Plan de proyecto. Planificación de proyectos. Conceptos básicos. Características de la planificación de recursos.

La gestión de proyectos es una simbiosis de tecnología y el arte de resolver una tarea única a tiempo dentro del presupuesto asignado para ello. Para que el proyecto se complete con éxito, es necesario lograr un entendimiento entre la dirección de la empresa y el RM sobre cómo se implementará, quién, cuándo y qué tipo de trabajo se debe realizar. El plan del proyecto no se considera como un documento, sino como un conjunto completo de soluciones documentadas que responden a las preguntas anteriores. Les presento un artículo de revisión que examina los conceptos básicos de la tecnología de planificación de proyectos.

La esencia de la planificación de proyectos.

La planificación de proyectos implica muchas iteraciones interconectadas, el resultado de las cuales es un plan maestro único. Por plan de proyecto entenderemos además el sistema de actividades planificadas, documentadas como resultado de la preparación. Este sistema consta de parámetros conectados de una manera especial, lo que garantiza que se resuelva un problema de desarrollo separado. Estos parámetros se forman en base a una serie de áreas funcionales de la actividad del proyecto:

• contenido;
• plazos;
• costo;
• personal;
• suministros;
• comunicaciones;
• riesgos, etc

El plan es un elemento clave del sistema de gestión de proyectos. Si el PM logró elaborar un conjunto detallado de documentos de planificación, entonces tiene derecho a esperar la recepción garantizada de los resultados requeridos al final del trabajo. Para ello se deben planificar bien los tiempos, los recursos y otros aspectos. Hasta que se desarrolle un plan, es imposible saber cuánto dinero y tiempo se necesitarán para completar una tarea específica. Sin un plan, el gerente se ve prácticamente privado de pautas para el cumplimiento del trabajo con los objetivos del proyecto.

Debe comprender que la planificación no siempre produce, en última instancia, resultados positivos, pero las conclusiones negativas pueden traer beneficios no menores y, a veces, incluso mayores. En cualquier caso, la eficiencia de la inversión de fondos aumenta y no se produce la "disipación" de las ganancias obtenidas. La planificación de proyectos sienta las bases para el trabajo productivo y resuelve los siguientes problemas aplicados.

1. Aclarar y detallar los objetivos y resultados del evento.
2. Determinar la composición y alcance del trabajo.
3. Estimar plazos y costes presupuestados.
4. Elaborar un cronograma y presupuesto para las fases principales o para todo el proyecto.
5. Haga una estimación refinada de los requisitos de recursos para cada fase o para toda la tarea.
6. Elaborar un plan de recursos.
7. Realizar una evaluación de riesgos y crear un plan de respuesta a los riesgos.
8. Explicar los detalles del evento al cliente.
9. Acordar el plan con los principales participantes.
10. Distribuir la responsabilidad del trabajo y las tareas entre los participantes.
11. Aprobar el plan maestro.
12. Aclarar los planes de interacción y los procedimientos de gestión de la planificación.

Lugar del plan para la dirección del proyecto en la etapa de su ciclo de vida. Fuente: Guía PMBOK 5

El lugar de los procesos de planificación entre otros procesos de implementación de proyectos. Fuente: Guía PMBOK 5

La planificación de proyectos no puede quedar en el aire. Está precedido por el inicio y el resultado de estos procesos es la ejecución real del proyecto. Y reconocemos una serie de puntos importantes que la planificación:

• vinculado a un momento específico en el ciclo de vida de una tarea única y a su período significativo (consulte los diagramas que se muestran arriba);
• iterativo: no finaliza una vez escritos los planes, requiere actualización periódica hasta la fase de cierre activo;
• integral: no se limita a una sola herramienta e incluye varias herramientas y documentos de resultados relevantes.

Composición ampliada de los procesos de planificación.

El plan del proyecto es diferente del plan para la dirección del proyecto y los procesos de planificación relacionados. Como ya hemos definido, en un sentido amplio, por plan entendemos un sistema de actividades planificadas previamente para las cuales se establece el orden de ejecución, secuencia y cronograma de trabajo. En sentido estricto, un plan es un documento que refleja el orden de las acciones planificadas y los plazos de implementación. Un plan de gestión de proyecto es el resultado de procedimientos (procesos) de planificación regulados, en los que el principio de control es asumido por procedimientos regulares y regulados para la creación de planes como documentos.

Definiciones de conceptos básicos de planificación del PMI. Fuente: Guía PMBOK 5

La planificación de eventos incluye dos grupos de procesos: procesos de desarrollo directo de planes y procedimientos auxiliares. El resultado de un bloque de desarrollo es un documento llamado plan maestro del proyecto. Incluye un plan de calendario, un presupuesto del evento y una serie de otros documentos. La composición y contenido de la obra, los recursos necesarios para su ejecución determinan la secuencia, duración y monto de los costos para su producción.

La planificación de los riesgos potenciales (identificación, identificación y valoración) y su gestión influyen no sólo en el desarrollo del cronograma, sino también en las necesidades presupuestarias. Aclarar los objetivos, definir los límites de la tarea única y estructurar el equipo y las responsabilidades sienta las bases para un esfuerzo significativo de planificación del proyecto. A continuación, presentamos a su atención un modelo de conexiones entre los principales procedimientos de los procesos considerados.

Modelo de procesos de planificación en la gestión de proyectos.

Se sabe que según el estándar PMI, casi cada sección de la Guía PMBOK asigna un bloque completo a la planificación. Según el diagrama presentado anteriormente, esto es bastante natural. La sección del PMBOK "Gestión de la integración de proyectos" muestra la imagen más holística de la gestión de la planificación y la creación de un plan maestro único. A continuación se muestra un bloque local del diagrama de flujo de datos de desarrollo del plan de gestión de eventos.

Bloque de diagrama de flujo de datos de desarrollo del plan de gestión de proyectos local

El bloque visual presentado anteriormente es notable por varias razones. La base de conocimientos sobre gestión de proyectos, toda la experiencia adquirida en este ámbito y la normativa son fundamentales para el éxito de la planificación. Esto también se aplica a los estándares, el software, la estructura y cultura organizacional, los métodos de gestión, la infraestructura, etc. La carta es una guía clave para la planificación. Estos procesos son la base para la integración al plan maestro y ofrecen como insumos para el desarrollo de su versión final:

• planes de gestión de parámetros del proyecto;
• planes básicos de contenido, costo y cronograma;
• actualizaciones del plan.

Etapas del desarrollo de un plan de calendario.

Como recordamos, la gestión de proyectos se basa en “tres pilares”: el contenido del trabajo, las restricciones y los riesgos. Si un gerente sabe cómo trabajar bien con estos tres parámetros, entonces no habrá tareas irresolubles para él. Consideremos el desarrollo de un plan calendario desde la perspectiva de estas tres posiciones y dividamos este proceso en etapas. Nos referiremos a la primera y segunda etapa como contenido del trabajo.

1. La etapa de determinación y redacción de la lista de obras. Muy a menudo se cometen errores debido a que no es posible presentar todo el trabajo a la vez. Para determinar cualitativamente la composición de las operaciones, es útil utilizar los conceptos básicos del método de descomposición secuencial del trabajo.
2. La etapa de determinación de la ejecución del proyecto en cuanto a la secuencia y duración del trabajo, que dependen de la tecnología para su implementación. Para crear un resultado de alta calidad de esta etapa, el método ya mencionado de descomposición secuencial de tareas y la evaluación experta de la duración del trabajo mediante métodos como, por ejemplo, la lluvia de ideas son muy adecuados.
3. Determinación de la disponibilidad de recursos. El evento utiliza una variedad de recursos: financieros, materiales, laborales, informativos, etc. Desde la perspectiva de los recursos financieros, es necesario vincular el cronograma de trabajo con el cronograma de financiamiento. Se introduce el concepto de recursos escasos: especialistas y capacidades únicas. Esto deja una huella en la secuencia y duración del trabajo.
4. Definición de restricciones externas. Estas restricciones incluyen estacionalidad, procesos tecnológicos para el suministro de equipos y diversos eventos externos. Si tomamos en cuenta el ejemplo de deseos especiales del cliente (para socios específicos) o eventos externos (por ejemplo, el momento de la finalización de una etapa para coincidir con un feriado nacional), entonces dichos eventos se incluyen en el evento en el forma de hitos.
5. La etapa de creación de un plan de respuesta a riesgos. Analizamos los riesgos del proyecto y desarrollamos un plan de respuesta a las principales amenazas. Teniendo en cuenta este plan, finalizamos el cronograma.

La tercera y cuarta etapas se refieren a las situaciones de restricciones, la quinta etapa, a los riesgos. Dos bases de respuesta (activa y pasiva) determinan el momento de la decisión y su inclusión en el plan del proyecto. La respuesta activa significa que incluimos trabajo adicional en el cronograma destinado a minimizar los riesgos. Esto puede afectar el tiempo de otros trabajos.

Como ejemplo, podemos considerar un proyecto para introducir un nuevo servicio en el mercado. Digamos que se ha identificado el riesgo de su falta de demanda en el mercado. Luego, para minimizar este riesgo, es necesario realizar investigaciones adicionales y este trabajo debe incluirse en el cronograma. La respuesta pasiva implica la formación de reservas financieras adicionales para los riesgos identificados. Las etapas del desarrollo de un cronograma también se pueden presentar en la secuencia lógica que se presenta a continuación.

Secuencia lógica para desarrollar un cronograma.

