Análisis del trabajo de un gerente de ventas. Cómo evaluar a un director de ventas durante una entrevista Evaluación de la adecuación del trabajo del departamento de ventas

Veamos los criterios principales que se deben evaluar cuidadosamente al decidir contratar a un especialista en ventas.

La lógica de la construcción de carrera.

Incluso en la fase de evaluación del currículum es necesario analizar la experiencia profesional del candidato. Si un candidato pasó de las actividades de ventas a las de procesos (gestión financiera, ingeniería, soporte técnico, etc.), es muy posible que sus competencias de “ventas” sean muy débiles, o que no esté lo suficientemente motivado para trabajar en ventas, o, tal vez, , orientado a procesos, lo cual es inaceptable para un gerente de ventas eficaz. Es necesario descubrir las razones de cambios tan dramáticos en su carrera y sacar las conclusiones correctas.

También es necesario evaluar la dinámica del crecimiento profesional del candidato en función de su edad. Si un candidato tiene más de 40 años y su experiencia profesional incluye únicamente puestos de directivos especializados, sin funciones directivas, cabe preguntarse: ¿por qué el candidato no ha alcanzado un nivel profesional superior? O no se esforzó por crecer profesionalmente por miedo a la responsabilidad, o sus logros profesionales no fueron notados por la dirección o carecía de cualidades de gestión. No podemos excluir la posibilidad de que el candidato sólo esté interesado en las ventas y no haya ascendido conscientemente a un nivel superior. La última razón no debe confundirse con la rigidez del candidato, el miedo a salir de la "zona de confort": estas ya son señales negativas a la hora de evaluar al candidato.

Frecuencia de transiciones de empresa a empresa

Para un gerente de ventas, en mi opinión, se debe hacer un descuento al evaluar su estabilidad desde el punto de vista de la elección de empleador. Por regla general, a un buen “vendedor” le motiva el dinero, pero, lamentablemente, el sistema de motivación del departamento de ventas no siempre es transparente, comprensible y justo. En condiciones de motivación inadecuada, un gerente de ventas "se agota", por regla general, después de un año de trabajo. Puede haber otras razones objetivas para cambiar de empleador, por lo que es importante averiguar a fondo por qué el candidato cambió de trabajo.

Sucede que los candidatos son falsos al no expresar los verdaderos motivos de su salida; esto es bastante difícil de comprobar. Por tanto, es importante crear un ambiente de confianza durante la entrevista. No es un hecho que incluso después de esto el candidato hablará de todo en espíritu, pero las posibilidades de que sea más abierto aumentarán significativamente.

Habilidades de autopresentación

Esta cuestión requiere una consideración cuidadosa y exhaustiva. Por un lado, si un candidato puede posicionarse de manera competente, esto es sin duda una ventaja. Pero es necesario comprender que el candidato podría simplemente prepararse cuidadosamente para la entrevista o asistir a un número suficiente de ellas antes de acudir a usted. En este caso, un reclutador experimentado escuchará “frases memorizadas”; por regla general, son difíciles de integrar en la estructura de la narrativa cuando el reclutador realiza la entrevista de manera competente.

Por otro lado, no debemos olvidar que una entrevista suele ser estresante para el candidato y, por lo tanto, no siempre puede lucirse con una brillante presentación.

Por lo tanto, en el proceso de respuesta del candidato, se debe prestar más atención a la estructura y coherencia de la narrativa.

Los factores negativos deben considerarse numerosas desviaciones, evitar respuestas, la manera de responder una pregunta con otra pregunta y una historia demasiado larga y llena de numerosos detalles.

Nivel de compañia

Este criterio de evaluación debe considerarse en tres direcciones:

Número de la Empresa.

Si un candidato ha trabajado en organizaciones pequeñas, le resultará difícil integrarse en una estructura grande, ya que el nivel de comunicaciones, aprobaciones y plazos para la resolución de determinados problemas difieren significativamente.

Nivel de cliente.

Los tomadores de decisiones (tomadores de decisiones) en diferentes niveles son diferentes. Si un gerente cierra un trato por un millón de rublos, un círculo de personas se comunica con él, si por 30 millones, el círculo de personas, en primer lugar, se expande y, en segundo lugar, el nivel de negociaciones se vuelve más complicado. Como regla general, las grandes organizaciones se centran en resultados financieros tangibles y en atraer grandes clientes clave, por lo que los "vendedores" son más fuertes y tienen más experiencia.

Por supuesto, hay excepciones; en este caso es necesario analizar los volúmenes de ventas del candidato dentro de una empresa en particular.

Mentalidad de empresa.

Sí, existe tal concepto; incluye la cultura corporativa, la política de la empresa, el estilo de liderazgo y la organización del lugar de trabajo.

Por ejemplo, si el empleador anterior tenía un sistema de “oficina”, al candidato le resultará difícil adaptarse al formato de “espacio abierto”. O, por ejemplo, si un candidato tuvo anteriormente un líder democrático, le resultará casi imposible adoptar un estilo de liderazgo autoritario.

