Optimización del número de personal: formas de implementación. Análisis del número y estructura de los recursos laborales de la empresa Consecuencias económicas de los cambios en el número de personal

En general, el número de personal al final del año del informe, en comparación con el año anterior, aumentó en 17 personas. El aumento en el número de personal se produjo debido a un aumento en todos los grupos de empleados, pero en mayor medida debido a un aumento en el personal principal de 10 personas.

El número total de empleados de la oficina de correos de Rybinsk a finales de 2008 era de 802 personas en comparación con 2007 (785 personas), el número aumentó en 17 personas debido a la ocupación de las vacantes existentes y, en mayor medida, al aumento; en el número de producción principal y auxiliar.

La estructura del número de personal para los últimos años y los años de informe se presenta en la Figura 4.2:

Figura 4.2 - Estructura de personal

La etapa más crítica en el análisis del número de personal es el estudio del movimiento de la fuerza laboral. El movimiento de mano de obra en las empresas de comunicaciones se debe a diversas razones objetivas y subjetivas. Las razones objetivas incluyen: expansión o contracción de la producción, empleados que se matriculan en estudios, reclutamiento en las fuerzas armadas, jubilación, etc. Entre los motivos subjetivos, cabe destacar especialmente factores negativos como el despido por infracción de la disciplina laboral y productiva, por incumplimiento del período de prueba o por incapacidad profesional. El movimiento laboral excesivo tiene un impacto negativo en el desempeño económico de la empresa:

a) aumento de costos (formación, admisión);

b) la productividad laboral disminuye;

c) la calidad del trabajo se deteriora.

Para caracterizar el movimiento de trabajadores y evaluar la estabilidad de los equipos de trabajo se utilizan tasas de rotación y rotación de personal. La rotación laboral se refiere a cualquier cambio en el número de trabajadores debido a su contratación o despido, cualquiera que sea el motivo. El ratio de rotación se calcula como porcentaje del número medio de empleados. Puede determinarse por separado, tanto por contratación como por despido, o en general, es decir. como porcentaje del número total de empleados contratados y despedidos durante un período determinado sobre el número promedio de personal de producción durante el mismo período.

Al evaluar los indicadores de rotación, se hace una distinción entre la llamada rotación laboral necesaria, es decir, la contratación y el despido de empleados por buenas razones, y la tasa de rotación está asociada a razones subjetivas. Su aumento debe considerarse como un factor negativo que reduce la eficiencia y calidad del trabajo.

Tabla 4.6 - Análisis de movimiento de personal

Un poco más sobre el tema.

Aumento de la eficiencia de la estandarización laboral para los trabajadores a destajo de una empresa utilizando el ejemplo de OJSC Goryn Agriculture Plant
Para el funcionamiento eficaz de la producción moderna basada en el uso de equipos y tecnologías complejos, es necesaria una organización clara del proceso laboral, la aplicación de normas y estándares progresivos, que son la base no solo para la organización de la planificación laboral en el lugar de trabajo. , pero también para la organización de procesos de producción en la gestión de la producción. Cumplimiento de formas organizativas...

Los principales factores de producción en una empresa son los medios de trabajo, los objetos de trabajo y el personal. Pero el papel principal pertenece al potencial de personal de la empresa. Depende de ellos la eficacia con la que se utilicen los medios de producción en la empresa y el éxito con el que opere la empresa en su conjunto. Por lo tanto, cada empresa debe desarrollar e implementar una política de personal, que debe tener como objetivo crear un equipo sano y eficiente, aumentar el nivel de calificación de los empleados de la empresa, crear una fuerza laboral óptima en términos de estructura de género y edad, y en términos de nivel de habilidad. Y también la política de personal de la empresa debe esforzarse por crear un equipo directivo altamente profesional, capaz de responder con flexibilidad a las circunstancias cambiantes, sentir e implementar todo lo nuevo y avanzado y capaz de mirar hacia el futuro. Por lo tanto, es necesario analizar el uso de personal en la empresa Aqua-Don LLC, así como identificar reservas para incrementar la eficiencia productiva a través de la productividad laboral, un uso más racional del número de trabajadores y su tiempo de trabajo.

El estudio de la utilización de personal comienza con un análisis de la oferta de personal de la empresa. Antes de iniciar el análisis, es necesario considerar la composición y estructura, la disponibilidad de calificaciones y la composición profesional de los trabajadores, así como estudiar la dinámica del movimiento de la fuerza laboral. Comenzamos nuestro análisis de los niveles de dotación de personal examinando la estructura y composición del personal. Presentamos los datos en las tablas 10 y 11.

Tabla 10 - Análisis de la estructura y composición del personal

Cuadro 11 - Análisis de la oferta de personal de la empresa

La estructura de personal depende de las características de la producción, y la proporción de cada categoría de trabajadores cambia con el desarrollo de la tecnología, la tecnología y la organización de la producción. Los datos del Cuadro 11 muestran que los trabajadores ocupan una mayor proporción en la estructura de personal, y su número durante el último período aumentó en un 19% y ascendió a 213 personas. La mayor parte de los trabajadores está ocupada por trabajadores auxiliares. Esto se explica por el hecho de que la empresa utiliza únicamente líneas automáticas modernas, que prácticamente no requieren la mano de obra de los trabajadores principales. Sólo es necesario mantener las líneas de producción y vigilar su estado, que es lo que hacen los trabajadores auxiliares. El número de hombres que trabajan en la producción supera significativamente al de mujeres, lo que se explica por las características de la empresa. La mayoría de los gerentes y especialistas tienen educación superior, lo que indica un nivel de educación suficiente para esta categoría de trabajadores. Además, durante el año del informe, el número de gerentes y especialistas con educación superior aumentó en 10 personas, lo que tiene un efecto positivo en la composición del personal y las actividades de la empresa en su conjunto. Un análisis del nivel de calificación de los trabajadores de la empresa mostró que permanece prácticamente sin cambios. En la estructura de los trabajadores, la proporción principal la ocupan los trabajadores de la tercera y cuarta categoría. Durante el período que abarca el informe, hubo un aumento en el número de trabajadores altamente calificados, pero la proporción de trabajadores no calificados sigue siendo bastante grande. Es necesario, al planificar la dotación de personal, planificar y mejorar las calificaciones de los trabajadores.

La etapa más importante en el análisis de la oferta de mano de obra de una empresa es el estudio de su movimiento, ya que los cambios en la composición cualitativa se producen como resultado del movimiento de mano de obra. Por tanto, presentamos el análisis del movimiento de personal y la dinámica de los principales coeficientes en la Tabla 12.

Tabla 12 - Análisis de movimiento de personal y motivos de despido

Ratio de rotación de admisiones 2010 = 48 / 270 = 0,18

Coeficiente de facturación para la admisión 2011 = 47 / 307 = 0,15

Ratio de rotación de enajenaciones 2010 = 12 / 270 = 0,04

Ratio de rotación de enajenaciones 2011 = 9 / 307 = 0,03

Tasa de rotación 2010 = (8+1) / 270 = 0,03

Tasa de rotación 2011 = (6+3) / 307 = 0,03

Coeficiente de consistencia 2010 = 247 / 270 = 0,91

Coeficiente de consistencia 2011 = 283 / 307 = 0,92

Según el Cuadro 12, se puede observar que debido a la expansión de la empresa y la puesta en servicio de una nueva línea, la cantidad de personal ha aumentado en los últimos 2 años. Al mismo tiempo, el número de trabajadores despedidos fue mínimo. Esto también se evidencia en los valores de los coeficientes de jubilación. La rotación de personal juega un papel importante en las actividades de una empresa. El personal permanente que trabaja en la empresa desde hace mucho tiempo mejora sus calificaciones, domina profesiones afines, crea una cierta atmósfera de negocios en el equipo e influye activamente en la productividad laboral. En los dos últimos períodos, la tasa de rotación no ha cambiado y se ha mantenido en un nivel mínimo del 3%. Y las tasas de persistencia fueron del 91% y 92% en 2010 y 2011, respectivamente. Esto refleja la satisfacción de los empleados con las condiciones laborales, los beneficios laborales y sociales, así como el nivel de remuneración.

