beneficios de alto orden.

Las ventajas del orden bajo están asociadas con la posibilidad real de utilizar recursos relativamente baratos:

fuerza laboral;
materiales (materias primas), componentes;
varios tipos de energía, etc.

Un orden bajo de ventajas competitivas generalmente se debe al hecho de que son muy inestables y pueden perderse fácilmente debido al aumento de precios y salarios, o al hecho de que los recursos de producción baratos también pueden ser utilizados (o superados) por las principales empresas. competidores. En otras palabras, las ventajas de orden inferior son ventajas con baja sostenibilidad, incapaces de proporcionar ventajas sobre los competidores durante mucho tiempo.

Las ventajas de alto nivel suelen incluir: la presencia de productos únicos; uso de las tecnologías más avanzadas; alto nivel de gestión; Excelente reputación de la empresa.

Si esto se logra, por ejemplo, lanzando al mercado productos únicos basados en nuestros propios desarrollos de diseño, entonces, para superar tal ventaja, los competidores deben desarrollar productos similares, ofrecer algo mejor o adquirir secretos. al menor costo. Todas estas formas requieren muchos costos y tiempo por parte del competidor. Esto significa que durante algún tiempo una empresa que ha entrado en el mercado con un producto fundamentalmente nuevo se encuentra en una posición de liderazgo y fuera del alcance de los competidores. Esto también se aplica a tecnologías únicas, conocimientos técnicos y especialistas altamente calificados. Son difíciles de reproducir con la suficiente rapidez.

Otra ventaja muy importante en el mercado es la reputación (imagen) de la empresa. Esta ventaja competitiva se logra con gran dificultad, durante un período bastante largo, y requiere mucho dinero para mantenerla.

Así, podemos afirmar que estrategias competitivas bastante confiables son aquellas que se basan en ventajas estratégicas como la unicidad del producto (servicios, obras) y el liderazgo en su calidad.

M. Porter identifica las principales estrategias competitivas:

Estrategia de liderazgo en costos. Su significado es esforzarse por convertirse en un fabricante de bajo costo para producir productos al menor costo de la industria.

Su significado es esforzarse en diferenciar productos y servicios para satisfacer mejor las necesidades y demandas de los consumidores, lo que a su vez implica un mayor nivel de precios.

Su significado es centrar la atención en los principales segmentos del mercado para satisfacer las necesidades y demandas de un círculo estrictamente definido de consumidores, ya sea a través de precios bajos o de alta calidad.

Clasificación de estrategias competitivas según L.G. Ramensky

Según el llamado enfoque biológico propuesto por el científico ruso L.G. Ramensky, distinguir estrategias para asegurar la competitividad de la organización:violento, paciente, conmutativo, explente(Tabla 1).

Estrategia violenta También implica abastecer al mercado con productos de calidad aceptable para los consumidores a bajos costos de producción, lo que permite a los fabricantes fijar precios bajos en función de un volumen importante de demanda. La estrategia violenta es típica de las grandes empresas que dominan el mercado y están por delante de sus competidores debido a los bajos costos de producción (y, en consecuencia, los bajos precios) y la alta productividad laboral, lo que es posible cuando se organiza la producción masiva (a gran escala) de bienes destinados al comprador medio. Las grandes organizaciones con una sólida reputación que poco a poco han ido captando importantes segmentos del mercado pueden llevar a cabo una estrategia violenta.

Características de los tipos de competición según L. G. Ramensky.

Características de la estrategia	Estrategias
Características de la estrategia	violento	patentar	conmutativo	explente
Centrarse en las necesidades	estándar de masa	relativamente limitado, específico	local limitado	innovador
Tipo de producción	masa, a gran escala	especializado, en serie	universal, a pequeña escala	experimental
Tamaño de la empresa		grande, mediano, pequeño		mediano, pequeño
Nivel de competencia
Estabilidad de la empresa en el entorno del mercado.
Proporción relativa del gasto en I+D			ausente o pequeño	alto, dominante
Factores de ventaja competitiva	alta productividad, bajos costos unitarios	Beneficios de la diferenciación del producto.	flexibilidad	avance en innovacion
Dinámica del desarrollo	medio-alto
Tipo de innovación	mejorando	adaptado	ausente	avance, cardenal
Rango				ausente

Estrategia de patentes consiste en atender segmentos de mercado estrechos con necesidades específicas sobre la base de la organización de la producción especializada de productos con características únicas, diseñados para conquistar y retener nichos de mercado relativamente estrechos, dentro de los cuales se venden productos exclusivos de uso especial y de muy alta calidad. Los fabricantes y vendedores de estos productos los venden en el mercado a precios elevados, contando con compradores adinerados, lo que permite obtener importantes beneficios con pequeños volúmenes de ventas. La competitividad se logra mediante la sofisticación del producto, satisfaciendo gustos y demandas delicadas, e indicadores de calidad que superan la calidad de productos similares de la competencia.

estrategia conmutativa está diseñado para satisfacer las necesidades a corto plazo de los consumidores de bienes y servicios, no raras, sino rápidamente cambiantes. La estrategia de conmutación tiene como objetivo adaptarse a la demanda limitada del mercado local, satisfacer necesidades que cambian rápidamente e imitar nuevos productos. Por lo tanto, la estrategia conmutativa se caracteriza principalmente por una alta flexibilidad, lo que impone exigencias especiales a la reestructuración de la producción para producir productos periódicamente actualizados. Normalmente, esta estrategia la siguen organizaciones no especializadas con tecnologías bastante universales y volúmenes de producción limitados, cuando la implementación de esta estrategia no tiene como objetivo lograr alta calidad y vender a precios elevados.

Estrategia exploratoria centrado en la innovación radical y en entrar al mercado con un nuevo producto. La estrategia exploratoria se basa en lograr las ventajas competitivas de la organización mediante la implementación de innovaciones constructivas y tecnológicas que le permitan superar a los competidores en la producción y entrega al mercado de tipos de productos fundamentalmente nuevos mediante la inversión de capital en proyectos innovadores prometedores pero arriesgados. . Dichos proyectos, si se implementan con éxito, permiten no solo superar a los competidores en la calidad de los productos presentados en el mercado, sino también crear nuevos mercados donde durante un cierto tiempo no temen a la competencia, ya que son los únicos productores de un producto único. . La implementación de tal estrategia requiere un importante capital inicial, potencial de investigación y producción y personal altamente calificado. La introducción de innovaciones es uno de los medios radicales para obtener ventajas competitivas, lo que contribuye a la monopolización del mercado. Los descubrimientos, invenciones y otras innovaciones permiten crear un nuevo mercado con perspectivas de rápido crecimiento y grandes oportunidades para la empresa. La gran mayoría de los líderes del mercado moderno surgieron precisamente como resultado del desarrollo y uso de innovaciones que conducen a cambios revolucionarios en la situación del mercado. Un ejemplo son los líderes en las industrias de la aviación, la automoción y la electricidad, así como en el campo de la tecnología informática y el desarrollo de software, que surgieron de pequeñas empresas pioneras, cuyas innovaciones en un momento literalmente "hizo explotar" los mercados existentes.

La principal ventaja de la estrategia de implementación de la innovación es bloquear la entrada de competidores a la industria (durante un tiempo determinado) y garantizar altos beneficios. La ausencia de productos sustitutos y la alta demanda potencial de innovación crean condiciones de mercado favorables para la empresa innovadora.

Sin embargo, como muestra la experiencia, debido a los grandes riesgos causados por la falta de voluntad del mercado para aceptar innovaciones y, en algunos casos, las imperfecciones técnicas y tecnológicas y la falta de experiencia en replicación y otras razones, el 80% de estas empresas quiebran. Pero las perspectivas de convertirse en líder de la industria, del mercado y las ventajas económicas asociadas crean un incentivo para el desarrollo de la innovación.

Quienes implementan una estrategia exploratoria, por regla general, cuentan con personal altamente calificado, una estructura de gestión de proyectos y una organización empresarial de riesgo en las etapas iniciales del proceso de innovación.

Requisitos previos para aplicar dicha estrategia: falta de análogos (productos, tecnología, etc.); la presencia de demanda potencial para las innovaciones propuestas.

Ventajas de la estrategia exploratoria:

bloquear la entrada a la industria durante la vigencia de los derechos a la innovación;
la posibilidad de grandes volúmenes de ventas y exceso de beneficios. Riesgos de la estrategia exploratoria:
gran incertidumbre sobre la comercialización de una innovación;
el peligro de imitación y rápido desarrollo de productos similares por parte de los competidores;
la falta de voluntad del mercado para aceptar la innovación;
falta de canales de distribución para nuevos productos;
defectos de diseño, tecnológicos y otros de la innovación.

INSTITUTO DE HUMANIDADES DEL CAPITAL

Facultad: Servicio y Gestión Pública

Especialidad: Gestión Organizacional

ABSTRACTO

TEMA: Gestión estratégica.

SOBRE EL TEMA: Estrategias competitivas básicas.

Estudiante: Pavlyuk Natalya Sergeevna

Contrato No. 2M4005

Comprobado por: Melnichuk Viktor Aleksandrovich

_____________________________

(firma)

"_____"_______________ 200___ g.

Omsk - 2005

Introducción………………………………………………………………………………3

Estrategia competitiva de la empresa…………………………………….…………3

Cinco fuerzas de la competencia según M. Porter………………………………………………………….5

Elegir una estrategia competitiva básica…………………………………………………….10

Modelo de M. Porter……………………………………………………………………………….….12

Modelo “producto => mercado”……………………………………………………...………………16

Estrategia de implementación de innovación………………………………………….…………..17

Estrategia de respuesta inmediata a las necesidades del mercado……………….…..19

Conclusión…………………………………………………………...…21

Referencias…………………………………………………………..22

Introducción

Ninguna empresa puede lograr superioridad sobre sus competidores en todas las características comerciales de un producto y en los medios para promocionarlo en el mercado. Es necesario seleccionar prioridades y desarrollar una estrategia que sea más consistente con las tendencias en el desarrollo de la situación del mercado y aproveche mejor las fortalezas de la empresa. A diferencia de las acciones tácticas en el mercado, una estrategia competitiva debe tener como objetivo proporcionar ventajas sobre los competidores a largo plazo, estimado entre 3 y 5 años.

