Funciones de gestión hotelera. Las principales funciones de la gestión en la industria hotelera: teoría y práctica. uso de fax, fotocopiadora, computadora

Según el Glosario de Webster, la industria de la hospitalidad es un negocio de servicios que se basa en principios de hospitalidad caracterizados por la generosidad y la amabilidad hacia los huéspedes. En consecuencia, la industria de la hospitalidad puede verse como una variedad de formas de emprendimiento que se especializan en el mercado de servicios relacionados con la recepción y el servicio a los huéspedes.

Hay cuatro funciones principales de gestión en la industria hotelera.

Función de programación.

El sistema de gestión del turismo debe basarse en una visión y una previsión estratégicas (proyectadas en el futuro). A partir de la visión (una especie de "imágenes" que nos muestran en el futuro), es la idea rectora de la gestión, se está desarrollando la política de la Compañía, que representa los objetivos generales y las normas de relación que aseguran la viabilidad y el desarrollo. de esta estructura.

La formación de la política empresarial se lleva a cabo con mayor frecuencia al más alto nivel de gestión.

• · Participación en el desarrollo de metas establecidas para el desarrollo de negocios en la región.
• · Análisis actual de la competitividad del sitio.
• · Desarrollo de una estrategia para la competitividad de la región, su especial posición.

La planificación de las actividades de una empresa se entiende como un proceso sistemático, procesado por información, de determinación cualitativa, cuantitativa y temporal de metas, medios y métodos futuros para formar y gestionar el desarrollo de una empresa en el proceso de planificación de la toma de decisiones sobre cuáles son las metas. de la organización y qué deben hacer sus miembros para lograr estos objetivos.

El proceso de planificación se realiza según los niveles de la organización.

Planificación estratégica (nivel más alto). La principal tarea de planificación en este nivel es determinar cómo se comportará la organización en su nicho de mercado.

En el nivel medio de la administración: participan en la planificación táctica, determinan las metas intermedias en el camino hacia el logro de las metas y los objetivos estratégicos.

La planificación táctica es inherentemente similar a la planificación estratégica. Ideas nacidas de la planificación estratégica.

El tercer nivel es la planificación operativa: estándares de desempeño, descripciones de puestos. Este es un sistema en el que todos dirigen sus esfuerzos para lograr los objetivos generales y principales de la organización.

Con la ayuda de la función de planificación, en cierta medida, se resuelve el problema de la incertidumbre en la organización. La planificación ayuda a los gerentes a lidiar mejor con este problema y a responder de manera más efectiva.

Función organizativa.

La función de gestión organizativa asegura el ordenamiento de los aspectos técnicos, económicos, socio-psicológicos y legales de las actividades de cualquier empresa (organización) turística. Tiene como objetivo agilizar las actividades del gerente y los artistas intérpretes o ejecutantes.

Desde un punto de vista económico, la actividad organizativa conduce a una alta eficiencia de la empresa.

Desde el punto de vista de la gestión de personal, transmite el significado del trabajo y lo distribuye entre los intérpretes.

El gerente asigna responsabilidades y establece responsabilidades. Es decir, estamos hablando del establecimiento de relaciones permanentes y temporales entre todas las divisiones de la Compañía, un determinado orden y condiciones de su funcionamiento. Es el proceso de unir personas y fondos para lograr los objetivos establecidos por la Compañía.

La organización como función de gestión crea una estructura de trabajo, cuyo componente principal son las personas. El proceso organizacional estructura y da forma a las divisiones según el tamaño de la empresa y sus objetivos. Tecnología y personal, un número importante de elementos que es necesario estructurar para que una organización cumpla con sus planes y así logre sus metas.

Los gerentes superiores controlan no más de diez subordinados, mientras que los gerentes de nivel inferior pueden controlar a muchos más empleados. En este sentido, se pueden identificar dos factores importantes que determinan las normas de manejabilidad (el número de empleados que puede ser administrado efectivamente por un gerente): el tiempo y la frecuencia, es decir, cuánto tiempo debe dedicar un gerente a cada empleado y con qué frecuencia hacerlo.

Este criterio depende en gran medida de la capacidad del directivo para comunicarse con los subordinados, la complejidad de las tareas a resolver, el interés y la implicación en el proceso laboral.

Por tanto, la organización del proceso es la segunda función de la dirección. De toda la variedad de significados del término "organización" en el sentido de una función de gestión, se utilizan con mayor frecuencia dos definiciones:

• 1. Organización: la estructura del sistema en forma de relaciones, derechos, metas, roles, actividades y otros factores que tienen lugar cuando las personas están unidas por el trabajo conjunto.
• 2. La organización es un proceso mediante el cual se crea y mantiene la estructura de una empresa.

Motivación en función de la gestión.

Al considerar este tema, la gerencia se enfoca en dos aspectos de este problema: la motivación (motivos) de viajar y la motivación de las relaciones laborales.

La motivación de las relaciones laborales es un conjunto de incentivos que inducen al personal a trabajar de forma activa, es decir, luego de llevar a cabo las medidas organizativas, el gerente debe asegurar la culminación exitosa del trabajo.

Estimulación (material y moral).

Realmente estimulación (motivación interna para trabajar).

Lo principal aquí es el interés por el trabajo. El enfoque tradicional de la motivación se basa en la creencia de que los empleados son recursos, activos que deben funcionar con eficacia. Como resultado, el gerente se enfrenta a diario con cómo motivar al personal, es decir, cómo dirigir su energía para realizar un determinado trabajo.

También existen teorías modernas de la motivación, que se pueden dividir en dos grupos:

• 1. Las teorías sustanciales de las motivaciones se basan en la identificación de las motivaciones internas de la personalidad (necesidades) que hacen que las personas actúen de esta manera y no de otra (la teoría de A. Maslow, F. Herzberg, etc.).
• 2. Teorías procedimentales de la motivación: basadas en cómo se comportan las personas, teniendo en cuenta la educación y la cognición (la teoría de la expectativa, la teoría de la justicia y el modelo de motivación de Porter-Lozler).

La práctica de gestión confirma que el alto rendimiento es la causa de la satisfacción completa y no una consecuencia de ella. Debido a que existen diferentes formas de motivación, el gerente debe:

• 1. Establezca un conjunto de criterios que influyan más fuertemente en el comportamiento de los empleados.
• 2. Crear un entorno propicio para motivar a los trabajadores.
• 3. Comuníquese activamente con sus empleados, ya que la retroalimentación proporciona una base sólida para la motivación.

Función de control.

El control es el proceso de comparar (comparar) los resultados realmente logrados con los planificados. En el proceso de control, el gerente no da tanto órdenes a los empleados como evalúa el éxito de los planes de la organización y la satisfacción de las necesidades del entorno interno y externo.

La función de control en la gestión clásica es un tipo de actividad de gestión, gracias a la cual una organización puede mantenerse en el camino correcto (correcto) comparando sus indicadores de desempeño con los estándares establecidos.

La función de control no es el punto final de todo el proceso de gestión.

Los gerentes de alto nivel dedican la mayor parte de su tiempo a las funciones de planificación y control. Los gerentes de un nivel inferior (gerentes de línea) están más ocupados con la contratación de personal y la organización de la mano de obra. Los gerentes de cualquier nivel son evaluados de acuerdo con dos criterios principales de desempeño: la capacidad de lograr el resultado deseado y la eficiencia, la capacidad de lograr este resultado al menor costo.

No existe un modelo de gestión ideal y uniforme, pero todas las decisiones debidas a la necesidad de satisfacer las necesidades del cliente se basan en una jerarquía de gestión estrictamente fija. Para cada empresa comercial, la gestión es única. Solo hay patrones y características generales que, por regla general, utilizan todos. En las condiciones modernas, el sistema de gestión debe ser simple y flexible para ser competitivo. Debe tener características tales como.

• · Un pequeño número de niveles de gestión.
• · Una pequeña unidad dotada de especialistas calificados.
• · Producción de servicios y organización del trabajo orientada al cliente.

Todos los hoteles tienen una jerarquía de gestión clara, dentro de la cual todos sus miembros ocupan un lugar determinado de acuerdo con su estatus.

En la parte inferior de la jerarquía se encuentran las personas que están directamente involucradas en el trabajo, entre ellas se encuentra el personal de producción del hotel, los llamados participantes individuales. Encima se eleva una pirámide de gerentes de múltiples capas, en la que se distinguen tres niveles:

• 1. Gerentes que administran las actividades de empleados individuales, no controlan las actividades de los gerentes.
• 2 Gerentes que manejan el trabajo de otros gerentes que encuentran métodos para resolver los problemas más importantes.
• 3. Los altos directivos responsables de establecer objetivos globales, dar forma a la estrategia de desarrollo y los valores internos de la empresa hotelera. Son responsables de la gestión del hotel. Hay cinco operaciones básicas en el trabajo de los gerentes, sin importar en qué actividad de la industria hotelera se dediquen:
• 1. El gerente establece la meta, ciertas tareas específicas en cada grupo de metas, las hace efectivas comunicándolas a otros empleados de la empresa (hotel, restaurante, agencia de viajes), cuyo trabajo es necesario para lograr estas metas.
• 2. El gerente desempeña una función organizativa, analiza las actividades y toma las decisiones necesarias para alcanzar las metas. Se agrupa en una estructura organizativa y selecciona al personal para llevarlos a cabo.
• 3. El gerente realiza la función de analizar la valoración e interpretación de los resultados del trabajo de cada empleado de la empresa.
• 4. El gerente mantiene una comunicación constante en el equipo, olvidándose de las técnicas de motivación.
• 5. El gerente promueve el crecimiento de las personas, incluido él mismo.

La responsabilidad de tomar decisiones de gestión general recae en la alta dirección. Los departamentos son unidades funcionales, cada una de las cuales utiliza su propia tecnología específica, pero juntas tienen un objetivo común:

la satisfacción del cliente.