Pero los indicadores de la oferta de personal de una empresa aún no caracterizan el grado de su utilización y, naturalmente, no pueden ser factores que afecten directamente el volumen de producción. La producción depende no tanto del número de trabajadores como de la cantidad de trabajo gastado en la producción, determinada por la cantidad de tiempo de trabajo, de la eficiencia del trabajo social, de su productividad. Por tanto, es necesario estudiar la eficiencia en el uso del tiempo de trabajo de la fuerza laboral de la empresa.

En este sentido, es de gran importancia el análisis del uso de los fondos para salarios en cada empresa. En el proceso, es necesario monitorear sistemáticamente el uso del fondo salarial, identificar oportunidades para ahorrar dinero aumentando la productividad laboral y reduciendo la intensidad laboral de los productos.

La integridad del uso de los recursos laborales también puede evaluarse por el grado de uso del fondo de tiempo de trabajo. El fondo de tiempo de trabajo depende del número de empleados, del número de días trabajados por un empleado en promedio por año y de la jornada laboral promedio. Para identificar las causas de la pérdida de tiempo de trabajo, elaboraremos un balance del tiempo de trabajo, que compara los datos reales y planificados. Presentamos el balance del tiempo de trabajo en la Tabla 13.

Cuadro 13 - Saldo del tiempo de trabajo

La empresa planificó un fondo útil de tiempo de trabajo, incluida la duración media de un turno de trabajo. Para lograrlo, se suponía que debía reducir el ausentismo combatiendo el ausentismo, así como reducir la pérdida de tiempo dentro del turno. Pero las medidas tomadas no dieron el resultado deseado. Según el balance de jornada, se desprende que las ausencias laborales han aumentado con respecto a lo previsto durante 12 días. Este aumento se debió a que las bajas por enfermedad superaron el objetivo en 4 días, así como al ausentismo. Además, las pérdidas de tiempo dentro de los turnos han aumentado significativamente. Es necesario prestar especial atención al tiempo de trabajo perdido como consecuencia del absentismo. Es necesario conocer los motivos del ausentismo y otras violaciones de la disciplina laboral y tomar medidas para reducir el ausentismo.

Para analizar la calidad del uso del tiempo de trabajo definimos el siguiente coeficiente:

Krf = (Ff - Pf) / (Fpl - Ppl),

donde: Krf - coeficiente del fondo de tiempo de trabajo real;

Pf, Ppl: pérdida de tiempo de trabajo en los períodos base y de informe;

Ff, Fpl: fondo calculado de tiempo de trabajo en los períodos base y de informe.

Krf = (2400 - 347) / (2408 - 278) = 0,964

El valor resultante de Krf<1, что указывает на недостаточно эффективное использование рабочего времени.

Ahora determinemos qué factores y cómo influyeron en el cambio en el fondo de tiempo de trabajo. Para ello realizaremos un análisis factorial del mismo.

Modelo básico:

FW = H H Monótono WHTSm

FRVb = 270 * 270 * 7,88 = 574452

FRVf = 307 * 262 * 7,83 = 629798,22

1. Variación del fondo de jornada laboral por número de empleados:

FRHF = (H f - H b) H Monótono. b. Ch Tsm b.

CDF = (307 - 270) * 270 * 7,88 = 78721,2

2. Variación del fondo de tiempo de trabajo debido al número de días trabajados por un empleado en promedio por año:

FRVDrab = Ch f Ch (Monótono f - Monótono b) ChTsm b.

FRVDrab = 307 * (262 - 270) * 7,88 = - 19353,28

3. Variación del fondo de jornada laboral por jornada media:

FRVTcm = Ch f. Ch Drab f. H (Tsm f - Tsm b)

FRVTcm = 307 * 262 * (7,83 - 7,88) = - 4021,7

Balance de influencia de factores:

FRVf - FRVb = ? HRHF + ? FRVDrab + ? FRVTsm

629798,22 - 574452 = 78721,2 - 19353,28 - 4021,7

55346,22 = 55346,22

Se completa el balance de la influencia de los factores, lo que significa que el análisis factorial se realizó correctamente. En el año del informe, el fondo de tiempo de trabajo aumentó en 55.346,22 horas. Pero como resultado del análisis factorial, se encontró que este aumento se produjo sólo debido a un aumento en el número de empleados. El aumento del número medio de empleados provocó un aumento del fondo de jornada laboral en 78.721,2 horas. Pero, al mismo tiempo, disminuyó el número de días trabajados por un empleado, así como la duración media de un turno de trabajo, lo que supuso una reducción de la jornada laboral de 19.353,28 horas. y 4021,7 horas. respectivamente.

Para evaluar el nivel de intensidad de uso de los recursos laborales se utiliza un sistema de indicadores generalizadores, parciales y auxiliares de la productividad laboral. Calculemos los indicadores más importantes y presentémoslos en la Tabla 14.

Cuadro 14 - Indicadores de productividad laboral

Los datos del Cuadro 14 reflejan un aumento de la productividad laboral por trabajador del 10%; en el año del informe ascendió a 991,7 mil rublos. Debido al aumento significativo en el beneficio neto de la empresa durante el último período, también aumentó la proporción del beneficio neto por empleado, así como por 1 rublo de salario. Vale la pena señalar que la productividad laboral está creciendo más rápido que los salarios, que es la proporción óptima de las tasas de crecimiento.

El indicador más general de productividad laboral es la producción anual promedio de un trabajador. Su valor depende no sólo de la producción de los trabajadores, sino también de la proporción de estos últimos en el número total de personal, así como del número de días trabajados y de la duración de la jornada laboral. Para determinar la influencia de estos factores en los cambios en el nivel de producción anual promedio, realizaremos un análisis factorial de la productividad laboral. Presentamos los datos iniciales en la Tabla 15.

Cuadro 15 - Datos iniciales para el análisis factorial de la productividad laboral

El modelo factorial de producción anual promedio de los trabajadores tiene la siguiente forma:

1. La variación absoluta de la producción anual media por empleado ascendió a 91,13 mil rublos.

2. Cambio en la productividad laboral debido a la proporción de trabajadores:

0,0257*270*7,88*0,74 = 40,4

3. Cambio en la productividad laboral debido a la dinámica del número de días laborables al año:

0,5961*(-8)*7,88*0,74 = -27,88

4. Cambio en la productividad laboral debido a la jornada laboral promedio:

0,5961*262*(-0,05)*0,74 = - 6,99

5. Cambio en la productividad laboral debido a cambios en la producción media por hora por trabajador:

0,5961*262*7,83*0,07 = 85,6

Balance de influencia de factores:

PTsr/año o - PTsr/año b = + ++

991,71 - 900,58 = 40,4 - 27,88 - 6,99 + 85,6

El análisis factorial realizado nos permitió concluir que un aumento en la participación de los trabajadores en el número total de personal en un 2,57% condujo a un aumento en la productividad laboral de los trabajadores en 40,4 mil rublos/persona. Además, se prevé un aumento de la producción media por hora por trabajador de 0,07 mil rublos. provocó un aumento de la producción anual media de los trabajadores de 85,6 mil rublos por persona y una reducción de 8 días de trabajo provocó una disminución de la productividad laboral de 27,88 mil rublos. La reducción de la productividad laboral también se vio afectada por la reducción de la jornada media de trabajo.

De gran importancia para evaluar la eficiencia del uso de los recursos laborales en una empresa en una economía de mercado es el indicador de rentabilidad del personal, es decir, la relación entre la ganancia y el número promedio anual de personal de producción industrial. Dado que las ganancias dependen del rendimiento de las ventas, el índice de rotación de capital y la cantidad de capital operativo, el modelo factorial de este indicador se puede presentar de la siguiente manera:

donde P es el beneficio de las ventas de productos;

CR - número medio de empleados;

B - ingresos por ventas de productos;

KL - monto promedio anual de capital;

Este modelo nos permite determinar cómo ha cambiado la ganancia por empleado debido a cambios en el nivel de rentabilidad de las ventas, la relación de rotación de capital y la relación capital-trabajo. Utilizándolo, realizaremos un análisis factorial de la ganancia por 1 empleado. Presentamos los datos iniciales en la Tabla 16.