El análisis competitivo incluye dos etapas principales:

Determinación de las principales fuerzas competitivas de la industria;

Formular las principales opciones de estrategias competitivas.

Un líder reconocido en el desarrollo del análisis competitivo es el profesor M. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, autor de los principales modelos para determinar las principales fuerzas de la competencia y las opciones de estrategias competitivas.

Estrategia competitiva empresas

También cabe señalar que para muchas pequeñas empresas, el significado de competencia se reduce a ser similar a sus competidores más grandes (poderosos). Esto les da confianza en sí mismos. Pero imitar a otros significa perder cualquier ventaja. La falta de ventajas competitivas es un camino seguro hacia la quiebra. Algunas empresas, al tener una cierta ventaja competitiva, no hacen ningún esfuerzo para evitar perderla. La presencia de una ventaja competitiva debe percibirse como un hecho consumado, un objetivo alcanzado, y esto no debe impedir una mayor búsqueda.

Cinco fuerzas de la competencia según M. Porter

La participación de mercado y el nivel de ganancias de la empresa están determinados por la eficacia con la que la empresa contrarresta las siguientes fuerzas competitivas.

nuevos competidores que ingresan a la industria y producen productos similares;

· amenaza de bienes sustitutos (sustitutos);

·empresas competidoras que ya se han afianzado en el mercado industrial;

· influencia de los vendedores (proveedores);

· influencia de los compradores (clientes).

1. Nuevos competidores. Su aparición en la industria puede evitarse mediante las siguientes barreras de entrada:

o las economías de escala y la experiencia de producción de empresas ya establecidas en la industria ayudan a mantener los costos a un nivel tan bajo que los competidores potenciales no pueden alcanzarlos;

o diferenciación de productos y servicios, es decir, dependencia de marcas comerciales que enfaticen la singularidad del producto y su reconocimiento por parte de los clientes (por ejemplo, es difícil competir con las propiedades únicas de las artesanías: Palekh, Gzhel. La apariencia misma de numerosos productos falsificados subraya la insuperabilidad práctica de estas marcas);

o Requisitos de capital. Muy a menudo, una competencia efectiva requiere grandes inversiones iniciales. Esta barrera, combinada

o con economías de experiencia y escala que crean, en particular, serios obstáculos a nuevas inversiones en la industria automovilística rusa;

o costos de reorientación asociados con el cambio de proveedores, reentrenamiento del personal, desarrollo científico y de diseño de un nuevo producto, etc.;

o la necesidad de crear un nuevo sistema de canales de distribución. Así, debido a la falta de canales de distribución bien establecidos, Apple no pudo penetrar ampliamente en el mercado ruso con sus ordenadores personales;

o políticas estatales (gubernamentales) que no promueven la penetración del mercado, como la imposición de altos aranceles aduaneros a los competidores extranjeros o la falta de subsidios gubernamentales preferenciales para los recién llegados.

2. Bienes sustitutos. La competencia puede intensificarse con la aparición de productos que satisfagan efectivamente las mismas necesidades, pero de una manera ligeramente diferente. Así, las empresas que producen margarina, que tiene sus propias ventajas competitivas: es un producto dietético con bajo colesterol, pueden competir con los productores de mantequilla.

Los obstáculos a la sustitución de bienes pueden incluir:

· realizar competencia de precios, que desvía la atención del comprador de los problemas de calidad a las reducciones de precios;

·ataques publicitarios a los consumidores. Así, los fabricantes de chocolates y barras, al sentirse amenazados por los sustitutos (mezclas secas para desayunos ligeros), lanzan una agresiva campaña publicitaria de sus productos;

· y producción de productos nuevos y atractivos. Por ejemplo, al sentir la competencia de los fabricantes de embutidos, los productores de queso están comenzando a producir variedades nuevas y originales con diversos aditivos;

·mejorar la calidad del servicio en la venta y distribución de bienes .

3. La competencia intrasectorial y su intensidad.

La intensidad de la competencia puede variar desde la coexistencia pacífica hasta medios duros y brutales para salir de la industria. La competencia es más intensa en industrias que se caracterizan por:

o un gran número de competidores;

o uniformidad de los productos manufacturados;

o la presencia de barreras a la reducción de costos, por ejemplo, costos fijos persistentemente altos;

o altas barreras de salida (cuando una empresa no puede salir de una industria sin incurrir en pérdidas significativas);

o madurez, saturación de los mercados (esta situación hoy es típica del mercado informático mundial, que se enfrenta a una saturación de las necesidades de los clientes).

Una forma de reducir la presión de la competencia intraindustrial es aprovechar las ventajas comparativas que tiene una empresa.

* Una de las variantes del método de la ventaja comparativa fue propuesta por el economista ruso A. Yudanov. Dividió la variedad de estrategias competitivas de las empresas que operan en el mismo mercado en cuatro tipos, que difieren en la naturaleza de su estrategia competitiva: conmutadores, patentes, violentos, explerantes. Cada uno de ellos se reduce a un determinado tipo de comportamiento biológico y tiene su correspondiente analogía.

Conmutadores (ratones grises): pequeños, flexibles y que se adaptan fácilmente a los cambios en la demanda del mercado de la empresa. A menudo ofrecen productos imitados y falsificados. No están firmemente vinculados a un área de actividad específica; se filtran fácilmente de un mercado a otro. Tienen baja estabilidad.

La flexibilidad y la adaptabilidad forman la base de la estrategia competitiva. Un tipo muy típico del mercado ruso. Muchos conmutadores rusos, cuando realizan campañas publicitarias en los medios de comunicación, ni siquiera mencionan la naturaleza de sus actividades (lo cual, sin embargo, cada vez es menos frecuente), ya que están dispuestos a aprovechar cualquier nueva oportunidad para obtener beneficios.

Pacientes (zorros astutos) son empresas altamente especializadas que dominan bien uno de los nichos (áreas de necesidades especiales) del mercado. Por regla general, se trata de organizaciones no muy grandes que llevan varios años produciendo productos de un determinado perfil. Estrategia competitiva: bajos costos y productos de alta calidad basados en una estrecha especialización. El mercado ruso se enriquece con patentes gracias a las empresas privatizadas y altamente especializadas.

violentos (elefantes, leones, dependiendo de la movilidad) son gigantes cuyo poder les permite ejercer control sobre el mercado, o mejor dicho, sobre una parte importante del mismo. Estrategia competitiva: bajos costos a través de economías de escala y satisfacción de la demanda masiva de los clientes. En las condiciones rusas, son vulnerables a la aparición de competidores extranjeros. La política proteccionista del gobierno, si bien protege a las empresas nacionales, simultáneamente suprime los incentivos para mejorar la calidad y reducir los costos para los productores rusos.

Explerentes (lo más probable es que las polillas sean criaturas casi efímeras): empresas cuya ventaja competitiva es la innovación, las nuevas tecnologías y los productos. A menudo están mal conectados con el mercado, no tienen fondos suficientes para su desarrollo ni amplias actividades de marketing. Operan más eficazmente como divisiones de riesgo (riesgo) de grandes empresas o sus filiales. *

4. El poder de los proveedores. La empresa compite, es decir, libra una lucha económica, no sólo con fabricantes similares, sino también con sus contrapartes-proveedores, competidores.

Los proveedores fuertes pueden:

· aumentar el precio de sus productos;

· reducir la calidad de los productos y servicios suministrados.

La fuerza de los proveedores está determinada por:

· presencia de grandes empresas proveedoras;

· falta de sustitutos para los bienes suministrados;

· una situación en la que la industria a la que se realizan los suministros sea uno de los clientes no principales;

· la importancia decisiva de los bienes suministrados entre los recursos económicos necesarios;

· la capacidad de constituir la empresa adquirente mediante integración vertical.

5. El poder del comprador. La competencia de los compradores se expresa mediante:

o presión sobre los precios para reducirlos;

o en requisitos de mayor calidad;

o en demandas de un mejor servicio;

o enfrentar a competidores intraindustriales entre sí.

El poder del comprador depende de:

Cohesión y concentración del grupo de consumidores;

El grado de importancia de los productos para los compradores;

Ámbito de su aplicación;

Grado de homogeneidad del producto;

Nivel de conciencia del consumidor;

Otros factores.

Elegir una estrategia básica de competencia.

La estrategia competitiva básica, que representa la base del comportamiento competitivo de una empresa en el mercado y describe el esquema para asegurar ventajas sobre los competidores, es un punto central en la orientación estratégica de la empresa. Todas las acciones de marketing posteriores de la empresa dependen de su correcta elección. Esta circunstancia determina la necesidad de una justificación cuidadosa de este procedimiento. Sin embargo, algunos estereotipos que se han formado recientemente en los círculos empresariales sobre cómo es necesario competir en el mercado ruso impiden en gran medida un enfoque sistemático para resolver este problema. Antes de comenzar a elegir una estrategia de competencia básica, debe deshacerse de estereotipos, clichés y errores dañinos.

En primer lugar, lo dicho se refiere a la idea errónea de qué mercado es el más prometedor desde el punto de vista competitivo. Los empresarios suelen creer que los mercados atractivos son aquellos que crecen más rápido o que cuentan con la mejor tecnología. Esto está mal.

Como muestra la práctica, los mercados exitosos y prometedores tienen altas barreras de entrada, protección gubernamental, consumidores sin pretensiones, un sistema de suministro barato y el menor número de industrias alternativas que puedan reemplazarlos. Las empresas con las últimas tecnologías y alta eficiencia son las más susceptibles a los ataques de los competidores; la probabilidad de quiebra en dichos mercados es muy alta.

