Basado en una asociación corporativa: sistema de gestión para las filiales del consorcio Rosenergoatom. Criterios para el control de una filial Herramientas de gobierno corporativo para filiales

La determinación del perímetro de consolidación es uno de los aspectos más importantes en la preparación de estados financieros consolidados. Al mismo tiempo, para entender qué empresas se consolidarán, es necesario saber sobre cuáles de ellas tiene control la matriz. Este artículo está dedicado a determinar la presencia o ausencia de control.

La presencia o ausencia de control de una matriz sobre una subsidiaria se rige por la NIIF 10 “Estados Financieros Consolidados” (en adelante NIIF 10).

Según esta norma, un inversor (matriz) tiene control sobre una participada (subsidiaria) sólo si el inversor:

tiene autoridad sobre la participada;
está expuesto a, o tiene derecho a recibir, riesgos asociados con rendimientos variables de su participación en la participada;
tiene la oportunidad de utilizar sus poderes en relación con la participada para influir en el importe de sus ingresos.

Tenga en cuenta que en la norma la palabra "ingresos" (en el original rendimientos - rendimiento) significa no solo ingresos, sino también gastos y cualquier ganancia y pérdida que la actividad de la participada pueda traer al inversor. Es decir, el “retorno” puede ser de cualquier forma: tanto ingresos como gastos, pérdidas y ganancias.

También observamos que la NIIF 10 utiliza los términos "inversor" y "participada" hasta que se demuestre el control del inversor sobre la participada. Si el inversor tiene control sobre la participada, entonces el inversor es la empresa matriz y la participada es la filial.

Criterio "Autoridad"

La autoridad son los derechos existentes de un inversor para dirigir las actividades relevantes de la participada.

Un inversor puede obtener poder sobre una participada de varias formas, por ejemplo, comprando una participación en ella o celebrando un acuerdo para gestionarla, etc. Pero no todos los tipos de poderes pueden ser suficientes para reconocer que el inversionista tiene control.

Si un inversor tiene una participación superior al 50 por ciento (más de la mitad de los derechos de voto) en la participada, entonces, salvo otras circunstancias, se considera que tiene poder suficiente. En este caso, los otros dos criterios de control se cumplen automáticamente. Es dicho inversor quien debería consolidar el objeto de inversión.

Sin embargo, puede haber una variedad de circunstancias que podrían dar lugar a que otros inversores también tengan poder sobre una participada en particular o que un inversor que posea más del 50 por ciento de la inversión no cumpla con los otros dos criterios de control. En este caso, es necesario analizar y determinar:

cuyos poderes son más significativos;
si los inversores cumplen otros criterios de control;
Qué inversor está más expuesto a los riesgos asociados al retorno de la inversión.

Luego, basándose en la totalidad de todas las circunstancias, se debe tomar una decisión sobre qué inversor controla la participada. El inversor controlador deberá consolidar la participada como filial.

En primer lugar, definamos el término "actividad significativa".

Las actividades significativas son aquellas actividades de la participada que tienen un efecto significativo en los ingresos (retorno) de la participada.

De dos inversores que tienen poder sobre una participada, tendrá mayor poder aquel que controle las actividades más significativas.

Dos inversores crean una inversión con el fin de desarrollar y vender un medicamento.

Un inversor es responsable de desarrollar el medicamento y obtener la aprobación regulatoria adecuada. Esta responsabilidad incluye la capacidad de tomar decisiones unilaterales con respecto al desarrollo de productos y la aprobación regulatoria.

Una vez que el regulador ha aprobado el medicamento, otro inversor comienza a producirlo y venderlo. Este inversor puede tomar unilateralmente todas las decisiones relativas a la producción y venta del medicamento.

Si todas las actividades identificadas (desarrollo y aprobación regulatoria, y fabricación y comercialización del producto farmacéutico) son actividades relevantes, entonces cada inversionista debe determinar si tiene la capacidad de dirigir las actividades que tienen el impacto más significativo en el retorno de la inversión. de la participada.

En consecuencia, cada inversor debe considerar qué tipo de actividad es más significativa para él y tiene el impacto más significativo en la rentabilidad de la participada. Quien controle las actividades más significativas tiene la mayor autoridad sobre esa participada.

La NIIF 10 no especifica qué inversores controlan las actividades más significativas, pero sí identifica cuestiones que los inversores deben considerar al decidir qué actividades son más significativas:

el objeto y estructura del objeto de inversión;
factores que determinan la tasa de rendimiento, los ingresos y el valor del objeto de inversión,
así como el costo del medicamento;
el impacto en los ingresos (rendimiento) de la participada como resultado del ejercicio de la autoridad de cada inversionista para tomar decisiones con respecto a los factores enumerados anteriormente;
exposición de los inversores al riesgo de cambios en los ingresos (rendimiento);
incertidumbre con respecto a la obtención de la aprobación regulatoria y los esfuerzos necesarios para obtener dicha aprobación (dado el historial exitoso del inversor en el desarrollo de productos farmacéuticos y la obtención de la aprobación regulatoria adecuada);
qué inversor ejerce el control sobre el medicamento una vez finalizada con éxito la fase de desarrollo.

Es posible determinar qué actividades de los inversores son más importantes sólo analizando todas las preguntas anteriores.

La autoridad está determinada por y resulta de los derechos existentes para dirigir las actividades relevantes. Consideremos el término "derechos existentes".

Los derechos existentes son derechos que brindan al inversionista la capacidad actual de dirigir las actividades relevantes.

Ejemplos de derechos podrían ser:

derechos de voto (acciones, participaciones) en el objeto de inversión;
el derecho a nombrar, reasignar o destituir al personal directivo clave de la participada que pueda influir en las actividades relevantes;
el derecho a nombrar o destituir a otra entidad que gestione las actividades pertinentes;
el derecho a dar instrucciones a la participada sobre la celebración de cualquier transacción o a vetar cualquier cambio en cualquier transacción en interés del inversor;
otros derechos (por ejemplo, derechos de toma de decisiones especificados en un acuerdo de gestión) que brindan a su titular la capacidad de dirigir las actividades relevantes.

Se considerará que un inversor que posea más de la mitad de los derechos de voto de una participada, salvo otras circunstancias, tiene poder sobre ella. Sin embargo, esta condición no se cumple si:

las actividades relevantes no se gestionan mediante el voto del titular de una participación mayoritaria en los derechos de voto;
o la mayoría de los miembros del órgano rector de las actividades relevantes no son nombrados mediante el voto del titular de una participación mayoritaria en los derechos de voto.

Ejemplo

La empresa A posee el 100% de las acciones de la empresa B. Al mismo tiempo, se ha introducido la gestión de quiebras en la empresa B, por lo que sus actividades no son gestionadas por la empresa A, sino por un síndico de la quiebra. A pesar de su participación del 100%, la empresa A no tiene poder en la empresa B y no debería consolidarla. No se puede reconocer la existencia de sus derechos.

Los derechos deben ser reales para ser empoderadores. Los derechos reales son otro término importante utilizado en la NIIF 10. Un derecho es real si el sujeto del derecho (el inversor) tiene la capacidad práctica de ejercer dicho derecho, es decir, tiene el derecho de ejercer actualmente sus derechos.

Determinar si los derechos son sustantivos requiere una sentencia que tenga en cuenta todos los hechos y circunstancias. A continuación se presenta una lista de barreras (económicas o de otro tipo) que pueden impedir que un inversionista ejerza sus derechos y, por lo tanto, llevar al hecho de que los derechos no sean reales:

sanciones e incentivos financieros;
un precio de ejercicio o conversión que cree una barrera financiera que impida al inversor ejercer sus derechos;
condiciones que hacen improbable el ejercicio del derecho (por ejemplo, condiciones que limitan estrictamente el momento de la ejecución);
la ausencia en los documentos constitutivos de la participada o la ausencia en las leyes o regulaciones aplicables de un mecanismo claro y razonable que permita al inversor ejercer sus derechos;
la imposibilidad del inversor de obtener la información necesaria para ejercer sus derechos;
barreras o incentivos operativos (por ejemplo, falta de otros administradores dispuestos o capaces de proporcionar servicios especializados);
requisitos de las leyes o autoridades reguladoras (por ejemplo, si al inversionista extranjero se le prohíbe ejercer sus derechos).

Si existen factores que impiden a un inversionista ejercer sus derechos, debe analizar qué tan significativas son dichas restricciones y si pueden conducir a una decisión de falta de autoridad.

Ejemplo

La empresa A adquirió una participación del 95% en la empresa B de la empresa C. Una participación del 5% permaneció en la empresa C. Las actividades de la empresa B son específicas, no existen tales actividades en la empresa A. Actualmente, la empresa A no tiene gerentes capaces de gestionar las actividades de la empresa B, por lo que la empresa B es administrada por un director ejecutivo designado previamente (antes de la compra) por la empresa C. El consejo de administración está formado por cuatro miembros del consejo (dos de A y dos de C) y una empresa A designada por un presidente. Las decisiones del consejo de administración en casi todas las cuestiones se toman por mayoría simple.

¿Tiene la empresa A autoridad para dirigir las actividades importantes de la empresa B? ¿Debería la empresa A consolidar la empresa B?

1. Comparemos los poderes de la empresa A y la empresa C.

Los poderes de la empresa A están determinados por su participación del 95%, lo que implica una mayoría absoluta de votos en la junta de accionistas. La empresa A tiene una ventaja en el consejo de administración. Al mismo tiempo, la empresa A tiene un factor que limita sus derechos: la actual falta del personal directivo necesario.

Los poderes de la Sociedad C están determinados por el 5% de los derechos de voto, lo que no le confiere ninguna ventaja en la junta de accionistas y la mayoría en el consejo de administración. El director ejecutivo ha sido designado por la empresa C y actualmente gestiona las operaciones.

Debido a la falta de calificaciones de los miembros del consejo de administración de la empresa A, el director general de la empresa B no puede actuar en interés de la empresa A. Pero no importa a qué actividad específica se dedique la empresa B, la empresa A, si necesario, puede encontrar un especialista con las calificaciones necesarias u obtener el asesoramiento necesario sobre dichas actividades de consultores externos. Debido a su mayoría en la junta directiva, la empresa A puede destituir al director ejecutivo de la empresa B si cree que no está actuando en el mejor interés de la empresa A. Por lo tanto, el factor limitante no es crítico.