Tabla 16 - Datos iniciales para analizar el beneficio por 1 empleado

1. Variación del beneficio por empleado por cambios en la rentabilidad de las ventas:

(0,1682 - 0,1337)*1,84*489,99 = 31,1

2. Variación del beneficio por empleado debido a cambios en la rotación del capital:

0,1682*(1,85 - 1,84)*489,99 = 0,81

3. Cambio en la ganancia por empleado debido a cambios en la relación capital-trabajo:

0,1682*1,85*(536,04 - 489,99) = 14,41

Balance de influencia de factores:

166,85 - 120,44 = 31,1 + 0,81+ 14,41

El análisis factorial nos permite ver que el mayor impacto en la variación del beneficio por empleado lo tuvo un aumento en la rentabilidad de las ventas del 3,45%. Gracias a este factor, el beneficio por empleado aumentó en 31,1 mil rublos. Además, 14,41 mil rublos. La ganancia por empleado aumentó debido a un aumento en la relación capital-trabajo. Y un ligero cambio en el beneficio por empleado provocó un aumento en la rotación de capital de 0,01.

El análisis del uso de los recursos laborales en una empresa debe considerarse en estrecha relación con los salarios. Con el crecimiento de la productividad laboral, se crean las condiciones previas para aumentar el nivel de los salarios. Al mismo tiempo, la tasa de crecimiento de la productividad laboral debería superar la tasa de crecimiento de los salarios. Sólo bajo tales condiciones se crean oportunidades para aumentar la tasa de reproducción ampliada. En este sentido, es de gran importancia el análisis del uso de los fondos para salarios en cada empresa. En el proceso, es necesario monitorear sistemáticamente el uso del fondo salarial, identificar oportunidades para ahorrar dinero aumentando la productividad laboral y reduciendo la intensidad laboral de los productos.

Antes de iniciar el análisis, veamos la dinámica del fondo salarial. Presentamos los datos en la Tabla 17.

Cuadro 17 - Dinámica del fondo salarial

Según el Cuadro 17, podemos concluir que el fondo salarial ha aumentado un 18%. Como resultado, el salario medio anual de los empleados también aumentó, pero no significativamente, sólo un 4%, ya que también aumentó el número de personal.

El fondo salarial actual incluye no sólo el fondo salarial atribuible a los costos actuales de la empresa, sino también los pagos de los fondos de protección social y el beneficio neto que queda a disposición de la empresa. La información sobre el uso de los fondos asignados para el consumo se presenta en el Cuadro 18.

Tabla 18 - Análisis de tipos de incentivos materiales

ventas de surtido de productos para el personal

Según el Cuadro 18, se puede concluir que la mayor parte del monto total destinado al consumo la ocupa el fondo salarial.

Al comenzar a analizar el uso del fondo salarial incluido en el costo de producción, primero es necesario calcular la desviación absoluta y relativa de su valor real.

La desviación absoluta se determina comparando los fondos realmente utilizados para salarios con el fondo salarial planificado en su conjunto para la empresa, las divisiones de producción y las categorías de empleados:

81048 - 68400 = 12648

Pero no debemos olvidar que la desviación absoluta en sí misma no caracteriza el uso del fondo salarial, ya que este indicador se determina sin tener en cuenta el grado de implementación del plan de producción.

La desviación relativa se calcula como la diferencia entre el monto del salario real acumulado y el fondo planificado, ajustado por el coeficiente de cumplimiento del plan de producción. El porcentaje de cumplimiento del plan de producción es del 100,4% (304.454 mil rublos/303.300 mil rublos).

Al calcular la desviación relativa en el fondo de salarios, se puede utilizar el llamado factor de corrección, que refleja la proporción del salario variable en el fondo general. Muestra en qué porcentaje se debe aumentar el fondo salarial planificado por cada porcentaje de exceso del plan de producción:

Esto significa que la empresa tiene un gasto excesivo relativo en el uso del fondo salarial por un monto de 12,481 mil rublos.

Ahora realicemos un análisis factorial del fondo salarial. Presentamos los datos iniciales para el análisis en la Tabla 19.

Tabla 19 - Datos iniciales para analizar la parte constante del fondo salarial

Durante el año pasado, el fondo salarial aumentó en 12.648 mil rublos. Consideremos la influencia de los factores en el cambio. Realicemos un análisis factorial.

1. Variación del fondo salarial por aumento del número de empleados:

(307-270)*270*7,88*0,12 = 9445,54 mil rublos.

2. Cambio en el fondo salarial por cambio en el número de días hábiles:

307*(262 - 270) * 7,88*0,12 = - 2502,92 mil rublos.

3. Cambio en el fondo salarial por cambios en la duración de la jornada de trabajo:

307*262*(7,83 - 7,88)*0,12 = - 592,6 mil rublos.

4. Cambio en el fondo salarial por cambios en el salario medio por hora:

307*262*7,83*(0,13 - 0,12) = 6297,98 mil rublos.

Balance de influencia de factores:

81048 - 68400 = 9445,54 - 2502,92 - 592,6 + 6297,98

El aumento del fondo salarial estuvo influenciado por un aumento en el número de empleados y su salario medio por hora. La reducción del número de días laborables en 8 provocó una disminución del fondo salarial de 2.502,92 mil rublos. Además, el aumento de la jornada laboral provocó una reducción del fondo salarial en 592,6 mil rublos.

Para que la reproducción ampliada obtenga las ganancias y la rentabilidad necesarias, es necesario que la tasa de crecimiento de la productividad laboral supere la tasa de crecimiento de su pago. Si no se observa este principio, se produce un gasto excesivo del fondo salarial, un aumento en el costo de producción y, en consecuencia, una disminución en la cantidad de ganancia.

El cambio en los ingresos promedio de los trabajadores durante un período se caracteriza por su índice, que está determinado por la relación entre el salario promedio para el período del informe y el salario promedio en el período base. El índice de productividad laboral se calcula de forma similar:

Jzp = 264 / 253,3 = 1,04;

Jpt = 991,71/ 900,5 = 1,1;

La tasa de crecimiento de la productividad laboral debería superar la tasa de crecimiento de los salarios medios. Para ello, calcule el coeficiente de avance Kop y analícelo en dinámica:

Kop = Jpt/Jzp;

Policía = 1,1 / 1,04 = 1,057.

Luego, la cantidad de ahorro (gasto excesivo) del fondo salarial se calcula en relación con el cambio en la relación entre la tasa de crecimiento de la productividad laboral y su pago:

E = 81048*(1,04-1,1)/1,04 = - 4675,8 mil rublos.

Existe un gasto excesivo del fondo salarial en la empresa, por lo que es necesario reconsiderar el plan laboral y salarial existente, ya que su objetivo es buscar reservas para mejorar el uso de la mano de obra y, sobre esta base, la productividad laboral. Al mismo tiempo, el plan debe desarrollarse de manera que la tasa de crecimiento de la productividad laboral supere la tasa de crecimiento de los salarios.

En condiciones de alta inflación, al analizar el índice de crecimiento del salario promedio, es necesario ajustar el indicador básico del salario promedio por el índice de crecimiento de los precios de los bienes y servicios de consumo, que es del 112,1%:

Jzp = 264 / (253,3*112,1%) = 0,93

En consecuencia, el salario medio anual de los empleados en el período del informe disminuyó un 7%, lo que también indica una eficiencia insuficiente en el uso del fondo salarial.

Otro indicador de rendimiento importante es la producción específica por 1 rublo. salario:

HC = 991,7/264 = 3,75. Esto significa por 1 frotar. los salarios son 3,75 rublos. productos. Pero el alto valor del indicador estuvo influenciado por salarios demasiado bajos, lo que también indica la ineficacia del uso del fondo salarial.

La optimización del número de personal tiene como objetivo minimizar costes y aumentar los beneficios. Para optimizar el número de empleados, es necesario saber con qué criterios se llevará a cabo todo esto. La optimización es un proceso en el que se evalúa el trabajo y se deciden medidas adicionales para la empresa.

Formas de optimización:

1. Reducir los costos en efectivo para los empleados.
2. Incrementar la proporción de trabajadores calificados entre el personal.
3. Realización de eventos para mejorar la experiencia de los empleados, sus capacidades creativas, etc.