Recientemente entrevisté a un candidato que dejó una gran empresa constructora debido al uso constante de malas palabras en la comunicación entre colegas.

Aquí es importante brindar al candidato la oportunidad de evaluar sus puntos fuertes: si puede adaptarse y aceptar las “reglas del juego” del nuevo empleador. Lo principal es expresar todos los matices al candidato "en la entrada" para que no tenga sorpresas desagradables después de convertirse en empleado de la Compañía.

Adecuada autoestima

Básicamente, este criterio se expresa en el coste del candidato, en el nivel de sus expectativas salariales. Si un gerente de ventas quiere ganar 35 mil rublos, entonces no es gerente de ventas. Si un gerente de ventas espera una remuneración financiera mensual de 300 mil rublos, o es un buen gerente de ventas o una persona inadecuada.

¿Cómo entender qué tan adecuada es la autoestima de un candidato? Es importante aclarar dos puntos:

1. Cuánto ganaba el candidato en su trabajo anterior.

Quizás sus ingresos se acercaron a la cantidad indicada en su currículum, entonces no hay dudas, todo es bastante comprensible. Nuevamente: si el candidato no embellece la realidad.

Esto se puede comprobar observando las vacantes de la empresa en la que trabajó el candidato y el nivel de pago por dichas vacantes. O solicite al candidato el certificado 2: impuesto sobre la renta de las personas físicas, si sus ingresos en su lugar de trabajo anterior eran oficiales.

2. Cualquier “solución” que le resulte cómoda.

Si un candidato menciona un salario cercano a su nivel de ingresos esperado, este es un mal indicador. Cualquier gerente de ventas quiere ganar dinero, por lo que vinculará sus ingresos a un porcentaje de las ventas. Por supuesto, un nivel bajo de una cantidad fija no es bueno, pero durante el proceso de entrevista es importante comprender si el candidato está centrado en el salario o si está dispuesto a vincular su recompensa económica a los resultados obtenidos.

Al evaluar a un candidato vale la pena señalar el siguiente factor negativo: si un candidato expresa el monto de sus gastos mensuales, esto puede indicar su inmadurez y su posición pasiva en la vida.

Confianza en tu fuerza

Un vendedor exitoso está lleno de confianza en sí mismo. Vendió, vende y venderá, por regla general no tiene experiencia negativa en ventas, está listo para hacer frente a cualquier situación atípica, tiene todo lo necesario para realizar ventas efectivas.

Un verdadero vendedor nunca se preparará de antemano para el fracaso. Esto se puede entender por las preguntas que hace. Si son de carácter organizativo o se relacionan con las particularidades del producto, se puede respirar tranquilo: el candidato no siente miedo del proceso de venta en sí.

Un candidato que no está seguro de sus capacidades hace preguntas de “garantía”. Le pregunta si hay una base de clientes disponible, si necesita hacer "llamadas en frío", qué pasará si no vende, quién le enseñará los detalles de la venta de este producto; esto significa que no es completamente competente. o tiene una experiencia de ventas negativa, y más precisamente, “no ventas”.

En una palabra, si las preguntas del candidato se reducen a factores externos y posibles fallas, es poco probable que frente a usted esté sentado un verdadero vendedor.

Pasión profesional

Pídale al candidato que describa el trato más difícil al que se haya enfrentado. Hablará de ello de una manera interesante y “sabrosa”; sus ojos brillarán al recordar su reciente victoria.

Otro vendedor apasionado, si la conversación está estructurada correctamente por parte del reclutador, comenzará a expresar posibles opciones para encontrar clientes, mercados potenciales y preguntará sobre la competencia.

Es como si ya estuviera trabajando aquí, parece estar “probando” el papel de empleado, ya ve las metas que se ha fijado y las formas de alcanzarlas.

Referencia mixta

Como todos sabemos, la referencia interna es importante para los gerentes y la referencia externa es importante para los artistas. Para un gerente de ventas, un “sesgo” en una dirección u otra puede tener consecuencias negativas para las ventas. Si la referencia es interna, es posible que no tenga suficiente flexibilidad a la hora de interactuar con el cliente y no siempre aceptará fácilmente las decisiones de gestión. Si predomina la referencia externa, no podrá “presionar” al cliente, seguirá su ejemplo, no podrá expresar su posición ni entablar una discusión constructiva.

Necesitamos un medio dorado. Sin embargo, si se puede rastrear una “desviación”, se permite en la dirección de referencia interna. Las personas con referencias internas suelen tener cualidades de liderazgo, capacidad de defender su propia posición, son carismáticas, testarudas y eficientes. Todas las cualidades anteriores son decisivas para un gerente de ventas exitoso.

Detalles de ventas

Es necesario averiguar cómo encajará la experiencia profesional del candidato en las particularidades de la nueva empresa.

Si un candidato trabajó en consultoría, no es un hecho que podrá vender eficazmente equipos de ingeniería. Y viceversa. Producto y servicio son cosas psicológicamente diferentes. Tanto para el cliente como para el responsable comercial. Muy a menudo, los currículums de los candidatos contienen organizaciones con diferentes áreas de actividad. En este caso, los riesgos de un trabajo ineficaz en un lugar nuevo se reducen significativamente.

