¿Qué es la política de recursos humanos? Funciones del sistema de gestión de personal. Principios de selección de personal.

- la dirección general del trabajo con el personal, que refleja un conjunto de principios, métodos, un conjunto de reglas y normas en el campo del trabajo con el personal, que deben entenderse y formularse de una determinada manera.

Objeto de la política de personal— asegurar un equilibrio óptimo entre los procesos de actualización y mantenimiento del número y calidad del personal de acuerdo con las necesidades de la propia organización, los requisitos de la legislación vigente y la situación.

La política de personal no siempre está claramente definida y presentada en forma de documento; sin embargo, independientemente del grado de expresión, existe en todas las organizaciones.

Formación de política de personal.

Comienza identificando oportunidades potenciales en el área de gestión de personas e identificando aquellas áreas de trabajo de personas que deben fortalecerse para implementar con éxito la estrategia organizacional.

La formación y desarrollo de la política de personal está influenciada por factores externos e internos.

Factores ambientales- aquellos que la organización como entidad gestora no puede modificar, pero debe tener en cuenta para determinar correctamente la necesidad de personal y las fuentes óptimas para cubrir esta necesidad. Éstas incluyen:

• la situación del mercado laboral (factores demográficos, política educativa, interacción con los sindicatos);
• tendencias en el desarrollo económico;
• progreso científico y tecnológico (la naturaleza y el contenido del trabajo, que influye en las necesidades de determinados especialistas, la posibilidad de volver a capacitar al personal);
• entorno regulatorio (es decir, aquellas “reglas del juego” que establece el Estado; legislación laboral, legislación en materia de protección laboral, empleo, garantías sociales, etc.).

Factores ambientales internos.- estos son factores que pueden ser controlados por la organización. Éstas incluyen:

• objetivos de la organización (sobre su base se forma la política de personal);
• estilo de gestión (estrictamente centralizado o prefiriendo el principio de descentralización; dependiendo de esto, se requieren diferentes especialistas); recursos financieros (de esto depende la capacidad de la organización para financiar actividades de gestión de personal);
• potencial de recursos humanos de la organización (relacionado con la evaluación de las capacidades de los empleados de la organización, con la correcta distribución de responsabilidades entre ellos, que es fuente de trabajo eficaz y estable);
• estilo de liderazgo (no todos influyen por igual en la implementación de una determinada política de personal).

Direcciones de la política de personal.

Las direcciones de la política de personal coinciden con las direcciones del trabajo de personal en una organización en particular. En otras palabras, las direcciones de la política de personal de una organización en particular corresponden a las funciones del sistema de gestión de personal que opera en esta organización. Como ejemplo, consideremos las características de las principales direcciones de la política de personal.

Herramientas de política de personal

Las herramientas para implementar la política de personal son:

• trabajo actual del personal;
• gestión de personal;
• medidas para su desarrollo y formación avanzada;
• actividades para resolver problemas sociales;
• recompensa y motivación.

Como resultado del uso de estas herramientas, el comportamiento de los empleados cambia, aumenta la eficiencia de su trabajo y mejora la estructura del equipo.

Etapas del desarrollo de la política de personal:

1. análisis de la situación y elaboración de previsiones para el desarrollo de la empresa. Determinar los objetivos estratégicos de la organización;
2. desarrollo de principios generales de política de personal, identificación de puntos clave y prioridades;
3. aprobación oficial de la política de personal de la organización;
4. etapa de propaganda. Creación y soporte de un sistema de promoción de información del personal. Informar al equipo sobre la política de personal desarrollada y recopilar opiniones;
5. evaluación de recursos financieros para la implementación del tipo de estrategia elegido: formulación de principios para la distribución de fondos, asegurando un sistema eficaz de incentivos laborales;
6. desarrollo de un plan operativo: planificación de la necesidad de recursos laborales, previsión del número de personal, formación de estructura y plantilla, nombramiento, creación de una reserva, reubicación. Determinar la importancia de los eventos;
7. implementación de actividades de personal: provisión de programas de desarrollo, selección y contratación de personal, orientación profesional y adaptación de empleados, formación de equipos, formación profesional y formación avanzada;
8. evaluación de los resultados del desempeño: análisis del cumplimiento de las políticas de personal, las actividades en curso y la estrategia de la organización, identificación de problemas en el trabajo del personal, evaluación del potencial del personal.

Tipos de política de personal

Los tipos de políticas de personal se pueden agrupar en dos áreas:

1. Según la escala de eventos de personal.
2. Según el grado de apertura.

Tipos de política de personal por escala de actividades de personal

Primera base puede estar asociado con el nivel de conciencia de las reglas y regulaciones que subyacen a las actividades del personal, y el nivel asociado de influencia directa del aparato de gestión sobre la situación del personal en la organización. Sobre esta base, se pueden distinguir los siguientes tipos de políticas de personal:

• pasivo;
• reactivo;
• preventivo;
• activo.

La idea misma de una política pasiva parece ilógica. Sin embargo, podemos encontrarnos con una situación en la que la dirección de la organización no tenga un programa de acción claro en relación al personal, y el trabajo del personal se reduzca a eliminar las consecuencias negativas. Una organización de este tipo se caracteriza por la falta de una previsión de las necesidades de personal, de medios para evaluar la mano de obra y el personal y para diagnosticar la situación del personal en su conjunto. La dirección en una situación de política de personal de este tipo trabaja en modo de respuesta de emergencia a situaciones de conflicto emergentes, que busca extinguir por cualquier medio, a menudo sin intentar comprender las causas y posibles consecuencias.