Actividades básicas de planificación de proyectos

Para crear un plan maestro, el director del proyecto implementa una serie de iteraciones de planificación. Durante la ejecución de los procesos de planificación se generan importantes documentos instrumentales y finales, que en conjunto conforman el plan maestro. Entre ellos:

• estructura jerárquica de trabajo (EDT);
• diagrama de Red;
• plan de gestión de calidad;
• cronograma del proyecto;
• presupuesto;
• organigrama;
• registro de riesgo;
• Plan de comunicación;
• plan maestro del proyecto.

Modelo visual de procesos de planificación de proyectos.

Arriba se muestra un modelo de los procesos de planificación para una tarea de proyecto. Puedes ver la composición completa de los procesos en el diagrama. Los procesos de planificación de carriles de piscina están vinculados a casi todas las áreas de la gestión de proyectos. Muchos de los procesos especificados en el modelo tendrán la oportunidad de presentarse en artículos separados en nuestro sitio web. En este material nos centramos brevemente en los procedimientos de planificación clave.

1. El proceso de definición del alcance se realiza para aclarar el alcance del proyecto, los límites con una descripción de su producto. El proceso comienza con la aclaración de los objetivos del evento, su conexión con la estrategia de la empresa y la consideración de enfoques variables para su implementación. El PM debe tener claro qué trabajo está fuera del alcance del proyecto y cuáles son los requisitos del producto.
2. El proceso de determinación del alcance del trabajo. Las bases sentadas en el proceso anterior se desarrollan en toda la gama de operaciones necesarias para lograr el éxito. Su estructura y composición están relacionadas con el objetivo principal del proyecto. La WBS es la principal herramienta utilizada por el PM para resolver el problema del presente proceso.
3. Determinación de las relaciones laborales. La secuencia lógica de trabajo es el tema y propósito de este proceso. La mejor herramienta y resultado de la implementación del proceso es un modelo de red (diagrama, gráfico), construido y optimizado mediante el método PERT y CPM.
4. El proceso de estimación de la duración del trabajo. La previsión de la duración de cada actividad incluida en la WBS y el modelo de red se realiza basándose en una variedad de enfoques. Los principales métodos son los métodos de evaluación basados ​​en análogos, "de abajo hacia arriba", de los artistas intérpretes o ejecutantes, la evaluación de expertos y paramétrica.
5. El proceso de evaluación de las necesidades de recursos. El propósito del proceso es determinar la cantidad requerida de recursos humanos, recursos de máquinas y mecanismos. Los recursos se dividen en grupos: renovables, consumibles y financieros.
6. Procedimiento para la elaboración de un plan calendario. El proceso se lleva a cabo para determinar el tiempo estimado de las obras individuales y del proyecto en su conjunto. La cuestión de detallar el plan es importante. La profundidad de su elaboración debe ser suficiente para que el director del proyecto controle el progreso del trabajo y la finalización de las tareas asignadas.
7. Desarrollo de un plan maestro de proyecto. Combina todos los resultados del trabajo de planificación del evento en un único documento de integración del proyecto.

En este artículo, nos familiarizamos con el "conjunto máximo" de procedimientos y documentos que crean un plan de proyecto. En la práctica real, especialmente cuando el proyecto es de mediana o pequeña escala y de carácter regular, a menudo no se requieren esfuerzos excesivos de planificación. En tales casos, puede limitarse a soluciones de planificación estándar y a un conjunto de documentos incompleto. Al mismo tiempo, es casi imposible prescindir de un documental básico ambientado en un plan consolidado, y los esfuerzos invertidos en su desarrollo dan buenos resultados.

Principios de planificación de proyectos.

Estructura de desglose del trabajo.

Planificación de proyectos según parámetros de tiempo.

Métodos de planificación de redes de proyectos.

Organización del trabajo de planificación de proyectos.

Gestión de proyectos: libro de texto / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, M.V. Karkavín. – Rostov n/a: Phoenix, 2009. – P.177-212.

Mazur I.I. Gestión de proyectos: libro de texto. manual para estudiantes de la especialidad “Gestión de Organizaciones”/I.I. Mazur [y otros]. ; editado por I.I. Mazura y V.D. Shapiro. - 6ª ed., borrada. - M.: Editorial "Omega-L", 2010. -960 p.

La esencia de la planificación es fijar metas y formas de lograrlas a partir de la formación de un conjunto de obras (eventos, acciones) que deben realizarse, el uso de métodos y medios para implementar estas obras, vinculando los recursos necesarios para su implementación. y coordinar las acciones de las organizaciones participantes en el proyecto.

Las actividades de desarrollo del plan cubren todas las etapas de creación y ejecución del proyecto. Comienza con la participación del director del proyecto (director de proyecto) en el desarrollo del concepto del proyecto, continúa con la selección de decisiones estratégicas para el proyecto, así como en el desarrollo de sus detalles, incluyendo la preparación de propuestas de contrato, contratación. , ejecución de la obra, y finaliza con la finalización del proyecto.

En la etapa de planificación se determinan todos los parámetros necesarios para la implementación del proyecto:

duración de cada uno de los elementos controlados del proyecto,

la necesidad de recursos laborales, materiales, técnicos y financieros,

plazos de entrega de materias primas, materiales, componentes y equipos tecnológicos,

calendario y volúmenes de participación de las organizaciones de diseño, construcción y otras.

Los procesos y procedimientos de planificación de proyectos deben garantizar la viabilidad del proyecto dentro de un plazo determinado a un costo mínimo, dentro de los límites de los costos estándar de recursos y con una calidad adecuada.

En un proyecto bien organizado, un órgano de gestión específico debe ser responsable de la implementación de cada objetivo: el director del proyecto para todos los objetivos (misión del proyecto), ejecutores responsables de los objetivos privados, etc. Es decir, el árbol de objetivos del proyecto debe coincidir con la estructura de la unidad organizacional responsable de la implementación del proyecto. Para ello se está desarrollando la denominada matriz de responsabilidad, que determina las responsabilidades funcionales de los ejecutores del proyecto y especifica el conjunto de obras de cuya ejecución son personalmente responsables.

Cuanto mayor sea el nivel del órgano de dirección, más indicadores agregados y generalizados toma sus decisiones sobre la gestión de las unidades subordinadas. A medida que aumenta el nivel jerárquico, aumenta el intervalo de tiempo entre la emisión de tareas planificadas, el seguimiento de su ejecución, etc. Además, en los intervalos entre momentos de intervención (emisión de tareas planificadas, determinación de puntos de referencia, etc.), las unidades de nivel inferior trabajan de forma independiente. independientemente de las unidades del mismo nivel o adyacentes. El funcionamiento independiente de los departamentos debe garantizarse mediante determinadas reservas de recursos, que también deben planificarse.

El objetivo principal de la planificación es construir un modelo para la implementación del proyecto. Es necesario coordinar las actividades de los participantes del proyecto; con su ayuda se determina el orden en que se debe realizar el trabajo, etc.

La planificación es un conjunto de procedimientos interconectados. La primera etapa de la planificación del proyecto es el desarrollo de planes iniciales, que son la base para desarrollar el presupuesto del proyecto, determinar los requisitos de recursos, organizar el apoyo del proyecto, concluir contratos, etc. La planificación del proyecto precede al control del proyecto y es la base para su aplicación. , ya que se realiza una comparación entre los indicadores planificados y reales.

La planificación es uno de los procesos más importantes de un proyecto, ya que el resultado de su implementación suele ser un objeto, producto o servicio único. El alcance y detalle de la planificación está determinado por la utilidad de la información que se puede obtener como resultado del proceso y depende del contenido (intención) del proyecto.

El proceso de planificación en sí no puede ser completamente algorítmico y automatizado, ya que contiene muchos parámetros inciertos y, a menudo, depende de factores aleatorios. Por lo tanto, las opciones del plan propuestas como resultado de la planificación pueden diferir si son desarrolladas por diferentes equipos, cuyos especialistas tienen diferentes evaluaciones del impacto de los factores externos en el proyecto.

A procesos principales planificación incluyen:

planificación y documentación del alcance del proyecto;

elaborar estimaciones, evaluar el costo de los recursos necesarios para completar el proyecto;

definición de trabajo, formación de una lista de trabajos específicos que aseguren el logro de los objetivos del proyecto;

disposición (secuencia) del trabajo, identificación y documentación de dependencias tecnológicas y restricciones al trabajo;

evaluación de la duración del trabajo, costos laborales y otros recursos necesarios para realizar trabajos individuales;

cálculo del cronograma, análisis de las dependencias tecnológicas de la ejecución del trabajo, duración del trabajo y requisitos de recursos;

planificación de recursos, determinando qué recursos (personas, equipos, materiales) y en qué cantidades se necesitarán para completar el trabajo del proyecto. Determinar en qué plazo se puede completar el trabajo teniendo en cuenta los recursos limitados;

elaboración de presupuestos, vinculando los costos estimados a tipos específicos de actividades;

crear (desarrollar) un plan de proyecto, recopilar los resultados de otros procesos de planificación y combinarlos en un documento común.