O, si el candidato construyó la distribución, le resultará difícil realizar ventas directas, ya que los detalles son significativamente diferentes.

También se pueden citar candidatos con experiencia en bienes de consumo (representantes de ventas que trabajan en el “campo”): el nivel de negociaciones en este mercado suele ser bastante bajo.

Las ventas B2B y B2C no deben dividirse estrictamente por niveles de complejidad: la interacción con los clientes se produce a un nivel decente, en ambas áreas hay una búsqueda activa de clientes, además, las ventas B2C tienen una historia relativamente reciente, por lo que los currículums de los candidatos suelen incluir una parte del trabajo en ventas B2C, es pequeño.

Ciclo, dinámica y volúmenes de ventas.

Hay diferentes ciclos de ventas, diferentes dinámicas de ventas y, naturalmente, diferentes volúmenes de ventas. Todos estos indicadores deben aclararse y analizarse durante la entrevista.

Por ejemplo, en empresas que brindan servicios de certificación, el ciclo de ventas puede oscilar entre 1 y 3 años, desde la negociación hasta el pago de los servicios por parte del cliente.

Un gerente que sabe cómo gestionar un ciclo de ventas largo puede hacer frente fácilmente a un ciclo corto, pero lo contrario puede resultar más difícil.

En las empresas de transporte, la dinámica de ventas durante los primeros seis meses es baja: el cliente "prueba" al contratista para garantizar el cumplimiento de los plazos y la seguridad de la carga, y sólo después comienza una cooperación completa y proporciona volúmenes tangibles.

La dinámica de ventas debe tenerse más en cuenta durante el periodo de adaptación del responsable comercial: no se deben fijar planes de ventas ambiciosos desde el primer mes. La dinámica de ventas tiene poco impacto en la experiencia profesional.

Creo que los volúmenes de ventas no requieren explicación, pero es importante comprender que si su empresa realiza millones de transacciones, la decisión de contratar a un empleado con experiencia en la venta de productos y servicios de bajo costo es imprudente.

En primer lugar, es psicológicamente difícil operar con grandes sumas de dinero por costumbre.

En segundo lugar, permítanme recordarles una vez más el nivel de las negociaciones: dependiendo de cuánto esté dispuesto a desprenderse el cliente, el círculo de tomadores de decisiones cambia dramáticamente y, en consecuencia, también el nivel de las negociaciones.

Motivadores

El principal motivador de un buen vendedor es el dinero.

Podemos hablar todo lo que queramos sobre tareas interesantes, perspectivas profesionales, etc.: un director de ventas quiere ganar dinero.

Está dispuesto a darlo todo, quedarse después del trabajo, realizar viajes de negocios, obtener resultados, pero por ello esperará una recompensa económica decente.

Por ello, es muy importante que la Empresa disponga de un sistema de motivación adecuado, transparente y comprensible para los responsables comerciales.

Hay ejemplos en los que los principales especialistas en ventas abandonaron la empresa porque alcanzaron el “techo” financiero: atraen a grandes clientes, pero su nivel de pago sigue siendo el mismo, porque el sistema de motivación tiene una serie de deficiencias conscientes o inconscientes.

Por otro lado, hay ejemplos de directivos que han alcanzado una “zona de confort” financiera, un cierto “máximo” psicológico que les basta para vivir cómodamente. Estos directivos, consciente o inconscientemente, reducen su actividad, pasan a procesar acciones y se vuelven menos eficaces.

El “techo” obstaculiza a los “vendedores” fuertes, la “zona de confort” alcanza la “media”.

Analice la situación en el departamento de ventas y decida qué tipo de motivación funcionará para usted.

Siete preguntas lo ayudarán a evaluar la efectividad de un gerente de ventas y comprender si sus gerentes están haciendo todo lo posible para garantizar que su búsqueda de clientes produzca resultados.

1. ¿Asisten los directivos a exposiciones y conferencias? En tales eventos es conveniente entablar amistades. Un gerente de ventas eficaz debe tener una base de datos de clientes potenciales constantemente actualizada y una pila cada vez mayor de tarjetas de presentación en su escritorio. Si su empresa admite este formato de búsqueda de clientes, el gerente debe percibirlo como su responsabilidad directa.

2. ¿Cómo asignan los gerentes el tiempo para las llamadas en frío y las reuniones? El teléfono sigue siendo la principal herramienta para establecer relaciones con los clientes. Idealmente, las funciones de buscar un cliente frío y organizar una reunión con un cliente potencial deberían dividirse entre los empleados. Si esto no es posible (por ejemplo, la empresa es pequeña, por lo que hay pocos directivos en plantilla), será mejor que los vendedores aprendan a alternar estos dos tipos de actividades, alternando entre ellas: un día se dedica a las llamadas y el otro trabajando con la base de datos, el siguiente - a las reuniones.

3. ¿Reciben los gerentes recomendaciones de antiguos clientes? Si un directivo es un auténtico cazador, no esperará a que un cliente satisfecho se acuerde de él, sino que será el primero en pedirle contactos de personas a las que podría recomendar su empresa.