Las subdivisiones se pueden orientar:

• · Para la fabricación de productos (lavandería o cocina).
• · Para la prestación de servicios (servicio de mucama o restaurante).
• · Para servicio de información (servicio de reservas, servicio de portería).

Cuanto más grande es la empresa, más ramificada tiene la estructura de gestión, ya que existen eslabones intermedios cuya función principal es el control.

Las decisiones generales de carácter estratégico las toman los propietarios de la empresa o el director general. El CEO es un intermediario entre los propietarios de la empresa y el personal de gestión, por un lado, y el negocio hotelero, por el otro. Esta función se puede caracterizar como una función de traducir tareas generales en decisiones de gestión específicas. Además, el director general es responsable de resolver los problemas relacionados con las direcciones generales de la empresa, incluida la implementación de la política financiera. La alta dirección toma decisiones sobre qué sistema de liquidación de clientes utilizar en la empresa. Pero algunos de estos problemas pueden transferirse a la expansión de la administración inferior, si al director ejecutivo se le confían demasiados poderes y responsabilidades.

Además, en las grandes empresas hoteleras, además de la alta dirección, utilizan una forma organizativa como un comité ejecutivo, que consta de los jefes de las principales divisiones funcionales (servicios) del hotel. Incluye jefes de áreas como alojamiento, restauración, marketing (servicio comercial), labores administrativas y empresariales. Cada uno de los líderes de estas áreas es responsable de resolver las tareas a las que se enfrenta.

Los mandos intermedios (jefes de divisiones estructurales) tienen la autoridad para tomar decisiones operativas dentro de sus divisiones.

La administración en cualquier organización (empresa) realiza cuatro funciones principales: planificación, organización, motivación, control, sin las cuales la administración de la organización no se llevará a cabo al nivel adecuado. Además de las funciones principales, la dirección tiene la tarea principal, que asegura la rentabilidad, y por tanto la eficiencia del trabajo de todas las divisiones. Los hoteles y hoteles de nivel mundial tienen su propia estructura de gestión específica, que se lleva a cabo con la ayuda de servicios específicos. Cada servicio tiene un gerente, un subdirector, un supervisor y una anfitriona; este es el nivel de gestión medio del hotel y el hotel. Pero las decisiones fatídicas para una organización las toma solo la alta dirección en la jerarquía de gestión. Para que la gestión local sea más eficaz, es necesario tener un número reducido de niveles de gestión y la división (servicio) debe ser mínima.

Introducción ………………………………………………………………………… 3

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Capítulo II: Gestión de personal en el sector de la hostelería como base para el funcionamiento eficaz de la empresa. ………………………………………… 24

2.1 Política de personal y requisitos básicos para un gerente en una empresa hotelera ………………………………………………………………………………………………… …………………………………… 24

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Conclusión ……………………………………………………………………… 33

Referencias …………………………………………………………… 35

Introducción.

Entre el complejo de problemas de gestión, juega un papel especial el problema de mejorar la gestión del personal de la empresa. La tarea de esta área de gestión es aumentar la eficiencia de la producción a través del desarrollo integral y el uso razonable de las fuerzas creativas de una persona, aumentar el nivel de sus calificaciones, competencia, responsabilidad, iniciativa.

Para todas las organizaciones, grandes y pequeñas, comerciales y sin fines de lucro, industriales y de servicios, la gestión de personas es esencial. No hay organización sin gente. Sin las personas adecuadas, ninguna organización puede lograr sus objetivos y sobrevivir. Sin duda, la gestión de recursos humanos es uno de los aspectos más importantes de la teoría y la práctica de la gestión.

El objeto de investigación es el personal de la organización en el hotel.

El tema de la investigación es la gestión de personal, métodos y funciones de gestión de recursos humanos.

El propósito del estudio es considerar las características de la gestión de personal en el sector de la hostelería.

Investigar objetivos:

1. Considere las escuelas de administración.

2. Ampliar los conceptos y etapas de la gestión de personal.

3. Resalte las características de la política de personal en el hotel.

4. Resalte los requisitos para el gerente del hotel.

5. Analizar las funciones del gerente de recursos humanos

Métodos de búsqueda:

1. Análisis de la literatura.

2. Métodos comparativos y descriptivos.

Capítulo I: Gestión de personal: desarrollo del pensamiento y conceptos básicos.

1.1 La historia del desarrollo de visiones científicas sobre la gestión de personal.

Escuela Clásica de Gestión.

Frederick Taylor es considerado el fundador de la escuela clásica de administración. Antes de Taylor, el motor del crecimiento de la productividad era el principio de la "zanahoria": tanto como haces, obtienes tanto. Sin embargo, este enfoque se agotó a fines del siglo XIX y principios del XX.

Con el desarrollo de la industria, la gestión no podía basarse en una base tan primitiva. Taylor llegó a la idea de organizar el trabajo, que "implica el desarrollo de numerosas reglas, leyes y fórmulas que reemplazarán los juicios personales del trabajador individual y que pueden aplicarse de manera útil solo después de que las estadísticas, la medición, etc. acciones "... Según Taylor, el intérprete no pudo cubrir el proceso de producción en su conjunto, especialmente porque se trata de una acción en constante cambio. Así, a principios de siglo, el papel de un directivo a la hora de decidir qué hacer con el artista intérprete o ejecutante, cómo hacerlo y en qué medida creció inconmensurablemente y la regulación del trabajo del artista intérprete o ejecutante tomó formas extremas.

Taylor en la práctica, en varios casos, encontró esa cantidad de trabajo, realizando la cual el trabajador puede dar su trabajo de manera más racional durante mucho tiempo.

Típico de la escuela clásica es el ejemplo de la investigación de Frank y Lillian Gilbert, quienes, utilizando relojes especiales - microcronos y una cámara de cine, identificaron y describieron 17 movimientos elementales básicos de la mano, recomendándolos posteriormente para la organización racional del trabajo.

Weber creía que una organización en funcionamiento podía "descomponerse" en sus partes componentes y "normalizar" el trabajo de cada una de ellas. Tal división del trabajo especializa al personal y, en consecuencia, construye una organización a lo largo de una base lineal (es decir, todos son responsables de sus acciones solo ante un jefe superior). Además, Weber propuso y fundamentó otras ideas para construir un sistema burocrático. En particular, creía que es posible regular tanto las funciones como el número de gerentes.

Resultó que el sistema burocrático tiene una característica notable: "el número de empleados y la cantidad de trabajo no están relacionados entre sí".

El trabajo realizado para verificar esta conclusión confirmó plenamente este brillante postulado, que lleva el nombre de la ley de Parkinson del autor.

Tras analizar la relación entre el número de empleados y la cantidad de trabajo del Almirantazgo británico, Parkinson llegó a la conclusión de que “en 1967, cuando no había rastro del antiguo poder de la flota británica, 33.000 funcionarios apenas gestionaban la flota , que es prácticamente inexistente.

El rápido desarrollo de la industria predeterminó la evolución ulterior de las visiones científicas de la escuela clásica. El desarrollo de las ideas de Taylor fue continuado por el destacado ingeniero francés Henri Fayol, quien desarrolló la teoría en un nivel superior de gestión.

En su obra "Dirección General e Industrial" Fayol esbozó el ámbito de la administración, que se puede representar en forma de seis áreas:

1. actividad técnica (tecnológica);

2. actividad comercial (compra, venta, permuta);

3. actividad financiera (búsqueda de capital y su uso eficiente);

4. actividad protectora (protección de la propiedad y la personalidad);

5. actividades contables (inventario, balances, costos, estadísticas);

6. administración (afecta únicamente al personal, sin influir directamente ni en los materiales ni en los mecanismos).

La función principal de la dirección, Fayol consideraba la administración como su parte más importante.

Creó la "ciencia administrativa", que se basó en 14 disposiciones-principios:

1. División del trabajo.

2. Autoridad y responsabilidad. Donde se otorga autoridad, surge la responsabilidad.

3. Disciplina.

4. Gestión unipersonal. Un empleado debe recibir una orden de un solo supervisor inmediato.

5. Unidad de direcciones.

6. Subordinación de los intereses personales a los intereses generales.

7. Remuneración del personal.

8. Centralización.

9. Una cadena escalar es un rango de personas en posiciones de liderazgo, que van desde la persona de más alto rango hasta el ejecutivo de nivel más bajo. Es un error tanto rechazar como apoyar esta jerarquía, que va en detrimento de los intereses de la empresa.

10. Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

11. Justicia.

12. Estabilidad del lugar de trabajo para el personal.

13. Iniciativa.

14. Espíritu corporativo.

El sistema de 14 posiciones no solo es flexible, sino que permite la posibilidad de introducir nuevas regulaciones. Por tanto, en la literatura moderna, la planificación, la organización, la gestión, la contabilidad, el control y el análisis se denominan con mayor frecuencia funciones de gestión. El enfoque para comprender una función en particular estaba cambiando, pero en general, su composición, determinada por los representantes de la escuela clásica, se mantuvo casi sin cambios.

La escuela clásica, habiendo pasado por ciertas etapas de desarrollo, habiendo estudiado perfectamente el aspecto técnico del proceso de producción, ha agotado en gran medida sus capacidades.

Comenzó a formarse una "escuela del comportamiento", que estudiaba el comportamiento humano en un entorno de producción y la dependencia de la productividad laboral del estado moral y psicológico del ejecutante.

Se cree que el inicio de este rumbo lo puso Elton Mayo, quien llegó a un descubrimiento sensacional en ese momento, investigando la dependencia de la productividad laboral del nivel de iluminación del lugar de trabajo.