De acuerdo con esta política, la dirección de la empresa monitorea los síntomas de un estado negativo en el trabajo con el personal, las causas y la situación del desarrollo de la crisis: la aparición de situaciones de conflicto, la falta de mano de obra suficientemente calificada para resolver los problemas. en cuestión, la falta de motivación para un trabajo altamente productivo. La dirección de la empresa está tomando medidas para localizar la crisis y se centra en comprender las razones que llevaron a la aparición de problemas de personal. Los servicios de personal de dichas empresas suelen tener los medios para diagnosticar la situación existente y proporcionar una asistencia de emergencia adecuada. Aunque en los programas de desarrollo empresarial se destacan y consideran específicamente los problemas de personal, las principales dificultades surgen en las previsiones a medio plazo.

En el verdadero sentido de la palabra, la política surge sólo cuando la dirección de una empresa tiene previsiones razonables sobre el desarrollo de la situación. Sin embargo, una organización caracterizada por la presencia de una política preventiva de personal no tiene los medios para influir en ella. El servicio de personal de dichas empresas no sólo dispone de medios para diagnosticar al personal, sino también para pronosticar su situación a medio plazo. Los programas de desarrollo organizacional contienen pronósticos a corto y mediano plazo de las necesidades de personal, tanto cualitativos como cuantitativos, y formulan tareas para el desarrollo del personal. El principal problema de este tipo de organizaciones es el desarrollo de programas de personal específicos.

Si la dirección no solo tiene un pronóstico, sino también los medios para influir en la situación, y el servicio de personal es capaz de desarrollar programas de personal anticrisis, realizar un seguimiento constante de la situación y ajustar la implementación de los programas de acuerdo con los parámetros del situación externa e interna, entonces podemos hablar de una política verdaderamente activa.

Pero los mecanismos que la dirección puede utilizar para analizar la situación llevan al hecho de que los fundamentos de las previsiones y programas pueden ser tanto racionales (conscientes) como irracionales (difíciles de algoritmizar y describir).

En consecuencia, podemos distinguir dos subtipos de política activa de personal: racional y aventurero.

En racional política de personal, la dirección de la empresa tiene tanto un diagnóstico cualitativo como una previsión razonable de la evolución de la situación y dispone de los medios para influir en ella. El servicio de personal de la empresa cuenta no solo con los medios para diagnosticar el personal, sino también para pronosticar la situación del personal a mediano y largo plazo. Los programas de desarrollo organizacional contienen previsiones a corto, mediano y largo plazo de las necesidades de personal (cualitativas y cuantitativas). Además, una parte integral del plan es un programa de personal con opciones para su implementación.

En aventurero política de personal, la dirección de la empresa no tiene un diagnóstico cualitativo, una previsión razonable del desarrollo de la situación, pero se esfuerza por influir en ella. El servicio de personal de una empresa, por regla general, no cuenta con los medios para pronosticar la situación del personal y diagnosticarlo; sin embargo, los programas de desarrollo empresarial incluyen planes para el trabajo del personal, a menudo enfocados en lograr objetivos importantes para el desarrollo de la empresa, pero no analizado desde el punto de vista de cambiar la situación. En este caso, el plan de gestión de personal se basa en una idea bastante emocional, poco razonada, pero quizás correcta, de los objetivos del trabajo con el personal.

Pueden surgir problemas en la implementación de dicha política de personal si aumenta la influencia de factores que anteriormente no estaban incluidos en la consideración, lo que conducirá a un cambio brusco en la situación, por ejemplo, con un cambio significativo en el mercado, la aparición de una nueva producto que puede desplazar lo que la empresa tiene actualmente. Desde la perspectiva de la dotación de personal, será necesario volver a capacitar al personal, pero una recapacitación rápida y eficaz puede llevarse a cabo con éxito, por ejemplo, en una empresa con una fuerza laboral más joven que en una empresa con una fuerza laboral de mayor edad muy calificada y bien especializada. Así, el concepto de “calidad del personal” incluye otro parámetro que, muy probablemente, no fue tenido en cuenta a la hora de elaborar un plan de trabajo de personal en el marco de este tipo de política de personal.

Tipos de políticas de personal por grado de apertura

La segunda razón Para diferenciar las políticas de personal, puede haber un enfoque fundamental en el personal interno o en el personal externo, el grado de apertura al entorno externo en la formación del personal. Sobre esta base, tradicionalmente se distinguen dos tipos de políticas de personal:

1. abierto;
2. cerrado.

Política de personal abierta Se caracteriza por el hecho de que la organización es transparente para los empleados potenciales de cualquier nivel, se puede venir y empezar a trabajar tanto desde el puesto más bajo como desde un puesto de alta dirección. La organización está dispuesta a contratar a cualquier especialista si tiene las calificaciones adecuadas, sin tener en cuenta la experiencia laboral en esta organización.