Procesos auxiliares realizado según sea necesario. Éstas incluyen:

planificación de la calidad, definición de estándares de calidad apropiados para un proyecto determinado y búsqueda de formas de alcanzarlos;

planificación organizacional (diseño), definición, estudio, documentación y distribución de roles, responsabilidades y relaciones jerárquicas del proyecto;

selección de personal, formación de un equipo de proyecto en todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, contratación de los recursos humanos necesarios incluidos en el proyecto y trabajando en él;

planificar las comunicaciones, determinar las necesidades de información y comunicación de los participantes del proyecto: quién necesita qué información, cuándo y cómo se les debe entregar;

identificación y evaluación de riesgos, determinación de qué factor de incertidumbre y en qué medida puede afectar el progreso del proyecto, determinación de escenarios favorables y desfavorables para la implementación del proyecto, documentación de riesgos;

planificación de suministros, determinando qué, cómo, cuándo y con quién comprar y entregar;

planificar propuestas, documentar los requisitos del producto e identificar proveedores potenciales.

La determinación de los niveles de planificación también es objeto de planificación y se lleva a cabo para cada proyecto específico, teniendo en cuenta sus particularidades, escala, geografía, calendario, etc.

Durante este proceso se determina el tipo y número de niveles de planificación correspondientes a los paquetes de trabajo asignados al proyecto, sus relaciones sustantivas y temporales.

Los planes (gráficos, redes) como expresión de los resultados de los procesos de planificación deben formar en conjunto alguna estructura piramidal que tenga la propiedad de agregar información, diferenciada por niveles de gestión de la conciencia, escalonada por períodos de desarrollo (corto, mediano y largo plazo). -término). Los niveles de planificación y el sistema de planes deben construirse utilizando principios de retroalimentación que aseguren una comparación constante de los datos planificados con los datos reales y tengan gran flexibilidad, relevancia y eficiencia.

Planificación Es el proceso de asignación y asignación de recursos (materiales y humanos) teniendo en cuenta el costo y el tiempo de finalización del proyecto. La planificación es uno de los procesos más importantes de un proyecto, ya que el resultado de su implementación suele ser un objeto, producto o servicio único.

Básico funciones de planificación se dan a continuación.

Convertir necesidades en tareas manejables. Inicialmente, el proyecto aparece en forma de requisitos desarrollados y acordados con el cliente. El objetivo de la planificación es presentar estos requisitos como un conjunto de tareas individuales, cuya implementación se puede controlar.

Determinación de los recursos necesarios. Los planes detallados determinarán la cantidad de personas, equipos necesarios y condiciones de trabajo que se necesitarán para completar el proyecto.

Coordinación del trabajo en equipo del proyecto. Muy a menudo, un proyecto se divide en trabajos separados que se pueden completar en paralelo. Los planes permiten coordinar estas actividades definiendo quién hace qué y cuándo.

Evaluación de riesgos potenciales. Aunque se pueden identificar algunos riesgos durante la formulación de requisitos, muchos más se descubren después de que se ha realizado una planificación detallada. Conocer la existencia de estos riesgos le permitirá notarlos antes (si se materializan) y prepararse para abordarlos.

Alarma cuando ocurren problemas. La desviación del plan sirve como señal de que han surgido problemas. Los planes no son un dogma que deba seguirse incondicionalmente. Para el director del proyecto, es más probable que sean suposiciones y una base de comparación. Si el proyecto no cumple con las expectativas, el plan debe ajustarse en consecuencia.

Grupo procesos de planificación mostrado en la Fig. 3.10. Estos procesos pueden repetirse y formar parte de un procedimiento iterativo hasta lograr un resultado determinado. Por ejemplo, si la fecha de finalización original del proyecto no es aceptable, entonces los recursos necesarios, el costo y, a veces, el contenido del proyecto ( Grupos de procesos de gestión de proyectos.

Grupo de proceso de planificación

Gestión de Recursos Humanos del Proyecto

Planificación

Desarrollo de un plan de gestión de recursos humanos. recursos tecnicos

Definición

Gestión del tiempo del proyecto.

Definición

operaciones

Control

integridad

Planificación de adquisiciones

Gestión de costos del proyecto^

Costo estimado

Gestión de la calidad del proyecto.

Desarrollo de un plan de gestión de proyectos.

Definición

secuencias

operaciones

recursos de operaciones

Planificación

calidad

duración

operaciones

Desarrollo

horarios

Gestión de riesgos del proyecto

Definición

Planificación

gestión

riesgo

Realización de un análisis de riesgos cualitativo

Realización de análisis de riesgos cuantitativos

Planificar respuestas a los riesgos

Arroz. DEMONIO. Procesos de planificación

hay que cambiar el proyecto. El resultado en este caso serán los plazos, volúmenes, gama de recursos, presupuesto y contenido acordados del proyecto, correspondientes a sus objetivos.

La planificación es un requisito previo necesario para realizar cualquier tarea, incluso la más sencilla. Una planificación inadecuada puede provocar el fracaso del proyecto o resultados inadecuados en el entorno del proyecto.

La planificación de una forma u otra se lleva a cabo durante toda la duración del proyecto. Al comienzo del ciclo de vida de un proyecto, generalmente se desarrolla un plan inicial informal: una idea aproximada de lo que será necesario lograr para implementar el proyecto. La decisión de selección del proyecto se basa en gran medida en las evaluaciones de este plan inicial. La planificación formal y detallada del proyecto comienza después de que se ha tomado la decisión de implementarlo.

La planificación consiste en elaborar el siguiente planes:

• desempeño del trabajo, incluida la evaluación de su intensidad laboral y plazos;
• gestión del contenido y alcance del trabajo;
• estructura organizativa;
• gestión de configuración;
• gestión de la calidad;
• gestión de riesgos;
• dirección de Procuración;
• certificación de los resultados del diseño y las actividades de los artistas intérpretes o ejecutantes.

Definición niveles de planificación También es objeto de planificación y se lleva a cabo para cada proyecto específico, teniendo en cuenta sus particularidades, escala, geografía, calendario, etc. Durante este proceso se determina el tipo y número de niveles de planificación correspondientes a los paquetes de trabajo asignados al proyecto, sus relaciones sustantivas y temporales.

Los planes (gráficos, redes) como expresión de los resultados de los procesos de planificación deben formar en conjunto una determinada estructura piramidal que tenga las propiedades de agregar información diferenciada por niveles de gestión de la conciencia, y deben ser escalonados por períodos de desarrollo (corto plazo, mediano y largo plazo). Los niveles de planificación y el sistema de planes deben construirse utilizando principios de retroalimentación, asegurando una comparación constante de los datos planificados con los datos reales, deben tener gran flexibilidad, relevancia y eficiencia.

Los planes de red se consolidan debido a que el plan de red general consta de muchos planes de red privada. En cada uno de estos planes privados se determina el camino más largo. Estos caminos luego se colocan en el lugar de partes individuales de la red. Con la ayuda de dicha agregación gradual, se obtienen planes de red multinivel (Fig. 3.11). Por lo general, hay un plan conceptual, un plan estratégico para la implementación del proyecto y planes tácticos (detallados, operativos).

Plan de red con múltiples proyectos (para alta dirección)

Nivel 1

Nivel 3

Nivel 2

Plan de red con etapas clave (hitos)

Plan de red detallado

Arroz. 3.11.Planes de red de varios niveles

Planificación conceptual, que da como resultado un plan conceptual, es el proceso de desarrollo de la documentación básica del proyecto, requisitos técnicos, estimaciones, cronogramas detallados, procedimientos de control y gestión. La planificación conceptual ocurre temprano en el ciclo de vida del proyecto.

Planificación estratégica Es el proceso de desarrollar planes estratégicos, integrados y de largo plazo.

Detallado (operativo, planificación táctica asociado con el desarrollo de planes (cronogramas) tácticos y detallados basados ​​en la estructura jerárquica de trabajo (WBS) para la gestión operativa

a nivel de ejecutores responsables.

Planificar la gestión de contenidos. Una de las "enfermedades" comunes de los proyectos de software se llama "caracterismo progresivo" cuando a la caseta originalmente diseñada para un querido perro se le suma por primera vez un cobertizo para guardar herramientas de jardín y luego una casa de varios pisos para su dueño. Y están intentando construir todo esto sobre los mismos cimientos y con los mismos materiales. Este enfoque ha provocado la muerte de muchos proyectos de desarrollo de software. Por lo tanto, tan pronto como sea posible estabilizar y acordar la WBS, la estructura jerárquica del trabajo, es necesario desarrollar plan de gestión del alcance del proyecto, para lo cual deberías:

• identificar fuentes de solicitudes de cambio;
• establecer un procedimiento de análisis, evaluación y aprobación/rechazo de cambios de contenido;
• determinar el procedimiento para documentar los cambios de contenido;
• determinar el procedimiento para informar sobre cambios de contenidos. La primera tarea que hay que resolver al analizar una solicitud.

para cambios: identificar objetos de cambio: requisitos, arquitectura, estructuras de datos, códigos fuente, scripts de prueba, documentación de usuario, etc. Luego es necesario diseñar y describir en detalle los cambios en todos los objetos identificados. Finalmente, se deben evaluar los costos de realizar estos cambios, probarlos y su impacto en el cronograma del proyecto. Este trabajo requerirá tiempo, y en ocasiones importante, de diferentes especialistas: analistas, diseñadores, desarrolladores, testers, así como un director de proyecto, y por tanto debe tenerse en cuenta en el plan.

Planificación de la estructura organizacional.Estructura organizativa- se trata de una distribución acordada y aprobada de funciones, responsabilidades y objetivos de los participantes clave del proyecto. Debe incluir necesariamente lo siguiente:

• un sistema de relaciones laborales entre los grupos de trabajo del proyecto;
• Sistema de reporte;
• evaluaciones del progreso del proyecto;
• sistema de toma de decisiones.