Mayo aumentó la iluminación del lugar de trabajo y notó un aumento significativo en la productividad. Luego, con fines científicos, el experimentador redujo el nivel de iluminación, pero la productividad volvió a aumentar. Después de numerosos experimentos, se concluyó que la productividad laboral está creciendo no por el nivel de iluminación, sino por el hecho de que simplemente se mostró atención a los artistas intérpretes o ejecutantes. En el curso de otros experimentos, se concluyó que los trabajadores prefieren las relaciones humanas normales a los salarios altos (Taylor no fue más allá de las operaciones de incentivos materiales). Investigaciones más recientes de Abraham Maslow y otros psicólogos han ayudado a comprender las causas de este fenómeno. Los motivos de las acciones de las personas, sugiere Maslow, no son, en general, fuerzas económicas, como creían los representantes y partidarios de la escuela de gestión científica, sino varias necesidades que solo pueden satisfacerse parcial o indirectamente con la ayuda del dinero.

Muchos científicos participaron en el comportamiento humano no específicamente en el entorno de producción, sino en general en diversas situaciones de la vida: Carnegie, Mackenzie, Small, Robert, Thilliman. Esta dirección en el desarrollo de la ciencia humana probablemente tiene muchas preguntas sin explorar. Por ejemplo, la psicología de la soledad humana no se ha estudiado en absoluto, pero los gerentes tienen que tratar con miles de personas.

Una persona es más difícil de estudiar que una máquina y, por lo tanto, hay tantos espacios en blanco en esta dirección. La escuela del comportamiento es más empírica que teórica. Sin embargo, el hecho de que los profesionales de la gestión dispongan de una base de información colosal permite utilizar los conocimientos adquiridos con cierta rentabilidad.

El primer gran logro de la escuela del comportamiento fue la prueba del hecho de que el desempeño del trabajo del ejecutante está influenciado no solo por factores materiales, sino también psicológicos y en parte sociales.

En este sentido, el experimento realizado por E. Mayo en 1923-1924 es indicativo. en una fábrica textil en Filadelfia. La sección de hilatura de la fábrica tenía una tasa de rotación anual del 250% y la productividad era significativamente menor que la de otras secciones. Además, ningún incentivo material podría corregir la situación. Como resultado de una investigación especial, Mayo llegó a la conclusión de que los motivos de esta situación eran la organización del trabajo, que excluye la posibilidad de comunicación, y la falta de prestigio de la profesión. Sin embargo, tan pronto como se introdujeron dos pausas de descanso de diez minutos, la situación cambió de inmediato: la rotación de la población activa se redujo drásticamente y la producción aumentó.

Incluso antes de que E. Mayo obtuviera resultados prácticos, Mary Follett los anticipó teóricamente. La gama de cuestiones que consideró incluía categorías como "poder" y "autoridad", su delimitación y percepción informal, responsabilidad y delegación de responsabilidad, participación de los trabajadores en la gestión, que era fundamentalmente nueva para Occidente. M. Follett consideró el problema de los conflictos, clasificándolos en dominación, compromiso, integración, con el desarrollo de recomendaciones adecuadas.

Todas estas preguntas tenían elementos de novedad científica o se plantearon por primera vez en general. Estos y algunos otros pensamientos fueron el tema de la investigación de E. Mayo en Hawthorne.

Las conclusiones de la investigación de Hawthorne se redujeron principalmente a tres postulados:

1. el hombre es un "animal social";

2. Una rígida jerarquía de subordinación, la formalización de los procesos organizativos son incompatibles con la naturaleza humana;

3. Resolver un problema humano es asunto de los empresarios.

E. Mayo creía que los conflictos entre una persona y una organización, y en un caso más general con la sociedad en su conjunto, pueden eliminarse satisfaciendo las necesidades del artista, de lo que se benefician tanto los empleados como los empleadores. En consecuencia, la doctrina de las relaciones humanas ha reemplazado a la escuela clásica.

Teorías de control modernas.

Douglas McGregor analizó las actividades del ejecutante en el lugar de trabajo y encontró que el gerente puede controlar los siguientes parámetros que determinan las acciones del ejecutante:

1. Tareas que recibe el subordinado;

2. La calidad de la tarea;

3. Hora de recepción de la cesión;

4. Tiempo estimado de finalización de la tarea;

5. Fondos disponibles para completar la tarea;

6. El equipo (entorno) en el que trabaja el subordinado;

7. Instrucciones recibidas por subordinados;

8. Convencer al subordinado de la viabilidad de la tarea;

9. Convencer a un subordinado para que sea recompensado por un trabajo exitoso;

10. Monto de la remuneración por el trabajo realizado;

11. El nivel de participación del subordinado en la gama de problemas relacionados con el trabajo.

Sobre la base de estos factores, McGregor formuló dos enfoques diferentes de la gestión, que llamó la teoría "X" y la teoría "Y".

La teoría "X" y la teoría "Y" sobre la cuestión del comportamiento humano se pueden presentar de la siguiente manera:

Teoría "X"

1. A la persona inicialmente no le gusta trabajar y evitará trabajar.

2. Dado que a una persona no le gusta trabajar, debe ser forzada, controlada, amenazada con castigos para obligarla a trabajar para lograr las metas de la organización.

3. La persona promedio prefiere ser guiada, prefiere evitar la responsabilidad, tiene poca ambición, necesita seguridad.

Teoría "Y"

1. Trabajar para una persona es tan natural como jugar.

2. El control externo no es el único medio de unir fuerzas para lograr los objetivos de la organización. Una persona puede ejercer el autogobierno y el autocontrol sirviendo a las metas con las que está comprometida; El compromiso se forma como resultado de premios relacionados con el logro de metas.

3. La persona promedio se esfuerza por asumir la responsabilidad, su deseo de evitar la responsabilidad, por regla general, es el resultado de una decepción pasada y es causado por un liderazgo deficiente desde arriba. La persona promedio está dotada de un alto nivel de imaginación e ingenio que rara vez se usa en la vida moderna, lo que conduce a la frustración y se convierte en un enemigo de la organización.

Esta división es puramente teórica y en la práctica existe una combinación de diferentes estilos de gestión. Este fenómeno se denomina combinación de estilos de liderazgo.

En su forma pura, las teorías "X" e "Y" son mutuamente excluyentes y diametralmente opuestas.

La mejora adicional de los enfoques de gestión se asoció con el desarrollo de la organización como un sistema abierto.

"Una empresa aislada del mundo exterior está siendo reemplazada por una empresa que se ve afectada por una multitud de fuerzas externas que surgen rápidamente y cambian constantemente".

En este contexto, Ulyam Ouchi ofreció su comprensión del tema en consideración, que se denominó teoría "Z" y teoría "A", que se vio facilitada en gran medida por las diferencias de gestión, respectivamente, en las economías japonesa y estadounidense.

Modelos de gestión de recursos humanos.

En un nivel superior de desarrollo, escriba "A" y escriba "Z", así como la teoría "X" y "Y" repiten la teoría de "zanahoria y palo".

En la práctica moderna, se da preferencia a las teorías "Y" y "Z", en cualquier caso, las empresas avanzadas en los países desarrollados no solo utilizan las recomendaciones de estas teorías en particular, sino que también las desarrollan activamente.

El uso de trabajos científicos en la organización de la gestión brindará una oportunidad para que las empresas de cualquier ámbito alcancen un nuevo nivel, lo que le permitirá existir en el mercado durante muchos años.

1.2 Conceptos básicos y etapas de la gestión de recursos humanos.

Personal: la totalidad de todos los recursos humanos que posee la organización; personas con un complejo complejo de cualidades individuales: sociales, psicológicas, profesionales, motivacionales, etc. empleados de la organización, así como socios en la implementación de algunos proyectos, expertos involucrados en investigación, desarrollo de estrategias, implementación de actividades específicas, etc.

La gestión de personal de una organización es una actividad intencionada del personal de gestión de la organización y de los especialistas de los departamentos, que incluye el desarrollo de un concepto y una estrategia para la política de personal, los principios y métodos de la gestión de personal de una organización. Consiste en la formación de un sistema de gestión de personal; planificación del trabajo del personal, desarrollo de un plan operativo para el trabajo con el personal; personal de marketing; determinación de los recursos humanos y las necesidades de la organización en personal.

La responsabilidad de la gestión general de la fuerza laboral en las grandes organizaciones generalmente recae en gerentes capacitados profesionalmente. Para que dichos profesionales contribuyan activamente a la realización de los objetivos de la organización, no solo necesitan conocimientos y competencia en su área específica, sino también conciencia de las necesidades de los gerentes de nivel inferior. Al mismo tiempo, si los gerentes de nivel inferior no comprenden los detalles de la gestión de recursos humanos, su mecanismo, capacidades y deficiencias, entonces no pueden utilizar completamente los servicios de los especialistas en recursos humanos. Por lo tanto, es importante que todos los líderes conozcan y comprendan las formas y métodos de administrar a las personas.

La gestión de recursos humanos incluye las siguientes etapas:

1. Planificación de recursos: desarrollo de un plan para satisfacer las necesidades futuras de recursos humanos.

2. Reclutamiento: crear un grupo de candidatos potenciales para todos los puestos.

3. Selección: evaluación de candidatos para puestos de trabajo y selección de los mejores del pool creado durante la contratación.

4. Determinación de salarios y beneficios: Desarrollar una estructura de pago y beneficios para atraer, reclutar y retener empleados.

5. Orientación y adaptación profesional: la introducción de empleados contratados en la organización y sus divisiones, el desarrollo de la comprensión de los empleados sobre lo que la organización espera de ella y qué tipo de trabajo en ella recibe una evaluación bien merecida.

6. Capacitación: Desarrollar programas para enseñar las habilidades laborales necesarias para realizar el trabajo de manera eficaz.

7. Evaluación de la actividad laboral: desarrollo de métodos para evaluar la actividad laboral y acercarla al empleado.

8. Promoción, descenso, traslado, despido: desarrollo de métodos para el traslado de trabajadores a puestos de mayor o menor responsabilidad, desarrollando su experiencia profesional trasladándose a otros puestos o áreas de trabajo, así como procedimientos para la resolución de un contrato laboral.