Por otro lado, el deseo de ser el primero en todas las áreas de competencia, así como la búsqueda de ganancias a corto plazo, a menudo obliga a las empresas a abandonar una estrategia competitiva previamente desarrollada, lo que trae caos a las actividades de la empresa y no permitirle centrarse en objetivos a largo plazo en el ámbito de la competición.

La cuestión de dónde competir y en qué mercado obtener beneficios es siempre una de las cuestiones clave en la orientación de marketing de una empresa. Sin embargo, como muestra la práctica, una concentración excesiva en él en detrimento de otros parámetros importantes de la estrategia competitiva a menudo tiene consecuencias negativas. Las encuestas realizadas a empleados de empresas moscovitas que venden equipos informáticos mostraron que los gerentes de ventas, al resolver el problema de elegir un mercado objetivo, a menudo pierden de vista cómo y por qué medios se puede lograr el éxito. La transferencia de condiciones, técnicas y métodos de competencia antiguos, utilizados por otros, a nuevos mercados no produce los resultados deseados. La pregunta: cómo competir es igualmente importante y crítica, e ignorarla significa una completa falta de orientación hacia objetivos en la competencia.

No se presta suficiente atención a la determinación del inicio y el final del período de aplicación de la estrategia de competencia desarrollada. La tendencia general a acortar el ciclo de vida del producto, un aumento en el número de productos que utilizan soluciones tecnológicas que se reemplazan rápidamente, cambios en las características demográficas del mercado, la situación política del país y otros factores dinámicos complican la elección correcta de el inicio de la implementación de una nueva estrategia de competencia y el período de su uso en el mercado.

Una desventaja general del proceso de desarrollo de una estrategia competitiva es su débil orientación personal. A menudo, la estrategia se centra en contrarrestar a las empresas competidoras y tiene menos en cuenta las características de gestión de estas empresas, en particular, el tipo de comportamiento de sus líderes. Al mismo tiempo, la educación de los gerentes, su enfoque para hacer negocios, su experiencia, habilidades y otras características personales determinan en gran medida las posibles reacciones a los cambios del mercado. Esto significa que la estrategia de competencia debe considerar no solo a la empresa como objeto de competencia, sino también. su aparato de gestión con su característico estilo de liderazgo, que le permitirá responder de forma más precisa y adecuada a posibles contramedidas. Además, hay que recordar que la lucha contra los competidores se libra en última instancia por el presupuesto de los consumidores. Y, por tanto, el significado de competencia no radica tanto en acciones contra empresas rivales, sino en ganarse a consumidores específicos que utilizan los servicios de los competidores.

El modelo de M. Porter.

El enfoque de M. Porter para generar estrategias alternativas se basa en la siguiente afirmación. La estabilidad de la posición de una empresa en el mercado está determinada por: los costos a los que se producen y venden los productos; indispensabilidad del producto; alcance de la competencia (es decir, volumen de procesamiento de mercado).

Una empresa puede lograr ventajas competitivas y fortalecer su posición al: asegurar costos más bajos para la producción y venta de bienes. El bajo costo se refiere a la capacidad de una empresa para desarrollar, producir y vender un producto con características comparables pero a un costo menor que el de sus competidores. Al vender sus productos en el mercado al precio actual (o incluso más bajo), la empresa recibe un beneficio adicional; Garantizar la indispensabilidad del producto a través de la diferenciación. Diferenciación significa la capacidad de una empresa para proporcionar al comprador un producto de mayor valor, es decir. mayor valor de uso. La diferenciación le permite cobrar precios más altos, lo que se traduce en mayores ganancias.

Además, la empresa se enfrenta a la elección en qué mercado del “frente amplio” competir: en todo el mercado o en cualquier parte del mismo (segmento). Esta elección se puede hacer utilizando la relación entre participación de mercado y rentabilidad empresarial propuesta por M. Porter.

Las empresas que no tienen la capacidad de ganar liderazgo en el mercado deben concentrar sus esfuerzos en un segmento específico y esforzarse por aumentar allí sus ventajas sobre sus competidores.

Las grandes empresas con una mayor cuota de mercado, así como las empresas relativamente pequeñas y altamente especializadas, logran el éxito. El deseo de las pequeñas empresas de duplicar el comportamiento de las grandes empresas, independientemente de sus capacidades reales, conducirá a un área crítica de pérdida de posiciones competitivas.

Para que estas empresas tengan éxito, la regla debería ser: “Segmentar el mercado. Limite su programa de producción. Lograr y mantener la máxima participación en un mercado mínimo”.

En base a esto, para fortalecer la posición de la empresa, M. Porter recomienda utilizar una de tres estrategias.

1. Liderazgo a través del ahorro de costes:

Las empresas que deciden utilizar esta estrategia dirigen todas sus acciones a reducir costes en todos los sentidos. Un ejemplo es la empresa "British Ucranian Shipbuilders" (B-U-ES) para la construcción de buques de carga seca. La producción de cascos de barcos estará a cargo de trabajadores mal pagados de los astilleros ucranianos. En la producción de barcos se utilizará acero ucraniano barato. Los barcos estarán equipados principalmente por empresas británicas. Por lo tanto, se espera que el coste de los barcos nuevos sea significativamente menor que el precio de productos similares de los constructores navales europeos y asiáticos. Así, un buque de carga seca de la clase PANMAX con un desplazamiento de 70 mil toneladas se estima en 25-26 millones de dólares, mientras que un buque similar construido en Japón cuesta 36 millones de dólares.

Requisitos previos: gran participación de mercado, ventajas competitivas (acceso a materias primas baratas, bajos costos de entrega y venta de bienes, etc.), estricto control de costos, capacidad de ahorrar costos en investigación, publicidad y servicio.

Ventajas de la estrategia: las empresas son rentables incluso en condiciones de fuerte competencia, cuando otros competidores sufren pérdidas; los bajos costos crean altas barreras de entrada; cuando aparecen productos sustitutos, el líder en costos tiene mayor libertad de acción que los competidores los bajos costos reducen el poder de los proveedores;

Riesgos de la estrategia: los competidores pueden adoptar técnicas de reducción de costos; las innovaciones tecnológicas importantes pueden eliminar las ventajas competitivas existentes y hacer que la experiencia acumulada sea de poca utilidad; Centrarse en los costos dificultará la detección oportuna de cambios en las demandas del mercado; los factores imprevistos que aumentan los costos pueden conducir a una reducción de la brecha de precios en comparación con los competidores.

2. Estrategia de diferenciación

Las empresas que deciden utilizar esta estrategia centran todos sus esfuerzos en crear un producto que proporcione mayores beneficios a los consumidores que los productos de la competencia. Sin embargo, los costos no son una cuestión prioritaria. Un ejemplo de estrategia de diferenciación son las estrategias de Mercedes, Sony, Brown, etc.

Requisitos previos: prestigio especial de la empresa; alto potencial para I+D; diseño perfecto; producción y uso de materiales de la más alta calidad; es posible tener en cuenta plenamente las necesidades de los consumidores;

Ventajas de la estrategia: los consumidores prefieren el producto de esta empresa; la preferencia del consumidor y la singularidad del producto crean altas barreras de entrada; las características del producto reducen la influencia del consumidor; las altas ganancias facilitan las relaciones con los proveedores;

Riesgos de la estrategia: el precio de un producto puede ser tan significativo que los consumidores, a pesar de ser fieles a una determinada marca, preferirán el producto de otras empresas; es posible que se produzcan imitaciones de otras empresas, lo que conducirá a una disminución de los beneficios asociados a la diferenciación; en el sistema de valores de los consumidores puede conducir a una disminución o pérdida del valor de las características de un producto diferenciado.

3. Estrategia de enfoque en segmentos

Las empresas que deciden utilizar esta estrategia dirigen todas sus acciones a un segmento de mercado específico. Al mismo tiempo, una empresa puede luchar por alcanzar el liderazgo mediante el ahorro de costos, la diferenciación de productos o una combinación de uno u otro.

Requisitos previos: La empresa debe satisfacer los requisitos de los clientes de forma más eficaz que sus competidores.

Ventajas de la estrategia: indicado anteriormente.

Riesgos de la estrategia: las diferencias en los precios entre los productos de empresas especializadas y las empresas que atienden a todo el mercado pueden no corresponder, a los ojos de los consumidores, a las ventajas de los productos específicos de un segmento determinado; los competidores pueden especializar aún más sus productos identificando subsegmentos dentro de un segmento;

Las recomendaciones de M. Porter para desarrollar una estrategia se basan en el hecho de que la empresa ya tiene ciertas ventajas competitivas, pero no está claro cómo y por qué medios se lograron. El modelo se utiliza en caso de desaceleración y estancamiento de industrias.

Modelo “producto => mercado”

Para las condiciones de un mercado en crecimiento, utilizan el enfoque propuesto por Igor Ansoff.

1. Estrategia de diversificación horizontal- producción de nuevos productos que requieran el uso de nueva tecnología. El nuevo producto está dirigido al consumidor del producto que se fabrica y lo acompaña. Un ejemplo sería la estrategia para producir motocicletas en una empresa de automóviles.

2. Estrategia de diversificación centrada- producción de nuevos productos utilizando tecnología existente. La empresa comienza a producir nuevos productos, que se incluyen en el proceso de producción del producto antiguo en etapas anteriores o posteriores.

Ejemplo: un fabricante de tejidos de lino organiza la producción de prendas de vestir a partir de estos tejidos.

3. Estrategia de diversificación del conglomerado- producción de nuevos productos que no tienen relación tecnológica con los productos existentes. Esta estrategia es la más difícil de implementar, porque tiene poco en común con áreas de actividad anteriores.

Un ejemplo es la organización de la producción de refrigeradores en una planta metalúrgica.

Actualmente, la mayoría de las empresas extranjeras (JBM, Coca-Cola, etc.) son empresas muy diversificadas.

El principal peligro de las estrategias de diversificación es la dispersión de fuerzas, por lo que estas estrategias pueden ser llevadas a cabo por grandes organizaciones con gran potencial.