Cabe recordar que la estructura organizativa del proyecto es un organismo “vivo”. Comienza a tomar forma en la etapa de planificación y debería cambiar a medida que avanza el proyecto. La inestabilidad de la estructura organizacional (cambios frecuentes de ejecutores) puede convertirse en un problema grave en la gestión de proyectos, ya que existe un costo de reposición, que está determinado por el momento en que un nuevo participante ingresa al contexto del proyecto.

Planificación para la gestión de la configuración. Uno de los procesos importantes de producción de software es gestión de configuración. Sobre esta área del conocimiento se ha escrito más de un libro. Aquí sólo hablaremos de cómo se debe planificar este trabajo. El plan de gestión de la configuración del proyecto debe incluir:

• trabajar para garantizar un repositorio único para toda la documentación del proyecto y el código del programa desarrollado, garantizando la seguridad y recuperación de la información del proyecto después de una falla;
• trabajar en la configuración de estaciones de trabajo y servidores utilizados por los miembros del equipo del proyecto;
• Trabajos necesarios para organizar el montaje de las versiones intermedias del sistema, así como su versión final.

Este trabajo suele realizarlo un ingeniero de configuración. Si el proyecto es pequeño, esta función puede ser adicional para uno de los programadores o el director del proyecto. “Difundir” este trabajo entre todos los participantes del proyecto es, en primer lugar, ineficaz. La instalación y configuración de entornos de desarrollo, como bases de datos y servidores de aplicaciones, requiere competencias específicas y conocimiento de versiones específicas de productos. Si todos los desarrolladores tienen que aprender estas habilidades, tomará demasiado tiempo de trabajo. En segundo lugar, "difundir" el trabajo sobre la gestión de la configuración puede conducir a una irresponsabilidad colectiva, cuando nadie sabe por qué "el proyecto no va a funcionar" y cómo "revertir" a la versión anterior.

La gestión de la configuración puede volverse mucho más compleja si el equipo del proyecto, en paralelo con el desarrollo de la nueva funcionalidad del producto, tiene que soportar varias versiones de este producto que fueron instaladas previamente por diferentes clientes, pero todo este trabajo debe tenerse en cuenta en el proyecto. plan.

Planificación de la gestión de la calidad. Otra área básica del conocimiento en ingeniería de software es el aseguramiento de la calidad. Existen diferentes opiniones sobre qué es la calidad del software y cómo garantizarla de forma eficaz. Limitémonos a afirmar que el control de calidad es un trabajo bastante importante que debe planificarse con antelación y realizarse durante todo el proyecto de software, y no sólo durante las pruebas de aceptación.

A la hora de planificar este trabajo es necesario entender que el producto del proyecto no debe tener la mayor calidad posible, lo cual es inalcanzable en un tiempo finito. La calidad requerida de un producto está determinada por los requisitos del mismo. La principal tarea del aseguramiento de la calidad no es buscar errores en el producto terminado (control de producción), sino prevenirlos durante el proceso de producción.

Plan de Gestión de Calidad debe incluir el siguiente trabajo:

• verificación objetiva del cumplimiento de los productos de software y operaciones tecnológicas con los estándares, procedimientos y requisitos aplicables;
• identificar desviaciones de calidad, identificar sus causas, aplicar medidas para eliminarlas, así como monitorear la implementación de las medidas tomadas y su efectividad;
• Proporcionar a la alta dirección información independiente sobre las no conformidades que no se resuelven a nivel de proyecto.

Aclaración del contenido y composición de la obra. La aclaración del contenido (descomposición) del proyecto es uno de los componentes más importantes de la disciplina de gestión de proyectos. El detallado permite estimar, por ejemplo, el coste total de un proyecto a través del coste total de sus obras individuales. El resultado de detallar el contenido del proyecto es estructura de desglose del trabajo(Estructura de Desglose del Trabajo - EDT). En la mayoría de los casos, esta estructura es jerárquica. Al mismo tiempo, el proceso de detalle en sí es estructura de desglose del trabajo, es decir. Actividad para crear una estructura detallada de tareas de trabajo o proyecto.

Estructura jerárquica del trabajo.(WBS) es un desglose orientado a resultados del trabajo realizado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y los resultados requeridos. Con su ayuda se estructura y determina todo el contenido del proyecto. Cada nivel posterior de la jerarquía refleja una definición más detallada de los elementos del proyecto. La base para el desarrollo de la WBS es el concepto del proyecto, que define los productos del proyecto y sus principales características. La WBS garantiza que se identifique todo el trabajo necesario para lograr los objetivos del proyecto. Muchos proyectos fracasan no porque no tengan un plan, sino porque el plan descuida trabajos importantes como las pruebas y la corrección de errores, así como productos del proyecto como la documentación del usuario. Por lo tanto, si la WBS se compila correctamente, cualquier trabajo que no esté incluido en ella no puede considerarse trabajo en el proyecto. La WBS divide el proyecto en subproyectos, paquetes de trabajo y subpaquetes. Cada nivel posterior de descomposición proporciona detalles consistentes del contenido del proyecto, lo que permite estimar el tiempo y el alcance del trabajo. La EDT debe incluir todos los productos intermedios y finales.

Hay diferentes formas de desglosar el trabajo de un proyecto. Por ejemplo, GOST 19.102-77 proporciona enfoque en cascada y define lo siguiente Etapas del desarrollo de un sistema software.

• 1) especificaciones técnicas;
• 2) diseño preliminar;
• 3) diseño técnico;
• 4) borrador de trabajo;
• 5) implementación.

Si seguimos este estándar, entonces estos productos de diseño deberían estar en el primer nivel de la WBS. Si tuviéramos que desarrollar un sistema de control automatizado para controlar un reactor nuclear o una nave espacial tripulada, entonces esto es exactamente lo que debería haberse hecho. Sin embargo, en el desarrollo de software comercial este enfoque es ineficaz.

El proceso de desarrollo de software comercial moderno debe ser incremental. Esto significa que en el nivel superior de la descomposición del proyecto deben estar los productos del proyecto, y en el siguiente nivel, los componentes que componen estos productos. Los componentes se pueden descomponer aún más en "características": funciones que deben implementar.

Aislar los componentes que componen un producto de software es un elemento de diseño de alto nivel que debe realizarse durante la fase de planificación del proyecto, sin esperar a que se resuelvan todos los requisitos funcionales del software que se está desarrollando. Los componentes pueden ser tanto subsistemas de aplicación como de infraestructura o nucleares, por ejemplo, un subsistema de autenticación y seguridad, una biblioteca de componentes visuales de una interfaz gráfica (GUI). Al elaborar un plan de trabajo básico, no debe esforzarse en detallar al máximo todo el trabajo de la EDT; de 3 a 5 niveles son suficientes.

En el contexto de los detalles, los términos "tareas" y "trabajo" suelen utilizarse indistintamente. Aún así, es más correcto decir que la tarea determina el logro de un resultado intermedio y el trabajo es un conjunto de acciones para lograr estos resultados. Dado que cualquier tarea requiere que se realice cierto trabajo bajo determinadas restricciones, ciertamente podemos hablar de la indudable “mapeo” de tareas al trabajo y viceversa. Ésta es la razón de la intercambiabilidad de términos en la vida cotidiana. Al mismo tiempo, comprender las diferencias entre estos conceptos le permite sentir los matices de la visión del proceso de creación de un producto y, por lo tanto, el ciclo de vida de los proyectos, incluidos los proyectos de sistemas de software.

En general podemos hablar de detalle: "programa - proyecto - la tarea es la operación”. En la Fig. La Figura 3.12 proporciona un ejemplo de dichos detalles (solo se muestran las operaciones de Tarea). A).

Arroz. 3.12.Un ejemplo del uso de términos: programa, proyecto, tarea, operación.

Cada elemento de dicha estructura está asociado con restricciones y otras características y datos importantes. La relevancia se refiere a su necesidad o utilidad para la toma de decisiones. La profundidad del detalle y el nivel de aplicación de ciertos términos dependen del proyecto específico, la cultura de gestión, los estándares del ciclo de vida, los detalles y la escala del proyecto, así como otros factores exclusivos tanto de una organización específica como de un proyecto específico.

Se debe establecer responsabilidad personal para todas las partes del proyecto (subproyectos y paquetes de trabajo). Para cada paquete de trabajo, el resultado debe definirse claramente. Los presupuestos de trabajo y proyecto deben acordarse con los miembros clave del equipo, la dirección de la empresa ejecutante y, si es necesario, con el cliente. Como resultado del acuerdo, los miembros del equipo asumen la obligación de implementar el proyecto y la dirección asume la responsabilidad de proporcionar al proyecto los recursos necesarios.

La WBS es una de las principales herramientas (medios) en el mecanismo de gestión de proyectos, con la ayuda de la cual se mide el grado de logro de los resultados del proyecto. Su función más importante es garantizar que todos los participantes del proyecto comprendan y comprendan cómo se realizará el proyecto. Posteriormente, la línea base servirá como guía de comparación con la ejecución actual del proyecto para identificar desviaciones.

Estimación de costes del proyecto. El proceso de gestión de un proyecto de software comienza con muchas actividades, unidas por un nombre común. planificación de proyectos. La primera de estas acciones es realizar la estimación de costos del proyecto. Sienta las bases para otras actividades de planificación de proyectos. A la hora de evaluar un proyecto, el coste de los errores es altísimo. Es muy importante realizar la evaluación con el mínimo riesgo.