9. Formación de líderes, gestión de promoción: desarrollo de programas orientados a desarrollar las habilidades y aumentar la eficiencia del trabajo del personal directivo.

Consideremos ahora estas etapas con más detalle.

Planificación de la fuerza laboral

Al definir los objetivos de su organización, la dirección también debe determinar los recursos necesarios para alcanzarlos. La necesidad de dinero, equipo y materiales es obvia. Pocos ejecutivos pasan por alto estos puntos de planificación. La necesidad de personas también parece bastante obvia. Desafortunadamente, la planificación de los recursos humanos a menudo es inadecuada o no recibe la atención que merece.

La planificación de recursos humanos es esencialmente la aplicación de procedimientos de planificación para la dotación de personal y la dotación de personal. El proceso de planificación incluye tres etapas:

1. Evaluación de los recursos disponibles.

2. Evaluación de necesidades futuras.

3. Desarrollo de un programa para cubrir necesidades futuras.

La contratación consiste en crear el pool de candidatos necesario para todos los puestos y especialidades, entre los que la organización selecciona a los empleados más idóneos para ello. Este trabajo debe llevarse a cabo literalmente en todas las especialidades: administrativa, de producción, técnica y administrativa. La cantidad de trabajo de contratación que se requiere está determinada en gran medida por la diferencia entre la mano de obra disponible y la necesidad futura de ella. Esto tiene en cuenta factores como la jubilación, la rotación, los despidos debido a la expiración del contrato de trabajo, la expansión del alcance de la organización. La contratación se suele realizar a partir de fuentes externas e internas.

Las herramientas de contratación externas incluyen la publicación de anuncios en periódicos y revistas comerciales, la comunicación con agencias de empleo y empresas de suministro de ejecutivos y el envío de contratistas a cursos universitarios. Algunas organizaciones invitan a la población local a postularse al departamento de recursos humanos para posibles vacantes futuras.

La mayoría de las organizaciones prefieren contratar principalmente dentro de su propia organización. Es más barato promover a sus empleados. También aumenta la moral, la moral y la lealtad de los empleados a la empresa. De acuerdo con la teoría de las expectativas sobre la motivación, se puede suponer que si los empleados creen en la existencia de una dependencia del crecimiento de su carrera en el grado de eficiencia laboral, entonces estarán interesados ​​en un trabajo más productivo. Una posible desventaja de un enfoque para resolver el problema únicamente a expensas de las reservas internas es que no llegan a la organización nuevas personas con opiniones nuevas, lo que puede llevar al estancamiento.

Un método de contratación popular que utiliza reservas internas es enviar información sobre la vacante de apertura con la invitación de trabajadores calificados. Algunas organizaciones tienen la práctica de notificar a todos sus empleados sobre las vacantes que se abren, lo que les da la oportunidad de postularse antes de que se considere a los de afuera. Un método excelente también es pedirles a sus empleados que recomienden a sus amigos o conocidos para trabajar.

Durante la fase de contratación de la gestión de planificación, la dirección selecciona a los candidatos más adecuados del grupo creado durante la contratación. En la mayoría de los casos, la elección debe ser la persona con las mejores calificaciones para el trabajo real en el puesto, en lugar del candidato que parece ser el más adecuado para la promoción. Una decisión objetiva sobre la elección, dependiendo de las circunstancias, puede basarse en la educación del candidato, el nivel de sus habilidades profesionales, experiencia laboral previa y cualidades personales. Si el puesto está en la categoría donde el conocimiento técnico es el factor determinante (por ejemplo, un científico), entonces la educación y la actividad científica previa probablemente serán las más importantes. Para los puestos de liderazgo, especialmente en un nivel superior, las habilidades para establecer relaciones interregionales, así como la compatibilidad del candidato con los funcionarios de rango superior y con sus subordinados, son de primordial importancia. La selección efectiva de personal es una forma de control de calidad preliminar de los recursos humanos.

Los tres métodos más utilizados para recopilar la información necesaria para las decisiones de selección son las pruebas, las entrevistas y los centros de evaluación.

El tipo y la cantidad de recompensas ofrecidas por una organización son importantes para evaluar la calidad de la vida laboral. Varios estudios muestran que las recompensas influyen en las decisiones de las personas para ir a trabajar, el ausentismo, las decisiones sobre cuánto deben producir, cuándo y si deben o no abandonar la organización por completo. Con un buen trabajo que da sensación de satisfacción, el ausentismo tiende a disminuir. Cuando el trabajo es desagradable, el absentismo aumenta significativamente.

El término “salario” se refiere a la compensación monetaria que una entidad paga a un empleado por el trabajo realizado. Una organización no puede contratar y retener una fuerza laboral si no paga una remuneración a tarifas competitivas y no tiene una escala salarial que aliente a las personas a trabajar en un lugar determinado.

El desarrollo de la estructura salarial es responsabilidad de los departamentos de recursos humanos o recursos humanos. La estructura salarial de una organización se determina analizando una encuesta de los niveles salariales, las condiciones del mercado laboral y la productividad y rentabilidad de la organización. El diseño de una estructura de remuneración para el personal administrativo y de gestión es más difícil, ya que, además del salario en sí, suele incluir diversos beneficios, esquemas de participación en los beneficios y pago en acciones.

Además de los salarios, la organización ofrece a sus empleados varios beneficios adicionales. Por supuesto, los beneficios como vacaciones pagadas, licencia por enfermedad, seguro médico y de vida y beneficios de jubilación son parte de cualquier trabajo de tiempo completo. Otros tipos de beneficios incluyen comedores y cafeterías subsidiados por empresas, préstamos con intereses reducidos para educar a los hijos de los empleados, instalaciones de cuidado infantil, programas de salud y más.

El primer paso para que el trabajo del empleado sea lo más productivo posible es la orientación vocacional y la adaptación social en el equipo. Si la gerencia está interesada en el éxito de un empleado en un nuevo lugar, siempre debe recordar que una organización es un sistema social y cada empleado es una persona.

En muchos libros de texto extranjeros sobre gestión, la “adaptación social” se define “como el proceso de conocer los hilos del poder, el proceso de comprender las doctrinas adoptadas en la organización, el proceso de aprendizaje, darse cuenta de lo que es importante en esta organización o sus subdivisiones ”.

Las organizaciones utilizan una variedad de formas, tanto formales como informales, para atraer a las personas a sus comunidades. Formalmente, durante la contratación, la organización le da a la persona información sobre sí misma para que las expectativas del candidato sean realistas. Esto suele ir seguido de una formación en habilidades laborales específicas y una entrevista sobre lo que se considera trabajo eficaz.

En el curso de la comunicación informal, los nuevos empleados aprenden las reglas no escritas de la organización, quién tiene el poder real, cuáles son las posibilidades reales de promoción y aumento de la remuneración, qué nivel de productividad es considerado suficiente por los colegas en el trabajo. Las normas, actitudes y valores adoptados en grupos informales pueden funcionar a favor o en contra de las metas y objetivos formales de la organización.

Las organizaciones tienen una necesidad constante de garantizar una alta productividad de los trabajadores. Muchas organizaciones también se preocupan por la calidad general de la fuerza laboral. Una forma de lograr este objetivo es contratar y seleccionar a los nuevos empleados más calificados y capaces. Sin embargo, esto no es suficiente. La gerencia también debe llevar a cabo programas sistemáticos de educación y capacitación para los empleados para ayudarlos a alcanzar su máximo potencial en la organización.

La formación consiste en enseñar a los empleados las habilidades para mejorar su productividad. El objetivo final de la capacitación es proporcionar a su organización un número suficiente de personas con las habilidades y habilidades necesarias para lograr los objetivos de la organización.

La formación es útil y necesaria en tres casos principales. Primero, cuando una persona ingresa a la organización. En segundo lugar, cuando se nombra a un empleado para un nuevo puesto o cuando se le asigna un nuevo trabajo. En tercer lugar, cuando la auditoría establece que la persona carece de ciertas habilidades para realizar eficazmente su trabajo.

La educación es un área grande y especializada. Los métodos de enseñanza específicos son numerosos y deben adaptarse a los requisitos de la profesión y la organización. Algunos requisitos básicos para la eficacia de los programas de formación son los siguientes:

1. Necesitas motivación para aprender. Las personas deben comprender los objetivos del programa, cómo la capacitación aumentará su productividad y, por lo tanto, su propia satisfacción con sus trabajos.

2. El liderazgo debe crear un clima propicio para el aprendizaje. Esto implica alentar a los estudiantes, su participación activa en el proceso de aprendizaje, el apoyo de los profesores, el deseo de responder preguntas.

3. Si las habilidades adquiridas a través de la formación son complejas, entonces el proceso de aprendizaje debe dividirse en etapas sucesivas. El participante del programa debe tener la oportunidad de practicar las habilidades adquiridas en cada etapa de la capacitación y solo entonces seguir adelante.

4. Los estudiantes deben sentir la retroalimentación en relación a los resultados del aprendizaje, es necesario asegurar un refuerzo positivo del material aprobado.

El siguiente paso después de que el empleado se haya adaptado en el equipo y haya recibido la formación necesaria para realizar eficazmente su trabajo, será determinar el grado de eficiencia de su trabajo. Este es el propósito de la medición del desempeño, que se puede considerar como una extensión de la función de monitoreo. La evaluación del desempeño requiere que los gerentes recopilen información sobre la eficacia con la que cada empleado está desempeñando las responsabilidades delegadas. Al comunicar esta información a sus subordinados, el gerente les informa qué tan bien están haciendo su trabajo y les da la oportunidad de corregir su comportamiento si no corresponde al aceptado. Al mismo tiempo, la evaluación del desempeño permite a la gerencia identificar a los empleados más destacados y elevar el nivel de sus logros, transfiriéndolos a puestos más atractivos.

Básicamente, la evaluación del desempeño tiene tres propósitos: administrativo, informativo y motivacional.