4. ¿Cuántas reuniones tiene el gerente por día o por semana? Una reunión con un cliente potencial para discutir un trato es una recompensa natural por las llamadas activas, la correspondencia y la asistencia a eventos. Los cazadores más exitosos son aquellos que saben cómo detener a tiempo las conversaciones telefónicas y conseguir una reunión. Sin embargo, su desempeño debe evaluarse teniendo en cuenta las particularidades del negocio. Si hablamos, por ejemplo, de la distribución de bienes cotidianos, entonces entre 15 y 20 reuniones al día es un buen resultado. Si se especializa en el mercado de servicios (especialmente en el segmento b2b), una o dos reuniones al día serán un buen indicador.

5. ¿Saben los gerentes cómo conseguir una reunión con quien toma las decisiones? La respuesta a esta pregunta no es difícil: si un gerente suele llegar al escenario de una reunión de negocios, pero no firma un contrato, existe la posibilidad de que se haya reunido con la persona equivocada. Sin embargo, aquí se debe tener en cuenta algo como la conversión de solicitudes en pedidos (este indicador es muy individual para diferentes tipos de negocios). Por ejemplo, para el mercado de servicios de consultoría, se considera que una buena tasa de conversión es de 10 a 1 (por cada diez clientes que se postulan, solo uno realiza un pedido).

6. ¿Están los gerentes tratando de exceder el plan establecido? Un buen cazador nunca deja de buscar nuevos clientes; crea una base para el futuro, tratando de ganar más, traer más ganancias a la empresa, independientemente de los estándares establecidos y del control de los supervisores. Si nota que un empleado comienza a retrasar el cumplimiento de los pedidos, pospone las transacciones hasta el próximo mes para asegurarse financieramente, etc., existe una alta probabilidad de que pronto pierda su forma y se vuelva prácticamente inútil.

7. ¿Los gerentes tienen pensamiento en embudo? Los cazadores se distinguen por su resiliencia psicológica y su comprensión: la derrota de hoy se convertirá en la victoria de mañana. No convierte el fracaso en una tragedia, sino que se arremanga y sigue trabajando, porque sabe que encontrar clientes es un embudo de oportunidades que, tarde o temprano, conducirá a resultados (por cada nueve clientes que se nieguen, habrá aquel que dice “sí”). Por lo tanto, un buen cazador se olvida de cualquier fallo al día siguiente como máximo”.

Vadim Dozortsev

Necesita constantemente incrementar el crecimiento y desarrollo de su estructura. El nivel de efectividad de las ventas afecta significativamente las actividades principales y el éxito de la empresa. En este artículo aprenderemos cómo evaluar correctamente todos los criterios importantes en el trabajo y construir una estrategia comercial exitosa.

Concepto

El propio concepto de “eficiencia en ventas” es un indicador determinante de la rentabilidad de una empresa. Esto deja claro hasta qué punto la empresa atrae el interés de los consumidores.

Cuando se trata de eficiencia, existen muchas cuestiones relacionadas con la atracción de clientes, los criterios de evaluación, la facturación financiera y la productividad general. Pero en un sentido concreto, podemos designarlo como un indicador del nivel competitivo de la empresa en el mercado o de una estrategia específica.

Calificación

En primer lugar, es necesario agrupar los gastos por canales de venta, y también recopilar todos los datos de ventas. Esto será necesario para crear un sistema de contabilidad y analizar la relación entre los costos del producto y las ventas.

Los canales de venta se pueden dividir en varias categorías:

Directo: salarios de los empleados, primas de seguros, compras o producción.
Adicionales: transporte, comunicaciones telefónicas, internet, viajes de negocios, etc.
Específico: bonificaciones por volumen de ventas, aportación de dinero por la venta de bienes, si es necesario, etc.

Los siguientes indicadores ayudan a determinar la efectividad de los canales de ventas:

Indicadores sociales y personales

También puede comparar indicadores clave de desempeño, ya que no solo los estándares económicos afectan la eficiencia general. Además del aspecto financiero, se deben considerar categorías subjetivas.

Motivación de empleados;
recursos psicológicos;
niveles de satisfacción del personal;
relaciones en equipo;
sin rotación de personal;
componente corporativo (espíritu de equipo);
Distribución competente de esfuerzos en las actividades.

Los indicadores sociales requieren seguimiento en las etapas de planificación y establecimiento de metas, durante su consecución, así como en la etapa del proceso de producción. Todos los resultados en conjunto representan el nivel personal de cumplimiento del plan de actividades desarrollado.

Indicadores básicos

Indicadores clave de desempeño de ventas:

Análisis

Para analizar el desempeño de las ventas y el crecimiento económico de las ventas, es necesario evaluar varios factores clave:

evaluar el desempeño de los gerentes de ventas;
número de empleados en el departamento de ventas;
dirigirse al público objetivo;
número de compradores;
número de clientes habituales, potenciales y perdidos;
uso específico de los fondos de la empresa;
distribución específica de todos los recursos de la empresa;
indicadores económicos generales;
nivel de ingresos más alto
motivos de rechazo de clientes potenciales;
Nivel de comunicación entre gerente y comprador.