La principal dificultad en el modelado algorítmico del costo del proyecto es la dependencia de la estimación del costo de las propiedades y parámetros del producto terminado. En una etapa inicial del proyecto, es imposible determinar con precisión estas propiedades y parámetros. Existen muchos métodos para estimar el costo del software que deben usarse en paralelo. Si los resultados obtenidos son muy diferentes significa que se utilizó información insuficiente o inadecuada para el análisis. Precio del producto de software a menudo se determina de antemano a efectos de la contratación, lo que conduce al posterior ajuste de la funcionalidad del sistema para que corresponda a este precio.

Famoso modelo de estimación de costos del proyecto B. Boema SOSOMO tiene en cuenta las características de diseño, las propiedades del software, el hardware creado y las capacidades del personal. Este modelo también incluye herramientas para determinar la duración del trabajo en un proyecto. El tiempo necesario para completar el trabajo no depende directamente de la cantidad de especialistas contratados para el proyecto. Agregar más personas a un proyecto que está retrasado puede retrasar aún más su tiempo de finalización.

Los modelos algorítmicos de costes de proyectos se utilizan para gestionar proyectos de software porque admiten el análisis de parámetros cuantitativos. Estos modelos le permiten evaluar la contribución de cada parámetro individual al costo total del proyecto y realizar una comparación objetiva (aunque no inmune a errores) de estos parámetros.

Estimación de costos del proyecto- uno de los trabajos más importantes del proyecto, que se determina en función del costo de las partes individuales del proyecto, las condiciones para realizar el trabajo, el personal real de los artistas, los métodos y herramientas utilizados. El costo del proyecto también incluye los costos de ejecución del proyecto, es decir. computadoras, software, espacio, muebles, teléfonos, módems y mucho más. Además, en ocasiones hay que tener en cuenta costes adicionales (por ejemplo, seguridad). Los costos adicionales para el proyecto incluyen la compra de un sistema de prueba, sistema CABE, etc. La evaluación principal en el proyecto es estimación de costos para el proyecto, expresado en días-hombre de trabajo de los artistas en el proyecto. Esta evaluación se lleva a cabo en una etapa temprana de gestión y planificación.

El costo total del proyecto lo determinan especialistas experimentados con un error de hasta el 10%. La estimación de costos puede ser de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba o basarse en el costo de un diseño previamente fabricado. Los expertos hacen valoraciones pesimistas, optimistas y realistas entrevistando a todos los miembros del grupo de trabajo y ajustando cada valoración para obtener la más plausible. En algunos grupos de trabajo, las valoraciones pesimistas y optimistas pueden ser muy diferentes.

Métodos algorítmicos para estimar los costos del proyecto. Mostrar las relaciones entre los costos del proyecto y los factores que influyen en ellos.

Existen varios enfoques empíricos para estimar el costo de un proyecto, por ejemplo, se propone determinar el costo de un proyecto mediante la fórmula

PRECIO = (a + b?)t(X),

donde 5 es una estimación determinada del tamaño del sistema; a B C - constantes empíricas; X - vector de factores de costo con dimensión Vie - multiplicador regulatorio basado en factores de costo.

Una estimación más simplificada obtenida experimentalmente se expresa de la siguiente manera:

COSTO = 5,255 0,91 .

Estas estimaciones se derivaron de un análisis de proyectos en los que los programas variaban en tamaño entre 4.000 y 467.000 líneas de código y estaban escritos en 28 lenguajes de programación diferentes en 66 computadoras. En el desarrollo se invirtieron entre 12 y 11.758 meses-hombre. También se conocen otras técnicas de modelado empírico.

Los primeros modelos utilizaron indicadores de precios, tuvieron en cuenta el personal y las propiedades del proyecto, el producto y el medio ambiente. Los modelos incluyen una evaluación de tres etapas de la gestión de proyectos. En una primera etapa, se construye un prototipo para tareas de alto riesgo (interfaz de usuario, software, sistema de interacción, implementación, etc.) y se estiman los costos (por ejemplo, el número de tablas en la base de datos, pantallas y formularios de informes, etc.). .). En la segunda etapa, se evalúan los costos de diseño e implementación de los puntos funcionales del proyecto, reflejados en los requisitos del proyecto. En la tercera etapa, la estimación se refiere al diseño terminado, cuando el tamaño del sistema puede determinarse en términos de líneas de programa completadas y otros factores.

El modelo básico para la estimación experimental de los costos de un proyecto hoy en día es la siguiente ecuación:

COSTO = bScm(X),

Dónde bSc - estimación primaria que se ajusta utilizando un vector de costos t(X) y contabilizar el número de objetos nuevos y antiguos; Con- un parámetro que varía de cero a uno para la primera etapa del proyecto y de 1,01 a 1,26 para las restantes etapas.

Con un enfoque formalizado, la evaluación de proyectos se basa en el uso de métricas LOC y FP.

Modelo de costos constructivo(SOSOMO - Modelo de costos constructivos), propuesto por B. Boehm, combina las técnicas formalizadas de evaluación de proyectos más conocidas: Estimaciones de la COL(LOC - Líneas de código), que se basan en el número de líneas de código del programa. En el proceso de aplicación de este modelo, se forman estimaciones preliminares que permiten presentar al cliente los requisitos correctos para el costo y los costos de desarrollo del software, y también aseguran la posibilidad de elaborar un plan de software.

Métricas de FP orientadas a funciones En lugar de calcular puntuaciones LOC, miden indirectamente el producto de software. No es el tamaño lo que se considera, sino la funcionalidad o utilidad del producto. El autor de esta métrica es A. Albrecht. La definición del tamaño funcional consta de varios pasos y comienza con la identificación de las funciones que debe tener la aplicación. El Grupo Internacional de Usuarios de Puntos de Función (IFPUG) ha publicado criterios mediante los cuales se determinan las funciones de la aplicación. Al calcular la métrica de FP, se utilizan cinco características de información: el número de entradas externas; número de salidas externas (salidas significan informes, pantallas, impresiones, mensajes de error); número de solicitudes externas; número de archivos lógicos internos; número de archivos de interfaz externos.

Después de recopilar toda la información necesaria, proceda a calcular métricas - determinar número de punteros de función FP (Puntos de función) de acuerdo con una fórmula determinada, donde los valores de los coeficientes de ajuste de complejidad de entrada (cada coeficiente puede tomar los siguientes valores: 0 - sin influencia; 1 - aleatorio; 2 - pequeño; 3 - promedio; 4 - importante; 5 - principal) se seleccionan empíricamente como resultado de las respuestas a 14 preguntas que caracterizan los parámetros del sistema de la aplicación.

El método consiste en medir todas las capacidades de la aplicación de manera uniforme para cualquier proyecto y expresar el tamaño de la aplicación como un solo número, que luego puede usarse para estimar el número de líneas de código, el costo y el tiempo del proyecto. Sobre esta base se forman métricas de productividad, calidad, etc.

Ventaja Las métricas orientadas a funciones es que no dependen del lenguaje de programación y se calculan fácilmente en cualquier etapa del proyecto.

Defectos métricas orientadas a funciones: los resultados se basan en datos subjetivos; se utilizan mediciones indirectas en lugar de directas. Además, es necesario tener ciertas habilidades para aplicar este método de forma precisa y coherente.

Utilizando tablas estándar, las estimaciones de FP se pueden convertir fácilmente en estimaciones de LOC, es decir, A partir del tamaño funcional, calcule el número de líneas de código. Sin embargo, los resultados de la conversión dependen del lenguaje de programación utilizado para implementar el software (por ejemplo, en Java, una unidad de tamaño funcional equivale a 53 líneas de código fuente). A su vez, el número de líneas de código permite determinar la intensidad laboral total, expresada en meses-persona, y el cronograma del proyecto.

Al realizar una evaluación, hay dos usos posibles de los datos LOC y FP: como variables de estimación que determinan el tamaño de cada elemento del producto, o como métricas recopiladas durante el trabajo en proyectos anteriores e incluidas en la base métrica de la empresa.

Ejemplo 3.1. Consideremos el procedimiento para realizar el procedimiento de evaluación del trabajo basado en la métrica ShS.

Nivel 1. El área de propósito del producto diseñado se divide en una serie de funciones/i,/2,/3, cada una de las cuales puede ser

evaluar individualmente

Etapa 2. Para cada función/programador genera el mejor LOC n, peor YUSX y probable YUS V evaluaciones. En el proceso de elaboración de estimaciones se utilizan datos experimentales basados ​​​​en métricas o ideas intuitivas del planificador. El rango de estimaciones posibles corresponde al grado de incertidumbre proporcionado.

Etapa 3. Para cada función pies Se determina el valor esperado de la evaluación:

YUS I + YUSX + 4 BOC^ enfriador = 6"

Sí.

Etapa 4. El valor del AL-desempeño del desarrollo de funciones se calcula de acuerdo con una de tres reglas.

regla l. Para todas las funciones, se toma el mismo valor, igual a la productividad promedio de PR avg, tomada de la base métrica, es decir

PR, = PR promedio; / = 1, 2, ..., PAG.

Regla B. Para la función i-ésima, se calcula un valor de rendimiento personalizado en función de la métrica de rendimiento promedio:

ys sr

EM genial ’

Dónde YUS mié - puntuación LOC promedio tomada de la base métrica (corresponde a la productividad promedio).

Regla B. Para la función i-ésima, el valor de rendimiento ajustable se calcula utilizando el análogo seleccionado (tomado de la base métrica):

BOSdnI

Sra. Ozhi

El uso de la regla A en etapas posteriores garantiza una precisión mínima con la máxima simplicidad de los cálculos. La regla B le permite lograr la máxima precisión con la máxima complejidad de cálculos.