Funciones administrativas: ascenso, descenso, traslado, extinción de contrato laboral.

Funciones de información: la evaluación del desempeño también es necesaria para informar a las personas sobre el nivel relativo de su trabajo. Con la configuración completa de este caso, el empleado descubrirá no solo si trabaja lo suficientemente bien, sino también cuál es exactamente su fortaleza o debilidad y en qué dirección puede mejorar.

Funciones de motivación: la evaluación del desempeño laboral es un medio importante para motivar el comportamiento de las personas. Al identificar a los trabajadores fuertes, la gerencia puede recompensarlos adecuadamente con gratitud, salario o promoción.

La capacitación se reduce a desarrollar las habilidades y habilidades que los empleados necesitan para cumplir efectivamente con sus responsabilidades laborales o asignaciones laborales en el futuro. En la práctica, los programas de formación sistemática se utilizan con mayor frecuencia para preparar a los ejecutivos para la promoción. La formación en gestión exitosa, así como la educación en general, requiere un análisis y una planificación cuidadosos.

A través de la evaluación del desempeño, una organización debe determinar primero las capacidades de sus gerentes. Luego, con base en el análisis del contenido del trabajo, la gerencia debe establecer qué habilidades y destrezas se requieren para desempeñar las funciones en todos los puestos de línea y personal de la organización. Esto permite a la organización averiguar cuál de los líderes tiene las calificaciones más adecuadas para determinados puestos y quién necesita formación y reciclaje.

La formación en liderazgo tiene como objetivo principal asegurar que los gerentes adquieran las habilidades y habilidades necesarias para lograr los objetivos de la organización. Otra consideración, inseparable de la anterior, es la necesidad de satisfacer las necesidades de un nivel superior: crecimiento profesional, éxito, prueba de fortaleza.

La formación en gestión se puede llevar a cabo mediante la organización de conferencias, debates en grupos pequeños, análisis de situaciones empresariales específicas, lectura de literatura, juegos empresariales y formación basada en roles. Las variantes de estos métodos son cursos y seminarios organizados anualmente sobre problemas de gestión. La rotación de puestos es otro método muy utilizado. Al trasladar a un líder de base de un departamento a otro por un período que va de tres meses a un año, la organización familiariza al nuevo líder con muchos aspectos de la actividad. Como resultado, el gerente comprende los diversos problemas de los diferentes departamentos, comprende la necesidad de coordinación, organización informal y la relación entre los objetivos de los diferentes departamentos. Este conocimiento también es vital para un trabajo exitoso en puestos superiores. pero son especialmente útiles para los líderes de los niveles inferiores de la jerarquía de gestión.

Como seguimiento de los programas de capacitación en liderazgo a principios de la década de 1970, muchas empresas y firmas consultoras desarrollaron programas de gestión de carrera. promoción. Los programas de gestión de carreras ayudan a las organizaciones a aprovechar al máximo las capacidades de sus empleados y a capacitar a los propios empleados para que aprovechen al máximo sus capacidades.

Uno de los últimos avances importantes en el campo de la gestión de recursos humanos en la empresa está asociado con la creación de programas y métodos para mejorar la calidad de vida laboral.

Una alta calidad de vida laboral debe caracterizarse por lo siguiente:

1. El trabajo debe ser interesante.

2. Los trabajadores deben recibir una remuneración justa y un reconocimiento por su trabajo.

3. El entorno de trabajo debe estar limpio, con poco ruido y buena iluminación.

4. La supervisión de la gestión debe ser mínima, pero debe llevarse a cabo siempre que surja la necesidad.

5. Los trabajadores deben participar en las decisiones que les afecten a ellos ya su trabajo.

6. Debe haber una garantía de trabajo y el desarrollo de relaciones amistosas con los compañeros.

7. Deben proporcionarse instalaciones para los servicios domésticos y médicos.

Los dos métodos más utilizados para reorganizar el trabajo son ampliar el alcance del trabajo y enriquecer su contenido.

La cantidad de trabajo es el número de operaciones diferentes que realiza el trabajador y la frecuencia de su repetición. El volumen se denomina estrecho si el trabajador realiza solo unas pocas operaciones y las repite con frecuencia. Trabajar en una línea de montaje es un ejemplo típico. El volumen de trabajo se llama amplio si una persona realiza muchas operaciones diferentes y rara vez las repite.

La significación del trabajo es el grado relativo del impacto que un trabajador puede tener en el trabajo en sí y en el entorno laboral. Esto incluye factores como la independencia en la planificación y ejecución del trabajo, la determinación del ritmo de trabajo y la participación en la toma de decisiones. El trabajo se puede reorganizar cambiando su volumen o contenido. Fortalecer el trabajo se refiere a mejorar una organización aumentando su tamaño. El enriquecimiento de su contenido prevé cambios aumentando el contenido.

Mejorar la organización y las condiciones de trabajo proporciona un aumento de la satisfacción interna con el trabajo al ampliar la gama de tareas a resolver, brindar más independencia, una reacción más fuerte a los resultados del trabajo o crear las condiciones para que un empleado pruebe su fuerza. La reorganización de las condiciones de trabajo tiene éxito, pero solo es adecuada para determinadas personas y en determinadas condiciones. Es especialmente difícil implementarlo en condiciones de tecnología dura. Una reorganización puede fracasar si la dirección no determina primero si la organización tiene una visión positiva de ella.

Capítulo II: Gestión de personal en el sector de la hostelería como base para el funcionamiento eficaz de la empresa.

2.1 Política de personal y requisitos básicos para un gerente en una empresa hotelera.

El hotel es la principal empresa de la industria hotelera, cuyo propósito es dar la bienvenida, brindar recreación y catering a los clientes.

Según la definición de la Organización Mundial del Turismo, un hotel es una instalación de alojamiento colectivo que consta de un cierto número de habitaciones, que tiene una sola administración y que brinda ciertos servicios, agrupados en ciertas clases y categorías de acuerdo con los tipos de servicios prestados, con el equipo disponible.

La gestión de personal en las empresas hoteleras incluye la planificación, la búsqueda y contratación de personal, el desarrollo y la provisión de personal, la gestión de los mismos, desde el registro hasta el trabajo hasta el final de las relaciones derivadas de un contrato de trabajo. El departamento de personal ayuda a los ejecutivos de la empresa hotelera a resolver estos problemas.

El departamento de RR.HH. es una unidad auxiliar funcional de los hoteles, ya que sus empleados participan indirectamente en la creación de un servicio hotelero. Por regla general, los empleados del departamento de RR.HH. actúan como asesores expertos de los jefes de línea cuando deciden cuestiones sobre contratación y despido, nombramiento para un nuevo puesto, envío a formación profesional, aumento de sueldo, etc.

Con el debilitamiento del sistema de gestión centralizada, surgen fundamentalmente nuevas tareas relacionadas con la gestión de personal. Resolver estos problemas requiere habilidades y habilidades completamente diferentes. Por lo tanto, ha aparecido una nueva profesión de “gerente de personal”, es decir, gerente de personal. Los gerentes de personal son un grupo independiente de gerentes profesionales, cuyo principal objetivo es aumentar la producción, la eficiencia creativa y la actividad del personal, desarrollar e implementar un programa de desarrollo de personal hotelero.

Las principales tareas de los servicios de RR.HH. son:

· Formación del personal de la organización (planificación, reclutamiento y reclutamiento, liberación, análisis de rotación, etc.);

· Desarrollo del personal (orientación y reciclaje profesional, certificación y evaluación, organización del avance profesional);

· Mejora de la organización del trabajo y su estimulación.

Requisitos para el gerente.

La evaluación de la personalidad de un gerente desde un punto de vista humano universal se basa en el hecho de que debe ser una persona muy inteligente y muy culta, un profesional en su campo, etc. En primer lugar, no debe cuidar de su beneficio propio (como recomiendan algunas publicaciones modernas), pero de cómo ayudar al cliente del hotel, cómo servirle culturalmente, ya que el hotel gana dinero con esto. Por lo tanto, el punto de partida al considerar los requisitos de un gerente de hotel es que comprenda qué es exactamente rentable para el hotel.

El gerente lleva a cabo actividades de gestión y resuelve problemas de gestión. Como miembro del colectivo laboral, logra los resultados del trabajo al influir en otros miembros del colectivo (artistas intérpretes o ejecutantes). La efectividad del trabajo del gerente depende en gran medida de si los empleados subordinados al gerente están dispuestos a cooperar activamente con él. Si es así, aumentará significativamente la cohesión del equipo.

No todos los gerentes juegan el mismo rol en un hotel, que se relaciona principalmente con el nivel de administración, sus tareas y funciones.

De la variedad de roles que desempeñan los gerentes de hoteles, es necesario destacar los principales, aquellos que no dependen del tipo de hoteles y las diferencias en los huéspedes a los que sirven. Estos roles principales son:

1. Elaboración, adopción e implementación de decisiones de gestión. Ésta es la función principal del gerente. Al estar dotado de un derecho especial a tomar decisiones gerenciales, el gerente en ese momento también es responsable de sus consecuencias.

2. Rol informativo. Para tomar una decisión de gestión eficaz, es necesario recibir y procesar información fiable sobre el desarrollo del sistema de gestión del complejo hotelero. No es de extrañar que digan: "A quién le pertenece la información, le pertenece el mundo". El resultado de su trabajo depende en gran medida de cuán completa sea la información que tenga el gerente, de cómo pueda transmitir clara y claramente la información necesaria a los artistas intérpretes o ejecutantes.

3. Trabajar como líder, formando relaciones dentro y fuera de la organización, motivando a los miembros de la fuerza laboral a alcanzar las metas de la organización.

El liderazgo efectivo implica la capacidad de compartir su visión de los problemas con los demás, para motivarlos a alcanzar sus metas, es decir, para gestionar junto con las personas, y no para gestionar a las personas.