Otros factores que influyen en el rendimiento también juegan un papel especial:

trabajo del departamento de ventas

La eficacia del canal de ventas depende definitivamente de la eficiencia del personal. Además de que el número de empleados corresponde al volumen de trabajo, es necesario comprender qué tan bien afrontan sus responsabilidades profesionales. Para comprender la efectividad del trabajo se deben tener en cuenta los siguientes criterios:

Costos y tiempo de búsqueda de nuevos empleados.
Número y calidad de implementaciones.
Condiciones contractuales, sistema de venta conveniente para ambas partes.
Datos sobre el trabajo de los directivos.
Estructura del departamento de ventas.
Motivación adicional como recompensa por un buen nivel de trabajo.
Reciclaje de especialistas, oportunidad de desarrollo y crecimiento profesional.

Ventas

La eficacia de las ventas de productos se demuestra mediante la conversión. Este es un indicador del nivel de eficiencia llamado embudo de ventas, y más específicamente, un modelo de marketing que representa las etapas de venta de un producto antes de concluir una transacción.

Consta de tres indicadores importantes: el número de visitantes (de un punto de venta o recurso en línea), solicitudes directas de los clientes (demanda en vivo) y el número de ventas. La eficacia de las ventas se basa en gran medida en la interacción entre el vendedor y el comprador. Hay 3 niveles principales de preparación de los empleados:

Eficiencia incrementada

Para cambiar la situación y mejorar el desempeño de las ventas, se consideran muchos aspectos. Para analizar los problemas actuales, conviene prestar atención a categorías de actividad tan importantes como:

estrategia y planificación de ventas;
fijación de precios;
Presentacion de producto;
reuniones con clientes;
comunicación por teléfono;
correspondencia comercial, participación en eventos;
eficiencia de la prestación del servicio.

La eficacia de las ventas también depende de los objetivos establecidos y los métodos de desarrollo de la organización. Para desarrollar las habilidades necesarias, crear su propio sistema de ventas conveniente y también resaltar las fortalezas y debilidades en las que es necesario trabajar para mejorar la eficiencia, es necesario analizar los siguientes aspectos del trabajo:

Definición de objetivos y prioridades.
Requisitos del mercado.
Intereses del consumidor.
Modelo de servicio, características de prestación y venta de servicios.
Plan de marketing.
Análisis de la información recibida del cliente.
Presentacion de producto.
Estrategia de oferta de productos a los clientes.
Detalles de las propuestas.
Comportamiento del gestor y contacto con el comprador.
Oferta única que distingue a la empresa de sus competidores.
Negociación.
Diseño de materiales publicitarios.
Trabajar con objeciones.
Atención al cliente.
Imagen y reputación de la empresa.
Publicidad efectiva.
Amplia gama de canales de distribución.
Formación de personal, educación.
Acercamiento individual al comprador.
Elaboración y estilo de documentación empresarial.
Participación en concursos y eventos.

Un estudio detallado de todos los aspectos ayudará a lograr una comunicación efectiva con los clientes, ayudará a compilar estadísticas de solicitudes, evaluar la efectividad de las ventas, formar una base de clientes, preparar un surtido y materiales publicitarios, descubrir qué tan motivados están los empleados, minimizar errores, atraer nuevos clientes, aumentar el nivel de profesionalismo.

Métodos de mejora

Las tareas del departamento de ventas son claras: es necesario interesar al máximo al público objetivo, brindar un servicio al cliente competente, aumentar la demanda de los consumidores, proporcionar información sobre el producto de manera accesible y establecer un contacto sólido con el comprador.

Para lograr la eficacia de las ventas, se pueden utilizar diferentes métodos, teniendo en cuenta los aspectos problemáticos de la empresa. Para potenciar el trabajo productivo de la actividad es necesario:

Ampliación de canales de venta.

Los métodos de distribución de productos son un componente importante de cualquier negocio. Cuantos más canales de distribución tenga una empresa, más exitosa y rentable será y, en consecuencia, aumentará la eficiencia económica de las ventas.

Las realidades del mercado laboral actual, por un lado, nos inspiran que hay suficientes especialistas en ventas que buscan trabajo, por otro lado, una proporción considerable de estos especialistas, lamentablemente, no son "vendedores" eficaces; ¿Cómo evaluar las competencias de un director comercial en la etapa de entrevista para no equivocarse a la hora de contratar a un especialista clave? ¿Cuáles son los criterios para evaluar a un gerente de ventas? Cual ¿Cuáles son las principales preguntas de la entrevista para un gerente de ventas? Evaluar a los gerentes de ventas es un componente importante del proceso de selección; consideremos todo en orden.

Cómo evaluar a un gerente de ventas durante una entrevista (preguntas para un gerente de ventas durante una entrevista)

Consideremos los criterios principales que deben planificarse cuidadosamente al evaluar a los gerentes de ventas al decidir contratar a un especialista en ventas ( entrevista para gerentes de ventas).