Escenario 5. La estimación del costo total (persona-mes) para el proyecto se calcula si se utiliza la Regla A:

si se utiliza la regla B o C:

b1у ^ozh/

Etapa 6. La estimación global del costo del proyecto se calcula si se utiliza la regla A o B:

COSTO = UDST promedio? yuS 0Zh/ ;

si se utiliza la regla B:

COSTO = UDST an/ ^YUS 0Zh/ ,

donde UDST avg es una métrica del costo promedio de una línea de código de programa; UDST an, - métrica del costo de una línea de análogo (ambas métricas se toman de la base métrica).

Desarrollo de un cronograma del proyecto. Después de determinar la intensidad laboral del trabajo, es necesario determinar el cronograma para su implementación y el plazo general del proyecto, es decir, elaborar un cronograma de trabajo para el proyecto Horario básico representa un cronograma aprobado con fases de tiempo específicas del proyecto, hitos y elementos de la estructura jerárquica de trabajo.

El cronograma básico es en la mayoría de los casos un elemento del contrato con el cliente. Puntos de control (hitos) sirven como puntos para analizar el estado del proyecto y tomar decisiones en formato “§o o po1 §o”, por lo que deben demostrar visiblemente el estado del proyecto. Existen ciertos requisitos para la selección y formación de puntos de control, por ejemplo, el punto de control "El diseño está completo" no es informativo, el método de entrega secuencial se considera un enfoque más eficaz: el punto de control antes mencionado se formula en la forma "; Se completan las pruebas de los requisitos 1, 3, 5 y 7”.

Si las obras no están relacionadas entre sí, cualquiera de ellas podrá iniciarse y finalizarse cuando nos convenga; todos los trabajos se pueden realizar en paralelo, en cuyo caso la duración mínima del proyecto es igual a la duración del trabajo más largo. Sin embargo, en la práctica, suelen existir dependencias entre trabajos que pueden ser “duras”, por ejemplo “análisis - diseño - codificación - pruebas - documentación” de una función específica, o “blandas”, que pueden revisarse o suavizarse, por ejemplo. , la ejecución secuencial de tareas por parte de un ejecutante específico se puede reprogramar para otro contratista y, en lugar de desarrollar software básico, que debe preceder al desarrollo de software de aplicación, se pueden crear "stubs" que emulen su trabajo.

El desarrollo de un plan de trabajo con plazos para su implementación se puede realizar utilizando el método de ruta crítica CPM o el método de análisis y evaluación de programas PERT. El plan del proyecto se presenta en términos de las etapas: “Planificación”, “Diseño”, “Codificación”, “Pruebas” y “Mantenimiento”. La planificación se refiere a la determinación de las especificaciones, el presupuesto y el cronograma, así como al desarrollo del plan general del proyecto.

EN método de ruta crítica del proyecto(Camino crítico) se utiliza la cadena de trabajo más larga del proyecto. Aumentar la duración de cualquier trabajo en esta cadena conduce a un aumento en la duración de todo el proyecto. Siempre hay al menos una ruta crítica en un proyecto, pero puede haber varias. La ruta crítica puede cambiar durante la ejecución del proyecto.

Al ejecutar un proyecto, el gerente primero debe prestar atención a la ejecución de las tareas a lo largo de la ruta crítica y monitorear la aparición de otras rutas críticas. Hay una recomendación práctica: en el camino crítico debería haber trabajos con conexiones no rígidas, que siempre se pueden reprogramar si existe la amenaza de incumplir los plazos. El cronograma de trabajo se elabora según el diagrama que se muestra en la Fig. 3.13.

Calendario de requisitos

al proyecto

Arroz. 3.13.Pasos para programar el trabajo en un proyecto

Al planificar para método de análisis y evaluación del programa Un evento o fecha PERT en el plan es un determinado hito (punto de control) a lo largo del camino del trabajo del proyecto individual y se utiliza para mostrar/marcar el estado de finalización de ciertos trabajos. En el contexto de un proyecto, los gerentes utilizan hitos para identificar resultados intermedios importantes que deben lograrse durante el proyecto.

La secuencia de hitos definida por el gerente a menudo se denomina plan de hitos (por eventos). Definir un plan para lograr los hitos relevantes crea un cronograma basado en hitos.

En la etapa de planificación, también se puede utilizar un desglose del trabajo en red y un diagrama de Gantt.

Desglose de la red de trabajo.(SPP) es una estructura jerárquica para descomponer las tareas del proyecto en subtareas. En el nivel inferior se encuentran trabajos detallados en elementos de actividad en el modelo de red del sistema de sistemas de trabajo.

El modelo de red le permite dividir el trabajo en componentes principales y subcomponentes, determinar áreas de actividad destinadas a lograr objetivos complejos, distribuir a los responsables de la implementación del trabajo individual en el proyecto y completar informes que resumen información sobre los resultados del proyecto.

El plan de trabajo debe reflejar las principales etapas del trabajo y el estado requerido del trabajo en cada etapa, la división de cada trabajo en tareas separadas, así como las conexiones entre los trabajos, los intervalos de tiempo para completar cada actividad y los tiempos de inicio y finalización de las mismas. trabajar. El plan de trabajo incluye varios tipos de demostraciones de funciones del proyecto, subsistemas, confiabilidad, equipos de protección, etc. Los documentos del plan también incluyen un conjunto de manuales y técnicas para realizar operaciones específicas, mantener conexiones del sistema con otros subsistemas, etc.

El plan de trabajo en forma de gráfico WBS contiene fases (etapas), pasos y actividades, incluidas las actividades iniciales y finales del proceso (Fig. 3.14).

Fase Y

Paso 1 Paso 2

Arroz. 3.14.Gráfico del plan del proyecto paso a paso

Otra forma de representación visual del plan de trabajo podría ser diagrama de Red, especificado en forma de gráfico, en cuyos vértices se ubican los elementos de trabajo, y en los arcos, el número de días (semanas) necesarios para completarlos (Fig. 3.15). Estas marcas se utilizan para establecer el tiempo de ejecución del proceso. Arco saliendo de la inicial.

Arroz. 3.15.

vértice e ingresando al vértice final, corresponde a la marca de tiempo “cero”.

El gráfico puede contener trayectorias cíclicas. El gráfico se utiliza para analizar rutas críticas, es decir. determinar la duración de cada proceso.

Desarrollar un cronograma consiste en determinar el punto de partida (un evento o conjunto de eventos que ocurrieron antes del inicio de un paso del proceso y para el cual se describe un conjunto de condiciones, incluido el inicio del proceso), duración (el intervalo de tiempo durante el cual el proceso debe completar exitosamente su ejecución), fecha límite (fecha en la que el proceso completa total o parcialmente su ejecución) y el punto final del proceso (el punto de control en el que el cliente verifica la calidad de los resultados obtenidos del proceso).

La forma más clara de presentar un cronograma básico es Gráfico de gantt- un diagrama lineal, donde las tareas del proyecto están representadas por períodos de tiempo, incluidas las fechas de inicio y finalización de su implementación, teniendo en cuenta posibles retrasos. En este diagrama, las actividades planificadas (elementos de la estructura de desglose del trabajo) se enumeran en el lado izquierdo, las fechas se muestran en la parte superior y las duraciones de las actividades se muestran como barras horizontales desde la fecha de inicio de una actividad determinada hasta su fecha de finalización (Figura 3.16).

Arroz. 3.16. Gráfico de gantt

Grupo de proceso de ejecución

Grupos de procesos de gestión de proyectos.

Gestión de la calidad del proyecto.

Seguridad

calidad

El software de gestión de proyectos moderno proporciona visualización de la estructura del gráfico del proyecto y los procesos de trabajo, por ejemplo, el sistema de gestión de proyectos, ampliamente conocido y utilizado con bastante frecuencia en la práctica. Esto permite al desarrollador o director del proyecto ver cómo se realizan las diferentes actividades, de forma secuencial o en paralelo, y si se encuentran en la ruta crítica.

La planificación de proyectos es una parte de la gestión de proyectos que implica el uso de cronogramas, como un diagrama de Gantt, para planificar el trabajo y luego informar el progreso en un entorno de proyecto.

Inicialmente, se define el alcance del proyecto, pero no se definen los métodos apropiados para completar el proyecto. Después de este paso, las unidades de trabajo necesarias para completar el trabajo deben enumerarse y agruparse en una estructura de desglose del trabajo (WBS), teniendo en cuenta la duración de las distintas tareas. La planificación de proyectos se utiliza a menudo para organizar varias áreas de un proyecto, incluidos los planes del proyecto, las cargas de trabajo y la gestión de equipos y personas. Las dependencias lógicas entre tareas se determinan mediante un diagrama activo de red, que permite determinar la ruta crítica.

La planificación del proyecto es incierta y debe realizarse antes de que el proyecto realmente comience. Por lo tanto, la duración de las tareas a menudo se estima utilizando un promedio ponderado de estimaciones optimistas, normales y pesimistas. Esto agrega “reservas” en la planificación para poder anticipar retrasos (como aprobaciones prolongadas) en la implementación del proyecto. El tiempo en un cronograma se puede calcular utilizando un software de gestión de proyectos. Se pueden estimar los recursos y costos necesarios para cada actividad, dando el costo total del proyecto. En esta etapa, el cronograma del proyecto se puede optimizar para lograr el equilibrio apropiado entre el uso de recursos y la duración del proyecto, consistente con los objetivos del proyecto. Una vez que se crea y aprueba el cronograma del proyecto, se convierte en el cronograma de referencia (u objetivo). El progreso integrado del proyecto se medirá con respecto a un cronograma de referencia durante toda la duración del proyecto. El análisis del progreso con respecto a un cronograma de referencia se denomina método del valor ganado.