Dado que tanto las personas como las situaciones cambian constantemente, el gerente debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse al cambio en curso. Comprender la situación y saber gestionar los recursos humanos son componentes esenciales de un liderazgo eficaz. Todo esto indica que el trabajo gerencial es uno de esos tipos de actividad humana que requieren cualidades personales específicas que hacen que una persona en particular sea apta profesionalmente para la actividad gerencial.

La teoría y la práctica modernas de la gestión en la industria hotelera imponen los siguientes requisitos al gerente:

1. Competencia profesional: basada en conocimientos y habilidades. Lo que se requiere de los empleados, el gerente también debe poder hacerlo. Esto significa que debería ser un ejemplo en el trabajo.

2. Competencia social: presupone conocimientos en el campo de la psicología empresarial (conocimiento de las personas) La capacidad de motivar a los empleados es un requisito previo para el trabajo productivo en equipo.

3. Competencia conceptual: significa la capacidad de un gerente para reconocer problemas y resolverlos. Por lo tanto, la competencia conceptual de un gerente presupone un sentido desarrollado de lo que es significativo, la capacidad de analizar, tener en cuenta tendencias y patrones.

El principio del trabajo del gerente debe ser el cumplimiento de las reglas de ética empresarial, incluidas las siguientes reglas:

· La maximización de los beneficios no debe lograrse a expensas de la destrucción del medio ambiente;

· En la lucha competitiva, solo deben usarse métodos permisibles, es decir, observar las reglas del juego del mercado;

· La distribución de beneficios debe ser justa;

· Dar un ejemplo personal de cumplimiento ético en el trabajo y en casa.

Utilizando hábilmente la información, el tiempo y las personas, el gerente asegura los resultados que aumentan la competitividad del hotel.

2.2 Las principales funciones de la gestión de personal en el hotel.

El gerente debe tener en cuenta que el colectivo laboral como unidad primaria de la sociedad desempeña dos funciones interrelacionadas: económica y social. La función económica es que el colectivo realiza actividades laborales conjuntas, como resultado de lo cual se crean valores materiales o espirituales. La función social es satisfacer las necesidades sociales de los miembros del colectivo de trabajo: la capacidad de trabajar, recibir una remuneración por el trabajo, comunicarse, recibir reconocimiento, participar en la gestión, ejercer sus derechos de acuerdo con la ley (el derecho al trabajo, descanso, asistencia sanitaria, etc.)).

Formar un equipo es un proceso complejo: los intereses y metas fundamentales de sus miembros tienen diferencias y contradicciones (a menudo las metas e intereses personales entran en conflicto con las metas de la organización). Según el grado de unidad de las metas individuales y las actitudes grupales, se puede hablar del grado de colectividad o del grado de madurez social del colectivo de trabajo. La naturaleza y el contenido de la actividad de gestión del administrador dependen del grado de madurez.

En su formación y desarrollo, el colectivo de trabajo pasa por tres etapas principales.

En la primera etapa, cuando se acaba de crear el equipo, sus miembros se conocen entre sí. Es importante que un gerente observe de cerca a las personas e intente identificar a los empleados más influyentes y autorizados para atraerlos a su lado y colocarlos en el lugar correcto en el lugar de trabajo. En esta etapa, el líder actúa como una "fuerza externa" en relación con el equipo. La mayoría de los requisitos provienen de él y a través de él.

En la segunda etapa, se forman microgrupos (se crean relaciones informales). Un rasgo característico de esta etapa es que el líder puede gestionar el equipo y exigirle no solo personalmente, sino también a través de líderes informales.

En la tercera etapa, la conciencia y la actividad de los empleados alcanzan un alto nivel: los subordinados comprenden bien a su líder y cumplen con sus deberes sin presión administrativa. Un rasgo característico de este período es el logro de una combinación armoniosa de intereses grupales y personales.

El desarrollo del equipo es un proceso constante y no termina con la tercera etapa. Este proceso continúa y se expresa en el desarrollo de las fuerzas creativas del equipo, el autogobierno, el fortalecimiento del clima socio-psicológico y el fortalecimiento de la esfera social.

La planificación de personal es una de las tareas de la gestión de personal. La esencia de la planificación es que la empresa hotelera en el momento oportuno tenga a su disposición la mano de obra necesaria correspondiente a las necesidades de calidad y cantidad.

La planificación de personal incluye los siguientes pasos:

1) revelando la necesidad de personal;

2. búsqueda de personal;

3. planificar el uso de personal;

4. planificación del desarrollo del personal;

5. planificar la liberación del personal.

La planificación del personal no puede realizarse de forma aislada, sino que debe estar guiada por las necesidades de la empresa hotelera en general y de los departamentos especiales en particular. Al calcular la necesidad de personal del hotel, tenga en cuenta:

· Reserva disponible (semana, mes, año);

· Duración media de la estancia;

· Proporción de reservas a corto plazo (en%);

· Determinación de la tendencia en la carga (comparación con el año anterior);

· La situación con el servicio de banquetes y reuniones;

· Eventos especiales (dentro de la empresa, ciudad, región);

· El posible impacto de las actividades de promoción de ventas.

Idealmente, la planificación se lleva a cabo en cooperación con los departamentos de recursos humanos y los gerentes de los respectivos servicios del hotel. Para obtener los resultados esperados en el proceso de planificación del personal del hotel, es necesario conocer:

· El número de habitaciones ocupadas;

· La duración media de la estancia de los huéspedes;

· Ocupación de habitaciones por encima de las plazas disponibles;

· Normas del hotel (por ejemplo, cuánto tiempo tarda una empleada doméstica en limpiar una habitación);

· Rendimiento real.

Después del proceso de planificación, cuando se calcula el número de personas necesarias para los puestos vacantes, comienza el trabajo principal del gerente: la contratación. La esencia de esta función es atraer trabajadores calificados adecuados, teniendo en cuenta los requisitos del candidato.

Al contratar personal, se utiliza el mercado externo: la búsqueda de empleados externos; e internos: atraer a sus empleados, transferirlos a una posición más alta.

Las fuentes de información en la selección incluyen una solicitud de empleo, fotografía, biografía, cuestionario personal, certificado de matriculación, libro de trabajo, recomendaciones, conversación con el solicitante, trabajo de prueba, cariño. examen, pruebas psicológicas y conclusión grafológica. La importancia de la solución correcta al problema de la selección de personal está asociada al alto costo de la mano de obra, por lo que, en primer lugar, es necesario determinar si la empresa necesita a esta persona.

Para buscar efectivamente un candidato para el puesto, se elabora una lista de requisitos. Por ejemplo, los requisitos para un empleado del servicio de recepción y liquidación consisten en los siguientes criterios:

· Educación educativa o práctica. Universidad o escuela secundaria, educación superior completa (industria hotelera) o educación secundaria (escuela hotelera);

· La edad. Promedio de 20 años;

· Experiencia laboral profesional. Trabajar en el servicio de recepción y cálculo de un hotel similar, preferiblemente al menos 2 años de experiencia en hoteles de lujo;

· Capacidades. Conocimiento obligatorio de al menos 2 idiomas extranjeros (inglés básico), naturaleza no conflictiva, capacidad para causar una buena impresión;

· Apariencia. Limpio, no desafiante y atractivo.

En función de las solicitudes recibidas, es necesario determinar qué candidato es el más adecuado para este puesto.

La evaluación del personal es un proceso intencionado de establecer la correspondencia de las cualidades comerciales y personales de un individuo con los requisitos del puesto.

Los métodos de evaluación de personal se pueden dividir en tres grupos:

1. métodos predictivos: análisis de datos personales, características escritas y orales, opiniones del gerente y colegas, pruebas psicológicas;

2. métodos prácticos: comprobar la idoneidad de un empleado para realizar funciones oficiales sobre la base de su trabajo práctico (técnica de movimientos de prueba);

3. métodos de simulación: establecimiento de un problema específico que debe resolverse.

Como resultado, se lleva a cabo una evaluación experta de las propiedades y cualidades comerciales de una persona, sobre la base de la cual se toma la decisión de contratar o rechazar los servicios de este solicitante.

En la actualidad, se presta mucha atención al factor humano en las empresas. Abraham Maslow, representante de la escuela de manejo del comportamiento, identificó cinco niveles principales de las necesidades de un individuo: fisiológico, la necesidad de seguridad, respeto y reconocimiento, amor y autorrealización. Cada directivo debe tener esto en cuenta, ya que otra de sus funciones es el desarrollo y dotación de personal.

La principal tarea del desarrollo y dotación de personal es adaptar al empleado a la industria hotelera, para lograr una formación avanzada.

La dotación de personal se realiza a través de ayudas económicas y sociales adicionales (provisión de vivienda, ropa de trabajo, alimentación, transporte oficial, etc.).

El desarrollo del personal implica la formación y la planificación de la carrera (cursos de actualización, seminarios, etc.).

Actualmente, el uso de la gestión de recursos humanos está ganando impulso. El factor humano tiene un gran impacto en la eficiencia de una empresa, la competitividad, la promoción de productos y las ventas. Las organizaciones deben tener en cuenta todos los aspectos que afectan el trabajo de las personas (es decir, el factor humano), como resultado de lo cual el empleado no querrá perder este trabajo y, por lo tanto, realizará sus funciones de acuerdo con los requisitos.

Conclusión

Se crean empresas y, después de un tiempo, algunas de ellas no pueden resistir la competencia y cierran. En la industria hotelera, la palabra "servicio" significa un sistema de medidas que brindan un alto nivel de confort, satisfaciendo las más diversas necesidades domésticas, económicas y culturales de los huéspedes. Y cada año aumentan estas solicitudes y requisitos de servicios. Y cuanto mayor es la cultura y la calidad del servicio al huésped, cuanto mayor es la imagen del hotel, más atractivo es para los clientes y, lo que no es menos importante hoy en día, más exitosa es la prosperidad material del hotel.