2. Análisis de otros criterios de control.

La empresa A está expuesta a rendimientos variables de su participada (la empresa B) a través de su participación del 95%. Si la empresa B quiebra, la empresa A perderá su inversión. Además, la empresa A no recibirá el rendimiento que esperaba al comprar la empresa B. Por lo tanto, la empresa A está significativamente expuesta al riesgo de rendimientos variables. Mientras que la empresa C arriesga sólo una participación del 5%, lo que es incomparablemente menor.

La empresa A tiene la capacidad de utilizar su poder sobre la empresa B para influir en sus rendimientos mediante la votación en una junta de accionistas, así como mediante la participación en la junta directiva. Los accionistas y el director de la empresa A toman decisiones correctas o incorrectas y, por lo tanto, llevan el negocio de la empresa B al éxito o al fracaso y, por lo tanto, a la recepción o no de ingresos de la misma. Por lo tanto, se realiza la capacidad de la empresa A de utilizar sus poderes para influir en el rendimiento de la empresa B. La empresa C también tiene la oportunidad de influir con sus poderes en el rendimiento de la empresa B, a través de la participación en el consejo de administración y en el director general.

Basándonos en la combinación de factores, podemos sacar la siguiente conclusión. La empresa A tiene más poder en relación con la empresa B y está significativamente más expuesta al riesgo de rendimientos variables que la empresa C. Con aproximadamente las mismas oportunidades de influir con sus poderes en el rendimiento de la empresa B (tercer criterio), poderes y exposición al riesgo. de rendimientos variables (primer y segundo criterio) la empresa A tiene más, por lo que la empresa A debe ser reconocida como la parte controladora y consolidar a la empresa B.

Otro concepto importante en la NIIF 10 son los derechos de protección. Los derechos de protección no dan control al inversor. Son derechos que dan al inversor la capacidad de proteger sus intereses, pero no le otorgan poder sobre la participada.

Ejemplo

La empresa A tiene una participación del 70% en la empresa B y la empresa C tiene una participación del 30% en la empresa B. Según los estatutos de la empresa B, la empresa C puede bloquear con su participación la decisión de cambiar las actividades de la empresa B, liquidar la empresa B, o emitir acciones de la empresa B (lo que lleva a la dilución de la participación de la empresa C), la emisión de bonos que exceden el valor de los activos de la empresa B, etc.

Los derechos de la empresa C son derechos de protección; le otorgan la capacidad de proteger sus intereses, pero no le otorgan control. Si la empresa C no tiene otros derechos, la empresa A tiene control sobre las actividades de la empresa B.

Poderes sin interés mayoritario

En la práctica, a menudo surgen situaciones en las que un inversor no tiene una participación de control, pero sí bastante significativa, en la participada (por ejemplo, más del 40%, pero menos que la participación de control). La NIIF 10 establece que en tales casos el inversor debe considerar sus derechos y los derechos de los demás, así como su exposición a rendimientos variables y la capacidad de su poder para influir en los rendimientos variables de la participada (otros criterios de control).

Un inversor puede tener poder incluso si no tiene una participación mayoritaria en la participada, por ejemplo, como resultado de:

acuerdos entre el inversor y otros titulares de derechos de voto;
derechos previstos en otros acuerdos;
derechos de voto de los inversores;
derechos potenciales de voto;
combinaciones de situaciones especificadas en los párrafos (a)-(d).

Ejemplo de la NIIF 10

El inversor adquiere el 48% de los derechos de voto de la participada. Los titulares de los derechos de voto restantes son miles de accionistas, ninguno de los cuales tiene más del 1% de los derechos de voto. Sin embargo, ninguno de los accionistas tiene ningún acuerdo para consultar con ninguno de los demás accionistas o tomar decisiones colectivas.

Al evaluar cuántos derechos de voto adquirir en función del tamaño relativo de otras participaciones, el inversor concluyó que una participación del 48% sería suficiente para darle el control. En este caso, basándose en el tamaño absoluto de su participación y el tamaño relativo de otras participaciones, el inversionista concluyó que tenía un interés suficientemente dominante para satisfacer la prueba de poder sin la necesidad de considerar otras pruebas de poder.

De hecho, el inversor tiene una participación bastante grande y no hay otras partes que puedan controlar a la participada. Por lo tanto, el inversionista puede reconocerse como parte controladora, ya que se cumplen los criterios de control:

presencia de autoridad: el 48% otorga al inversor suficiente autoridad para tomar decisiones (los pequeños inversores restantes no podrán cooperar para oponerse a sus decisiones);
exposición a rendimientos variables de la empresa en la que invierte: el inversor está expuesto al riesgo de rendimientos variables porque posee una participación lo suficientemente grande como para sufrir una pérdida si la empresa en la que invierte sufre una pérdida o quiebra, o recibe ingresos (por ejemplo, en el caso de forma de dividendos) si la participada es rentable;
influencia del poder en el rendimiento variable de la participada: un inversor puede usar su poder para influir en el rendimiento variable de la participada, ya que, al tomar decisiones en la junta de accionistas, lleva las actividades de la participada al éxito o al fracaso (ganancias o pérdidas ).

Tenga en cuenta que el ejemplo muestra una participación del 48%. Lo más probable es que, con una proporción menor, por ejemplo del 30%, el cumplimiento de los criterios de los puntos a) y b) resulte dudoso.

Criterio "Exposición al riesgo de cambios en los ingresos (rendimiento) del objeto de inversión o derechos a recibir dichos ingresos (rendimiento)"

La renta variable (rendimiento) es renta que no es fija y puede variar dependiendo del desempeño de la participada. Puede ser sólo positivo, sólo negativo o tanto positivo como negativo.

Ejemplos de renta variable (rendimiento):

dividendos, distribuciones de otros beneficios económicos de la participada (por ejemplo, intereses sobre títulos de deuda emitidos por la participada);
cambios en el valor de la inversión realizada por el inversor en la participada;
remuneración por el servicio de los activos o pasivos de la participada;
comisiones y riesgo de pérdida por apoyo crediticio o provisión de una parte de liquidez del valor residual de los activos y pasivos de la participada tras su liquidación, beneficios del impuesto sobre la renta y acceso a liquidez futura procedente de la participación del inversor en la participada;
ingresos que no están disponibles para otros accionistas (por ejemplo, un inversor puede usar sus activos en combinación con los de una participada: combinar funciones operativas para lograr economías de escala, reducir costos, buscar proveedores para bienes escasos, obtener acceso a conocimiento propio , o imponer restricciones a algunas transacciones o activos para aumentar el valor de otros activos del inversor).

Por tanto, la renta variable (rendimiento) es casi cualquier rendimiento variable del objeto de inversión que recibe el inversor en relación con su inversión.

Criterio "La capacidad de utilizar los propios poderes en relación con la participada para influir en los rendimientos variables"

Si un inversor tiene poder y posee un interés significativo en la participada, entonces, salvo otras circunstancias, se considera que puede utilizar su poder para influir en los rendimientos variables de la participada.

La NIIF 10 pone gran énfasis en situaciones en las que un inversor transfiere su autoridad para gestionar una participada a otra parte y esa parte se convierte en "la persona que toma las decisiones". El estándar define bajo qué circunstancias quien toma decisiones es un agente y bajo qué circunstancias quien toma decisiones es un principal.

En este caso, el agente es quien toma las decisiones y gestiona la participada en beneficio del principal. El agente utiliza los poderes recibidos para obtener rendimientos variables de la participada no tanto a su favor como a favor del principal, por lo que el agente no controla la participada y no la consolida (es decir, para el agente el considerado signo de control no se cumple).

La NIIF 10 establece que si un inversor transfiere derechos de control sobre una participada a un tercero, debe determinar si se trata de un principal. Por otra parte, la persona que toma las decisiones en quien el inversor ha delegado la autoridad de gestión también debe determinar si es principal o agente.

Cuando quien toma decisiones determina si es un agente, debe considerar la relación entre él mismo, la participada que administra y las otras partes (el inversor) involucradas en la participada, en todos los aspectos de esa relación, y en particular los siguientes factores :

los límites de sus facultades de decisión respecto del objeto de inversión;
derechos de otras partes (derechos de los inversores);
la remuneración a la que tiene derecho en virtud del(los) acuerdo(s) de remuneración;
exposición a cambios en los ingresos provenientes de otras participaciones en una participada que posee.

Dependiendo de los hechos y circunstancias específicos, se otorga diferente peso a cada uno de los factores anteriores.

Los límites de autoridad del tomador de decisiones deben analizarse con base en el contrato de gestión basándose en los siguientes factores.

Derecho de remoción. Si, según el acuerdo de gestión, cualquiera de las partes tiene el derecho incondicional (sin especificar el motivo) de destituir de la gestión a quien toma las decisiones, entonces este último es un agente. Si dicho derecho incondicional de retiro lo posee el inversionista que ha transferido los derechos para administrar la participada al tomador de decisiones, entonces el inversionista será el principal (controla) y el tomador de decisiones será el agente (no controla).
El monto de la remuneración del tomador de decisiones. Si la remuneración es de mercado, esto indica que quien toma las decisiones está contratado como agente y cualquier otra persona igualmente calificada podría brindar los mismos servicios para administrar la participada. La remuneración del mercado expone a quien toma las decisiones a un riesgo demasiado pequeño de rendimientos variables de la empresa en la que invierte. Cuanta más remuneración fuera del mercado reciba un tomador de decisiones, más responsabilidad tendrá en la gestión de una participada, y cuanto mayor sea la volatilidad de la remuneración, mayor será su exposición a los rendimientos variables de la participada y más cerca estará el tomador de decisiones de la posición de un director.
Si quien toma las decisiones tiene otros intereses en la participada (distintos de los honorarios de gestión). Tal interés podría ser la participación de quien toma las decisiones en la participada, la provisión de garantías sobre el desempeño de la participada, etc.

Cuantos más intereses tenga un tomador de decisiones en una participada, mayor será su exposición a los rendimientos variables de la participada y más cerca estará de la posición de principal.

Ejemplo

escenario 1

La empresa A tiene una participación del 100% en la empresa B (participada). La empresa A transfirió los derechos de gestión de la empresa B a la empresa de gestión C en virtud de un contrato de gestión. Según el acuerdo, la empresa A tiene derecho a destituir incondicionalmente y sin especificar motivos a la empresa C de la dirección.

En virtud del derecho de impedimento incondicional, la Empresa A es la principal y consolida la Empresa B.