Esta política de personal es típica de las empresas modernas de telecomunicaciones o de automóviles, que están dispuestas a "comprar" personas para cualquier nivel de trabajo, independientemente de si han trabajado anteriormente en dichas organizaciones. Este tipo de política de personal también es característico de las nuevas organizaciones que siguen una política agresiva de conquista del mercado, centrada en un rápido crecimiento y un rápido acceso a posiciones de liderazgo en su industria.

Política de personal cerrada Se caracteriza por el hecho de que la organización se enfoca en la inclusión de nuevo personal solo del nivel oficial más bajo, y el reemplazo ocurre solo entre los empleados de la organización. Este tipo de política de personal es típico de empresas centradas en crear un determinado ambiente corporativo, crear un especial espíritu de implicación y también, posiblemente, operar en condiciones de escasez de recursos humanos.

Palabras clave: política organizacional, política de personal, estrategia de gestión de personal, política de personal pasiva, política de personal reactiva, política de personal preventiva, política de personal activa, política de personal abierta y cerrada, etapas de diseño de la política de personal, actividades de personal

Política de organización - un sistema de reglas según las cuales se comporta el sistema en su conjunto y según las cuales actúan las personas incluidas en este sistema. Además de la política financiera, la política económica exterior, la política hacia la competencia, etc., cualquier organización desarrolla e implementa política de personal. Este enfoque en Occidente es típico de las grandes empresas privadas y del sistema de servicio público: es en estas organizaciones donde se implementa de manera más consistente el principio de cumplimiento de la política de personal y la estrategia de desarrollo de la organización (la experiencia de la función pública en Canadá y Alemania ).

El término “política de personal” tiene una interpretación amplia y restringida:

• un sistema de principios y normas (que deben entenderse y formularse de cierta manera) que alinean los recursos humanos con la estrategia de la empresa (de ello se deduce que todas las actividades relacionadas con el trabajo con el personal (selección, dotación de personal, certificación, formación, promoción) están planificados con anticipación y son consistentes con la comprensión general de las metas y objetivos de la organización);
• un conjunto de reglas, deseos y restricciones específicas (a menudo inconscientes) en la relación entre las personas y una organización: en este sentido, por ejemplo, las palabras “la política de personal de nuestra empresa es contratar personas solo con educación superior” pueden usarse como una argumento a la hora de resolver un problema de personal específico.

estrategia de recursos humanos (estrategia de gestión de personal): un conjunto específico de principios, reglas y objetivos básicos para trabajar con personal, especificados teniendo en cuenta los tipos de estrategia organizacional, el potencial organizacional y de personal, así como el tipo de política de personal.

5.1. Tipos de políticas de personal

Analizando las políticas de personal existentes en organizaciones específicas, podemos identificar dos motivos para su agrupación.

Primera base puede estar asociado con el nivel de conciencia de las reglas y normas que subyacen a las actividades del personal y, asociado con este nivel, la influencia directa del aparato de gestión sobre la situación del personal en la organización. Sobre esta base, se pueden distinguir los siguientes tipos de políticas de personal:

• pasivo;
• reactivo;
• preventivo;
• activo.

Política pasiva de personal. La idea misma de una política pasiva parece ilógica. Sin embargo, podemos encontrarnos con una situación en la que la dirección de la organización no tenga un programa de acción claro en relación al personal, y el trabajo del personal se reduzca a eliminar las consecuencias negativas. Una organización de este tipo se caracteriza por la falta de una previsión de las necesidades de personal, de medios para evaluar la mano de obra y el personal y para diagnosticar la situación del personal en su conjunto. La dirección en una situación de política de personal de este tipo trabaja en modo de respuesta de emergencia a situaciones de conflicto emergentes, que busca extinguir por cualquier medio, a menudo sin intentar comprender las causas y posibles consecuencias.

Política de personal reactiva. EN De acuerdo con esta política, la dirección de la empresa monitorea los síntomas de un estado negativo en el trabajo con el personal, las causas y la situación del desarrollo de la crisis: la aparición de situaciones de conflicto, la falta de mano de obra suficientemente calificada para resolver los problemas. en cuestión, la falta de motivación para un trabajo altamente productivo. La dirección de la empresa está tomando medidas para localizar la crisis y se centra en comprender las razones que llevaron a la aparición de problemas de personal. Los servicios de personal de dichas empresas suelen tener los medios para diagnosticar la situación existente y proporcionar una asistencia de emergencia adecuada. Aunque en los programas de desarrollo empresarial se destacan y consideran específicamente los problemas de personal, las principales dificultades surgen en las previsiones a medio plazo.

Política preventiva de personal.

En el verdadero sentido de la palabra, la política surge sólo cuando la dirección de una empresa tiene previsiones razonables sobre el desarrollo de la situación. Sin embargo, una organización caracterizada por la presencia de una política preventiva de personal no tiene los medios para influir en ella. El servicio de personal de dichas empresas no sólo dispone de medios para diagnosticar al personal, sino también para pronosticar su situación a medio plazo. Los programas de desarrollo organizacional contienen pronósticos a corto y mediano plazo de las necesidades de personal, tanto cualitativos como cuantitativos, y formulan tareas para el desarrollo del personal. El principal problema de este tipo de organizaciones es el desarrollo de programas de personal específicos.