La principal desventaja de este enfoque para generar estrategias alternativas es que se determinan en función del estado de dos elementos (aunque importantes): el mercado y el producto. Otros elementos importantes, como la tecnología y la posición de la empresa en el sector, no se tienen en cuenta.

Estrategia de implementación de la innovación.

La experiencia de competencia del mundo moderno demuestra irrefutablemente que la gran mayoría de los monopolios formados recientemente surgieron sobre la base de descubrimientos, invenciones y otras innovaciones que permitieron crear un mercado nuevo, previamente desconocido, con amplias oportunidades y perspectivas de crecimiento acelerado. Los líderes actuales de las industrias automotriz, aeronáutica, eléctrica y electrónica surgieron de pequeñas empresas pioneras. Las últimas décadas han confirmado este patrón en la producción de equipos informáticos, el desarrollo de software y la creación de tipos especiales de armas. Y, a pesar de que la mayor parte de la investigación científica se lleva a cabo en grandes empresas, la mayoría de los descubrimientos modernos conocidos son el resultado de las actividades de empresas pequeñas y, por regla general, desconocidas.

Ventajas.

· obtener beneficios excesivos debido a los precios establecidos por el monopolio;

· bloquear la entrada a. industria debido a la propiedad monopolística de derechos exclusivos sobre productos, tecnología, servicios, etc.;

· beneficio garantizado durante el período de derechos exclusivos;

· falta de productos sustitutos;

· crear una imagen de innovador que utiliza sus propios logros en el campo de la ciencia y la tecnología para aprovechar plenamente las oportunidades potenciales.

o falta de análogos de productos,

o la presencia de una demanda potencial para las innovaciones propuestas y de grandes empresas dispuestas a apoyar la innovación.

·altas calificaciones científicas y técnicas del personal,

·estructura de gestión del proyecto (matriz),

·organización de empresas de riesgo en las etapas iniciales de innovación.

Factores desestabilizadores

o grandes cantidades de financiación,

o altos costos en las etapas iniciales,

o oposición del mercado a la introducción de innovaciones,

o imitación (copia) ilegal de innovaciones por parte de otras empresas,

o alto riesgo de quiebra.

Las empresas que siguen la estrategia de introducir innovaciones no se vinculan a la necesidad de reducir el costo de los productos fabricados, diferenciarlos o desarrollar un segmento de mercado específico, sino que centran sus esfuerzos en encontrar tecnologías fundamentalmente nuevas y efectivas, diseñando tecnologías necesarias pero hasta ahora desconocidas. tipos de productos, métodos de organización de la producción, técnicas de promoción de ventas, etc. El objetivo principal es adelantarse a los competidores y ocupar por sí solo un nicho de mercado donde la competencia es nula o insignificante. Por razones obvias, tal revolución del mercado es fuente de grandes volúmenes de ventas y exceso de ganancias, sin embargo, en la mayoría de los casos (80 de 100) termina en quiebra debido a la falta de voluntad del mercado para aceptar innovaciones, imperfecciones técnicas o tecnológicas de los nuevos. producto, canales de distribución ocupados, falta de experiencia en replicar innovaciones y otras razones.

El alto riesgo de seguir esta estrategia, explicado por el alto grado de incertidumbre de sus resultados, es comparable al riesgo de riesgo, que impide a muchas empresas especializarse en este negocio. Y, sin embargo, las tentadoras perspectivas de ser el único líder del mercado no impiden que muchas empresas financien y apoyen materialmente proyectos de este tipo.

Estrategia de respuesta inmediata a las necesidades del mercado.

La presencia de una demanda efectiva de un tipo específico de producto sólo en teoría crea automáticamente su oferta. En la práctica, la mayoría de las empresas no pueden realizar actividades que no correspondan a su perfil. A diferencia de este tipo de empresas, las empresas que implementan una estrategia de respuesta inmediata a las necesidades del mercado tienen como objetivo satisfacer las necesidades emergentes en diversas áreas del negocio lo más rápido posible. El principio básico de comportamiento es la selección e implementación de proyectos que sean más rentables en las condiciones actuales del mercado. Las empresas que dependen de una respuesta rápida están dispuestas a reorientar inmediatamente la producción y cambiar su escala para obtener el máximo beneficio en un corto período de tiempo, a pesar de los altos costos unitarios determinados por la falta de especialización de su producción.

Resumiendo lo anterior, cabe señalar que la elección de la estrategia más adecuada a las características de la empresa y las tendencias en el desarrollo de la situación del mercado incluye una serie de procedimientos:

·evaluación de los beneficios de la estrategia y sus riesgos;

·análisis de la conformidad de las condiciones de mercado necesarias para la implementación de la estrategia con la situación real del mercado;

· análisis de la conformidad de las características de la organización de producción y gestión en la empresa con los requisitos.

Una empresa que tiene una actividad principal claramente definida generalmente la implementa utilizando una de las estrategias competitivas básicas presentadas anteriormente. Sin embargo, esto no significa que sea imposible o peligroso seguir dos o más estrategias. Además, un análisis de la práctica muestra que la mayoría de las empresas modernas con una amplia gama de productos y/o diversas áreas de negocios utilizan simultáneamente varios enfoques para diferentes grupos de productos, regiones o períodos de su desarrollo. El criterio principal para elegir una estrategia es adaptar sus capacidades a las condiciones específicas del mercado. Y en este sentido, las estrategias básicas de competencia son la base económica general fundamental sobre la que se construyen las acciones prácticas de los competidores.

Ventajas.

·recibir beneficios excesivos debido a los altos precios de productos escasos;

·alto interés del consumidor en comprar el producto;

· un pequeño número de productos sustitutos;

·crear la imagen de una empresa dispuesta a sacrificarlo todo para satisfacer inmediatamente las necesidades emergentes de los clientes.

Condiciones necesarias del mercado.

o la demanda de productos es inelástica;

o “entrar” y “salir” de la industria no es difícil;

o un pequeño número de competidores;

o inestabilidad del mercado.

Requisitos para la organización de la producción y la gestión.

· una pequeña empresa flexible no especializada con un alto grado de diferenciación;

·estructura del proyecto;

·alto grado de movilidad del personal;

·servicio de marketing enfocado únicamente a proyectos altamente rentables a corto plazo.

Factores desestabilizadores.

o altos costos unitarios;

o falta de perspectivas a largo plazo en un negocio en particular;

o un gran número de factores ambientales desestabilizadores;

o falta de garantías de obtención de beneficios;

o alto riesgo de quiebra .

Conclusión.

La estrategia competitiva básica, que representa la base del comportamiento competitivo de una empresa en el mercado y describe el esquema para asegurar ventajas sobre los competidores, es un punto central en la orientación estratégica de la empresa. Todas las acciones de marketing posteriores de la empresa dependen de su correcta elección. Esta circunstancia determina la necesidad de una justificación cuidadosa de este procedimiento. Antes de comenzar a elegir una estrategia de competencia básica, debe deshacerse de estereotipos, clichés y errores dañinos.

Bibliografía

1 EN. Gerchikova, Gestión - libro de texto, "UNIDAD", Moscú, 1995.

1) Liderazgo en costos (dominante para nuevos productos)

2) Bienes sustitutos (bienes sustitutos)

3) fatiga del consumidor por productos estándar

Estrategias de diferenciación:

1) Ampliación de la gama

2) comercialización

3) Marketing activo (caro, dependiente de una creatividad impredecible)

4) Introducción de innovaciones

5) Estrategia de segmentación del mercado (cálculo para satisfacer las necesidades específicas de un cliente en particular)

6) respuesta inmediata a las demandas del mercado

Una empresa que desafía el entorno del mercado debe ser lo suficientemente fuerte, pero no estar en una posición de liderazgo. El principal objetivo estratégico del crecimiento de este tipo de empresas es capturar partes adicionales del mercado ganándolas a otras empresas. Para lograr este objetivo, la empresa debe determinar claramente a quién va a ganar parte del mercado. Hay dos opciones:

ataque al líder;

ataque a un competidor más débil y más pequeño.

Una empresa puede lanzar un ataque contra el líder sólo si tiene claras ventajas competitivas y el líder tiene desventajas que la empresa puede utilizar en la competencia. En este caso, la compañía no necesariamente tiene que elegir un ataque frontal abierto contra el líder; se pueden utilizar varias maniobras indirectas. Se identifican cinco posibles enfoques para llevar a cabo un ataque contra el líder.

El primer enfoque es que la empresa lance un ataque abierto y directo contra el líder. En este caso, la competencia se desarrolla según el principio.<сила на силу>. La firma ataca no en la dirección de las debilidades del líder, sino en la dirección de las fortalezas, para aplastarlo donde se considera fuerte y donde está a la cabeza, el que tiene más recursos y. Quien tiene grandes ventajas suele ganar.

En el segundo enfoque, la empresa ataca por el flanco al líder. En este caso, el ataque se dirige a aquellas zonas en las que el líder tiene debilidades. Normalmente, estas áreas son una región en la que el líder no tiene una posición fuerte o una necesidad que el producto del líder no cubre.

El tercer enfoque se caracteriza por el hecho de que la empresa lanza un ataque en todos los frentes. En este caso, el líder tiene que defender sus posiciones delanteras, traseras y flancos. Para completarse con éxito, este tipo de ataque requiere muchos más recursos por parte de la empresa atacante, ya que implica su promoción en todos los mercados donde el líder está presente y en todos los tipos de productos fabricados por el líder.

El cuarto enfoque es un ataque por los flancos. En este caso, la empresa no ataca directamente al líder, sino que crea un nuevo mercado, al que luego atrae al líder y, al tener ventajas en este mercado, lo derrota. Los tipos más comunes de ataques de elusión son la creación de un producto de reemplazo o la apertura de nuevos mercados geográficos. Se utiliza ampliamente un ataque de derivación en forma de desarrollo e implementación de nuevas tecnologías de fabricación de productos.