La elección de la forma depende de la empresa y sus capacidades: qué tan financieramente independiente es la corporación, qué tareas y objetivos enfrenta la organización, la influencia de factores internos y externos.

Los métodos de optimización pueden ser diferentes si hablamos de los tradicionales, aquí te dejamos una pequeña parte de ellos:

1. Despido de algunos empleados con el fin de reducir puestos.
2. Las unidades individuales pueden disolverse.
3. Outstaffing, outsourcing y arrendamiento de personal.

¿Qué significan los conceptos de outstaffing, outsourcing y arrendamiento de personal?

Estos métodos se practican muy bien en Occidente, pero en nuestro país apenas están ganando impulso, pero aún no se utilizan en todas partes:

1. Outstaffing: este método implica la eliminación del personal que trabaja en la empresa. Los empleados pueden registrarse como empleados de otra empresa, sin dejar de desempeñar sus funciones anteriores.
2. Outsourcing - En este caso no es el personal el que se transfiere fuera del negocio, sino el proceso de trabajo. A menudo este proceso no es fundamental, pero sin él toda la empresa no funcionará correctamente. Las empresas operan organizándolas en una dirección o en varias áreas. Al mismo tiempo, se puede reducir el tamaño de la empresa y la carga de recursos.
3. Arrendamiento de personal: este método tiene una duración de más de un día; implica un contrato con derecho de compra posterior; Es decir, si una empresa no tiene la oportunidad de contratar a un empleado en este momento, coopera con él de manera extraoficial, con derecho a contratarlo en el futuro como empleado oficial. También hay categorías de trabajadores que cotizan constantemente en el arrendamiento: consultores, contratistas y especialistas técnicos. Estos empleados están registrados en otra empresa proveedora.

¿En qué situaciones es necesario optimizar el número de personal?

1. Cuando hay una reducción en la producción de mercancías o una reducción en el volumen de servicios. Tenemos que ahorrar costes para que la rentabilidad de la empresa no disminuya.
2. Los volúmenes de ventas han aumentado, pero la empresa no considera necesario aumentar el empleo.
3. La empresa tiene exceso de personal y hay una reserva de productividad laboral en reserva.
4. La estructura está organizada y las funciones se distribuyen entre departamentos.
5. La empresa está intentando encontrar financiación interna y reservas para implementar sus planes y está intentando reducir el capital de trabajo.
6. Se necesitan especialistas más caros y se rechaza la mano de obra barata. Lo que hace que aumenten las exigencias a los empleados.

Optimizar el número de personal: métodos de trabajo en esta dirección.

La optimización del número de personal debe abordarse con total responsabilidad y desarrollar todo un proyecto al respecto. El primer paso en la optimización debe ser un diagnóstico de todos los asuntos de la empresa, destinado a identificar la productividad laboral de alta calidad y el número de empleados.

Después de esto, el número óptimo de especialistas se calcula precisamente en función de la calidad de su trabajo en todas las áreas de actividad, ya sea productiva o administrativa. El siguiente paso es seleccionar a los candidatos que serán preseleccionados. A quién despedir no es una elección difícil; es más difícil responder a la pregunta de cómo hacerlo, porque cada empleado tiene sus propias circunstancias y la necesidad de trabajar en la empresa.

A la hora de seleccionar personas para permanecer en la plantilla se tienen en cuenta principalmente los siguientes logros:

1. Quienes intervienen constantemente en los principales procesos de negocio de la empresa.
2. Personas que, a través de su trabajo, aportan ingresos adicionales a la empresa o minimizan costes.
3. Aquellos trabajadores que tengan mayor cualificación y capacidad laboral.
4. Se trata de empleados que, por sus cualificaciones, tienen dificultades para encontrar un sustituto.
5. Empleados que demuestren un gran potencial y oportunidad de crecimiento profesional.

Métodos de reducción de personal.

Actualmente, existen dos métodos principales de reducción de personal. Estos son el método blando y el método duro. Un enfoque de línea dura ante los despidos es un despido clásico. Es decir, se advierte a los trabajadores con antelación sobre los despidos; esto se hace dos meses antes del despido con el pago de una indemnización de acuerdo con el código laboral. Este despido se produce en poco tiempo y con pérdidas mínimas. Pero no todo es tan sencillo; este método de reducción tiene varias desventajas importantes:

1. Son posibles situaciones de conflicto, tanto con el propio personal como en relación con los sindicatos.
2. Estos recortes afectan negativamente a la socialización de la sociedad.
3. La situación moral dentro de la fuerza laboral se está deteriorando.
4. Posible disminución de la productividad laboral.

El enfoque suave implica una reducción de personal de una manera más leal sin la participación directa de la administración. Se crean ciertas condiciones en la organización cuando el despido se convierte en un paso necesario. Todos los tipos suaves de contracciones se dividen convencionalmente en tres subgrupos:

1. Eliminación de forma “natural”.
2. Medidas contractivas “blandas”.
3. Gestionar el número de empleados sin despidos.

En caso de desgaste natural, el personal renuncia por sí solo; la tarea de la empresa es preparar las condiciones para tales medidas. Por ejemplo, algunas empresas practican una prohibición temporal de contratar nuevos empleados. Durante este tiempo, algunos empleados pueden renunciar o jubilarse, provocando así una reducción natural de personal.

También se practican otros métodos de desgaste natural más estricto: una certificación más estricta, la privación de bonificaciones por cualquier infracción, etc.

Si hablamos de reducción suave, aquí se utilizan los siguientes métodos:

1. Aplicación de prestaciones anticipadas para trabajadores en edad de prejubilación.
2. Traslado de algunos empleados a filiales.
3. La empresa puede prometer a los empleados que dimiten perspectivas de futuro en forma de una buena remuneración y un empleo posterior.

Como resultado, si se optimiza adecuadamente la cantidad de personal, se puede lograr una alta productividad laboral y se reducen los costos no solo para los empleados, sino también para la producción. Al mismo tiempo, se mejoran los procesos de producción y se reducen a cero las operaciones ineficientes. Los nuevos procesos comerciales se implementan más rápidamente debido a los menores costos de personal. Al reducirse la cantidad de pérdidas, los productos serán de mayor calidad. Se crea un entorno favorable y cohesión dentro de la fuerza laboral, lo que contribuye al crecimiento empresarial.

Hoy en día, las actitudes hacia los trabajadores están cambiando. Los clásicos de la economía política, por supuesto, no pudieron predecir todos los cambios, pero tenían razón en el hecho de que son los trabajadores los que crean plusvalía. Nadie ha refutado todavía esta tesis, aunque no todo el mundo actúa en base a ella. Sin embargo, cada vez más empresarios empiezan a comprender que las personas son un recurso tan importante como los equipos, las nuevas tecnologías o las materias primas baratas y de alta calidad.
Nadie discute que sea necesario aumentar la eficiencia empresarial. La pregunta es: ¿a qué costo? Reducir el número de empleados para aumentar la productividad laboral o reducir los costes de personal en nuestras condiciones no está del todo justificado.

Hay que entender que para comparar nuestras empresas con las extranjeras es necesario llevar los parámetros comparados a una forma comparable, una serie de indicadores no se pueden comparar "directamente". Por ejemplo, la cantidad de productos producidos por empleado depende de cómo se forma el tamaño de la empresa. En Japón se producen 2.000 toneladas de acero laminado por empleado, y en nuestro país, sólo 247 toneladas. Pero en la plantilla de la empresa metalúrgica japonesa no hay especialistas complementarios: conductores de locomotoras diésel, reparadores (por no hablar de los jardineros). o líderes de círculos de canto).

Para comparar correctamente la productividad laboral o la productividad, es necesario llevar la estructura del número de nuestras empresas al "estándar mundial" y, en primer lugar, eliminar las divisiones secundarias. Por supuesto, en nuestro país la eliminación de objetos de la esfera social de la estructura de las empresas se percibe con dolor. Esto es especialmente difícil para las grandes empresas que forman ciudades, que durante décadas han soportado una enorme carga social, reemplazando en gran medida al Estado en la provisión de garantías sociales básicas para los trabajadores (incluidos los gastos de medicina, educación, protección social, etc.) y el mantenimiento de la vida. de ciudades.