1. Lógica de la construcción de carrera

2. Frecuencia de las transiciones de Empresa a Empresa

3. Habilidades de autopresentación

Por otro lado, no debemos olvidar que una entrevista suele ser estresante para el candidato y, por lo tanto, no siempre puede lucirse con una brillante presentación.

Por lo tanto, en el proceso de respuesta del candidato, se debe prestar más atención a la estructura y coherencia de la narrativa.

4. Nivel de empresa

Este criterio de evaluación debe considerarse en tres direcciones:

Número de la Empresa.

Nivel de cliente.

Por supuesto, hay excepciones; en este caso es necesario analizar los volúmenes de ventas del candidato dentro de una empresa en particular.

Mentalidad de empresa.

Sí, existe tal concepto; incluye la cultura corporativa, la política de la empresa, el estilo de liderazgo y la organización del lugar de trabajo.

Recientemente entrevisté a un candidato que dejó una gran empresa constructora debido al uso constante de malas palabras en la comunicación entre colegas.

¿Cómo entender qué tan adecuada es la autoestima de un candidato? Es importante aclarar dos puntos:

1. Cuánto ganaba el candidato en su trabajo anterior.

Quizás sus ingresos se acercaron a la cantidad indicada en su currículum, entonces no hay dudas, todo es bastante comprensible. Nuevamente: si el candidato no embellece la realidad.

2. Cualquier “solución” que le resulte cómoda.

Si un candidato menciona un monto de salario cercano a su nivel de ingresos esperado, este es un mal indicador. Cualquier gerente de ventas quiere ganar dinero, por lo que vinculará sus ingresos a un porcentaje de las ventas. Por supuesto, un nivel bajo de una cantidad fija no es bueno, pero durante el proceso de entrevista es importante comprender si el candidato está centrado en el salario o si está dispuesto a vincular su recompensa económica a los resultados obtenidos.

6. Autoconfianza

Un candidato que no está seguro de sus capacidades hace preguntas de “garantía”. Le pregunta si se proporciona una base de clientes, si es necesario hacer "llamadas en frío", qué pasará si no vende, quién le enseñará los detalles de la venta de este producto; esto significa que no es completamente competente. o tiene una experiencia de ventas negativa, y más precisamente, “no ventas”.

En una palabra, si las preguntas del candidato se reducen a factores externos y posibles fallas, es poco probable que frente a usted esté sentado un verdadero vendedor.

7. Pasión profesional

Pídale al candidato que describa el trato más difícil al que se haya enfrentado. Hablará de ello de una manera interesante y “sabrosa”; sus ojos brillarán al recordar su reciente victoria.

Es como si ya estuviera trabajando aquí, parece estar “probando” el papel de empleado, ya ve las metas que se ha fijado y las formas de alcanzarlas.

8. Referencia mixta

9. Detalles específicos de las ventas.

Es necesario averiguar cómo encajará la experiencia profesional del candidato en las particularidades de la nueva empresa.

O, si el candidato construyó la distribución, le resultará difícil realizar ventas directas, ya que los detalles son significativamente diferentes.

También se pueden citar candidatos con experiencia en bienes de consumo (representantes de ventas que trabajan en el “campo”): el nivel de negociaciones en este mercado suele ser bastante bajo.

10. Ciclo, dinámica y volúmenes de ventas.

Hay diferentes ciclos de ventas, diferentes dinámicas de ventas y, naturalmente, diferentes volúmenes de ventas. Todos estos indicadores deben aclararse y analizarse durante la entrevista.

Por ejemplo, en empresas que brindan servicios de certificación, el ciclo de ventas puede oscilar entre 1 y 3 años, desde la negociación hasta el pago de los servicios por parte del cliente.

Un gerente que sabe cómo gestionar un ciclo de ventas largo puede hacer frente fácilmente a un ciclo corto, pero lo contrario puede resultar más difícil.

En primer lugar, es psicológicamente difícil operar con grandes sumas de dinero por costumbre.

11. Motivadores

El principal motivador de un buen vendedor es el dinero.

Podemos hablar todo lo que queramos sobre tareas interesantes, perspectivas profesionales, etc.: un director de ventas quiere ganar dinero.

Está dispuesto a darlo todo, quedarse después del trabajo, realizar viajes de negocios, obtener resultados, pero por ello esperará una recompensa económica decente.

Por ello, es muy importante que la Empresa disponga de un sistema de motivación adecuado, transparente y comprensible para los responsables comerciales.

El “techo” obstaculiza a los “vendedores” fuertes, la “zona de confort” alcanza la “media”.

Analice la situación en el departamento de ventas y decida qué tipo de motivación funcionará para usted.

12. Orientado a resultados

No hay nada más aterrador que un vendedor orientado a procesos. Se guían por el principio “si haces algo, algo sucederá”.

Hacen llamadas en frío con honestidad, a menudo incluso más que los gerentes eficaces; enviar ofertas comerciales, analizar la base de clientes, monitorear a la competencia y redactar informes.