Escenario 2

La empresa A tiene una participación del 90% en la empresa B (participada). La empresa A transfirió los derechos de gestión de la empresa B a la empresa de gestión C en virtud de un contrato de gestión. Según el acuerdo, la empresa A tiene derecho a destituir a la empresa C de la gestión sólo si la empresa C viola el acuerdo de gestión. La remuneración de la sociedad gestora se basa en el mercado. La sociedad gestora no tiene otros intereses en la empresa B.

En este escenario, el derecho de la Sociedad A a destituir a la sociedad gestora se considera un derecho defensivo, ya que sólo puede ejercerse en caso de incumplimiento del contrato. El derecho de defensa no se tiene en cuenta a la hora de decidir la cuestión del control.

Dado que la remuneración de la sociedad gestora se basa en el mercado, está expuesta al riesgo de rendimientos variables de la participada en mucha menor medida que la empresa A. Por lo tanto, la empresa C gestiona la empresa B más en interés de la empresa A que en los suyos propios. La empresa A es el principal y la empresa C es el agente.

Ejemplo

La sociedad gestora del fondo mantiene la inversión en forma de una participación del 20% del fondo y es responsable de financiar las pérdidas del fondo hasta esa participación. Otros inversores pueden destituir a la sociedad gestora por mayoría simple de votos, pero sólo por violar los términos del contrato. La sociedad gestora recibe una remuneración de mercado por los servicios de gestión.

En este caso, el derecho de otros inversores a destituir a la sociedad gestora se considera un derecho a proteger intereses, ya que sólo puede ejercerse en caso de violación de los términos del contrato.

Aunque la sociedad gestora recibe una comisión de mercado proporcional a los servicios prestados, su inversión, junto con sus comisiones, puede dar lugar a una exposición a cambios en el rendimiento del fondo que sean lo suficientemente significativos como para indicar que la sociedad gestora es un principal.

Organizaciones estructuradas

Antes de la entrada en vigor de la NIIF 10, las entidades de propósito especial (SPE) se contabilizaban de acuerdo con la SIC 12 Consolidación de entidades de propósito especial. Según esta aclaración, deberían haberse consolidado si la naturaleza de la relación entre la empresa y el PSN indicaba que este último estaba controlado por el grupo. Además, el control podría surgir debido a la naturaleza predeterminada de las actividades del PSN (que opera en modo “piloto automático”). En la práctica, las SPE siempre se han consolidado simplemente por el hecho de serlo.

Tras la entrada en vigor de la NIIF 10, el término 'SPE' fue sustituido por el término 'entidad estructurada'. El procedimiento para tomar una decisión sobre la inclusión o no inclusión de una organización estructurada en los estados consolidados se ha vuelto absolutamente similar al procedimiento establecido para cualquier otra filial: para la consolidación se deben cumplir tres criterios de control. Por lo tanto, las entidades estructuradas no se analizan por separado en la NIIF 10 y la definición de entidad estructurada se incluye en la NIIF 12 Información a revelar sobre participaciones en otras entidades.

Lo único que distingue la reflexión y contabilidad de organizaciones estructuradas en los estados consolidados de la reflexión y contabilidad de otros objetos de inversión es el procedimiento para revelar información al respecto. En relación con una entidad estructurada, se revelan los riesgos asociados a la misma.

En conclusión, proporcionamos un diagrama para decidir si el inversor tiene o no control sobre el objeto de inversión. La primera parte está dedicada a determinar la presencia de autoridad y la segunda a determinar la presencia de otros criterios de control. Este diagrama puede utilizarse para analizar el perímetro de consolidación de cada filial.

Esquema para decidir si el Grupo tiene o no control sobre una participada

Parte 1. Esquema para decidir sobre la disponibilidad de autoridad.

Parte 2. Esquema para tomar una decisión sobre la presencia de otros criterios de control.

La economía rusa es en gran medida una economía holding. Además de los grandes holdings y conglomerados integrados vertical y horizontalmente, aquí operan numerosos grupos relativamente pequeños de empresas interconectadas. Los motivos que impulsan la creación de filiales son diferentes. Esto incluye separar un tipo de actividad que requiere licencia en una entidad legal independiente. Y el aislamiento de tipos de negocio riesgosos para reducir el riesgo de pérdidas en caso de quiebra. Y la creación de filiales en el marco del enfoque de gestión de proyectos utilizado por la empresa. Y la separación de propiedades especialmente valiosas como medida preventiva contra adquisiciones corporativas.

Las sociedades holding o, como se las llama "científicamente", las estructuras integradas requieren una estrecha interacción entre las empresas, la coordinación de sus actividades actuales y, a veces, una regulación operativa de un extremo a otro. El tema de este artículo es estudiar la cuestión de cómo una empresa matriz puede gestionar legítimamente las actividades de una filial.

¿Qué clase de pregunta es ésta?, dirá el lector. Creé una empresa. Ella me pertenece completamente. Puedo hacer lo que quiera con ella. Y se equivocará.

En las sociedades anónimas, los propietarios de acciones no son propietarios de la propiedad de la empresa; su capacidad para participar directamente en la gestión de la empresa está limitada por la ley. "Una persona jurídica adquiere derechos civiles y asume responsabilidades civiles a través de sus órganos que actúan de conformidad con la ley, otros actos jurídicos y documentos constitutivos" (pero no por instrucciones de los propietarios de acciones)", dice el artículo 53 del Código Civil de La Federación Rusa. La Ley "Sobre Sociedades Anónimas" añade que los intereses de una persona jurídica están representados por su único órgano ejecutivo, que actúa en nombre de la sociedad anónima sin poder, realiza transacciones, contrata y despide empleados, emite órdenes vinculantes, etc.

El esquema habitual de muchas empresas rusas, cuando el director de la empresa matriz llama al director de la filial y le da instrucciones "vinculantes", no es legítimo. El director de dicha empresa tampoco puede emitir una orden que contenga instrucciones sobre la filial o su director. Tal orden no tendrá fuerza legal. La participación directa de los accionistas en la gestión de la empresa se limita a la toma de decisiones en las juntas generales de accionistas y en las reuniones del consejo de administración.

La práctica rusa conoce una gran cantidad de casos en los que una filial vendió sus activos sin permiso, realizó transacciones en interés de su dirección o entró en confrontación directa con la empresa del propietario. En tales situaciones, la ausencia de un sistema establecido y formalizado para la participación de la empresa matriz en la gestión de las actividades de sus filiales, el uso de directivas y llamadas telefónicas o relaciones amistosas entre dos directivos como principal método de gestión conduce al hecho que el “propietario” se entera demasiado tarde de la arbitrariedad de la “subsidiaria” y ya no puede corregir la situación.

¿Cómo puede ser esto?, dirá el director de la empresa. ¿Por qué debería crear una “subsidiaria” o adquirir una participación mayoritaria en la empresa que necesito si no puedo influir en absoluto en la gestión operativa de sus actividades o en las decisiones tomadas por el director de la empresa? Por supuesto que puedes hacer esto. Hágalo de forma totalmente legal y legítima, concentrando en sus manos las cuestiones de gestión en la medida que lo necesite, utilizando métodos y procedimientos de gobierno corporativo. Se discutirán a continuación.

El problema de gestionar y controlar las actividades de filiales y filiales es especialmente relevante para los grandes holdings que tienen estructuras ramificadas, muchas filiales y, en ocasiones, realizan más de un tipo de actividad.

Gestión mediante transferencia de funciones del órgano ejecutivo único a la sociedad gestora

La forma más sencilla de gestionar las actividades de una filial es transferir las funciones de su único órgano ejecutivo a una entidad gestora, que es la propia empresa matriz o una empresa especialmente creada para este fin. La práctica conoce dos opciones extremas para construir un sistema de control según este esquema y muchas opciones intermedias.

Las opciones extremas son:

(a) centralización simultánea de la mayoría de las funciones de gestión “no productivas” a nivel de la sociedad gestora: centralización de la planificación estratégica y operativa, contabilidad, gestión de flujos financieros, gestión de personal, etc.;

b) mantener el personal directivo de la empresa, otorgándole (generalmente en la persona del director ejecutivo) poderes bastante amplios utilizando el esquema de la sociedad gestora únicamente para controlar los flujos financieros (firma de documentos de pago).

Gestionar filiales a través de una sociedad gestora tiene sus ventajas y desventajas. Las ventajas son la centralización real de la gestión y el control, la capacidad de maniobrar recursos y la posibilidad de coordinación operativa. Las desventajas incluyen una disminución en la eficiencia de la gestión, así como un número limitado de objetos que pueden ser gestionados real y efectivamente por una organización de gestión. Aquí también surgen algunos problemas legales, problemas de formación de un sistema de motivación para los directivos, problemas de carácter psicológico en las relaciones con el personal de la empresa.

Acuerdo o carta

El artículo 6, inciso 2 de la Ley Federal "Sobre Sociedades Anónimas" establece: "Una empresa se reconoce como filial si otra (principal) empresa comercial (sociedad) en virtud de una participación predominante en su capital autorizado, ya sea de conformidad con un acuerdo celebrado entre ellos, o tiene de otro modo la capacidad de determinar las decisiones adoptadas por dicha sociedad”.

En cuanto al contrato, no está del todo claro si el contrato con la entidad gestora está comprendido en esta disposición. Formalmente parece que sí, pero en la práctica a nadie se le ha ocurrido considerar una sociedad anónima como una filial de su organización gestora. Evidentemente, podemos imaginar circunstancias en las que dos sociedades anónimas (dependientes o no) puedan celebrar entre sí un acuerdo que defina el derecho de una de ellas a dar instrucciones vinculantes a la otra. Por supuesto, no en todas las cuestiones: la competencia de la junta directiva (y gran parte de la competencia del director general) no puede transferirse a una estructura de terceros (el acuerdo no puede reemplazar ni entrar en conflicto con las normas de la ley). ¿Cuáles son estas situaciones? Por ejemplo, un contrato de franquicia o un contrato entre una empresa satélite y el único consumidor de sus productos. Sin embargo, en la práctica, el autor del artículo no se encontró con tal diseño.

En cuanto a la regulación de las relaciones por carta, aquí todo queda más claro. El estatuto de una filial determina los tipos de transacciones o una lista de decisiones realizadas (adoptadas) únicamente de acuerdo con la empresa matriz. Si bien crea las condiciones necesarias para una gestión eficaz de las filiales, un plan de este tipo también conlleva algunos riesgos adicionales para la empresa matriz. En particular: “La sociedad matriz (sociedad), que tiene derecho a dar instrucciones obligatorias a la filial, es solidariamente responsable con la filial de las transacciones concluidas por esta última en cumplimiento de dichas instrucciones. Se considera que la empresa matriz (sociedad) tiene derecho a dar instrucciones obligatorias a la empresa filial sólo si este derecho está previsto en el acuerdo con la empresa filial o en los estatutos de la empresa filial. ….