En las empresas metalúrgicas, los costos de personal no son decisivos: los salarios devengados representan un poco más del 10% de todos los costos y, teniendo en cuenta los datos de observación estadística sobre los costos laborales (formulario No. 1-RS), entre el 15% y el 18% de la producción. cuesta , es decir, entre una y media y dos veces más que el fondo salarial. Sin embargo, estos costos son bastante significativos, especialmente teniendo en cuenta el requisito de prioridad para estos pagos.

Sin embargo, al comparar la participación de los salarios en el costo de producción de las empresas nacionales y occidentales, también se debe comparar la estructura general de los costos de producción. En nuestro país, por ejemplo, se utilizan entre 480 y 500 kg de coque para producir 1 tonelada de hierro fundido, y en Alemania, a modo de comparación, entre 230 y 250 kg. El panorama es el mismo para otros componentes de los costos, incluida la intensidad energética. No podemos aumentar la proporción de los salarios no porque los sindicatos sean débiles o los propietarios no quieran compartir las ganancias con la clase trabajadora, sino en su mayor parte por razones económicas objetivas.

Además, en los últimos años, la situación en el mercado laboral ha cambiado significativamente: la inmigración laboral está creciendo, la tasa de natalidad está cayendo, el número de personas en edad de trabajar está disminuyendo, los jubilados se están yendo y, a menudo, simplemente no hay nadie. para reemplazarlos. Al mismo tiempo, el reequipamiento técnico se está extendiendo por todas partes, las empresas reciben equipos nuevos y mucho más complejos, es decir, las necesidades de los trabajadores aumentan constantemente. A medida que se desarrolla la economía, también aumenta el papel de factores como la competencia de los empleadores en el mercado laboral y, en el futuro previsible, la competencia por el personal no hará más que intensificarse.

El diccionario enciclopédico moderno define el concepto. mejoramiento como "... el proceso de encontrar la mejor solución (entre muchas posibles) a un problema bajo requisitos y restricciones determinados", respectivamente optimización del control de procesos representa la definición de una forma de alcanzar una meta garantizando al mismo tiempo los mejores valores de los indicadores que caracterizan este proceso.

Término optimización del número de empleados Comenzó a ser ampliamente utilizado en el léxico de los gerentes en los años 90 del siglo pasado, cuando se produjo una disminución en los volúmenes de producción y un deterioro en la situación financiera de muchas empresas industriales grandes y medianas (metalurgia, ingeniería mecánica, construcción, transporte, etcétera). En ese momento, muchas empresas en nuestro país estaban al borde del cierre total, por lo que no solo dejaron de contratar nuevos trabajadores, sino que también realizaron despidos; los requisitos principales fueron minimización de números personal y reducción de costo sobre su contenido.

En una situación de crisis prolongada, tales demandas fueron en gran medida justificado, ya que una dotación excesiva de personal genera gastos financieros irrazonables. Además, los empleados que no están completamente ocupados con su trabajo crean una serie de problemas. En primer lugar, toda persona inactiva afecta negativamente la productividad de quienes están ocupados con el trabajo: la disciplina y la moral en el trabajo disminuyen: ¿por qué intentarlo si pagan "así?". En segundo lugar, cada empleado "extra" comienza a buscar algún tipo de actividad (o su jefe intenta proponerle alguna actividad "útil"). Es decir, los empleados descargados crean innecesario trabajar para otros. Entre otras cosas, en áreas de producción peligrosas, surgen problemas para garantizar condiciones seguras para "permanecer en el trabajo", para "pasar el rato" de los empleados y el funcionamiento sin problemas de la empresa en su conjunto.

Hoy, en el contexto de una situación demográfica en deterioro, una escasez cada vez mayor de especialistas altamente calificados y cambios serios en la motivación laboral de la nueva generación, se reduce el problema. mejoramiento número a minimización, reducción estados está mal. Reducir el número de empleados mediante despidos (incluso eliminando puestos de trabajo que no proporcionan el volumen de trabajo requerido o no contribuyen a aumentar la eficiencia de la producción) implica inevitablemente muchos costos de todo tipo, incluidos los juicios. Este enfoque se considera un método "duro" para optimizar el número de empleados y tiene una serie de consecuencias negativas:

1. la amenaza de despido tiene un efecto abrumador en las personas y empeora el clima moral y psicológico en el equipo;
2. psicológicamente es muy difícil despedir a “sus” empleados; incluso los despidos justificados empeoran la imagen del directivo ante los demás empleados;
3. Una empresa que “echa” trabajadores empeora su imagen externa como empleador en el mercado laboral y sus socios comienzan a tratarla con cautela.

Teniendo esto en cuenta, en los últimos años, en lugar del concepto recortes de empleo El concepto (personal) es ampliamente utilizado. optimización del número de empleados. Al mismo tiempo, se da cada vez más preferencia "suave" métodos como:

• fomentar la jubilación anticipada de los trabajadores (a menudo simultáneamente con una reducción en la contratación de nuevos empleados);
• fomentar el despido de personas que hayan alcanzado la edad de jubilación mediante la introducción de beneficios especiales para ellas;
• transferencia de empleados a otras unidades de negocio (a unidades auxiliares, instalaciones de reparación, etc.);
• fomentar el despido de determinadas categorías de empleados por voluntad propia (con el pago de importantes bonificaciones), etc.

La mejora de las competencias de los trabajadores y su redistribución dentro de la empresa también se consideran a veces como una opción. mejoramiento números. Pero como es bastante difícil calcular la efectividad de los costes de formación, no siempre está justificado hablar de optimización en el pleno sentido de la palabra.

Se debe prestar especial atención a la oposición (a menudo oculta) al proceso de optimización de personal por parte de los jefes de unidades estructurales, principalmente los gerentes de línea (capataces, jefes de sección, oficinas, sectores, etc.). Esto es debido a una serie de razones:

1. Un gerente puede esforzarse por acumular recursos de “reserva” en caso de que surjan tareas o dificultades imprevistas.
2. La acumulación de “personal excedente” puede ser consecuencia de prácticas profesionales. incompetencia líder. En este caso, intenta compensar su incompetencia contratando especialistas adicionales o (sin imaginar la situación real) sigue el ejemplo de sus propios subordinados, que se esfuerzan por traspasar parte de sus responsabilidades a los recién llegados.
3. El gerente cree que su estatus e influencia están determinados por el número de empleados que están subordinados a él.

Los empleados de los servicios de gestión de personal, por su parte, también tienen la tarea mejoramiento(el proceso de encontrar la mejor de muchas soluciones posibles) el número de empleados y los costos de personal a menudo se reducen a su minimización.

Analizamos los métodos disponibles para calcular el número de personal y la práctica de su aplicación con el fin de optimizar la estructura del número. Para las grandes empresas hoy en día se utilizan ampliamente los siguientes: el método de dependencia directa del programa de producción, el método de dependencia del coeficiente del programa de producción, el método número de "proceso" etc. No existe un enfoque universal único que permita analizar con precisión la estructura de personal de una empresa y seleccionar la opción más rentable para su optimización. Sin embargo, es posible identificar etapas típicas de actividades para calcular la cantidad de personal:

• selección de un período base para el análisis y comparación de datos;
• dividir a los trabajadores de las principales unidades productivas (personal tecnológico) en grupos según el programa de producción;
• agrupación de unidades auxiliares de trabajo (reparación y mantenimiento de equipos, apoyo al transporte, etc.) en función del programa de producción del personal tecnológico;
• identificación de grupos de gerentes, especialistas y empleados en función de cambios en el programa de producción;
• determinación experta del grado de dependencia de cada grupo del programa de producción;
• cálculo del número de personal por grupos, teniendo en cuenta los cambios en el programa de producción y las tareas determinadas por la situación financiera y económica de la empresa.

Me gustaría resumir la experiencia de resolver el problema de optimizar la cantidad de personal en las grandes plantas metalúrgicas de Ucrania y Rusia, así como en empresas de otras industrias. Para resolver este problema, se pueden distinguir las siguientes etapas principales:

1. Diagnóstico del estado actual de la empresa. Para analizar la situación es necesario determinar:

• nivel de utilización de la capacidad de producción;
• grado de desgaste del equipo;
• nivel de automatización y mecanización del trabajo (principal, auxiliar, gerencial);
• eficiencia de la organización del trabajo (incluidas las reparaciones);
• eficiencia del uso del tiempo de trabajo por departamentos y profesiones individuales;
• eficacia de la estructura de gestión organizacional existente.