Estos gerentes, por regla general, tienen una cantidad suficiente de resultados intermedios: el cliente solicitó un lote de prueba, el cliente solicitó una propuesta comercial, etc. Pero lo más probable es que los resultados intermedios sigan siendo intermedios. La eficacia de un especialista así será espontánea, perderá clientes y fracasará en negocios, y todo porque no está orientado a los resultados.

¿Cómo identificar a un gerente eficaz?

Los gerentes de ventas orientados a resultados comunican los resultados en términos mensurables. Nombran números, plazos, recuerdan perfectamente a sus clientes, a veces saben más de ellos de lo necesario: qué tipo de coñac le gusta a Ivan Ivanovich, qué raza es el perro favorito de Svetlana Petrovna, cuándo es el cumpleaños de la hija de Serafima Sergeevna.

En consecuencia, los especialistas no orientados a procesos describirán el proceso: "caminó, llamó, envió", etc.

13. Decencia

Si un candidato para el puesto vacante de "gerente" de ventas le dice solemnemente que tiene una base de clientes, no se apresure a alegrarse. Esto habla principalmente de su deshonestidad hacia sus antiguos empleadores. ¿Estaba vendiendo los servicios de la Compañía, no los suyos propios? Y cuando se fue, “se llevó” su cartera de clientes. Todos tenemos un cierto patrón de comportamiento en determinadas situaciones. Piénselo: ¿está enfrentando el mismo destino que le sucedió a su empleador anterior?

Las transiciones de competidores a competidores tampoco deberían valorarse positivamente. Un empleado de este tipo es un factor de riesgo para su empresa en términos de mantener información confidencial y una base de clientes.

Varias empresas ya han abandonado la práctica de "cazar furtivamente" a los especialistas en ventas, principalmente por razones de seguridad, pero también con el fin de cumplir con la ética empresarial.

14. Uso eficaz de las herramientas de ventas.

Consideraremos este punto en términos de dos tipos de especialistas en ventas:

Directivos con actitud "drive".

Directivos con actitud evasiva.

¿Cómo saber el puesto de gerente de ventas?

Hágales una pregunta sencilla: "¿Crees que las llamadas en frío funcionan?"

Los gerentes con una actitud dinámica siempre responderán que las llamadas en frío funcionan.

Harán preguntas aclaratorias sobre los plazos de entrega, las condiciones para celebrar contratos; en una palabra, se centrarán en la calidad, la eficiencia y el nivel de interacción entre los departamentos de ventas y suministros, para que nada les impida vender y no haya problemas con la satisfacción del cliente. También estarán interesados en saber si será necesario realizar un seguimiento con el cliente atraído.

Ahorran tiempo y trabajan para obtener resultados, sin referirse a circunstancias externas.

Los gerentes con actitud de “evasión” dirán que las “llamadas en frío” son cosa del pasado; preguntarán en detalle sobre descuentos, planes de pago a plazos y posibles problemas en la interacción con el cliente.

Es importante poder identificar la actitud de “evitación” de un candidato. Para estos directivos, las dificultades tienen un efecto desmotivador. Los precios de los productos han aumentado, las negociaciones han fracasado, el cliente ha sido grosero y ya se da por vencido, el gerente suspira y se queja de la injusticia, adoptando a menudo una posición acusadora.

La posición de evitación se manifiesta en la concentración del candidato en experiencias negativas, en la expresión de circunstancias externas que le impidieron realizar determinadas tareas.

Preguntar ¡Preguntas de la entrevista para un gerente de ventas!¡Le deseamos una evaluación efectiva de los gerentes de ventas y criterios claros para evaluar a los gerentes de ventas!

Gerentes de ventas Son una parte integral de casi todas las organizaciones, proporcionan comunicación directa con los clientes de la empresa y son su rostro. La tarea principal de un gerente de ventas.– esto es para llevar al cliente a comprar el producto o servicio ofrecido, recibir beneficios económicos de la transacción, así como aumentar el nivel general de lealtad del consumidor hacia la empresa.

La característica principal de todo director de ventas es su gran carisma y sociabilidad. La capacidad de conquistar a las personas e inspirar confianza es una de las garantías del desempeño exitoso de las funciones oficiales y del aumento de la eficiencia del trabajo. Hoy en día, la vacante "gerente de ventas" es la más popular, por algunas razones, entre las empresas que contratan personal.

De hecho, es bastante difícil encontrar una persona que pueda recuperar rápidamente los costos de la empresa en herramientas de marketing y el salario del propio gerente. Sin embargo, ¿qué pasa si ya existe un director comercial en plantilla y es necesario evaluar su grado de idoneidad profesional?

Hoy en día hay muchas maneras. evaluaciones de desempeño de los gerentes de ventas, Por ejemplo:

Evaluación basada en los resultados del trabajo (en términos monetarios/cuantitativos);
Características del comportamiento en la sociedad, el equipo y con el cliente;
Calidad del trabajo realizado;
Nivel de idoneidad y cualificación profesional;
Cualidades personales;
El grado y naturaleza de la influencia del empleado en la imagen de la empresa, etc.