Política activa de personal. Si la dirección no solo tiene un pronóstico, sino también los medios para influir en la situación, y el servicio de personal es capaz de desarrollar programas de personal anticrisis, realizar un seguimiento constante de la situación y ajustar la implementación de los programas de acuerdo con los parámetros del situación externa e interna, entonces podemos hablar de una política verdaderamente activa.

Pero los mecanismos que la dirección puede utilizar para analizar la situación llevan al hecho de que los fundamentos de las previsiones y programas pueden ser tanto racionales (conscientes) como irracionales (difíciles de algoritmizar y describir).

De acuerdo con esto, podemos distinguir dos subtipos de política activa de personal: racional y oportunista.

En racional política de personal, la dirección de la empresa tiene tanto un diagnóstico cualitativo como una previsión razonable de la evolución de la situación y dispone de los medios para influir en ella. El servicio de personal de la empresa cuenta no solo con los medios para diagnosticar el personal, sino también para pronosticar la situación del personal a mediano y largo plazo. Los programas de desarrollo organizacional contienen previsiones a corto, mediano y largo plazo de las necesidades de personal (cualitativas y cuantitativas). Además, una parte integral del plan es un programa de personal con opciones para su implementación.

En aventurero política de personal, la dirección de la empresa no tiene un diagnóstico cualitativo, una previsión razonable del desarrollo de la situación, pero se esfuerza por influir en ella. El servicio de personal de una empresa, por regla general, no cuenta con los medios para pronosticar la situación del personal y diagnosticarlo; sin embargo, los programas de desarrollo empresarial incluyen planes para el trabajo del personal, a menudo enfocados en lograr objetivos importantes para el desarrollo de la empresa, pero no analizado desde el punto de vista de cambiar la situación. En este caso, el plan de gestión de personal se basa en una idea bastante emocional, poco razonada, pero quizás correcta, de los objetivos del trabajo con el personal.

Pueden surgir problemas en la implementación de dicha política de personal si aumenta la influencia de factores que anteriormente no estaban incluidos en la consideración, lo que conducirá a un cambio brusco en la situación, por ejemplo, con un cambio significativo en el mercado, la aparición de una nueva producto que puede desplazar lo que la empresa tiene actualmente. Desde el punto de vista de la dotación de personal, será necesario volver a capacitar al personal, pero una reconversión rápida y efectiva puede llevarse a cabo con éxito, por ejemplo, en una empresa con una fuerza laboral más joven que en una empresa con una fuerza laboral de mayor edad muy calificada y bien especializada. . Así, el concepto de “calidad del personal” incluye otro parámetro que muy probablemente no se tuvo en cuenta a la hora de elaborar un plan de trabajo de personal en el marco de este tipo de política de personal. La segunda base para la diferenciación de políticas de personal. puede haber una orientación fundamental hacia el personal propio o hacia el personal externo, un grado de apertura hacia el entorno externo en la formación del personal. Sobre esta base, tradicionalmente se distinguen dos tipos de políticas de personal: abiertas y cerradas. .

Política de personal abierta Se caracteriza por el hecho de que la organización es transparente para los empleados potenciales de cualquier nivel, se puede venir y empezar a trabajar tanto desde el puesto más bajo como desde un puesto de alta dirección. La organización está dispuesta a contratar a cualquier especialista si tiene las calificaciones adecuadas, sin tener en cuenta la experiencia laboral en esta o en organizaciones afines. Este tipo de política de personal es característico de las empresas de telecomunicaciones o automotrices modernas, que están dispuestas a "comprar" personas para cualquier nivel de trabajo, independientemente de si han trabajado anteriormente en organizaciones similares. Este tipo de política de personal puede ser adecuado para nuevas organizaciones que siguen una política agresiva de conquista del mercado, centrada en un rápido crecimiento y un rápido acceso a posiciones de liderazgo en su industria.

Tabla 5.1 Características comparativas de dos tipos de políticas de personal.

Cerrado La política de personal se caracteriza por el hecho de que la organización se enfoca en la inclusión de nuevo personal solo del nivel oficial más bajo, y el reemplazo se produce solo entre los empleados de la organización. Este tipo de política de personal es típico de empresas centradas en crear un determinado ambiente corporativo, crear un especial espíritu de implicación y también, posiblemente, operar en condiciones de escasez de recursos humanos.

En la tabla se ilustra una comparación de estos dos tipos de políticas de personal en términos de procesos básicos de personal. 5.1

Ed. T.Yu.Bazarova.

• Política de Personal y Estrategias de RRHH

Palabras clave:

1 -1

La política de personal es un conjunto de objetivos y principios en los que se basa todo el trabajo con el personal. A través de la política de personal se logran tanto las metas como los objetivos de la gestión de todo el personal de la empresa.

Principios básicos

1. PRINCIPIOS DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL

Los candidatos son aceptados de acuerdo con los requisitos del puesto, y no mediante un conocido o una llamada de un gerente, ni siquiera del más alto rango. El lobby puede ayudarle a “conseguir” un trabajo, pero una vez contratado, es muy importante demostrar su valor a la empresa todos los días. Como regla general, los requisitos básicos para los candidatos son los siguientes: personas altamente motivadas, con un estilo de vida activo, que posean competencias como profesionalismo, motivación, lealtad, orientación al desarrollo, capacidad para tomar decisiones y capacidad para organizar de manera competente el proceso de trabajo.