Los insumos para la fase de planificación del proyecto son la carta del proyecto y las propuestas conceptuales. Los resultados de la etapa de planificación del proyecto incluyen los requisitos del proyecto, el cronograma del proyecto y el plan para la dirección del proyecto.

La planificación de proyectos se puede realizar manualmente, pero a menudo se utilizan paquetes de software de gestión de proyectos. Estos complejos incluyen el profesional Oracle Primavera y el más cotidiano MS Project.

En el campo de la gestión de proyectos, el cronograma de un proyecto es una lista de hitos, tareas y entregables del proyecto, generalmente con una fecha prevista de inicio y finalización. Estos elementos a menudo se estiman en comparación con otra información incluida en el cronograma del proyecto, como la asignación de recursos, el presupuesto, la duración de las tareas, las relaciones, las dependencias y los eventos programados. Un cronograma de proyecto se utiliza comúnmente para planificar y gestionar una cartera de proyectos. Los elementos del cronograma pueden estar estrechamente vinculados a la estructura de desglose del trabajo (WBS) mediante eventos clave, declaración de trabajo o datos del contrato.

Características de los cronogramas de proyectos

En muchas industrias, como la ingeniería y la construcción, desarrollar y mantener un cronograma de proyecto es responsabilidad de un planificador interno o de un equipo de planificadores, según el tamaño del proyecto. Los métodos de planificación están bien desarrollados y se aplican consistentemente en todas las industrias.

Cabe señalar que la gestión de proyectos no se limita a la industria; una persona común y corriente puede utilizar este método para organizar su propia vida. Algunos programas, plantillas, gráficos y ejemplos de gestión de proyectos ayudarán a los usuarios a crear su cronograma.

Métodos para desarrollar cronogramas de proyectos.

Antes de crear un cronograma, es necesario desarrollar una estructura de desglose del trabajo (EDT), estimar los costos de cada tarea y determinar una lista de recursos. Si estos componentes del cronograma no están disponibles, se pueden crear utilizando métodos de estimación basados ​​en consenso, como el método Delphi. La razón de esto es que el cronograma en sí es una estimación: cada día del cronograma se estima y, a menos que esas fechas se basen en la experiencia real de las personas que van a hacer el trabajo, el cronograma no será exacto.

Para que el cronograma de un proyecto sea realista, se deben cumplir los siguientes criterios:

• El cronograma debe actualizarse (actualizarse) constantemente (preferiblemente semanalmente).
• El valor EAS (puntuación al finalizar) debe ser igual al valor base.
• La carga de trabajo debe distribuirse correctamente entre los miembros del equipo (teniendo en cuenta los fines de semana).

INTRODUCCIÓN

La gestión de proyectos consiste en elaborar un plan y seguir el progreso del trabajo en él. En consecuencia, cuanto mejor sea el plan del proyecto y con mayor precisión esté elaborado, más fácil será realizar el trabajo de diseño y completar con éxito el proyecto.

Para planificar bien es necesario, en primer lugar, tener una buena idea de qué es un proyecto y en qué elementos consta su plan.

La actividad de cualquier organización es realizar operaciones y proyectos. Ambos tienen mucho en común: por ejemplo, los realizan personas para las que se asignan recursos limitados.

La principal diferencia entre operaciones y proyectos es que las operaciones son continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y únicos. En base a esto, un proyecto se define como un esfuerzo temporal realizado para crear un producto o servicio único. “Temporal” significa que cada proyecto tiene una fecha de inicio y finalización específica. Cuando hablamos de que un producto o servicio es único, queremos decir que es notablemente diferente de productos o servicios similares.

La singularidad de cada proyecto crea dificultades a la hora de planificarlo, ya que a menudo es difícil predecir cómo se lograrán realmente los resultados. Por tanto, el resultado de la actividad del proyecto no es sólo un producto o servicio, sino también lecciones aprendidas, es decir, experiencia que se utiliza en el futuro a la hora de planificar y ejecutar proyectos posteriores.

PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS

La etapa de planificación es una de las más importantes. En esta etapa se determinan las tareas, el presupuesto y el cronograma del proyecto. Muchas veces la planificación se entiende únicamente como programar el trabajo, perdiendo de vista la gestión de recursos, la elaboración de presupuestos, etc.

Una técnica de planificación completa incluye los siguientes pasos:

• 1) Definición de los objetivos del proyecto y su descripción. Muy a menudo, los proyectos comienzan sin un objetivo claro.
• 2) Determinación de etapas tecnológicas. Se debe seleccionar una tecnología de implementación para el proyecto, lo que determina las etapas de desarrollo del proyecto. Uno de los errores típicos de planificación es la discrepancia entre el plan y el ciclo tecnológico.
• 3) Para las etapas tecnológicas, es necesario determinar una lista de tareas, indicar sus relaciones (secuencia) y duración prevista (dependiendo de los recursos asignados).
• 4) Es necesario acordar los recursos asignados al proyecto. Cabe señalar que todos los recursos de la empresa deben distribuirse de forma centralizada. Muy a menudo, se produce un error de planificación debido al hecho de que algunos recursos escasos se utilizan simultáneamente en dos proyectos diferentes al mismo tiempo.
• 5) Si determinas los precios de los recursos, el presupuesto también se puede obtener automáticamente. Uno de los errores típicos es que el presupuesto se asigna sin prestar atención al costo proyectado del proyecto.
• 6) La asignación escrita, el presupuesto y el cronograma de trabajo forman el documento formal "Plan del proyecto". Muchas veces, antes del inicio de un proyecto, faltan algunos de estos documentos; consideraremos las consecuencias de esto a continuación;

Por tanto, para el éxito de la planificación de un proyecto, son importantes una serie de factores que deben tenerse en cuenta:

• · clase de tareas a resolver, número de copias del producto terminado, tipo de trabajo (desarrollo, desarrollo, soporte);
• · selección de un plan de trabajo (modelo de ciclo de vida) teniendo en cuenta la complejidad del proyecto y las capacidades del equipo de desarrollo;
• · experiencia en el área temática y desarrollo de herramientas de automatización;
• · equipar a los desarrolladores con herramientas de automatización y una base de hardware y software;
• · nivel de requisitos del cliente en cuanto a plazos y calidad del trabajo.

En un proyecto bien organizado, un órgano de gestión específico debe ser responsable de la implementación de cada objetivo: el director del proyecto, para todos los objetivos (misión del proyecto), los ejecutores responsables de los objetivos privados, etc. Es decir, el árbol de objetivos del proyecto debe coincidir con la estructura de la unidad organizativa responsable de la ejecución del proyecto. Para ello, se está desarrollando la denominada matriz de responsabilidad, que define las responsabilidades funcionales de los ejecutores del proyecto y especifica el conjunto de trabajos de cuya ejecución son personalmente responsables.

El objetivo principal de la planificación es construir un modelo para la implementación del proyecto.

Errores comunes de planificación

Planificar utilizando objetivos equivocados. Cualquier proyecto en su contenido está destinado a solucionar un problema, satisfacer una necesidad concreta, etc. En función de ello se formulan unos objetivos concretos. Si el problema no está claro y no está claramente formulado, entonces puede encontrarse con un error común cuando se toma la decisión correcta, pero no se sabe exactamente qué problema es.

Para evitar tal situación, es necesario conocer las bases reales del trabajo: registrar - preferiblemente documentada - una descripción de los problemas y necesidades que deben resolverse al finalizar el proyecto; Establecer cómo la solución a problemas específicos se refleja en la descripción de las metas y objetivos del proyecto. Sólo después de esto podrás empezar a planificar.

Planificación basada en datos incompletos. Una situación similar es típica cuando es necesario planificar un trabajo, cuyo inicio, y posiblemente el hecho mismo de su implementación, depende de los resultados de las pruebas o del éxito o fracaso de las fases anteriores.

Una situación similar suele ocurrir en proyectos de desarrollo y adaptación de sistemas de información. El cliente tiene un deseo irresistible de recibir una herramienta terminada lo más rápido posible. Sin embargo, sólo tiene una vaga idea de las capacidades del software que ha elegido y de lo que quiere automatizar. Por otro lado, los proveedores de software saben muy poco sobre los procesos de gestión reales (funcionales, de información, estructuras organizativas) en la organización del cliente. Y solo cuando comienzan a implementar el proyecto, comienza el proceso de información y capacitación mutua. La aclaración de la declaración conduce a un aumento significativo, a veces varias veces, en el volumen de trabajo y a un cambio en sus objetivos y composición.

La planificación se lleva a cabo con la participación únicamente de planificadores. Una organización de planificación de este tipo puede provocar pérdidas importantes debido a la falta de consideración de factores importantes. Como regla general, se olvidan detalles o circunstancias aparentemente insignificantes, cuyo incumplimiento, sin embargo, puede provocar pérdidas colosales. Por lo tanto, los responsables del trabajo específico del proyecto, los responsables de la financiación del proyecto, de los suministros, etc. también deberían participar en la planificación. Por no hablar de los aspectos psicológicos de la implementación del plan, en cuyo desarrollo no participaron actores específicos.