El quinto enfoque para competir contra un líder es la guerra de guerrillas. Por lo general, las pequeñas empresas que no pueden permitirse otros métodos de atacar al líder recurren a este tipo de lucha. En la guerra de guerrillas, una empresa selecciona aquellos mercados donde el líder es más débil y lanza ataques rápidos contra ellos para obtener alguna ventaja. La guerra de guerrillas implica que la empresa utilice movimientos inesperados y lleve a cabo acciones muy rápidas que tomen por sorpresa al atacante. Al mismo tiempo, es muy importante que la empresa esté constantemente preparada tanto para el inicio de un ataque como para detenerlo.

Hay tres tipos de estrategias:

- liderazgo en precios,

- diferenciación,

- centrándose.

las estrategias se llaman básico, ya que les siguen todo tipo de negocios o industrias, sin importar si producen, prestan servicios o son empresas sin fines de lucro.

Ventajas de una estrategia de liderazgo de bajo costo es la capacidad del líder de ofrecer un precio más bajo que los competidores con el mismo nivel de beneficio y, en condiciones de guerra de precios, la capacidad de resistir mejor la competencia debido a mejores condiciones iniciales.

El propósito de la estrategia de diferenciación. Es lograr una ventaja competitiva mediante la creación de productos o servicios que sean percibidos por los consumidores como únicos. En este caso, las empresas pueden utilizar un precio aumentado (prima). La ventaja de una estrategia de diferenciación es que la empresa está a salvo de la competencia siempre que los consumidores permanezcan firmemente leales a sus productos. Esto le proporciona una ventaja competitiva.

Con una estrategia de enfoque Se selecciona un grupo limitado de segmentos. Un nicho de marketing se puede identificar geográficamente, por tipo de consumidor o por segmento de una gama de productos. Una vez elegido un segmento, la empresa utiliza en él la diferenciación o un enfoque de precios bajos.

Arroz. Matriz de competencia de M. Porter

M. Porter identificó tres estrategias principales que son universales y aplicables a cualquier fuerza competitiva.

Liderazgo en el área de costos genera un mayor conjunto de acciones tanto en la política de precios como en la determinación del nivel de rentabilidad. La idea principal: todas las acciones y decisiones de la empresa deben tener como objetivo reducir costes.

. Diferenciación significa la creación por parte de una empresa de un producto y servicio con propiedades únicas, que en la mayoría de los casos están garantizadas por una marca registrada. La estrategia se ha generalizado debido a la saturación e individualización de la demanda de los consumidores. La singularidad le permite fijar un precio alto.

Enfoque del segmento- Se trata de centrarse en uno de los segmentos del mercado y lograr allí un liderazgo en costes, una posición especial o ambas cosas.

Agregar. materia (1):

Estrategias competitivas

Porter presenta más claramente las principales estrategias competitivas (de referencia) en forma de una matriz correspondiente.

Matriz de competencia de Porter (1975)

Estrategia de reducción de costos (liderazgo en costos)

El incentivo para utilizar esta estrategia son las importantes economías de escala y la atracción de un gran número de consumidores para quienes el precio es un factor determinante en su compra.

Ventajas de la estrategia:

Crecimiento adicional en el volumen de ventas y obtención de ganancias excedentes al reducir la participación de mercado de competidores con precios más altos para productos similares;

Destrucción de la estrategia de los competidores en el campo de la diferenciación de productos y localización de mercados debido a la asequibilidad de sus productos;

Reforzar la barrera del precio de costo para las empresas que desean ingresar a esta industria;

Disponibilidad de grandes reservas cuando aumentan los precios de las materias primas, materiales y componentes;

Beneficio garantizado incluso cuando se reducen los precios de sus competidores más cercanos;

Desplazamiento de bienes sustitutos por producción en masa y bajos costos de producción.

una gran parte de la empresa en el mercado, la empresa tiene acceso a materias primas baratas;

la demanda de productos manufacturados es elástica en cuanto a los precios y tiene una estructura bastante homogénea;

la competencia se produce principalmente en el ámbito de los precios;

los consumidores pierden una parte importante de sus ingresos cuando los precios suben;

la empresa y la industria producen productos estandarizados y en las condiciones actuales no existen formas efectivas de diferenciarlos.

producción a gran escala o en masa;

tecnologías avanzadas de ahorro de recursos;

control estricto de los costos de los productos;

ventas predominantemente al por mayor de productos;

orientación de marketing a todo el mercado.

Factores desestabilizadores:

innovaciones tecnológicas;

cambiar las preferencias de los consumidores;

reducir la sensibilidad de los consumidores a los precios;

Copia de métodos de trabajo por parte de la competencia.

Estrategia de diferenciación (estrategia de diferencia)

Esta estrategia se basa en la especialización en la fabricación de productos especiales (originales) que tienen claras ventajas distintivas desde el punto de vista de los consumidores. Implica la diferenciación de un producto en el mercado por sus características de calidad.

Ventajas de la estrategia:

crecimiento adicional en el volumen de ventas y obtención de ganancias excesivas al ganar las preferencias de varios grupos de consumidores basándose en una calidad superior y una elección más amplia;

endurecer la barrera de entrada a la industria debido a las preferencias establecidas de los consumidores;

beneficio garantizado de la venta de productos por parte de una empresa que utiliza únicamente los servicios de esta empresa;

desplazamiento de bienes sustitutos mediante el fortalecimiento de los vínculos con los consumidores.

Condiciones de mercado requeridas:

los consumidores perciben y valoran las características distintivas del producto;

la demanda de productos manufacturados tiene una estructura bastante diversa;

la competencia se produce principalmente en el área distinta de los precios;

Pocas empresas utilizan estrategias de diferenciación.

Requisitos para organizar la producción y la gestión:

disponibilidad de producción fácilmente reconfigurable;

alto nivel de preparación del diseño para la producción;

Venta al por menor o pequeña venta al por mayor de productos.

Factores desestabilizadores:

altos costos de creación de la imagen del producto, lo que provoca un aumento significativo de los precios;

Diferenciación excesiva de un producto, en la que el consumidor deja de sentir que el producto pertenece a un grupo determinado.

Esta estrategia suele utilizar la venta personal con la participación de agentes de ventas.

Estrategia de enfoque en segmentos (estrategia de concentración)

Esta estrategia tiene como objetivo proporcionar ventajas sobre los competidores en un segmento de mercado específico separado. Al mismo tiempo, se garantizan ventas estables, pero, por regla general, no se observa un crecimiento significativo en este segmento (estrategia para evitar la competencia).

Al hacerlo, la empresa puede atender a su reducido segmento objetivo con mayor eficacia que los competidores que dispersan sus esfuerzos por todo el mercado.

Ventajas de la estrategia:

crecimiento adicional en el volumen de ventas y generación de ganancias al reducir la participación de mercado y la especialización de la empresa en un segmento específico (un grupo de compradores con necesidades específicas especiales);

la capacidad de utilizar estrategias de reducción de costos o diferenciación de productos para un número limitado de consumidores en el segmento del mercado objetivo;

servicio integral de un segmento de mercado específico basado en el uso combinado de estrategias de reducción de costos y diferenciación de productos para un grupo relativamente reducido de compradores;

creando una imagen de una empresa que se preocupa por las necesidades de clientes específicos.

Condiciones de mercado requeridas:

la existencia de un grupo claramente definido de consumidores con necesidades específicas;

los competidores no intentan especializarse en este segmento;

Los recursos y las capacidades de marketing de la empresa no le permiten atender a todo el mercado.

Requisitos para organizar la producción y la gestión:

por regla general, organización divisional de la estructura de gestión (por bienes);

alto grado de diversificación de las actividades de producción y ventas;

ubicación cercana de las unidades de producción a los consumidores;

tipo de producción predominantemente a pequeña escala;

tener su propia red minorista.

Factores desestabilizadores:

las diferencias en las características del producto para el segmento objetivo y para todo el mercado se vuelven insignificantes;

reducción de los precios de bienes similares producidos por empresas que utilizan una estrategia de reducción de costos.

Posteriormente, se agregaron dos estrategias más a las tres estrategias básicas de competencia de Porter.

Estrategia de implementación de la innovación.

Las empresas que se adhieren a esta estrategia centran sus esfuerzos en la búsqueda de tipos de productos, métodos de organización de la producción y técnicas de promoción de ventas fundamentalmente nuevos y hasta ahora desconocidos.

Esta estrategia es una fuente de grandes volúmenes de ventas y exceso de ganancias, pero está asociada con un mayor riesgo. Esta es, por regla general, una empresa esplendorosa. Aquí se utilizan estructuras organizativas matriciales, basadas en proyectos o orientadas a las novedades. El riesgo está determinado por un alto grado de incertidumbre en el resultado.

Ventajas de la estrategia:

obtener beneficios excesivos debido a los precios fijados por el monopolio (la estrategia de “desnatar la crema”);

bloquear la entrada a la industria debido a la propiedad monopolística de derechos exclusivos sobre productos, tecnologías y servicios (patentes, licencias);

falta de bienes sustitutos;

Crear una imagen de empresa innovadora.

Condiciones de mercado requeridas:

falta de análogos de productos;

la presencia de demanda potencial para las innovaciones propuestas;

Presencia de inversores.

Requisitos para organizar la producción y la gestión:

personal altamente calificado;

organización empresarial de riesgo, especialmente en las etapas iniciales.

Factores desestabilizadores:

altos costos en las etapas iniciales de desarrollo;

grandes necesidades de inversión;

oposición del mercado;

imitación ilegal de innovaciones por parte de otras empresas;

alto riesgo de quiebra.

Estrategia de respuesta inmediata a las necesidades del mercado.

Las empresas que implementan esta estrategia tienen como objetivo satisfacer las necesidades de los mercados emergentes lo más rápido posible. El principio fundamental de actividad es la selección e implementación de proyectos que sean más rentables en las condiciones actuales del mercado, la capacidad de reorientar rápidamente la producción y cambiar la tecnología para obtener el máximo beneficio en un corto período de tiempo.