Los accionistas de una filial tienen derecho a exigir una compensación a la empresa matriz (sociedad) por las pérdidas causadas a la filial por su culpa. Las pérdidas se consideran causadas por culpa de la empresa principal (sociedad) sólo en el caso en que la empresa principal (sociedad) utilizó el derecho y (o) oportunidad que tenía a su disposición con el fin de cometer una acción por parte de la filial, sabiendo que como Como resultado de esto, la filial sufriría pérdidas”.

Las normas legislativas anteriores disuaden a los holdings de utilizar formas contractuales o estatutarias para construir una vertical de gestión. Y, en mi opinión, en vano. Por lo general, es poco probable que un propietario dé instrucciones que deliberadamente tengan la intención de causar pérdidas a su subsidiaria. Y si se cometió un error, entonces hay que pagar por los errores.

El esquema más común para la gestión de filiales es la participación directa de la alta dirección o incluso de los propietarios de la empresa matriz en el trabajo de los consejos de administración de la filial. Este esquema es aplicable sólo en holdings con un número reducido de filiales. Si hay muchas filiales, la eficiencia del plan disminuye drásticamente por las siguientes razones. Si los altos directivos participan en demasiados consejos de administración, se produce una sobrecarga que conduce a su ausencia de las reuniones o a una elaboración insuficiente de las decisiones tomadas. Si diferentes directivos representan a la empresa matriz en los consejos de administración de distintas filiales, surge el problema de coordinar sus posiciones y decisiones.

Al utilizar este esquema, conviene recordar que la competencia del consejo de administración “por ley”, desde el punto de vista de resolver cuestiones de gestión operativa, es bastante limitada. Al mismo tiempo, la ley permite ampliar la competencia del consejo de administración de la empresa a expensas de la competencia de sus órganos ejecutivos, pero sólo a través de su reflejo en los estatutos de la empresa. Las decisiones del consejo de administración que vayan más allá de la competencia de este órgano no tendrán fuerza legal.

Así, si los órganos de dirección de la empresa deciden que el director general tiene derecho a firmar cualquier acuerdo sobre enajenación de bienes inmuebles sólo de acuerdo con el consejo de administración, pero esta norma no se reflejará en los estatutos de la empresa, entonces los acuerdos El contrato celebrado por el director general de la empresa sin cumplir con este requisito será imposible de impugnar ante los tribunales. También será imposible (en ausencia de otras circunstancias) presentar reclamaciones materiales al director infractor.

Así, para utilizar el sistema de gestión mediante la participación en la formación y funcionamiento de los consejos de administración de las filiales, es necesario determinar correctamente la competencia del consejo de administración. Hablaremos de esto a continuación.

Gestión a través de representantes.

Un tipo más eficaz de gestión a través de un consejo de administración es el sistema de gestión a través de representantes utilizado por muchos grandes holdings. La esencia de este esquema es la siguiente:

La empresa matriz determina qué decisiones le gustaría controlar. Estas cuestiones, según el estatuto, son competencia del consejo de administración;
la sociedad matriz tiene el número máximo de sus representantes en el consejo de administración en la junta general de accionistas de la filial;
La matriz aprueba el reglamento para el trabajo de sus representantes en los consejos de administración de sus filiales. Este reglamento establece:

una lista de cuestiones que son competencia del consejo de administración de la filial, decisiones que los representantes de la empresa matriz toman únicamente siguiendo sus instrucciones;
el procedimiento para que el personal de la matriz forme posición sobre un tema sometido a consideración del directorio de la filial;
el procedimiento de interacción entre ellos y con la matriz de varios representantes elegidos para el consejo de administración de la filial;

El reglamento es obligatorio para los empleados de la empresa elegidos para los consejos de administración. El reglamento forma parte del acuerdo con otras personas propuestas y elegidas para el consejo de administración de la filial por iniciativa de la empresa matriz.

la matriz asegura, a través de sus representantes, la adopción de un reglamento para la celebración del consejo de administración de la filial, que prevé el suministro anticipado de materiales sobre los puntos del orden del día a los miembros del consejo de administración;
Cuando el representante (alto representante) recibe materiales en la agenda, los transfiere a la división autorizada de la empresa matriz. Esta división organiza la elaboración y aprobación por parte de los servicios del aparato directivo de la empresa matriz de una decisión sobre la cuestión planteada y la comunica a los representantes. Los representantes votan según las instrucciones recibidas;
Si es necesario inducir a una filial a tomar la decisión necesaria, la empresa matriz, a través de sus representantes, inicia la consideración del tema relevante en una reunión del consejo de administración de la filial.

Este esquema de gestión de filiales es el más avanzado tecnológicamente y lo utilizan en la práctica muchos holdings, incluidos RAO ES, Svyazinvest, AFK Sistema y otras empresas.

Cabe señalar aquí que dicho esquema de gestión está objetivamente limitado por la imposibilidad de ampliar excesivamente las competencias del consejo de administración.

Gestión a través del consejo

Este mecanismo se puede utilizar para coordinar rápidamente las actividades de las empresas, así como para crear un sistema de motivación material e inmaterial legítima para los gerentes de las filiales. Su esencia radica en la inclusión de jefes de filiales en el consejo de administración de la empresa matriz.

La competencia de la junta directiva se puede configurar con un grado importante de libertad. Basta agregar a la lista de cuestiones a resolver “otras cuestiones sometidas a la consideración del directorio por decisión del director general de la empresa”. Como miembros del consejo, los directores de las filiales participan en el desarrollo de las decisiones de gestión. Las decisiones relativas a los órganos de dirección de las filiales sólo pueden tener carácter consultivo. Sin embargo, un miembro de la junta, según los términos del contrato celebrado con él, deberá asegurarse de que se implemente la decisión tomada. Un contrato celebrado por una empresa con miembros del consejo de administración puede prever un sistema de remuneración material para los miembros del consejo de administración, que dependerá de la ejecución de las decisiones tomadas por el consejo de administración.

Gestión a través de la subcontratación

Este esquema de control es bastante común. Su esencia es la transferencia de la ejecución de determinadas funciones de gestión de una filial (gestión financiera, contabilidad, gestión de personal, etc.) a la empresa matriz o a una empresa especializada especialmente creada en los términos de un contrato. Este esquema se diferencia de la opción de sociedad gestora en que las funciones del único órgano ejecutivo en este caso retienen al director general de la filial.

Una variación de este esquema es la subcontratación de especialistas, es decir, la colocación de empleados de la empresa matriz a disposición de la filial para ocupar puestos directivos. Un gerente de nivel medio de este tipo se encuentra, por así decirlo, en una doble subordinación: al jefe de la "hija" debido a la descripción del puesto y las responsabilidades del puesto; al director de la empresa matriz en virtud del contrato de trabajo celebrado. El problema que obstaculiza el uso generalizado de un esquema de este tipo es la aparición de un conflicto de intereses interno entre el especialista "delegado".

Gestión mediante planificación y control centralizados

Este mecanismo es utilizado en un grado u otro por casi todas las sociedades holding. Su esencia radica en la participación activa de los empleados de la matriz en la elaboración del plan económico y financiero (presupuesto) de la filial, la aprobación de este documento de planificación por el consejo de administración de la filial y el posterior seguimiento del cumplimiento de objetivos establecidos.

La implementación de este mecanismo requiere la aprobación por todas las filiales de un reglamento único para la elaboración de un plan (presupuesto), que prevea los procedimientos de conciliación adecuados, así como la responsabilidad del órgano ejecutivo único y de la dirección de la empresa en su conjunto. por presentación tardía de este documento para su aprobación por parte del directorio, incumplimiento de los indicadores aprobados.

La responsabilidad, por supuesto, debe contener un componente material, que está consagrado en el Reglamento sobre motivación de los altos directivos aprobado por todas las filiales.

Gestión mediante la creación de un espacio legal unificado a la hora de regular el procedimiento para la toma de decisiones.

La esencia del enfoque radica en el desarrollo centralizado y la aprobación por parte de los órganos autorizados de las filiales de un sistema de documentos normativos internos que determinan el procedimiento para las actividades de los órganos de dirección y el procedimiento para la toma de decisiones básicas de gestión. De este modo se forman “reglas del juego” uniformes dentro del holding.

Además de las disposiciones sobre las actividades de los órganos de dirección (incluidos los comités del consejo de administración), dichos documentos incluyen:

concepto de desarrollo a largo plazo de la empresa (actualizado anualmente);
reglamento para la elaboración del plan económico y financiero anual (presupuesto);
reglamento sobre el procedimiento para la preparación y toma de decisiones sobre la implementación de transacciones importantes, transacciones de partes interesadas, transacciones inmobiliarias;
regulaciones para la toma de decisiones sobre la emisión de letras de cambio, la implementación de otros tipos de préstamos en el mercado financiero, así como la provisión de préstamos y garantías;
reglas para la toma de decisiones en relación con transacciones no previstas en el plan económico y financiero (presupuesto) de la empresa;
principios generales de preparación y celebración de contratos comerciales;
estándares de gastos entre compañías;
reglamento sobre el procedimiento para la realización de concursos y licitaciones en la selección de proveedores de productos y servicios;
reglamento para la realización de auditorías internas;
normativa sobre el sistema de motivación gerencial;
normas sobre motivación del personal;
disposición sobre secretos comerciales;
regulaciones de política de información;
regulaciones sobre política de dividendos;
acuerdo estándar con el director general;
acuerdo estándar con un miembro de la junta;
reglamento sobre el procedimiento de selección y contratación de empleados;
reglamento sobre el procedimiento para la certificación de empleados;
regulaciones para monitorear la implementación de las decisiones tomadas;

y otros.

Tampoco está de más regular los procesos de negocio asignando puntos de control. Sin mencionar la necesidad de contar con regulaciones sobre unidades estructurales y descripciones de puestos de trabajo para el personal.

El conjunto completo de los documentos antes mencionados constituye el sistema de normas internas del holding. La presencia de tales disposiciones y regulaciones permite no solo determinar el procedimiento para preparar y tomar decisiones apropiadas basadas en los objetivos de desarrollo de la empresa, sino también integrar en este procedimiento los procedimientos de control necesarios, incluidos los llevados a cabo por las divisiones de la empresa matriz.