Prioridades: las vacantes se cubren principalmente con reservas organizativas internas y luego mediante contratación externa.

2. PRINCIPIOS DE CRECIMIENTO

En primer lugar, el crecimiento profesional y, como consecuencia, el crecimiento profesional. Cada gerente debe tener dos suplentes de pleno derecho, listos para asumir el liderazgo en cualquier momento. La ausencia de un suplente de pleno derecho es un problema del directivo.

Formación de una reserva de personal mediante la implementación de diversos programas destinados a evaluar el potencial del personal de la asociación, brindando a los empleados jóvenes la oportunidad de probar sus fortalezas y demostrar cualidades profesionales y personales.

3. PRINCIPIOS DE UNIDAD DE ENTENDIMIENTO DE METAS

Todos los empleados conocen los objetivos que tienen por delante y los comprenden por igual.

Todos los empleados cumplen sus metas y objetivos de manera eficiente y oportuna, contribuyendo así al logro de metas comunes. Los objetivos personales de los empleados son coherentes con los objetivos de la empresa.

4. PRINCIPIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

• Trabaje en un equipo formado únicamente por personas exitosas para crear un negocio grandioso y altamente rentable.
• No traspasen la responsabilidad unos a otros; en situaciones difíciles, no “busquen el último recurso”.
• Cada empleado debe dirigir su energía a resolver las tareas asignadas y no a resolver las cosas.
• La responsabilidad colectiva en un equipo implica la responsabilidad de todos los miembros del equipo por el éxito del trabajo en su conjunto.
• Igualdad de trato para todos y trabajo en igualdad de condiciones.

Interactuar eficazmente entre departamentos/divisiones: el principio fundamental es la orientación al cliente interno.

El trabajo en equipo es la capacidad de trabajar juntos incluso cuando están lejos unos de otros. Se fomentan las opiniones diferentes y el libre intercambio de información, pero las reglas adoptadas son vinculantes para todos los miembros del equipo. Se fomenta la creatividad y la asunción de riesgos.

5. PRINCIPIOS DE LA RECOMPENSA MATERIAL

SALARIOS: remuneración que una empresa paga a los empleados de acuerdo con la cantidad y calidad del trabajo. ¡Los salarios deben GANARSE!

La parte bonificada del salario se acumula en proporción al nivel de cumplimiento de los indicadores de bonificación y de los indicadores financieros. Los salarios no se pagan por el esfuerzo, sino por los resultados, y principalmente por los que se reflejan en ganancias.

6. PRINCIPIOS DE RECOMPENSA MORAL

La recompensa moral son los resultados obtenidos y el reconocimiento del compromiso del empleado con los principios corporativos.

Los empleados son recompensados ​​de acuerdo con el sistema unificado de incentivos para empleados de la organización. El mayor estímulo es la concesión del título de empleado “honorario”. Un empleado honorario que se jubila al alcanzar la edad de jubilación recibe una pensión personal a discreción de sus superiores.

El primer año de trabajo de un empleado en la empresa es un período de prueba. En el caso de una evaluación positiva unánime de los gerentes, el empleado es solemnemente iniciado como empleado de pleno derecho de la empresa. Durante todo el período, en caso de resultados positivos, el empleado es incentivado con todo tipo de bonificaciones y es posible un crecimiento profesional tanto horizontal como vertical.

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lo que nos une
El “Centro Jurídico de Expertos Ruso” (RELC) es una comunidad de los mejores, unidos por un interés común; es la columna vertebral de una nueva formación de personas exitosas, cuyo potencial intelectual y pautas de valores pueden enriquecer y elevar a la sociedad rusa en su conjunto. .

El deseo de adquirir nuevos conocimientos, tecnologías y alturas profesionales, el deseo de ser el mejor en todo y no tener miedo de las dificultades, de desarrollarse y dar a otros un incentivo para desarrollarse: este es el núcleo de las actitudes de vida de un empleado de RECC.

La escala y el nivel de tareas a las que estamos acostumbrados no pueden dejar de atraer a quienes siempre logran más sin detenerse allí, a quienes les gusta involucrarse en algo global y grandioso. A menudo nuestros proyectos se refieren a reformas de industrias enteras, y las personas que participan en estos proyectos se sienten orgullosas al darse cuenta de que han hecho su contribución, han puesto esfuerzo y conocimiento para garantizar que se produzcan cambios positivos en la economía del país y, por lo tanto, en la vida de millones de personas. !

¿Para quién trabajamos?
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Nuestros servicios son utilizados por poderosas industrias de alta tecnología y las mayores empresas estatales y privadas, que aportan la mayor parte del PIB del país. Se trata de líderes en sus industrias que han alcanzado altos puestos gracias al desarrollo constante, aumentando la eficiencia productiva y de gestión, introduciendo nuevas tecnologías, cuidando el nivel profesional y el bienestar de sus empleados.

Intentamos no sólo satisfacer las altas exigencias de nuestros clientes y contribuir a las transformaciones que implementan, sino también mirar un poco hacia el futuro, ofreciendo soluciones únicas, desarrollando nuevos métodos y tecnologías para aumentar la eficiencia y rentabilidad de sus negocios.