El personal es un "mundo pequeño" dentro de un "vasto universo" que debe gestionarse con prudencia para que prospere.

Los servicios hoteleros tienen características específicas: no tangibilidad e inseparabilidad del consumo de la producción.

Los profesionales de la hostelería suelen decir que la hostelería es el arte de las pequeñas cosas. El trabajo de cada empleado en un hotel, restaurante, agencia de viajes es igualmente importante. La calidad de un solo servicio, la provisión de comida, depende de qué tan bien el jefe de camareros se reunirá con el invitado, el camarero servirá, el chef preparará los platos, la calidad del lavavajillas lavará los platos, el limpiador preparará el restaurante hall de servicio, y el empleado de la mantelería de mantelería. Hay docenas de estos servicios en un hotel multifuncional, y el huésped es su único consumidor, mientras que cada huésped es un individuo. Para el administrador, camarero, jefe de camareros, conserje, portero, un turista que llega al hotel por la noche puede ser una centésima por turno, pero para un huésped es el primer administrador, el primer camarero, etc.

El personal de la empresa que trabaja en el campo del turismo no tiene ninguna posibilidad de corregir el matrimonio y, como resultado (dada la feroz competencia en el mercado de servicios de viajes), no hay posibilidad de que el huésped regrese. Al mismo tiempo, el huésped, eligiendo otro lugar de descanso, aconseja al resto que hagan lo mismo. Las investigaciones muestran que la información negativa se propaga mucho más rápido que la información positiva.

Luego de analizar todo lo anterior, podemos concluir que la gestión de personal es una de las funciones más importantes de un gerente, para el funcionamiento exitoso de un hotel se debe seguir no solo las leyes económicas, políticas, sino también las sociales.

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Teniendo en cuenta el concepto de "gestión", encontramos dificultades inesperadas. Debido al origen extranjero de la palabra, su significado en ruso varía demasiado para ser completamente cierto. Además, ha habido una evolución histórica de la palabra. Si a principios del siglo XX, cuando el término acababa de empezar a utilizarse y la gestión científica estaba dando sus primeros pasos, el concepto de "gestión" significaba la totalidad de los procesos de gestión científica del personal de producción y producción, era limitado. Para la esfera económica de la actividad, ahora la gestión es un arte y la ciencia de la gestión en general, tiene un lado tanto científico como aplicado, práctico. Descubrimos que el uso frecuente del término "gestión" en el sentido de "control" es incorrecto, porque ambos conceptos están en relaciones genéricas entre sí.

Introducción

El hotel es la principal empresa de la industria hotelera, brindando recepción y servicio a los visitantes; Establecimiento de alojamiento colectivo, compuesto por un determinado número de habitaciones con una única gestión, que prestan un conjunto de servicios y se agrupan en clases y categorías de acuerdo con los servicios prestados y el equipamiento de las habitaciones. La gestión hotelera como una disciplina separada comenzó a desarrollarse relativamente recientemente: los primeros gerentes con educación especializada aparecieron solo en la década de 1920 (antes de eso, todos los gerentes de hoteles eran profesionales puros), y la introducción de métodos de administración modernos comenzó solo a mediados del siglo XX. siglo. Solía ​​ser que la gestión hotelera era tan específica que la teoría de la gestión no era aplicable a los hoteles. ...

1. Introducción 3 2. La esencia de la gestión en el complejo hotelero ………………….… ..4 3. Fundamentos teóricos de las funciones de gestión en el ámbito de la hostelería ……………………………… ………………… ...................... ………………………………………………… .. 18 6. Lista de literatura usada ……… ..................... ................... ..... 19

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Un extracto del trabajo

1. La esencia de la gestión en el complejo hotelero La gestión hotelera como una disciplina separada comenzó a desarrollarse relativamente recientemente: los primeros gerentes con educación especial aparecieron solo en los años 20 del siglo pasado (antes de eso, todos los gerentes de hoteles eran prácticas puras), y el La introducción de métodos de gestión modernos no se inició hasta mediados del siglo XX. Solía ​​ser que la gestión hotelera era tan específica que la teoría de la gestión no era aplicable a los hoteles. El propósito de la gestión de una empresa hotelera es encontrar formas de mejorar la eficiencia y la calidad de vida del hotel en las condiciones del mercado moderno a través de una gestión profesional. Las tareas de la gestión profesional son las siguientes: 1. Es necesario conocer claramente las principales funciones y procesos de conexión de la gestión de una empresa hotelera; 2. ser capaz de aprovechar al máximo la información disponible en el proceso de toma de decisiones de gestión; 3. dominar los métodos de modelado y optimización de decisiones de gestión; 4. identificar y analizar los factores de riesgo que acompañan al desarrollo y adopción de decisiones de gestión en el proceso de gestión de una empresa hotelera; 5. tomar decisiones efectivas en situaciones de conflicto; 6. gestionar la contratación de personal para empresas de hostelería sobre la base de métodos modernos de selección y evaluación de personal; 7. Desarrollar e implementar decisiones de manejo basadas en enfoques psicológicos modernos. 2. Fundamentos teóricos de las funciones de gestión en el ámbito de la hostelería La gestión es una gestión empresarial realizada profesionalmente en las condiciones de las relaciones de mercado en cualquier ámbito de actividad económica, orientada a la obtención de beneficios mediante el uso racional de los recursos. La industria hotelera se puede considerar como un sistema planificado de empresas y empresarios para atender a los turistas. Las funciones de gestión son un tipo específico de actividad de gestión, que se lleva a cabo mediante técnicas y métodos especiales, también es la organización adecuada del trabajo y el control de las actividades.

2.2. Funciones de control

La gestión se considera un proceso, una serie de funciones de gestión continuas interconectadas. Cada función de gestión es también un proceso, ya que consta de una serie de actividades interrelacionadas. El proceso de gestión de un pequeño hotel es la suma de todas las funciones.

El proceso de gestión de pequeños hoteles incluye cuatro funciones interrelacionadas: planificación, organización, motivación y control.

Planificación

La planificación es la función principal de la gestión de pequeños hoteles, es un tipo de actividad para la formación de medios de influencia que aseguren la consecución de los objetivos marcados. La planificación se refiere a decisiones importantes que determinan el futuro desarrollo de los pequeños hoteles.

La esencia de la planificación se manifiesta en la concretización de los objetivos de desarrollo de todos los pequeños hoteles y de cada una de sus divisiones por separado.

por un período determinado: determinación de las tareas económicas, medios de su solución, tiempo y secuencia de implementación, identificación de los recursos materiales, laborales y financieros para la resolución de las tareas. La planificación permite tener en cuenta de antemano los factores internos y externos que brindan condiciones favorables para el normal funcionamiento y desarrollo de los pequeños hoteles.

Al planificar, se resuelven muchos problemas, cuyas principales razones son:

Características de la línea de base (los problemas de planificación están mal estructurados y son difíciles de definir y medir)

Características del estado final (la naturaleza del impacto en las metas y los recursos durante la planificación no está definida, pero resultará ser solo en el futuro, la presencia de muchas metas);

Problemas de alternativas (hay incertidumbre sobre las alternativas disponibles, encontrar otras requiere tiempo y dinero);

Problemas de instrumentación (selección del óptimo)

Responsabilidad (los tomadores de decisiones asumen la responsabilidad, pero otros hacen el plan)

Problema de control (durante la compilación, implementación y corrección).

v La tasa actual de cambio y expansión del conocimiento es tan alta que la planificación estratégica es la única forma de anticipar formalmente los desafíos y oportunidades futuros. La planificación estratégica proporciona la base para la toma de decisiones, ayuda a reducir el riesgo en la toma de decisiones y también contribuye a la creación de un objetivo común dentro del propio hotel.

La planificación se puede clasificar según varios criterios:

Por grado de cobertura (general y parcial)

requisitos previos para las oportunidades y direcciones existentes, operativo: la implementación de oportunidades específicas)

Para el tema (objeto) de la planificación (meta, fondos, potencial, equipamiento, materiales, finanzas, información, acciones);

Por áreas de actuación (prestación de servicios, producción, marketing, investigación, finanzas);

Por términos (corto, mediano, largo plazo)

Por flexibilidad (rígida y flexible).

Los principios de planificación son:

Integridad (todo debe tenerse en cuenta)

Detallado (su profundidad está determinada por el propósito de la planificación)

Precisión;

Sencillez y claridad;

Continuidad;

Elasticidad y flexibilidad (uso de reservas planificadas, consideración de muchas alternativas posibles, aplazamiento de los detalles de planificación hasta que se aclaren las circunstancias, asociaciones múltiples)

Alineación en la planificación (teniendo en cuenta los cuellos de botella)

Rentabilidad.

Al evaluar la rentabilidad de la planificación, debe considerar su utilidad (que suele ser bastante difícil) y el costo de su implementación.

El enfoque de gestión de la planificación puede llevarse a cabo estableciendo criterios y tareas de planificación, determinando herramientas de planificación, métodos de coordinación de planes, direcciones y métodos de planificación.

Debe estar claramente definido:

Objeto de planificación (lo que se planifica)

Sujeto de planificación (quién planifica)

Período de planificación (horizonte) (por cuánto tiempo)

Herramientas de planificación (por ejemplo, software de computadora)

Metodología de planificación (cómo planificar)

Coordinación de planes (qué, con quién y en qué condiciones).

Técnica y tipos de planificación

Los expertos distinguen entre:

Planificación secuencial (se elabora un nuevo plan después de la expiración del anterior);

Planificación continua (después de la expiración de una parte del período de validez del plan anterior, se revisa para el período restante, y se elabora una nueva para el período posterior a la expiración de todo el período de validez del anterior, etc. .);

Planificación rigurosa (se especifican todos los objetivos y actividades)

Planificación flexible (teniendo en cuenta la posibilidad de condiciones ambiguas y revisión del plan teniéndolas en cuenta).