Además, se debe evaluar la situación financiera de la empresa y la estructura de la fuerza laboral existente.

2. Investigación de mercados laborales locales y regionales. Su condición debe tenerse en cuenta no sólo a la hora de planificar la liberación de personal, sino también a la hora de reorganizar el sistema retributivo adoptado. Esto es especialmente importante para las grandes empresas que forman ciudades.

3. Evaluación de las perspectivas de desarrollo de la empresa. Es necesario analizar en detalle los planes a largo plazo:

• sobre la introducción de equipos nuevos y la modernización de los existentes;
• sobre cambios en la utilización de la capacidad;
• sobre el cambio del nivel de automatización y mecanización de la producción;
• mejorar la organización de las actividades productivas;
• mejorar la estructura organizativa de la gestión (incluida la realización de un estudio de las posibilidades de una estructura comercial y no comercial, etc.).

También es necesario evaluar las reservas financieras y los recursos humanos de la empresa.

4. Evaluación del grado de optimización necesaria del personal y oportunidades para la redistribución del trabajo dentro de la empresa.

5. Realización de medidas para optimizar el número y reducir costes de personal. Para hacer esto debes:

• identificar el “núcleo de personal” y los grupos de profesiones que son menos críticos para la empresa (con el fin de desarrollar diversas políticas con respecto a estos grupos de personal, incluso en materia de empleo);
• revisar normas y estándares obsoletos, reemplazar normas establecidas en la práctica por otras con base científica;
• ampliar el alcance de la combinación de profesiones y áreas de servicios;
• aumentar la flexibilidad en el uso de la mano de obra (introduciendo formas de empleo a tiempo parcial, organizando el trabajo teniendo en cuenta los factores estacionales y los cambios en la demanda de productos, mejorando la organización del trabajo en turnos múltiples);
• garantizar una mayor mejora organización de la producción(eliminar operaciones tecnológicas repetitivas, optimizar la ubicación de los lugares de trabajo, mejorar las condiciones laborales, etc.), organización laboral(desarrollar sistemas de contratación colectiva) y organización de la remuneración(alentar a los altos directivos a reducir costos, desarrollar disposiciones para la remuneración de los trabajadores, teniendo en cuenta factores estacionales, cambios en la demanda de productos, reconstrucción de activos fijos, etc.);
• realizar cambios y adiciones al convenio colectivo destinados a crear y desarrollar incentivos sociales para reducir la cantidad de personal (organizar pagos adicionales por jubilación anticipada, desarrollar un sistema de pensiones y cobertura médica adicionales, desarrollar una cultura corporativa: despedida ceremonial de la jubilación, apoyo para organizaciones de veteranos, etc.).

6. Evaluación de la eficacia económica y social de las medidas desarrolladas e implementadas para optimizar el número de empleados. Al implementar un proyecto socialmente significativo, es importante organizar el trabajo sobre su soporte informativo. Los sindicatos industriales deberían participar en la cooperación y los beneficios de las soluciones propuestas deberían publicitarse ampliamente en los medios corporativos y externos. Es muy importante evitar la aparición de diversos rumores y temores entre los empleados.

La posición de nuestra empresa en el mercado, la intensidad del uso de las instalaciones de producción existentes, el serio trabajo realizado en la reconstrucción y modernización de equipos y la mejora de la tecnología en las condiciones de producción existentes exigen un trato especial hacia los empleados. Para nosotros, directo disminuir Plantilla: no nos proponemos simplemente reducir el número o los costes de personal, sino que buscamos formas de mejoramiento.

Seguimos de cerca la situación del mercado laboral en Zaporozhye: hay un precio de mercado para la mano de obra, por lo que nuestras ofertas salariales deben ser competitivas. Además, hoy en día en la industria metalúrgica en su conjunto existen serios problemas con el personal, el principal de los cuales es ¿quién trabajará en las empresas? En condiciones cambiantes del mercado, un empleador sólo puede garantizar el funcionamiento altamente eficiente de su empresa atrayendo y reteniendo una fuerza laboral altamente calificada y móvil. Pero recientemente ha habido tendencias negativas en el mercado laboral:

• Nivel insuficiente de formación de especialistas en instituciones de educación superior y secundaria especializada (especialmente en relación con nuevas tecnologías y equipos). El sistema educativo no prepara a los trabajadores para muchas especialidades; A menudo, los graduados que vienen a las empresas generalmente no puedo trabajo, ni en equipos nuevos ni viejos. Pero lo peor es que No quiero¡trabajar!
• Un alto grado de insatisfacción entre los jóvenes con condiciones y horarios de trabajo difíciles (que a menudo no se compensa con mayores ingresos y la posibilidad de recibir pensiones y prestaciones sociales). Los jóvenes no quieren venir a nosotros, especialmente en turnos, en talleres con condiciones laborales difíciles. Los jóvenes de hoy tienen prioridades y valores diferentes: hoy no es raro recibir notas explicativas donde se explica el ausentismo simplemente: “Estuve en una discoteca”. ¿Por qué la gente solía trabajar en talleres con condiciones laborales perjudiciales? Muchos se vieron frenados por las prestaciones, incluida la jubilación anticipada (según la primera lista). Pero ahora incluso una persona mayor reacciona mal a la palabra "pensión", y para los jóvenes, especialmente, la pensión "no es un argumento", ¡quieren divertirse aquí y ahora!
• Problemas con la sustitución de especialistas jubilados. Para garantizar y desarrollar productos de alta calidad, la planta requiere personal altamente calificado. Es importante que el empleado no sólo esté capacitado (tenga una calificación de sexta categoría), sino que también acumule experiencia laboral en la categoría correspondiente durante 10 a 15 años. Es decir, necesitamos trabajadores que hayan recibido el sexto grado en 1992-1997. Pero en 1992 no contratamos a nadie para la planta. (Los especialistas de la industria minera y metalúrgica rusa han calculado que si a finales de los años 90 la proporción de trabajadores altamente calificados era del 30%, ¡hoy no supera el 3%!)
• Bajo nivel de lealtad de los empleados a la empresa y su trabajo (búsqueda de ingresos adicionales, incluso durante el horario laboral, negligencia, negativa a realizar tareas adicionales, trabajo en horas extras y fines de semana, etc.).

En estas condiciones, la dirección de la planta de Zaporizhstal, de acuerdo con el Consejo de Supervisión de la sociedad anónima, sigue una política de personal equilibrada destinada a mantener un número óptimo de empleados, asegurando la producción con una plantilla de acuerdo con los requisitos de procesos tecnológicos. Esta política fue desarrollada teniendo en cuenta tanto la necesidad actual de personal como la perspectiva de desarrollo estratégico de la empresa; prevé lograr un equilibrio entre el deseo de optimizar el número y aumentar la productividad laboral;

Para optimizar el número de personal en OJSC Zaporizhstal, hemos identificado las siguientes áreas principales de actividad:

• minimizar la cantidad de personal, principalmente en áreas e instalaciones de producción con capacidades de producción subutilizadas y que operan con pérdidas (con baja rentabilidad, para cuyos productos no hay demanda);
• provisión de instalaciones nuevas, puestas en servicio y ampliadas con personal con las calificaciones necesarias (al mismo tiempo, no se permite una disminución de la productividad laboral en toda la empresa);
• mejorar la calidad del personal mejorando los métodos de selección, colocación y desarrollo de personas;
• mejorar el sistema de motivación del personal, asegurando un equilibrio óptimo entre los costos de remuneración y la provisión de un paquete social (teniendo en cuenta el grado de implementación de las tareas que enfrentan los empleados, los requisitos legales y la situación en el mercado laboral).

En el marco de estas áreas de actividad, para preparar medidas para minimizar el número de personal en la planta de Zaporizhstal, se creó una comisión (grupo de trabajo), encabezada por el vicepresidente de la junta directiva, director técnico. La comisión incluye especialistas de todas las direcciones y servicios de la planta. Se crearon grupos de trabajo similares en talleres, departamentos y laboratorios bajo la presidencia de los jefes de las divisiones estructurales de la planta. Cada uno de estos grupos proporciona a la comisión general un análisis del número de divisiones y opciones de optimización desarrolladas.