Nuestra gente
Los empleados de REPC son auténticos profesionales que trabajan por el éxito de sus clientes, que es la clave de su propio éxito, en condiciones de competencia justa, lo que les permite estar legítimamente orgullosos de su impecable reputación.

En su política de personal, a la hora de formar y desarrollar un equipo, REPC combina dos enfoques: siempre damos la bienvenida a nuevas personas e invitamos a profesionales del mercado de auditoría y consultoría, al mismo tiempo tratamos de educar y capacitar al personal dentro de la empresa, creando buenas condiciones. para jóvenes especialistas para el crecimiento profesional. ¡Estamos orgullosos de las fantásticas historias de éxito de nuestros profesionales!

La atmósfera especial de cooperación y asistencia mutua que crea nuestra gente permite a los recién llegados adaptarse rápidamente y recibir todas las herramientas, tecnologías y conocimientos necesarios para el trabajo. Varias veces al año realizamos eventos como parte de nuestro programa de educación en equipo.

No se debe pensar que REPC crea condiciones de “invernadero” para sus empleados. ¡Hay que ganarse el derecho a ser líder! Para hacer esto, debe esforzarse por lograr más, mostrar mejores resultados, pensar en grande, tener ganas de aprender y desarrollarse con la empresa.

La reducción de las demandas del mercado en cuanto al volumen de trabajo y servicios está obligando a las empresas a buscar formas de reducir costos, incluso reduciendo su fuerza laboral. ¿Cómo debería estructurar su trabajo RR.HH. en tales condiciones? La elección de la estrategia depende en gran medida del grado de influencia de la crisis en la situación financiera de la organización.

Precisamente ayer hablábamos de escasez de personal, de desarrollar políticas de remuneración competitivas y de buscar enfoques individuales para motivar al personal. Hoy en día, la situación en el mercado laboral ha cambiado drásticamente a favor del empleador, pero estamos limitados por las exigencias de ahorros presupuestarios más estrictos, incluidos los costos laborales. Muchas empresas han congelado la contratación de nuevos empleados, han recortado al mínimo los presupuestos de formación, han reducido y siguen reduciendo las bonificaciones y están recortando personal...

No existen reglas generales sobre cómo gestionar el personal durante una crisis. Cuando se trabaja con personas, nunca se puede decir: “¡Conozco una receta universal (tengo una “pastilla”)!” Cada organización es una “individualidad única”, como cualquier organismo vivo. Sin embargo, existen recomendaciones generales que ayudarán al gerente de recursos humanos a afrontar eficazmente el trabajo en condiciones de cambios repentinos.

Una crisis no es una tragedia, sino un curso normal de las cosas en el desarrollo de cualquier sistema, incluido el empresarial. Tradicionalmente, en la teoría de la gestión, se distinguen cuatro etapas principales en el desarrollo de una organización: formación - crecimiento intensivo - estabilización - recesión/crisis - muerte/nueva ronda de desarrollo en condiciones cambiadas ( ver figura 1). En nuestro país, un error típico de un equipo directivo es subestimar la necesidad de: 1) construir sistemas de gestión de personal, 2) formular principios corporativos para trabajar con personas, 3) formalizar procesos comerciales y 4) trabajar de manera competente con la documentación del personal. Los errores y deficiencias acumulados durante períodos relativamente prósperos pueden conducir al desastre en una situación de crisis.

El concepto de “gestión de crisis” apareció hace relativamente poco tiempo. Desafortunadamente, en los últimos meses, muchos directivos han tenido que dominarlo urgentemente desde su propia experiencia. Los gerentes entienden que para que una organización sobreviva, se requiere un nuevo tipo de gestión y nuevos especialistas que puedan combinar las habilidades de desarrolladores, vendedores y tecnólogos. Y el equipo en este momento necesita un estilo diferente de relaciones: orientado al líder.

Principal objetivo gestión de crisis - restauración de la controlabilidad de la organización.(la capacidad de tomar e implementar rápidamente decisiones de gestión y resolver eficazmente los problemas identificados). Usado métodos- directiva y presentación de informes (con estricto control de desempeño). Herramienta- plan de acción (que indica resultados intermedios y plazos para lograr indicadores de desempeño estables).

El gestor de crisis debe encontrar respuestas a las preguntas: ¿qué hacer? Y ¿cómo hacerlo? Estos últimos están precisamente asociados a un cambio en el método de gestión. Al mismo tiempo, cambiar la estructura organizativa no debería convertirse en un fin en sí mismo: como resultado de una reducción mecánica en el número de departamentos, la eficiencia "por sí sola" no aumentará. Cambios necesarios en forma de hacer negocios, lo que, por supuesto, puede conducir a cambios estructurales, pero no al revés.

Para sobrevivir, y más aún para continuar desarrollándose en una situación de crisis, una empresa necesita movilizar todos los recursos disponibles, principalmente humanos. Durante este período, la importancia del trabajo con el personal aumenta muchas veces, ya que su efectividad incide directamente en la sostenibilidad del negocio. Las principales tareas del servicio de RR.HH. incluyen:

• diagnóstico de recursos humanos;
• participación en el desarrollo de una estrategia de reorganización empresarial;
• desarrollar programas de recursos humanos que apoyen la nueva estrategia corporativa;
• aumentar la productividad laboral;
• Reducción de personal;
• la resolución de conflictos.