Ventajas de la estrategia:

obtener ganancias excesivas debido a los altos precios de productos escasos;

alto interés del consumidor en la compra de bienes;

un pequeño número de bienes sustitutos;

creando una imagen de una empresa que está dispuesta a sacrificarlo todo para satisfacer de inmediato las necesidades emergentes de los clientes.

Condiciones de mercado requeridas:

la demanda de productos es inelástica;

la entrada y salida de la industria no es difícil;

un pequeño número de competidores;

inestabilidad del mercado.

Requisitos para organizar la producción y la gestión:

una pequeña empresa flexible no especializada con un alto grado de diversificación;

estructura del proyecto;

alto grado de movilidad del personal;

servicio de marketing desarrollado;

La investigación se centró únicamente en proyectos altamente rentables a no largo plazo.

Factores desestabilizadores:

altos costos unitarios;

falta de perspectivas a largo plazo en un negocio en particular;

una gran cantidad de factores ambientales desestabilizadores;

falta de garantías de ganancias;

alto riesgo de quiebra.

Agregar. materiales (2):

Rentabilidad de la industria- sólo uno de los factores que determinan la elección de una estrategia competitiva. El segundo problema central al elegir una estrategia competitiva es el posicionamiento de la empresa dentro de una industria en particular. Dependiendo de su posicionamiento en relación con otros participantes del mercado, sus ganancias estarán por encima o por debajo del promedio de la industria. Una empresa con una posición favorable obtendrá altas ganancias incluso si la estructura de la industria resulta desfavorable y, por lo tanto, los indicadores de rentabilidad promedio son bajos.

La base para el desempeño eficaz de la empresa a largo plazo es una ventaja competitiva sostenible. Y aunque cada empresa tiene una gran cantidad de fortalezas y debilidades en comparación con sus competidores, por regla general, solo pueden tener dos tipos de ventajas competitivas: Bajos costos y diferenciación de productos.. La importancia de las fortalezas y debilidades de una empresa está determinada en última instancia por su capacidad para reducir los costos tanto como sea posible (en comparación con los competidores) o para lograr una mayor diferenciación de su producto en comparación con los productos de la competencia. La capacidad de minimizar costos o diferenciar productos depende, a su vez, de la estructura de la industria.

Los dos tipos principales de ventajas competitivas, combinados con la industria en la que una empresa intenta lograr esas ventajas, le permiten desarrollar las tres estrategias competitivas más comunes que pueden alcanzar niveles de desempeño superiores al promedio de la industria: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque se presenta en dos variedades: centrándose en los costos Y centrándose en la diferenciación. Estas tres estrategias se presentan en la Fig. 1.3.

Cada una de las estrategias generales implica caminos fundamentalmente diferentes para obtener ventajas competitivas, que consisten en una combinación de la elección del tipo específico de ventajas buscadas, así como la escala de objetivos estratégicos dentro de los cuales se planea obtener estas ventajas.

Las estrategias de diferenciación y liderazgo en costos generalmente se enfocan en obtener ventajas competitivas en una amplia gama de segmentos industriales, mientras que las estrategias de enfoque se enfocan en obtener ventajas de costos o diferenciación dentro de segmentos industriales estrechos. Las acciones específicas necesarias para implementar cada estrategia variarán según el tipo de industria, y las posibilidades de implementar una estrategia general particular en una industria particular también variarán. No es fácil elegir una estrategia general y aún más difícil implementarla en la práctica, pero existen formas lógicas de obtener una ventaja competitiva y estos métodos pueden probarse en cualquier industria.

Arroz. 1.3. Estrategias competitivas generales.

Lo principal que hay que entender acerca de las estrategias más comunes es que cada una de estas estrategias está inherentemente enfocada a obtener ciertas ventajas competitivas y, para lograr estas ventajas, la empresa debe tomar una decisión, es decir, decidir qué tipo de ventaja competitiva desea. necesidades y a qué escala la empresa logrará estos beneficios. Es imposible ser “todo para todos”; ésta es una receta estratégica para una actividad mediocre e ineficaz; Esto a menudo significa que la empresa carece de ventaja competitiva.

MINIMIZANDO COSTES

Quizás de las tres estrategias más comunes minimización de costos Es el más obvio y comprensible. Como parte de esta estrategia, la empresa pretende establecer una producción de bienes industriales a bajo coste. Por lo general, una empresa de este tipo tiene un amplio ámbito de actividad: la empresa atiende a varios segmentos de la industria y, si es posible, también captura industrias relacionadas; a menudo es este amplio ámbito de actividad lo que permite a la empresa alcanzar el liderazgo en la minimización de costos. Las fuentes de ventajas de costos pueden ser variadas y varían según el tipo de industria. Estos pueden incluir una mayor eficiencia a través de economías de escala, tecnologías patentadas, derechos especiales de acceso a fuentes de materias primas y muchos otros factores. Por ejemplo, en la industria de la televisión, el liderazgo en costos implica tubos de imagen de tamaño óptimo, diseño de bajo costo, ensamblaje automatizado y escala de fabricación global que financie la investigación y el desarrollo. Si una empresa proporciona servicios de seguridad, las ventajas de costos provienen de bajos costos generales, abundancia de mano de obra barata y programas de capacitación efectivos necesarios debido a la alta rotación de empleados en este campo. Ser productor de un producto de bajo costo implica más que simplemente beneficiarse de una curva de aprendizaje. Estos fabricantes deben buscar continuamente nuevas fuentes de ventajas de costos y capitalizarlas.

Si una empresa ha logrado un liderazgo indiscutible en reducción de costes y ha mantenido esta ventaja durante mucho tiempo, su eficiencia superará con creces la media del mercado, pero siempre que la empresa pueda mantener los precios de sus productos en el nivel medio durante el industria o en un nivel ligeramente superior. Una empresa líder en reducción de costes, gracias a esta ventaja, obtendrá elevados beneficios incluso a precios comparables a los de la competencia, o a precios inferiores a los de la competencia. Sin embargo, una empresa de este tipo no debe olvidar los fundamentos de la diferenciación. Los clientes deben evaluar el producto de la empresa como comparable a los productos de la competencia o al menos bastante aceptable; de lo contrario, la empresa, incluso siendo líder en minimización de costos, se verá obligada a reducir significativamente los precios de los productos para que las ventas alcancen los niveles requeridos. Esto podría anular cualquier beneficio obtenido de una posición de reducción de costos. Por ejemplo, Texas Instruments (producción de relojes) y Northwest Airlines (transporte aéreo) cayeron en esta trampa: ambas compañías lograron minimizar significativamente sus costos. Pero entonces Texas Instruments no pudo resolver sus problemas de diferenciación de productos y tuvo que salir del mercado.

Northwest Airlines reconoció el problema desde el principio y la dirección hizo esfuerzos para mejorar el marketing, el servicio a los pasajeros y los servicios de emisión de billetes para garantizar que los productos de la empresa fueran tan competitivos como los de la competencia.

Por lo tanto, no importa cuánto dependa una empresa de las ventajas competitivas en forma de reducción de costos, aún así debe lograr la igualdad, o al menos una igualdad aproximada, en los fundamentos de la diferenciación de sus productos en relación con los productos de los competidores; sólo así podrá la empresa logra indicadores de desempeño que superan el nivel promedio del mercado. La igualdad en los fundamentos de la diferenciación permite a una empresa líder en minimización de costos traducir directamente su ventaja de bajos costos en altas ganancias, superiores a las de sus competidores. Pero incluso con bases de diferenciación aproximadamente iguales, los bajos precios necesarios para obtener el control de la participación de mercado deseada no afectan de ninguna manera las ventajas del líder en la minimización de costos, por lo que el líder recibe ingresos más altos que el promedio del mercado.

La lógica de una estrategia de liderazgo en costos generalmente requiere que la empresa se convierta en el único líder, en lugar de simplemente ser parte de un grupo de otros que buscan esa posición. Muchas empresas que se niegan a reconocer este hecho han cometido un grave error estratégico. Cuando hay varios candidatos para la posición de líder en la minimización de costes, la competencia entre ellos se vuelve especialmente feroz, porque cada fragmento del mercado, incluso el más pequeño, comienza a ser decisivo. Y hasta que una empresa tome una posición de liderazgo, “persuadiendo” así a otros competidores a cambiar de estrategia, las consecuencias de esta lucha por la rentabilidad (y también por la estructura de la industria a largo plazo) pueden ser muy perjudiciales, y esta es exactamente la situación. Es el caso de varias empresas petroquímicas.

Por lo tanto, una estrategia de liderazgo en costos se basa fundamentalmente en un derecho de preferencia a una determinada ventaja, un derecho al que una empresa se ve obligada a renunciar a menos que en algún momento pueda cambiar radicalmente su posición de costos mediante importantes avances tecnológicos.

DIFERENCIACIÓN

La segunda estrategia competitiva más común es estrategia de diferenciación, que consiste en que la empresa intenta ocupar una posición única en una determinada industria, dotando al producto de características que serán apreciadas por un gran número de compradores. Puede haber una o más de estas características o atributos; lo principal es que sean realmente importantes para los compradores.

En este caso, una empresa cuyos productos satisfacen necesidades específicas de los clientes a través de estos atributos se ha posicionado de alguna manera única, y la recompensa por esta singularidad es la disposición de los clientes a pagar precios altos por los productos de la empresa.

Los métodos de diferenciación varían de una industria a otra. La diferenciación puede basarse en las propiedades únicas del producto en sí, características de venta, enfoques especiales de marketing, así como en una amplia variedad de otros factores. Por ejemplo, en la industria de equipos de construcción, la diferenciación de productos de Caterpillar se basa en la larga vida útil de la máquina, el mantenimiento, la disponibilidad de piezas y una excelente red de distribuidores. En la industria de la perfumería y la cosmética, la base de la diferenciación suele ser la imagen del producto y su ubicación en los lineales de los grandes almacenes.