La Dirección de Comercialización y Actividad Económica Exterior (FEA), junto con el departamento de planificación económica, proporciona a la comisión general datos sobre los volúmenes de producción esperados de todo tipo de productos fabricados por la planta para el próximo período (año): por surtido, nomenclatura, etcétera.

La Dirección de Producción reporta datos sobre el número de unidades tecnológicas principales necesarias para asegurar el cumplimiento de los volúmenes de producción planificados. A partir de estos datos se calcula el número estándar de trabajadores y tecnólogos (tanto del taller principal como auxiliar). En consecuencia, se determinan los volúmenes y el cronograma de los trabajos de reparación necesarios, lo que permite calcular la cantidad de personal de reparación y mantenimiento.

La Dirección Técnica elabora información sobre cambios en los volúmenes y condiciones de los trabajos de reparación, mantenimiento tecnológico y rutinario y cambios en el complejo energético. Además, esta dirección, junto con el departamento de desarrollo estratégico, presenta planes de negocio para el lanzamiento, puesta en marcha y ampliación de instalaciones. La realidad de la ejecución de estos proyectos es confirmada por las direcciones de abastecimiento, marketing y actividades de comercio exterior.

La Dirección de Asuntos Económicos y Financieros prepara información sobre el desempeño financiero y económico esperado de la empresa en su conjunto, propuestas de áreas de optimización de costos, justificación económica y propuestas para la operación de áreas no rentables (no rentables) y actividades complementarias.

La Dirección de Asuntos Generales presenta perspectivas para el desarrollo de las instalaciones no industriales y el ámbito social.

A partir de toda esta información, además de tener en cuenta propuestas de reestructuración y reorganización de la planta, subcontratación, cambio de modo de funcionamiento, etc., la Dirección de Personal y Asuntos Sociales elabora encargos para los grupos de trabajo de las divisiones estructurales para optimizar el número de personal. Además, determina los límites para la elaboración de presupuestos de costes de personal de las unidades estructurales. La comisión general considera las propuestas de los grupos de trabajo de las divisiones estructurales sobre la implementación de los límites establecidos.

Como resultado de los trabajos realizados, el número de trabajadores de la planta en el primer trimestre de 2007 en comparación con el período correspondiente de 2005 disminuyó en 108 personas, mientras que en períodos comparables aumentaron los volúmenes de producción de acero y acero acabado. Además, en el primer trimestre de 2007 (en comparación con el mismo período de 2005), el número de empleados de la planta en el momento de la puesta en marcha, las instalaciones recién puestas en servicio y ampliadas aumentó en 352 unidades de personal, así como para realizar ciertas funciones por su cuenta. , etc. Cabe señalar que en nuestra empresa, en muchos casos, la organización del trabajo prevé el desempeño de las funciones de los trabajadores temporalmente ausentes (por enfermedad, vacaciones, etc.) por parte de empleados del departamento, y no por personal especial. personal para su reemplazo. Por lo tanto, el número real de reservas para reposición es inferior al valor calculado en casi 2 mil personas.

Como resultado, el nivel salarial medio en la planta en abril de 2007 era de 2.582 grivnas al mes. (El 68% de los empleados reciben salarios superiores a 2.000 grivnas al mes), lo que supone un 26,3% más que en abril de 2006 y un 46% más que en abril de 2005. En nuestra empresa, según el convenio colectivo. El arancel de primera categoría corresponde al nivel de subsistencia..

Muchas empresas hoy en día se caracterizan por una marcada polarización de los trabajadores según el nivel salarial. A menudo, debido a la existencia de un grupo reducido de personas que reciben más de 10.000 a 15.000 grivnas al mes, se obtienen buenos indicadores del salario medio de la empresa en su conjunto. Pero estamos en contra de una marcada diferenciación salarial, aunque, por supuesto, los salarios deberían ser justos. El salario debería motivar al empleado, pero es más probable que la nivelación lo desmotive. Cuando se señala injustificadamente a ciertos grupos de empleados (y todo directivo cree con razón que su gente es la más importante), surgen desequilibrios en la política de remuneración, tensiones y conflictos innecesarios. Pero una empresa metalúrgica es bastante homogénea en cuanto a la composición de sus empleados, por lo que debe justificarse el grado de diferenciación en los niveles salariales. En Japón, por ejemplo, la relación entre el salario de un limpiador y el de un director de empresa es de uno a diez.

Hoy, en términos de utilización de equipos, hemos alcanzado los niveles de 1990. El nivel de remuneración y paquete social que ofrecemos a los empleados de diversas categorías es bastante atractivo para nuestra ciudad. Son estos factores los que determinan el nivel de los salarios de nuestros trabajadores: nos lo hemos ganado y, por otro lado, esto es lo que cuesta hoy la mano de obra de una siderúrgica en el mercado laboral nacional.

En conclusión, observo que optimizar la cantidad de personal es una intervención extremadamente traumática para una organización. De ahí el enfoque voluntarista de algunos gerentes: "Intentemos: contratemos; en todo caso, recortaremos...", o: "Reduzcamos, veamos si pueden manejarlo, y si pasa algo, Contrataremos...” - difícilmente puede considerarse justificado. Cada decisión de gestión específica relacionada con cambios en la cantidad de personal debe ser extremadamente responsable; en cierto sentido, es irreversible para la organización. De hecho, tanto los empleadores como los empleados están más interesados ​​en mantener la calma y la paz social en la empresa, lo que crea las condiciones para el desarrollo empresarial sostenible.

• Cultura corporativa

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El número de empleados es un indicador importante del estado de los recursos laborales de la empresa. Caracteriza la oferta de recursos laborales de la empresa.

Por tanto, un análisis integral del estado, provisión y eficiencia del empleo de los trabajadores debería ocupar uno de los lugares centrales en el sistema de análisis de gestión de la empresa.

Durante el proceso de análisis es necesario:

Determinar la desviación del número real de empleados, por categoría, de los datos previstos en el plan de negocios y el año pasado, estudiar los motivos de esta desviación;

Determinar la dinámica del número de empleados;

Determinar la composición de calificaciones del personal por educación y experiencia laboral;

Determinar la rotación y la rotación de personal, sus motivos.

Con base en lo anterior, se deben desarrollar medidas organizativas y técnicas para el uso racional del personal, aumentando su nivel cultural y técnico, reduciendo la rotación y reteniendo al personal.

Mediante el análisis se determina la validez de los planes de negocios para el número y composición de los empleados, el ahorro o excedente de mano de obra en comparación con el plan y el año pasado y la racionalidad de la colocación del personal.

Para el análisis, se clasifica (agrupa) el número total de trabajadores en función de las formas de división del trabajo vigentes en la empresa.

Debe tenerse en cuenta que una condición importante para aumentar la producción es un aumento en el número total de trabajadores directamente involucrados en la producción. Cuanto mayor sea la proporción de trabajadores en el número total de personal, más eficientemente se utilizarán los recursos laborales de la empresa.

El número de trabajadores técnicos y de ingeniería (E&T), empleados y personal de soporte subalterno no debe (por regla general) ser mayor que el previsto en el plan de negocios.

Durante el proceso de análisis se debe establecer la proporción de trabajadores principales y auxiliares. Si aumenta la proporción de trabajadores de producción central, la productividad laboral también aumenta. Luego deberá establecerse el nivel de mecanización, automatización e informatización de los trabajos básicos, auxiliares y de reparación, y su intensidad laboral.

Un alto nivel de trabajadores de apoyo indica la presencia de mano de obra y una mala organización de los trabajos de reparación.

Uno de los requisitos del progreso científico y tecnológico es la mejora constante de la cualificación del personal. Por lo tanto, simultáneamente con la determinación de la influencia del número de empleados en la implementación del programa de producción, es necesario establecer la necesidad de la empresa de trabajadores de determinadas profesiones y categorías de calificación, y de trabajadores y empleados técnicos y de ingeniería: el cumplimiento de los puestos. sostuvo.