En este caso, se debe prestar especial atención a un enfoque sistemático, un estricto control de la eficiencia y la optimización (costos mínimos con máxima eficiencia) de todos los costos. El famoso filósofo del siglo XVII Francis Bacon señaló: “Elegir el tiempo es ahorrar tiempo, y lo que se hace fuera de tiempo se hace en vano”. Desde hace 400 años esta máxima no ha quedado obsoleta.

El primer paso para superar la crisis tal vez debería ser reconocimiento de problemas: en la nueva situación, el desarrollo empresarial se ha ralentizado, por lo que no se esperan éxitos fáciles ni superbeneficios en un futuro próximo.

Habiendo reconocido el impacto de las dificultades asociadas con la crisis, se debe dar el siguiente paso: repensar sus metas y objetivos. Ahora es el momento adecuado para:

• dominar nuevas tecnologías de gestión que ayudarán a que los procesos comerciales sean más transparentes y menos costosos;
• renovación cualitativa del equipo con nuevos empleados altamente profesionales;
• mejorar los sistemas de evaluación y motivación del personal

¿Es posible trabajar eficazmente en tales condiciones? Por supuesto que sí. Es en tiempos de crisis cuando un especialista en RR.HH. puede lograr un mayor desempeño:

• rendimiento de los empleados;
• su nivel general de calificaciones;
• reformar la cultura corporativa en la forma deseada por el propietario;
• mejorar el trabajo con la reserva de personal;
• aumentar la motivación de las personas;
• mejorar el atractivo de la empresa como empleador.

Una estrategia de recursos humanos anticrisis ayudará a sacar a una empresa del estancamiento si se correlaciona con la situación económica general del país y el potencial de la empresa. El contenido específico de la estrategia, por supuesto, depende del tamaño de la empresa (pequeña, mediana o grande empresa), el tipo de actividad y el momento oportuno de su implementación. En su forma más general, la estrategia de recursos humanos anticrisis incluye las siguientes áreas:
análisis de potencial laboral;

• análisis detallado de las necesidades de personal (basado en los indicadores de desempeño actuales de la empresa en su conjunto) y planificación de la plantilla;
• monitorear la efectividad de las actividades;
• optimización de procesos comerciales;
• gestión de movimientos de personal;
• realización de las habilidades profesionales y creativas de los empleados;
• evaluación objetiva de los resultados del desempeño;
• revisión del sistema retributivo y del sistema de motivación.

Para el período planificado, todas las áreas de trabajo con el personal deben ser revisadas y coordinadas con las nuevas metas y objetivos de la empresa:

• selección, contratación y adaptación (modificación del plan de acción y documentación);
• métodos de evaluación y certificación;
• dotación de personal, gestión de registros de personal;
• capacitación y desarrollo (destacando actividades urgentes);
• trabajar con reserva de personal;
• sistemas de comunicaciones internas (desarrollo de procedimientos de movilización);
• promoción de personal;
• sistemas de motivación material y no material (adaptación a nuevas condiciones);
• aprovechamiento máximo (o creación, si aún no existían) de canales de comunicación interna;
• apoyo a la cultura corporativa.

Sobre la base de la estrategia de recursos humanos anticrisis adoptada por la dirección, se están revisando las políticas locales de recursos humanos de la empresa. La política de recursos humanos es un sistema de principios y normas sobre determinados aspectos de la actividad (remuneración, comunicación, promoción profesional, etc.), que permite orientar las acciones de los empleados hacia la implementación de la estrategia corporativa. Las políticas de recursos humanos son efectivas cuando todos los empleados conocen bien los principios y normas básicos que contienen (debidamente formalizados, descritos y consagrados en las regulaciones corporativas).

La primera tarea de una empresa en una situación de crisis es reducir costes, incluidos los de personal. Al mismo tiempo, es necesario adoptar un enfoque equilibrado y racional a la hora de elegir candidatos para el despido, discutir la reducción del tamaño y el procedimiento para pagar pagos y prestaciones adicionales, reducir los beneficios adicionales (almuerzos gratuitos, atención médica, etc.). Sin embargo, no debemos olvidar que sólo las personas pueden salvar un negocio en tiempos difíciles. Si los empleados no piensan en cumplir con sus deberes oficiales, sino en encontrar un nuevo trabajo, se producirá una disminución catastrófica de la motivación. En este caso, la causa de la muerte de la empresa no serán las dificultades económicas, sino una política de gestión incompetente.

Ahora casi todas las organizaciones están revisando sus niveles de personal: identificando a los empleados que no son particularmente necesarios en las condiciones actuales y también tratando de redistribuir la funcionalidad entre los empleados restantes para utilizarlos de la manera más eficiente posible. Las reducciones también afectaron al propio personal de RR.HH. Pero incluso si la situación en la empresa es tan desfavorable que no hay otra salida que los despidos masivos de personas, es importante llevar a cabo los despidos "humanamente", con un daño mínimo a las personas (tanto a los despedidos como a los que quedan, en para mantener su fidelidad) y la imagen de la empresa como empleador.