Una empresa que puede diferenciar productos de cierta manera y mantener una dirección elegida durante un largo período operará más eficientemente que la empresa promedio en su industria, pero sólo si los márgenes de beneficio de los productos de la empresa exceden los costos adicionales de diferenciación, es decir, para que el producto sea único. Por lo tanto, una empresa que elige una estrategia de diferenciación debe buscar constantemente nuevas formas de diferenciación, aquellas que puedan generar ganancias que excedan los costos de la diferenciación misma. Pero una empresa que sigue el camino de la diferenciación no debe olvidarse de los costes: cualquier margen, incluso el más alto, no conducirá a nada si la empresa adopta una posición que no es rentable en términos de costes. Por lo tanto, si una empresa elige la diferenciación como estrategia, debe esforzarse por lograr la paridad o la paridad aproximada de costos en relación con sus competidores, recortando costos en todas las áreas que no estén directamente relacionadas con la dirección de diferenciación elegida.

La lógica de la estrategia de diferenciación requiere que la empresa base la diferenciación en atributos del producto que la distingan del producto de empresas competidoras. Si una empresa quiere que le paguen un precio alto por sus productos, debe ser verdaderamente única o ser percibida por los clientes como única. Pero a diferencia de la estrategia de liderazgo en costos, la implementación de una estrategia de diferenciación no requiere la presencia de un solo líder en la industria; en este caso, puede haber varias empresas que implementen con éxito la estrategia de diferenciación, pero siempre que los productos en esta industria Tienen varios parámetros que son especialmente valorados por los compradores.

ENFOQUE

La tercera estrategia competitiva general es estrategia de enfoque. Esta estrategia se diferencia de las demás: se basa en elegir un área estrecha de competencia dentro de una industria en particular. Una empresa que ha adoptado una estrategia de enfoque selecciona un segmento o grupo de segmentos de la industria específico y dirige sus actividades para servir exclusivamente a ese segmento o segmentos. Al optimizar su estrategia según los segmentos objetivo, una empresa intenta obtener ventajas competitivas específicas en esos segmentos, aunque es posible que no tenga ventajas competitivas generales dentro de toda la industria.

La estrategia de enfoque se presenta en dos variedades. Centrarse en los costos Es una estrategia en la que una empresa, que opera en su segmento objetivo, intenta obtener una ventaja a través de bajos costos. En centrándose en la diferenciación la empresa se diferencia en su segmento objetivo. Ambas opciones de estrategia se basan en aquellas características que distinguen al segmento objetivo seleccionado de otros segmentos de la industria. Es probable que el segmento objetivo incluya tanto clientes con necesidades específicas como sistemas de producción y distribución que mejor los satisfagan y, sobre esta base, difieran de los estándares de la industria. Con un enfoque en costos, una empresa aprovecha las diferencias en la estructura de costos entre diferentes sectores industriales, mientras que con un enfoque en diferenciación, una empresa se beneficia del hecho de que ciertos segmentos del mercado tienen grupos especiales de clientes con necesidades específicas. La existencia de tales diferencias en la estructura de costos y la demanda de los consumidores sugiere que estos segmentos están mal atendidos por competidores con amplias especializaciones: estas empresas atienden a estos segmentos especiales en igualdad de condiciones con todos los demás. En este caso, una empresa que ha optado por una estrategia de focus recibe ventajas competitivas al centrar completamente su trabajo en este segmento. No importa si se trata de un segmento amplio o estrecho: la esencia de la estrategia de enfoque es que la empresa genera ingresos a expensas de aquellas características de un segmento determinado que lo distinguen de otros sectores de la industria. La estrecha especialización por sí sola no es suficiente para que una empresa alcance indicadores de desempeño superiores al promedio del mercado.

Consideremos el ejemplo de Hammermill Paper Company. El trabajo de esta empresa es un excelente ejemplo de una estrategia de enfoque: la empresa adoptó una estrategia basada en las diferencias en su proceso de producción y luego optimizó su producción según el segmento objetivo elegido. Hammermill tiende cada vez más a producir cantidades relativamente pequeñas de papel de alta calidad para fines específicos, mientras que las grandes empresas cuyos equipos están configurados para producir grandes cantidades incurrirían en pérdidas significativas al producir dicho producto. El equipo de molino de martillos es más adecuado para producir lotes pequeños de productos y reconfiguraciones frecuentes para cumplir con ciertos parámetros del producto.

Una empresa que ha elegido el enfoque como estrategia competitiva tiene una ventaja significativa sobre los competidores con una amplia especialización, a saber: dicha empresa puede elegir la dirección de optimización: diferenciación o reducción de costos. Por ejemplo, puede ser que los competidores no estén atendiendo a un segmento de mercado en particular lo suficientemente bien como para satisfacer las necesidades de los clientes en ese sector, lo que deja una gran oportunidad para que la empresa se centre en la diferenciación. Por otro lado, es probable que los competidores con una amplia especialización gasten demasiado dinero y esfuerzo en atender este segmento, lo que significa que sus costos para satisfacer las necesidades de los clientes de este segmento son demasiado altos. En este caso, la empresa tiene la opción de optar por centrarse en los costes; después de todo, es posible reducir los costes gastando dinero únicamente en satisfacer las necesidades de los clientes de este segmento, y nada más.

Si el segmento objetivo de la empresa no se diferencia de otros segmentos, la estrategia de enfoque no producirá los resultados deseados. Por ejemplo, en la industria de los refrescos, Coca-Cola y Pepsi producen una amplia gama de productos con diferentes composiciones y sabores, mientras que Royal Crown decidió especializarse únicamente en la producción de bebidas de cola. El segmento elegido por la empresa ya está bien atendido por Coca-Cola y Pepsi, aunque estas empresas también atienden a otros segmentos. Por tanto, Coca-Cola y Pepsi tienen una clara ventaja sobre Royal Crown en el segmento del mercado de colas, gracias a que producen una gama más amplia de productos.

Los indicadores de desempeño de una empresa que ha elegido una estrategia de enfoque estarán por encima del promedio de la industria si:

a) la empresa podrá lograr un liderazgo sostenible en su segmento minimizando costos (centrándose en los costos) o diferenciar al máximo su producto en este segmento (centrándose en la diferenciación);

b) en este caso, el segmento será atractivo desde el punto de vista de su estructura. El atractivo estructural del segmento es una condición necesaria, ya que algunos segmentos de la industria serán obviamente menos rentables que otros. A menudo, la industria ofrece oportunidades para la implementación exitosa de varias estrategias de enfoque a largo plazo, pero sólo si las empresas que eligen esta estrategia la aplican en diferentes segmentos. La mayoría de las industrias tienen varios segmentos diferentes que tienen necesidades específicas de los clientes o sistemas de producción y entrega, lo que las convierte en excelentes campos de prueba para una estrategia de enfoque.

"ATRAPADO EN EL MEDIO"

Una empresa que intenta sin éxito implementar las tres estrategias inevitablemente se encontrará “atascada” en el medio entre líderes y rezagados. Esta posición estratégica es una señal segura de un desempeño deficiente de la empresa y también es una receta para no obtener ninguna de las ventajas competitivas. Una empresa "estancada" siempre estará en una posición extremadamente desventajosa desde un punto de vista competitivo: en cualquier segmento del mercado, todas las posiciones ventajosas las ocuparán los líderes en minimización de costos o las empresas que han optado por la diferenciación o el enfoque. Incluso si una empresa estancada descubre con éxito un producto rentable o un grupo prometedor de clientes, los competidores que tienen ventajas y saben cómo mantenerlas se apoderarán rápidamente de todos los hallazgos rentables. En la mayoría de las industrias siempre hay algunas empresas que fracasan.

Si una empresa se estanca repentinamente, obtendrá beneficios significativos sólo si la estructura de la industria es muy favorable para ello, o si la empresa tiene tanta suerte que sus competidores también resultan ser empresas estancadas. Sin embargo, estas empresas suelen obtener beneficios mucho menores que aquellas que implementan consistentemente una de las estrategias competitivas generales. Cuando una industria alcanza una etapa de madurez en su proceso de desarrollo, esto hace que la diferencia en el desempeño entre las empresas "lentas" y las empresas que implementan una de las estrategias generales sea más notable, más obvia. Después de todo, de esta manera queda claro que la estrategia de la empresa estaba equivocada desde el principio, pero el rápido crecimiento de la industria no nos permitió notar las deficiencias de la estrategia al principio.

Cuando una empresa comienza a estancarse, a menudo significa que su dirección no eligió conscientemente su estrategia en ese momento. Una empresa de este tipo se esfuerza por obtener una ventaja competitiva, pero normalmente es en vano: cuando intenta lograr diferentes tipos de ventaja competitiva al mismo tiempo, sus acciones se vuelven inconsistentes. Incluso las empresas bastante exitosas pueden quedarse estancadas: aquellas que, por el bien del crecimiento o el prestigio de la empresa, decidieron hacer concesiones durante la implementación de una de las estrategias competitivas generales. Un ejemplo clásico de esto es Laker Airways, que inició sus operaciones en el mercado del Atlántico Norte con una estrategia claramente definida de enfoque en costos: la compañía se centró en el segmento del mercado de aerolíneas donde los precios de los boletos eran lo más importante para los clientes, por lo que la empresa ofrecía sólo los servicios más básicos. Sin embargo, con el tiempo, la empresa empezó a ofrecer nuevos servicios y nuevas rutas, añadiendo así un elemento de lujo a su servicio. Esto afectó negativamente a la imagen de la empresa y socavó su cadena de servicio y suministro. Las consecuencias fueron trágicas: la empresa finalmente quebró.

La tentación de desviarse de la implementación sistemática de una de las estrategias generales (lo que inevitablemente conduce a "quedarse estancado") es especialmente grande para aquellas empresas que, habiendo elegido una estrategia de enfoque, dominan su segmento de mercado. La especialización requiere que una empresa limite intencionalmente las ventas potenciales. El éxito a menudo ciega, y una empresa que implementa una estrategia de enfoque olvida qué la llevó al éxito y compromete la estrategia elegida en aras de un mayor crecimiento. Pero en lugar de sacrificar la estrategia original, la empresa debería buscar industrias nuevas y prometedoras en las que también pueda implementar una de las estrategias competitivas generales o aprovechar las relaciones existentes en esa industria.