Planificación sin tener en cuenta experiencia previa. Incluso con las mejores estimaciones, sin el uso de experiencia previa en la implementación de proyectos similares, se pueden cometer graves errores de planificación.

Planificar los recursos sin tener en cuenta su disponibilidad. Se trata, en primer lugar, de recursos laborales con determinadas cualificaciones y la capacidad de llegar en un momento determinado a un lugar determinado para realizar los trabajos del proyecto. Otro problema es si el mismo grupo de especialistas está planificado en varios proyectos que se ejecutan simultáneamente.

Planificar sin tener en cuenta la motivación. Como regla general, los artistas de departamentos funcionales que tienen los suyos se sienten atraídos por trabajar en proyectos. Gestión, sus propias metas y tareas específicas y, por supuesto, su propia forma de remuneración, que no suele tener nada que ver con las metas y objetivos del proyecto. Por lo tanto, los artistas no sienten la responsabilidad y la importancia del trabajo del proyecto sin los incentivos adecuados por los resultados de sus actividades. Y el director del proyecto no tiene derechos suficientes para estimular a los artistas y no puede formar un presupuesto de incentivo financiero basado en los resultados del proyecto.

Planificación con excesivo detalle. Cuando un proyecto se planifica con demasiado detalle , Surgen problemas al analizar, planificar y monitorear su estado, por ejemplo, qué se ha completado y cuál es el retraso. Además, es difícil gestionar eficazmente una gran cantidad de recursos, determinar retrasos, estimar costos y desarrollar cronogramas realistas y aceptables para fines de gestión. El detalle excesivo al tener en cuenta los factores conduce a la necesidad de resolver una gran cantidad de conflictos, a cambios frecuentes, a la necesidad de una coordinación constante con otros proyectos que se llevan a cabo al mismo tiempo. Sin embargo, una ampliación excesiva también puede provocar problemas de pérdida de control. Se necesita un punto medio cuando el proyecto planifica sólo aquellos parámetros que pueden y deben controlarse.

Lo que necesitas para evitar errores de planificación (algunos consejos):

• · debe formularse una lista de problemas a resolver para el proyecto;
• · el objetivo principal del proyecto (misión) debe ser comunicado a todos los participantes;
• · deben identificarse los riesgos y, si es posible, excluirse los accidentes;
• · es necesario garantizar que la estrategia del proyecto pueda implementarse y satisfaga las limitaciones de presupuesto, tiempo y alcance (se llevó a cabo un análisis de viabilidad del PCTS: P - Desempeño, C - Costo, T - Tiempo, S - Alcance. Los costos son un función del nivel de ejecución P, tiempo T y contenido, alcance del trabajo S);
• · la presencia de resultados positivos del análisis de los "pros y contras" de la implementación del proyecto (se realizó un análisis del campo de fuerza, que consiste en una descripción y evaluación cuantitativa de los factores que pueden facilitar y obstaculizar la implementación del proyecto );
• · el resultado final debe ser claro para todos los miembros del equipo del proyecto;
• · los indicadores para evaluar los resultados de las actividades del proyecto deben evaluar la situación con la precisión necesaria. Es recomendable desarrollar escalas internas de evaluación del desempeño por tipo de trabajo.

Definición de objetivos del proyecto

Definir primero los objetivos significa que el proyecto debe comenzar con una declaración de propósito. En este caso, el objetivo debe registrarse por escrito en forma de indicadores mensurables.

Etapa de formulación del problema, esta etapa se realiza bajo contrato de consultoría, es decir. El pago por etapas se basa en el tiempo. Debido a la incertidumbre de la tarea, es imposible planificar su coste con antelación. El costo del escenario es aproximadamente igual al 10% del costo de todo el trabajo.

El producto principal de la etapa es el documento “Declaración del Problema” (Visión del Producto).

Este documento debe definir el propósito del proyecto e incluir una lista de requisitos clave sin explicación detallada. Un criterio importante: a pesar de la falta de una descripción detallada, la lista debe permitir una evaluación estadística de la intensidad del trabajo con una desviación estándar (riesgo) dentro de un rango aceptable.

A partir del “Plan de Problema”, se requiere elaborar un documento de “Justificación Económica”.

Este documento debe contener una evaluación estadística de la intensidad laboral (costo) del trabajo. Por otro lado, se debe hacer un análisis del efecto económico de la implementación.

El análisis utiliza estadísticas sobre la intensidad laboral (eficiencia) de proyectos similares. En ausencia de estas estadísticas, los errores en las estimaciones son inevitables, en un orden de magnitud, conviene intentar obtener estadísticas basadas en los resultados del desarrollo/demostración de los prototipos.

La evaluación de riesgos debe expresarse en forma de un posible exceso de intensidad laboral (evaluación pesimista). Es a partir de esta evaluación de la que se debe partir a la hora de determinar la intensidad laboral total (precio) del producto.

Como resultado, tenemos una tarea vagamente formulada en el "Declaración del problema" y una estimación del costo en la "Justificación económica". Los riesgos derivados de requisitos poco claros deben cubrirse mediante una evaluación pesimista. Condición para completar la etapa: firma por las partes del “Plan de Planteamiento del Problema” y la “Justificación Económica”.

Gestión y planificación de recursos.

recurso de planificación de proyectos de gestión

La gestión de recursos es uno de los principales subsistemas de la gestión de proyectos. Incluye los procesos de planificación, compras, suministro, distribución, contabilidad y control de recursos, generalmente mano de obra y logística. La tarea de la gestión de recursos es garantizar su uso óptimo para lograr el objetivo final: la formación de un resultado del proyecto con los indicadores planificados.

Los recursos materiales y técnicos son materias primas, materiales, estructuras, componentes, recursos energéticos, recursos tecnológicos, etc.

Los recursos laborales son aquellos que trabajan directamente con los recursos materiales y técnicos.

La gestión de los recursos materiales del proyecto comienza esencialmente en la fase de preinversión, durante el desarrollo del estudio de viabilidad; durante la fase de planificación se determinan las necesidades de recursos y la posibilidad de proporcionarlos; La práctica demuestra que en un momento dado los recursos son limitados y por tanto las principales tareas de la gestión de recursos son:

• 1. Planificación óptima de recursos
• 2. Gestión logística, incluyendo:
  • · gestión de adquisiciones de recursos;
  • · gestión de asignación de recursos.

El concepto de recursos está interconectado con el concepto de "trabajo", ya que los recursos no se relacionan con el proyecto en su conjunto, sino con un trabajo específico realizado en una secuencia planificada correspondiente al cronograma de trabajo del proyecto.

Planificación y organización de compras y suministros - la primera etapa en la gestión de recursos del proyecto. Consta de etapas que incluyen selección de proveedores, realización de pedidos y seguimiento de suministros.

En la etapa de planificación se realiza un análisis equilibrado de los paquetes de trabajo y los recursos consumidos, teniendo en cuenta las restricciones y su distribución prevista en función de los cronogramas de demanda de recursos. La planificación de recursos del proyecto es la base para determinar los requisitos de recursos en el tiempo y determinar la posibilidad de proporcionar recursos para celebrar contratos para la compra de recursos, planificar el suministro de recursos, así como la base para distribuir los recursos ya comprados para el trabajo del proyecto.

Como componente principal de la gestión de proyectos, la planificación de recursos incluye una serie de componentes, que incluyen:

• · desarrollo y análisis equilibrado de paquetes de trabajo y recursos destinados a lograr los objetivos del proyecto;
• · desarrollo de un sistema de distribución de recursos y nombramiento de ejecutores responsables;
• · monitorear el progreso del trabajo - comparar los parámetros de trabajo planificados con los reales y desarrollar acciones correctivas.

Los recursos actúan como componentes proveedores del trabajo del proyecto, incluidos los artistas intérpretes o ejecutantes, la energía, los materiales, los equipos, etc. En consecuencia, la función de requisitos de recursos se puede asociar con cada trabajo y los requisitos de recursos para el proyecto en su conjunto se pueden calcular utilizando métodos de programación y Los métodos de comparación pueden garantizar el cumplimiento de las necesidades, la disponibilidad o la capacidad de proporcionar recursos.

En principio, al planificar para satisfacer los requisitos de recursos para las actividades del proyecto, se debe tener en cuenta una regla general: el volumen total de requisitos para cada tipo de recurso en cada momento dentro del ciclo de vida del proyecto no debe ser menor que el volumen total. de disponibilidad de este recurso en ese momento, teniendo en cuenta las reservas.

Estimación de costos del proyecto

Dependiendo de la etapa del ciclo de vida del proyecto y del propósito de la evaluación, se utilizan varios tipos y métodos para estimar el costo del proyecto. Según los propósitos de las evaluaciones, la precisión de dichas evaluaciones también varía. No lo consideraremos en detalle, pero hay que tener en cuenta que el mayor error ocurre, por supuesto, en la etapa de estabilización del proyecto, cuando se identifican y corrigen errores en una determinada versión, también es posible que todo eso; Lo que se hizo no se implementó correctamente (en el sentido de tecnología), pero esto ya se refiere a un diseño analfabeto.

Para estimar el costo de un proyecto, es necesario conocer el costo de los recursos que componen el proyecto, el tiempo que lleva completar el trabajo y el costo de este trabajo.

Por lo tanto, la estimación de costos comienza con la determinación de los recursos y la estructura de trabajo del proyecto. Estas tareas se resuelven como parte de la planificación del proyecto, y el módulo de estimación de costos debe recibir los resultados de este proceso. El costo del proyecto está determinado por los recursos. necesario para realizar el trabajo.