Durante este período, es más importante que nunca fortalecer el conocimiento mutuo y la interacción entre las principales áreas de negocio, los departamentos estructurales y funcionales individuales (finanzas, producción, gestión de personal, TI, marketing, ventas, etc.). Para lograrlo, se deben aprovechar todas las posibilidades: medios corporativos, reuniones personales entre la dirección y el personal, boletines electrónicos, sitios web corporativos, llamamientos de los altos directivos, etc. Un error de cálculo típico es la información insuficiente para las personas (o información no dirigida que no llega a sus destinatarios). “consumidores”). El equipo debe saber cuál es la esencia del programa anticrisis, por qué se ha cambiado el sistema de remuneración, qué medidas se prevé tomar en un futuro próximo y qué se requiere exactamente de cada persona en el lugar de trabajo. La información oportuna no sólo aumenta la confianza de los empleados en las acciones de la gerencia, sino que también facilita la toma de decisiones impopulares.

Al organizar una comunicación eficaz con los altos directivos y proporcionar a las personas información completa sobre los problemas de la organización, RR.HH. puede hacer que el proceso de despido sea menos doloroso. Los gerentes deben decirles a los empleados:

• cómo afecta exactamente la situación de crisis a la empresa;
• qué riesgos existen para ella;
• qué cambios se planean en un futuro próximo y qué empleados se verán afectados;
• Cómo los empleados pueden ayudar tanto a la empresa como a ellos mismos.

Cualquier empresa se ve obligada a cambiar para sobrevivir en el mercado. Sin embargo, la gente tiende a resistirse a los cambios (especialmente a los que vienen desde arriba). Gestionar el cambio significa gestionar a las personas, mientras que cambiar la forma de pensar de las personas y dirigir su energía al trabajo de una manera nueva es mucho más difícil que reestructurar los procesos comerciales, mejorar la tecnología, reemplazar equipos, etc.

La incertidumbre y el miedo ante la amenaza de despido son factores estresantes extremadamente fuertes para las personas. El silencio en tal situación es una estrategia improductiva; La falta de información veraz provoca la difusión de rumores de pánico, una caída catastrófica de la motivación y del rendimiento de la empresa en su conjunto. Para salir de la crisis, necesitamos soluciones innovadoras y no estándar, mejorando la calidad de los productos y aumentando la atención a los clientes. Pero el estrés hace que las personas se sientan peor, reduce su productividad y bloquea la creatividad. La cuestión no es sólo que una persona no quiere salvar a una empresa que, en tiempos difíciles para el mercado, está a punto de echarlo a la calle; bajo la influencia del estrés, es físicamente incapaz de hacerlo.

Eichar no debe olvidar que, pese a la caída de la actividad empresarial, una de sus principales tareas es mantener un equipo de profesionales altamente cualificados. Para hacer esto, es necesario revisar la descripción de los procesos comerciales principales y auxiliares, reelaborar en detalle los perfiles de trabajo y reestructurar de manera competente las responsabilidades de los empleados restantes. Para hacer esto, es necesario describir las metas y objetivos de las actividades en lugares de trabajo específicos, así como su funcionalidad. Luego, el jefe inmediato del departamento, junto con RR.HH. y los propios empleados, podrán cambiar las responsabilidades laborales de tal manera que no solo completen la cantidad de trabajo requerida con un alto nivel de calidad, sino que también aumenten la eficiencia de el departamento y la empresa en su conjunto.

Es difícil para cualquier líder despedir a su pueblo. Pero si es necesario hacer esto, entonces las decisiones deben tomarse basándose principalmente en los intereses de la empresa en su conjunto, y no en una división separada. La base para tomar decisiones informadas sólo pueden ser datos de una evaluación objetiva del desempeño de los empleados en períodos anteriores. Esto permitirá a la empresa retener a los mejores especialistas. Desafortunadamente, nuestros gerentes a menudo cometen un gran error: toman decisiones de despido de empleados basándose en sus opiniones subjetivas y se esfuerzan a toda costa por mantener a "su" gente en el trabajo, independientemente de sus calificaciones y desempeño. Esta estrategia ayuda a “salvar” las relaciones humanas por un tiempo, pero a largo plazo puede arruinar el negocio. RRHH está obligado a discutir estos problemas con el alto directivo y proponer algoritmos de despido basados ​​en objetivos. evaluación del desempeño de los empleados y un análisis exhaustivo de todos los posibles riesgos para la empresa.

La crisis no sólo destruye sino que también crea nuevas oportunidades. Al actuar de manera proactiva en tiempos difíciles, el gerente de recursos humanos tiene la oportunidad de salir de la “sombra de la vida cotidiana” y convertirse verdaderamente en un socio estratégico del gerente. En base a su conocimiento y experiencia profesional, puede:

• consultor de altos directivos (sugerir cambios organizativos) y empleados (brindar asistencia psicológica, asistencia en caso de despido, etc.);
• “agente de cambio” (presentar iniciativas de reorganización);
• Mediador y moderador en la resolución de conflictos.

A la pregunta "¿qué debería hacer un estratega de recursos humanos durante una crisis?" debes responder: "¡conviértete en un administrador anticrisis!"

En la economía moderna, el principal recurso de una empresa son las personas, por lo que es la gestión de personal la que determina la competitividad de una empresa. Conservar a los mejores empleados y a los mejores equipos directivos es la clave para un mayor desarrollo, porque después de la recesión seguramente habrá un repunte.

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