Control

Un elemento importante de los mecanismos de gobierno corporativo utilizados para construir la vertical de gestión en el holding es el control. Como regla general, dicho control es multinivel e incluye:

1) seguimiento del estado de cosas de la empresa. Como parte de este proceso, la matriz concentra copias debidamente certificadas de los documentos constitutivos y más importantes de sus títulos de propiedad de sus filiales (derechos territoriales, inmuebles, licencias, patentes, marcas, propiedad intelectual, etc.). Al mismo tiempo, se controla la correcta ejecución (reinscripción oportuna, prórroga de validez) de los documentos pertinentes. Dicho control garantiza el mantenimiento de la liquidez de los activos y reduce los riesgos asociados.

El seguimiento incluye la recopilación y análisis de copias de actas de decisiones de asambleas generales de accionistas, consejos de administración y gerencia; recepción y estudio cuidadoso de estados financieros, informes trimestrales del emisor, informes de hechos materiales y otros documentos importantes que caractericen la situación de la empresa. La base legal para recopilar dicha información son los artículos 89 y 91 de la Ley federal sobre sociedades anónimas. Además, el reglamento sobre la política de información de la filial podrá prever el suministro periódico de dichos documentos a un accionista importante;

2) control en el marco del trabajo del consejo de administración/consejo de administración. Este tipo de control se garantiza escuchando periódicamente los informes de los jefes de las filiales sobre el progreso de la implementación de la estrategia aprobada, los resultados del cumplimiento de los objetivos planificados establecidos en las reuniones de los órganos de dirección pertinentes de la matriz;

3) el trabajo de los órganos de control interno. La presencia de una unidad de control interno en sí misma asegura el control sobre la implementación práctica de los planes, reglamentos y procedimientos internos adoptados. La misma unidad debería realizar investigaciones internas sobre los hechos de los abusos revelados.

Uno de los esquemas para organizar el control es la prestación por parte de la empresa matriz o de una unidad especialmente creada de servicios de control interno/auditoría interna sobre una base contractual;

4) auditoría externa. La empresa matriz, por regla general, tiene la oportunidad no sólo de proponer a su filial la candidatura de auditor, sino también de garantizar la aprobación de esta candidatura mediante decisión de la junta general de accionistas. Esta circunstancia permite a la matriz no limitarse a estudiar los informes oficiales de los auditores externos, sino también mantener estrechos contactos con la firma de auditoría para identificar diversos tipos de malentendidos y malentendidos en la relación de la filial con su auditor, y la falta de implementar las recomendaciones del auditor;

5) comisión de auditoría. La formación de comisiones de auditoría de filiales formadas por representantes de los servicios de control de la empresa matriz también es una forma eficaz de organizar el control.

Por tanto, existe una amplia gama de formas y métodos de gobierno corporativo que permiten construir una vertical de gestión altamente eficaz en el holding.

El uso de un método de gestión como la "ley telefónica" se basa en gran medida en las tradiciones de la economía socialista. Aquí también hay un trasfondo motivacional: la empresa matriz, de acuerdo con el procedimiento establecido, puede sustituir al director general que no le guste.

A menos, por supuesto, que el accionista sea también el director general de su empresa. Pero ahora estamos hablando de participaciones.

Hablamos sobre la posibilidad de utilizar un esquema de gestión a través de representantes, su coherencia con las normas de la legislación vigente y los principios de las mejores prácticas de gobierno corporativo, los requisitos para la provisión de representantes y mecanismos especiales que aseguren la protección de los intereses de una filial. en el artículo “Sobre el representante de un accionista en el consejo de administración de una sociedad anónima”, publicado en el quinto número de septiembre de 2004 de la revista.

Para evitar errores, un representante de la empresa matriz debe tener instrucciones claras (preferiblemente escritas) sobre el procedimiento de votación al elegir al consejo de administración, basándose en las previsiones del quórum esperado y los resultados de la votación de los demás participantes en la reunión.

Es evidente que los representantes de la empresa matriz en el consejo de administración de la filial votarán “en contra” de un plan (presupuesto) descoordinado. Al revisar

Agradecemos al Departamento de Información y Relaciones Públicas de Rosenergoatom Concern por proporcionar este material.

"Si los cambios ocurren más rápido afuera que adentro, el fin está cerca". Jack Welch, General Electric

Historia de la formación del circuito de gestión y problemas de la gestión de filiales.

La historia de la formación del circuito de gestión del Consorcio se remonta a más de 15 años. La estructura de las inversiones financieras en los capitales autorizados de las filiales y filiales del Consorcio se formó en función de las condiciones económicas, las formas de propiedad y el patrimonio existente como resultado de las transformaciones de los ministerios y departamentos competentes en el momento de la privatización.

El sistema de gestión del consorcio incluía más de 100 filiales y empresas dependientes. La lejanía territorial, la naturaleza específica de sus actividades y la necesidad de tomar decisiones independientes teniendo en cuenta las condiciones locales siempre han creado dificultades para que el Consorcio gestione eficazmente sus filiales y filiales.

En 2011, se lanzó un proyecto de la Corporación Estatal Rosatom para optimizar la estructura de propiedad mediante la eliminación de activos complementarios, formando una cartera equilibrada de inversiones financieras que asegure la producción del principal producto del Consorcio: la electricidad y la energía, la producción principal. procesos comerciales - soporte técnico, reparación y operación de centrales nucleares, trabajos de puesta en servicio, así como procesos comerciales auxiliares - cumplimiento de obligaciones sociales con el personal de las centrales nucleares ubicadas principalmente en localidades monosectoriales.

Actualmente, el sistema de gestión del Consorcio incluye 40 filiales, entidades dependientes y supervisadas, agrupadas en la División de Energía Eléctrica como un sistema integrador. (Figura 1).

Arroz. 1. Perímetro de gestión de la División Energía Eléctrica en 2015

El volumen total de servicios consumidos por el Consorcio de sus filiales en 2015 ascendió a 30,3 mil millones de rublos, y los ingresos de las organizaciones que operan fuera de la división ascendieron a casi 60 mil millones de rublos. Al mismo tiempo, la distribución del número de personas en los mercados de venta de servicios es la contraria: 20 de 23 mil personas trabajan en el ámbito de los servicios para centrales nucleares. Esta distribución de personal tiene un impacto clave en el modelo de gestión de las filiales, ya que requiere tener en cuenta no sólo el aspecto económico de las actividades de las filiales y filiales, sino también el social, que condiciona en gran medida el clima en las ubicaciones de las centrales nucleares. Las centrales eléctricas como empresas formadoras de ciudades. (Figura 2).

Arroz. 2. Volumen y tipos de servicios prestados por las filiales de la división

Los productos finales de las filiales de servicios son servicios y obras, como la reparación y el mantenimiento de equipos y sistemas de centrales nucleares, la puesta en servicio, el apoyo científico y técnico para la operación de las centrales nucleares, así como los servicios de transporte, los servicios de limpieza, la dotación de personal adicional, el apoyo a la infraestructura informática, etc. Todos ellos son componentes integrantes del coste (tarifa) de la electricidad y la energía, el producto final del consorcio, y están estrechamente integrados en el proceso tecnológico de la central nuclear.

Las filiales de servicios se crearon como resultado de la subcontratación de funciones auxiliares y de mantenimiento del negocio de generación, con obligaciones de mantener el paquete social del personal a nivel de planta nuclear. En ese momento existía un entendimiento claro de que el Consorcio, a través de sus filiales de propiedad absoluta, podría gestionar de manera flexible el costo de los servicios, el número y la carga de trabajo del personal retirado, reducir el costo de las materias primas y materiales tecnológicos mediante la transferencia de funciones de adquisiciones a filiales y coligadas, optimizando, en primer lugar, sus costos.

A pesar del Sistema Unificado de Adquisiciones Industriales (UIPS) y la presencia de contratos a largo plazo con un precio fijo, así como un sistema de estandarización de precios mediante el establecimiento de indicadores económicos planificados e índices de reducción, el costo real de los servicios de las subsidiarias y afiliadas Cada año es más caro. La razón clave de esto es la presencia de contabilidad y planificación de calderas, la opaca estructura de costos de las subsidiarias, así como un sistema inoperante de planificación de recursos y emisión de pedidos en términos volumétricos por tipo de servicio; en otras palabras, no existe ningún vínculo entre el límite de financiación asignado y el volumen de servicios solicitados; los límites se forman sobre la base de “lo que se ha logrado”;

Los flujos financieros, laborales y de materiales dentro de la división están organizados de tal manera que, por un lado, la optimización de la necesidad de servicios del Consorcio, como cliente clave, conduce a una reducción en el costo de su producto final, y por otro. por otro lado, ralentiza el crecimiento de la escala de producción de filiales como proveedores y conlleva el riesgo de consecuencias sociales indeseables.

El entorno económico para el funcionamiento de las filiales dentro de la división se ha desarrollado históricamente teniendo en cuenta los siguientes factores:

las filiales están obligadas a actuar en el marco de las mismas condiciones hipotéticas que la sociedad gestora: crecimiento de la escala empresarial, productividad laboral, aumento de los beneficios;
Las filiales que prestan servicios de mantenimiento a las centrales nucleares dependen casi al 100% de los pedidos de las centrales nucleares y gestionan una cartera poco diversificada. Los servicios están estrechamente integrados en el proceso tecnológico de generación de electricidad y energía como producto final del Consorcio;
intereses multidireccionales de la sociedad gestora y sus filiales, que se expresa claramente en forma de objetivos e indicadores desequilibrados (por ejemplo, las filiales y filiales de servicios están intentando aumentar los ingresos de fuentes del Consorcio, pero son limitados);
“sobrerregulación” funcional, que no permite a las subsidiarias y afiliadas tomar decisiones de gestión de forma independiente (áreas de control superpuestas);
las reglas y regulaciones del Estándar Unificado de Adquisiciones de la Industria imponen restricciones a la capacidad de administrar el costo de los servicios de las subsidiarias y afiliadas con el fin de optimizarlos;
la presencia de participantes externos significativos en las relaciones económicas que también tienen la oportunidad de influir en las actividades de las subsidiarias de la división: otros accionistas, organismos gubernamentales, proveedores y socios.

Por tanto, existe objetivamente un desequilibrio entre los intereses sociales de la sociedad gestora y los intereses de sus filiales, cuya finalidad es obtener beneficios. “Desafío externo” para subsidiarias y afiliadas: bajo las condiciones del escenario dado, aumentar la eficiencia operativa y diversificar la cartera de pedidos (Fig. 3).