Al analizar la composición de calificaciones de la fuerza laboral, es necesario comparar la fuerza laboral disponible y requerida para cada especialidad. También es necesario analizar la rotación laboral, ya que este factor tiene un impacto significativo en el uso del tiempo de trabajo, la organización del trabajo y su productividad. Es necesario establecer los principales motivos de la rotación de personal en la empresa y delinear medidas para eliminarlos.

Para mejorar las calificaciones del personal, aumentar la productividad y la remuneración y consolidarlas aún más, la organización de la formación de los trabajadores en diversos cursos, escuelas técnicas e instituciones de educación superior desempeña un papel importante. En este sentido, cada empresa debe desarrollar un plan a largo plazo para la formación continua y avanzada de los empleados.

Como es sabido, el desarrollo de la producción se puede realizar de forma extensiva e intensiva. Por tanto, aumentar la producción aumentando el número de trabajadores se refiere a un camino extenso de desarrollo productivo. Este desarrollo es ineficaz y aumenta los costes de producción.

El aumento de la producción mediante el aumento de la productividad laboral, logrado mediante la introducción del progreso científico y tecnológico y la mejora de la organización de la producción, pertenece al camino intensivo del desarrollo y es progresivo, aumentando la eficiencia de la producción.

Sin embargo, no todo aumento en el número de trabajadores es negativo, ya que reduce la eficiencia de la producción. Puede deberse a la expansión de la producción, la introducción de nuevas empresas y capacidades. En este sentido, es necesario calcular la desviación absoluta y relativa del número de empleados.

Calcular desviación absoluta se debe comparar la disponibilidad real de empleados por categoría con los indicadores del plan o período base. Sobre la base de este indicador, todavía no se pueden sacar conclusiones sobre la calidad del trabajo de la empresa. Si el aumento del número de trabajadores fue acompañado por un aumento de la productividad laboral, el volumen de producción a un ritmo mayor que el aumento del número de trabajadores, entonces debería considerarse que estaba plenamente justificado. Sin embargo, si el crecimiento del volumen de producción se debe principalmente a un aumento en el número de trabajadores, esto conduce a una disminución de la productividad laboral y un aumento de los costos. Este aumento de número no está justificado y conduce a un amplio desarrollo de la producción.

La desviación relativa se calcula teniendo en cuenta el cambio real en el volumen de producción. Para determinar la desviación relativa, es necesario recalcular el número planificado (básico) de trabajadores de producción teniendo en cuenta la implementación real del plan de producción y luego comparar el número real con el indicador recalculado.

El cálculo se realiza mediante la fórmula:

D H de = H 1 - (H o x DPP),

donde: D H de - desviación relativa en el número de trabajadores de producción;

No iCh 1: el número promedio de trabajadores de producción, respectivamente, para los períodos base y de informe;

DPP es el porcentaje de cumplimiento del plan de producción.

El aumento absoluto del número de trabajadores con su simultánea disminución relativa es el resultado de un aumento de la productividad laboral. Por ejemplo, la producción a precios comparables en 2001 en OJSC Vympel, en comparación con el año base, ascendió al 60,7%. Número medio de empleados de producción: en el año base - 84 personas, en el año del informe - 86 personas. La desviación absoluta de trabajadores de producción será de 2 personas. (86 - 84), es decir En comparación con el año base, el número de empleados aumentó en 2 personas.

Para determinar la desviación relativa, primero es necesario recalcular el número base de trabajadores para la implementación real del programa de producción en comparación con el período base (60,7%):

CC de = 86 - = 86 - 51 = 35.

La desviación relativa de los trabajadores de producción fue de 35 personas. Esto indica que con la productividad laboral de los trabajadores de producción, que era en el año base, solo se necesitarían 51 personas para cumplir con el programa de producción del año de informe, pero en realidad hay 86 personas trabajando.

Esto indica que en el año del informe la eficiencia del uso de la mano de obra en la empresa disminuyó significativamente, es decir. La productividad laboral de los trabajadores de producción disminuyó en comparación con el año base y los costos laborales aumentaron (ver Cuadro 3.1).

Metodología para analizar y evaluar la eficiencia del uso de la mano de obra en una empresa.

Una de las cuestiones importantes en el análisis de los recursos laborales es su uso eficaz. En este caso, es necesario distinguir entre el uso efectivo del tiempo de trabajo y los propios trabajadores. La fuente de información para analizar el uso del tiempo de trabajo son los informes estadísticos: formulario No. 1-t “Información sobre el número y salarios de los trabajadores por tipo de actividad” y formulario No. 4-p “Información sobre el número, salarios y circulación de trabajadores”, Sección 2. “Utilización de la jornada laboral”. Además, el análisis incluye datos de informes de gestión, es decir, informes internos desarrollados y aprobados por la dirección de la empresa para uso interno.

Dependiendo del propósito del análisis económico, la empresa determina los indicadores de productividad laboral anual, mensual y horaria, que se calculan por empleado y por trabajador principal. Cada uno de ellos tiene un contenido económico diferente. La productividad horaria es la productividad laboral durante el trabajo puro durante la jornada laboral, sin tener en cuenta la influencia del tiempo de inactividad dentro del turno.

La productividad laboral, calculada por persona-día, depende de las pérdidas dentro del turno y del tiempo de inactividad, que afectan la duración del trabajo puro durante la jornada laboral. La productividad laboral mensual y anual está influenciada por una serie de factores, como el grado de utilización del tiempo de trabajo durante el mes, año, el ausentismo por diversos motivos (enfermedad, vacaciones, desempeño de diversas funciones públicas, etc.).

Al analizar la eficiencia del uso de la mano de obra, es necesario determinar primero la producción por empleado y su variación a lo largo del año a precios corrientes y comparables (Cuadro 3.1).

Tabla 3.1.

Eficiencia del uso de los recursos laborales de JSC Vympel para 2001 en comparación con 1997 y 2001.

Datos del cuadro 3.1. para OJSC Vympel muestran que la tasa de crecimiento de la producción de productos es más rápida que la tasa de crecimiento del número de empleados. Así, en 2001 la tasa de crecimiento de la producción en comparación con 1997 fue del 206,5% y desde 2000, del 129,8%.

El número de empleados de toda la plantilla disminuyó en 10 personas o un 9,5% y, en comparación con el año pasado, en 2 personas. o 2,0%, y el número de trabajadores aumentó en 2 personas en comparación con 1997. (2,4%, pero en comparación con 2000) se mantuvo sin cambios.

Producción media anual de los trabajadores, es decir La productividad laboral a precios de estos años aumentó un 228,3% y un 132,6%, respectivamente, y la de los trabajadores, un 201,4% y un 130,0%.

La producción media anual a precios comparables disminuyó en comparación con 1997 y desde 2000 ha aumentado un 1,3%.

La producción promedio por trabajador tiende a aumentar tanto en comparación con el año base como con el año anterior.

La productividad laboral y la producción se vieron influenciadas por cambios en el número de empleados, el número de días y horas trabajadas por los empleados.

La productividad laboral es uno de los principales indicadores de la eficiencia en el uso de los recursos laborales.

En las condiciones de las relaciones de mercado, el equipo de Vympel OJSC tuvo que cambiar drásticamente la estructura organizativa y estudiar intensamente el mercado de materias primas y productos terminados, lo que permitió en 2000 aumentar ligeramente la productividad laboral.

Al analizar la eficiencia del uso de los recursos laborales, también es necesario comparar la tasa de crecimiento de la productividad laboral con la tasa de crecimiento del fondo salarial. En condiciones normales de desarrollo económico de una empresa y de todo el estado, la tasa de crecimiento de la productividad laboral debería superar la tasa de crecimiento de los salarios.

En Vympel OJSC, la tasa de crecimiento de la productividad laboral a precios corrientes es más rápida que el crecimiento de los salarios. Esta situación debe considerarse normal, lo que indica un aumento en la eficiencia del uso del fondo salarial y los recursos laborales, pero el fondo salarial no se ajusta para tener en cuenta el aumento de los precios de los bienes.

Para un cálculo más preciso y teniendo en cuenta el índice de aumento de los precios de los bienes, sería necesario recalcular el nivel de los salarios en valores comparables y compararlos con los cambios en la productividad laboral.