¿ES POSIBLE IMPLEMENTAR MÁS DE UNA ESTRATEGIA AL MISMO TIEMPO?

Cada una de las estrategias competitivas más comunes representa un enfoque fundamentalmente diferente para obtener una ventaja competitiva y cómo mantenerla a largo plazo. Cada una de estas estrategias combina un tipo específico de ventaja competitiva que la empresa intenta lograr, así como el alcance del objetivo estratégico.

Por lo general, una empresa debe elegir un tipo específico de ambos; de lo contrario, enfrentará el destino de quedarse “atrapada” entre los líderes y los rezagados. Si una empresa intenta atender simultáneamente a un gran número de segmentos de mercado diferentes, eligiendo centrarse en los costos o la diferenciación, pierde los beneficios que podría obtener al optimizar su estrategia con un segmento objetivo específico en mente (enfoque). A veces, una empresa puede crear dos unidades de negocio completamente independientes dentro de una corporación y cada una de estas unidades implementa su propia estrategia. Un buen ejemplo de esto es la empresa hotelera británica Trusthouse Forte: la empresa ha creado cinco cadenas hoteleras distintas, cada una de ellas dirigida a un segmento de mercado específico. Sin embargo, dicha empresa debe separar estrictamente las unidades enfocadas en implementar diferentes estrategias entre sí, de lo contrario ninguna de estas unidades logrará las ventajas competitivas que se espera obtener como resultado de la implementación de la estrategia elegida por la gerencia. Un enfoque de la competencia en el que la dirección permite que la cultura corporativa se transfiera de una unidad de negocio a otra y no tiene políticas claramente definidas para cada unidad de negocio, socava la estrategia competitiva tanto de cada unidad de negocio como de toda la corporación, y conduce a el hecho de que la empresa se convierta en una de las “estancadas”.

Normalmente, el liderazgo en costos y la diferenciación no van juntos: la diferenciación tiende a ser bastante costosa. Para que una empresa sea única y, por tanto, obligar a los clientes a pagar los precios más altos por sus productos, la dirección se ve obligada a aumentar los costes: este es el precio de la diferenciación. En la industria de equipos de construcción, en particular, esto es exactamente lo que hizo la dirección de Caterpillar. Por el contrario, la reducción de costos a menudo requiere compromisos en la diferenciación: la reducción de costos generales y otros costos conduce inevitablemente a la estandarización del producto.

Sin embargo, la reducción de costes no siempre requiere concesiones en el ámbito de la diferenciación de productos. Muchas empresas han encontrado formas de reducir costos y al mismo tiempo diferenciar aún más sus productos mediante el uso de técnicas organizativas efectivas o tecnologías fundamentalmente diferentes. A veces, de esta manera se pueden lograr reducciones radicales sin sacrificar la diferenciación, a menos, por supuesto, que la empresa se haya centrado estrictamente en la reducción de costos. Pero la simple reducción de costos debe distinguirse del logro consciente de la minimización de costos como una cierta ventaja competitiva. Cuando una empresa compite con rivales fuertes que también compiten por el liderazgo en costos, invariablemente se llega a un punto en el que no se pueden lograr mayores reducciones sin comprometer la diferenciación del producto. Es en este punto cuando la estrategia de una empresa puede volverse inconsistente y la empresa se ve obligada a tomar decisiones.

Si una empresa puede lograr el liderazgo en costos sin dejar de ser un producto diferenciado, sus esfuerzos serán ampliamente recompensados: la diferenciación implica precios altos de los productos, mientras que el liderazgo en costos significa costos bajos.

Por tanto, los beneficios son acumulativos. Un ejemplo de empresa que ha logrado alcanzar tanto el liderazgo en la minimización de costes como la implementación de una estrategia de diferenciación es Crown Cork & Seal, una empresa de envases metálicos. La empresa se especializa en la producción de envases para productos líquidos: cerveza, refrescos, aerosoles. Los productos de la empresa están fabricados de acero, a diferencia de los productos de otras empresas que fabrican contenedores tanto de acero como de aluminio. La empresa diferencia su producto dentro de sus segmentos objetivo a través de un servicio dedicado y soporte tecnológico, además de ofrecer una línea completa de latas selladas de acero, tapas metálicas y equipos de sellado de latas. Este tipo de diferenciación sería más difícil de lograr en otros sectores industriales donde los clientes tienen necesidades diferentes. Al mismo tiempo, Crown está centrando su producción en producir sólo los tipos de envases requeridos por los clientes en los sectores objetivo y está invirtiendo fuertemente en tecnología de punta de envasado de latas selladas de dos piezas. Como resultado, lo más probable es que Crown ya haya alcanzado el estatus de productor de bajo costo en sus segmentos de mercado.

Una empresa puede aplicar simultáneamente una estrategia de diferenciación y alcanzar el liderazgo en costos si se cumplen las tres condiciones siguientes: Los competidores de la empresa están estancados. Cuando los competidores de una empresa están estancados, nada de lo que puedan hacer puede poner a la empresa en una posición en la que el liderazgo en costos y la diferenciación sean incompatibles. Esto es exactamente lo que ocurrió en la situación de Crown Cork. Los competidores más serios de la empresa no habían invertido en tecnología de contenedores de acero de bajo costo, por lo que la empresa pudo lograr ahorros de costos sin sacrificar la diferenciación del producto. Pero si los competidores de la empresa hubieran adoptado una estrategia de liderazgo en costos, el intento de Crown de convertirse en un fabricante de productos diferenciados y de bajo costo habría estado condenado al fracaso: la empresa se habría estancado. Después de todo, en este caso, los competidores de Crown ya habrían aprovechado todas las oportunidades para reducir costos sin sacrificar la diferenciación.

Sin embargo, la situación en la que los competidores se estancan y la propia empresa, gracias a ello, logra ventajas tanto en el ámbito de costes como en el de diferenciación, suele ser temporal. Con el tiempo, uno de los competidores comenzará a implementar una de las estrategias competitivas generales y también logrará encontrar un equilibrio entre costos y diferenciación. Es decir, la empresa aún debe elegir un determinado tipo de ventaja competitiva en la que se centrará y que intentará mantener durante un largo período de tiempo. Los competidores débiles también son peligrosos: en estas condiciones, una empresa está tratando de lograr tanto la diferenciación como la minimización de costos, tratando de combinar estas dos direcciones de estrategia, pero como resultado, dicha empresa quedará expuesta si aparece un nuevo competidor poderoso en el mercado. mercado.

Los niveles de costos están influenciados por la participación de mercado y las relaciones industriales. Es posible lograr un liderazgo simultáneo en minimización y diferenciación de costos si el nivel de costos está determinado por el tamaño del mercado y en mayor medida que por el diseño del producto, la capacidad de fabricación, el nivel de servicio y otros factores. Si una empresa logra ventajas al tener una participación de mercado significativa, las ventajas de costos le permiten mantener su posición de liderazgo en costos incluso si incurre en costos adicionales en otras áreas. En otro caso, con una determinada cuota de mercado de la empresa, es posible reducir el coste de diferenciación a un nivel inferior al de los competidores. De la misma manera, es posible lograr tanto reducción de costos como diferenciación en áreas donde existen interconexiones intersectoriales que sólo pueden beneficiar a ciertas empresas y no a sus competidores. Estas interrelaciones únicas pueden ayudar a reducir los costos de diferenciación o al menos compensar los costos. altos costos para ella. Y, sin embargo, un intento de lograr simultáneamente el liderazgo en la minimización de costos y un alto grado de diferenciación del producto siempre hace que la empresa sea vulnerable y desprotegida frente a competidores que invertirán activamente en la implementación de una de las estrategias generales, correlacionando su estrategia. ya sea con una determinada participación de mercado o con relaciones existentes en la industria.

La empresa se convierte en pionera en grandes innovaciones. Introducir una innovación tecnológica importante en una industria permite a una empresa reducir costos y lograr avances significativos en la diferenciación de productos simultáneamente, logrando así el éxito en ambas estrategias. La introducción de nuevas tecnologías de producción automatizadas puede tener este efecto, al igual que el uso de nuevas tecnologías de la información en la logística o el diseño de productos asistido por ordenador. El mismo efecto se puede lograr mediante el uso de prácticas organizativas innovadoras que no impliquen tecnología.

Sin embargo, la capacidad de alcanzar el estatus de fabricante de un producto diferenciado de bajo costo depende directamente de hasta qué punto la empresa puede convertirse en la única propietaria de los derechos de innovación. Una vez que la innovación es adoptada por uno de sus competidores, la empresa se ve nuevamente obligada a elegir entre reducción de costos y diferenciación, encontrándose, por ejemplo, en un dilema del siguiente tipo: ¿es el sistema de información de la empresa, comparado con el mismo sistema de ¿Un competidor más adecuado para minimizar costes o para diferenciarse? Una empresa pionera puede incluso encontrarse en desventaja si, en su búsqueda de minimizar costos y al mismo tiempo diferenciarse, su dirección no pudo anticipar la posibilidad de que sus competidores repliquen la innovación. Una vez que la innovación pasa a ser propiedad de competidores que han elegido una de las estrategias generales, la empresa pionera no podrá lograr ninguna de las ventajas.

Una empresa siempre debe buscar activamente oportunidades de minimización de costos que no requieran compromisos en la diferenciación. Al mismo tiempo, la empresa debe aprovechar todas las oportunidades de diferenciación que no requieran costes elevados. Sin embargo, si una empresa no logra encontrar la intersección de ambos tipos de oportunidades, la dirección de la empresa debe estar preparada para seleccionar un tipo particular de ventaja competitiva para ajustar en consecuencia el equilibrio de costes y diferenciación.