Arroz. 3. Condiciones de interacción con filiales

Herramientas de gobierno corporativo para filiales

Un modelo eficaz de gestión de filiales debe basarse en al menos dos principios básicos:

1) principio organizativo y legal de la gestión: "lo que la sociedad gestora tiene derecho a hacer", "lo que puede exigir", "lo que puede lograr" de sus filiales de conformidad con la ley, principalmente en el campo del derecho corporativo ;

2) principio gerencial (económico) de gestión: “qué y cómo debe organizarse” por la sociedad gestora para implementar el impacto gerencial necesario en las subsidiarias y afiliadas, sin recurrir a un principio corporativo estricto. Al mismo tiempo, la legislación corporativa en este caso es una limitación externa y determina las condiciones del escenario de interacción.

El consorcio creó el llamado “sistema de control 5” (Figura 4), operando sobre la base de la centralización de las funciones de gestión de subsidiarias y afiliadas. Su esencia es que, dependiendo de la tarea en cuestión, todos los gerentes clave incluidos en el sistema están involucrados en el proceso de toma de decisiones de gestión de la sociedad gestora en relación con las subsidiarias y afiliadas, o parcialmente, dependiendo de la afiliación funcional de la decisión que se está tomando.

Arroz. 4. Sistema de 5 controles de filiales

El sistema para la toma de decisiones de gestión en relación con las filiales y afiliadas se basa en el principio de responsabilidad conjunta de los directivos clave del Consorcio como sociedad gestora, a saber:

control de producción: se ha creado un instituto de supervisores de empresas, portadores de competencias de producción básicas para las actividades de la organización subsidiaria supervisada. La tarea clave es fijar objetivos de producción y determinar estrategias de desarrollo, monitoreando y previniendo riesgos;
control presupuestario y análisis plan-fáctico del estado actual: en el marco del bloque financiero y económico del Consorcio, se ha creado una unidad estructural para gestionar la economía de las filiales y filiales. Su tarea clave es monitorear y analizar los indicadores financieros y económicos de subsidiarias y afiliadas, pronosticar y preparar información analítica para la toma de decisiones de gestión, incluso en el campo de la gestión de inversiones de subsidiarias y afiliadas, participar en el desarrollo de decisiones del directorio de directores sobre gestión de activos, distribución de ganancias y estrategias de desarrollo;
control funcional - seguimiento y análisis de la dinámica de los indicadores operativos de filiales y filiales en las siguientes áreas: personal y política social; adquisiciones y cumplimiento de los requisitos del sistema unificado de adquisiciones de la industria; gestión de liquidez e implementación de políticas financieras; gestión de proyectos de inversión e identificación de fuentes de financiamiento; implementación de una política contable unificada y minimización de riesgos fiscales;
control corporativo: formación de órganos de gobierno corporativo de subsidiarias, gestión del capital social, implementación de una política de dividendos, formación de un marco regulatorio para regular la interacción con subsidiarias y afiliadas;
control y auditoría internos: un sistema para gestionar la confiabilidad de la información proporcionada a la Preocupación para el cumplimiento de la legislación, las regulaciones corporativas locales internas, auditar la implementación de las decisiones de gestión y realizar investigaciones internas.

Se han creado mecanismos corporativos internos con cuya ayuda es posible garantizar la controlabilidad y la transparencia de las inversiones financieras del Consorcio en los activos de las filiales, determinar la posibilidad de obtener información fiable sobre su valor como empresas y tomar decisiones de gestión adecuadas.

Herramientas de gestión económica para filiales

Actualmente, la gestión económica de las filiales de la división se lleva a cabo mediante la construcción de un espacio de información unificado: un sistema de contabilidad y presentación de informes de gestión, basado en las normas del proceso presupuestario, análisis plan-hechos y previsión en el marco de la metodología. de la Corporación Estatal Rosatom.

El sistema unificado de contabilidad e informes de gestión nos permite formular condiciones de planificación de escenarios basadas en los intereses mutuos del Consorcio y sus subsidiarias y afiliadas, para determinar los valores objetivo de indicadores financieros y económicos equilibrados, lo que sería imposible sin un seguimiento trimestral oportuno de el estado actual de las actividades de las subsidiarias y afiliadas en áreas clave e indicadores de desempeño (Figura 5).

Arroz. 5. Objetos de la gestión económica de las filiales.

Los informes de gestión de las filiales, después de pasar el examen según el “sistema de control 5”, se someten a consideración del Comité de Presupuesto, Comité de Inversiones, Consejo de Administración (según competencias), por lo que el Consorcio, como sociedad gestora, toma las decisiones corporativas adecuadas. La toma de decisiones da motivos para que las filiales tomen acciones legalmente significativas y para que la sociedad gestora (Preocupación) supervise su implementación (en 2014, se tomaron 229 decisiones, en 2015, 270, incluidas las relacionadas con el pago de dividendos). El flujo de dividendos en 2015 aumentó casi 3 veces en comparación con el año anterior.

Además del sistema de análisis de indicadores financieros y económicos, a finales de 2015, el bloque económico y financiero del Consorcio inició el proyecto “Implementación de un programa para aumentar la eficiencia operativa de las filiales y afiliadas para el período 2016-2018. " Al implementar este proyecto, las filiales de la división desarrollaron actividades específicas en áreas funcionales clave de actividad. (Figura 6), determinó los plazos y los responsables de su implementación en el terreno. También se desarrolló una metodología para crear programas y un paquete de formularios de presentación de informes y se identificaron “puntos de crecimiento” para subsidiarias y afiliadas en las dos áreas siguientes:

1) debido a factores externos: reducir la dependencia de los pedidos del Consorcio y buscar nuevos mercados, ampliar la escala de actividad, diversificar la cartera de pedidos (nuevos productos), nueva política de precios;

2) debido a factores internos: reducción del costo unitario del producto final, reestructuración de los procesos comerciales (incluida la centralización de las funciones de gestión).

Arroz. 6. Objetos de la gestión económica de las filiales.

El efecto económico general estimado de la implementación de las actividades planificadas es el crecimiento del flujo de caja libre ajustado total (AFCF, seleccionado por el criterio integral) de las subsidiarias y afiliadas de la división, que se estima en al menos un 15% en 2018 en comparación con El actual 2015.

El seguimiento de la implementación de los efectos económicos declarados a partir de la implementación del programa para aumentar la eficiencia operativa de las subsidiarias y afiliadas se realiza a través de formularios estadísticos para informar la implementación de las actividades a la fecha del informe, aclarando los efectos calculados, analizando el impacto. sobre los parámetros presupuestarios actuales y previstos de las filiales, y desarrollar propuestas para el ajuste de actividades.

conclusiones

Actualmente, el sistema de gestión de las filiales de la división proporciona un seguimiento operativo de los procesos comerciales clave dentro de las organizaciones. Además:

se regula el orden de interacción funcional;
se han desarrollado formatos unificados de informes de gestión;
las funciones tradicionales del comité presupuestario de la sociedad gestora se han transformado en una plataforma de toma de decisiones basada en el principio “aquí y ahora”;
el proceso de toma de decisiones sobre la distribución de beneficios se ha trasladado a la tecnología (la política de dividendos está vinculada a la estrategia de inversión, un sistema de control sobre las fuentes de financiación);
El control sobre las actividades de las filiales se ha llevado al nivel del Director General del Consorcio.

El modelo de gestión de las filiales depende en gran medida de las tareas asignadas a la sociedad gestora, del papel productivo de las filiales en la cadena de valor de los productos finales del holding y del interés de la sociedad gestora de respetar la comunidad de intereses corporativos y económicos mutuos. .

Alexander Molotnikov
Jefe del Departamento de Gobierno Corporativo
JSC FPK "Slavyanka", Vladímir

La eficiencia operativa de una filial depende de muchos factores, incluido cómo está estructurada la vertical administrativa intraempresa.

Como regla general, los altos directivos de las sociedades holding concentrarse en resolver tareas estratégicas globales, olvidando que su implementación exitosa dependerá en última instancia completamente de las actividades de subsidiarias específicas. Hay ejemplos en los que brillantes decisiones comerciales estratégicas no se implementaron adecuadamente o no se implementaron. Por eso es importante comprender cómo deben gestionarse exactamente las filiales.

Las participaciones nacionales pueden utilizar uno de tres modelos para gestionar las actividades actuales de una filial:

· órgano ejecutivo único (director, director general);
· órgano ejecutivo colegiado (consejo, dirección) y órgano ejecutivo único (presidente del consejo);
· entidad gestora o gestora - empresa matriz o empresa especializada, tercero.

CEO

La opción de gestión más común y utilizada con frecuencia es el uso de un órgano ejecutivo único. En este caso, la persona que desempeña las funciones de director general resuelve por sí sola todos los problemas actuales que enfrenta la empresa, dispone de forma independiente de bienes cuyo valor no supera el 25% del valor contable de los activos de la empresa y determina la estructura interna. de la empresa.

Después de enumerar incluso una pequeña parte de los derechos del director general, se hace evidente su papel clave en la gestión de la empresa. Tarde o temprano, la empresa matriz se enfrenta a una tarea difícil: cómo, en el marco de la ley, limitar o controlar las actividades del órgano ejecutivo de la filial, sin tener un impacto negativo en los procesos de gestión dentro de la empresa. ¿compañía?

En esta situación, es necesario tener en cuenta que la principal garantía de las relaciones laborales normales entre la dirección del holding y el director general de la filial es la regulación detallada de sus derechos y obligaciones mutuos, que deben quedar consagrados en los estatutos. de empresas y en otros documentos internos, por ejemplo, en el “Reglamento del Director General de la Empresa "(en adelante, el Reglamento), así como en el contrato de trabajo celebrado con el Director General.

Por supuesto, los Estatutos no deberían cubrir con gran detalle las actividades del órgano ejecutivo de una filial. Por ejemplo, en el estatuto de una filial bastará con enumerar las cuestiones incluidas en el ámbito de actividad del director y determinar el órgano responsable de su elección y cese de poderes (junta general de accionistas o consejo de administración). El Reglamento debería contener una regulación más detallada de las actividades, en el que es necesario prestar atención a ciertos puntos.

· El procedimiento de nombramiento y cese de un cargo. Este apartado describe en detalle el procedimiento para la elección del director general: se establecen los requisitos para los postulantes (educación, cualidades profesionales y comerciales, experiencia en puestos gerenciales), se indica el procedimiento para la nominación de candidatos y el suministro de información sobre las personas que postulan para este puesto. Se debe prestar especial atención al procedimiento electoral en sí: con qué número de votos (mayoría simple o calificada) se lleva a cabo.