Es recomendable evaluar a un empleado dentro de la empresa o con la participación de terceros desinteresados. La comunicación directa con los clientes actuales de la empresa puede dar frutos, pero este método no debe practicarse: los asuntos internos de la organización no deben preocupar al cliente, de lo contrario, si hay algún problema, la información le llegará rápidamente y puede afectar negativamente al impresión, nivel de lealtad y confianza.

Involucrar a terceros, por ejemplo a figuras del sector de recursos humanos, para analizar el trabajo de un gerente de ventas será un paso decisivo hacia la solución del problema: una persona que tenga habilidades profesionales en evaluación de personal podrá realizar su trabajo de manera estructurada y de manera cualitativa, analizar las cualidades profesionales y personales de una persona y, si es necesario, desarrollar varias opciones para estimular un mayor desempeño del personal.

Los principales criterios para evaluar al personal, incluidos los gerentes de ventas, se dividen en cualitativos y cuantitativos. Los indicadores cuantitativos incluyen:

Volumen total de ventas durante un período de tiempo determinado.
Grado de implementación del plan de ventas y su regularidad.
Ventas de bienes y servicios que son prioritarios para la empresa durante un período de tiempo determinado.
Número de nuevos clientes y solicitudes repetidas de clientes existentes
Dinámica del importe medio de pedido/compra durante el período de trabajo del empleado
Indicadores de ventas de los empleados teniendo en cuenta la estacionalidad/situaciones de crisis/competencia
Presencia/ausencia de crecimiento positivo en la dinámica de ventas.

Los principales objetivos del análisis y evaluación de indicadores cuantitativos del trabajo de un empleado son identificar los resultados reales del desempeño, registrar cambios en la dinámica de sus indicadores y determinar el grado de eficiencia del trabajo en términos financieros en relación con la empresa.

Todos los datos se pueden obtener estudiando datos sobre transacciones concluidas, ventas, etc. dependiendo de la especialización de la empresa empleadora.

Los indicadores cualitativos tienen un alto nivel de subjetividad, pero son una parte integral y verdaderamente importante en la evaluación del trabajo de un gerente de ventas. Éstas incluyen:

Grado de formación profesional (esto nos permite identificar la necesidad de mayor formación del empleado)
El grado de satisfacción de los clientes con quienes el gerente de ventas interactuó directamente.
Cumplimiento de las normas de la empresa y disciplina laboral.
Falta/presencia de motivación de los empleados para aumentar el número de ventas y mejorar la calidad del servicio.
El grado de satisfacción del cliente con la calidad del servicio del gerente (identificado, por ejemplo, mediante una encuesta anónima o el estudio de reseñas sobre recursos de Internet), etc.

Al analizar indicadores cualitativos, no se debe olvidar la importancia de las cualidades personales de una persona. Como muestra la práctica, existen gerentes de ventas "naturales" cuyos rasgos de carácter y comportamiento les permiten realizar ventas de la manera más eficiente posible, incluso en ausencia del conocimiento y la experiencia necesarios.

El segundo grupo incluye a aquellos directores de ventas que logran el éxito en su campo de actividad exclusivamente, como dicen, “con sudor y sangre”. Sus cualidades personales no cumplen con los estándares de un “vendedor ideal”, pero sus habilidades, capacidades, conocimientos y experiencia profesionales se vuelven decisivos en el camino hacia la meta.

Las cualidades clave para un gerente de ventas profesional son:

Auto confianza
Independencia en la toma de decisiones
Habilidades de comunicación
Resistencia al estrés
Erudición
Energía
Determinación
Autocontrol
Motivación
Flexibilidad
Inventiva

No debe evaluar la productividad de un gerente de ventas utilizando una gran cantidad de parámetros a la vez; los expertos recomiendan elegir no más de 5; de lo contrario, una gran cantidad de información puede causar una evaluación sesgada del trabajo del empleado y llevar a tomar decisiones equivocadas en el Proceso de planificación de futuros eventos en el entorno interno de la organización.

La identificación y estudio de indicadores de calidad se puede realizar de muchas formas, dependiendo del deseo y las capacidades de la unidad de análisis. Esto sucede principalmente a través de la observación por parte de terceros del gerente de recursos humanos, cuestionarios, pruebas (eficaces para determinar el grado de idoneidad profesional y conocimiento del tema de la actividad), conversación personal con el empleado, juego de rol, el "comprador secreto". Método, estableciendo contacto directo con los clientes del gerente, estudiando materiales (reseñas, conversaciones) en recursos de Internet.

Cualquiera que sea el objetivo de evaluar el trabajo de un director comercial, siempre es necesario tener en cuenta la especialización de la empresa empleadora y su método de venta del producto. Para lograr el máximo efecto, se recomienda ponerse en contacto con profesionales en su campo, por ejemplo, la agencia de contratación Triumph. Sus especialistas cuentan con amplia experiencia en la realización de evaluaciones de personal, así como en el desarrollo de programas de motivación y capacitación. Esto permitirá, en el menor tiempo posible y de la manera más efectiva, realizar un análisis de personal sin comprometer el presupuesto de la empresa y desarrollar un conjunto de medidas para mejorar la dotación de personal.

Centro de personal "TRIUNFO"