Las principales características de la planificación estratégica son:

El propósito de la planificación es asegurar la existencia a largo plazo y el cumplimiento de la misión del hotel;

V - el portador de la idea de planificación - alta dirección;

Problemas de planificación: falta de fiabilidad y estructuración;

Horizonte de planificación: período de tiempo;

Cobertura: global, amplia gama de alternativas.

Por supuesto, las cuestiones de planificación importantes son

Mercados de promoción y venta.

La planificación estratégica incluye:

Desarrollo de estrategias;

Planificación estratégica del programa de producción;

- ^ Planificación del desarrollo de la capacidad.

La planificación táctica (horizonte 1 - 5 años) se lleva a cabo sobre la base de la estrategia y es el núcleo de la implementación de los planes estratégicos. Se trata, en primer lugar, de financiación, inversiones, sistemas de promoción y venta, suministro material y técnico, personal.

Las características distintivas de la planificación operativa son:

Los portadores de las ideas de planificación son los niveles medio e inferior de gestión;

La tarea de planificación es asegurar la confiabilidad y la estructuración relativa;

Horizonte: tiempo de planificación corto y mediano;

Profundidad: detalles de los planos;

Rango: una gama limitada de alternativas;

La base es el potencial creado.

La planificación operativa cubre las partes funcionales individuales del hotel.

Objetivos de los pequeños hoteles

El principal objetivo general de las actividades de los pequeños hoteles, la razón claramente expresada de su existencia, se designa como la misión de los hoteles. Se definen objetivos para lograr esta misión. La misión detalla el estado del hotel y proporciona dirección y orientación para establecer objetivos y estrategias en varios niveles de la gestión hotelera. Para seleccionar la misión adecuada, la dirección del hotel debe estudiar a sus clientes y cuáles de sus necesidades puede satisfacer.

Los objetivos generales de los pequeños hoteles se formulan y definen en función de una misión compartida y valores y objetivos definidos para la alta dirección. Estos objetivos deben:

1) ser específico y medible;

2) tener un horizonte de pronóstico específico: largo plazo (alrededor de 5 años), mediano plazo (de 1 a 5 años), corto plazo (hasta 1 año);

3) ser alcanzable;

4) ser eficaz (debe haber un efecto sinérgico, es decir, los múltiples objetivos de los pequeños hoteles deben ser interdependientes e interrelacionados).

También debe tenerse en cuenta que las metas serán un componente definitorio del proceso de gestión estratégica del hotel solo si la alta dirección las formula correctamente, luego las institucionaliza de manera efectiva, las comunica y asegura su implementación.

Organización de actividades

La organización es el proceso de creación de una estructura de pequeños hoteles que permite a los empleados trabajar de manera efectiva para lograr un objetivo específico.

La organización como proceso es una función de la coordinación de muchas tareas. Hay dos aspectos principales del proceso organizacional: dividir la organización en divisiones de acuerdo con metas, estrategias y delegación de autoridad.

La delegación de poderes implica la transferencia de tareas y poderes a una persona, asume la responsabilidad de su implementación. La delegación se implementa solo en el caso de aceptación de autoridad, y la responsabilidad real no puede delegarse. El gerente no puede diluir la responsabilidad transfiriéndola a un subordinado. Aunque la persona encargada de la tarea de realizar una tarea no está obligada a realizarla personalmente, sigue siendo responsable de la correcta realización del trabajo. Si se espera que una persona asuma la responsabilidad de la correcta realización de una asignación, la dirección del hotel debe proporcionarle los recursos necesarios. La gerencia logra esto al delegar autoridad junto con tareas.

La autoridad es un derecho limitado a utilizar los recursos de los pequeños hoteles y dirigir los esfuerzos de algunos de sus empleados para realizar determinadas tareas.

Están limitados por planes, procedimientos, reglas y órdenes verbales de los superiores, así como por factores ambientales (por ejemplo, leyes) y valores culturales. En algunos casos, los límites de la autoridad cambian su naturaleza por lo que es necesario considerar la relación entre los niveles de autoridad, que se manifiesta en forma de dos tipos generales.

La cantidad de personal que depende directamente del gerente constituye su tasa de controlabilidad. No restringir adecuadamente la capacidad de control creará confusión y abrumará al gerente. El potencial de confusión sobre la autoridad se puede reducir utilizando el principio de gestión unipersonal: un empleado debe recibir instrucciones directas de un solo jefe y ser responsable solo ante él.

La delegación rara vez es eficaz si la dirección no se adhiere al principio de conformidad, según el cual el alcance de la autoridad debe corresponder a la responsabilidad delegada.

Se debe elegir una estructura organizacional que sea consistente con los planes estratégicos y asegure la interacción efectiva con el entorno, además de que contribuya al logro de la meta establecida. La estructura de una organización no puede permanecer sin cambios durante mucho tiempo, porque cambia tanto su entorno externo como interno. En la actualidad, la mayoría de los hoteles pequeños utilizan una estructura de gestión lineal y burocrática. La estructura burocrática tradicional es una organización funcional, cuando toda la estructura se divide en divisiones, tienen funciones especializadas.

Como las estructuras puramente funcionales no son muy eficientes, algunos complejos hoteleros se han cambiado a estructuras divisionales. Las estructuras divisionales de los pequeños hoteles están enfocadas a diferentes tipos de servicios o diferentes grupos de consumidores. La elección a favor de una estructura particular de pequeños hoteles viene determinada por la importancia de este elemento en sus planes estratégicos.

Las ventajas de las estructuras de gestión lineal consisten en una clara división del trabajo, la subordinación jerárquica de los empleados y los órganos de dirección de un pequeño hotel. En el crecimiento profesional basado en la competencia, así como en un ordenado sistema de reglas y estándares que rigen el funcionamiento del hotel. Las desventajas de estas estructuras son un comportamiento rígido preestablecido, dificultades en la comunicación dentro de la organización. Estos problemas están creciendo rápidamente a medida que el medio ambiente cambia rápidamente. Algunos problemas se pueden resolver introduciendo estructuras orgánicas o adaptativas. Los principales tipos de estructuras adaptativas son la organización de proyectos, la organización matricial y los conglomerados.

En el diseño y la organización matricial, las estructuras de destino temporales creadas especialmente se superponen a la estructura permanente de la organización. La superposición de autoridad que se produce al hacerlo a veces conduce a luchas de poder, conformidad en la toma de decisiones grupales y gasto excesivo.

Motivación

Al planificar y organizar el trabajo, el gerente del hotel determina qué exactamente, cuándo y cómo debe desempeñarse cada persona o departamento. Si la elección de estas decisiones se toma de manera efectiva, el gerente tiene la oportunidad de implementar sus decisiones, aplicando en la práctica los principios básicos de la motivación, es decir, animándose a sí mismo y a los demás a trabajar para lograr las metas personales o las metas de la organización. La estimulación es una función asociada al proceso de potenciación de la actividad de las personas y colectivos de trabajo, encaminada a incrementar la eficiencia de los resultados del trabajo del personal de servicio, es un sistema de medidas utilizado para recompensar moral y materialmente al personal de servicio, dependiendo de la calidad y cantidad de trabajo invertido.

Control

El control es el proceso que asegura el logro de los objetivos de la organización. Es esencial para detectar y resolver problemas que surgen antes de que se vuelvan demasiado graves, y también se puede utilizar para estimular un desempeño exitoso.

El proceso de control consiste en establecer estándares, cambiar los resultados reales alcanzados y hacer ajustes en caso de que los resultados obtenidos difieran significativamente de los estándares establecidos.

La supervisión es una función de gestión crítica y compleja en los pequeños hoteles. Una de las características más importantes del control, que debe considerarse en primer lugar, es que el control debe ser integral. Todo líder, independientemente de su rango, debe ejercer el control como parte integral de sus deberes laborales, incluso si nadie le indicó específicamente que lo hiciera.

El control es un elemento fundamental de la gestión de un pequeño hotel. Ni la planificación, ni la creación de estructuras organizativas, ni la motivación pueden considerarse completamente aisladas del control. De hecho, todos ellos son parte integral del sistema de control general de esta organización. Hay tres tipos principales de control: preliminar, actual y final. En cuanto a la implementación, todos estos tipos de control son similares, ya que tienen el mismo objetivo: ayudar a que los resultados reales obtenidos sean lo más cercanos posible a los previstos. Se diferencian solo en el momento de la implementación.

Los controles preliminares generalmente se implementan en forma de políticas, procedimientos y reglas específicas. En primer lugar, se aplica en relación con los recursos laborales, materiales y económicos. El control actual se lleva a cabo cuando el trabajo ya está en marcha y generalmente se lleva a cabo en forma de control del trabajo de un subordinado por su supervisor inmediato. El control final se realiza una vez finalizada la obra o transcurrido el tiempo asignado para la misma.

El control actual y final se basa en la retroalimentación. Los sistemas de control en las organizaciones tienen un circuito de retroalimentación abierto, ya que el jefe, que es un elemento externo en relación al sistema, puede interferir en su trabajo, cambiando los objetivos del sistema y la naturaleza de su trabajo.

Estas funciones de la gestión de un pequeño hotel --planificar, organizar, motivar y controlar-- tienen dos características en común: todas requieren toma de decisiones y la comunicación es necesaria para todos, se establece el intercambio de información para tomar la decisión correcta y la comprensión por parte de todos los empleados. Por tanto, y también por el hecho de que estas dos características unen las cuatro funciones de gestión, asegurando su interdependencia, la comunicación y la toma de decisiones suelen denominarse procesos de conexión.

Un requisito básico para tomar una decisión objetiva eficaz, o incluso para comprender la verdadera magnitud del problema, es la disponibilidad de información adecuada y precisa. La única forma de obtener dicha información es a través de la comunicación, es decir el proceso de intercambio de información, su significado semántico entre dos o más personas.