Además, no debemos olvidarnos de un procedimiento tan específico como la toma de posesión del cargo de un director general recién elegido y la transferencia de asuntos por parte de su predecesor. La ausencia de un mecanismo detallado para la transferencia de casos en el "Reglamento del Director General" puede tener consecuencias muy tristes.

Ejemplo. La Junta General de Accionistas decidió cesar prematuramente los poderes del exdirector general, quien fue condenado por hurto. En cambio, se eligió un nuevo líder, quien llegó a la empresa al día siguiente de la reunión, con el protocolo correspondiente en mano. Sin embargo, su predecesor se negó a permitir que el nuevo director general entrara en la planta y transfiriera los asuntos. Estas acciones fueron motivadas por el hecho de que todavía sigue siendo el director general, porque. el nuevo director aún no ha celebrado un contrato de trabajo con la sociedad anónima. Y resultó que tenía razón, porque de acuerdo con la Ley "Sobre Sociedades Anónimas", el acuerdo con el director general debe ser firmado por el presidente del consejo de administración u otra persona autorizada. La situación se complicó por el hecho de que el Presidente del Consejo de Administración se encontraba en un largo viaje de negocios al extranjero y no fue posible reunir el quórum del Consejo de Administración en las próximas semanas. Al final, el contrato de trabajo se firmó sólo dos semanas después de estos hechos. Al mismo tiempo, durante todo el tiempo, el ex director, disponiendo deshonestamente de la propiedad de la empresa, trató de sacar el máximo beneficio personal.

Esto podría haberse evitado si el “Reglamento del Director General” hubiera establecido claramente que “el Director General recién elegido asume sus funciones desde el momento de su elección por la junta general de accionistas”.

El Reglamento debe describir el procedimiento para transferir asuntos de su predecesor al nuevo director. Se deberá entregar el sello redondo de la empresa y sus documentos constitutivos. Además, para establecer la situación real en la empresa, es necesario realizar un inventario de los artículos del inventario. Realizados estos trámites, el nuevo y antiguo director general deberán firmar el acta de aceptación y traspaso de asuntos.

También se debe prestar atención a los motivos de destitución del director de su cargo. Estos pueden ser no solo los motivos previstos por la legislación laboral, sino también otros: daño a la reputación comercial de la empresa; establecimiento de organizaciones comerciales que compitan con la empresa, o participación en ellas durante el desempeño de las funciones del director general; ocultar el interés en realizar una transacción con la participación de la empresa, etc.

· Derechos y responsabilidades del director general. Al elaborar este apartado del Reglamento, es necesario regular con el mayor detalle posible el procedimiento para las actividades del director general, y se debe partir del principio: cuanto más, mejor. Se presta especial atención a los mecanismos de control de las actividades del órgano ejecutivo. La sociedad holding debe tener claro que estipular en el Reglamento la obligación del director general de informar a la sociedad matriz es ilegal. Por tanto, el control de las actividades del director debe confiarse al consejo de administración de la filial, que, a su vez, está formado por candidatos apoyados por la empresa matriz.

La práctica demuestra que el principal objetivo de gestión del puesto considerado debe ser una vertical rígida: Consejo de Administración - Director General. Este enfoque permite no sólo comunicar rápidamente las instrucciones de la empresa matriz al órgano ejecutivo, sino también ejercer un control efectivo sobre su implementación.

· Responsabilidad del Director General. Este apartado también deberá estar presente en el “Reglamento del Director General”. Aquí se establece que el director asume la total responsabilidad por los daños causados a la organización. Además, es recomendable indicar cómo se realizará el cálculo de las pérdidas ocasionadas a la empresa, así como el procedimiento para su compensación.

No podemos ignorar la cuestión de la aplicación de sanciones disciplinarias al director general, como una amonestación o amonestación. Si este punto sigue sin resolverse, existe una alta probabilidad de que se cometan errores jurídicos.

Ejemplo. La matriz decidió amonestar al director de su filial, pero inmediatamente surgió la pregunta: quién debía aplicar esta sanción al director, ya que ni los Estatutos de la filial ni el Reglamento del Director General abordaban este problema. Al final, la empresa matriz insistió en que la amonestación la diera el subdirector de gestión de personal de la filial, lo que en sí mismo contradice las relaciones dentro de la empresa: ¡un subordinado no puede castigar a un jefe! Para evitar tales situaciones, el Reglamento debería indicar que las sanciones disciplinarias contra el director general de la empresa se aplican en base a la decisión del Consejo de Administración de su presidente.

Además de los Estatutos y el Reglamento, las actividades del Director General están reguladas por un contrato de trabajo. En esencia, el contrato de trabajo duplica el contenido del "Reglamento del Director General", pero se caracteriza por la presencia de una serie de otras condiciones. En particular, se trata de la remuneración del director. El contrato de trabajo debe contener necesariamente el monto y procedimiento para el pago de salario al director general, además, puede indicar garantías sociales, incluido el derecho a adquirir un determinado número de acciones de la empresa en condiciones preferenciales (opción), así como el derecho a recibir parte del beneficio neto de la empresa.

El contrato de trabajo también contiene las causales de despido del director general de su cargo. Debe tenerse en cuenta que si un director se ve obligado a dimitir anticipadamente, en ausencia de acciones culpables por su parte, se le pagará una indemnización por la rescisión anticipada del contrato. Para evitar la obligación de pagar al ex director cantidades de compensación muy importantes, sería razonable prever en el contrato tantos motivos de despido del director como sea posible, incluidos varios tipos de acciones culpables incluso de la naturaleza más insignificante.

Cuando se habla del despido del director general, se debe prestar especial atención a la necesidad de realizar este trámite lo más rápido posible.

Ejemplo. Los estatutos de la empresa filial (empresa “B”) establecen que su director general es elegido y destituido de su cargo por decisión de la junta general de accionistas de esta empresa. La empresa matriz (empresa "A"), que posee el 77% de las acciones con derecho a voto de la empresa "B", descubrió que el director general de la "subsidiaria" creó una serie de organizaciones comerciales que, a precios reducidos, compran los productos. de su propia empresa para su posterior venta. Esto causa un daño importante no sólo a la filial “B”, sino también a la empresa matriz “A”. Entonces la empresa matriz decidió despedir al director sin escrúpulos. Según los estatutos de la empresa "B", esto requiere:

· en primer lugar, iniciar el examen por parte del consejo de administración de la sociedad filial de la cuestión de la convocatoria de una junta general extraordinaria de accionistas de esta sociedad;
· en segundo lugar, celebrar una junta general de accionistas y decidir sobre la extinción anticipada de los poderes del director general.

Desde el momento de la reunión del Consejo de Administración hasta la celebración de la junta general de accionistas transcurrió el plazo establecido de un mes. Durante este tiempo, la empresa “B”, como consecuencia de las actividades del director general, perdió gran parte de su propiedad.

Por supuesto, tal procedimiento para destituir al director general de una filial no puede en modo alguno convenir a la empresa matriz. De hecho, durante el procedimiento de destitución del cargo, continuará desempeñando sus funciones, consciente de que su destitución es sólo una cuestión de tiempo. Y es imposible tomar la decisión de destituir a un director de su cargo de otra forma, ya que no será legítimo. Para evitar tal situación, la sociedad matriz debería establecer en los estatutos de la filial la posibilidad de que el consejo de administración suspenda los poderes del director general y constituya temporalmente un órgano ejecutivo único de esta sociedad, que tendría plenos poderes facultad del director general.

Así, el plan de acción de la empresa “A” podría verse así: en primer lugar, iniciar una reunión del Consejo de Administración sobre la suspensión de los poderes del antiguo director general y sobre la formación de un órgano ejecutivo único temporal de la empresa ( la candidatura, por supuesto, se acuerda con la empresa matriz); en segundo lugar, la celebración de una junta general de accionistas, en la que se extinguen los poderes del anterior director general y se elige uno nuevo. Destacamos especialmente que este procedimiento de suspensión de los poderes de un director sólo es posible si está expresamente previsto en el Estatuto.

Órgano ejecutivo colegiado

El siguiente modelo para gestionar una filial es una combinación de un órgano ejecutivo colegiado, por ejemplo el consejo de administración, y un órgano ejecutivo único, por ejemplo el presidente del consejo de administración. Cabe señalar que este esquema no es tan común como el comentado anteriormente. Esto se debe a muchas razones, incluidas las peculiaridades del sistema de gestión nacional, que se caracteriza por un enfoque autoritario y no colegiado para resolver los problemas emergentes. Además, en este caso, existe una “dispersión” de responsabilidad por decisiones de gestión incorrectas.

Sin embargo, la presencia de un órgano colegiado de gestión también tiene sus ventajas: en particular, al resolver problemas complejos y multifacéticos, es preferible utilizar un órgano de gestión colectiva, y con su ayuda puedes crear un equipo de gerentes bastante fuerte.

La formación del directorio se realiza sobre la base de los mismos principios que la elección del director general. En particular, los miembros del consejo pueden ser elegidos por la junta general de accionistas o por el consejo de administración de la empresa. Al mismo tiempo, la elección de los miembros del consejo y directamente del presidente del consejo puede ser realizada por varios órganos. Un ejemplo sorprendente de este enfoque es RAO UES de Rusia, donde el directorio es elegido por el consejo de administración de la empresa y el presidente del directorio es elegido por la junta general de accionistas.

Las actividades del consejo de administración están reguladas no sólo por los estatutos de la empresa, sino también por un "Reglamento del consejo de administración" especial. Este documento, junto con los apartados contenidos en el Reglamento sobre el órgano ejecutivo único de la sociedad (nombramiento y cese, derechos y obligaciones, responsabilidades), deberá incluir información sobre el procedimiento para la celebración de las reuniones del consejo. En otras palabras, el mecanismo para formar la agenda de las reuniones, el procedimiento para convocar reuniones, así como la toma de decisiones.

Los miembros del Consejo de Administración, a diferencia de los miembros del Consejo de Administración, son empleados de la empresa, por lo que con cada uno de ellos se celebra un contrato de trabajo independiente.

A la hora de decidir la formación de un órgano ejecutivo colegiado en una filial, es necesario tener en cuenta un detalle más importante. Como es sabido, las empresas matrices, al formar los consejos de administración de sus filiales, se esfuerzan por combinar equitativamente el número de representantes del holding y los directivos directamente líderes de la filial. Sin embargo, con este método de gestión de la empresa no es posible alcanzar el equilibrio especificado. Esto se debe a las exigencias de la ley, que prohíbe a los miembros de la junta directiva constituir más de una cuarta parte de la junta directiva de la organización. En consecuencia, es necesario eliminar de la junta directiva a algunos de los gerentes inteligentes (pero entonces, ¿qué sentido tiene crear este órgano) o abolir el órgano ejecutivo colegiado?

Empresa de gestión

El tercer modelo de gestión de filiales es un esquema que está ganando cada vez más popularidad entre los holdings nacionales: la transferencia de poderes del único órgano ejecutivo a la organización gestora. Por regla general, el papel de sociedad gestora lo desempeña directamente la empresa matriz, propietaria de las acciones de la filial, lo que le permite mantener bajo control toda la vertical eléctrica de la filial. Sin embargo, me gustaría advertir sobre los peligros que aguardan a la sociedad en general en esta situación.

Según la legislación vigente, la sociedad gestora es responsable de las pérdidas ocasionadas a la empresa. En este caso, cualquier accionista que posea al menos el 1% de las acciones ordinarias puede presentar una reclamación por daños y perjuicios. No hace falta explicar que en el desarrollo de la actividad empresarial surgen diversas situaciones en las que se pueden provocar daños materiales a la empresa. En algunos casos, la empresa matriz puede incluso decidir declarar en quiebra a su filial para no pagar las enormes cantidades de cuentas a pagar que le quedaron del anterior equipo directivo. Sin embargo, estos pasos serán percibidos negativamente por los pequeños accionistas de la filial, que tienen derecho a exigir una indemnización por daños y perjuicios. Por supuesto, la sociedad gestora, al ser una sociedad holding, tiene en su balance acciones de varias empresas, así como activos inmobiliarios bastante importantes. En consecuencia, el tribunal recuperará fácilmente estos daños y también podrá imponer preliminarmente un gravamen de seguridad sobre las acciones de propiedad de la empresa, prohibiéndoles votar. Es poco probable que este escenario sea adecuado para la sociedad madre. Para evitar tal situación, se puede pedir a los gerentes que separe las funciones del holding y de la organización de gestión. Es decir, se crean dos personas jurídicas. El balance del primero se centra en acciones y activos inmobiliarios, en el balance del segundo, solo la cantidad de capital autorizado pagado (si se trata de una sociedad de responsabilidad limitada, puede detenerse en la cantidad mínima: 10,000 rublos). La segunda empresa se convierte en la sociedad gestora de todas las filiales cuyas acciones sean propiedad de la primera entidad jurídica. Así, incluso si el tribunal obliga a la entidad gestora a pagar las pérdidas causadas por una quiebra deliberada, la sanción se impondrá únicamente por el importe del capital autorizado, pero los participantes de la empresa no sufrirán, porque según la ley sólo son responsables en la medida de sus contribuciones.

Al decidir transferir las competencias del órgano ejecutivo único a una entidad gestora, es necesario seguir estrictamente el procedimiento para este proceso. Se distinguen las siguientes etapas secuenciales:

· El consejo de administración de la empresa decide proponer a la junta general de accionistas transferir las funciones de gestión a una organización especializada. Al mismo tiempo, se toma la decisión de celebrar una junta general extraordinaria de accionistas;
· la junta general extraordinaria de accionistas decide transferir las funciones de gestión a una empresa especializada;
· El Consejo de Administración aprueba los términos del acuerdo celebrado con la sociedad gestora;
· el presidente del consejo de administración u otra persona autorizada por este órgano firma un acuerdo con la sociedad gestora.

El incumplimiento de al menos una de las condiciones anteriores indica que las funciones de gestión no han sido transferidas a una empresa especializada. Así lo confirma un incidente ocurrido el pasado otoño en una empresa rusa.

Ejemplo. La sociedad matriz decidió asumir las funciones de gestión de la filial, para lo cual convocó una junta general de accionistas, en la que se tomó la decisión correspondiente. Sin embargo, posteriormente la empresa principal abandonó sus planes por temor a responsabilidad patrimonial por causar pérdidas a la filial, por lo que el acuerdo sobre la transferencia de funciones del órgano ejecutivo quedó sin concluir.

Surge la pregunta: ¿el director general tiene derecho a continuar desempeñando sus funciones o se requiere una decisión de la junta general de accionistas para cancelar la decisión anterior? En este caso, a pesar de la complejidad de la relación, la respuesta debería ser positiva: el director continúa trabajando hasta que se firma un acuerdo con la sociedad gestora. Por tanto, para formalizar adecuadamente las competencias de la sociedad gestora es necesario el estricto cumplimiento del procedimiento establecido por la ley.

Habiendo examinado varios modelos para gestionar las actividades actuales de las filiales, cabe señalar que no existen esquemas universales que sean igualmente aceptables para cualquier empresa. En cada caso concreto es necesario buscar su propia solución de gestión.

Stanislav Dzhaarbekov Socio director de CJSC Chernik, Jaarbekov and Partners (MCFER-Consulting Group of Companies)
Revista “Director Financiero”, N° 9 del año 2011

Si se utiliza un contrato de gestión para financiar una sociedad gestora, al determinar su valor, es necesario guiarse por las mismas reglas que al calcular la remuneración de un gerente individual. El importe de dichos pagos no debería cambiar de un trimestre a otro. De lo contrario, esto atraerá la atención de la autoridad fiscal y puede convertirse en la base para reconocer los gastos como no justificados económicamente. Este problema se puede solucionar si, además de la parte fija del pago en virtud del contrato (el salario de mercado de un gerente del rango adecuado más los gastos generales y un nivel razonable de rentabilidad), se establece una variable. Su tamaño dependerá de los resultados obtenidos. Este resultado podría ser un aumento de las ganancias por encima de un cierto porcentaje, un aumento de la capitalización o la implementación de proyectos importantes. Pero no los ingresos: vincular la parte variable de los pagos a la sociedad gestora con este indicador probablemente hará que los funcionarios fiscales duden de la validez de los gastos.

Arrendar activos a sus propias empresas

Los activos importantes para el grupo pueden transferirse al balance de la sociedad gestora y alquilarse para su uso a filiales. Este método, además de la financiación propiamente dicha de la sociedad gestora, centralizará activos importantes "en una mano".

El alquiler de activos fijos es una opción. Es más adecuado para empresas de producción. El esquema es así. La sociedad gestora adquiere activos fijos y luego los alquila a filiales. De esta forma, parte de los recursos del holding se centralizan para su posterior redistribución. La sociedad gestora recibe el control de sus filiales, pero estas últimas siguen siendo centros de beneficios independientes.

La contabilidad y los impuestos que utilizan este método son relativamente simples y los riesgos fiscales son mínimos. Lo único que debe recordar es que al calcular los pagos de alquiler debe centrarse en el precio de mercado o utilizar el método de coste plus. Y desde 2012, aplicar lo dispuesto en la Ley N° 227-FZ. Esto ayudará a evitar cargos adicionales.

Otra opción son los derechos de licencia (regalías). Por ejemplo, una planta produce productos bajo una marca registrada, cuyos derechos recibió en virtud de un acuerdo de licencia de la sociedad gestora. Paga regalías, cuyo monto se determina como un porcentaje de los ingresos recibidos por la venta de dichos productos. Por supuesto, el monto de las regalías debe ser razonable.

Si las empresas productoras del grupo ya poseen marcas comerciales, entonces es posible su transferencia a la sociedad gestora (alienación a su favor). Pero, una vez más, es mejor realizar dicha enajenación a precios de mercado. Un caso interesante es el de aquel en el que el importe de la licencia se fijó en aproximadamente 1 millón de rublos al mes. Al mismo tiempo, el costo real de la marca fue de 400 rublos y el valor estimado por el cual se agregó al capital autorizado fue de 182 millones de rublos. Las autoridades fiscales reconocieron dichos gastos como no justificados económicamente (determinación del Tribunal Supremo de Arbitraje de la Federación de Rusia de 25 de enero de 2007 No. 121/07).

Cuando una sociedad gestora participa en la captación de fondos e inversiones en préstamo para empresas del grupo, los recursos recaudados pueden redistribuirse mediante acuerdos de préstamo. De esta manera la sociedad gestora ganará intereses y financiará así sus gastos. Pero conviene recordar el límite que establece el Código Tributario. El monto máximo de intereses reconocido como gasto por impuesto a la renta depende de la moneda en la que se registra. Si está en rublos, el límite es igual a la tasa de refinanciamiento del Banco Central de la Federación de Rusia, multiplicada por 1,8. Si el préstamo se emite en moneda extranjera, la tasa de refinanciación se multiplica por 0,8. Dichas reglas son válidas desde el 1 de enero de 2011 hasta el 31 de diciembre de 2012 inclusive (párrafo 3, subpárrafo 1.1, artículo 269 del Código Fiscal de la Federación de Rusia).

Pagar con dividendos

Si la sociedad gestora posee acciones en el capital autorizado de las filiales, sus gastos pueden financiarse mediante el pago de dividendos. La principal desventaja de este método es que los dividendos se transfieren no más de una vez por trimestre y solo si las subsidiarias obtienen ganancias (cláusula 1, artículo 28 de la ley No. 14-FZ y cláusula 1, artículo 42 de la ley No. 208- FZ). Otro punto negativo es la elevada carga fiscal. Primero, la filial pagará impuestos sobre las ganancias (20%) y luego, al transferir dividendos, retendrá otro 9 por ciento. Pero en el caso de las tenencias rusas el tipo puede ser cero. Para ello, el día en que se toma la decisión de pagar dividendos, la sociedad gestora deberá poseer de forma continuada al menos el 50 por ciento del capital de la filial durante 365 o más días naturales (inciso 1, inciso 3, artículo 284 de la Código Fiscal de la Federación de Rusia). Esta norma entra en vigor a partir del 1 de enero de 2011 en relación con los dividendos devengados con base en los resultados de las actividades de las organizaciones a partir de 2010.

Y, sin embargo, los dividendos, a diferencia de los contratos de prestación de servicios y de uso de activos, no permiten minimizar las pérdidas fiscales del holding. Los costes de gestión se “perderán” a efectos fiscales y, si las autoridades fiscales acreditan la prestación de un servicio gratuito, habrá que pagar el IVA. Y las filiales también pagarán impuesto sobre la renta por los servicios recibidos de forma gratuita.